modelo de modernizacion basada en el diagnostico de …
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MODELO DE MODERNIZACION BASADA EN EL DIAGNOSTICO DE MMGO PARA
HERGO
RESPONSABLE ACADÉMICO
NELSON ANTONIO MORENO
RESPONSABLE DEL PROYECTO
TATIANA NAFFAH RODRÍGUEZ
UNIVERSIDAD EAN
FACULTAD DE ADMINISTRACION, FINANZAS Y CIENCIAS ECONOMICAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D. C.
2012
2
TABLA DE CONTENIDO
CONTENIDO DE TABLAS ............................................................................................... 7
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................... 8
PARTE I ............................................................................................................................. 9
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 9
1. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA ...................................................................... 10
1.1. PROBLEMÁTICA ........................................................................................................ 10
1.2. SITUACIÓN DESEADA .............................................................................................. 12
2. OBJETIVOS .............................................................................................................. 12
2.1. OBJETIVOS GENERALES ......................................................................................... 12
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................... 13
3. MARCO DE REFERENCIA ..................................................................................... 13
3.1. CONTEXTO GENERAL ....................................................................................... 13
3.2. ANALISIS DEL SECTOR ..................................................................................... 17
3.3. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ...................................................................... 21
3.3.1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ...................................................................... 21
3.3.2. PRODUCTOS DE LA EMPRESA ............................................................................ 22
PARTE II .......................................................................................................................... 23
4. MARCO METODOLOGICO ..................................................................................... 23
4.1. MODELO DE MODERNIZACION PARA LA GESTION DE LAS
ORGANIZACIONES (MMGO) ........................................................................................ 24
4.1.1. COMPONENTES DE LA MATRIZ MMGO. ............................................................... 25
4.2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO. ............................................................ 25
4.2.1. BALANCED SCORE CARD .................................................................................... 25
4.3. CULTURA ORGANIZACIONAL. ......................................................................... 27
4.3.1. GREAT PLACE TO WORK ..................................................................................... 27
4.4. ANALISIS DE OFERTA Y DEMANDA ................................................................ 29
4.4.1. MARKETING MIX ..................................................................................................... 29
5. RECOLECCIÓN Y COMPILACIÓN DE DATOS .................................................... 30
3
5.1. RECOLECCIÓN DE DATOS ...................................................................................... 30
5.2. INFORME INTEGRAL .......................................................................................... 31
5.2.1. FORTALEZAS .......................................................................................................... 34
5.2.2. OPORTUNIDADES DE MEJORA ........................................................................... 35
5.2.3. RECOMENDACIONES ............................................................................................ 36 5.2.3.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO: ............................................................................36 5.2.3.2. CULTURA Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................37 5.2.3.3. GESTIÓN DE MERCADEO ..................................................................................................37
PARTE III ......................................................................................................................... 39
6. DISEÑO DEL PLAN DE MEJORMIENTO. ............................................................. 39
6.2. DOFA .............................................................................................................................................40
6.3. ESTRATEGIA DE FINALIDADES .............................................................................. 41 6.3.1. MISION ......................................................................................................................................41 6.3.2. VISION .......................................................................................................................................41
6.4. VALORES CORPORATIVOS ..................................................................................... 42
6.5. LINEA DE NEGOCIO .................................................................................................. 42
6.6. CADENA DE VALOR .................................................................................................. 43
6.7. MAPA ESTRATEGICO ............................................................................................... 45
6.8. CUADRO DE MANDO INTEGRAL ...................................................................... 47
6.8.1. PERSPECTIVA FINANCIERA ................................................................................. 47
6.8.2. PERSPETIVA CLIENTES ........................................................................................ 49
6.8.3. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS ......................................................... 51
6.8.4. PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO ............................................... 53
6.9. CONCLUSIONES .................................................................................................. 54
7. PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LA GESTIÓN DE MERCADEO. ................. 56
7.1. ANALISIS DE OFERTA Y DEMANDA ................................................................ 56
7.1.1. ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER ............................................. 56
7.2. ANALISIS DE LAS “4PS” DEL MARKETING ................................................... 61
7.3. ANALISIS DE LA COMPETENCIA ..................................................................... 65
7.3.1. TECNOEMBALAJES LTDA .................................................................................... 65
7.3.2. PRODUCTOS DE TECNOEMBALAJES LTDA...................................................... 67
7.3.3. MAQUITEC ANDINA S.A. ....................................................................................... 67
4
7.3.4. PRODUCTOS DE MAQUITEC ANDINA S.A. ......................................................... 69
7.3.5. INDUSTRIAS OVELMA ........................................................................................... 69
7.3.6. PRODUCTOS DE INDUSTRIAS OVELMA ............................................................. 71
7.4. PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO .................................................................. 72
7.5. ANALISIS DE LA DEMANDA .............................................................................. 73
7.5.1. ALGUNOS DE LOS CLIENTES DE LA EMPRESA ............................................... 73
7.6. PARTICIPACIÓN DE CLIENTES DE HERGO.................................................... 75
7.7. FRECUENCIA DE COMPRA DE CLIENTES HERGO ....................................... 76
7.8. ESTRATIFICACIÓN .............................................................................................. 77
7.9. CANTIDAD DE PEDIDOS POR CLIENTE .......................................................... 78
7.10. CRECIMIENTO EN VENTAS DE HERGO. ....................................................... 78
7.10.1. CRECIMIENTO EN VENTAS DE LA COMPETENCIA (OVELMA) Y DE LA
INDUSTRIA ............................................................................................................................ 79
7.11. CONCLUSIONES ................................................................................................ 80
7.12. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE GESTIÓN DE MERCADEO ........... 84
7.12.1. INVESTIGACIÓN DE MERCADO EN CHILE, PARA APROPIARSE DE
UNA PARTE DE ESTE NUEVO SEGMENTO DE MERCADO. .................................. 84
7.12.2. FORTALECIMIENTO DE LAS EXPORTACIONES A ECUADOR. .............. 88
7.12.3. ESTABLECER ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN CON LOS
CLIENTES POTENCIALES PARA SU FIDELIZACIÓN. ............................................. 88
7.12.4. AUMENTAR EL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS DE HERGO.................. 89
8. PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LA CULTURA ORGANIZACIONAL ........... 89
8.1. IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN UNA PYME ......................... 89
8.2. ANALISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA PRIMERA IMPRESIÓN EN
HERGO .................................................................................................................................. 94
8.3. ANALISIS DE CLIMA ORGANIZACIONAL BASADO EN LA ENCUESTA GREAT
PLACE TO WORK. ............................................................................................................... 96
8.4. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO ................................................................. 100
8.4.1. REALIZAR APROXIMADAMENTE 2 CAPACITACIONES EN EL AÑO PARA
LOS EMPLEADOS. ............................................................................................................. 100
8.4.2. REALIZAR 2 ACTIVIDADES EXTRA LABORALES MENSUALES. ................. 101
5
8.4.3. MOTIVACIÓN Y RECONOCIMIENTO POR LOGROS E INCENTIVOS POR
ALCANCE DE METAS. ....................................................................................................... 101
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................... 102
9.1. CONCLUSIONES ...................................................................................................... 102
9.2. RECOMENDACIONES ............................................................................................. 103
ANEXOS ........................................................................................................................ 104
ANEXO 1: DEFINICION DE LA SIGLA CUCI .................................................................... 104
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................. 105
6
CONTENIDO DE GRAFICAS
GRÁFICA 1: AREAS DE INTERVENCIÓN ....................................................................................................11
GRÁFICA 2: PARQUE EMPRESARIAL EN COLOMBIA .............................................................................15
GRÁFICA 3: SECTORES DE LAS PYMES EN COLOMBIA ........................................................................15
GRÁFICA 4: DISTRIBUCIÓN DE LAS PYMES POR CIUDADES ...............................................................16
GRÁFICA 5: VALORES ABSOLUTOS TOTAL INDUSTRIA METALMECANICA NACIONAL .................18 GRÁFICA 6: RENTABILIDAD SOBRE VENTAS Y RENTABILIDAD OPERATIVA DEL SECTOR
METALMECANICO .................................................................................................................................19
GRÁFICA 7: ESTRUCTURA SIMPLIFICADA DE LA INDUSTRIA METALMECANICA ............................20
GRÁFICA 8: BALANCED SCORECARD .......................................................................................................27
GRÁFICA 9: GREAT PLACE TO WORK. ......................................................................................................28
GRÁFICA 10: MARKETING MIX ....................................................................................................................30
GRÁFICA 11: INFORME INTEGRAL .............................................................................................................31
GRÁFICA 12: CADENA DE VALOR...............................................................................................................44
GRÁFICA 13: MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER.............................................................56
GRÁFICA 14: PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO. ...................................................................................72
GRÁFICA 15: PRINCIPALES CLIENTES DE HERGO ................................................................................76
GRÁFICA 16: IMPORTACIONES DE CHILE CLASIFICADAS DE ACUERDO CON LA CUCI. ...............85
GRÁFICA 17: IMPORTACIONES DE CHILE CLASIFICADAS DE ACUERDO CON EL CIIU ..................86
GRÁFICA 18: IMPORTACIONES DE CHILE CLASIFICADAS POR PAIS DE ORIGEN ..........................87
GRÁFICA 19: RESULTADOS DE UN BUEN CLIMA LABORAL. .................... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
GRÁFICA 20: CALIDAD DE TRABAJO. ........................................................................................................92
GRÁFICA 21: INVERSION DE LAS EMPRESAS EN RECURSOS HUMANOS A NIVEL MUNDIAL ......93
GRÁFICA 22: ¿QUE QUIEREN LOS EMPLEADOS DE LAS EMPRESAS? ..............................................94
GRÁFICA 23: MODELO DEL GREAT PLACE TO WORK .........................................................................96
GRÁFICA 24: ENCUESTA GREAT PLACE TO WORK TRUST INDEX .....................................................98
GRÁFICA 25: CAMARADERÍA DE HERGO ............................................................................................... 100
GRÁFICA 26: ORGULLO DE HERGO ......................................................................................................... 100
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CONTENIDO DE TABLAS
TABLA 1: METODOLOGÍAS PARA LA SITUACIÓN DESEADA. ...............................................................23
TABLA 2: DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL............................................................................................32
TABLA 3: OPORTUNIDADES DE MEJORA. ................................................................................................36
TABLA 4: CLASIFICACIÓN EN ESTADIOS. .................................................................................................38
TABLA 5: TECNOEMBALAJES LTDA ...........................................................................................................66
TABLA 6: MAQUITEC ANDINA S.A. ..............................................................................................................68
TABLA 7: INDUSTRIAS OLVELMA ...............................................................................................................70
TABLA 8: FRECUENCIA DE COMPRA .........................................................................................................77
TABLA 9: ESTRATIFICACIÓN DE CLIENTES. ............................................................................................77
TABLA 10: VENTAS DE HERGO. ..................................................................................................................78
TABLA 11: CRECIMIENTO EN VENTAS DE OVELMA ...............................................................................79
TABLA 12: CRECIMIENTO EN VENTAS DE LA INDUSTRIA. ....................................................................79
8
RESUMEN EJECUTIVO
En el siguiente trabajo de Grado se implementará el modelo de modernización de gestión
organizacional – MMGO. A la empresa HERGO perteneciente al sector de industria
metalmecánica, la cual se enfoca en la fabricación de maquinaria especializada para
empaques, envases y embalaje de todo tipo de productos.
El desarrollo de este trabajo de grado se basa en identificar y evaluar las partes críticas de la
empresa en cuestión y así mismo plantear soluciones bien estructuradas, rápidas y efectivas;
analizando constantemente las debilidades y finalmente brindarle un mejoramiento en todas
las áreas de la empresa; dando así un resultado más optimo. Además se plantea la
posibilidad de estructurar la empresa de manera que se creen nuevas estrategias que hagan
de la empresa, una empresa exitosa.
En la primer parte se presenta la descripción de la empresa HERGO; dando lugar a su
posición frente al sector y la competencia. En la segunda parte se aplica el modelo MMGO,
desarrollando un análisis de los resultados obtenidos, en donde se muestra el desarrollo,
análisis y recomendaciones de la Matriz MMGO.
Finalmente se propone la ruta de cambio enfocada a fortalecer las áreas de: Mercadeo,
Direccionamiento estratégico y Cultura Organizacional. Seguido de ello se presenta la
identificación del problema, en donde se hace referencia a las partes más críticas con la
calificación más baja; las cuales son los componentes anteriormente nombrados. Después
de esto se identificaran los objetivos generales y específicos de realizar la matriz en la
empresa con el fin de presentar los logros a través del proceso realizado; después de ello se
evidencia la metodología que se va a implementar para combatir las fallas que está
presentando según el diagnostico evidenciado en HERGO; allí se describen cada una de las
herramientas en las cuales se va a basar la estrategia de ruta de mejoramiento; tales como
Balanced ScoreCard, Great Place to Work y Modelo de Oferta y Demanda.
Más que nada es necesario que la empresa implemente estas estrategias para tener una
ventaja competitiva y una mejor participación en el mercado; el objetivo de que la empresa
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utilice esta metodología es reconocer la situación actual para tomar alerta temprana de las
áreas críticas que presenta y evidenciar resultados óptimos y eficaces.
PARTE I
INTRODUCCIÓN
En primera estancia, se me ha dado el beneficio y la oportunidad de realizar el modelo
MMGO (Modelo de Modernización para la gestión organizacional) en la empresa HERGO, la
cual es una empresa que se dedica a la fabricación de maquinaria especializada para
empaque, envase y embalaje de todo tipo de productos; el desarrollo de este diagnostico se
presenta cuando la empresa me abre las puertas para poder recopilar datos e información
histórica y actual para hacer una relación entre el pasado y el futuro e identificar la situación
actual de la empresa; y así proponer nuevas y eficaces estrategias para enfrentar las
principales problemáticas de la empresa en cuestión.
El objetivo de este estudio es que HERGO, sea una empresa más rentable, eficaz en sus
procesos internos y eficaces con los grupos externos de la empresa.
Según el resultado final del modelo MMGO, se muestran ciertas falencias que se deben
saber tratar y analizar para así combatirlas con un plan de acción efectivo en donde se traten
las más bajas calificaciones, como; Direccionamiento Estratégico, Estructura y Cultura
organizacional y finalmente unas pequeñas mejoras en Gestión de Mercadeo.
En el transcurso de la investigación y análisis del diagnóstico de la matriz, se identificaron
múltiples conceptos, los cuales se lograron abarcar de manera uniforme arrojando como
resultados diferentes propuestas de organización para suplir la necesidad de la empresa, la
cual es mejorar a corto, mediano y largo plazo y crecer de forma que sea una de las
empresas líderes en el sector, generando la oportunidad de asociarse con diferentes
empresas para aumentar su nivel de crecimiento.
Finalmente el objetivo principal de este modelo de mejoramiento es direccionar a la empresa
por el camino del éxito, integrando las diferentes estrategias para lograr alcanzar una
10
ventaja competitiva con los grupos internos y los grupos externos de la empresa en
cuestión.
1. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA
1.1. PROBLEMÁTICA
HERGO, es una empresa dedicada a la fabricación de maquinaria especializada para
empaque, envase y embalaje de todo tipo de productos, llevan aproximadamente 49 años en
esta industria y se evidencia que cada vez se expanden más, logrando exportaciones a
países con economías muy importantes como lo es EE.UU, Venezuela, Ecuador y Perú, en
donde han tenido gran participación y acogida; no solo han tenido éxito en estas áreas, si no
también han tenido falencias en aspectos importantes de la empresa, a los cuales no se les
ha establecido un plan de acción que combata estas grandes problemáticas para tener un
mejor desarrollo a nivel interno y a nivel externo; estableciendo estrategias que fortalezcan a
la empresa en todo sentido.
Por obvias razones la empresa de hoy en día busca expandirse de manera que crezcan sus
clientes, su nivel de ventas, su reconocimiento y su posicionamiento, para brindar así bienes
finales de excelente calidad y así sus principales clientes reconozcan que es una empresa
dedicada a brindar el mejor servicio con el mejor producto.
La empresa cada día está buscando acoger mas regiones a nivel nacional e internacional,
con el objetivo de que la empresa obtenga una mayor participación en otras partes del país,
pero lo que la empresa no está implementando son verdaderas estrategias que hagan que
cumpla sus compromisos u objetivos trazados por la organización. La empresa no ha
ejecutado estrategias de integración en donde se involucre con los proveedores,
competidores, distribuidores y finalmente los clientes, lo que hace que no se puedan tomar
decisiones acertadas y congruentes con las metas propuestas por HERGO.
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Los principales aspectos a trabajar son:
Direccionamiento Estratégico; ya que no tienen establecido un plan de acción que
permita gestionar las estrategias desarrolladas y por desarrollar mediante indicadores
de planeación, para evidenciar un buen desarrollo dentro y fuera de la empresa.
Cultura Organizacional; ya que la empresa no está involucrando de manera formal a
los empleados en proyectos y actividades laborales y las decisiones son solo
tomadas por la gerente. Aparte de ello la empresa se encuentra en un nivel bajo en
cuanto a desarrollo y reconocimiento por el cumplimiento de los objetivos.
Gestión de Mercadeo; ya que la empresa no está implementando estrategias en
donde se adelanten a las necesidades de los clientes, proyectando una oferta y
demanda.
GRÁFICA 1: AREAS DE INTERVENCIÓN
(Propia.)
MMGO
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
CULTURA ORGANIZACIONAL
GESTION DE MERCADEO
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1.2. SITUACIÓN DESEADA
Después de analizar e identificar cada uno de los aspectos críticos actuales de la
compañía; la situación deseada sería la siguiente:
Incrementar los ingresos por medio de un crecimiento en ventas con productos
innovadores y con altos estándares de calidad; fortaleciendo y multiplicando las
mejoras de los productos actuales y nuevos.
Fortalecer la cultura y estructura organizacional por medio de la satisfacción del
cliente interno y promoviendo la alineación del empleado con la misión, visión y
estrategia de la empresa para finalmente aumentar su productividad y mejorar los
procesos internos formales.
Imponer el crecimiento de la empresa mediante la creación de nuevos productos y la
apertura de nuevos mercados para exportar; mediante un análisis de oferta y
demanda
Contar con indicadores de gestión que le permita a la empresa basarse y apoyarse
en estos, e identificar las decisiones más precisas para las situaciones que se le
presenten a HERGO y tener un excelente proceso de direccionamiento estratégico.
Finalmente; lograr que HERGO sobresalga como una empresa líder en la industria
metalmecánica, implementando alianzas estratégicas que permitan que la empresa
aumente sus utilidades y pueda ser sostenible en el tiempo.
2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVOS GENERALES
Desarrollar un plan de mejoramiento para la empresa industrias metalmecánicas Gómez
Vidal Hergo; enfocado a mejorar las áreas de Direccionamiento Estratégico, Cultura
Organizacional y Mercadeo.
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2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Diseñar el plan de Direccionamiento estratégico por medio de la aplicación del
modelo Balanced ScoreCard, en donde se definan los objetivos a corto mediano y
largo plazo para la empresa.
Desarrollar un análisis de la oferta y la demanda de la empresa donde se pueda
evidenciar las diferentes oportunidades nacionales e internacionales.
Desarrollar un análisis de la Cultura Organizacional de la empresa en donde se
implementen estrategias que permitan alinear al empleado con los objetivos de
HERGO, por medio de la metodología GPW (Great Place To work)
3. MARCO DE REFERENCIA
3.1. CONTEXTO GENERAL
En Colombia hay una realidad que no se puede ocultar y es la del gran aporte a la economía
del país por parte de las pyme y las microempresas en Colombia; ya que recientemente se
ha dado a conocer al país y al mundo el desarrollo económico que ha tenido Colombia por la
gran capacidad que han tenido estos empresarios en demostrar que sus empresas pueden
hacer de esta economía emergente un gran potencial a nivel mundial.
Se logra identificar el despegue y progreso que ha tenido América Latina frente a Europa y
Estados Unidos, donde se puede comparar el optimismo y emprendimiento de los
latinoamericanos para desarrollar, crear y poner en práctica una idea de negocio que
finalmente se convierte en una “Gran” Pyme.
El gobierno de Colombia está ofreciendo múltiples beneficios a los pequeños empresarios en
donde se reflejan apoyos económicos tales como el aporte que realizará para el año del
2012 de $128 mil millones de pesos para el desarrollo empresarial, destinados
específicamente a programas de innovación en los procesos de MiPymes (Asociación
Colombiana de Micro, 2011) y ayudas estatales para que estas pequeñas empresas no paren
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como lo han hecho otras pymes que no cuentas con el apoyo de un estado, ya que este
estado piensa y apoya simplemente a las pocas grandes empresas de su país; lo que
obstaculiza el crecimiento y progreso de estas oportunidades en el sector de pymes en el
país.
