modelo de control de gestiÓn basado en balance scorecard para el servicio de reinserciÓn social de...

UNIVERSIDAD ARTURO PRATDEPARTAMENTO DE AUDITORÍA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN

MODELO DE CONTROL DE GESTIÓN BASADO EN BALANCE

SCORECARD PARA EL SERVICIO DE REINSERCIÓN SOCIAL DE SIGES

CHILE S.A. EN EL ESTABLECIMIENTO PENITENCIARIO DE ALTO

HOSPICIO

MEMORIA PARA OPTAR AL GRADO DE

MAGÍSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

ALUMNOS:CARLOS PINTO ARRATIALORNA MADARIAGA VÉLIZ

PROFESOR GUIA:EDMUNDO CORTES S.

IQUIQUE – CHILE2010

RESUMEN

SIGES Chile SA es la empresa que opera los servicios concesionado de la

prisión de Alto Hospicio, en ese marco el presente estudio propone un siste-

ma de control de gestión basado en Balanced Scorecard para el Servicio de

Reinserción Social el cual considera cuatro perspectivas claves de la organi-

zación: Perspectiva Financiera, Clientes, Procesos Internos y Personal. El

modelo propone un Mapa Estratégico en donde se identifican los objetivos

estratégicos para cada perspectiva, los que luego se operacionalizan en un

tablero de control que da cuenta de los indicadores y planes de acción, plan-

teando como propuesta que la implementación de este sistema hará posible

el alineamiento estratégico necesario para que el servicio pueda asegurar

sus tres objetivos estratégicos: Contar con recursos humanos motivados y

capacitados, lograr la satisfacción el cliente (Gendarmería de Chile) y lograr

la satisfacción de los accionistas.

ABSTRACT

SIGES Chile SA is a company which operates services awarded at Alto Hos-

picio prison, in this context the present study proposes a system of manage-

ment control based on Balanced Scorecard for the social reintegration ser-

vice which considers four key organizational perspectives: financial perspec-

tive, customer, internal processes and personnel. The model proposes a

strategic map that identifies the strategic objectives for each perspective,

which then is operationalized in a dashboard that realizes indicators and ac-

tion plans, posing as a proposal that the implementation of this system will

enable the necessary strategic alignment so that service can ensure its three

strategic objectives: have motivated and trained human resources, achieve

satisfaction (Gendarmerie Chile) customer and shareholder satisfaction

2

“Lo que sabemos es una gota, lo que ignoramos es un inmenso

océano”.

Isaac Newton

"Antes existía el entrenador, y nadie le prestaba mayor atención. El

entrenador murió, calladito la boca, cuando el juego dejo de ser juego

y el fútbol profesional necesitó una tecnocracia del orden. Entonces

nació el director técnico con la misión de evitar la improvisación, con-

trolar la libertad, y elevar al máximo el rendimiento de los jugadores,

obligados a convertirse en disciplinados atletas"

Eduardo Galeano

3

AGRADECIMIENTOS

Dar las gracias a Dios y a mi compañe-

ro de tesis por la realización de este es-

tudio, trabajo que fue logrado con en-

trega y perseverancia.

Lorna Madariaga Veliz

Agradecer a Dios por entregarme nue-

vas oportunidades, a Eugenio y María,

mis padres, por apoyar mi formación

profesional y estar conmigo en los mo-

mentos duros.

Agradecer también a Mariela Neira de

SIGES quien siempre estuvo dispuesta

a colaborar en la realización de este

estudio.

Carlos Pinto Arratia

4

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN.............................................................................................7

CAPITULO I DISEÑO DE LA INVESTIGACION.............................................8

ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIÓN...............................................8

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN...........................................................12

OBJETIVO GENERAL...............................................................................16

Objetivos Específicos................................................................................16

METODOLOGÍA........................................................................................17

CAPÍTULO II MODELO DE 5 FUERZAS DE PORTER APLICADO AL SERVICIO DE REINSERCIÓN SOCIAL DE SIGES EN EL ESTABLECIMIENTO PENITENCIARIO DE ALTO HOSPICIO.....................21

1. Riesgo de ingreso de competidores potenciales:...........................21

2. Rivalidad entre competidores:........................................................24

3. Poder de Negociación de Proveedores..........................................27

4. Poder de Negociación de Compradores.........................................32

5. Poder de Ingreso de Productos Sustitutos.....................................35

CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO.................................................................37

La prisión: el tránsito de la pena desde la punición a la rehabilitación.... .37

Control de Gestión.....................................................................................41

Control de Gestión y Recursos Humanos.................................................43

Del Control de Gestión a la Gestión Estratégica Integral: El Balanced Scorecard..................................................................................................44

Componentes del Balanced Scorecard.....................................................48

Diseño Estratégico................................................................................48

Mapa Estratégico...................................................................................49

Sistema de Control................................................................................51

Consideraciones finales respecto al Balanced Scorecard....................54

Balanced Scorecard aplicado....................................................................55

CAPÍTULO IV DIAGNÓSTICO DEL SERVICIO DE REINSERCIÓN SOCIAL.......................................................................................................................58

1. Aspectos internos del Servicio de Reinserción Social:.......................58

1.1 Funcionamiento de los Recursos Humanos................................58

1.1.1 Cumplimiento de Objetivos del Servicio a Través del Logro de Indicadores de Gestión..........................................................................59

1.1.2 Ausentismo Laboral.................................................................60

1.1.3 Rotación de Personal...............................................................61

1.1.4 Formación de Competencias mediante Capacitación y/o Entrenamiento.......................................................................................61

1.1.5 Alineamiento Estratégico:........................................................62

1.1.5.1 Misión Visión y Valores........................................................65

1.1.5.2 Objetivos Estratégicos.........................................................66

1.1.5.2.1 Satisfacción del Cliente....................................................66

1.1.5.2.2 Satisfacción de Accionistas..............................................72

1.1.5.2.3 Recursos Humanos..........................................................74

1.2 Funcionamiento de Procedimientos de Trabajo y Mecanismos de Alineamiento Estratégico.......................................................................76

5

CAPITULO V PROPUESTA DEL MAPA ESTRATÉGICO E INDICADORES DE GESTIÓN................................................................................................78

1. Perspectivas del Balanced Scorecard................................................78

1.1 Perspectiva Financiera................................................................78

1.2 Perspectiva de Clientes...............................................................79

1.3 Perspectiva de Procesos.............................................................80

1.4 Perspectiva de Aprendizaje / Crecimiento..................................81

Mapa Estratégico Servicio de Reinserción SIGES Alto Hospicio..............82

BALANCED SCORECARD SERVICIO DE REINSERCIÓN SOCIAL SIGES ALTO HOSPICIO...........................................................................83

2. Implementación del BSC....................................................................86

2.1 Implementación...........................................................................86

2.2 Socialización................................................................................86

2.3 Control y seguimiento..................................................................87

CONCLUSIONES..........................................................................................88

RECOMENDACIONES.................................................................................90

BIBLIOGRAFÍA..............................................................................................92

ANEXOS........................................................................................................95

6

INTRODUCCIÓN

Hoy en día el éxito de las empresas está muy relacionado con la manera en

que se lleva control de gestión en su interior, toda vez que el contexto de un

entorno en cambio constante obliga a buscar mecanismos que entreguen un

horizonte de certeza en el quehacer organizacional, permitiendo la genera-

ción y perduración en el tiempo de un círculo virtuoso en la relación que se

da entre los recursos humanos, los procesos internos, la gestión de las fi-

nanzas y la satisfacción de los clientes. En esa línea el Balance Scorecard

(BSC) ha demostrado ser una metodología eficaz en la obtención de resulta-

dos positivos por parte de las compañías.

Por su parte, SIGES Chile S.A., empresa que operadora en los estableci-

mientos de Alto Hospicio, La serena y Rancagua, en el marco del modelo de

concesiones de infraestructura y servicios penitenciarios que ha impulsado

el Estado de Chile, desarrolla en estos recintos prestaciones tales como

mantenimiento de las instalaciones, aseo y ornato de los espacios, venta de

productos a través de un sistema de economato, lavado y sanitización de la

ropa que emplean los internos, alimentación para reclusos y funcionarios de

Gendarmería de Chile, atención de salud preventiva y curativa, así como, in-

tervención educacional y biosicosocial tendiente a reinsertar en la comuni-

dad a los reclusos.

En esa línea el presente trabajo desarrolla un análisis, específicamente, de

la situación actual del servicio de reinserción social de SIGES Chile S.A. en

Alto Hospicio, con la finalidad de generar un modelo de BSC susceptible de

ser implementado por la empresa de modo de contar con una herramienta

que permita a quienes deben administrar y tomar decisiones al respecto,

contar con un instrumento eficaz que asegure el cumplimiento de los objeti-

vos trazados por el programa anual de reinserción social, compatibilizando

aspectos financieros, de productividad, de procesos, crecimiento y desarrollo

de los recursos técnicos y humanos que permitan la satisfacción de los re-

querimientos clientes del cliente.

7

CAPITULO I

DISEÑO DE LA INVESTIGACION

ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIÓN

A comienzos de la Administración Gubernamental de Ricardo Lagos el Mi-

nisterio de Justicia se enfrentaba a una situación en el ámbito penitenciario

caracterizado por alto déficit y obsolescencia de la infraestructura peniten-

ciaria, aumento constante de la población penal, incapacidad de la inversión

fiscal para revertir el sobre poblamiento y falta de recursos públicos para dar

una solución integral al problema.

Ante las circunstancias señaladas y luego de un análisis de las mismas se

llega a la conclusión que la solución pasaba por impulsar un Programa de

Concesiones de infraestructura penitenciaria que además incluya -en su for-

ma más básica- los servicios penitenciarios de Mantenimiento, Alimentación,

Salud, Lavandería, Aseo, Educación y Reinserción Social, por lo que se usó

la Ley de Concesiones y se llamó a una licitación internacional en la cual el

Ministerio de Obras Públicas y el Ministerio de Justicia, actuarían como man-

dantes para el financiamiento, diseño, construcción y explotación de los nue-

vos recintos penitenciarios.

El “Consorcio BAS1”, conformado por BESALCO, TORNO y SODEXHO, se

adjudicó la concesión de los establecimientos Penitenciarios (EP) del Grupo

I (Rancagua, La Serena y Alto Hospicio) y del Grupo II (Concepción y Anto-

fagasta) por lo que para dar cumplimiento al contrato de concesión subcon-

trata los servicios de dos nuevas empresas:

“Constructora El Roble S.A.” –creada por los socios BESALCO y TORNO-

encargada del proceso de diseño y construcción.

1 El Consorcio BAS está conformado por:BESALCO, empresa constructora chilena con experiencia en concesionesTORNO INTERNAZIONALE SPA, empresa constructora Italiana con experiencia

internacionalSODEXHO Chile, empresa de capitales franceses dedicada al mutiservicio

8

“SIGES Chile S.A.” –creada por Sodexho Chile- encargada de la explotación

de los servicios durante los 20 años que dura la operación.

En este sentido, SIGES Chile S.A. nace para operar y dar respuesta a la

gestión de los servicios de mantenimiento, alimentación, salud, lavandería,

aseo, educación y reinserción social en los EP concesionados por el Estado

a BAS.

Para ello, SIGES Chile S.A. cuenta con una estructura organizacional con

base en Santiago, liderada por su Gerente General, quien reporta al directo-

rio2 la gestión realizada durante el ejercicio.

