“DIAGNÓSTICO DE LAS UNIDADES DE RECURSOS HUMANOS DE LOS INSTITUCIONES

PÚBLICAS EN CHILE”

FERNANDO DÍAZ MUJICA8 DE JULIO 2010

II ENCUENTRO NACIONAL DE GESTORES DEL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

LIMA-PERÚ

La Dirección Nacional del Servicio Civil (DNSC) se funda el 2004 apartir de una crisis política.

Durante el año 2004 se puso en marcha el servicio y lasSubdirecciones de Desarrollo de las Personas y Alta DirecciónPública.

A partir de la necesidad de profesionalización de la labor de RR.HH. se desarrolló un diagnóstico de las unidades de RR. HH.

El diagnóstico se lleva a cabo entre octubre de 2005 y febrero de2006 a través de una licitación adjudicada a un consorcio deconsultoras.

El universo del estudio estuvo constituido por 160 InstitucionesPúblicas regidas por el Estatuto Administrativo.

CONTEXTO

III. Por la opción de modernizar las Unidades de RR. HH. através de un Plan de Fortalecimiento.

I. Por la necesidad de conocer los procesos quedesarrollaban las Unidades de RR.HH. de lasInstituciones Públicas.

II. Por la urgencia de contar con una línea base einformación sistematizada que permitiera implementarun apoyo focalizado a las Unidades de RR. HH.

¿POR QUÉ UN DIAGNÓSTICO DE LAS URH?

I. Establecer un Modelo de URH que permita definir yevaluar los estándares deseables de desempeño delos subsistemas de recursos humanos.

II. Elaborar un Diagnóstico de las Unidades de RecursosHumanos (URH) de las entidades públicas porcategoría de institución (tamaño de dotación; tipo deproducto que genera; nivel regional o nacional).

III. Formar una base de datos de cada entidad y de sussubsistemas de gestión de recursos humanos quepermita sustentar las tareas de asesoría requeridas.

OBJETIVOS GENERALES DEL ESTUDIO

CRITERIOS METODOLOGICOS

1. Rol y estatus de las URH dentro de la jerarquía de cadarepartición.

2. Magnitud relativa de los recursos humanos, informáticos,presupuestarios y materiales que cada entidad públicadestina a sus URH.

3. Nivel de profesionalización de las URH.

4. Procesos de gestión de recursos humanos: inexistentes,incipientes y activados.

5. Alcance e intensidad del uso de Tecnologías de Información.

Aspectos centrales que se consideraron en el diagnóstico:

Todo lo anterior en comparación con el nivel idóneo de referencia.

Cuestionario (entrega vía e-mail)

Entrevistas

Panel de Expertos (15 Jefes de RH y 2 Jefes de Servicio)

METODOS Y TECNICAS

Instrumentos de Recolección de Datos:

Universo: 160 Instituciones Públicas

Jefes de RR.HH.

PRODUCTOS ESPERADOS

Base de datos con el diagnóstico de las unidades

de RR.HH.

Fortalezas, debilidades y necesidades de apoyo crítico.

Componentes y elementos de una URH: guía del diagnóstico.

Sistema informático con antecedentes del diagnóstico, que permita laactualización de datos por parte del Servicio Civil.

Diagnóstico de las unidades de RR.HH.

¿Qué modelo de unidad de RR.HH.?

