MODELO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS: El caso de las empresas espaolas de servicio financieros

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UNIVERSIDAD GALILEO

ADMINISTRACION DE RR HH

DOMINGO 18/10/15

LICENCIADA BEATRIZ CHAN DE MORALES

Modelos en la Gestin de los Recursos HumanosEDWIN VINICIO GONZALEZ SUSA

IDE 0111499

MODELO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS: RESUMENLa idea de que los recursos humanos en la empresa son una fuente de ventaja competitiva sostenible ha propiciado una lnea de investigacin sobre la integracin del estudio de la direccin de recursos humanos con la teora estratgica ( Hendry y Pettigrew,1990 ; o Wright, P. M. y Snell, S. A. , 1991 son algunos ejemplos de esa corriente procedentes de hace ya mas de una dcada).

El presente documento presenta un modelo de exploracin de los sistemas de gestin de recursos humanos basado en las recientes aportaciones de la direccin estratgica de los recursos humanos en la empresaEl estudio explora los modelos de gestin de los recursos humanos en las empresas bancarias y aseguradoras en Espaa, as como la relacin que estos tienen con otros elementos tales como el contexto organizativo de la institucin y con el resultado financiero de las empresas.

El modelo estudiado en este trabajo incluye dos dimensiones de anlisis; primero el alcance que tiene la gestin de recursos humanos en la empresa, medido por su mbito de actuacin en cada empresa, y segundo, las prcticas de gestin o herramientas utilizadas en el proceso de direccin de los recursos humanos en la empresa . En ambos casos se han explorado ocho caractersticas de la gestin reconocidas por la literatura especializada: contexto organizativo, planificacin de recursos humanos, sistemas retributivos y de administracin, procesos de reclutamiento y seleccin, formacin y desarrollo profesional, relaciones laborales, gestin de salida de los recursos humanos y sistemas de informacin y control.La propuesta que presentamos, es un ensayo de sntesis y actualizacin prctica de la literatura y debe ser ensayada con aplicaciones en ulteriores estudios, tanto en la verificacin de la evolucin de las competencias y el potencial de las organizaciones empresariales, como en la relacin que esas competencias y la llamada gestin de recursos humanos en la empresa pueden tener para el xito de la actividad empresarial.

INTRODUCCIN

La gestin de los recursos humanos es considerada por los tratadistas (Ulrich, 1986, Wright y Mcmahan, 1992), como una parcela esencial en los modelos de direccin estratgica de las empresas (Barney y Wright, 1998).

Una clsica perspectiva de trabajo para el estudio de la problemtica planteada es la iniciada por Miles y Snow (1984) que analizaron la adaptacin de esta gestin a las estrategias organizativas, contraponiendo el sistema de contratacin externa de empleados al sistema de desarrollo interior del potencial humano, o tambin los estudios que buscaban la relacin existente entre la gestin de recursos humanos y las caractersticas del entorno, tal y como lo plantean Gmez Meja, Balkin y Candy, 1998, al examinar la influencia de la estabilidad o la complejidad del ambiente para la empresa. En definitiva, se trata de medir el grado de adecuacin de las estrategias de recursos humanos al conjunto de las estrategias corporativas de los grupos empresariales.

Otro enfoque de estudio mas reciente ha sido el de la aplicacin de la Teora de los Recursos y Capacidades (Barney,1991). La literatura estratgica reconoce la dificultad para considerar como un verdadero recurso empresarial el factor humano y ello a causa de la no estricta propiedad empresarial de aspectos claves en el factor , tales como sus conocimientos o la aplicacin de sus habilidades en la empresa (Ordiz Fuentes y Avella Camarero, 2002). En este sentido la direccin de recursos humanos tratar de elaborar y poner en marcha estrategias de personal que integren a los empleados de las compaas con un comportamiento armnico y convergente al uso eficaz del resto de los recursos empresariales.