Figura 1. Estructura de la plana gerencial de SIGES Chile S.A.

Además, a nivel de cada uno de los EP la estructura organizacional es lide-

rada por los Gerentes de Explotación, quienes deben velar por la correcta

ejecución de los servicios básicos y penitenciarios objeto del contrato de

concesión, dando cuenta de ello ante el Gerente General.

2 El directorio de SIGES Chile S.A. está compuesto en un 1% por capitales de Sodexho Alliance y un 99% por capitales de Sodexho Chile

9

Figura 2. Estructura organizacional de un Establecimiento Penitenciario operado por SIGES Chile S.A.

La estructura organizacional descrita obedece a una estrategia orientada a

dar cumplimiento a los requerimientos del contrato de concesión, aspectos

mínimos con los que la empresa debe cumplir durante los 20 años que dura

la concesión de los recintos carcelarios.

No obstante lo anterior, resulta importante señalar que aparte de los requeri-

mientos estratégicos dados por el marco regulador del contrato de conce-

sión, determinantes en la estructura que asume la empresa, también resulta

significativo en el proceso de diseño y configuración de SIGES Chile S.A.

todo el sistema de significados comunes o cultura organizacional de So-

dexho Alliance fundamentada en una filosofía de trabajo, valores centrales y

principios éticos particulares.

En efecto, el Grupo Sodexho Alliance –y SIGES Chile S.A. como una empre-

sa del Grupo- se presenta como una comunidad que incluye clientes, consu-

midores, empleados y accionistas, a quienes se busca satisfacer en sus ex-

pectativas, fijándose como misión “Mejorar la calidad de vida diaria”. Para

ello, busca que sus empleados compartan tres valores centrales:

Espíritu de Servicio: Actitud diaria dirigida a que en todo lo que se hace

cada día se haga orientándose a cuidar de las personas a las que se

esta sirviendo. Es escuchar y poner atención en los detalles, además

de tener disposición, ser sensible, hospitalario y eficiente, y cumplir

con lo que se dice que se va a hacer.

Espíritu de Equipo: En un ambiente de equipo todos contribuyen con

sus talentos individuales, su personalidad y habilidades particulares.

El “equipo ganador” es aquel cuyos miembros además demuestran

respeto y aprecio por los otros. En un contexto de trabajo en equipo

el rol del líder es combinar los talentos y canalizar esa energía hacia

una única dirección.

10

Espíritu de Progreso: Luchar por entregar lo mejor de sí, lo que en la

práctica implica ir más allá, mejorando continuamente los resultados

y atreviéndose a tomar la incitativa. Se busca considerar a la innova-

ción continua y al mejoramiento como puntos críticos para el éxito en

anticipar y conocer las necesidades de clientes y consumidores. La

idea es que se asuma que el progreso colectivo de una empresa se

hace posible por el progreso personal de cada individuo dentro de la

organización.

También, de modo de consolidar una identidad propia en el universo de las

empresas de servicios, busca regirse por ciertos principios éticos:

Confianza: establecer relaciones leales y duraderas con sus clientes,

empleados, accionistas, distribuidores y proveedores.

Respeto por las personas: Crear ambientes de trabajo basados en el

respeto mutuo por todos los individuos, así como, construir una cultu-

ra que aprecia y valora la experiencia y las habilidades de cada para

el beneficio de la organización.

Transparencia: Proveer a los clientes productos y servicios de alta cali-

dad, procurando crear valor para ellos.

Integridad en los negocios: No aceptar prácticas comerciales que no es-

tén basadas en los principios de confianza, integridad y justicia.

SIGES Chile S.A., nace 3 años de la puesta en marcha del primer estableci-

miento penitenciario (Rancagua) en el 2005 y hasta mediados de de ese año

el tamaño de la organización era relativamente pequeño debido a que el tra-

bajo estaba centrado principalmente en la planificación de lo que sería la

fase de operación como tal. Sin embargo, desde ahí en adelante comienza

un proceso de paulatino crecimiento en el cual se irían completando los dife-

11

rentes cargos para el desarrollo de las funciones en los tres recintos que

componían el Grupo I de cárceles concesionadas.

En el caso particular del EP de Alto Hospicio, un similar proceso de creci-

miento se experimentó a medida que los distintos servicios se ponían en

marcha y se especializaban en sus tareas para brindar las prestaciones

comprometidas a Gendarmería de Chile, en el marco del contrato de conce-

sión.

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

SIGES Chile S.A. implementa un servicio de reinserción social con una es-

tructura y dotación acorde a lo exigido en las Bases de Licitación3 y en el

Reglamento de Servicio de la Obra4 (RSO), capaz de dar soporte a las exi-

gencias de cada uno de los programas que deben ser entregados por este

servicio, a saber:

Programa de atención de lactantes5

Programa de atención social

Programa de atención psicológica

Programa de atención de adicciones

Programa de deporte, recreación, arte y cultura (DRAC)

Programa educacional

Programa de capacitación laboral

Programa laboral

3 De acuerdo al mismo documento “Las presentes Bases Administrativas regirán la concesión para el diseño, construcción, conservación y explotación de la obra pública fiscal denominada "Programa de Concesiones de Infraestructura Penitenciaria – Grupo 1", compuesto por los proyectos de los Establecimientos Penitenciarios de Alto Hospicio, La Serena y Rancagua, por el sistema establecido en el artículo 87 del D.F.L. MOP Nº850 de 1997, ya se trate de la explotación de las obras, la prestación y explotación de los servicios Básicos y Complementarios, o el uso y goce sobre los bienes nacionales de uso público o los bienes fiscales destinados a desarrollar la obra entregada en concesión y las áreas de servicios que se convengan, así como el proceso de licitación y adjudicación del Contrato de Concesión, formando parte integrante de éste.”4 De acuerdo al mismo documento el “Reglamento de Servicio de la Obra es el Ma-nual de Operaciones que regula todas las actividades de cada uno de los Establecimiento Pe-nitenciario. Establece la forma en que deberán ser ejecutados los servicios básicos y peniten-ciarios comprometidos y regula el modo en que se medirá el desempeño operacional del Ope-rador durante la vigencia de la concesión.”5 Este programa se implementa sólo en los Establecimientos Penitenciarios de Rancagua y La Serena

12

Así, este servicio se organiza liderado por el Jefe de de Reinserción Social,

en 3 áreas: psicosocial, educación (a cargo de la Sociedad Educacional CO-

RESOL Iquique S.A.) y capacitación y trabajo.

Figura 3. Estructura organizacional del Servicio de Reinserción Social de SIGES Chile S.A. en un Establecimiento Penitenciario

13

A parte del Jefe de reinserción Social la dotación de este servicio se compo-

ne de:

Cuadro 1

Área Cargo Dotación

Jefe Reinserción Social 1

Sociólogo 1

Psicosocial

Jefe Área Psicosocial 1

Psicólogos (*) 7

Asistente Social (**) 8

Técnico Social 1

Técnico en Rehabilitación de

adicciones2

Psiquiatra (***) 0,24

Profesor de Educación Física 1

Monitor deportivo 3

Monitor cultural 3

Área Capacitación y

trabajo

Jefe Área Laboral 1

Asistente Social 1

Terapeuta Ocupacional (***) 3

Auxiliar Multiservicios 1

Área Educación

Director Liceo 1

Jefe de unidad técnico

pedagógica1

Profesores 13

Bibliotecario 1

Administrativo 1

Fuente: Elaboración propia en base a Bases de Licitación Establecimientos Penitenciarios Concesionados Grupo 1, Reglamento de Servicio de Obra (RSO) Grupo 1 Establecimientos Penitenciarios Concesionados y Oferta Técnica Consorcio BAS S.A.(*) Las bases de licitación indican que debe haber un psicólogo cada 250 internos(**) Las bases de licitación indican que debe haber un asistente social cada 200 internos(***) Corresponde al equivalente a 11 horas de psiquiatra a la semana

En términos de los recursos financieros necesarios para la prestación de los

servicios estos se disponen y ordenan en tres (3) centros de costos, mien-

tras que su administración recae en última instancia en la jefatura del servi-

cio de reinserción social. La lógica subyacente no está orientada a la gene-

ración de ingresos sino más bien a dar cumplimiento a la ejecución presu-

puestaria, la cual fue definida previamente a través de un ejercicio de cons-

trucción de presupuestos en base a una memoria de cálculo en la que se

planifican los gastos, en materia de recursos humanos, materiales y técnicos

14

para cumplir con un programa de reinserción social definido en forma anual

en función de las negociaciones con el cliente, teniendo como marco las

base de licitación, la oferta técnica presentada por la sociedad concesionaria

para la operación de los establecimiento penitenciarios y el Reglamento de

Servicio de la Obra (RSO).

45201 Educación y Capacitación Laboral, orientado a la provisión de fondos

para los programas de educación, capacitación y laboral.

45203 Área Social, orientado a la provisión de fondos para los programas de

atención social, atención psicológica, atención de adicciones.

45204 Deporte Recreación Arte y Cultura, orientado a la provisión de fondos

para las actividades del programa DRAC y algunas actividades del programa

educación.

Sin embargo, en la práctica el desarrollo de la no menos importante labor

cumplir las políticas y misión de Gendarmería de Chile, en términos de asis-

tir, atender y propender hacia la reinserción social de las personas privadas

de libertad, requiere de herramientas que permitan centrarse en lo importan-

te u objetivos preponderantes de la labor que ésta área desempeña. Por

ello, la importancia de una estrategia y de la mejor manera de orientarse a

su logro pavimenta la mejor “performance” de la organización y de este ser-

vicio en particular.

Si bien en el marco del contrato de concesión de los establecimientos peni-

tenciarios los actores que se interrelacionan son los mandantes por un lado,

a saber, el Ministerio de Justicia (MINJU) y el Ministerio de Obras Públicas

(MOP) a través de su Unidad de Concesiones, y por otro, la Sociedad Con-

cesionaria BAS S.A. (BAS), la figura cambia al nivel de la operación. En

efecto, a este nivel son otros los actores que interaccionan en el día a día,

aunque todos se derivan de los primeros; así, es a Gendarmería de Chile,

institución pública dependiente del MINJU, a la cual SIGES Chile S.A., em-

presa contratada por BAS para la operación de los servicios que se le han

15

concesionado, entrega las prestaciones comprometidas, proceso que es ve-

rificado en su cumplimiento por la Inspección Técnica de Explotación (ITE)

que debe velar por el cumplimiento del contrato en terreno, tarea que es

ejercida en la práctica por una empresa que se adjudica una licitación para

dicho fin por el lapso de 2 años, reportando su trabajo directamente al Ins-

pector Fiscal de la Unidad de Concesiones del MOP.

Ante un entorno tan complejo y altamente cambiante, permanentes deman-

das de múltiples clientes (Gendarmería, Inspección Fiscal de Concesiones –

representado por su asesoría en terreno en los Establecimientos Penitencia-

rios Concesionados-, los reclusos y otras áreas dentro de la organización) y

múltiples tareas a las que prestar atención (educación, capacitación, aten-

ción psicológica y social, recreación, promoción laboral) resulta recomenda-

ble para el Servicio de Reinserción Social contar con una herramienta que le

permita priorizar lo relevante para orientar sus recursos económicos, huma-

nos y materiales al logro de sus objetivos.