Las Pymes colombianas son el 20% de total de las exportaciones del país (BusinessCol.com,
2009), aparte de ello están generando más del 50% del empleo nacional, aportan el 36% del
valor agregado industrial, son el 92% de los establecimientos comerciales y finalmente tienen
el 40% de la producción total; como se reflejaba anteriormente son empresas que tienen
gran potencial y demuestran que su desarrollo económico está aportando al crecimiento del
país y a su participación en el PIB. (BusinessCol.com, 2009)
Por otro lado; anteriormente no se tenía en cuenta el sector de las pyme y por ende no se le
brindaba el apoyo necesario para que estas progresaran, por consiguiente estas empresas
tenían que combatir con situaciones casi imposibles de ganar y aparte ello tener que
enfrentarse a procesos, tramites, regulaciones, normatividades e impuestos tan largos como
lo decidiera un estado ; de hecho estos beneficios y apoyos se empiezan a ver
recientemente con los gobiernos que han decidido ofrecer ayudas no solo económicas sino
también de conocimiento, innovación, desarrollo de TIC y financiamiento no solo para el
crecimiento de estas si no también del país. (Mipymes - Portal empresarial Colombiano , 2012).
La MyPyme son definitivamente empresas que con sus acciones estratégicas reflejan el
desarrollo de la economía y el mejoramiento continuo de la posición competitiva del país.
(Documento Conpes 3484, 2007) Y por ende la economía colombiana esta soportada por las
empresas de pequeña escala (Ramirez., 2009); es decir este porcentaje de empresas son las
que en gran medida están soportando que el país no solo sea reconocido y valorado por la
grandes empresas, sino también por las pequeñas empresas que están teniendo grana
acogida no solo en Colombia sino también en el resto del país por sus grandes
conocimientos en productos o servicios.
No se logra saber cuántas Pyme existen en el país, pero hasta el 2005 hubo un censo donde
se identificó que el parque empresarial Colombiano está distribuido de la siguiente manera:
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GRÁFICA 2: PARQUE EMPRESARIAL EN COLOMBIA
(Ramirez, Distribución del parque empresarial en Colombia, 2007)
La ubicación de las pyme en los sectores se encuentra de la siguiente manera:
Su distribución en diferentes áreas se concentra en el comercio, con un 54,66%, servicios
con un 31,60%, industria con un 12,22% y otros con un 1,52%. (Agronomia Colombiana)
GRÁFICA 3: SECTORES DE LAS PYMES EN COLOMBIA
(Agronomia Colombiana)
Cuando se analiza el comportamiento de las exportaciones en las pymes de Colombia, se
observa que según Fundes de Colombia en un análisis de MiPymes, identifica que el 50%
de las empresas exportadoras en Colombia son pequeñas y medianas, y un 18,6% de ellas
vende exitosamente en el exterior, en donde la mayoría de estas empresas analizadas son
de la industria manufacturera según el DANE y PROEXPORT. (Documento Conpes 3457, 2007)
55% 32%
12% 1%
SECTORES DE LAS PYMES EN COLOMBIA
comercio servicios Industria Otros
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Por otro lado la distribución de las pyme en Colombia por ciudades se encuentra de la
siguiente manera: En Bogotá se encuentra un 22.8% de MiPyme y el mayor porcentaje de
empresas grandes con un 36,1%, seguido de Antioquia con un 13,5% de MiPyme y un
17,9% de empresas grandes; en donde se evidencia el mayor progreso y desarrollo de
empresas en estas regiones; aunque sigue siendo mayor el porcentaje de empresas
grandes en todas las regiones del país.
GRÁFICA 4: DISTRIBUCIÓN DE LAS PYMES POR CIUDADES
(Ramirez, Crecimiento en pequeñas y medianas empresas, 2007)
Finalmente uno de los aspectos relevantes que impiden que las pyme progresen y tengan
inserción en mercados internacionales, se definen de la siguiente manera: En primer lugar la
carencia de conocimiento e información por parte de los empresarios, en segundo lugar la
carencia de recursos económicos y recursos humanos y finalmente uno de los factores que
las ha hecho renunciar a progresar ha sido el agudo conflicto interno por el cual se enfrente
Colombia en diferentes épocas del año; por ello el gobierno del país está ofreciendo
diferentes ayudas estatales para la protección y para el éxito de estas empresas. (Ramirez,
Crecimiento en pequeñas y medianas empresas, 2007)
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3.2. ANALISIS DEL SECTOR
El sector en el que se encuentra HERGO es el sector metalmecánico, enfocándose
principalmente en la fabricación netamente industrial que se encarga de transformar bienes
para pasarlos a bienes de consumo final; después se enfoca en la comercialización, en
donde se evidencia la entrega o el contacto directo con clientes finales como hogares,
comercio y otras industrias. (Estudio Sector Metalmecanico, 2010)
Según encuestas y estudios realizados en la industria manufacturera en Colombia, se
identificaron que aproximadamente existen 8.000 establecimientos dedicados a cualquier
tipo de industria, incluyendo la industria metalmecánica; pero solamente el 17,1% se
encuentran en la industria metalmecánica es decir el 82.9% se encuentran en otras
industrias manufactureras. (Estudio Sector Metalmecanico, 2010)
HERGO logra clasificar en el grupo de industria metalmecánica CIIU 289, el cual es
“Fabricación de otros productos elaborados de metal y actividades de servicios relacionados
con el trabajo de metales”, en donde se logran evidenciar aproximadamente que el 24,1%
son empresa de industria metalmecánica y representan aproximadamente un 4,15% de la
totalidad de los establecimientos del sector; lo que indica y quiere decir que este sector crece
cada vez más, viéndose reflejado en las ventas y utilidades del sector, aunque se pueden
llegar a ver afectadas por el número de empresas incluidas en la base de datos. (Benchmark,
2011)
A continuación se evidenciara el comportamiento, progreso y augurios para el futuro del
sector de la industria metalmecánica:
En el 2010, América Latina presenta buenas pruebas de resistencia a la crisis en el sector
de la industria metalmecánica, en donde se evidencia que a pesar de haber enfrentado una
de las crisis financieras mundiales más duras, América Latina y el Caribe lograron sobresalir
y recuperarse pero con dificultades.
Este sector de la industria Metalmecánica se ha visto más beneficiado en los mercados
emergentes que en los mercados avanzados, ya que la respuesta de los países emergentes
ha sido mejor y la expansión del PIB fue aproximadamente del 4,8%; lo que indica que el
comportamiento de este sector en Colombia se ha visto en crecimiento en comparación con
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otros sectores y con otros países y viéndose reflejado en el PIB del país. (Estudio Sector
Metalmecanico, 2010)
Como HERGO se encuentra en el sector de la industria metalmecánica es necesario
identificar la cantidad de establecimientos, el personal ocupado y el valor agregado que
genera el sector, por ello es necesario identificar en la gráfica que HERGO se encuentra en
la fabricación de maquinaria de uso general en donde se identifican 202 establecimientos
con 11.220 personas ocupadas y generando un valor de 461.464.643 y fabricación de
maquinaria de uso especial se evidencia 184 establecimientos con 7.687 personas ocupadas
y generando un valor agregado de 300.371.380; estos dos valores absolutos son los dos
siguientes mayores en el aporte que genera a la industria metalmecánica Nacional.
GRÁFICA 5: VALORES ABSOLUTOS TOTAL INDUSTRIA METALMECANICA NACIONAL
(Estudio Sector Metalmecanico, 2010)
Por otro lado la producción de la industria metalmecánica se está viendo reflejando en mayor
medida con un aporte al PIB nacional actualmente del 0,93% y del PIB industrial el 7,1%; en
donde se ha analizado que en comparación con años anteriores el sector metalmecánico ha
crecido sustancialmente. (Benchmark, 2011)
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Como se nombraba anteriormente Colombia y las Economías Emergentes tuvieron un gran
progreso frente a la crisis financiera mundial, pero exactamente en el año 2003 hubo un
progreso sustancial en donde se evidencia que el aporte al PIB del sector de la industria
metalmecánica fue de (10,1%); durante los siguientes años no se registró un crecimiento,
pero en el año 2009 se expandió en medio de la crisis, permitiendo un crecimiento
aproximado del 6%. (Benchmark, 2011)
Este crecimiento del sector en cuestión se ha visto reflejado en el valor de las ventas que ha
tenido; del año 2006 al año 2009 no se obtuvo un gran crecimiento, pero al resistir a la crisis,
en el año 2010 crecieron las ventas en un 2,53%, y representando un crecimiento en la
utilidad operativa/ ventas de 4,78% (Benchmark, 2011); dando a conocer que el sector ha sido
el que mejor respuesta ha tenido y que dentro de la industria manufacturera es el que mayor
aporte realiza a las economía Colombiana.
GRÁFICA 6: RENTABILIDAD SOBRE VENTAS Y RENTABILIDAD OPERATIVA DEL SECTOR METALMECANICO
(Benchmark, 2011)
Según estudios del Departamento Nacional de Planeación, muestra que la industria
metalmecánica abarca distintos aspectos, entre ellos la producción de artículos metálicos
mediante la manipulación mecánica de los metales (Benchmark, 2011) y la fabricación de
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máquinas eléctricas e industriales, las cuales son las que fabrica la empresa analizada
HERGO, los procesos de producción del sector de la industria metalmecánico se ven
reflejados de la siguiente manera:
GRÁFICA 7: ESTRUCTURA SIMPLIFICADA DE LA INDUSTRIA METALMECANICA
(Benchmark, 2011)
Finalmente, la industria nacional del sector metalmecánico se ha visto amenazada y se va a
ver afectada en un futuro por la invasión de la industria china, en donde los productos,
maquinas o elementos hechos a base de metal llegaran a la industria nacional con bajos
precios e intentaran competir en un mercado de alta demanda; donde el consumidores
preferirá los precios bajos de la industria extranjera. (elnuevosiglo.co)
En un estudio del comportamiento de la industria China frente a América Latina realizado por
la ANDI, se evidencia una pérdida de competitividad de la industria nacional frente a China,
desde que hayan relaciones con este país los bajos costos ingresaran a Colombia sin
problema y la industria metalmecánica nacional iniciara una reducción muy significativa.
21
3.3. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
3.3.1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
A lo largo de estos años, se evidencia que HERGO, es una empresa que se caracteriza por
ser líder en la fabricación de maquinaria especializada para el empaque, envase y embalaje
de todo tipo de productos y la cual se enfoca en posicionarse por buscar diseñar pensando
en satisfacer las necesidades del cliente. (Industrias Hergo)
La empresa fue creada en 1963, teniendo experiencia por más de 40 años en el sector
industrial de maquinaria; HERGO se enfoca en establecer una filosofía basada en dos
aspectos:
Conocer las múltiples necesidades de los clientes y brindarles el asesoramiento más
correcto.
Brindar asistencia técnica, ofreciendo un excelente servicio de mantenimiento de las
maquinas realizadas por la empresa. (Industrias Hergo)
Las principales características de la empresa es producir y vender productos con alta
durabilidad, resistencia, eficiencia y credibilidad; por otro lado la empresa se enfoca en
comercializar equipos con un excelente respaldo y con la mejor relación coste/beneficio.
(Industrias Hergo)
Una de las mentalidades de la empresa es producir y ofrecer productos confiables,
satisfaciendo las principales necesidades del cliente, enfocándose en el diseño y en la
realización de una maquinaria según la desee el consumidor.
En los procesos internos de la empresa, se evidencia que todos van “mirando hacia el mismo
lado”; es decir todos los operarios de la empresa tienen el mismo objetivo, el cual es crear
equipos de excelente calidad y durabilidad; lo que los hace más competitivos frente a la
competencia. Además de ello se cuenta con empleados altamente calificados, con el
suficiente conocimiento y experiencia reflejados en los bienes finales.
22
El compromiso de su equipo de trabajo es siempre ir más allá de las necesidades del cliente
optando por innovar constantemente tanto como en procesos internos, como en bienes
finales para tener resultados óptimos y efectivos , para ello la gerencia aporta todos sus
conocimiento y experiencias para que las labores sean más satisfactorias.
Una de las mayores prioridades de HERGO, son sus clientes potenciales y clientes nuevos,
para ellos es primordial fidelizarlos a la empresa con un excelente servicio posventa
(Mantenimientos) y con un bien de excelente calidad.
Finalmente el trabajo con sus proveedores y las múltiples alianzas estratégicas han ayudado
a que la empresa ofrezca productos hechos con materia prima con mayor durabilidad y con
mayor diseño para la satisfacción del cliente final.
3.3.2. PRODUCTOS DE LA EMPRESA
(Industrias Hergo)
23
PARTE II
4. MARCO METODOLOGICO
Las diferentes herramientas y metodologías que se van a implementar para tratar las
áreas críticas identificadas, mediante la aplicación del Modelo de Mejoramiento para la
Gestión Organizacional; se evidenciaran a continuación, dando lugar en primera estancia
a la identificación de las áreas críticas.
Las áreas a trabajar son: Direccionamiento Estratégico (Fortaleciendo la Estructura
Organizacional), Cultura Organizacional y Gestión de Mercadeo.
TABLA 1: METODOLOGÍAS PARA LA SITUACIÓN DESEADA.
METODOLOGÍAS AREAS DE APLICACIÓN
MMGO Diagnostico organizacional
Balanced Score Card (cuadro de mando
integral.
Direccionamiento estratégico.
Great place to work. Cultura organizacional.
Modelo de oferta y demanda. Gestión de mercadeo.
(Propia.)
Para lograr un desarrollo exitoso de este estudio, se comienza con reuniones periódicas
con la Gerente General, en donde se realizaban múltiples preguntas para dar inicio a la
aplicación de la matriz MMGO por parte de la autora de esta tesis hacia la Dra. Sonia
Gómez Vidal y así lograr identificar la situación actual de la empresa.
Después de ello, se continuaba con constantes visitas a la planta, donde se identificaba el
comportamiento de los empleados, la producción y la logística de HERGO.
Seguido de esto, se lleva a cabo un análisis intensivo de cada una de las matrices, para
así lograr identificar cuáles son las principales falencias de la empresa y así hallar las
24
posibles soluciones y las herramientas que se van a implementar para el mejoramiento
constante de la empresa en general.
Cuando se han identificado las falencias, se continúa con establecer un plan de acción
que se lleve a cabo en la empresa y se ponga en práctica las soluciones brindadas para
lograr combatir con herramientas contundentes estas problemáticas que impiden el
desarrollo exitoso de la empresa.
Finalmente se establecerán ciertas conclusiones en donde se especifique cuales fueron
los logros de los objetivos trazados del proyecto y así evaluar resultados de este mismo.
4.1. MODELO DE MODERNIZACION PARA LA GESTION DE LAS
ORGANIZACIONES (MMGO)
El modelo de modernización para la gestión de las organizaciones (MMGO), es un
diagnostico que surge de la iniciativa de la Universidad EAN y diferentes entes públicos y
privados, con el objetivo de ofrecer soluciones prácticas y rápidas a los empresarios de
Colombia cuando presentan falencias dentro de su organización, basándose en áreas
estratégicas y competitivas que se pueden mejorar brindándole así un desarrollo exitoso a
los componentes organizacionales y a la empresa como tal. (Perez & Nieto, 2009)
Este modelo de diagnóstico es el resultado de constantes investigaciones por el grupo
3GPyMES y de la unión de la Universidad EAN con el BANCO SANTANDER,
ORBITEL, UNE empresas y el DIARIO DE LA REPUBLICA, dando a conocer
instrumentos que son de ayuda para el proceso de modernización en la empresa. (Perez &
Nieto, 2009)
Este modelo se basa prácticamente en generar diagnósticos exactos de la situación
actual de la empresa basada en 15 diferentes variables relacionadas con toda la actividad
económica de la empresa; el objetivo de implementar esta matriz en una empresa es
identificar cuáles son las áreas con un desempeño realmente bajo y plantear y desarrollar
un plan de acción que permita mejorar con el fin de que la empresa sea más competitiva.
(Duarte)
25
4.1.1. COMPONENTES DE LA MATRIZ MMGO.
Entorno Económico.
Direccionamiento Estratégico.
Gestión de Mercadeo.
Cultura Organizacional.
Estructura Organizacional.
Producción.
Gestión Financiera.
Gestión Humana.
Exportaciones.
Importaciones.
Logística.
Asociatividad.
Comunicación e Información.
Innovación y Conocimiento.
Responsabilidad Social.
4.2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO.
4.2.1. BALANCED SCORE CARD
Según Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la unión de todas las áreas estratégicas
de la empresa formando una estructura en donde se evidencie la relación que existe entre
los objetivos trazados y los indicadores de desempeño de la compañía. (Gerencie.com, 2008)
El cuadro de mando integral (Balanced ScoreCard), es una de las principales
herramientas más eficaces que se pueden llegar a implementar en una organización para
darle un nuevo rumbo de mejoramiento a la compañía en el área de Planeación
Estratégica.
Cuando una compañía necesita evaluar el desempeño que ha tenido durante el
transcurso de existencia en el área financiera, en el área de clientes; etc, lo que se
recomienda es implementar el Balanced ScoreCard, no solo alineando, controlando y
26
evaluando el desempeño financiero, si no también analizando a los clientes, procesos
internos y externos, y también las innovaciones de la compañía; lo que permite que la
empresa sobrepase los objetivos trazados con anterioridad y su desarrollo sea aun más
exitoso. (De gerencia.com)
El objetivo de realizar un Balanced ScoreCard es relacionar los siguientes aspectos entre
sí, para obtener una estructura más específica y coherente:
PERSPECTIVA FINANCIERA: Se requiere enfocarse en las medidas financieras
por medio de información verídica y actualizada acerca del desempeño de la
empresa en la historia y en el presente, para así dar a conocer posibles
proyecciones financieras.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE: Se evidencian las diferentes acciones que va a
tomar la empresa para anticiparse a las necesidades del consumidor, satisfacerlas
y fidelizarlo con los productos de la empresa para así promover un buen desarrollo
dentro y fuera de la organización.
PERSPECTIVA INTERNA O DE PROCESOS DE NEGOCIO: Analizar
específicamente todos los procesos no solo internos sino también externos, y que
herramientas deberá aplicar para alcanzar las metas trazadas por la compañía.
PERSPECTIVA DE IINOVACIÓN Y MEJORA: Que herramientas va a llevar a
cabo la compañía para innovar y mejorar constantemente para un futuro exitoso
para la empresa. (De gerencia.com)
Cuando se determina implementar un Balanced Scorecard dentro de la empresa; se
evidencian ciertos procesos que se deben llevar a cabo, los cuales son:
Objetivos que se deben alcanzar.
Mediciones o parámetros debidamente observables.
Metas o el valor especifico.
Iniciativas. (Kaplan & Norton, 1992)
27
GRÁFICA 8: BALANCED SCORECARD
(De gerencia.com)
4.3. CULTURA ORGANIZACIONAL.
4.3.1. GREAT PLACE TO WORK
El Great Place to work es una empresa que se dedica a la investigación y consultoría en
la parte gerencial, teniendo su casa matriz en EE.UU y consultoras afiliadas alrededor del
mundo; Esta empresa fue creada aproximadamente desde 1980, basándose en escuchar,
entender y evaluar las actitudes y los comportamientos de los empleados y haciendo una
relación especifica con los empleadores de la empresa. (Great Place to Work, 2012)
El objetivo de esta empresa es realizar una análisis exhaustivo del comportamiento de los
trabajadores, de los jefes y del ambiente laboral de la empresa, para así brindar
soluciones precisas que ayuden al mejoramiento de las actitudes de los entes internos de
la empresa.
28
Un factor importante para esta metodología es la confianza, un valor que debe estar
presente en la organización y que se debe fortalecer entre los colaboradores y los
directivos de la organización. Cuando en la empresa se manifiesta confianza e
intenciones de hacer partícipes en los proyectos a los empleados, los colaboradores
serán más productivos y la eficiencia en procesos tanto como internos como externos
será mayor.
Se considera que la implementación del Great Place To Work no solo es satisfactorio para
los empleados y para el gerente; si no también es considerado como un gran negocio; ya
que tiene múltiples beneficios financieros para la empresa; tales como ventajas
competitivas, alta productividad, aumento de la innovación y lo más importante mayores
utilidades. (Great Place to work )
GRÁFICA 9: GREAT PLACE TO WORK.
(Great Place to Work, 2012)
29
4.4. ANALISIS DE OFERTA Y DEMANDA
4.4.1. MARKETING MIX
La herramienta que se va a utilizar para el mejor desarrollo del componente de mercadeo
es un análisis de oferta y demanda, en donde se dará lugar a un progreso de las “4Ps”
(Producto, Precio, Plaza y Promoción) y de acuerdo a ello se procederá a proponer que
estrategias son necesarias implementar para que este componente mejore y se vea
reflejado en el éxito de la empresa.
Es necesario realizar este análisis de la oferta y demanda, ya que siempre se ha visto que
el éxito de una compañía es satisfacer a los clientes debido que ellos son quienes
permiten el buen funcionamiento de la empresa, por ello se realizara una mezcla de
marketing, para que los clientes sean la razón principal de supervivencia de HERGO.
PRODUCTO: El análisis que se hará del producto se iniciara con la definición de
las características de los productos de HERGO en donde se mostrara que se le va
a ofrecer al consumidor y que beneficios que le ofrecerán con estos productos.