La colaboracin de los recursos humanos entre s, la comunicacin y el trabajo en equipo facilitan capacidades de gestin empresarial que , segn Ulrich (1998), conducen a nuevas ventajas competitivas multiplicando el capital intelectual de la empresa.Conviene aadir en este punto las conexiones de este planteamiento con el relativo al papel que juega la llamada cultura empresarial de la organizacin (Pmpin y Garca Echevarra, 1998 ) como mecanismo estratgico para favorecer este compromiso mltiple desde los recursos humanos y las estrategias del negocio as como para favorecer unos menores costes de coordinacin interna empresarial. En las ltimas dcadas la investigacin relativa a la direccin estratgica de recursos humanos se ha interesado en la explicacin sobre como cada organizacin empresarial puede crear ventajas competitivas con su personal a travs de las "mejores prcticas de gestin". Estas suponen una evolucin de los modelos tradicionales de direccin hacia la consideracin del recursos humanos como un potencial competitivo de la empresa (Lattman y Garca Echevarra, 1992; Bailey, 1993; Delany y Huselid, 1996; Ichmiowski, C. et al., 1996 y Colbert, 2004).

Superando los planteamientos convencionales basados en sistemas de "administracin de personal" o en el "estudio de los puestos de trabajo" para entrar en el valor del "conocimiento y de las competencias"(Prietula y Simon, 1989) que caracterizan a los recursos humanos.

Las inversiones en "capital humano" (Jones y Wright, 1992 ; Ulrich, 1998) a medio plazo consiguen posiciones competitivas de mayor dificultad en su imitacin en el mercado. Wright y Mcmaham, (1992) a modo de ejemplo, tambin apoyndose en la teora de los recursos y capacidades y en las condiciones impuestas por Barney (1991, indican que la empresa puede obtener una fuente muy importante de sus ventajas competitivas en los recursos humanos si estos aaden valor en los procesos de trabajo (creatividad, esfuerzo, etc.); algunas de las habilidades personales son singulares en cada individuo y la combinacin de capital humano e inversin es difcil de imitar por los competidores.

Bailey, (1993) y Huselid, (1995), reconocen que el "potencial" de los empleados est "frecuentemente infrautilizado " por falta de motivacin o de esfuerzos de participacin de los mismos en los procesos. Bailey, aade a esta circunstancia que ciertas modalidades de gestin en el rea de recursos humanos, favorecen compromiso de las personas al controlar el rendimiento de su trabajo; ello es especialmente importante en las empresas de servicios o en ciertas reas organizativas , donde los grados de libertad en el trabajo del empleado son mayores.

MBITO Y PRCTICAS DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Las modalidades de la gestin de personal aplicadas a la prctica de la direccin empresarial competitiva han sido reconocidas y analizadas por la literatura (Huselid,1995 ; Colbert, 2004,) aun plantendose con la premisa de que estas prcticas universales solo pueden alcanzar un alto valor si estn alineadas con la estrategias del negocio.Reconocidos trabajos en el mbito del estudio de la direccin de recursos humanos (Marr y Garca Echevarra, 1984, De Cenzo y Robbins, 1994 y Claver Corts et al., 1996 ilustran con sus ejemplos y visin emprica este particular) analizando la evolucin del contenido organizativo y las responsabilidades incluidas en la funcin especializada de la Direccin de Recursos Humanos en la Empresa. En ese sentido la literatura incluye diversas reas que bajo la perspectiva estratgica y siguiendo a los autores mencionados en este trabajo hemos sintetizado en ocho grupos: responsabilidades del contexto organizativo, planificacin de recursos humanos, sistemas retributivo y de compensaciones, reclutamiento y seleccin, formacin y desarrollo profesional, regulacin laboral, gestiones para la salida de personal en la empresa y sistemas de informacin y control.

Por otra parte y para hacer posible el ejercicio de la responsabilidad directiva en cada rea de gestin, son necesarias herramientas especficas de trabajo que contribuyan a la captacin y desarrollo del capital humano en la empresa: la seleccin de personal con mtodos y criterios "ad hoc", su formacin, el sistema de compensaciones e incentivos, la configuracin de un clima laboral adecuado, un sistema de promocin basado en las competencias individuales, etc., mejorarn la productividad y consecuentemente el rendimiento de la empresa (Heskett, J.L. et al., 1994).