Por ello, el diseño de un sistema de gestión basado en la herramienta de

Balanced Scorecard abre nuevas perspectivas en el sentido de que, por un

lado, puede servir cómo un método para diagnosticar el actual funciona-

miento o manera en que se hacen las cosas y, por otro, proponer una herra-

mienta que permita alinear todos los recursos hacia la consecución de obje-

tivos definidos que sean realmente estratégicos y que permitan el desarrollo

y crecimiento del área.

OBJETIVO GENERAL

Diseñar Balanced Scorecard como instrumento de medición de la ges-

tión del Servicio de Reinserción Social del Establecimiento Penitencia-

rio de Alto Hospicio de SIGES Chile S.A.

Objetivos Específicos

16

1.Diagnosticar los aspectos internos del servicio de reinserción social del

establecimiento penitenciario de Alto Hospicio de SIGES Chile S.A.

en las siguientes áreas:

Funcionamiento de los Recurso Humanos

Funcionamiento de procedimientos de trabajo

Administración de los costos de operación.

2.Diagnosticar aspectos del entorno del servicio de reinserción social del

establecimiento penitenciario de Alto Hospicio administrado por SI-

GES Chile S.A. enfocado en la satisfacción del cliente externo Gen-

darmería de Chile.

3.Diseñar y establecer un mapa estratégico que ordene los temas priori-

tarios en base, inicialmente, a las perspectivas: financiera, de forma-

ción y crecimiento, de procesos internos y de los clientes. Sin descui-

dar la posibilidad de que surja alguna adicional.

4.Proponer indicadores de gestión para cada una de esas perspectivas

del modelo BSC.

METODOLOGÍA

Para alcanzar los objetivos planteados se propone una metodología de tra-

bajo que contempla, diversas etapas:

En una primera etapa, se espera definir el sector al cual pertenece SIGES y

el servicio de reinserción social en particular, describiendo su desarrollo, su

entorno y el papel de la empresa. Para ello se realizaran entrevistas a la Alta

Dirección y se recurrirá a análisis documental e información secundaria para

construir un análisis en torno al Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas

de Michael E. Porter.

17

En una segunda, se busca establecer/confirmar la Visión de la empresa, me-

diante:

Entrevistas a informantes claves de la alta dirección de la organización,

con tal de obtener su visión de la estrategia de la organización y de

cómo esta se implementa en el servicio de reinserción social, de

modo de que sea un aporte a su cumplimiento. De esta manera se

entrevista al Gerente General, al Gerente de Reinserción Social y a

la Gerenta de Recursos Humanos.

Entrevistas grupales a informantes claves de los mandos intermedios

(Jefatura del Servicio de Reinserción Social y de las áreas psicoso-

cial y educación) con tal de aprehender el grado de conocimiento

respecto a la estrategia de la organización, la manera en que reciben

los lineamientos para su implementación, los métodos empleados

para comunicarlos al personal de base con tal de que se hagan ope-

rativos y su percepción de cómo funciona todo este proceso.

Aplicación de una encuesta al personal de base en la que se evaluará

el grado de conocimiento de la estrategia de la organización y la

comprensión de su rol en el aporte a su cumplimiento. Dicho instru-

mento fue validado por jueces como la Gerenta de Recursos Huma-

nos de SIGES y el Gerente de Reinserción Social de la misma em-

presa. Por otra parte, de modo de verificar su coherencia se adminis-

tró un pre-test a 5 personas para identificar dificultades en la res-

puesta. Finalmente, su administración se dio en base a la disponibili-

dad de acceso a los entrevistados entre los días 26 y 30 de abril del

2010, lográndose en definitiva un total de 27 cuestionarios respondi-

dos.

Entrevistas a informantes claves del clientes, con tal de evaluar los as-

pectos claves en los que es necesario enfocarse para generar valor

en el trabajo desarrollado por el servicio de reinserción social y su

18

conexión con la estrategia que opera hoy día. En esa línea se entre-

vistó al Jefe de Régimen Interno del Establecimiento Penitenciario de

Alto Hospicio y al Jefe de Reinserción Social de Gendarmería,

contraparte técnica de SIGES en esa materia.

La información recabada a través de las técnicas arriba descritas es la base

para el diseño del Balanced Scorecard, ya que se constituye en el diagnósti-

co para el análisis previo de la situación actual de como se implementa la

estrategia de la empresa en el servicio de reinserción social y como éste y

los recursos materiales, técnicos, humanos y financieros colaboran y/o se

articulan para su cumplimiento.

De este modo, tomando en consideración la forma en que la alta dirección

conceptualiza la Estrategia para la empresa en función de su misión, visión,

objetivos estratégicos y propuesta de valor para el cliente se elaborará el

Mapa Estratégico, identificando la manera en que los recursos de Servicio

de Reinserción Social se articulan y operan en cuatro perspectivas para dar

cumplimiento a la Misión, a saber:

Financiera

Clientes

Procesos

Aprendizaje

El énfasis estará puesto en “discutir y juzgar qué es lo que hace falta para

que la Visión tenga éxito y cuáles son los elementos que afectarán más a los

resultados. Luego de identificar los Factores Claves de Éxito, éstos deben

ser clasificados por orden de prioridad.” (Olve, Roy y Wetter, 2000)

Una vez esclarecido el Mapa Estratégico se procederá al diseño del Sistema

de Control en el cual se sistematizarán los indicadores que permitirán medir,

monitorear y proyectar en escenarios la manera en que el Servicio de Rein-

serción Social contribuye al logro de la estrategia de SIGES, dilucidando el

logro de los objetivos a través del cumplimiento de metas asignadas a res-

ponsables individualizados. Dicho sistema de control se reducirá a una suer-

19

te de tablero de control a ser diseñado en Microsoft Excel o un software si-

milar.

20

CAPÍTULO II

MODELO DE 5 FUERZAS DE PORTER APLICADO AL SERVICIO DE

REINSERCIÓN SOCIAL DE SIGES EN EL ESTABLECIMIENTO PENITEN-

CIARIO DE ALTO HOSPICIO.

El propósito de aplicar el Modelo de Cinco Fuerzas de Porter al Servicio de

Reinserción Social (SRS) de SIGES de Alto Hospicio es diagnosticar el po-

tencial de rentabilidad del sector en donde se participa. Se busca determinar

las condiciones estructurales de la actividad, derivando luego en condiciones

internas, para determinar la viabilidad económica y financiera del servicio.

Este análisis servirá de base para la posterior identificación de los objetivos

estratégicos en cada una de las perspectivas del BSC.

1.Riesgo de ingreso de competidores potenciales:

Dadas las características de los contratos de operación en este sector, la

entrada de nuevos competidores es una situación que está latente pero para

la cual deben confluir una serie de condiciones particulares, tales como:

Incumplimiento grave a las obligaciones contractuales por parte de la opera-

dora encargada de brindar el SRS, que le permitiera a cualquiera de las par-

tes apelar a una rescisión del contrato que les obliga mutuamente. En dichas

circunstancias se abre la posibilidad de ingreso de nuevos competidores al

área del negocio ya sea como (a) proveedores integrales de los servicios

concesionados o bien como (b) proveedores específicos del SRS o (c) bien

de alguno de sus componentes.

a.En caso de producirse la primera alternativa, pocas son las empresas

en Chile que actualmente provean bajo una misma razón social los

servicios concesionados. Existe operando en el mercado sólo una

empresa en condiciones de asumir tal desafío, ésta se encuentra a

cargo la concesión del grupo 3 de establecimientos penitenciarios

21

(Santiago 1, Valdivia y Puerto Montt). Sin embargo, a nivel interna-

cional, existen experiencias similares de empresas que sí lo hacen y

eventualmente pudiesen entrar en el mercado nacional.

b.En caso de producirse la segunda alternativa descrita, la existencia de

diversos Organismos Técnicos Ejecutores de las políticas públicas

de diversos reparticiones del Estado, tales como corporaciones o

ONG’s6, consultoras y centros de estudio privados, plantean un esce-

nario de mayor competencia por cuanto las características de los ser-

vicios que éstos proveen son similares al actual, pudiendo, en caso

de que fuese necesario, acomodar sus factores productivos ajustán-

dose a los requerimientos derivados del contrato de concesión e ins-

talarse como proveedor, para lo cual debiesen acreditar suficiencia fi-

nanciera, idoneidad comercial y legal y, por cierto, la experticia y

“know how” para ello.

En la siguiente tabla se muestran aquellas razones sociales, con presencia

en la región de Tarapacá o sus regiones aledañas, que pueden eventual-

mente presentarse como una alternativa para él Consorcio BAS en la provi-

sión del SRS en el Establecimiento Penitenciario de Alto Hospicio.

6 Existe un número importante de organizaciones que se especializa en la prestación de servicios sociales y de reinserción al Servicio Nacional de Menores (SENAME) con aspectos similares a los prestados por el Servicio de Reinserción Social de SIGES

22

Tabla 1: Organizaciones que Pueden Proveer Servicios de Reinserción Social en las Regiones I, II y XV

RAZON SOCIAL RUTPRESENCIA EN REGIO-

NES

Corporación de Desarrollo Social de la Asociación Cristiana de Jóvenes

71.839.500-3 RM - V - II – VI

Corporación de Formación Laboral al Adolescente - CORFAL

71.744.900-2 I – XV

Corporación de Oportunidad y Acción Solidaria OPCIÓN

71.715.000-7 VII - RM - I - XI - VI – VII

Corp. Centro de Rehabilitación y Edu-cacional Especial de Arica-Cree

70.015.120-4 XV

Corp. Centro De Apoyo y Formación Integral Tarapacá-CEAFIT

71.965.100-3 XV

Corp. de Asistencia Judicial Tarapacá y Antofagasta

60.318.000-3 I

Universidad Católica del Norte 81.518.400-9 IIUniversidad de Antofagasta 70.791.800-4 IIArzobispado de Antofagasta 81.735.100-K IICorp. de Apoyo Integral para el Adulto Mayor – Corporación Laureles

65.393.250-2 II

Fundación TABOR 65.766.670-K IIFuente: Elaboración propia en base al “Registro de organismos colaboradores acreditados receptores de fondos públicos SENAME” vigente para el año 2010

c.Mayor es la competencia en caso de configurarse una tercera situa-

ción, en la cual se subcontratasen independientemente los subpro-

gramas que en definitiva son las prestaciones que entrega este servi-

cio, por cuanto la diversidad de proveedores que puedan satisfacer

tan sólo algunos componentes de las obligaciones del SRS aumenta-

ría al disminuir el capital de trabajo necesario para participar de dicho

negocio. A lo mostrado en la tabla anterior se suma la oferta de las

empresas de capacitación (OTEC), que según información del Servi-

cio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE) indica que el núme-

ro de organismos validados al 15 de enero de 2010 alcanza a cua-

renta y cuatro (44)7.

A su vez, los dos últimos casos descritos también pueden ocurrir en la cir-

cunstancia de que se decidiese proceder a una reestructuración implemen-

tando un outsourcing del SRS.