PRECIO: El análisis del precio se iniciara con una definición del costo financiero
del producto en donde se determinara el precio que se está entregando a los
clientes potenciales, también se analizaran las rebajas, las garantías y los
descuentos que se entregan.
PLAZA: Se realizara un análisis de los medios por los cuales el producto llega a
manos de los consumidores.
PROMOCIÓN: El análisis que se realizara de la promoción se basa en estrategias
diferenciales donde se basa en métodos de comunicación, ya que tiene como
principal objetivo informar de la existencia, ventas y funcionalidades del producto o
servicio. (Slideshare-Marketing Mix, 2007)
30
GRÁFICA 10: MARKETING MIX
(Tecnoark-Marketing Mix)
5. RECOLECCIÓN Y COMPILACIÓN DE DATOS
5.1. RECOLECCIÓN DE DATOS
Inicialmente solicitamos una cita con la empresa HERGO, para presentar el proyecto de
grado, y darles a conocer como sería el desarrollo del mismo, para que de igual forma la
empresa pueda dar la aprobación de la realización del trabajo de grado.
Después de ello, la empresa dio la aprobación de la realización del proyecto y me dio la
autorización de poder ingresar cuantas veces fueran necesarias a entrevistar a la gerente
y a los empleados, siempre y cuando fuera dentro del horario en que estuviera la gerente
de la empresa y sin tener que interrumpir las labores de los operarios de HERGO.
La recolección de datos inició con las múltiples entrevistas realizadas a la gerente de la
empresa; la señora Sonia Gómez Vidal, quien ofreció sus conocimientos y brindo sus
aportes para hacer de la investigación algo más eficiente; las entrevistas fueron
realizadas en la Calle 63B No 28 A – 47.
Después de ello, iniciamos un recorrido por la planta, donde se me dio la oportunidad de
observar como primera medida el orden del material y el modo de operar de los
empleados, seguido de esto tuve también la oportunidad de conversar con dos operarios
31
de la planta, quienes me dieron a conocer sus conformidades y sus inconformidades; las
cuales las tuve en cuenta para el desarrollo del proyecto de grado; también la asistente de
la Sra. Sonia, nos facilitó toda la información financiera y datos generales de la empresa
siempre de manera presencial.
Finalmente las preguntas realizadas a la gerente de la empresa fueron enfocadas en
todos los componentes del modelo MMGO, ya que es el único alto mando y la única
persona que me podía facilitar la información requerida para el desarrollo del trabajo de
grado; en el momento de realizar las preguntas se brindó una breve introducción del
modelo MMGO, para que se pudieran contextualizar con el desarrollo de este; después
de ello se solicitó que las personas entrevistadas dieran respuesta de la manera más
honesta, para que el progreso de la investigación fuera el más acertado y así brindar las
mejores soluciones para HERGO.
5.2. INFORME INTEGRAL
Después de aplicar la Matriz MMGO a HERGO, se obtiene como resultado la siguiente
grafica en donde se evidencian las partes críticas y potenciales de la empresa en
cuestión.
GRÁFICA 11: INFORME INTEGRAL
(Perez & Nieto, 2009)
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00
ANÁLISIS DE ENTORNODIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
GESTIÓN DE MERCADEOCULTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA ORGANIZACIONALGESTIÓN PRODUCCIÓN
GESTION FINANCIERAGESTIÓN HUMANAEXPORTACIONESIMPORTACIONES
LOGÍSTICAASOCIATIVIDAD
COMUNICACIÓN E INFORMACIÓNINNOVACIÓN Y CONOCIMIENTO
RESPONSABILIDAD SOCIAL
32,41 25,17
37,58 29,51
24,31 33,68
38,90 33,09
43,98 8,33
31,94 40,69
38,41 46,53
41,37
INFORME INTEGRAL
32
TABLA 2: DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
HERGO
CALIFICACIÓN 33.68
ESTADIO 2
(Propia.)
HERGO es una empresa que a medida que pasa el tiempo se ha encargado de realizar
actividades de mejora para mostrar su crecimiento a nivel nacional e internacional; una de
las cosas que más caracteriza a esta empresa es la búsqueda implacable de mejoras en
sus productos para así entregar productos altamente calificados en cuanto a calidad. Pero
la organización se ha enfocado más en la parte externa que en la parte interna, donde se
demuestra que ha descuidado la parte funcional, humana y administrativa de esta misma.
Lo que hace que HERGO presente falencias en direccionamiento, planeación estratégica
y en el enfoque de los empleados por un mismo objetivo, lo cual impide un mayor
crecimiento y una mayor estabilidad en el mercado de las máquinas y los productos
metalmecánicos.
En las múltiples reuniones con la gerente de la empresa, se identificaron distintas
problemáticas que indiscutiblemente impedían que esta empresa fuera más grande y más
estable en el mercado, por ende se buscó mostrar e inducir algunas de las posibles
soluciones a estos problemas y los cambios que se podrían generar si se aplicaban estas
soluciones; la gerente de la empresa mostro un gran interés por el manejo de estos
indicadores que harían que su empresa creciera y fuera más reconocida por todos los
clientes.
Así es como empieza la investigación de todas las áreas de la empresa, buscando
mejorar y contribuir al desarrollo interno y externo; como la cultura organizacional, el
direccionamiento estratégico y la gestión de mercadeo, las cuales son las principales
oportunidades de mejora encontradas en HERGO.
33
Estas oportunidades de mejora se identificaron con: las primeras impresiones que se
tuvieron al analizar los primeros días el manejo interno y externo por parte de la gerencia
y la actitud y recibida de los empleados de HERGO; en segundo lugar las encuestas
realizadas a la gerente y a los operarios de la empresa y en tercer lugar la planeación por
parte de la gerencia hacia un futuro.
La gerente de la empresa Sonia Gómez Vidal ha demostrado estar interesada y brindar su
apoyo y conocimiento para contribuir con el desarrollo de este proyecto; para ello hemos
compartido ideas y hemos planteado propuestas de mejora para el éxito de este proyecto
de grado y el éxito de la compañía.
Para desarrollar la matriz, se tuvieron en cuenta las encuestas realizadas por parte de la
autora hacia la gerente y hacia los operarios que actualmente trabajan en la empresa,
después de haber aplicado estas preguntas se puede identificar la gran experiencia que
tiene la gerente en el tema de la industria metalmecánica y los grandes conocimientos de
los operarios altamente capacitados y calificados para realizar las labores diarias de la
planta; pero también se pudo observar a grandes rasgos falencias en la planeación
estratégica y en el desarrollo administrativo de la empresa.
Después de haber aplicado las respectivas encuestas, se dio inicio a la aplicación de la
matriz del modelo MMGO en donde se pudieron identificar las áreas críticas de la
empresa, las cuales necesitan de acciones correctivas y propuestas de mejora para el
pleno desarrollo de la estrategia de HERGO y hacer de esta empresa una empresa más
competitiva ; en primer lugar una de las áreas en donde se encontraron oportunidades de
mejora es direccionamiento Estratégico, en segundo lugar Cultura Organizacional y
finalmente la Estructura Organizacional e Importaciones; (en el factor importaciones, la
empresa da a conocer que en el momento ni en un futuro tiene pensando importar materia
prima para HERGO; por ende se tomara en cuenta el factor Gestión de Mercadeo; las
cuales tienen los menores puntajes y la menor participación en la matriz.
Finalmente cuando se concluye con el análisis de los 15 componente identificamos que a
pesar de que la empresa está haciendo un gran esfuerzo por internacionalizarse, expandir
sus productos a nuevos mercados e innovar tanto como en la fabricación como en la
distribución, carece de planeación estratégica y organización administrativa; dos
34
aspectos que pueden llegar a impedir su crecimiento y su permanencia en el mercado de
las maquinas metalmecánicas.
Se encontraron potencialidades y oportunidades de mejora a las cuales brindare las
recomendaciones más adecuadas para contribuir con las mejoras de HERGO.
5.2.1. FORTALEZAS
En primer lugar se muestran las áreas con mayor calificación; las cuales son las áreas
que mayor trabajo han tenido y las que más han contribuido con el desarrollo de la
empresa; estas son:
Innovación y Conocimiento con un puntaje de 46.53
Exportaciones con un puntaje de 43.98
Responsabilidad Social con un puntaje de 41.37
Innovación y conocimiento es el componente con mayor puntaje en la empresa, es el
factor que más desarrollado se encuentra en HERGO; las principales razones por las que
estos tres componentes tienen la mayor calificación se despliegan de la siguiente manera:
La empresa tiene un alto grado de exportaciones a países como, Venezuela,
Ecuador y Perú, donde ha presentado una gran acogida en Perú y ha tenido el
mayor nivel de ventas.
La empresa conoce de manera formal las características y los requerimientos de
Exportaciones, lo que le ha permitido ingresar en mercados de manera más fácil.
HERGO intenta documentarse de comportamientos de exportación continuamente
con Proexport y la cámara de comercio ya que para la empresa es realmente
importante conocer el sector y la situación de los países a los que exporta.
La empresa conoce de manera específica el comportamiento de sus clientes;
cuando compran, que desean, forma d pago; etc. Lo que le permite satisfacer las
necesidades del cliente de manera más rápida y concreta.
35
HERGO, conoce claramente las necesidades del cliente tanto como de Colombia
como del exterior, lo que le ha permitido ser reconocida como una empresa
interesas en cumplir los deseos del cliente.
Se caracterizan por ser una empresa con altos estándares de calidad.
La gerente tiene un pensamiento y una mentalidad de querer crecer tanto como a
nivel nacional, como a nivel internacional, Ella desea expandir sus productos a
nivel mundial.
La empresa intenta participar en eventos de Maloka de empresas pymes
productoras.
5.2.2. OPORTUNIDADES DE MEJORA
En la anterior grafica se observan tres áreas críticas con una calificación baja las
cuales son:
Direccionamiento Estratégico con una calificación de 25.17
Cultura y Estructura Organizacional; Cultura organizacional con una
calificación de 29.51 y Estructura Organizacional con una calificación de 24.31.
Gestión de Mercadeo con una calificación de 37.58.
Finalmente Importaciones se muestra con una calificación de 8.33 la más baja de los 15
componentes, pero que no se tomara en cuenta debido a que la empresa no realiza
importaciones y no desea realizarlas actualmente.
Las razones por las cuales se presentan estas calificaciones en estos componentes se
debe a que en inicio en Direccionamiento estratégico no existe una estrategia de
finalidades que contenga una Misión, Visión y objetivos estratégicos lo que le impide a los
empleados estar alineados a esta estrategia y seguramente seguir un objetivo distinto al
que tiene en mente la gerente de la empresa.
Otra de las razones por las cuales este componente tiene la calificación más baja es
debido a que no se promulgan los valores corporativos, lo cual impide tener un ambiente
laboral agradable.
36
Por otro lado la Cultura y la Estructura Organizacional presentan estas calificaciones
debido a que no existe un conocimiento del perfil de los trabajadores y tampoco existen
una estructura organizacional lo cual impide que los empleados se sientan más motivados
a querer innovar o participar en distintas actividades, tampoco existen un organigrama
que establezca cada uno de los cargos y funciones de los empleados.
Finalmente en Gestión de Mercadeo se presenta esta calificación debido a que la
empresa no posee un Plan de Mercadeo definido.
TABLA 3: OPORTUNIDADES DE MEJORA.
NIVEL AREA DE OPORTUNIDADES DE
MEJORA
NIVEL 1 Direccionamiento Estratégico.
NIVEL 2 Gestión de Mercadeo
NIVEL 3 Cultura y Estructura organizacional.
(Propia.)
5.2.3. RECOMENDACIONES
Las recomendaciones más precisas para las áreas más críticas de la empresa se
presentan de la siguiente manera:
5.2.3.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO:
Se recomienda definir valores corporativos que estén alineados con la Misión y
la Visión de la empresa.
Establecer un proceso de planeación y una evaluación de planeación para así
instaurar proyectos estratégicos a largo plazo (futuro) que determinen cual es
la mejor ruta a seguir.
37
HERGO debería realizar capacitaciones a sus empleados de conocimiento de
misión, visión y objetivos para que todos vayan encaminados para el mismo
lado y así direccionar la organización hacia el rumbo con mejores alternativas.
5.2.3.2. CULTURA Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Se busca promover el liderazgo por parte de gerencia hacia los empleados y
generar un excelente ambiente laboral.
Se busca que la gerencia genere más participación de los empleados en proyectos
estipulados por la empresa para impulsar su innovación y su desarrollo en estos
mismos.
Se ve necesario documentar los cargos y funciones de cada uno de los empleados
y que no solo sirva para esta cuestión sino también para la Gestión Humana de
HERGO.
Finalmente que establezcan un organigrama en donde se estipule quien y que
están dentro de la empresa para así tener un éxito en el cumplimiento de
estrategias.
5.2.3.3. GESTIÓN DE MERCADEO
En primer lugar se aconseja realizar una planeación, una investigación y un control
de mercados, para así establecer el desempeño actual e identificar como podrá
actuar en un futuro en caso de que se presenten situaciones que afecten
directamente a la empresa.
Como la empresa no posee publicidad por ser productora de bienes de capital, se
recomienda establecer publicidades para empresarios que presenten la necesidad
de adquirir los productos de la empresa.
38
En el siguiente cuadro se identificara la ubicación por estadios de cada una de las
variables analizadas en la empresa.
TABLA 4: CLASIFICACIÓN EN ESTADIOS.
ESTADIO 1
1-25
ESTADIO 2
26-50
ESTADIO 3
51-75
ESTADIO 4
76-100
Importaciones.
Estructura
Organizacional.
Análisis del entorno.
Direccionamiento
Estratégico.
Gestión de
Mercadeo.
Cultura
Organizacional.
Gestión de
Producción.
Gestión Financiera.
Gestión Humana.
Exportaciones.
Logística.
Asociatividad.
Comunicación e
Información.
Innovación y
Conocimiento.
Responsabilidad
Social.
(Propia.)
En la anterior tabla se identifican que la mayoría de las variables se encuentra en estadio
2 de la matriz, lo que da a conocer que es una empresa que poco a poco ha venido
implementando estrategias corporativas para el desarrollo y el crecimiento de esta misma.
39
En estadio 1 se encuentran Importaciones y Estructura organizacional, donde
Importaciones es un componente que no se tratara debido a que la empresa no importa y
no desea importar actualmente y Estructura Organizacional es uno de los componentes
que se trataran para mejor el rendimiento de la empresa e impedir que perjudique el
crecimiento de HERGO.
Finalmente en estadio 3 no se encuentra ningún componente lo que indica que HERGO
debe tomar acciones correctivas prontas para que los componentes que se encuentran
estadio 1 y 2 puedan pasar a estadio 3 y 4.
PARTE III
6. DISEÑO DEL PLAN DE MEJORMIENTO.
En primer lugar se dará inicio al desarrollo de las estrategias planteadas para el desarrollo
de cada una de las áreas críticas donde se comenzara con un mapa estratégico lo cual le
permitirá a HERGO a estar más orientado frente a los aspectos que impiden que la
empresa tenga un mayor éxito, también se dará inicio a un cuadro de mando integral y
sistema de alerta temprana, lo cual permitirá un mayor crecimiento de la empresa en
cuestión.
Seguido de esto se realizara la intervención de mercadeo, donde se busca establecer un
plan de mercadeo que le permita a HERGO conocer más 4 de los aspectos principales de
una empresa los cuales son: Producto, Precio, Plaza y Promoción y establecer las
estrategias correspondientes por cada aspecto.
Finalmente se realizara la intervención en Cultura y Estructura Organizacional, donde se
buscan establecer estrategias que permitan mejorar el ambiente laboral de HERGO y
motivar más a los empleados a innovar en productos y a participar en actividades de la
empresa, además hacer que los empleados tengan un mayor sentido de pertenencia
como consecuencia de que no se valoren solo sus habilidades sino también sus
sentimientos y su formación integral.
40
6.1. PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.
HERGO tiene como objetivo alinear cada uno de sus procesos a la estrategia de la
empresa, y se dará inicio al análisis de las Debilidades, oportunidades, Fortalezas y
Amenazas y seguido de esto se realizará la creación de la Misión, Visión y Valores
Corporativos, con el objetivo de que cada uno de los empleados siga el mismo objetivo y
así la empresa tenga un crecimiento constante.
6.2. DOFA
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
- La empresa no posee un sistema de finalidades;
(Misión, Visión, Objetivos, valores corporativos).
- Gerente general es el único alto mando en la
empresa, por ende la única que toma las
decisiones.
- A pesar de tener orden en la planta, no existe un
mecanismo de orden de procesos.
- No poseen un sistema de almacenamiento de
información general e información financiera.
- No crea equipos de trabajo para mejorar la
innovación y el desarrollo de nuevos proyectos.
- Operario o personal administrativos no se sienten
motivados.
- HERGO puede desarrollar nuevos productos para
mercados nuevos.
- HERGO puede desarrollar o adquirir nuevas
tecnologías de fabricación de productos de la
industria Metalmecánica.
- Posibilidades de abrir cuota de mercado para
exportar a otros países diferentes a los que ya
exporta.
- HERGO puede desarrollar nuevos productos o
mejorar los productos actuales para atender
necesidades de los clientes.
FORTALEZAS AMENAZAS
- Orden en la planta.
- Fidelidad con los proveedores.
- Gerente general tiene contacto constante con los
operarios de la planta.
- Implementan prácticas de revisión de calidad al
producto terminado.
- Mecanismo post- venta para clientes.
- Implementan innovación en sus productos.
- Se concentra en el mercado Nacional e
Internacional.
- Tiene gestión ambiental.
- La tecnología de fabricación en el mundo está
cambiando.
- El mercado no está creciendo como lo espera
HERGO.
- Entrada de competidores externos con bajos
costos.
(Propia.)
41
6.3. ESTRATEGIA DE FINALIDADES
6.3.1. MISION
La empresa HERGO, actualmente no tiene un sistema de finalidades (Misión), que
especifique el compromiso de la empresa con los clientes; es por esto que junto a la
gerente de la empresa se llegó al acuerdo de crear una Misión en donde se mostrara
el alto compromiso de la empresa tanto como con los clientes y los empleados con el
objetivo de que todos miraran hacia un mismo objetivo y lograran satisfacer las
necesidades de las personas.
El compromiso de HERGO, es diseñar y satisfacer las necesidades y
expectativas de nuestros clientes, brindando soluciones por medio de la
fabricación de maquinaria especializada para empaque, envase y embalaje de
todo tipo de productos.
6.3.2. VISION
La empresa HERGO, actualmente no tiene un sistema de finalidades (Visión), que
especifique sus objetivos y deseos a futuro; es por esto que junto a la Gerente de la
empresa se creó la Visión con el objetivo de mostrar quienes desean ser a futuro y porque
quieren ser reconocidos en unos años.
Ser una empresa líder en la industria metalmecánica, por su éxito con los
clientes, y por ser los mejores en ofrecer productos innovadores y con altos
estándares de calidad.
42
6.4. VALORES CORPORATIVOS
La empresa HERGO, actualmente no tiene valores corporativos, por lo que se le crearon
los siguientes valores; para que la empresa guie a los empleados por el mismo objetivo.
TRABAJO EN EQUIPO
Generar confianza, honestidad y compañerismo, para impulsar a los operarios y
administrativos a trabajar en equipo, con el objetivo de realizar las labores con mayor
éxito.
CALIDAD
Compromiso para llegar a la excelencia.
DESARROLLO HUMANO
Compromiso de crear ambientes sanos y agradables que faciliten la participación interna y
externa.
6.5. LINEA DE NEGOCIO
HERGO, se dedica a la fabricación de maquinaria especializada para empaque, envase y
embalaje de todo tipo de productos. (Industrias Hergo)
Los equipos elaborados por la empresa tienen como características:
Altamente durables y resistentes.
La mejor relación coste / beneficio
Excelente respaldo
Servicio post- venta (Industrias Hergo)
43
6.6. CADENA DE VALOR
A continuación se muestra la Cadena de Valor, la cual fue creada con el objetivo de
realizar un análisis interno y así identificar las actividades que mayor valor generan y se
identificó que los dos principales eslabones de la cadena de actividades es el diseño y la
producción; basados en logística, marketing y ventas, TIC, Recursos Humanos, Finanzas
y Contabilidad (Actividades primarias); las cuales poco a poco van añadiendo valor a
medida que se cuenta con cada uno de estos factores. Los factores de apoyo de la
cadena de valor de HERGO se basan en la Gerencia General, Finanzas y Exportaciones;
estos factores permiten que se agregue valor al producto así no esté relacionado
directamente con la producción de la empresa, pero prestan un papel importante que es el
apoyo a las actividades primarias de la empresa. (Crecenegocios.com, 2010)
44
GRÁFICA 12: CADENA DE VALOR
(Propia.)
TIC
RECURSOS HUMANOS
FINANZAS Y
CONTABILIDAD
GERENCIA GENERAL
FINANZAS
EXPORTACIONES
PRODUCCION DISEÑO
MARKETING Y
VENTAS
LOGISTICA
45
6.7. MAPA ESTRATEGICO
A continuación se muestra el Mapa Estratégico, el cual fue creado con el fin de que sirva
como guía para los empleados y el gerente para seguir el mismo objetivo y lograr alcanzar
cada una de las metas que tiene la gerente de la Empresa.