Aunque no existe unanimidad al referirse a ellas, ciertas modalidades de gestin de personal, cuyo fin principal es buscar una mayor efectividad en el alineamiento estratgico antes mencionado, se han denominado de alto rendimiento (estratgico, para Huselid et al, 1997) a diferencia de aquellas otras prcticas o tcnicas aplicadas en la empresa tan solo como una necesidad de dotar a las compaas de la necesaria plantilla de de personal. (Delaney, Lewin, y Ichmiowski, C. ; 1989; Pfeffer, J., 1994 y 1998 b; U.S. Department of Labour, 1993)Estas prcticas enmarcadas en un modelo de direccin estratgica de recursos humanos, representan un avance en la gestin de personal , incluyendo herramientas tales como la planificacin de personal , la seleccin de personal por competencias , la formacin y el desarrollo de personal ,etc. tal y como veremos en el apartado siguiente.DEL CAPITAL HUMANO A LAS PRCTICAS DE GESTIN EMPRESARIAL: MODELO PROPUESTO.Como reconocen Wrigth, Dunford y Snell, 2001 , el modelo conceptual de los recursos humanos ha de ser estudiado en relacin a su entorno concreto teniendo presentes tres componentes esenciales:

a: El grupo humano que dispone la empresa, sus conocimientos y habilidades profesionales, representan un stock de recursos que ha de ajustarse en cada momento a las necesidades estratgicas de la empresa.

b: El comportamiento cognitivo y relacional de los individuos y de los equipos, comprometido en el xito de la empresa (Mac Duffie, 1995)c : El sistema de gestin estratgica de personal, que integra diferentes prcticas, mas all de su funcin tcnico- administrativa : diseo de tareas y responsabilidades, entrenamiento, sistemas de retribucin basados en el desempeo, etc.

Estos tres componentes citados, como reconocen los autores mencionados, pueden contribuir a generar una verdadera y sostenible ventaja competitiva si la posicin de los tres es armnica entre s, se configura su posicin a un alto nivel de cumplimiento y adems sus componentes tienen el suficiente dinamismo que permita para cada uno una eficaz adaptacin a las variaciones estratgicas de la empresa.En este contexto sistmico e instrumental , situamos las prcticas de gestin estratgica de recurso humanos a las que se refiere el trabajo y que han sido estudiadas desde distintas perspectivas investigadoras. En general se entiende por tales a medidas que refuerzan el potencial de los recursos humanos ( Lattman y Garca Echevarra, 1992) buscando el nfasis en la autonoma y el compromiso del personal, con diferentes contenidos en cada caso pero siempre con fines de mejora estratgica.

El trabajo de Pfeffer,1998a ayuda a enmarcar el sentido y fines de estas prcticas cuando postula por siete aspectos que el autor considera esenciales para el xito de una organizacin en general :

1.- La estabilidad del empleo, el plazo u horizonte de trabajo de los empleados.

2.- Mecanismos de contratacin de personal que faciliten la idoneidad de adaptacin puesto-individuo.

3.- Sistema de compensaciones y retribuciones contingente a los resultados obtenidos y a las metas formuladas.

4.- Posibilidades de formacin continua y desarrollo de la profesin.

5.- Disminuir las barreras organizativas y el nmero de niveles en los status empresariales.

6.- Estmulo del trabajo en equipo. Descentralizacin.

7.- Transparencia en los sistemas de informacin necesarios para cada nivel organizativo..

Al recorrer otros trabajos empricos recogidos en la literatura (Ulrich et al.,1993 ; Boxall, P. y Steeneld, M. 1999; Sheppeck y Militello, 2000) encontramos varios grupos genricos de prcticas comunes sobre que deseamos poner nuestra atencin, ya que sobre ellas hemos basado nuestra propuesta prctica para el anlisis.I. Aquellas que buscan la insercin de los recursos humanos: reclutamiento, anlisis y configuracin de puestos y gestin por competencias.II. Desarrollo y promocin de los recursos humanos en la empresa: formacin, mejora de contenidos y aprendizaje de la organizacin..