C

7 www.sence.cl

23

d.Finalmente, un caso especial, pero no descartable sería el hecho de

que debido a un incumplimiento grave a las obligaciones contractua-

les, el MOP apelara a una rescisión del contrato que les obliga mu-

tuamente. Ante esta circunstancia a las posibilidades de competencia

ya analizadas en los puntos anteriores -que por cierto también pue-

den activarse ante una situación como la que ahora se analiza- se

suma la posibilidad de que el SRS sea nuevamente internalizado por

el sistema público e implementado tal como había sido históricamen-

te, hasta la irrupción del sistema de concesiones, por Gendarmería

de Chile repartición pública dependiente del Ministerio de Justicia a

nivel estatal.

2.Rivalidad entre competidores:

Si bien queda demostrada la existencia de competidores que pudiesen en-

trar al mercado de la prestación del SRS, también se evidencia que las cir-

cunstancias para que ello ocurra son bastante particulares. Ahora bien en

caso de que esas circunstancias ocurriesen, analizar que tan atractivo es

para los eventuales proveedores de SRS ingresar a este mercado, entrega

indicios de aspectos que potenciar y aquellos de cual sacar partido con ma-

yor gestión del control, con tal de prevenir la ocurrencia de rivalidad.

Ante todo hay que tener presente que la prestación del SRS es un requeri-

miento del Estado de Chile en la línea de un mejor cumplimiento de la mi-

sión institucional de Gendarmería de Chile, a saber, “Vigilar, Atender y Asis-

tir a las personas que por resolución de las autoridades competentes, fueren

detenidas, privadas de libertad o con libertad restringida, contribuyendo a su

reinserción social”8. Ello conlleva una fuerte exposición del negocio dadas

sus características que lo ponen con gran visibilidad ante la opinión pública

por cuanto es una apuesta gubernamental por mejorar su gestión en el trata-

miento de la seguridad ciudadana. En efecto, la visibilidad que posee el

8Decreto Ley N°2.859 de 1979, Ley Orgánica de Gendarmería de Chile.

24

tema de la “reinserción social” se puede verificar en la siguiente tabla que

esboza en base a medios regionales y nacionales dicha situación.

Tabla 2: Nº de menciones en Artículos de Prensa del Concepto de “Reinserción So-cial”

El Mercurio Estrella Iquique Cooperativa.cl2006 38 20 22007 70 31 182008 31 19 52009 49 28 16

Fuente: Elaboración propia en base a búsqueda de menciones del concepto de “Reinserción Social” en los sitios web de los medios indicados para los períodos 2006, 2007, 2008 y 2009

Ello conlleva a que las empresas y organizaciones que aspiren a cumplir con

esta misión deben dar muestras de confiabilidad que les validen tanto ante

la administración penitenciaria como ante la opinión pública, de que son ca-

paces de cumplir con el objetivo de brindar un servicio tan sensible como es

la intervención de personas en reclusión con la idea de lograr su inclusión

social y evitar la reincidencia.

En términos de recursos económicos desarrollar tal labor por parte de Gen-

darmería hasta el año 2005, se traducía en un nivel de gasto que a nivel na-

cional no superaba el 1% del presupuesto institucional (Dammert, 2005), lo

cual correspondería aproximadamente a M$1.195.5859, monto que se tradu-

ce al dividirlo por los 35.501 reclusos que colmaron las prisiones del país en

M$33,6 por cada uno, monto a todas luces más bajo que el desplegado por

el SRS de SIGES sólo para los reclusos de Alto Hospicio.

Tabla 3: Gasto anual en Reinserción Social y Población Atendida por Gendarmería

de Chile y SIGES Chile S.A.

Gendarmería de Chile SIGES Chile S.A.

Año Presupuesto anual

Población atendida (*)

Gasto por interno

Presupuesto anual

Población atendida

Gasto por interno

2006 M$1.243.234 36.462 M$ 34 M$220.208 1.545 M$143

2007 M$2.304.129 40.261 M$ 57 M$299.385 1.772 M$169

2008 M$3.675.561 45.202 M$ 81 M$320.639 1.772 M$181

2009 M$4.731.138 49.030 M$ 96 M$355.309 1.893 M$188

Fuente: Elaboración propia en base al presupuesto anual Gendarmería de Chile, presupuesto anual SIGES Chile S.A. y estadísticas anuales de ingreso a recintos penitenciarios de Gendarmería de Chile(*) No se considera a los reclusos del EP de Alto Hospicio.

9 Para efectos del cálculo se considero el 1% de los recursos presupuestarios de Gendarmería de Chile, que ascendieron a M$119.558.501 para el año 2005

25

Este nivel de gasto en gran medida está explicado por los costos fijos en do-

tación exigidos en el Reglamento de servicio de Obra (RSO) que exige a la

sociedad concesionaria y su operadora disponer de una dotación mínima

por cada cargo contemplado para la implementación de las actividades pro-

pias del servicio (ver Cuadro 1 en Antecedentes de la Organización).

Ahora bien, para participar como operador del SRS es necesario consignar

que existen ciertas barreras económicas como costos fijos de salida que

para la sociedad concesionaria se traducen en boletas de garantía, que

eventualmente también pueden solicitarse en forma proporcional a aquellas

organizaciones que pudiesen proyectarse como una alternativa de la opera-

ción de los servicios. En efecto, las bases de licitación consignan que “Para

cada Establecimiento Penitenciario, la garantía de explotación deberá estar

constituida por cuatro (4) boletas de garantía bancarias, cada una de las bo-

letas por un monto de UF 2.500 (dos mil quinientas Unidades de Fomento),

emitidas en Santiago de Chile por un Banco con oficina en Santiago de Chi-

le, a nombre del Director General de Obras Públicas.” (MOP, 2002).

Adicionalmente, dado lo complejo y especializado del rubro la posibilidad de

masificación de este se encuentra acotado ya que sus características le cir-

cunscriben solamente a que exista un único comprador, a saber el Estado

de Chile.

Por otra parte, existen presiones al interior de Gendarmería de Chile por par-

te de asociaciones gremiales de funcionarios que se oponen al modelo de

concesiones. De igual manera, existe a nivel país una discusión de carácter

ideológico respecto al rol que le cabe al Estado en términos de su responsa-

bilidad como garante de la seguridad ciudadana y con ello de la intervención

que debe realizar con los privados de libertad, con tal de gestionar mecanis-

mos que propendan con mayor efectividad a la inclusión social y a evitar la

reincidencia. Ambas situaciones en definitiva inhiben de cierta manera la de-

cisión gubernamental de continuar con la concesión de recintos penitencia-

rios y que sean particulares quienes asuman el SRS.

26

3.Poder de Negociación de Proveedores

Es posible distinguir cuatro grandes tipos de proveedores para el SRS con

tal que pueda desarrollar su operación y cumplir con los objetivos para lo

cual fue creado:

a.Por un lado, todo el soporte de backoffice -entendido como la parte de

las empresas donde tienen lugar las tareas destinadas a gestionar la

propia empresa y con las cuales el cliente no necesita contacto direc-

to- es entregado por Sodexho Chile S.A. que se posiciona como pro-

veedor en materias tales como:

o Compras a través de sus sistemas de proveedores

referenciados.

o Administración de contabilidad.

o Administración de remuneraciones.

o Administración de sistemas informáticos y asistencia

técnica.

b.Un segundo grupo está compuesto por los proveedores referenciados

de Sodexho Chile, quienes reportan ciertos beneficios al SRS en tér-

minos de que es posible acceder a descuentos por volumen que im-

pactan los resultados financieros. Básicamente este tipo de provee-

dores está ligado a productos y servicios que se emplean en la ope-

ración del SRS, tales como útiles de escritorio, insumos computacio-

nales, screening de drogas, viajes y estadías dentro del país, mate-

riales de construcción, mobiliario, insumos para animaciones, entre

los más destacados.

c.Un tercer grupo de proveedores está compuesto por aquellos que en-

tregan servicios que son propios de la actividad que desarrolla el

SRS. Básicamente en esta categoría comprende a quienes no sien-

27

http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa

do referenciados son fundamentales para dar cumplimiento a los ob-

jetivos, por cuanto entregan directamente, a modo de un subcontrato,

las prestaciones comprometidas. En esta categoría se enmarca el

sostenedor educacional que da cuerpo al subprograma educación,

Organismos Técnicos Ejecutores de Capacitación (OTEC), relatores

contratados a honorarios para la dictación de cursos y talleres, artis-

tas y deportistas contratados en base a una prestación a honorarios

para presentaciones y exhibiciones en el marco del sub-programa de

deporte recreación arte y cultura.

d.Un cuarto grupo lo componen todos aquellos proveedores que no sien-

do referenciados proveen de productos menores, necesarios para

dar cumplimiento al programa del SRS.

En el caso del proveedor del servicio de BackOffice, hay que consignar que

si bien este es fundamental para la operación del SRS, particularmente en lo

relacionado a compras y servicios informáticos, para Sodexho Chile S.A. el

SRS se constituye como un segmento poco atractivo por cuanto su poder de

negociación es bajo en términos de los clientes con los cuales esta empresa

opera. En efecto, por cuanto el segmento está constituido por unas pocas

empresas, cuya volativilidad en términos de abandonar la relación cliente-

proveedor es baja, por ser parte del grupo Sodexho Alliance, se produce el

fenómeno de que el servicio de BackOffice no está obligado a competir con

proveedores sustitutos que puedan romper con su monopolio en la materia.

Por otra parte, debe decirse que la empresa, se presenta ante Sodexho Chi-

le como una empresa joven y de tamaño moderado dentro de sus clientes,

con tan solo 3 operaciones a nivel país más las oficinas ubicadas en la casa

matriz.

Al analizar la relación con los proveedores referenciados hay que consignar

que el SRS operan bajo el alero del sistema de compras de Sodexho Chile

S.A. lo cual le posiciona en un rol privilegiado en relación a proveedores ya

que si bien los proveedores referenciados con los cuales opera el SRS pro-

veen de materiales y servicios primordiales para el cumplimiento de su labor,

28

acontece que en la mayoría de los requerimientos del SRS el segmento no

está dominado por una sola empresa, pudiendo buscar la alternativa de ope-

rar con proveedores no referenciados o bien iniciar las gestiones conducen-

tes a la referenciación de un proveedor, obteniendo con ello los beneficios

propios de operar bajo esta modalidad (descuento por volumen y pago diferi-

do a 30, 60, 90 o más días), lo cual de cierta manera obliga a las empresas

proveedoras a prestar un servicio acorde toda vez que existen sustitutos que

pueden competir. Más aún, operar bajo el sistema de compras de Sodexho

Chile S.A., empresa que tiene bajo su alero una diversidad de 1.500 empre-

sas y operaciones a lo largo del país, le posiciona como cliente importante

ante sus proveedores.

Ahora bien en el caso de los proveedores no referenciados que entregan di-

rectamente las prestaciones con las que el SRS debe cumplir, si bien sus

prestaciones son relevantes para el cumplimiento de la labor al igual que en

las dos categorías recientemente analizadas, se observan tres situaciones

que se comparan en el siguiente cuadro tanto para el sostenedor educacio-

nal Sociedad Educacional Coresol Iquique S.A., los Organismos Técnicos

Ejecutores de Capacitación (OTEC) y todos aquellas personas naturales que

ofrecen sus servicios en relatorías de cursos y talleres, así como para pre-

sentaciones y exhibiciones en el marco del sub-programa de deporte recrea-

ción arte y cultura.