RECURSOS

MODELO DE UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS

SUBSISTEMASDE RRHH

RESULTADOS

POSICION E INFLUENCIA

DIRECCION

MODELO DE UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS

Dotación de la URH

Recursos Tecnológicos

Infraestructura

Presupuesto

RECURSOSPOSICION E INFLUENCIA

Posición Jerárquica de la URH

Perfil del directivo

Prevención de Riesgos

Planificación de RRHH

Capacitación y Formación

Gestión del Desempeño

Remuneraciones

Administración del Personal

SUBSISTEMAS DE RRHH

Ciclo de Vida Laboral

RESULTADOSDIRECCION

Influencia de la URH

Comunicaciones Internas y Relaciones Laborales

Bienestar del Personal

+ +

INDICE DE DESARROLLO

DE LA URH

NIVEL OPTIMO

INEXISTENCIANIV

EL D

E D

ESAR

RO

LLO

JERARQUIA

MEDICION DEL NIVEL DE DESARROLLO DE LA URH

MODELO METODOLOGICO

NIVEL OPTIMO

INEXISTENCIA

RECURSOS

NIV

EL D

E D

ESAR

RO

LLO

JERARQUIA

SUBSISTEMASDE RRHH

NIVEL OPTIMO

INEXISTENCIANIV

EL D

E D

ESAR

RO

LLO

JERARQUIA

POSICION E INFLUENCIA

EFICIENCIA/EFICACIA

TRANSPARENCIA

ADAPTABILIDAD

FACTOR DE IMPORTANCIA

FACTOR DE IMPORTANCIA

FACTOR DE IMPORTANCIA

ENFOQUE DE ANÁLISIS

PROCESOS PERSONAS

LARGO PLAZO / ESTRATEGICO

CORTO PLAZO / OPERATIVO

ADMINISTRAR

PROCESOS

ADMINISTRAR

PERSONAS

ATENCIÓN CENTRADA EN CORTO PLAZO/OPERATIVO

ATENCIÓN CENTRADA EN LARGO PLAZO/ESTRATEGICO

AGENTE DE CAMBIO

SOCIO ESTRATEGICO

EXPERTO ADMINISTRATIVO

ADALID DE LOSEMPLEADOS

Estrategia del Estado

Operativo Institucional

Procesos humanos creadores de valor

Procesos administrativos:

control/remuneraciónPersonas con necesidades

Personas y organización con

competencias

ROL DE LA UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS

Ulrich (2003)

INCREMENTAR EL VALOR PÚBLICO

Mirada hacia arriba¿El programa tiene el respaldo

político y social necesario?

Mirada hacia afuera¿El programa responde a problemas valiosos para

alguien?

Mirada hacia adentro¿Tenemos capacidad

organizativa para implementarlo?

Moore (1995)

Gestión política:Obtención de recursos y autoridad mediante negociación con entorno autorizante

Gestión organizativa:Gestión de estructuras, sistemas y procesos operativos

Gestión programática:Establecimiento de políticas, programas y proyectos

Diseño Estratégico

CONCLUSIONES

La prioridad respecto al desarrollo de estas unidades fueasegurar que la gran mayoría de ellas reduzca susbrechas y alcance el nivel idóneo requerido.

Necesidad de generar una red de apoyo, vinculación ysinergia entre las URH con la finalidad de compartirinformación y colaborar en su fortalecimiento.

Identificación de mejores prácticas, conocimiento críticoy de recursos susceptibles de ser compartidos, quepudieran acelerar los procesos de mejora y avance.

1. La mayoría de las URH presentaron niveles de desarrollo inferiores al nivel idóneo establecido.

Expertos coincidieron en la necesidad de transitar haciaun rol más estratégico, lo que implica una mayorcomprensión y alineación con el “giro del negocio” de lainstitución por parte de quienes se desempeñan en lasUnidades.

Los directivos de estas unidades poseían trayectoria enla función pública y manejan los códigos y lenguaje delEstado. La formación específica en el área de recursoshumanos se constituyó, en una necesidad y oportunidadde mejora.

CONCLUSIONES

2. Los roles de la mayoría de las URH estaban centrados en procesos administrativos y operativos.

Le siguió la Posición e Influencia de la URH, que presentó una leve brecharespecto al nivel idóneo. En tercer lugar, y como principal ámbito demejora, apareció el Subsistemas de RRHH el más complejo y de mayor pesoen el modelo, con la brecha global más significativa respecto del nivelidóneo.

CONCLUSIONES

3. El Componente de Recursos de la URH es el que presentó los mejores niveles de desarrollo.

4. Se constató falta de interacción y sinergia entre los Subsistemas de RRHH.

En particular, Ciclo de Vida Laboral, Capacitación y Formación, Gestión delDesempeño y Comunicaciones Internas. Se asumió que los resultados de laEvaluación de Desempeño deberían ser insumo para Capacitación.