Es por esto que se plantearon unos objetivos estratégicos por los cuales se va lograr la
misión de la empresa y fortalecer más la visión de esta misma; para ello se basa en
cuatro factores importante los cuales son: Factor Financiero, Factor Clientes, Factor
procesos internos y Factor de procesos de aprendizaje; con estos cuatro factores se
busca relacionarlos constantemente con la Misión de la empresa con el fin de alcanzar
cada uno de los objetivos estratégicos y darle una dirección de éxito y prosperidad a la
empresa analizada en cuestión.
Todos los factores analizados se hicieron en base para alcanzar tres objetivos
principales los cuales son:
Ingresos: Incremento en ventas.
Productividad: Aumentar la satisfacción del cliente interno.
Crecimiento: Desarrollar nuevos productos e investigar nuevos mercados
extranjeros, aparte de los que exporta.
Finalmente con cada una de las metas planteadas se piensa alcanzar la visión de la
empresa la cual es ser una empresa líder en la industria metalmecánica y ser reconocida
no solo por su éxito con los clientes, sino también por ofrecer productos con altos
estándares de calidad y además ser una empresa destacada por imponer la
diferenciación en el mercado.
46
EBITDA
Gestión de Operaciones
FACTOR
CLIENTES
Fidelidad con
los clientes
Satisfacció
n de los
clientes
Abrir nuevos canales de
comunicación con
clientes.
Ofrecer nuevo
paquete de
servicio
Posicionamiento
de marca.
FACTOR
FINANCIERO
Obtener ganancias por nuevos productos Aumentar portafolio de clientes.
FACTOR
PROCESOS
INTERNOS
Propuesta de Valor: Excelente calidad de nuestros productos, innovación en procesos, posicionamiento de marca, excelente servicio post- venta.
Gestión de operaciones
Describir el manual de procesos
de la empresa.
Describir el manual de
descripción de cargos
Calidad.
FACTOR
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Visión: Ser una empresa líder en la industria metalmecánica, por su éxito con los clientes, y por ser los mejores en ofrecer productos innovadores y con altos estándares de calidad.
INGRESOS
- Incremento en ventas
CRECIMIENTO
- Desarrollar nuevos productos
- Investigar nuevos mercados extranjeros, aparte de los que exporta
PRODUCTIVIDAD
- Aumentar la satisfacción del cliente interno
Implementar un sistema
de tiempos y movimientos,
para productos actuales y
nuevos.
Gestión de Clientes
Crear y ejecutar nuevos
programas que mejoren las
relaciones con los clientes. Crear un sistema de base de datos
clientes.
Gestión de la Innovación
Documentar procesos de desarrollo
interno y externo; en cuanto a
innovación y conocimiento.
Entrenar al equipo de operarios y
Administrativos.
Crear nuevos equipos de trabajo
para una labor más eficiente y
tener un mejor clima para la
acción
Modelo de bienestar
Crear modelo de incentivos y
motivación para los empleados de
acuerdo al desempeño.
Gestión de la Información
Documentar información
ordenadamente, mediante un sistema
de almacenamiento.
47
6.8. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Esta herramienta se implementa con el objetivo de analizar el plan estratégico de la
empresa y llevar a la práctica en nuevo plan estratégico con el fin de que la empresa siga
unos objetivos y metas para alcanzar el éxito y tener un crecimiento constante. Es por
esto que se agrupan cuatro perspectivas las cuales son: Perspectiva financiera,
Perspectiva Clientes, Perspectiva de procesos internos y de innovación y aprendizaje; con
estas perspectivas se plantean estrategias de desarrollo y crecimiento, que permitirán
gestionar el desarrollo actual de HERGO.
Esta herramienta le servirá a la empresa no solo para proyectarse en un futuro sino
también para conocer la situación actual de la empresa, con el fin de plantear y proponer
estrategias de mejoramiento, gestión y control de indicadores tanto como financieros
como de crecimiento, los cuales agrupan de manera específica a los clientes, los
procesos internos y aprendizaje y crecimiento se crea el CMI que comunicara a las
personas relacionadas con la empresa el equilibrio que se ha venido imponiendo y que se
va imponer entre los objetivos a corto y largo plazo. (Kaplan & Norton, 1992)
A continuación se dará inicio a la perspectiva financiera:
6.8.1. PERSPECTIVA FINANCIERA
(Propia.)
OBJETIVO ESTRATEGICO META RESPONSABLE IND DE CUMPLIMIENTO IND DE CUBRIMIENTO FORMA DE CALCULAR VARIABLES
# ALIANZAS
FIRMADAS
# ALIANZAS
PRESUPUESTADAS
Ganancias de
nuevos productos.
Ganancias de
productos
presupuestados.
Cantidad de
ingreso por
ventas.
Cantidad de
ingreso por
ventas
presupuestado.Analisis de la
información
financiera.
Información
presupuestada a
analizar.
FINANZAS - HERGO
F2. CREAR UN
SISTEMA
FINANCIERO Y
CONTABLE FORMAL.
F2.1 Ordenar la información
de la situacion actual de la
empresa y proyectarse a un
futuro.
Gerente
General.
F1.1 FIRMAR UNA ALIANZA
ESTRATEGICA CON UNA
EMPRESA UBICADA EN
PERÚ.
Gerente
Generalfeb-13
NUMERO DE ALIANZAS
ESTRATEGICAS
NUMERO DE ALIANZAS
ESTRATEGICAS
FIRMADAS/NUMERO DE
ALIANZAS PRESUPUESTADAS
F1. INCREMENTAR
LOS INGRESOS
F1.3 INCREMENTAR LAS
VENTAS EN UN 10% A NIVEL
NACIONAL E
INTERNACIONAL.
Gerente
General
feb-13
Analisis de la
información
financiera.
F1.2 OBTENER GANANCIAS
POR CREACIÓN DE NUEVAS
SELLADORAS Y CAFETERAS.
Gerente
General.dic-12
GANANCIAS DE
NUEVOS PRODUCTOS.
GANANCIAS DE NUEVOS
PRODUCTOS / GANANCIAS DE
PRODUCTOS PRESUPUESTADOS.
Analisis de la información
financiera/ información
presupuestada a analizar.
feb-13CRECIMIENTO EN
VENTAS
CANTIDAD DE INGRESO POR
VENTAS/ CANTIDAD DE INGRESO
POR VENTAS PRESUPUESTADO.
48
En la perspectiva financiera se identifica que esta es el principal enfoque para todo el
resto de las perspectivas del cuadro de mando integral, que permite definir el crecimiento
y la sostenibilidad de la empresa en el tiempo; es por esto que se definieron dos
principales objetivos; los cuales son:
Incrementar los ingresos; el cual se va a realizar en base a 3 metas principales
que permitirán el crecimiento constante de HERGO, los cuales son: Firmar una
alianza estratégica con una empresa de Perú, la cual le permita abrir más campo
de mercado e incursionar en nuevos nichos y así lograr incrementar los ingresos y
ganancias de la empresa, además de ello se busca incrementar las ventas en un
10% a nivel nacional e internacional por medio de las exploraciones de mercado y
creación de nuevos productos innovadores en distintas partes del mundo.
Crear un Sistema Financiero Contable y formal; el cual se va a realizar en base a
una meta estratégica la cual es ordenar la información de la situación actual de la
empresa y proyectarse a un futuro, el cual le permitirá hacer de este proceso un
proceso más eficiente y real y así mismo poder tomar decisiones más claras y
especificas; además de ello permitirá tener una mentalidad más clara de la
situación financiera de la empresa y así poder proyectarse a futuro.
Finalmente esta herramienta logra ser la base de desarrollo de las demás perspectivas
debido a que es el principal enfoque de crecimiento de HERGO; lo cual permitirá no solo
incrementar los ingresos y ventas sino también medir los indicadores financieros que
reconocerán el desarrollo sostenible de la empresa. Es por esto que primero se realiza el
análisis de la perspectiva financiera; porque en base a estos objetivos y metas trazadas
se piensa obtener un cambio a nivel interno y a nivel externo de los demás factores y así
como consecuencia alcanzar la misión financiera por medio de la concentración de
nuevos mercados y la creación de nuevos productos innovadores.
49
6.8.2. PERSPETIVA CLIENTES
(Propia.)
La perspectiva de los clientes se caracterizo como una de las principales esencias del
crecimiento y desarrollo sostenible de la empresa, debido a que la empresa debe tener
una orientación correcta y moderada hacia el cliente con el objetivo de capturar más
porcentaje de mercado y mantener la fidelidad de los clientes nuevos y antiguos.
De esta manera se establecieron dos objetivos estratégicos que se basan en:
Aumentar la fidelidad de los clientes: Este objetivo se traza con el fin de ejecutar
dos principales metas las cuales van a permitir el logro de este principal objetivo
las cuales son:
Mejorar el servicio post venta para los clientes de la empresa, el cual se
basa en constantemente realizar mantenimientos a las maquinas y visitas a
los clientes de la empresa y así ir construyendo una relación más cercana y
de permanencia entre el cliente y la empresa; es decir incrementar la
satisfacción de necesidades y la fidelidad de clientes por medio de estos
servicios hacia ellos.
Realizar dos mejoras de calidad de los productos para así convencer a los
clientes de que la prioridad de la empresa es cumplir y satisfacer las
necesidades de los consumidores de los productos de HERGO y como
OBJETIVO ESTRATEGICO META RESPONSABLE INDICADOR DE CUMPLIMIENTO INDICADOR DE CUBRIMIENTO FORMA DE CALCULAR VARIABLES
# de clientes
guiados y
conducidos
# de clientes
totales
Cantidad de
mejoras nuevas
Cantidad de
mejoras nuevas
presupuestadas.
# Cl ientes nuevos
# Cl ientes nuevos
presupuestados .
Numero de nuevos
productos
Numero de nuevos
productos
presupuestados.
Numero de nuevos productos/
Numero de nuevos productos
presupuestados.
Numero de clientes
nuevos/numero de clientes
nuevos presupuestados.C2. AUMENTAR
PORTAFOLIO DE
CLIENTES
C2.1 AUMENTAR
PORTAFOLIO CLIENTES EN
UN 3% DE EMPRESAS
Gerente general feb-13 Estudio de clientes.
C2.2 CREAR NUEVOS
PRODUCTOS DE ACUERDO A
LAS NECESIDADES DE LOS
CLIENTES.
Gerente general abr-13Estudio de los productos
de la empresa.
C1. AUMENTAR LA
FIDELIDAD DE LOS
CLIENTES
C1.1 Mejorar el servicio post
venta para los clientes de la
empresa.
Gerente general dic-12 Guiar y conducir al cliente.# de clientes guiados y
conducidos/ # de clientes totales
C1.2 REALIZAR 2 MEJORAS
DE CALIDAD DE LOS
PRODUCTOS
Gerente general ene-13Nuevas Mejoras de
productos.
Cantidad de mejoras nuevas /
Cantidad de mejoras nuevas
presupuestadas.
CLIENTES - HERGO
50
segunda medida alcanzar un alto nivel de permanencia de los clientes en la
empresa.
Aumentar el portafolio de los clientes: Como primera medida este objetivo se debe
basar en inicio por un análisis de clientes actuales y la exploración de mercados
Nacionales e Internacionales; para lograr cumplir este objetivo se crearon las
siguientes metas estratégicas:
Aumentar el portafolio de clientes en un 3% de Empresas.
Crear nuevos productos de acuerdo a las necesidades de los clientes.
Estos objetivos se pueden lograr de acuerdo a la exploración constante que se haga del
mercado, ya que con estos resultados se puede realizar la propuesta de valor que genere
un mayor crecimiento de la empresa; una de las maneras por las cuales se puede lograr
un aumento de portafolio de clientes es por medio de la satisfacción que se tenga de las
necesidades de los clientes, para así generar una satisfacción por parte de este y así ir
capturando más nicho de mercado a través del voz a voz.
Como propuesta de valor se presentan 5 claves para aumentar el portafolio de los clientes
las cuales son:
Ser el mejor: El éxito de cada empresa se basa en el producto y servicio que se
ofrezca, por ello se debe ser el mejor en cuanto a la impresión que se causa por la
calidad de sus productos.
Define tu nicho: Para definir el nicho, es necesario no creer que el producto está
dirigido para todos, es por esto que se debe organizar todas las actividades
necesarias para captar la atención necesaria del cliente.
Ve donde está tu cliente: Si se conoce cuál es el cliente es necesario establecer
relaciones personales que permitan que el cliente lo reconozca por medio de otros
sitios, como por participar en conferencias, o en foros o en ferias de industrias
metalmecánicas y con ello lograr comunicarse con el cliente de una manera más
dinámica y generar mayor confianza en el consumidor.
Aprovecha lo que ya tienes: HERGO deber aprovechar cada una de las
herramientas que tiene, como primera medida dar buen uso del sitio web de la
empresa; haciendo posibles promociones de sus productos e incentivando a los
clientes a adquirir sus máquinas, en segundo lugar aprovechar que es una
51
empresa caracterizada por generar productos de excelente calidad, para así
generar un “voz a voz”.
Prueba algo nuevo: Esta estrategia es clave para promocionar sus productos de
una manera menos tradicional y así probar cosas nuevas es por esto que se
ofrecen estrategias de centrarse en el esfuerzo personal, en generar cosas nuevas
y generar nuevos métodos para comunicarse con sus clientes potenciales y en sus
clientes nuevos. (Más que negocio, 2012)
Finalmente esta perspectiva le permite a la empresa conocer más el comportamiento de
sus clientes y medir como ha sido la orientación de la empresa hacia ellos, este análisis le
va facilitar a HERGO establecer posibles acciones correctivas y propuestas de
mejoramiento que conduzcan a la empresa a tener como prioridad la fidelidad de sus
clientes nuevos, antiguos y futuros.
6.8.3. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
(Propia.)
OBJETIVO
ESTRATEGICOMETA RESPONSABLE INDICADOR DE CUMPLIMIENTO
INDICADOR DE
CUBRIMIENTO
FORMA DE
CALCULARVARIABLES
Sistema P e I
nuevo
Sistema P y I
nuevo
presupuestado.
Sistema de DC
nuevo
Sistema de
descripción de
cargos
presupuestado.
Sistema de
manual de
descripción de
cargos.
Sistema de T y M
nuevos
Sistema T y M
nuevo
presupuestado.
Sistema de DC
nuevo / Sistema
de descripción de
cargos
presupuestado.
Sistema P e I
nuevo / Sistema P
y I nuevo
presupuestado..
Sistema de
manual de
procesos de
fabricación.
mar-13
P.I 1 Reducir
tiempos y
movimientos en la
fabricación de
productos.
P.I 2 Implementar
un manual de
procesos y
descripción de
cargos.P.I.2.2 Implementar un manual
que facilite la descripción de
cargos.
Gerente general.
P.I 2.1 Implementar un manual
que facilite la descripción de
procesos de fabricación.
Gerente general. mar-13
Sistema T y M
nuevos/Sistema T
Y M nuevo
presupuestado.
Sistema de
tiempos y
movimientos.
mar-13Gerente general.
P.I 1.1 Implementar 1 sistema que
facilite la elaboración de
maquinas en menor tiempo.
PROCESOS INTERNOS - HERGO
Sistema de base
de datos
nuevo/sistema de
base de datos
nuevo
presupuestado.
Sistema de base
de datos nuevo
presupuestado.
Sistema de base
de datos nuevo.P.I 3 Mejorar la
atención al
usuario.
P.I 3.1 Crear un sistema de base
de datos que permita una
excelente relación con el cliente.
Gerente general. mar-13Sistema de base
de datos
Metodo de
documentación
nuevo/Metodo de
documentación
nuevo
presupuestado.
Metodo de
documentación
nuevo.
Metodo de
documentación
nuevo
presupuestado.
P.I 4 Documentar la
innovación y el
conocimiento.
P.I 4.1 Crear un metodo que
facilite la documentación de
innovación y conocimiento de
procesos internos y externos.
Gerente general. abr-13Metodo de
documentación.
52
Esta perspectiva de Procesos Internos se basa en las posibles propuestas de mejora para
todas las actividades internas de HERGO; para ellos se plantearon los siguientes
objetivos estratégicos:
Reducir tiempos y movimientos en la fabricación de productos: Para ello se
plantea la meta de implementar un sistema que facilite la elaboración de
maquinaria en menor tiempo; se plantea una propuesta de valor como un sistema
de información que permita controlar el tiempo utilizado en la fabricación de una
máquina, debido a que es primordial gestionar el proceso desde la fabricación de
los productos hasta la entrega final al cliente; para que sea en el menor tiempo
posible y así consolidar el mercado, generar una excelente imagen de la empresa,
y que los clientes se sientan felices y consideren en la idea de comprar
nuevamente en HERGO.
Implementar un manual de procesos y descripción de cargos, documentar la
innovación y conocimiento: La idea de estos objetivos es que HERGO implemente
un manual de procesos y documentación de innovación y conocimiento en donde
se tenga sustentado cada uno de los procesos y conocimientos de los productos
de la empresa desde la planta de operaciones hasta la planta administrativa; para
que el día en el que se llegue a integrar una nueva persona al equipo de HERGO,
le sea más fácil adaptarse a la empresa o también si se llega a ir una persona
primordial para el desarrollo de una actividad de la empresa le sea más fácil
adaptarse a la situación; por otro lado la descripción de cargos es importante en la
concentración de los empleados de la empresa; porque cada uno de ellos debe
conocer cada una de sus funciones, derechos y deberes como empleado de la
empresa y así generar una mayor gestión y organización en el momento de tomar
decisiones y realizar actividades de la empresa.
Mejorar la atención al usuario, le permite a HERGO optimizar las relaciones
personales con los consumidores. Este objetivo estratégico se basa en la creación
de un sistema de información o base de datos donde se facilite el contacto, la
relación, las visitas y las promociones para clientes potenciales de la empresa;
este es un objetivo que se encuentra ligado al aumento del portafolio de los
clientes y por ello se propone establecer este sistema de coordinación de clientes.
53
6.8.4. PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
(Propia.)
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento se basa en dos objetivos principales, los
cuales son:
Entrenar al equipo de trabajadores: Este objetivo se concentra en la realización de
2 capacitaciones al año para el equipo de operarios y administrativos, con el fin de
que el capital humano sea más competente en un mundo tan globalizado y
atrapado por la tecnología; hoy en día se ha vuelto una necesidad sin vuelta atrás
de tener empleados y personas totalmente capacitadas para la realización de
labores repetitivas y para la resolución de problemas, personas que sean capaces
de crear, innovar y generar valor.
Crear un modelo de incentivos y motivación para los empleados: Es importante
que los clientes internos de la empresa se sientan a gusto con el clima
organizacional y se sientan parte del equipo de HERGO; para ello se busca
elaborar 2 actividades mensuales de socialización de ideas; donde empleados de
HERGO sientan que pueden participar en el desarrollo de proyectos y en el éxito
de la empresa y como consecuencia tener empleados más motivados para la
realización diaria de las labores y lograr tener procesos más eficientes.
OBJETIVO ESTRATEGICO META RESPONSABLEINDICADOR DE
CUMPLIMIENTO
INDICADOR DE
CUBRIMIENTO
FORMA DE
CALCULARVARIABLES
Entrenamientos
nuevos.
Entrenamientos
nuevos
presupuestados
.
Incentivos
nuevos.
Incentivos
nuevos
presupuestados
.Actividades
nuevas.Actividades
nuevas
presupuestadas
A.C.2.1 Implementar
incentivos de acuerdo al
desempeño de los
empleados.
Gerente general. may-13
Analisis de
desempeño de
empleados
Incentivos nuevos/
Incentivos nuevos
presupuestados.A.C.3. Crear un modelo
de incentivos y
motivación para los
empleados.
A.C.2.2 Elaborar 2
actividades mensuales
de socialización de ideas.
Gerente general. may-13
Actividades de
socialización de
ideas.
Actividades nuevas
/Actividades nuevas
presupuestadas.
A.C. 1. Entrenar al
equipo de trabajadores.
A.C.1.1 Realizar 2
capacitaciones al año
para el equipo de
operarios y
Administrativos.
Gerente general. abr-13
Entrenamientos
para operarios y
administrativos.
Entrenamientos
nuevos
/Entrenamientos
nuevos
presupuestados.
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO - HERGO
54
Finalmente se identifica que las herramientas utilizadas para realizar todo el análisis del
direccionamiento estratégico han permitido identificar cuáles son las falencias de la
empresa y cuáles son las posibles estrategias de crecimiento constante y para ello se
llevo a cabo una creación de Sistema de Finalidades y un cuadro de mando integral,
donde se identifiquen cuales son las metas y objetivos a seguir por la gerente de la
empresa y su equipo de trabajo; esto asegurara un desarrollo y un crecimiento constante
para la empresa.