29

Cuadro 2

CORESOL OTEC Personas naturales Empresas colaboradorasNúmero de empresas presentes en el segmento

En el caso de CORESOL se posiciona como una empresa importante en la prestación de servicios educacionales, especialmente en el ámbito penitenciario en donde posee un vasto know how con operaciones en al menos 7 recintos penitenciarios de los cuales 4 operan bajo el modelo de concesiones. Sin embargo, la oferta de sostenedores educacionales no es menor en el mercado lo cual le posiciona en una situación que no reviste un carácter monopólico al respecto.

Tan sólo en la región de Tarapacá el número de OTEC presentes asciende a 44. Sumado a ello, la oferta de becas sociales de capacitación ofertadas por el SENCE, destinadas a población en riesgo social abre posibilidades de acceder a estos servicios a costo $0 para el SRS de SIGES y también abre la puerta para que OTEC de otras regiones se adjudiquen la operación de dichos fondos

En el caso de las personas naturales que ofrecen sus servicios la oferta es más extensa aún, pudiendo el SRS disponer de una gran cantidad de alternativas al respecto.

Si bien existe un gran número de empresas en la región, su disposición para instalarse en el establecimiento penitenciario de Alto Hospicio va a estar estrechamente ligado a la percepción de costos tangibles (movilización, pago de consumos básicos, RRHH) e intangibles (tiempo de desplazamiento, barreras en la seguridad de la dinámica penitenciaria)

Competencia por productos o servicios sustitutos

En el caso del sostenedor educacional dadas las especificidades propias y características del servicio entregado, la penetración de alternativas no es una posibilidad

Para el caso del servicio entregado por las OTEC dadas sus características su versatilidad es mayor en términos de poder acceder por parte del SRS a alternativas en términos de paquetes de actividades formativas en competencias sociolaborales

Las características de las prestaciones entregadas por personas naturales, tales como relatores independientes, artistas y deportistas que se presentan en el Establecimiento en el marco de las actividades con las cuales debe cumplir el SRS, permite disponer de una gama no menor de alternativas para brindar las prestaciones al cliente.

La cantidad de internos contratados y el cumplimiento de las obligaciones contractuales con SIGES (respeto a la normativa penitenciaria, mantenimiento del espacio físico asignado, pago de consumos básicos, el cumplimiento de la legislación laboral con los trabajadores y el resguardo de las condiciones de seguridad laboral) van a ser los elementos claves a gestionar para evitar el ingreso de empresas sustitutas.

31

Importancia de SRS como cliente

Según estadísticas de Julio de 2010 la Corporación CORESOL atiende a nivel nacional a 2934 alumnos en siete recintos penales (Arica, Alto Hospicio, La Serena, Valparaíso, Concepción, Valdivia y Puerto Montt). De esta manera los 502 internos estudiantes que atiende en el contexto del SRS de Alto Hospicio, corresponden al 17,1% de su mercado.

En el EP de Alto Hospicio los ingresos a los cuales las OTEC pueden acceder a través del SRS es información confidencial

El SRS se constituye en una fuente importante de ingresos para personas naturales que operan como proveedores de servicios. Sin embargo, el dato promedio es información confidencial.

Para las empresas colaboradoras la importancia del SRS va a estar en directa relación con la disminución en los costos de operación a los que puedan acceder por instalarse en el Establecimiento Penitenciario

Diferenciación de los servicios

El Servicio entregado por el proveedor de educación no muestra una mayor diferenciación al estar los contenidos estandarizado y la metodología empleada no obedece a una innovación educativa de punta

El Servicio entregado por los proveedores de capacitación si bien muestra cierta diferenciación en términos de contenidos y metodologías empleadas en la formación de los internos no es decisiva en la selección de unos u otros, siendo el precio de venta el discriminador principal para ello

En el caso de personas naturales la diferenciación es mayor en, el caso de artistas y deportistas destacados, no así en el caso de los relatores en donde el servicio está bastante estandarizado en términos de contenidos y metodología de enseñanza

En este caso la diferenciación que la empresa colaboradora pueda hacer va a estar dada por la cantidad de internos que pueda contratar y por el cumplimiento de las obligaciones contractuales, las que se encuentran bien definidas y estandarizadas

Amenaza de integración hacia delante

Se podría dar en el marco de graves incumplimiento de SIGES con la Sociedad Concesionaria y/o a su vez de ésta con los mandantes del Estado. Esta situación es poco probable que ocurra.




32

4.Poder de Negociación de Compradores

La empresa operadora de la concesión de servicios penitenciarios contratada por el

Consorcio BAS S.A. debe dar cumplimento al contrato que les liga en la operación

de los establecimientos del grupo 1 de cárceles. Bajo ese prisma el servicio de rein-

serción social provee al Consorcio BAS de los insumos necesarios para cumplir con

los mandantes, a saber el Ministerio de Justicia (MINJU) y el Ministerio de Obras

Publicas (MOP), que a través de la dirección de concesiones monitorea y fiscaliza el

cumplimiento del contrato.

En esa línea, como operador único de los servicios concesionados comprometidos

por el Consorcio BAS y contratada por éste para su provisión a los mandantes per-

sonificados en la práctica por Gendarmería de Chile, se ve enfrentada como empre-

sa a un gran poder de negociación de todos éstos “clientes” que mantienen las si-

guientes condiciones o privilegios:

a.Son compradores de grandes volúmenes: Tal como se señala en su página

web corporativa “SIGES fue formado en Chile en julio de 2002, después de

la adjudicación del contrato de concesión del Grupo 1 por parte de la Socie-

dad Concesionaria BAS, (…), y cuyo objetivo es la ejecución del contrato de

operación de la concesión”10. Dicha situación la condiciona, dado que su ám-

bito de negocios es único, a que sus clientes compran la totalidad de los ser-

vicios que produce, en una suerte de monopsonio.

b.Los Productos no son diferenciados: Dadas las características del proceso de

concesión de establecimientos penitenciarios -supeditados en la fase de lici-

tación a unas bases que regulan la oferta de servicios, y en la fase de explo-

tación a un Reglamento de Servicio de Obra que uniforma las prestaciones

de la sociedad concesionaria y por ende la empresa que realiza la opera-

ción- se puede señalar que para los compradores de los servicios, tanto el

consorcio BAS como los mandantes, personificados en Gendarmería de Chi-

le, no es tan relevante la diferenciación de los productos o servicios entrega-

10 www.siges.cl

33

dos, tanto como el cumplimiento de los estándares definidos a través de los

indicadores de resultado de cada área, entre los cuáles se encuentran los re-

feridos a reinserción social.

c.Los Compradores tienen información total: Dadas las condiciones del contrato,

operacionalizado en el Reglamento de Servicio de Obra, tanto los mandan-

tes como la concesionaria poseen un gran manejo de información de los por-

menores de los servicios. Por ello, tal como se analizó en el acápite del ries-

go de ingreso de competidores potenciales, si bien el mercado a nivel nacio-

nal no cuenta con muchas empresas que provean en integralmente los servi-

cios, el carácter de economía global de hoy da pie para que otras empresas

a nivel internacional actúen como competidoras. Así, en caso de caer en in-

cumplimientos graves al contrato puede llevar a rescisión y a la entrada de

otros proveedores, con experiencia.

Sin embargo, hay aspectos que favorecen la posición de la empresa ejecutora ante

el poder de negociación de sus compradores:

a.Altos Costos por cambio de proveedor: El sistema de contratos y normativas

que regulan la prestación de servicios al Consorcio BAS y de éste a los man-

dantes del Estado, en el marco de la concesión de establecimientos peniten-

ciarios del Grupo I, graba con cuantiosas multas la salida de cualquier actor

de la operación de los servicios, de no mediar graves incumplimientos a las

obligaciones establecidas. Lo anterior pone al comprador de los servicios

(Consorcio BAS y los mandantes del Estado) en un escenario de altos cos-

tos ante un deseo de cambiar al proveedor.

b.Existe baja amenaza de integración hacia atrás: Para SIGES dado su sistema

de compras a través de proveedores referenciados en base a compras por

volumen de las empresas del grupo Sodexho en Chile es poco probable la

pérdida del control sobre sus canales de distribución. Ahora bien, en el caso

del Servicio de Reinserción cuyo insumo más importante esta constituido por

sus recursos humanos se cuenta con un departamento especializado en la

34

materia que procura disponer, a través de continuos procesos de recluta-

miento y selección, de las dotaciones necesarias para el cumplimiento de las

tareas, pese a que la permanente rotación es una amenaza en este sentido,

la que es percibida por los compradores como un aspecto a subsanar, como

se profundiza en el Capítulo IV en donde se diagnóstica al Servicio de Rein-

serción Social.

c.Los servicios son importantes para la calidad o el servicio del comprador:

Como se analizó en la Tabla 2, el tema de la reinserción social posee gran

cobertura mediática y por ende es de gran importancia para Gendarmería de

Chile, dada su misión institucional. En ese sentido, los servicios entregados

por la empresa son estratégicos en el quehacer para los mandantes del Es-

tado y por ende para el Consorcio BAS.

d.Las materias primas que compran representan una fracción importante de los

costos del comprador: El pago por los servicios concesionados se compone

de un Subsidio Fijo a la Construcción, un Subsidio Fijo a la Operación y un

Pago Variable, monto que de manera semestral, una vez que el Inspector

Fiscal lo autoriza, se transfiere íntegramente a la Sociedad Concesionaria,

que luego paga a la empresa de acuerdo al acuerdo que les vincula. En esa

línea el pago que se efectúa tiene un carácter semi-variable cuya variabilidad

no está asociado al costo de las materias primas, sino más bien a las fluctua-

ciones en la cantidad de reclusos atendidos, lo cual pone a los compradores

en una suerte de blindaje ante las fluctuaciones de los costos de la empresa,

lo cual, sumado a la rigidez de los contratos, no incentiva la búsqueda de

empresas alternativas para la provisión de los servicios.

35

Tabla 4: Costos directos incurridos por SIGES en los establecimientos penitenciarios

Servicio Peso relativoMantenimiento 17,62%Reinserción Social 15,81%Salud 19,75%Alimentación 38,41%Aseo y Control de Plagas 4,86%Lavandería 3,55%Total 100,00%

Fuente: Informes de gestión, operación y estadísticos de los Establecimientos Penitenciarios de Alto Hospicio, La Serena y Rancagua, correspondientes al primer y segundo semestres de 2007

De esta manera, si bien para la empresa, la mayor concentración de sus costes se

encuentra en el servicio de alimentación, la gestión que desempeñe en cada una de

sus áreas es fundamental para asegurar buenos resultados.

5.Poder de Ingreso de Productos Sustitutos

Dadas las características que poseen los servicios necesarios requeridos para pro-

pender a la reinserción social de personas privadas de libertad por mandato judicial,

resulta improbable el ingreso de sustitutos a los mecanismos validados en el marco

del proceso de la Concesión de Servicios Penitenciarios, los cuales se fundamentan

tanto en la experiencia nacional e internacional en el tratamiento de reclusos.