III. Valoracin del rendimiento y sistemas de compensaciones que permitan una retribucin contingente a resultados: direccin por objetivos, incentivos y participacin en resultados.

IV. Integracin de la planificacin estratgica de los recursos humanos en la planificacin de los negocios : estrategias y objetivos especficos, controlling integrado de la gestin de recursos humanos.

V. Mecanismos sociales para integrar el comportamiento de los recursos humanos con los fines de la organizacin: comunicacin interna o clima laboral por ejemplo.

Finalmente y tal y como era nuestro objetivo original, en la propuesta que hacemos, se han tomado como referencia las ocho posibles reas de gestin ya indicadas en el apartado anterior. Para cada una de ellas se han extrado de la literatura y de la praxis (Lattman y Garca Echevarra, 1992; Gmez Meja, et al, 1998 y Hay-group, 2000) las tareas y responsabilidades mas significativas junto a las herramientas que hoy son susceptibles de emplearse en la gestin de personal en la empresa:

AREAS Y PRCTICAS DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA

Contexto Organizativo

MBITO

Participacin en el diseo organizativo de la empresa

Responsabilidades sobre unidades de recursos humanos en otras entidades

Comunicacin Interna. HERRAMIENTAS

Encuestas de clima laboral

Estudios de cultura empresarial

Valoracin de puestos

Boletines de comunicacin.

Portales internos ( TIC`s)

Planificacin de Recursos Humanos

MBITO

Integracin en el plan estratgico empresarial

Presupuesto, inventarios y evolucin de plantillasHERRAMIENTAS

Tcnicas para medicin de actividades

Reingeniera de Procesos

Gestin por Competencias

Sistema retributivo y administracin

MBITO

Disea estructura y escalas retributivas

Administracin de personal y nminas

Beneficios socialesHERRAMIENTAS

Sistema de informacin especializado

Escalas, Convenios y Acuerdos

Incentivos variables

Compensaciones sociales

Reclutamiento y Seleccin

MBITO

Seleccin propia o subcontratada

Trabajo Temporal

Altos DirectivosHERRAMIENTAS

Modalidades Contractuales

Empresas de Trabajo Temporal

"Assesment Center"

Contexto Laboral

MBITO

Negociacin de Convenios Colectivos

Relacin con sindicatos

Compromiso vs/Disciplina

Prevencin Riesgos LaboralesHERRAMIENTAS

Convenio de Empresa

Servicio de Prevencin

Servicio mdico

Mecanismos de conciliacin `profesional/personal.

Formacin y Desarrollo Profesional

MBITO

Planifica acciones formativas

Disea y contrata recursos formativos

Planes de desarrollo de personalHERRAMIENTAS

Ejecucin de acciones formativas

E-learning

Planes de carrera profesional

Modelos de direccin por objetivos

Evaluacin del desempeo profesional

Gestin de salida de los recursos humanos

MBITO

Ceses voluntarios y despidos

Jubilaciones y prejubilacionesHERRAMIENTAS

Entrevistas

Polticas de jubilacin anticipada

Sistemas de recolocacin laboral

Sistemas de Informacin y Control

MBITO

Seguimiento eficiencia, productividad

Evolucin y estructura de la plantilla: absentismoHERRAMIENTAS

Control de Gestin especializado

"Cuadro de mando integral" especfico

La puesta en prctica del modelo supondr crear una o varias herramientas de anlisis tales como encuestas, entrevistas, etc. para obtener la informacin de las empresas. Ello permitir a travs de estudios estadsticos verificar tipologas reales en estas prcticas en cuanto a su uso y la graduacin del empleo de cada herramienta en particular.