6.9. CONCLUSIONES
Por último se llego a la conclusión de que el direccionamiento estratégico en una empresa
es tan primordial como cada una de las áreas de esta mismo, por eso se llega a la
conclusión de que el direccionamiento estratégico permite mejorar el desempeño de las
empresas sean pequeñas, medianas o grandes.
En HERGO, como primera medida se encontró falencia en este factor, teniendo una
calificación de 25.17 lo que lo ubica en primer estadio y como uno de los componentes
que más necesitan un plan de acción para que la empresa genere mayor valor y tenga
una guía específica para alcanzar los objetivos comunes de esta misma.
La importancia de poseer un direccionamiento estratégico en una empresa es una de las
claves para que la compañía tenga un mejor desarrollo y sea más competitiva a nivel
nacional e internacional; por otro lado este factor permite cuestionarse, ¿Hacia dónde
vamos?, ¿Qué hacemos para generar más utilidades?, ¿Qué estrategia debemos
utilizar?; pues estas son una de las preguntas que los gerentes de la empresas se
deberían hacer para así generar mayores ideas de mejoramiento y trazarse las metas
necesaria para hacer de la empresa un éxito.
El objetivo que HERGO se planteó en inicio es diseñar el plan de Direccionamiento
estratégico por medio de la aplicación del modelo Balanced ScoreCard, en donde se
definan los objetivos a corto, mediano y largo plazo para la empresa; para llegar a este
objetivo se realizó el completo análisis del principio de la planeación, el sistema de
finalidades (Misión, Visión y Objetivos), Valores corporativos y estrategias y en cada uno
de estos componentes se hallaron descriptores que no se estaban cumpliendo a
55
cabalidad para que la empresa prosiga al siguiente estadio y por ello se dio inicio al plan
de acción para que la empresa tenga un mejor desempeño.
Para brindarle una mejor orientación a la empresa se busca primero darle a conocer a la
Gerente general de la empresa que una de las claves de éxito de una compañía es el
saber organizarse en cada una de sus actividades, ya que no solo se convertirá en una
empresa más competitiva sino también en una empresa más competitiva que sobresalga
en el mercado.
Las estrategias que se proponen para tener un mejor desarrollo del direccionamiento
estratégico inician con la realización de un DOFA; el cual brinda el diagnostico de cómo
está la empresa, como van y que decisiones tomar al respecto según las debilidades y
oportunidades que se evidencien; seguido de esto se realizó la estrategia de finalidades
creando así una Misión, Visión y Valores corporativos, las cuales fueron creadas junto a la
gerente general de la empresa y con el fin de soportar el fin de la existencia de la
empresa e identificar una guía empresarial y seguir un rumbo común por parte de los
empleados y la gerencia de la empresa; la visión de la empresa es primordial para el
funcionamiento de la empresa ya que en este se identifica hacia dónde va la empresa.
Finalmente se realizó la cadena de valor, el mapa estratégico y el cuadro de mando
integral en donde se establecieron unos objetivos estratégicos y unas metas estratégicas
con el fin de que este mismo sea una herramienta de gestión y sirva para controlar la
ejecución de los planes estratégicos. (APESOFT BLOG, 2007)
56
7. PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LA GESTIÓN DE MERCADEO.
7.1. ANALISIS DE OFERTA Y DEMANDA
7.1.1. ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
El enfoque de este modelo de las 5 fuerzas de Porter es presentar el comportamiento de
cinco factores que determinan una rentabilidad a largo plazo del mercado o del
segmento de mercado en el que se encuentra la empresa.
El objetivo de realizar este análisis de Segmento de Mercado es evaluar cada una de las
estrategias corporativas y de mercadeo que tiene HERGO, y además de ello realizar un
análisis de los objetivos en relación con las cinco fuerzas y con la Competencia que
presenta la Pyme. (de guate.com)
GRÁFICA 13: MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER.
(Perez J. A., 2011)
7.1.1.1. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
HERGO es una de las pocas fábricas de maquinaria especializada para empaques,
envase y embalaje para todo tipo de productos sean líquidos y granos debido a que la
competencia que posee la empresa es muy variable porque no todas las empresas
57
fabrican o no todas las empresas hacen los mismos productos que fabrica HERGO, y son
empresas especializadas en pocos líneas de productos.
En primer lugar se dará inicio al análisis de la amenaza de la entrada de nuevos
competidores, donde según las encuestas realizadas a la Gerente de la empresa se
mostro que el conocimiento por parte de ella de la competencia actual y de los nuevos
competidores es alta y dio a conocer que la entrada de los nuevos competidores se ha
intensificado por un lado por la competencia de importadores de productos Chinos e
Italianos, además de caracterizarse algunos de ellos por tener menores precios y menor
calidad, lo cual es un factor que hace que HERGO se sienta amenazada a pesar de que
esta misma maneje precios bajos y alta calidad en la maquinaria especializada automática
o semiautomática, pero además de ello HERGO reconoce comprar algunos de estos
productos chinos. (Vidal, 2012)
Una gran parte del mercado Chino se está apoderando de cualquier tipo de las industrias
y la industria metalmecánica no ha sido la excepción, se ha visto afectada no solo en
venta sino que también se ha apoderado de una parte del mercado.
HERGO describe la competencia como competencia variable debido a que hay empresas
especializadas; unas de estas fabrican máquinas automáticas otras de ellas fabrican
maquinas semiautomáticas y otras de ella con mayor tecnología o con mayor
funcionalidad. Por otro lado la Gerente de la empresa da a conocer que Colombia tiene
bastantes empresas de todas las gamas y que por ello es muy difícil reconocer
exactamente quienes son los nuevos competidores, sin embargo reconoce cuales son
las empresas que más se han apoderado del segmento de mercado de ellos.
7.1.1.2. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES
En primer lugar la gerente de la empresa deja claro que HERGO se encuentra en la parte
baja del mercado debido a que solo le interesa trabajar con Mipymes, Microempresas,
Pequeñas empresas y Medianas empresas, es poco el interés que presenta HERGO por
negociar con empresas grandes porque consideran que estas mismas hacen negocios de
volumen de productos una sola vez y después la relación con estos clientes grandes deja
de mantenerse porque es necesario invertir una gran cantidad de dinero y Según la
58
Gerente de la empresa; HERGO no tiene ni la estructura física ni la estructura humana
para abastecer estos grandes volúmenes de maquinaria. (Vidal, 2012)
Una de las cosas que se evidencia en la empresa analizada es que la competencia está
en una constante guerra de precios y en constantes campañas publicitarias, lo que le
dificulta a HERGO imponerse como marca líder y sobresalir en la industria metalmecánica
no solo por realizar productos de alta calidad o bajos precios, sino también por tener una
gran responsabilidad en buscar la permanencia de los clientes por medio de campañas
publicitarias, por medio de promociones y por medio de tecnología o innovación en sus
productos, a pesar de que sea una empresa reconocida por diseños exclusivos de
acuerdo a las necesidades del cliente, la empresa no posee un canal de ventas por medio
del cual se establezca un crecimiento a nivel organizacional y un crecimiento en las
utilidades de la empresa.
La competencia posee un canal de ventas efectivo el cual son los vendedores y HERGO
manifiesta su interés por tenerlos, pero según la Gerente de la empresa no ve efectivo ni
rentable invertir en este medio de crecimiento en ventas porque en primer lugar la
infraestructura no alcanza y no ve necesario hacer este impulso de ventas debido a que
son bienes de Capital y los clientes son los que buscan la empresa no la empresa a los
clientes; Según esto HERGO se considera como vendedores pasivos, debido a que su
manera de adquirir mercado es por medio de la página Web de HERGO, Publicaciones en
el periódico “EL TIEMPO” y en las páginas amarillas y consideran que su tesoro de
Mercadeo es el “VOZ a VOZ”. (Vidal, 2012)
Finalmente HERGO afirma que no ha hecho acuerdos de precios paralelos y que incluso
poseen una excelente calidad y menores precios que las demás empresas competidoras
aunque diferenciándose en que algunas de las competencias poseen mayor tecnología,
mayor diseño y mayor ergonomía que la empresa en cuestión.
La diferenciación en precios de HERGO contra la competencia se especifica de la
siguiente manera:
En Líneas Manuales los precios de HERGO son mayores y los precios de la
competencia son menores.
En Líneas Semiautomáticas y Automáticas los precios de HERGO son menores y
los de la competencia son mayores.
59
7.1.1.3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
HERGO posee distintos proveedores para diferentes materias primas e incluso maneja
variedad de proveedores para la misma materia prima necesaria para la fabricación de la
maquinaria de la empresa, las negociaciones con los proveedores se ha caracterizado por
ser pasiva debido a que no hay un solo proveedor para cualquier material sino que hay
variedad de proveedores para variedad de materiales, además de ello el proceso de
negociación es 30 y 60 días. Si en algún momento llega a fallar la entrega de una materia
prima, HERGO posee un plan B para negociar con otros proveedores que le entreguen de
manera más eficiente el material para no atrasarse en la entrega del producto final para el
cliente.
Una de las cosas que se dio a conocer en las múltiples conversaciones es que las
empresas que sean electrónicas, tecnológicas o Neumáticas tienen un 25 % de descuento
para material de sus productos y finalmente se ha identificado que el poder de
negociación con los proveedores ha sido tranquilo debido a que hay gran variedad de
proveedores, calidad y precios. (Vidal, 2012)
7.1.1.4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
En este análisis se identifico que los clientes de la empresa HERGO, no solo reconocen
sus necesidades sino que también conocen acerca de los productos que requieren para
sus propias empresas, por ello el poder de negociación con ellos es activo debido a que
los clientes que tiene HERGO son exigentes con los precios, la calidad y la entrega de
sus productos; sin embargo los precios de la maquinaria de HERGO son fijos y no existen
descuentos ni por pronto pago ni por fidelidad a la marca; los únicos descuentos o
promociones que hace la empresa son cuando están realizando la inauguración de algún
producto en cuestión, lo que impide que algunos de los clientes se sientan identificados
con la marca y acudan a productos sustitos o a la competencia, pero una de las cosas por
las cuales se destaca HERGO es su excelente calidad en los productos y el alto grado de
durabilidad de cada maquinaria. (Vidal, 2012)
Por otro lado es necesario identificar cuáles son los principales clientes y cuáles son los
productos más vendidos de la empresa, y para ello fue necesario conocer los principales
clientes los cuales son:
60
Panamco- Coca Cola de Colombia.
SAB- Miller – Bavaria- CerveceríaÁguila
Postobon
Frito lay- Colombia- Margarita.
Ramo
Maizena
Kellogs de Colombia.
Alkosto.
Banco de la Republica.
CosmeticFashion.
Ebel
Gen far
Colmotores
Celema.
Levelma.
Logística Zona Franca.
More Química.
Lácteos el Carretero.
Aqua Works.
Pelpack.
Pasta lista.
Kimberly papeles de Colombia.
Plastitec. (Industrias Hergo)
Y los clientes que demandan la mayor parte de ventas de la empresa son las que hacen
líquidos, debido a que la mayoría de las máquinas automáticas y semiautomáticas
fabricadas son para empresas que fabrican este tipo de productos, allí se puede identificar
Coca Cola, Postobón , Pelpack, Aqua Works, Levelma, California entre otras; y por ende
los productos más vendidos son las máquinas para líquidos.
7.1.1.5. AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
En este caso los productos sustitutos son pocos debido a que estos productos son bienes
de capital y es muy difícil tener un producto sustituto que cumpla con las mismas
61
funciones que hace una maquinaria automática o semiautomática; sin embargo los
productos sustitutos de estas máquinas son todos los procesos que se realicen
manualmente.
7.2. ANALISIS DE LAS “4PS” DEL MARKETING
En el análisis de la oferta y la demanda es necesario identificar y observar las 4ps del
Marketing que logran guiar a la empresa al éxito; muchas veces el fracaso de las
empresas no es solo por una mala gerencia o administración sino también por una mala
disposición de políticas de precios o una organización de promociones o no existe una
destreza de identificar cual es el producto y el nicho del mercado al que se dirige dichos
productos. (Slideshare-Marketing Mix, 2007)
Por ello se dará inicio al análisis de las 4ps del Marketing basándose en la investigación
realizada en HERGO y según las encuestas realizadas a las Gerente de la Pyme; en
primer lugar se analizará:
7.2.1. PRODUCTO
En esta fase de la descripción de las 4ps se identifica una gran gama de productos
(Maquinarias) con múltiples funcionalidades y múltiples características; como primera
medida se realizara la descripción de los productos de HERGO, en donde son calificados
por la gerente, los operarios y sobre todo los clientes como productos de excelente
calidad y alto grado de durabilidad, donde se puede identificar que una de las variables
por las cuales compite HERGO con las otras empresas de la Industria Metalmecánica es
la calidad y la estabilidad; la vida útil de una de estas máquinas oscila entre 20,30,40 y 50
años, lo que significa que estos productos de industria Nacional son certificados para
encontrarse en pequeñas, medianas y grandes empresas de cualquier tipo de producción.
(Vidal, 2012)
62
Los principales productos de la empresa son:
Selladoras.
Empacadoras, envasadoras y llenadoras.
Dosificadoras.
Envolvedoras- Túneles de Termoencogido y otros. (Industrias Hergo)
Estos productos no solo se caracterizan por su durabilidad y calidad sino también por los
diseños exclusivos que buscan siempre satisfacer las necesidades de los clientes, donde
distintos clientes llegan con necesidades e ideas de máquinas que faciliten su trabajo
manual y puedan crecer como clientes potenciales una de las cosas que manifestó la
Gerente de la Empresa fue que no solo ofrecían los productos que tiene la empresa sino
que también ofrecían sus conocimientos de diseños exclusivos de maquinaria y que
siembre buscaban ofrecerle al cliente ideas encantadoras que faciliten sus diferentes
labores en sus respectivas empresas; estrategia que hace que muchos de los clientes
permanezcan comprando a esta marca.
Como se ha especificado anteriormente los productos de la competencia varían, no hay
competencia que realice exactamente los productos que realiza HERGO; sin embargo si
hay empresas competidoras que realizan algunos de los productos y lo que identifica a
estas empresas es mayor tecnología, mayor practicidad y durabilidad; A pesar de que
algunos productos importados y sustitutos no tienen mayor durabilidad. (Vidal, 2012)
7.2.2. PRECIO
Uno de los factores que caracteriza a HERGO es su alta calidad junto a precios bajos,
independientemente de si poseen más tecnología o no son los precios más bajos del
mercado; a pesar de que alguna competencia impone precios más altos de lo normal,
HERGO no se basa en estos precios para etiquetar los suyos, debido a que para esta
empresa es más importante mantener sus clientes por buena calidad y un precio
moderado.
HERGO dispone de variedad de productos y así como dispone de distintos productos,
también posee múltiples precios acorde a su segmento de mercado, inclusive con estos
precios y esta calidad ha logrado mantener hasta clientes durante 15 o 20 años, es claro
especificar que los precios de HERGO son determinados por costos más no por precios
63
de competencia, lo que ha hecho que HERGO sea más independiente de las empresas
competidoras y no determinen precios paralelos para el mismo segmento de mercado.
El diseño es la variable más importante a la hora de hacer negociaciones con los clientes,
debido a que este es el factor que la diferencia de las empresas competidoras; el diseño
no es cobrado; simplemente es un Plus que hace que los clientes se sientan más atraídos
por esta Pyme y sigan fieles a las compras a esta empresa, debido a que HERGO logra
satisfacer las necesidades de los clientes. (Vidal, 2012)
Por otro lado se identificó que HERGO no hace descuentos ni por pronto pago, ni por
fidelidad de clientes; los precios se mantienen (Precios Fijos), la única manera de que
hagan promociones es por lanzamientos de productos.
Finalmente los precios de las maquinas se diferencian de la siguiente manera frente a la
competencia:
Líneas Automáticas y semiautomáticas los precios son menores que los
precios de la competencia.
Líneas Manuales los precios son mayores que los precios de la competencia.
Según la investigación realizada los precios de las máquinas de HERGO oscilan entre
$600.000 y $50.000.000 y los precios de la Competencia oscilan entre $50.000.000 y
$200.000.000, teniendo en cuenta que la empresas competidoras son variables y no
todas fabrican los mismos productos que HERGO, unas fabrican con mayor tecnología y
practicidad. (Vidal, 2012)
7.2.3. PLAZA
La manera en que el producto llega al consumidor final se define de distintas maneras; en
primer lugar el único punto de fábrica de HERGO es en la Calle 63 B No 28 A 47 en
Bogotá, Colombia; lugar donde se encuentra la fábrica y la administración de esta misma;
la principal estrategia de la empresas son las ventas telefónicas y algunas veces se
reúnen para determinar diseño, precio y tiempo de entrega.
El modo de distribución a nivel nacional es por medio de transportadoras nacionales como
“Coordinadora” y “Envía”, y el tiempo de entrega es definido de acuerdo a lo especificado
con el cliente; a nivel internacional usan transportadoras que permiten llegar a tiempo el
producto al cliente en el exterior. (Vidal, 2012)
64
El canal de distribución de HERGO es Directo, ya que en este canal no existe ningún tipo
de intermediarios; lo que hace que la empresa sea la que se encargue de la mayoría de
las funciones de distribución.
Por otro lado los lugares en los que se encuentran los productos de HERGO son a nivel
nacional en empresas que fabriquen líquidos y granos y a nivel Internacional se encuentra
en Ecuador, Perú y Venezuela; donde muchas de las máquinas de la Pyme Colombiana
están haciendo parte de pequeñas y medianas empresas del exterior. Los productos de
la competencia están en absolutamente todos los sitios a los que HERGO distribuye,
incluso se encuentra en Países, ciudades y Empresas en las cuales la empresa analizada
quisiera estar, lo que indica que la competencia tiene una mayor posición que HERGO en
distintos sitios.
7.2.4. PROMOCIÓN
En inicio es necesario dar a conocer que la empresa no se encuentra muy interesada en
utilizar estrategias de promoción o publicidad para sus productos porque la cantidad de
dinero que hay que invertir es muy alta; Según la gerente de la empresa no considera
rentable invertir dinero en Publicidad debido a que son bienes de capital y no bienes de
consumo masivo. (Vidal, 2012)
La única manera que utiliza HERGO para promocionar sus productos es por medio de
INTERNET, donde en su página web (http://www.indhergo.com/) se encuentra la historia,
los productos, características de los mismos, y contacto; además de ello se encuentran en
las páginas amarillas de internet.
La gerente daba a conocer que le parecía una idea muy atractiva tener vendedores,
porque seguramente son impulsadores al crecimiento de ventas pero que la
infraestructura no alcanza para el pago a estas personas y el mantenimiento de ellos en la
empresa, por ello no los tiene y en su gran mayoría cierran las ventas por vía telefónica y
esporádicamente se reúnen para el cierre de negocios.
HERGO se considera vendedores pasivos por la metodología utilizada para dar a conocer
sus productos, porque las únicas herramientas son la página web y las páginas amarillas.
En cuanto a publicidad la empresa realiza publicaciones en internet y publicaciones en el
periódico “EL TIEMPO”; y consideran su tesoro de mercadeo el “VOZ A VOZ”, que se ha
65
alimentado de la buena calidad de sus productos y los buenos precios, estas herramienta
ha hecho que haya un crecimiento en ventas y exista una fidelidad de clientes con la
empresa y tienen claro que si el cliente crece se repite la compra; por ello HERGO se
esfuerza a diario por entregar productos de buena calidad, buen servicio de diseño y
entrega de producto y un excelente servicio de mantenimiento de productos.
Finalmente la competencia promociona sus productos por medio de su página de internet
y además de ello tienen impulsadores de ventas (Vendedores) quienes se encargan de
promover las ventas y así se muestra un crecimiento de la empresa.
7.3. ANALISIS DE LA COMPETENCIA
Es primordial realizar este análisis de la competencia como empresa pyme para conocer
con quien se enfrente en el lanzamiento de un producto o de una estrategia de venta; por
eso se dará inicio a esta misma.
Como primera medida es necesario recordar que la competencia de HERGO es variable
debido a que nos todas las empresas competidoras fabrican exactamente los mismos
productos que la empresa analizada, pero si hay empresas especializadas que se
enfocan en la fabricación o comercialización de ciertos productos; sin embargo para
HERGO es considerada como competencia sea directa o indirecta pero que quiten una
parte del mercado. Son muy pocas las empresas competidoras que fabrican, inclusive un
gran porcentaje de las empresas de la industria metalmecánica son importadoras y
comercializadoras de productos Nacionales, Chinos o Italianos. (Vidal, 2012)
7.3.1. TECNOEMBALAJES LTDA
Se dará inicio al análisis de la primera empresa competidora, la cual es Tecnoembalajes
quien cuenta con un porcentaje de participación del mercado del 10% y se encuentra por
encima de HERGO; para ello se hará el análisis por medio de la metodología del
Marketing Mix (4Ps). (Tecnoembalajes LTDA, 2012)
66
TABLA 5: TECNOEMBALAJES LTDA
(Tecnoembalajes LTDA, 2012)
Tecnoembalajes es una empresa importadora de maquinaria china , fue
creada en Bogota y tiene oficinas en Bogota, Medellin y Cali y tiene
empresas aliadas en Venezuela, las cuales son Distribuciones ORIOL y en
Miami USA a Technopack, la empresa distribuye sus productos a nivel
nacional y a nivel internacional los distribuye por medio de empresas aliadas
distribuidoras de maquinaria pesada; además de ello se encuentra en toda
Colombia y tiene sus productos en USA, Grupo Andino; etc.