A modo de conclusión del análisis de las cinco fuerzas de Porter se presenta el si-

guiente cuadro que sintetiza las principales reflexiones y cómo estas inciden en la

rentabilidad de SIGES

Cuadro 3

FuerzaEvaluación del riesgo

Efecto en el potencial de rentabilidad

1 Riesgo de ingreso de competidores potenciales

Baja En las actuales circunstancias el ingreso de nuevos competidores es una posibilidad latente ante la apertura de nuevos recintos penitenciarios concesionados, pero la irrupción de éstos en las actuales operaciones de la empresa es baja. De ocurrir ello, se traduciría en el fin de la empresa. El riesgo está en que se posicionen sobre la empresa en nuevas licitaciones, lo que implicaría merma en la rentabilidad potencial.Por ello es relevante el control de gestión para la adecuada provisión del servicio, el cumplimiento del

36

contrato y la satisfacción del cliente.

2Rivalidad entre competidores

Baja

Dado que, por una parte, el importante monto de recursos que implica desarrollar la prestación de servicios penitenciarios en el marco de una concesión, y por otra, la confiabilidad y experiencia que deben poseer las empresas que aspiren a ingresen a este mercado, resulta bajo el riesgo de ingreso de un gran número de competidores.Por ende las amenazas a la rentabilidad en este aspecto son bajas.

3

Poder de Negociación de Proveedores

Baja

En términos generales se puede decir que los proveedores no poseen un gran poder de negociación dado, por un lado, la existencia de un mercado competitivo en los servicios que requiere el servicio de reinserción social, y por otro, debido a que para los proveedores resulta atractivo el trabajar con la empresa dado sus volúmenes de compra y sustentabilidad en el tiempo.Desde este punto de vista, la rentabilidad de la empresa no se ve comprometida.

4Poder de Negociación de Compradores

Baja

Los compradores tienen un alto poder de negociación dado que son los compradores únicos de los servicios que entrega la empresa y poseen gran cantidad de información. Sin embargo, las regulaciones propias del contrato y los altos costos de salida en caso de un cambio del proveedor garantizan el flujo de ingresos y la rentabilidad de la empresa.

5

Poder de Ingreso de Productos Sustitutos

Baja

El ingreso de productos sustitutos es algo improbable ya que las prestaciones se encuentran reguladas en el marco del reglamento que regula la concesión de servicios, por lo que por esta vía es baja la amenaza a la rentabilidad actual de la empresa.

37

CAPÍTULO III

MARCO TEÓRICO

La prisión: el tránsito de la pena desde la punición a la rehabilitación.

Desde tiempos inmemoriales las diversas sociedades humanas, desde las más rudi-

mentarias a las más sofisticadas han desarrollado esfuerzos para preservar aquellos

valores que consideran fundamentales y que son legitimados por los grupos domi-

nantes, es así que surge el concepto de delito, entendido como una desviación san-

cionada por la legalidad a las conductas socialmente aceptadas y al cual se le atri-

buye la capacidad de alterar en forma grave las relaciones sociales que se han de-

sarrollado en el entramado social, por lo cual todas de una u otra manera han inten-

tado sancionarlo y controlarlo.

En este esfuerzo, las diferentes sociedades dependiendo del contexto histórico, so-

cial y cultural han recurrido a diversas formas de condena que buscan principalmen-

te corregir la ofensa a través de un castigo y además prevenir su repetición en el fu-

turo. Así, las formas en que se sancionan los delitos van cambiando, así como tam-

bién cambia lo que se considera como ofensa social punible; en esto, la gravedad

que tenga el agravio para la comunidad resulta fundamental y va a estar íntimamen-

te ligado con el tipo de respuesta que va a recibir. Sin embargo, si observamos a la

sociedad moderna occidental se puede verificar que las maneras en que se ejerce la

sanción penal han ido mutando, por cuanto en su forma pre-moderna las maneras

en que se ejerce la sanción penal buscan por sobretodo reforzar la conciencia colec-

tiva de la comunidad por sobre la conciencia de cada individuo particular lo que en

la práctica se traducía en el castigo público sobre el cuerpo del condenado (azotes,

golpes, torturas, ostracismo o la muerte lenta y cruel) con tal que sirviese como re-

paración de la falta y como escarmiento para el resto, de manera de no incurrir en

tales conductas, teniendo también un carácter disuasivo.

El advenimiento de la sociedad moderna occidental, trae aparejado el nacimiento de

la prisión, institución total11 que viene a modificar la manera en que se va a ejecutar 11 Concepto que Goffman (1961: 13 en Lozano, 2002 ) define como un lugar de residencia o trabajo, donde un gran número de individuos en igual situación, aislados de la sociedad por un período

38

la pena, desplazando su objeto desde el cuerpo del condenado a su alma, mente y

espíritu. En efecto, la modernidad pone en el centro del entramado social al sujeto y

ello trae aparejado el que el cuerpo deja de ser el blanco de la mayor represión pe-

nal, desapareciendo así el espectáculo punitivo que cae en las sombras para no ser

ya más que un nuevo acto de procedimiento y administración. Ahora, es la certidum-

bre de ser castigado, y no ya el teatro abominable, lo que debe apartar del crimen;

la mecánica ejemplar del castigo cambia sus engranajes (Foucault, 2002).

Así la pena en su versión moderna encarnada en la prisión se vale de todo un me-

canismo de tecnificación social para la internación de los condenados y la privación

de su libertad, espacio en el cual se busca por sobretodo no tanto expiar el delito,

sino más bien evitar que este se repita, es decir prevenirlo. Y la manera para ello

emplear técnicas correctivas de corrección de hábitos, a través del control sobre los

penados de su cuerpo (limitación del libre desplazamiento), su tiempo (programa-

ción de actividades regulares), sus gestos (respeto, buenas costumbres) y activida-

des de todos los días (educación, trabajo, intervención psicosocial, recreación). Sin

embargo, lo más importante es que este control y esta transformación del comporta-

miento van acompañados de la elaboración de un saber respecto de cada individuo

condenado; resulta fundamental conocerlo, a modo de cómo un científico conoce su

objeto de estudio, para poder intervenirlo y cambiarlo de acuerdo a la deseabilidad

social (Foucault, 2002).

Tal como señalan Bello, Jara y Gallardo (2004) en Chile el origen de esta concep-

ción del modelo penal y del quehacer penitenciario centrada en la regeneración e in-

tegración de los reclusos -ya implementado en Europa y Estados Unidos- comienza

a hacerse realidad con el decreto de construcción de la Cárcel Penitenciaria de San-

tiago en el año 1843. El énfasis estaría puesto en dos grandes tópicos la educación,

adquiriendo especial importancia la enseñanza moral, que se traducía en religiosa, y

el trabajo, con tal de habilitar a los presidiarios para que pudiesen convertirse en

elementos útiles al interior de la sociedad. A la par va surgiendo un discurso del Es-

tado en cuanto a su función de entidad regeneradora y moralizadora, en donde el in-

terés está centrado en que el presidiario pueda, al término de su condena, incorpo-

rarse a la sociedad que alguna vez amenazó.

apreciable de tiempo, comparten en su encierro una rutina diaria, administrada formalmente

39

De acuerdo a Mónica Pinto (2009), si bien en una primera etapa la función de custo-

dia y vigilancia de los reclusos estuvo a cargo del ejército, en una posterior se formo

un cuerpo civil entrenado para realizar dicha tarea cuya dependencia era de las mu-

nicipalidades, situación que se mantuvo hasta 1887 cuando el Gobierno se hace

cargo de los establecimientos penales, creándose para dicho fin la Dirección Gene-

ral de Prisiones. Tal organismo por vez primera diseñó un reglamento para los guar-

dias especiales de prisiones, quienes en 1899 pasaron a llamarse “Cuerpo de Gen-

darmes” cuya regulación en su accionar estuvo regida por nuevos reglamentos. El

“Cuerpo de Gendarmería de Prisiones duró como tal hasta 1929, año en que se fu-

sionó con Carabineros, dando origen a “Carabineros de Prisiones”, pero antes de

ello es destacable el hecho de que se dictase el Reglamento y Régimen Carcelario

de la República de Chile vigente hasta la actualidad y que logra consensuar las nor-

mas que debían servir de base para todas las actividades al interior de los recintos

penales, tanto para vigilantes como para reclusos.

De modo de separar la función policial de la penitenciaria en 1932 se crea el Servi-

cio de Prisiones, predecesor de la actual Gendarmería de Chile, institución estatal

que desde 1975 hasta hoy día se encarga de la custodia de las personas privadas

de libertad de acuerdo a lo que determinen los tribunales de justicia12, siendo el úni-

co cuerpo que por normativa constitucional vigente posee dicha potestad. Su Misión

institucional se define como “Atender, vigilar y asistir a las personas que por resolu-

ción de las autoridades competentes, fueron detenidas, privadas de libertad o con li-

bertad restringida, contribuyendo a su reinserción social”; así, mientras que la aten-

ción tiene que ver con la satisfacción de las necesidades de sobrevivencia de los re-

clusos, se posiciona como uno de sus objetivos estratégicos que: “Asistirá a la po-

blación penal, fomentando conductas, habilidades y capacidades que incrementen

sus posibilidades de reinserción social e involucrará en este proceso a sus familias y

a las instituciones, empresas y comunidad” (Gendarmería de Chile, 1998 en Rutte y

otros, 2004).

12 Ley Orgánica de Gendarmería de Chile, Decreto Ley 2859 de 1979, Art. 4 Reglamento de Establecimientos Penitenciarios, Decreto Supremo N° 518 de 1998, Art. 120

40

Tal como lo plantean Martínez y Espinoza (2009), dicha institución desde su crea-

ción, a partir del marco jurídico que la regula, ha desarrollado un sistema de gestión

dirigido, fundamentalmente a cumplir con sus obligaciones legales en materia peni-

tenciaria y a ejercer las facultades que para estos efectos se le han conferido. Sin

embargo, el marco jurídico de la Ley de Concesiones abre la posibilidad de modifi-

car, en parte, este histórico rol y redefinir su tradicional sistema de gestión al tener la

posibilidad empresas y consorcios privados para participar en el financiamiento, di-

seño y construcción de recintos penitenciarios, así como, para operar por un lapso

de tiempo la prestación de servicios –incluidos los que tienen que ver con la reinser-

ción social- a los reclusos. Mientras que la administración de la vigilancia, el control

de los reclusos, la verificación de la prisión preventiva y la ejecución de las penas

permanece a manos de Gendarmería.

Detractores del modelo de concesiones como Danmert (2005 y 2006), así como

quienes adhieren a éste -Williamson (2005) y el Instituto Libertad y Desarrollo

(2008)-, coinciden en identificar algunos antecedentes que dan pie a esta transfor-

mación del quehacer penitenciario en Chile:

Sobrepoblación de los recintos penitenciarios y la consecuente mala condición

de vida al interior de los penales, producto de un aumento sostenido de la

población recluida y una preferencia del sistema judicial por la privación de li-

bertad como forma de castigo.

Escasez de los programas de rehabilitación y limitado impacto de éstos en la

disminución de la reincidencia que se posiciona alrededor del 70%.

En este nuevo escenario como lo plantea Concha (2007) el concesionario deberá di-

señar, ejecutar y monitorear programas de reinserción social, orientados a dar cum-

plimiento a las políticas de Gendarmería de Chile, teniendo como objetivo la reinser-

ción de interno en el ámbito social. Para ello, se valdrá de técnicas psicológicas y

sociales, la competencia de escolaridad, la especialización y disciplina laboral, el

mejoramiento de sus relaciones familiares, formulación de hábitos de aseo y presen-

tación personal, la asistencia religiosa voluntaria y las actividades recreacionales y

41

deportivas periódicas; es decir, todas las acciones destinadas a procurar las condi-

ciones físicas, psicológicas, sociales y materiales que les permitan tener éxito al

egreso de la cárcel y reinsertarse en su familia y comunidad.