El proceso de evaluación del desempeño no logra facilitar la Gestión delDesempeño. Se necesita contar con procesos de evaluación integrales, ycentrados en la mejora del desempeño a través de la retroalimentaciónefectiva, medición de brechas, y compromisos de desempeño.

Pero el tema no forma parte de las atribuciones de la URH y tampoco hayen las instituciones otra Unidad a cargo de gestionar las comunicaciones.En el caso de los servicios que tienen más desarrollo en Tecnologías deInformación, se descansa en la Intranet del servicio como medio decomunicación, pero no se reporta una gestión estratégica que facilite laarticulación institucional.

CONCLUSIONES

Se cuenta con perfiles de cargos por competencias pero es poco lo quese los utilizaba para gestionar, no siendo integrados a los otrossubsistemas de gestión de personas.

6. Se constató bajo desarrollo de la Planificación de RRHH.

5. Apareció como relevante el Subsistema Comunicaciones Internas en la conformación del clima interno del servicio.

La convicción del jefe superior del servicio respecto del rol estratégicoque debía jugar la unidad en el desempeño del servicio era central. Lagestión política de la jefatura se vuelve fundamental para colocar lostemas de desarrollo de personas entre los objetivos centrales de laInstitución.

CONCLUSIONES

7. El desempeño exitoso de las URH incidía en el posicionamiento de la jefatura de estas Unidades y el lugar que la misma ocupaba en la

jerarquía institucional.

Entre éstas, las habilidades para comunicarse, negociar e instalar unavisión estratégica de la gestión de personas en sintonía con el giroprincipal del servicio. Asimismo, la capacidad de generar accionesinnovadoras tendientes al logro de un salto cualitativo en la gestión desus URH.

8. Dentro del perfil del Jefe de Recursos Humanos se debiera considerar las competencias para impactar en el mejoramiento de

algunos subsistemas.

Resultado: falta de continuidad y cambio en las prioridades, con unimpacto que ha afectado negativamente en el desempeño de la gestión derecursos humanos.

CONCLUSIONES

Se evidenció que jefes de servicios no tenían objetivos estratégicosdirectamente asociados a RRHH, que mantenían distancia con el jefe dela URH, y que no los incorporaban a las instancias formales de toma dedecisiones.

Los jefes de servicios que demostraron un compromiso activo y eficienteen la promoción y desarrollo de las personas, incorporaban entre losobjetivos estratégicos de la institución, metas específicas en el terrenode la Gestión de Recursos Humanos.

10. El actuar de los Directivos impactaba en el desarrollo de las URH.

9. Existía escaso nivel de interacción entre las unidades de RR.HH. y que la rotación de Directivos, dificultaba el desempeño de su gestión.

1. Hacerlas parte del proceso2. Incentivar la innovación3. Invertir en capacitación a sus jefaturas4. Crear una red de apoyo5. Cada URH debe observar sus brechas respecto

del nivel idóneo y proponer mejoras6. Establecer agenda de trabajo en terreno7. Fortalecer el sistema de concursos

¿Y LUEGO DEL DIAGNÓSTICO QUÉ?

Llevar a la práctica la convicción respecto que las URH son la columna vertebral de un cambio a largo plazo del

sistema de recursos humanos en el sector público:

BIBLIOGRAFÍA

1. Dirección Nacional del Servicio Civil Chile (2006). Diagnóstico delas Unidades de Recursos Humanos de los Servicios Públicos. InformeEjecutivo.

3. Longo, Francisco (2004). Mérito y flexibilidad. La gestión de laspersonas en las organizaciones del sector público. Madrid. PaidósEmpresa.

3. Ulrich, D. (2003). Recursos Humanos Champions. ¿Cómo puedenlos Recursos Humanos crear valor y producir resultados? BuenosAires. Ediciones Granica.

4. Moore, M. (1995). Gestión Estratégica y creación de valor en elsector público. Buenos Aires. Paidós.