OFICINAS
BOGOTÁ Cra 68 B No. 10 A - 49
PBX: (57.1) 262 28 91
Fax: (57.1) 261 71 83
E-mail: [email protected]
MEDELLIN
E-mail: [email protected]
CALI
E-mail: [email protected]
PLAZA
PROMOCIÓN
Tecnoembalajes considera muy importante realizar la promoción de sus
producto y crear estrategias que le permitan al mercado reconocer la marca
como la marca lider en la industria del empaque, por eso tiene multiples
vendedoras que promueven el crecimiento en ventas, por medio de visitas a
grandes empresas,medianas y pequeñas empresas; además de ello
promociona sus productos por medio de la pagina web
(http://www.tecnoembalaje.com/newsite/) y realiza promocion y
publicacionespor medio de Internet.
PRECIO
Los precios de las maquinas de Tecnoembalaje LTDA, oscilan entre
$50.000.000 y $200.000.000 donde pueden cambiar si el cliente es mayorista o
minorista y si son clientes que se han mantenido durante mucho tiempo;
además los precios de alguna mquinaria pueden tener descuentos por
volumen y lanzamientos de nuevos diseños de maquinas.
Tecnoembalajes fue creada en Bogotá en el año 2003; es una empresa lider
en el mercado de la maquinaria para la industria del empaque y la
codificiación, Tecnoembalajes es una empresa que tiene como prioridad
entregar productos de excelente calidad para empaque, procesos
alimenticios y materiales de empaque.
ACERCA DE NOSOTROS
SELLADORAS: Selladoras manuales, Selladoras automaticas de impulso,
selladoras de pedal impulso, selladoras de pedal calor constante, selladoras
de banda continua (Principales productos con los que compite HERGO); las
selladoras de Tecnoembalajes se caracterizan por ser faciles de manejar,
agiles para hacer trabajos de volumen, hechas en caparazón de Metal y su
principal función sella y corta bolsas plasticas repetidamente y con
facilidad.EMPACADORAS AL VACIO, caracterizadas por ser productos faciles
de manejar sin necesidad de entrenar al operario ; chasis con acero
inoxidable, con soportes antideslizantes para poderse ubicar en mesa, del
tamaño más adecuado para las distintas empresas. CODIFICADORAS,
caracterizadas por ser maquinas faciles de manejar. DOSIFICADORAS; son
maquinas para productos liquidos, faciles de mantener y limpiar, hecha en
accesorios de acero inoxidable , son maquinas de sencilla operación.
PRODUCTO
67
7.3.2. PRODUCTOS DE TECNOEMBALAJES LTDA
(Tecnoembalajes LTDA, 2012)
7.3.3. MAQUITEC ANDINA S.A.
A continuación se realizara el análisis de Maquitec Andina S.A; la cual es una empresa
que compite con HERGO por sus principales productos los cuales son las selladoras y las
empacadoras; esta empresa cuenta con un porcentaje de participación en el mercado de
15% y se encuentra por encima de HERGO. (Maquitec Andina S.A., 2012)
68
TABLA 6: MAQUITEC ANDINA S.A.
(Maquitec Andina S.A., 2012)
PRECIO
Los precios de las maquinas de Maquitec Andina S.A, oscilan entre
$50.000.000 y $300.000.000 donde pueden cambiar si el cliente es mayorista o
minorista y si son clientes que se han mantenido durante mucho tiempo;
además los precios de alguna mquinaria pueden tener descuentos por
volumen y lanzamientos de nuevos diseños de maquinas.
PLAZA
Maquitec Andina es una empresa importadora de productos chinos y
nacionales, la cual fue creada en Bogotá y su sede principal esta en Funza,
Cundinamarca y tiene puntos de venta en Bogotá y una ofinica en Medellin,
debido a que es una empresa que lleva gran tiempo en el mercado y tiene
una experiencia grande en la comercialización de mquinaria, es una empresa
que conoce su segmento de mercado, y se ha encargado de explorar nuevos
mercados e indagar nuevas propuestas para satisfacer las necesidades de sus
cliente; su segmento de mercado son más que todo empresas grandes, pero
también vende a medianas empresas y vende plasticos en Venezuela. Esta
empresa distribuye sus productos a nivel Nacional e Internacional por medio
de Transportadoras de carga pesada. Maquitec también se encuentra en el
Grupo Andino.
Bogotá- Colombia
PUNTO DE VENTA
Calle 17 # 60-85
Tel: 57 1 2618287 - 2618323
e-mail: [email protected]
SEDE PRINCIPAL - FUNZA
Celta Trade Park, Lote 41 Bodega 10
Km 7 Via Bogotá – Medellín
PBX: 8219130
Fax: 8219131
Medellín - Colombia
Cra 43 Nº 30C – 70
Tel: 057 – 4 – 232 70 58
057 – 4 – 232 73 62
Fax: 057 – 4 – 232 03 76
PROMOCIÓN
Maquitec Andina considera muy importante y primordial realizar la
promocion de sus productos y servicios tecnicos por medio de su pagina
web, además ha participado en ferias de industria metalmecanica donde ha
logrado promocionar sus productos y hacer que reconozcan su marca como
una marca de excelente calidad. Esta empresa posee vendedores quienes
colaboran en el impulso y crecimiento de ventas y realizan su cierre de
negocios con visitas empresariales y algunas veces en los puntos de venta.
ACERCA DE NOSOTROS
Maquitec Andina S.A; es una empresa que fue creada en el año 1980, cuando
encontraron una necesidad de un mercado de maquinaria facilitadoras de
labores drepetitivas de operarios de empresas, por ello su enfoque es la
comercialización de maquinaria de Alta calidad y Teconología, y su estrategia
de atrapar clientes y manetenerlos es con su slogan; " Maquitec Andina S.A
solo negocia con sus amigos".
PRODUCTO
Maquitec Andina S.A, comercializa SELLADORAS; las cuales se caracterizan
por ser faciles de manejar por tener longitudes adapatables para cualquier
labor y por la agilidad de producción. Las DOSIFICADORAS se clasifican por
importados internacionales y nacionales y se caracterizan por ser maquinas
hechas para grandesproducciones y alto rendimiento; y demás productos
que HERGO no fabrica.
69
7.3.4. PRODUCTOS DE MAQUITEC ANDINA S.A.
(Maquitec Andina S.A., 2012)
7.3.5. INDUSTRIAS OVELMA
A continuación se realizara el análisis de Industria Ovelma la cual es la empresa líder en
el mercado de fabricación de maquinaria, logrando posicionarse con sus productos y
servicios en los diferentes nichos de mercado , esta empresa tiene un 45% de
participación en el mercado y se encuentra posicionada por encima de las anteriores
competencias y de la empresa HERGO. (Industrias Ovelma, 2012)
70
TABLA 7: INDUSTRIAS OLVELMA
(Industrias Ovelma, 2012)
PLAZA
Ovelma conoce muy bien el segmento de mercado al que se dirige dado a
que lleva gran tiempo en el mercado de la industria metalmecanica, por eso
sabe a quien se dirige y que estrategias utilizar para distribuir, sus
principales clientes de maquinaria para empaque son maquitec andina y
Citalsa, (dos empresas competidoras de Hergo) en cuanto a la mquinaria de
empaque; son los clientes Thor los que adquieren poductos de maquinaria
para empaque.; como ya se había hecho el analisis de Maquitec Andina, se
identifica que estas dos empresas tienen una gran relación lo que les ha
permitido apropiarse más del mercado y crecer como empresas de éxito.
PROMOCIÓN
Ovelma es una empresa lider en resistencias electricas y fabricación de
maquinariapara todo tipo de situaciones, por ello la empresa se ha
encargado de promocionar sus productos por medio de su paginas web
(http://www.industriasovelma.com/index.php), Ovelma es una de las
empresas de industrias metalmecanicas certificadas por sistemas de calidad
como ISO 9001: 2008 ; lo que le ha permitido ser recoocida no solo por su
compromiso y entrega sino por tener una excelente calidad; y esto ha hecho
que sus clientes antiguos se mantengan y adquieras más clientes. Por otro
lado ha participado en ferias de industria metalmecanica donde ha logrado
reconocimientos. En Colciencias obtuvo reconocimiento por innovación
tecnologica en el 2006, en la Asociación Colombiana de Micro, Pequeñas y
Medianas Empresas (ACOPI), obtuvo un reconocimiento como la Pyme con
mejores practicas de Recursos Humanos en el 2006 y finalmente en el
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, fue finalista del premio
Colombiano a la Innovación Tecnológica Empresarial INNOVA 2006. Todos
estos reconocimientos le han permitido ser más reconocidos; han logrado
hacer publicidad enestos eventos dondecon estadisticas se ha comprobado
que han adquirido más clientes. Es evidente que para Ovelma es primordial
la promoción y publicidad de sus productos y finalmente la empresa posee
vendedores, quienes son impulsadores de crecimiento en ventas.
ACERCA DE NOSOTROS
Es una empresa de la industria metalmecanica, la cual fundada en 1972, es
una empresa reconocida por tener un alto grado de compromiso, lo cual les
ha permitido mantener clientes durante un largo tiempo, además de ser
pionera en la fabricación de resistencias electricas y equipos para zonas
humedas, a partir del año 1997utiliza como estrategia de diversificación la
fabricación de maquinaria para empaque (Selladoras).
PRODUCTO
Ovelma es una empresa pionera en resitencias electricas para uso industrial
y en fabricación de maquinas para zonas humedas como Turcos, Saunas y
demás; hace algunos años empezó a incursionar en la fabricación de
maquinas para empaque como lo son las selladoras (Producto con el que
compite Hergo); las caracteristicas de estos productos se basan en diseño, en
ser efectivas, ahorradoras de energía y con un alto grado de durabilidad, los
productos de la empresa han generado credibilidad en sus clientes y le han
permitido atrapar más mercado y mantener sus grandes clientes.
PRECIO
Los precios de las maquinas de Ovelma, oscilan entre $50.000.000 y
$300.000.000 donde pueden cambiar si el cliente es mayorista o minorista y si
son clientes que se han mantenido durante mucho tiempo; además los
precios de alguna mquinaria pueden tener descuentos por volumen y
lanzamientos de nuevos diseños de maquinas.
71
7.3.6. PRODUCTOS DE INDUSTRIAS OVELMA
(Industrias Ovelma, 2012)
72
7.4. PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
Las principales empresas de la Industria Metalmecánica que compiten con HERGO son
Tecnoembalajes LTDA, Maquitec Andina S.A e Industrias Ovelma; estas son empresas
que tienen un mayor porcentaje de participación y se encuentran por encima de la
empresa HERGO, es por esto que se analizó cada una de estas empresas y se identificó
cúal es el porcentaje de participación del mercado.
Estas empresas pertenecen al sector de Industria Electro Mecánica y hasta el 2007
existen 7.257 establecimiento dedicados a la Industria; de estos 1.245 (17.16%)
pertenecen a la Industria Metalmecánica; seguido de esto por orden de importancia se
encuentra en segundo lugar la categoría de (CIIU 291) de “Fabricación de Maquinaria de
uso general con 202 establecimientos y (CIIU292) “Fabricación de Maquinaria de Uso
especial” con 184 establecimientos; aunque las anteriores categorías no son las
categorías que mayor generan valor al sector; estas son las industrias de Hierro y Acero)
quienes aportan el 44.8% de la industria metalmecánica de Colombia. (IMEBU, 2010)
El anterior análisis es para identificar la participación de las principales empresas
competidoras y de la empresa analizada (HERGO) en el mercado y conocer como es su
participación en la economía Colombiana; el comportamiento de estas empresas se
muestra de la siguiente manera; donde HERGO se encuentra en la categoría de otros.
GRÁFICA 14: PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO.
(Propia.)
45%
15% 10%
30%
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
OVELMA MAQUITEC ANDINA S.A.
TECNOEMBALAJE LTDA OTROS
73
Como conclusión del análisis de la Competencia se identificó que las tres principales
empresas competidoras de HERGO son Maquitec Andina S.A, Ovelma y Tecnoembalajes
LTDA, tres empresas que compiten directamente con los productos de la empresa
analizada; a pesar de que estas empresas aparte de fabricar o comercializar productos
que fabrica o comercializa HERGO, también trabaja con otro tipo de producto que no
tiene HERGO; por eso la competencia de esta empresa es variable.
HERGO se encuentra por debajo de estas empresas quienes ya tienen un gran
porcentaje del mercado por utilizar otro tipo de estrategias de crecimiento en ventas y
crecimiento como empresa de éxito.
7.5. ANALISIS DE LA DEMANDA
Como primera medida el Análisis de la Demanda es primordial para la empresa debido a
que es necesario reconocer cuales son las necesidades del segmento de Mercado; si se
están cumpliendo y es importante reconocer porque medios satisfacer estas necesidades
de los clientes.
El principal objetivo de HERGO es satisfacer las necesidades de sus clientes por medio
de herramientas como el diseño, la calidad, la durabilidad y estabilidad de sus productos:
por ello es como HERGO ha logrado mantener por mucho tiempo sus clientes y adquirir
más clientes del mercado.
HERGO conoce cuales son las necesidades por satisfacer y por ello es que ha
implementado diseños exclusivos que le han permitido a la empresa conocer más las
necesidades de la demanda y satisfacerla con todas las herramientas posibles.
7.5.1. ALGUNOS DE LOS CLIENTES DE LA EMPRESA
Panamco- Coca Cola de Colombia.
SAB- Miller – Bavaria- CerveceríaÁguila
Postobon
Frito lay- Colombia- Margarita.
Ramo
Maizena
Kellogs de Colombia.
74
Alkosto.
Banco de la Republica.
CosmeticFashion.
Ebel
Gen far
Colmotores
Celema.
Levelma.
Logística Zona Franca.
More Química.
Lácteos el Carretero.
Aqua Works.
Pelpack.
Pasta lista.
Kimberly papeles de Colombia.
Plastitec. (Industrias Hergo)
HERGO, tiene como preferencia dedicarse a clientes de micros, pequeñas y algunas
medianas empresas para hacer negociaciones y mantenerlos como clientes, debido a que
consideran complicado dirigirse a grandes empresas porque no tienen la infraestructura
para abastecer producciones en alto volumen para estas empresas y no tienen ni piensan
en invertir grandes cantidades de dinero para tener como clientes a las grandes
compañías. (Vidal, 2012)
HERGO tuvo contrato con Coca-Cola, pero según las gerente los negocios con este tipo
de empresas es complicado debido a que hacen contrato una sola vez y no lo vuelven a
hacer y la empresa productora de máquinas tiene que invertir una gran cantidad de dinero
para abastecer estas grandes producciones.
Una de las principales estrategias que ha utilizado HERGO para conservar clientes y
obtener más clientes ha sido el excelente servicio de venta y post-venta y además la
excelente calidad de sus productos acompañados de un excelente servicio de diseños
exclusivos para sus clientes. Por un lado HERGO ha logrado identificar cuáles son los
clientes que demandan la mayor parte de las ventas de la empresa y se han dado cuenta
75
que son las empresas que hacen productos líquidos y por ello se ha propuesto diseñar
más maquinaria útil para este tipo de empresas.
A medida que va pasando el tiempo la empresa analizada ha venido conociendo más las
necesidades de los clientes y siempre han dicho; “Los clientes llegan con una necesidad,
y de lo que nos encargamos es satisfacerlas con todas las herramientas posibles.”. Es por
ello que la empresa tiene clientes desde hace aproximadamente 20 o 25 años. Con las
encuestas realizadas se muestra que HERGO conoce perfectamente las necesidades del
segmento de mercado y es por ello que su principal enfoque es este.
7.6. PARTICIPACIÓN DE CLIENTES DE HERGO
HERGO, tiene 3 clases de clientes a los cuales se dirige, estas son pequeñas, medianas
y grandes Empresas. En donde la gerente de la empresa ha dejado claro que las
preferencias de clientes para vender y que incluso las mayores ventas de la empresa son
a pequeñas empresas con un porcentaje de 65%, donde estas microempresas tienen
constantes negocios con HERGO y no se necesita mayor infraestructura para realizar las
ventas a estas mismas, en segundo lugar están las medianas empresas con un
porcentaje del 33%, quienes hacen negocios esporádicamente que generalmente dejas
suficientes utilidades al igual que las pequeñas empresas y por lo general no son grandes
volúmenes de maquinaria y finalmente las grandes empresas con un porcentaje del 2%,
en donde es claro que a HERGO no le interesa en mayor medida tener negocios con
grandes empresas porque se necesita una mayor infraestructura y una mayor inversión
para los grandes volúmenes de ventas y también para lograr mantenerlos; es por eso que
tiene muy pocos clientes de Grandes Empresas; La siguiente grafica demuestra el
porcentaje de participación de los principales clientes de HERGO. (Vidal, 2012)
76
GRÁFICA 15: PRINCIPALES CLIENTES DE HERGO
(Propia.)
Los clientes que demandan la mayor parte de las ventas son las empresas que fabrican
productos líquidos y alimenticios y es por ello que son las empresas que mayor se
mantienen en HERGO y las que siempre se busca mantener con buenos servicios de
mantenimiento y de venta.
7.7. FRECUENCIA DE COMPRA DE CLIENTES HERGO
Teniendo en cuenta que los productos de HERGO son bienes de capital y no bienes de
consumo masivo y su vida útil son aproximadamente 10, 20, 30 o más años, se observa
que la frecuencia de compra es distante la una de la otra, debido a que los clientes de
HERGO son micro y medianas empresas y su requerimiento de maquinaria es de manera
esporádica.
La frecuencia de compra depende más que todo del cliente y sus necesidades; es por
esto que se han identificado que hay clientes que tienen frecuencia de compra de 2 o 3
años o clientes con frecuencia de compra de 10 años; debido a que sus principales
productos (Selladoras) tienen un nivel de durabilidad alto por sus materiales, los cuales
son acero inoxidable. Pero tienen un cliente que es Persona Natural, ubicada en Leticia,
quien tiene una frecuencia de compra de 6 Meses.
65%
33%
2%
PRINCIPALES CLIENTES DE HERGO
PEQUEÑAS MEDIANAS GRANDES
77
Otra de las razones por la cuales la frecuencia de compra no es tan cercana, es debido a
que los precios de este tipo de productos oscila desde $500.000 hasta 30 o 50 Millones.
TABLA 8: FRECUENCIA DE COMPRA
(Propia.)
Finalmente la frecuencia de compra se distingue en mayor medida con el servicio post-
venta (Mantenimiento de maquinaria), debido a que los clientes acuden a HERGO cada 6
meses o anualmente, debido a la garantía que tiene cada una de las maquinas.
7.8. ESTRATIFICACIÓN
En HERGO se identifican tres clases de clientes; los cuales son grandes, medianas y
pequeñas empresas; en donde se encuentran tres tipos de estratificaciones los cuales
son: empresas fabricantes de productos líquidos, farmacéuticos y alimenticios.
Los clientes que demandan la mayor parte de las ventas son las empresas que fabrican
productos líquidos y alimenticios; es por esto que HERGO ha centrado principalmente
sus estrategias en clientes fabricantes de estos productos y ha identificado que un gran
porcentaje de sus ventas se dirige esencialmente a empresas que fabrican productos
líquidos.
TABLA 9: ESTRATIFICACIÓN DE CLIENTES.
ESTRATIFICACIÓN DE CLIENTES
LIQUIDOS 50% de ventas.
FARMACEUTICOS 20% de ventas.
ALIMENTICIOS 30% de ventas.
(Propia.)
CLIENTES ANTIGUOS
CLIENTES NUEVOS
FRECUENCIA DE COMPRA
De 5 a 10 Años.
De 2 a 3 Años.
78
7.9. CANTIDAD DE PEDIDOS POR CLIENTE
HERGO es una empresa fabricante de productos de bienes de capital que se especializa
en vender maquinaria donde la vida útil y el valor de las maquinas es alto; es por eso que
la cantidad de pedidos por cliente es baja. Debido a que sus principales clientes son
personas naturales, pequeñas y medianas empresas, ellos se encargan de hacer pedidos
de aproximadamente 1,2 o 3 máquinas máximo. (Vidal, 2012)
Esta es una empresa que siempre ha trabajado con pequeñas y medianas empresas que
aunque no son muy grandes los pedidos que realizan, se caracterizan por tener
frecuencia de compra seguida y por tener fidelidad con la empresa; a pesar de que
HERGO ha trabajado con grandes empresas no se siente satisfecha debido a que
considera que son empresa que no son constantes, ni tienen frecuencia de compra y
además la infraestructura de planta y nivel administrativo que se necesita es alta y
HERGO no tiene la capacidad de fabricar grandes volúmenes de máquinas, ni el dinero
para soportar estos grandes pedidos.