Sin embargo, desarrollar titánica tarea requiere el compromiso de importantes recur-

sos económicos, humanos, materiales y técnicos, así como, de estrategias para su

correcto gestionamiento en pro de conseguir los objetivos que las empresas conce-

sionarias se hayan trazado y dar cumplimiento a las políticas de Gendarmería de

Chile.

Control de Gestión

El desarrollo de las organizaciones modernas viene aparejado de un creciente pro-

ceso de racionalización, o mejor dicho, de la mejor adecuación de medios a fines,

con tal de lograr de mejor manera, con mayor eficiencia y eficacia, la consecución

de los objetivos de control y utilidad (Weber, 1915/1958 en Ritzer, 2001).

En esa línea, el Control de Gestión (CG) industrial vio sus inicios junto al trabajo de-

sarrollado por Taylor a fines del siglo XIX al introducir temas como la contabilidad

analítica, el cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los estándares, la

asignación de los costos indirectos y la remuneración por rendimientos, así como al

desplegado por Brown (1907) quien estableció la fórmula de la rentabilidad del capi-

tal.

El trabajo de estos pioneros en el CG todavía puede ser observado hoy en día en

muchas organizaciones en donde esta materia se orienta principalmente al manejo

de la eficiencia interna, centrando su atención en los recursos que consume, en el

beneficio inmediato y en la información financiera exterior.

Tal como señala Pérez Campaña (2003) el CG es ante todo un método, un medio

para conducir con orden el pensamiento y la acción, lo primero es prever, establecer

un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de acción. Lo segun-

42

do es controlar, comparando las realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo

que se ponen todos los medios para compensar las diferencias constatadas.

En la segunda mitad del siglo XX ocurren cambios sustanciales en el entorno de las

empresas, ya que se experimenta una transformación desde una situación de esta-

bilidad, con reglas de juego fijas, a una turbulenta y muy competitiva. Estos cambios

de entorno desencadenan en las empresas un gran número de transformaciones in-

ternas, que se plasman en la práctica en procesos como la orientación hacia el

cliente, el desarrollo tecnológico y la innovación, el papel rector de la dirección estra-

tégica, los enfoques de calidad, el rol de los recursos humanos en la organización,

la gestión de la información y otros. Con ello, se asume que el éxito de la organiza-

ción exige una continua adaptación de esta a su entorno y la competitividad se con-

vierte en el criterio económico por excelencia para orientar y evaluar el desempeño

dentro y fuera de la empresa.

Así, la moderna filosofía del CG presenta la función de control como el proceso me-

diante el cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del empleo

eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

En este sentido, en la vigilancia y medida de los logros se combinan unidades mo-

netarias con otras que no lo son, cambiándose el enfoque a uno que ayude a la me-

jora de la productividad, al seguimiento de los factores que determinan la competiti-

vidad empresarial (calidad, atención al cliente, entregas rápidas, etc.) sistemas que

consigan motivar al personal y evaluar sus realizaciones. Esto por cuanto la informa-

ción de costo tradicional no refleja los profundos cambios del entorno económico y

del propio marco de la empresa, a ella escapan problemas tales como: la diversifica-

ción de los mercados, el desarrollo tecnológico, el acortamiento de los ciclos de vida

de los productos, las pérdidas de relevancia de los costos fácilmente localizables en

los productos, la calidad, el plazo de entrega, el servicio al cliente. En definitiva, con-

seguir todo esto supone rebasar el puro ámbito contable y generar un sistema infor-

mativo que incluya el seguimiento y análisis de estas variables, que son la base del

resultado del negocio. De una orientación al control económico se está pasando a

otra más relacionada con el control físico y de flujos.

43

Esto en definitiva redunda en una administración no solo de los costos sino también

del valor. Al cliente no le importa el costo del bien o servicio que requiere sino su va-

lor y su precio. Por otra parte, la disminución del costo está limitada por el cero, sin

embargo, las posibilidades del mejoramiento del valor son infinitas.

Control de Gestión y Recursos Humanos

Tal como se ha indicado, históricamente los procesos de control de gestión de las

organizaciones se habían enfocado en una primera etapa a la medición del éxito fi-

nanciero y de la productividad, pero la incorporación de nuevas perspectivas de

análisis que inciden en el valor de los bienes y servicios producidos viene a poner

en el centro el rol que les cabe a los Recursos Humanos en la generación de éste.

Si bien, el aporte de los recursos humanos fue incorporado en el control de gestión

desde la perspectiva de la eficiencia (costo v/s productividad) el tema de la medición

del desempeño y la efectividad han comenzado a ser incorporados en los análisis

del desarrollo y crecimiento de las organizaciones. En esa línea la medición de la

gestión que se realiza con intangibles como el capital intelectual y su conexión en el

corto, mediano y largo plazo con los resultados de los empleados y el impacto sobre

los clientes, resultan relevantes ya que se vuelven importantes en los resultados fi-

nancieros (Johanson y otros, 1998).

En 1999 Peter Drucker comentaba que si bien en el siglo XX el recurso más valioso

de las compañías era la producción de su maquinaria en el XXI lo sería el conoci-

miento de sus trabajadores y su productividad (Cribb, 2005). Por ello, el Desarrollo

Organizacional en base a la gestión de los recursos humanos es un eje que se ha

ido consolidando abriendo la puerta a una concepción más dinámica y estratégica

del control de gestión, que va a concebir como un continuo o proceso las acciones

que se realicen con las personas que se desempeñan en una organización y la ges-

tión de los resultados corporativos.

Ahora bien, la gestión de los recursos humanos y su conexión con los resultados de

la organización pasa por la consideración de diversos factores sobre los cuales

debe establecerse ciertos objetivos que deben ser monitoreados (medidos) en su

44

cumplimiento. En efecto, a la ya tradicional medición de la productividad, se pueden

sumar otros indicadores asociados a los recursos humanos que pueden incidir de

ella; así, aspectos como las competencias individuales, entrenamiento o capacita-

ción, motivación, retención de talentos, proactividad, capacidad de flexibilidad o mul-

tifuncionalidad del recurso humano al adaptarse a nuevas funciones, así como otras

ligadas a la organización pero que impactan sobre las personas, tales como la cultu-

ra organizacional, el tipo de liderazgo, prácticas de flexibilidad laboral, alineamiento

con la estrategia organizacional (Cribbs, 2005,)

Ello también de cierta manera invita a redefinir, tal como plantea Lacouture (2003),

la concepción en la medición de algunos indicadores financieros ligados con el costo

del recurso humano, ya que a la tradicional medición del retorno en base a compen-

saciones y beneficios hay que sumar ahora costes y retornos en base a entrena-

miento, desarrollo y otros gastos no incluidos.

Del Control de Gestión a la Gestión Estratégica Integral: El Balanced Score-

card

La transformación del escenario que enfrentan las empresas desde uno que se ca-

racterizó por una relativa estabilidad, propio de la era industrial, hacia uno en el cual

el cambio se instala en el ambiente como, tal vez, lo único constante, en la era del

conocimiento, plantea nuevos desafíos para éstas por cuanto deben redefinir los

mecanismos con los cuáles administrar la creciente complejidad a la cual deben ha-

cer frente. De esta manera, los tradicionales mecanismo centrados principalmente

en el monitoreo de variables financieras y de productividad como ejes del control de

gestión, complementados con “liderazgos enérgicos” y respetados, caracterizados

por su eficacia para llevar el rumbo, motivar infundiendo ánimo y energía constante,

transmitir órdenes en forma clara y detallada, y además, coordinar muy bien las dis-

tintas funciones especializadas por ser el único que mira hacia la meta, deben dar

paso a otros que conciban de manera más holística el devenir de las organizacio-

nes. Un entorno cambiante en el cual la creciente complejidad del entorno plantea

constantemente nuevos escenarios desborda tanto a quienes deben cumplir funcio-

nes especializadas como al “líder enérgico” quien ya no es tan eficaz al no poder

45

transmitir tantas instrucciones (decisiones) como sería preciso para una estructura

de esta naturaleza, por lo que el resultado final es un conjunto de instrucciones inco-

herentes, inconexas, incomprensibles y hasta contradictorias; las necesidades que

el ambiente impone apremian y a menudo obligan a dejar de lado tareas como man-

tener una motivación que, ante el agobio existente desciende hasta límites críticos y

empieza a haber abandonos continuados (rotación y ausentismo) lo cual complica

todo aún más.

En esa línea y como una manera de hacer frente a las turbulencias que plantean los

escenarios cambiantes, resulta relevante para las empresas como lo plantea Tru-

llenque (2000) la formulación de una estrategia competitiva diferencial como una he-

rramienta vital para su supervivencia. A ésta se le denomina Gestión Estratégica In-

tegral y lo que busca es permitir una flexibilidad y adaptabilidad a las condiciones

cambiantes del entorno para lo cual tanto el liderazgo que se ejerza, cómo el desa-

rrollo de los procesos deben asumir nuevas fórmulas en la que todos los miembros

deben contar con una visión global clara.

En este modelo la formulación de una estrategia no es per se suficiente, toda vez

que lo relevante resulta ser la manera en que esta se implementa, en términos de si

su puesta en práctica es efectiva o no. Así, habría que distinguir dos aspectos, por

un lado, el Plan Estratégico entendido como la teórica visión de futuro deseada, y

por otro, la Estrategia real que en definitiva es la que se desarrolla en la práctica a

través de miles de decisiones que toman las personas de una compañía en su acti-

vidad diaria.

Así, el cómo pasar desde un Plan Estratégico a una Estrategia real efectiva es el

real desafío que deben enfrentar las organizaciones, lo cual implica, de acuerdo a la

experiencia, lograr el compromiso de todos sus miembros. Ahora bien, el cómo con-

seguir ello es tal vez la clave para el éxito que busca la empresa al definir e impulsar

una estrategia.

46

Hay que tener presente que en una compañía se encuentran conviviendo simultá-

neamente tres niveles claramente diferenciados y que deben estar perfectamente

alineados para conseguir los resultados que se desean:

Estrategia: define el marco general de la visión de futuro, señalando a grandes

rasgos qué es lo que se quiere, qué es lo que no debe hacerse y cómo debe

hacerse. En ella se explicitan la misión -entendida como la razón de la exis-

tencia de la organización y que da cuenta de su ramo de actividad, los ni-

chos de mercado a los que pretenden servir, los tipos de clientes que proba-

blemente tendrán-, la visión -que representa una ambiciosa descripción de lo

que la organización y sus miembros pueden lograr; un futuro posible (y de-

seable)-, los valores y otros aspectos como metas y objetivos generales,

competencias claves, estructura de negocios, posicionamiento, etc.

Implantación Estratégica: entendido como el proceso a través del cual se trans-

forma la Estrategia haciéndola operativa y accionable, alineando Organiza-

ción, Procesos y Personas con el camino que se ha definido.

Alineamiento Operativo: dice relación con que las operaciones, procedimientos,

tecnología y sistemas de información deben estar claramente alineados so-

portando la Estrategia definida.