Cada grupo o tipologa obtenida podr mas tarde referirse a las variables de contexto necesarias para medir finalmente el posible impacto de estas prcticas en las organizaciones y su rendimiento.PRACTICAS DE RECURSOS HUMANOS Y RENDIMIENTO EMPRESARIAL

Las referencias investigadoras a cerca de la vinculacin entre prcticas de gestin de recursos humanos y el rendimiento de la empresa son numerosos y desde varios ejes, (Simon y Akhton, 2003):

a) con planteamientos universalistas, que han encontrado asociaciones generales entre un nivel ms "sofisticado" de algunas prcticas de gestin y el rendimiento empresarial (Arthur, 1994; Huselid, 1995, MacDuffie, 1995, entre otros). As podramos citar los resultados encontrados en 1993 por un conocido estudio del US Department of Labour realizado partiendo de una encuesta enviada a 700 compaias industriales (aos 1986-91) y que encontr relaciones de causa-efecto entre las prcticas de gestin consideradas innovativas y un alto nivel de retorno financiero del capital de dichas compaias. Dentro de esta orientacin podemos aadir el trabajo ya mencionado de Huselid (1995) que con otras 1000 empresas encontr similares relaciones positivas con la productividad y otras medidas de rentabilidad financiera.

b) Planteamientos que tienen en cuenta el contexto estratgico seleccionado por la empresa. As, Youndt, Snell, Dean y Lepak en 1996, estudiaron la relacin entre las prcticas de gestin en recursos humanos y el rendimiento financiero de la empresa a travs de tres adaptaciones estratgicas: coste, calidad e innovacin.

c) Con mediciones sobre el rendimiento individual y organizativo, como apoyo a otras categoras mas integradoras. Siguiendo a Sheppeck y Militello ( 2000), estas prcticas deben permitir: contratar empleados con superiores habilidades y competencias, aumentar la motivacin hacia la consecucin de resultados e integrar el personal, aumentando su rendimiento y productividad . Con estas categoras pueden integrarse distintos niveles de control de gestin en el cuadro de mando de la gestin de personal.El rendimiento empresarial puede ser estudiado con otras diversas medidas econmicas y con otras relaciones existentes respecto a algunas herramientas de gestin en concreto: McEvoy y Cascio en 1985 demuestran en su experiencia como el "enriquecimiento de tareas" de los empleados es efectivo para mejorar los resultados. Productividad y calidad son otras referencias con demostrada relacin con algunas prcticas de gestin (Bartel, 1994). Las inversiones en herramientas de recursos humanos mejoran la rentabilidad financiera segn los trabajos de Cascio (1991) y Flamholtz (1985). Finalmente la prctica de gestin tambin se han vinculado con los factores del contexto inmediato a la empresa (Ordiz Fuentes, 2002) tales como tamao o edad de la entidad, su estrategia, el sector de actividad, la cultura empresarial o el entorno; los resultados de los estudios consultados confirman la relacin entre el estilo y la cultura directiva con las mejores practicas de recursos humanos as como la vinculacin con el grado de competencia sectorial de que se trate.

CONCLUSIONES

Este trabajo expone una revisin terica de las principales aportaciones sobre la Direccin de los Recursos Humanos en la empresa en sus relaciones con las teoras estratgicas. Explica la importancia de las metodologas y prcticas de gestin estratgica de los recursos humanos para la obtencin de un mejor nivel competitivo del negocio.

Estas prcticas de gestin , no obstante, no sern eficaces para los fines mencionados sino se logran adaptar a las capacidades de los recurso humanos y a un modo de dirigir que impulse un comportamiento organizativo coherente en la organizacin. An reconociendo las limitaciones del modelo y el hecho de que el xito empresarial esta vinculado a otras variables internas y externas en el contexto empresarial, el directivo ha de hacer un esfuerzo por mejorar su principal activo empresarial que son sus recursos humanos.

El trabajo concluye con la propuesta de un modelo de anlisis de la gestin de recursos humanos que puede permitir el estudio y la validez de estas polticas directivas en las empresas. Por tanto este planteamiento debe tener su continuidad en los correspondientes trabajos empricos que procedan y as validar o modificar sus propuestas.

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