7.10. CRECIMIENTO EN VENTAS DE HERGO.
HERGO presenta un crecimiento en ventas muy variable en los últimos tres años, donde
se identifica que en el 2009 hubo unas ventas de $ 211.189.052 con una utilidad bruta en
ventas de $49.386.052; en el 2010 presenta unas ventas de $358.165.055 con una
utilidad bruta en ventas de $87.761.518 y un crecimiento en ventas entre 2009 y 2010 de
$ 146.976.003; por otro lado en el 2011 hubo ventas de $282.566.102 con una utilidad
bruta en ventas de $79.230.127 y una disminución en ventas entre los años 2010 y 2011
de $ 75.598.953. (Vidal, 2012)
TABLA 10: VENTAS DE HERGO.
VENTAS
2009 2010 2011
$ 211.189.052 $358.165.055 $282.566.102
(Propia.)
79
7.10.1. CRECIMIENTO EN VENTAS DE LA COMPETENCIA (OVELMA) Y DE LA INDUSTRIA
En Ovelma se observa un mayor nivel de ventas que HERGO, lo que demuestra que
Ovelma es una empresa que se encuentra por encima de las demás empresas
competidoras de HERGO, haciendo de esta la empresa líder del mercado de la Industria
Metalmecánica de Colombia. Por un lado se observa que en el año 2010 también hubo un
crecimiento en ventas en Ovelma significativo al igual que en HERGO. En esta empresa
hubo un crecimiento en ventas en el año 2010 de 21.93% y una disminución en ventas de
5.98% en el año 2011. En la industria se presenta un crecimiento en ventas desde el año
2009 hasta el año 2011 en gran medida; en el año 2009 se presenta un crecimiento en
ventas de 18.81% y un crecimiento hacia el año 2010 en ventas a 31.65% donde se
evidencia una diferencia de 12.84% en ventas del sector metalmecánico; finalmente
hacia el año 2011 se presenta un gran crecimiento en ventas donde llega a un 67.39%
con una diferencia de 2010 a 2011 de 35.74%.
TABLA 11: CRECIMIENTO EN VENTAS DE OVELMA
2011 2010 2009
Ventas 211º 3650 206º 3445 219º 2825 189º
Crecimiento
en Ventas
256º 5,98% 101º 21,93% 135º 1,56% 135º
(Benchmark, 2011)
TABLA 12: CRECIMIENTO EN VENTAS DE LA INDUSTRIA.
Ventas 2011 2010 2009
$688.456 $411.294 $312.409
Crecimiento
en Ventas
67,39% 31,65% 18,81%
(Benchmark, 2011)
80
7.11. CONCLUSIONES
Como conclusión se muestra que HERGO se encuentra bien posicionada a nivel Nacional
e Internacional donde se han logrado poner maquinas en distintas partes de Colombia y
en distintas partes del mundo como Ecuador, Perú, Venezuela; aunque es muy difícil
imponer productos de HERGO en Estados Unidos, debido a que se necesita una
infraestructura más grande para producciones de alto volumen y que de igual forma
puedan salir las exportaciones más económicas.
Según las investigaciones ha sido de gran éxito exportar a Perú debido a que es más
económico poner maquinaria en este país; por otro lado HERGO ve en México y en Chile
una gran oportunidad de exportar maquinaria pero realmente los fletes son muy altos y no
se ha logrado establecer negociaciones en estos países, Brasil es un país muy competido
con las empresas de industria metalmecánica y le ha sido muy difícil exportar productos
en esta gran potencia.
Cuando se realizó el análisis de Gestión de Mercadeo se obtuvo como resultado que se
encuentra en estadio 2 con una calificación de 37.58, destacándose como el factor más
alto; la orientación de la organización en el mercado con una calificación de 83.33. Esta
calificación se soporta con el hecho de que HERGO conoce perfectamente las
necesidades de los clientes y busca siempre satisfacerlas al máximo sobrepasando las
expectativas de cada uno de ellos. (Perez & Nieto, 2009).
Por otro lado se muestran como los componentes más bajos la Planeación y control del
mercado con una calificación de 12.50 y la investigación de mercados con una
calificación de 16.67; seguido de esto se obtuvieron como resultados en las estrategias de
ventas, precios, comunicación y promoción aproximadamente calificaciones desde 20.24
hasta 29.17; lo que indica que HERGO no establece estrategias de producto, precio,
plaza y promoción precisas que contribuyan al desarrollo de la empresa, lo cual impide
que muchos de los clientes de estas maquinarias no tengan entre sus objetivos tener a
81
distribuidores como HERGO, porque no existe un reconocimiento de marca, calidad,
promociones y tampoco publicidad de esta misma.
El objetivo de este análisis de oferta y demanda en el área de Gestión de Mercadeo es
incrementar los ingresos por medio de un incremento en ventas; para lograr esta meta se
realizó el análisis de las 4ps del marketing de HERGO y el análisis de las 4ps de la
competencia para identificar en qué lugar está la empresa y que participación en el
mercado tiene.
Se establece una relación entre el análisis de oferta y demanda con las exportaciones de
la empresa debido a que en cuanto a exportaciones HERGO posee una calificación de
43.98, donde se identifica que la empresa realiza esta actividad estando bien preparada
para los mercados externos; en las conclusiones anteriores se identifica que HERGO
exporta a países como Venezuela, Ecuador y Perú obteniendo un gran reconocimiento en
estos países por tener productos de buena calidad y por satisfacer las principales
necesidad de los clientes extranjeros. En inicio se propuso 2 estrategias de mejoramiento
en el Mapa estratégico de la empresa; los cuales son:
INGRESOS; por medio de un incremento en ventas.
CRECIMIENTO: por medio del desarrollo de nuevos productos y la investigación
de nuevos mercados extranjeros, diferentes a los que ya exporta.
Para alcanzar estos objetivos primero se realiza el análisis del comercio exterior
empezando por la industria China en donde se muestra que es el principal destino de las
ventas de Colombia en aproximadamente USD$363 Millones, pero continuando el
análisis realizado por la ANDI, se muestra que Estados unidos se vuelve el principal
destino de ventas con una participación de 21.1% seguido de esto se encuentra Ecuador
con una participación 15.9%, Brasil con una participación de 13% y Venezuela con una
participación de 10.8% de las ventas de Colombia, además de ellos se muestra como las
importaciones han aumentado salvo en la temporada de la Crisis financiera Mundial
(2009) en donde se observo una disminución de importaciones; sin embargo se muestra
que la industria China pasa a un segundo lugar después de Estados Unidos por ser
proveedores para el año 2010. (ANDI, 2011)
82
Según estudios de la economía mundial realizados por Cepal se muestra que para el
2012 se espera un crecimiento del 3.7% de la industria metalmecánica, aunque esta
participación sea un poco más bajo que la del 2011, sin embargo existe una leve
posibilidad de una crisis en el sector de la industria metalmecánica debido a la dificultades
que presenta la economía de la Eurozona que principalmente afectarían la economía
mundial. (METALMECANICA, 2012).
Como se muestra anteriormente HERGO exporta a países como Ecuador, Venezuela y
Perú en donde los dos primero países tienen una participación de 15.9% y 10.8% según
orden, según las encuestas la Gerente General de la empresa manifiesta su satisfacción
de que muchas de sus máquinas se encuentren en estos países y sean reconocidos
como una empresa Colombiana cumplida y por realizar productos de buena calidad y con
precios accesibles al mercado latinoamericano. Además de manifestar esta satisfacción
por exportar a estos tres países, también muestra el deseo de exportar a países como
México, Brasil, Chile y Estados Unidos, pero son muchos los obstáculos que se les han
presentado.
Para exportar a Estados Unidos se necesita tener una infraestructura más grande en
donde se pueden realizar producciones en grandes volúmenes para que salga más
económico exportar a estos países; aunque las exportaciones a Estados Unidos tengan
un porcentaje de participación de 21.1% a HERGO se le dificulta mucho exportar a esta
gran potencia.
Por otro lado Estados Unidos tiene a su disposición una infraestructura de transporte más
desarrollada lo cual es suficiente para soportar su economía; esta misma representa
aproximadamente el 42% de mercado global de bienes de consumo es por ello que
muchas de las empresa mundiales deciden invertir en USA, contando con
aproximadamente 14 Tratados de libre comercio con países asociados a Estados Unidos.
(Proexport Colombia, 2012).
Para exportar se necesita:
Número de documentos para exportar: 4
Número de días para exportar: 6
83
Costo de Exportación en US$ 1050 por contenedor. (Proexport Colombia, 2012)
Para importar:
Número de documentos para importar: 5
Número de días para importar: 5
Costo de Importación en US$ 1315 por contenedor. (Proexport Colombia, 2012)
Para Estados Unidos es muy complicado exportar debido a la pequeña infraestructura que
posee HERGO para fabricar grandes volúmenes de maquinaria; En cuanto a Brasil, es
muy complicado exportar a esta potencia debido a que las empresas competidoras en
este país tienen maquinaria y productos con mayor innovación y tecnología, factor que le
impide exportar a este país, debido a que HERGO tiene solo tres tipos de líneas de
productos las cuales son: Líneas automáticas, semiautomáticas y manuales con la
tecnología más sencilla que la de estas máquinas brasileras. Aunque la economía de
Brasil va en ascenso y la participación en el PIB sea de 15.5% no se ve conveniente
exportar a este país. En México las posibilidades de exportar se agotan debido a que
HERGO no es competitivo en este país; aunque el 90% de la demanda de México se
soporta con las importaciones y no con las exportaciones y es el décimo país que más
maquinas consume , no se ve conveniente exportar a este país porque México importa
maquinaria de países como Japón, Italia, China, España, Suiza, Reino Unido, Francia,
Taiwán, Corea del sur y Brasil, lo cual indica que son países que fabrican maquinaria
especializada, mayor diversificación de portafolio de productos y con mayor tecnología.
(METALMECANICA, 2012).
En Chile se evidencio un crecimiento del sector metalmecánico en el 2011 del 13.2%, lo
cual supera la cifra que Chile tenia presupuestada alcanzar, además de esto el subsector
de fabricación de productos metálicos alcanzo un porcentaje de 3.6 puntos a la economía
del país; lo que indica que cada vez más crece la producción alcanzando
aproximadamente a un 14.8% y aumentando de igual manera la demanda de estos
productos. Es evidente que en este país la competencia es mayor debido a que a través
del tiempo va creciendo el porcentaje de producción y el consumo de maquinaria, pero
84
aun así no se descarta la posibilidad de realizar una investigación de mercados en Chile
para ingresar a este nuevo segmento. (METALMECANICA, 2012)
7.12. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE GESTIÓN DE MERCADEO
7.12.1. INVESTIGACIÓN DE MERCADO EN CHILE, PARA APROPIARSE DE UNA
PARTE DE ESTE NUEVO SEGMENTO DE MERCADO.
Según el análisis realizado con anterioridad acerca del comercio exterior se evidencia una
posibilidad de exportar productos a Chile de acuerdo a que el sector metalmecánico ha
venido creciendo hasta alcanzar al 2011 un 13.2% (METALMECANICA, 2012), sin embargo
como se nombraba anteriormente HERGO es muy competido en este país debido a que
existen bastantes establecimientos de fabricación de productos metalmecánicos y así
mismo un crecimiento de consumo de maquinaria y herramientas; pero aun así se
evidencia la posibilidad de que HERGO ponga maquinaria en este país.
Una de las principales razones por las cuales se analizó Chile como un país a exportar es
por su crecimiento en el sector y por ser una de las economías más competitivas de
América Latina ocupando el puesto Número 31, lo cual la hace una economía con alto
liderazgo y una economía con capacidad de crecimiento económico y preparada para
cualquier crisis económica. (CESLA.COM, 2012)
En los últimos tres años se ha observado un crecimiento del sector, poniendo como el
subsector de fabricación de productos metálicos como uno de los subsectores que mayor
presión hace para obtener estos buenos resultados de crecimiento de la economía y de
convertirse y posicionarse como la economía más competitiva de Latinoamérica.
(METALMECANICA, 2012)
Las exportaciones de Colombia a Chile han tenido un incremento muy significativo
basándose en que pasaron de USD 94 Millones a USD 376 Millones hasta el 2007;
además el tratado libre de comercio entre Colombia y Chile permitirá que sectores
exportadores en Colombia mejoren de manera significante la posición en el mercado
Chileno y muchos de los productos Colombianos se logren estabilizar en este país.
(Proexport Colombia, 2007).
85
Las importaciones de Chile en el sector metalmecánico hasta el 2007 se ha manejado un crecimiento desde el 2005 hasta el 2007,
donde se muestra un incremento del 18% en las importaciones; a continuación se muestra el desarrollo del crecimiento del sector
metalmecánico en donde se evidencia que en el primer trimestre del año 2010 paso de 499.9 millones de US a el primer trimestre
del 2011 a 734.4 millones de US según la clasificación de CUCI; por otro lado las importaciones según país de origen a nivel
Colombia se muestra un incremento del primer trimestre del año 2010 de 380.30 millones de US y en el primer trimestre del 2011 se
incrementó a 493.30 millones de US. (Proexport Colombia, 2012)
GRÁFICA 16: IMPORTACIONES DE CHILE CLASIFICADAS DE ACUERDO CON LA CUCI. (VER ANEXO I)
(Banco Central de Chile, 2011)
86
GRÁFICA 17: IMPORTACIONES DE CHILE CLASIFICADAS DE ACUERDO CON EL CIIU
(Banco Central de Chile, 2011)
87
GRÁFICA 18: IMPORTACIONES DE CHILE CLASIFICADAS POR PAIS DE ORIGEN
(Banco Central de Chile, 2011)
88
Es por esto que como primera medida se propone realizar una investigación de mercados
profunda en el mercado Chileno en donde se analice cada una de las empresas
competidoras y el comportamiento del sector metalmecánico en este país
Latinoamericano para así lograr incursionar en este nuevo segmento de mercado.
7.12.2. FORTALECIMIENTO DE LAS EXPORTACIONES A ECUADOR.
HERGO ya se encuentra exportando a Ecuador, país latinoamericano que posee el 15.9%
de las ventas de Colombia transformándose en el segundo país al que más se vende
después de Estados Unidos (ANDI, 2011). La mayoría de las ventas al exterior de HERGO
son realizadas a Ecuador teniendo el mayor porcentaje de demanda en este país, seguido
de esto se exporta a Perú y Venezuela.
Se propone fortalecer las estrategias de exportación a Ecuador, debido a que en este
segmento de mercado ha tenido gran éxito y se ha logrado defender de su alta
competencia con productos de buena calidad y accesibles al mercado Ecuatoriano;
además de que tienen distintos clientes que ya conocen de la marca y son fieles a esta
misma, se puede aprovechar de estos clientes e incursionar y conocer más de otras
empresas que pueden llegar a ser grande clientes de la empresa.
7.12.3. ESTABLECER ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN CON LOS CLIENTES
POTENCIALES PARA SU FIDELIZACIÓN.
Actualmente HERGO no posee un sistema de base de datos en donde se tenga
especificado cada uno de los clientes con su frecuencia de compra, pedidos, e-mail,
dirección, lugar de establecimiento y número para transmitir las promociones, ventas,
descuentos y portafolio de nuevos productos; acción que puede impedir tener una mejor
relación con los clientes y así convertirlos en clientes fieles a la marca.
Por ello se propone establecer una base de datos en donde se le pueda comunicar a cada
uno de los clientes los nuevos proyectos, las nuevas máquinas y las nuevas promociones
89
y así se puedan dar por enterados sea vía telefónica, e-mail o visitas que está haciendo y
que va a hacer HERGO; esta estrategia de comunicación permitirá fidelizar más a los
clientes y que así se propague más el “Voz a Voz” y responda a un incremento de ventas.
7.12.4. AUMENTAR EL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS DE HERGO.
HERGO tiene una gran diversificación de productos como: Selladoras, Empacadoras,
Envasadoras, llenadoras, dosificadoras, envolvedoras y túneles de termoencogido y otros;
en donde se muestra que cada uno de estos se vende a distintos clientes del mundo y
aunque las maquinas hechas para líquidos son las que más se vende, se busca proponer
que HERGO aumente su portafolio de productos. En el momento en que se realizó el
análisis de la competencia, se encontró que muchas empresas no competían
directamente con HERGO debido a que unas hacían productos adicionales que HERGO
no fabrica y es por ello que se caracterizó a la competencia de HERGO como una
competencia variable.
Como propuesta se busca que HERGO pueda competir con más productos de los que
fabrica, con ello se puede llegar a expandir a nuevos segmentos de mercado y así
incrementar más las ventas; para ello es necesario que HERGO realice una investigación
de los productos que vende la competencia y establezca cuáles de ellos está en
capacidad de fabricar y competir con estas empresas.
8. PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LA CULTURA ORGANIZACIONAL
8.1. IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN UNA PYME
En primer lugar es necesario dar una introducción acerca de la importancia de un gran
clima organizacional en una empresa; especialmente en las Pymes; es por eso que este
componente fue identificado como uno de los factores con menos calificación en la
aplicación de la Matriz de Modernización de la gestión Organizacional (MMGO); el puntaje
de este componente es de 29.51,esto indica que es un componente que no se está
tomando en cuenta, ni se está poniendo en práctica un ambiente laboral adecuado para
tener una mayor productividad y empleados totalmente felices con su trabajo.
90
A lo largo del tiempo muchas empresas sean grandes, medianas o pequeñas han
descuidado un factor tan importante como lo es la Cultura y la Estructura organizacional
de una empresa que se ha evidenciado diferentes empleados sean administrativos u
operarios insatisfechos con el lugar que trabajan, debido a que no toman en cuenta sus
ideas, sus aportes para el desarrollo económico de la empresa, sus sentimientos ni
tampoco sus problemas externos a la empresa. Muchas de las empresas han sido
calificadas como entidades a las que les “Toca” trabajar por necesidad de dinero u
experiencia y no son calificadas como entidades en las que “Sienten” deseos de trabajar
a diario por tener un excelente ambiente laboral y por sentirse comprometidos a dar lo
mejor a esta empresa.
Como consecuencia de estas actitudes que toman los diferentes empleados, los
principales afectados por este tipo de conductas son las empresas ya que no logran
identificar que uno de los principales motores de ellas son los empleados, son los que
guían, los que ayudan, los que soportan, los que producen, los que gestionan y controlan
cada uno de los aspectos de la empresa, lo que hace que se mantenga en el mercado y
sea sostenible en el tiempo.
Es responsabilidad de la Alta dirección crear un ambiente laboral sano y construir políticas
de desarrollo humano e integral de los empleados para que ellos se sientan los
suficientemente cómodos para realizar sus tareas con la mejor actitud y la empresa se
vea beneficiada en cuanto a productividad y desarrollo administrativo de la empresa.
(Rangel, 2012)
Cuando se genera un buen clima, se considera que todos van por el mismo objetivo y la
misma dirección y cuando existe un mal Clima organizacional, se identifica desorden,
carencia de gestión y bajo rendimiento de las personas. (Rangel, 2012).
Se considera como un alto nivel de importancia la generación de un buen ambiente
laboral para así obtener resultados positivos en donde los colaboradores se sientan como
en su hogar y las cosas sean realizadas con mayor satisfacción por ellos y posteriormente
la empresa tenga mejores prácticas laborales, sea más productiva y sostenible y sea
considerada como uno de los mejores lugares para trabajar.
91
GRÁFICA 19: RESULTADOS DE UN BUEN CLIMA LABORAL.
(Rangel, 2012)
Unos de los principales aspectos que se debe mantener en una organización de pequeña
infraestructura es el comportamiento individual y grupal; debido a que es la muestra de las
relaciones que se llevan a cabo dentro de un ambiente laboral; es primordial como
segunda medida evaluar aspectos como las motivaciones de los empleados, sus
necesidades, sus esfuerzos, su personalidad, su interés en las actividades que realiza, su
situación actual y por último y como objetivo de esta evaluación los sueños de cada uno
de ellos. Como resultado de realizar cada uno de estos estudios es apropiarse más de
cada uno de los empleados en el mejor sentido, permitiéndoles ser líderes en el grupo de
trabajadores, guiándolos y llevándolos a seguir un mismo objetivo, motivándolos para que
realicen de mejor manera sus labores y finalmente incentivando y dando un “Empujón”
para motivar el liderazgo de cada uno de los empleados. (Rangel, 2012)
Para poder identificar cual es clima organizacional de una empresa y proceder a
implementar un plan de mejoramiento es necesario implementar métodos de
conocimiento del clima organizacional; aunque muchas de las pymes no le prestan la
atención necesaria a estos aspectos, es vital que se controle y se gestione este tipo de
factores para así implementar las estrategias más adecuadas y generar una mejor calidad
de trabajo.
A continuación se muestran los principales aspectos a tener en cuenta para generar uno
de los mejores avientes para trabajar:
92
GRÁFICA 20: CALIDAD DE TRABAJO.
(Rangel, 2012)
Los anteriores aspectos de calidad de trabajo es lo que buscan a diario millones de
trabajadores de empresas, pero según investigaciones se muestra que la mayoría de las
empresas, cualquiera que sea el tamaño piensan que para mantener a sus empleados
“Felices” es importante realizar inversiones en mejoras de espacio físico para la
comodidad de ellos mismos; pero lo que no identifican es que ellos buscan más que eso,
ellos buscan estabilidad, apoyo, crecimiento y desarrollo integral y profesional, buscan
más que dinero.
A continuación se muestra el porcentaje aproximado de la inversión que realizan las
empresas en Recursos Humanos a nivel mundial, para obtener estos porcentajes se baso
en la investigación realizada por ZonaJobs.com:
Respeto y reconocimiento al trabajo del empleado.
Apoyo para la capacitación de los empleados.
Actividades extralaborales de caracter recreativo.
Respeto al horario y descanso del trabajador.
Nivel económico.
Seguridad Social.
Recursos materiales.
Apoyar el desarrollo laboral y personal del empleado.Recursos materiales.
93
GRÁFICA 21: INVERSION DE LAS EMPRESAS EN RECURSOS HUMANOS A NIVEL MUNDIAL
(Propia.)
Como se muestra en la grafica anterior el mayor porcentaje de inversión de las empresas
en Recursos Humanos se basa en inversión en espacio físico con un 70%
(Mercadodedinero.com.co, 2012) y las otras tres variables que suman al desarrollo profesional e
integral y la motivación de las personas son las que menor porcentaje tienen de inversión
es por esto que muchos de los empleados de las empresas no se sienten satisfechos, ni
motivados a hacer las actividades laborales de la mejor manera; y las empresas se les
olvida preguntarse ¿Qué quieren mis empleados?, Qué buscan?; a continuación se
muestra que buscan y que quieren la mayoría de los empleados que las empresas
mejoren:
70%
10%
15% 5%
INVERSIONES EN RECURSOS HUMANOS EN EMPRESAS
ESPACIO FISICO CAPACITACIONES
ACTIVIDADES EXTRALABORALES REMUNERACIONES EXTRAS
94
GRÁFICA 22: ¿QUE QUIEREN LOS EMPLEADOS DE LAS EMPRESAS?
(Mercadodedinero.com.co, 2012)
8.2. ANALISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA PRIMERA IMPRESIÓN EN HERGO
Como primera medida se va a realizar el análisis del clima organizacional de acuerdo a
las primeras visitas que se llevaron a cabo para contextualizarse con cada una de las
actividades de la empresa; estas visitas fueron realizadas con el objetivo de identificar las
falencias que está presentando la empresa y observar como es la actitud de la Gerente
General, el área administrativa y el área operacional.
La Cultura organizacional de HERGO se caracteriza por solo ser manejada por la Gerente
de la empresa; quien toma las decisiones, quien realiza los diseños y quien realiza las
actividades más importantes de la Pyme las hace solo la gerente de la empresa y se
identifica en inicio la carencia de posibilidades que les brinda a los empleados de expresar
sus ideas y aportes para el desarrollo de la empresa.
La empresa está compuesta por dos áreas: el área administrativa y el área de
operaciones; el área administrativa está integrada por aproximadamente cuatro personas,
las cuales son la Gerente general de la empresa, y tres personas quienes ayudan con las
licitaciones, acuerdos con clientes, ventas y todas las actividades que se realizan a nivel
66%
58%
¿QUE QUIEREN LOS EMPLEADOS DE LAS EMPRESAS?
Oportunidades de Crecimiento profesional
Reconocimiento de logros y remuneración
95
administrativo y a nivel de operaciones hay alrededor de siete u ocho empleados que son
contratados por prestación de servicios o empleados temporales y cuando se necesitan
más empleados para mayores niveles de producción se contratan más empleados
temporales.
Cuando se realizaron las constantes visitas se identificó que la relación de los empleados
con la gerente de la empresa y la relación del área administrativa y el área operacional es
muy simple y no se evidencia un interés específico por parte de la gerente para mejorar
esta relación y motivar a los empleados a realizar cada una de sus labores con la mayor
comodidad; como se había especificado anteriormente los empleados son unos de los
principales motores para que la empresa funcione de mejor manera y evidentemente con
las primeras impresiones se observó que las actitudes por parte de la alta gerencia hacia
los empleados no era la mejor debido al trato y la forma de exigir resultados por parte de
ellos. En algunas ocasiones se observaron situaciones en donde el trato hacia ellos era
con altos tonos de voz; hecho que no solo puede afectar la integridad y tranquilidad de la
persona sino que también puede llegar a afectar a los resultados esperados por parte de
la empresa de sus empleados.
Según investigaciones de motivación laboral realizadas por la firma consultora global de
Management Hay Group a aproximadamente 524 empleados de distintos sectores, se
obtuvo como resultado que para los colombianos es más importante el ambiente laboral y
el crecimiento profesional que el dinero que devenguen, se detectó que las posibles
reducciones de empleados o falta de interés a laborar se debe al poco apoyo por parte de
la gerencia administrativa hacia ellos mismos. Como consecuencia de esto y según los
resultados de la investigación se muestra que cuando no existe la motivación pertinente
hacia ellos, se ve reflejada una evidente disminución de cerca del 4% de los ingresos y un
40% de las ganancias. (Mercadodedinero.com.co, 2012)
La anterior investigación se ha visto reflejada en muchas de las empresas Nacionales e
Internacionales, incluso con las primeras impresiones vistas en HERGO se muestra que
es poca la motivación y es bajo el nivel de compromiso por parte de los empleados;
además de ello según las encuestas realizadas a la gerente de la empresa se muestra
que es bajo el apoyo hacia los sueños de cada uno de sus empleados y ella da a conocer
que el manejo de recursos humanos y a nivel administrativo de la empresa es manejado
solo por ella sin recibir aportes de nadie.
96
Una de las primeras preguntas realizadas a la gerente de la empresa fue acerca de cómo
era la relación con los empleados y qué actitud tomada si en algún caso la productividad
no era buena por parte de ellos, además se preguntó que si existía alguna preocupación
de que quizá la baja productividad sea por algo estrictamente externo al trabajo; las
respuestas que se obtuvieron fue que ella si se preocupaba por ellos pero que alterno a
esto se debía preocupar por otras cosas que en su momento tenían una mayor prioridad.
8.3. ANALISIS DE CLIMA ORGANIZACIONAL BASADO EN LA ENCUESTA GREAT PLACE TO WORK.
Para analizar el Clima organizacional de la empresa HERGO es necesario aplicar una
encuesta basada en Great place to work TRUST INDEX, la cual sirve para construir un
excelente lugar de trabajo de acuerdo a las estrategias que se piensen establecer.
En primer lugar se plantearon 76 preguntas cerradas con calificación de 1 a 5; siendo 1
casi nunca es verdad y 5 casi siempre es verdad y 2 preguntas abiertas en donde se
busca analizar la situación actual de la empresa a nivel del ambiente laboral. En esta
encuesta se busca identificar en que factor está fallando la empresa y que estrategias se
van a llevar a cabo para la resolución de estos mismos. Los factores que se analizan con
la encuesta se muestran en la siguiente gráfica:
GRÁFICA 23: MODELO DEL GREAT PLACE TO WORK
(Great Place to Work, 2012)
97
Esta encuesta se basa en 5 aspectos que rigen la confianza los cuales son:
Credibilidad: En donde se califican las comunicaciones entre el empleado y los
jefes y se lleva a cabo la visión con consistencia.
Imparcialidad: Se califica la Equidad, la Imparcialidad y Justicia en la empresa.
Respeto: En donde se califica el respeto al desarrollo profesional y se muestra el
agradecimiento por parte de los jefes, se involucran además de ello a los
empleados en las decisiones de la empresa y finalmente no solo se ve al
empleado como un colaborador sino como un Ser Humano.
Camaradería: Se califica la vida personal de la empresa en donde el empleado
puede actuar como siempre lo hace, se entiende si los empleados tienen alguna
dificultad.
Orgullo: Se califica el orgullo por parte del empleado hacia la empresa, el trabajo y
su equipo de trabajo. (Great Place to Work, 2012).
A continuación se muestra la encuesta de Great Place to work Trust Index, en donde se
calificaron los anteriores factores del modelo; la encuesta fue realizada a nueve
empleados de la empresa en donde participaron de esta misma cinco empleados de
operación y cuatro empleados administrativos; quienes plasmaron sus aportes en esta
encuesta acerca del ambiente laboral y clima organizacional de HERGO.
El resultado de las preguntas cerradas y abiertas de la encuesta se basa en crear un gran
lugar para trabajar creando confianza y estableciendo mejores relaciones horizontales y
verticales, por medio de experiencias que los empleados viven a diario; como resultado de
las estrategias que se apliquen, las empresas empezaran a obtener empleados más
competitivos, más productivos y como beneficio para la empresa como tal, mayores
ganancias. (Great Place to Work, 2012)
98
A continuación se muestra el consolidado de la encuesta realizada a los empleados de
HERGO:
GRÁFICA 24: ENCUESTA GREAT PLACE TO WORK TRUST INDEX
(Great Place to Work, 2012)
Como se muestra en el consolidado de los resultados de la encuesta de Great Place to
Work aplicada a HERGO, se obtiene como resultado que en el primer factor del modelo el
cual es credibilidad; compuesto por comunicación, competencia gerencial e integridad
Información 112,00
Accesabilidad 144,00
Coordinacion 58,00
Delegación 165,00
Visión 139,00
Confiabilidad 100,00
Honestidad 102,00
Desarrollo 46,00
Reconocimiento 179,00
Participación 146,00 Participacion 146,00
Entorno de trabajo 123,00
Vida personal 94,00
Equidad 37,00 Equidad 37,00
Ausencia de Favoritismo 50,00 Ausencia de Favoritismo 50,00
Justicia en el trato 280,00
Capacidad de Apelación 104,00
Fraternidad 30,00 Fraternidad 30,00
Hospitalidad del Lugar 73,00
Hospitalidad de las Personas 31,00
Sentido de Equipo 132,00 Sentido de Equipo 132,00
Trabajo 137,00 Orgullo por el Trabajo 137,00
Equipo 36,00 Orgullo del Equipo 36,00
Empresa 100,00 Orgullo de la Empresa 100,00
ENCUESTA GPTW
C
O
N
F
I
A
N
Z
A
RESULTADOS
Integridad
Orgullo 273,00
104,00
Credibilidad
217,00
Justicia
Competencia Gerencial
Comunicación
2418,00Gestalt
Hospitalidad266,00Camaradería
RESUMEN RESULTADOS
384,00
Respeto
Imparcialidad
588,00
471,00
256,00
362,00
202,00
820,00
Apoyo
Cuidado
225,00
99
tiene una calificación de 820; se adquirió esta calificación porque los empleados
respondieron que la jefe logra conducir el trabajo de la mejor manera y de la manera más
competente y algunos de los empleados respondieron que los jefes no siempre hacen lo
que dicen y que no siempre confían en las capacidades de sus empleados para el
desarrollo de un buen trabajo.
Por otro lado se obtuvo una calificación de 588 en respeto en donde los empleados
respondieron que la jefe no siempre los hacía participes de las decisiones, de los éxitos o
de los proyectos que se llegasen a realizar en la empresa y otros respondieron que la jefe
tenía en algunas ocasiones reconocimientos con los empleados por el alcance de logros o
por el buen desarrollo de alguna labor.
En Imparcialidad se obtuvo una calificación de 471, teniendo como mayor calificación a la
justicia en la empresa, donde muchos dieron a conocer en la encuesta que la gerencia
general no discriminaba en ninguna de las ocasiones, sea raza, sexo, cultura o cargo en
el trabajo y como menor calificación se obtuvo la equidad, donde la mayoría de los
empleados dieron a conocer que no siempre se trataba parcialmente a las personas.
En Camaradería se obtuvo una calificación de 266, teniendo como mayor calificación a
Sentido de equipo, donde los empleados dieron a conocer que se sienten satisfechos y a
gusto con el equipo de trabajo que tienen actualmente y la menor calificación es para
fraternidad en donde se evidencia que no hay una debida confianza a nivel vertical en la
empresa.
Finalmente en orgullo se obtuvo una calificación de 273, donde se logra analizar que la
mayoría de los empleados se sienten satisfechos y orgullosos de su empresa y su trabajo,
por lo cual se interpreta que un gran porcentaje de los colaboradores de HERGO van a su
trabajo con tranquilidad y satisfacción; sin embargo algunos de los empleados no se
sienten cómodos ni orgullosos de el trato que se le da al equipo de trabajo de la empresa.
100
8.4. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO
Según la encuesta realizada a los empleados de la empresa, calificando los cinco
aspectos más importantes en el clima organizacional de la empresa, se dio como
resultado que en Camaradería se obtuvo el mejor puntaje con una calificación de 266;
seguido de Orgullo con una calificación de 273; especificándose de la siguiente manera:
GRÁFICA 25: CAMARADERÍA DE HERGO
(Great Place to Work, 2012)
GRÁFICA 26: ORGULLO DE HERGO
(Great Place to Work, 2012)
A continuación se muestran las propuestas para el mejoramiento de la cultura
organizacional de la empresa:
8.4.1. REALIZAR APROXIMADAMENTE 2 CAPACITACIONES EN EL AÑO PARA LOS EMPLEADOS.
Se propone que HERGO realice al menos dos capacitaciones al año a operarios y
administrativos, en donde se logre promover el desarrollo profesional e integral del
empleado; ya que una de las cosas que más desean los empleados es crecer a nivel
profesional; inclusive para los colaboradores es más importante el hecho de aprender y
crecer que una remuneración por su trabajo.
Por otro lado se recomienda realizar estas capacitaciones debido a que el mundo cada
vez se encuentra más globalizado y necesita de empleados más competentes a nivel de
operación y a nivel emocional; como resultado de estas capacitaciones se obtendrá una
empresa que genera conocimiento, aprendizaje y desarrollo profesional; logrando que los
Fraternidad 30,00 Fraternidad 30,00
Hospitalidad del Lugar 73,00
Hospitalidad de las Personas 31,00
Sentido de Equipo 132,00 Sentido de Equipo 132,00
104,00Hospitalidad266,00Camaradería
Trabajo 137,00 Orgullo por el Trabajo 137,00
Equipo 36,00 Orgullo del Equipo 36,00
Empresa 100,00 Orgullo de la Empresa 100,00
Orgullo 273,00
101
empleados se sientan cómodos, satisfechos y orgullosos en su entorno de trabajo.
(Gerencia.com, 2012).
8.4.2. REALIZAR 2 ACTIVIDADES EXTRA LABORALES MENSUALES.
Se propone que HERGO realice 2 actividades extra laborales al mes para los operarios y
los colaboradores del área administrativa; en donde se promueva el descanso y la
tranquilidad de los empleados; esta propuesta se puede llevar a cabo con el objetivo de
que los colaboradores se sientan más a gusto con su ambiente laboral y quieran dar más
de sí mismos en donde le ofrezcan a la empresa sus conocimientos, sus ideas y sus
proyectos en mente a favor del éxito de HERGO.
El clima laboral de HERGO puede llegar a mejorar en un gran porcentaje si se establecen
estrategias de actividades fuera del lugar de trabajo, donde los empleados puedan liberar
su estrés, su tensión y la presión de las actividades diarias y así obtener como resultado
una empresa más productiva, más innovadora y con empleados más competitivos.
Finalmente esta propuesta no solo mejorara la productividad de la empresa sino que
también ayudara a mejorar la relación del Jefe-Empleado y del Empleado-Jefe.
8.4.3. MOTIVACIÓN Y RECONOCIMIENTO POR LOGROS E INCENTIVOS POR ALCANCE DE METAS.
Una de las cosas que más desea el empleado de HERGO es el reconocimiento por sus
logros y metas alcanzadas, debido a que es uno de los factores que más motiva a los
empleados a poner a disposición de la empresa toda su ayuda y su esfuerzo por la
realización de las actividades laborales; por ello se propone que no solo sean
reconocimientos monetarios sino que también sean reconocimientos como tiempo libre o
invitaciones a almorzar por el buen desempeño que ha tenido el empleado.
Los incentivos monetarios por el logro de las metas se pueden realizar en algunas épocas
del año; donde la Gerencia General proponga una meta y si se alcanza se incentive con
dinero extra al salario; estas es una de las principales condiciones que permite que el
colaborar de HERGO se llegase a sentir más comprometido con el desarrollo de la
empresa.
102
Finalmente y para que se implemente de manera correcta esta propuesta es necesario
intensificar la participación de los empleados en reuniones, decisiones, ideas, proyectos,
etc; con el fin de que se sientan parte del equipo de HERGO.
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
9.1. CONCLUSIONES
Con la aplicación del Modelo de modernización de la gestión organizacional a HERGO, se
identifico que la empresa carece especialmente de control y gestión en tres áreas
especificas; las cuales son Direccionamiento estratégico, Gestión de Mercadeo y Cultura
organizacional; seguido de haber identificado las principales falencias de estos grupos, se
prosigue a identificar las posibles estrategias de mejoramiento para el buen desarrollo de
la empresa.
Una de las estrategias que se implementó para el mejoramiento del Direccionamiento
Estratégico es el Balanced Scorecard y uno de los principales logros de la aplicación de
un CMI en HERGO es la correcta alineación de los objetivos con la estrategia principal de
la Pyme.
En segundo lugar se estableció que es pertinente la realización de un análisis de oferta y
demanda en donde se identifiquen oportunidades de mejora en las investigación y
exploración de nuevos nichos y segmentos del mercado Nacional e Internacional.
Según el análisis realizado a la empresa se estableció que la cultura organizacional es
uno de los factores más importantes para la buena gestión y desarrollo de una empresa;
es por ello que se realizó una encuesta en donde se estableciera específicamente la
situación actual de la compañía y que aspectos buscan para su beneficio los empleados.
En este componente se identificó que para mejorar la productividad de la empresa y la
satisfacción del cliente interno, es necesario establecer estrategias de mejoramiento de
ambiente laboral en HERGO.
Finalmente con cada una de estas estrategias se busca que HERGO llegase a tener un
crecimiento constante, logrando alcanzar dos objetivos principales; los cuales son:
103
Clientes Internos Felices = Mayor productividad
Clientes Externos Felices = Mayores Ventas y Ganancias.
9.2. RECOMENDACIONES
Según el análisis realizado con anterioridad se recomienda en primer lugar
establecer unos objetivos a corto, mediano y largo plazo en donde cada uno de
ellos se encuentre ligado a la estrategia de la empresa.
Se recomienda establecer un sistema de finalidades en donde cada uno de los
participantes del equipo de HERGO se sienta mirando hacia el mismo camino,
para el cumplimiento de los mismos objetivos que mira la gerencia general.
Se recomienda explorar nuevos nichos y segmentos de mercado en donde
HERGO pueda tener la capacidad de poner sus máquinas; como resultado se
obtienen un mayor número de ventas.
Empezar a generar un mejor ambiente laboral, en donde los colaboradores de
HERGO se sientan a gusto y satisfechos con las actividades diarias y se vea
reflejado en una mayor productividad.
Se recomienda fortalecer las exportaciones a Ecuador y Perú, siendo estos
países un blanco para que HERGO sea reconocida como una marca de producto
de calidad y estabilidad.
104
ANEXOS
ANEXO 1: DEFINICION DE LA SIGLA CUCI
C.U.C.I (CLASIFICACIÓN UNIFORME PARA EL COMERCIO INTERNACIONAL)
La C.U.C.I es una herramienta que fue creada para la formación de estadísticas
detalladas generadas de análisis realizados del comercio internacional (Comercio
internacional ); la relación entre la CIIU y otro tipo de clasificaciones internacionales se
basan en las distintas clasificaciones de productos ya que se basan en unir todo tipo de
bienes y servicios que por lo general se producen en una industria conforme a la
definición de la CIIU. (DANE).
El SA (Sistema armonizado de designación y codificación de mercancías) y el CUCI se
basan en la clasificación detallada para el comercio internacional de bienes transportables
a diferencia del SA el CUCI es un tipo de clasificación que se encuentra más detallada y
absolutamente con fines analíticos en bienes transportables; finalmente los niveles de
clasificación del CUCI se ven reflejados de la siguiente manera:
Nivel 0: Productos alimenticos y animales vivos.
Nivel 1: Bebidas y Tabacos.
Nivel 2: Materiales crudos no comestibles, excepto los combustibles.
Nivel 3: Combustibles y lubricantes minerales y productos conexos.
Nivel 4: Aceites, grasas y ceras de origen animal y vegetal.
Nivel 5: Productos químicos y productos conexos.
Nivel 6: Artículos manufacturados.
Nivel 7: Maquinaria y equipo de transporte.
Nivel 8: Artículos manufacturados diversos.
Nivel 9: Mercancías y operaciones no clasificadas en otro rubro de la CUCI.
Nivel 10: Oro monetario.
Nivel 11: Monedas de oro y monedas en circulación. (Comercio internacional )
Finalmente la CUCI se ha caracterizado por seguir un orden tradicional en el que se basa
en materiales empleados, etapa de elaboración y el uso final. (DANE)
105
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