Un método que permite armonizar estos tres niveles es el Balanced Scorecard

(BSC) –ó Cuadro de Mando Integral-, desarrollado inicialmente en 1992 por Robert

Kaplan y David Norton como una mejora sobre los sistemas tradicionales de control

existentes el concepto ha evolucionado hasta posicionarse como una excelente me-

todología para la Implantación Estratégica que permite transformar la Estrategia en

Resultados de Negocio.

De manera simple Mies (2003) lo describe como una herramienta que se desarrolló

bajo la convicción de que la medición basada sólo en indicadores cuantitativos y fi-

nancieros no capturaba de un modo adecuado aquello que crea valor en una organi-

zación, y que era necesario añadir otras perspectivas de análisis. Lo novedoso del

47

BSC es que se hace cargo de incorporar en el análisis el valor que generan una se-

rie de activos intangibles, principalmente los relacionados a valores y actitudes de

las personas que componen la organización. Bajo el principio de causa y efecto el

BSC busca desentrañar las verdaderas razones que hacen posible la consecución

de la visión y misión de la organización.

En definitiva como señala Fernández (2001) es un modelo de gestión que traduce la

estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a

unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de

la organización.

Se podría decir que el Balanced Scorecard lo que hace es entregar una “fotografía”

que permite evaluar como la organización está poniendo en práctica su estrategia a

medio y largo plazo. En esa línea, Pacheco (2002) señala que esta herramienta in-

corpora métricas relacionadas con factores explicativos, predictivos o causantes de

los resultados, y asociados a los clientes, proveedores, el personal, la tecnología y

la innovación.

Sin embargo, previo a ello es necesario concretar la visión del negocio en objetivos

estratégicos relacionados entre sí según diferentes perspectivas. Con ello se consi-

gue que la estrategia sea más entendible y, por tanto, más fácilmente comunicable,

lo cual permite organizar todos los elementos de gestión de la empresa en torno a

sus verdaderos objetivos.

48

Componentes del Balanced Scorecard

Diseño Estratégico

La aplicación del Balanced Scorecard comienza con la definición (o revisión) de la

misión, la visión y los valores de la organización, elementos con los cuales se desa-

rrolla la Estrategia -la cual se espera que sea bien definida y adecuada- que plantea

los temas estratégicos sobre los que se actuará por ser los prioritarios para la adap-

tabilidad y crecimiento.

Sin embargo, para complementar la estrategia, resulta crucial y de gran utilidad defi-

nir la propuesta de valor al cliente o mejor dicho, lo que diferencia a la organización

ante los clientes, debido a que ayuda a la organización a conectar sus procesos in-

ternos para mejorar ante ellos sus resultados. Así, Kaplan y Norton (2000) proponen

la siguiente clasificación de formas para obtener participación de mercado:

Excelencia operacional, en la que lo relevante es competir mediante precios

competitivos, calidad de los productos, rapidez en las ordenes de pedido y

despacho a tiempo.

Cercanía con el cliente, es una propuesta en la que la organización debe preo-

cuparse de su relación con los clientes, incluyendo servicios adicionales y

acuciosidad en las soluciones que se ofrecen.

Liderazgo del producto, tiene relación con concentrar su propuesta de valor

para los clientes en las características, funcionalidad, y por sobre todo en el

buen desempeño de su producto o servicio.

Ahora bien, en la práctica, lo que hacen las empresas es volcar sus esfuerzos a ser

excelentes en una de esas estrategias, manteniendo estándares más bajos (míni-

mos) en las otras dos.

Mapa Estratégico

49

Para continuar con la aplicación del Balanced Scorecard, es necesario trabajar en

un Mapa Estratégico a través del cual los temas estratégicos sobre los que se ac-

tuará -derivados de la misión, la visión y los valores, y el complemento que entrega

la propuesta de valor al cliente- se redefinen como los objetivos que dan cuerpo a la

Estrategia. Éstos se conecten a través de relaciones causales de carácter intuitivo, -

basadas en la experiencia, el conocimiento de la organización y del sector- en una

expresión gráfica y esquemática que permita su comprensión de manera sencilla.

En otras palabras, el Mapa Estratégico ayuda a entender la coherencia entre los dis-

tintos objetivos estratégicos y además, ayuda a simplificarlos y reducirlos al englo-

bar y priorizar.

El Mapa Estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico, ya

que los presenta agrupados en Perspectivas o dimensiones críticas claves de la or-

ganización. Son cuatro las más comúnmente usadas:

Perspectiva financiera: Se orienta a dilucidar cuáles son las acciones que se

deben acometer para satisfacer las expectativas de los accionistas o dueños

del negocio.

Perspectiva del cliente: Se orienta a lo que debe hacerse para satisfacer las ne-

cesidades de los clientes.

Perspectiva interna o de proceso: Da cuenta de los procesos en los que se

debe ser excelente para satisfacer esas necesidades.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Que tiene relación con aquellos as-

pectos que son críticos para acceder y poder mantener la excelencia.

50

Figura 4. Modelo de Mapa Estratégico (Kaplan y Norton, 2004 en Mukti, 2006).

Si bien estas son las perspectivas más usadas, la confección del Mapa Estratégico

no debe circunscribirse exclusivamente a ellas por cuanto éste dependerá de las ca-

racterísticas y Estrategia que asuma la organización, pudiendo ser menos, distintas,

o bien adicionales a las arriba indicadas. En efecto, algunas organizaciones en la

materialización de su Mapa Estratégico han trabajado con perspectivas como la de

la comunidad o sociedad, proveedores, o bien separando la de los clientes en distri-

buidores y clientes finales.

Tal vez lo más relevante de incluir las Perspectivas en el Mapa Estratégico de un

Balanced Scorecard es que recuerdan la importancia de tener objetivos estratégicos

en todas las dimensiones clave, lo que permite garantizar un modelo equilibrado que

no se centra únicamente en la rentabilidad presente, sino en aspectos no financieros

claves para conseguir rentabilidad en el futuro, lo que da cuenta de una orientación

al largo plazo de esta herramienta.

Finalmente, indicar que en la construcción del mapa de proceso es lógico que las

perspectivas del cliente y, por ende, las de procesos y aprendizaje y crecimiento, se

centren en objetivos estratégicos relacionados con la propuesta de valor al cliente (o

diferenciación), que complementa la misión, visión y valores de la organización, para

el desarrollo de la estrategia (o definición de objetivos prioritarios).

51

Sistema de Control

Una vez definidos los objetivos estratégicos es necesario contar con medidas que

permitan evaluar si la organización está cumpliéndolos o no; estos son los indicado-

res del Balanced Scorecard y en definitiva estos se crean para monitorear el cómo

la empresa está orientando su trabajo para lograr el cumplimiento de la estrategia,

en base a un principio empírico de la administración de empresas muy reconocido; a

saber: “aquello que no se mide o controla no existe” (Mies, 2003). De este modo, el

BSC busca desentrañar las verdaderas razones que hacen posible la consecución

de la visión y misión de la organización.

Así por ejemplo, si se ha planteado como objetivo un cierto nivel de satisfacción del

cliente o un cierto nivel de rentabilidad, el BSC intenta identificar y medir todas

aquellas acciones de la organización que hacen posible o no la consecución de di-

chos objetivos estratégicos.

Fernández (2001) distingue dos categorías de indicadores:

Por un lado, los indicadores de resultado que miden la consecución del objetivo es-

tratégico, por lo que se les conoce como indicadores de efecto. Un ejemplo, entre

muchos, puede ser el índice de satisfacción de los clientes.

Por otro, los indicadores de causa que miden el resultado de las acciones que lleva-

rían a la consecución de objetivos estratégicos, por lo que se les conoce como in-

ductores. Uno de los muchos prototipos que pueden existir, dependiendo de lo que

se quiera medir, puede ser las horas de capacitación de los empleados en una com-

petencia o habilidad determinada.

Debido a que la realidad siempre va a ser más compleja que los modelos que pue-

dan formularse, no existen indicadores perfectos y por ello, de modo de tener una

mejor aproximación resulta recomendable usar más de uno en la medición de objeti-

vos estratégicos que así lo ameriten.

52

También es altamente recomendable y casi un deber ser el determinar responsables

y fijar metas por cada indicador, con tal de tener una visión respecto a cuál es el ni-

vel adecuado de cumplimiento para una correcta orientación hacia la estrategia y

también poder conocer las brechas que existen de modo de trabajar sobre ellas, en

caso de existir algún grado de desviación.

Con todo, el contar con un cuadro de indicadores permite según Simons (en Kaplan

y Norton, 2001) disponer de un sistema interactivo de control caracterizado por cua-

tro características definidas:

* Information in the control system provides an important and recurring agenda for

senior management.

* The system demands frequent and regular attention from operating managers at all

levels of the organization.

* Data generated by the system are interpreted and discussed in face-to-face meet-

ings of superiors, subordinates, and peers.

* The system is a catalyst for the continual challenge and debate of underlying data,

assumptions, and action plans.

Aunque no es una meta de esta tesis la implementación de un Balanced Scorecard

en el servicio de reinserción social de SIGES, sino más bien proponer un diseño de

ésta herramienta, resulta importante indicar ciertas consideraciones al respecto.

Lo más importante a tener en cuenta es que la implementación de esta herramienta

requiere el involucramiento de la totalidad de la organización, desde la alta dirección

hasta el personal de base, toda vez que lo que se busca es el alineamiento de la or-

ganización en función de la estrategia. Sin embargo, en la práctica para lograr el éxi-

to es la alta dirección quien debe liderar este proceso a través de un activo involu-

cramiento.

Según Trullenque (2000), lo que acontece normalmente en las organizaciones es

que éstas se caracterizan por trabajar en tres niveles claramente definidos, diferen-

ciados y distanciados. Por un lado, en el nivel más alto del organigrama se encuen-

tra la Alta Dirección que planifica y desarrolla la estrategia con la cual la organiza-

53

ción espera conseguir sus objetivos. Por otro, en el nivel inferior se encuentra el

Personal de Base el cual, debido a la distancia que existe con la plana directiva, me-

diatizada, además, por un número de niveles intermedios de mayor jerarquía, no es

capaz de aprehender la estrategia y menos saber de qué manera aporte a ella, pese

a que es el que “vive realmente el día a día de la compañía” ya que está en contacto

con el cliente, recibiendo sus quejas por lo que pude ver más claramente las imper-

fecciones de los procesos. Finalmente, existen los Mandos Intermedios, quienes es-

tán en una posición “sándwich”, organizados en niveles jerárquicos de mayor o me-

nor complejidad, que en una complicada posición deben satisfacer los requerimien-

tos de sus superiores, sin muchas veces entenderlos ni compartirlos, transmitiéndo-

los al personal de base; en definitiva, permanentemente reciben órdenes desde arri-

ba y quejas desde abajo.

Ante un escenario como el descrito el proceso de cambio debe iniciarse en el equipo

ejecutivo creando un sentimiento de relevancia y urgencia, definiendo claramente

los motivos por los que la organización debe modificarse y cuáles son los objetivos

de ese proceso. Así, el equipo directivo debe cambiar su forma de administración

orientada al control por una de liderazgo en la que son prioritarios el “sponsorhip” o

marqueteo, el Plan Estratégico o definición de futuro, las implicancias que esta ten-

drá para las personas, el alineamiento de los recursos, una orientación hacia la ac-

ción mediante la transformación de la visión estratégica en una visión operativa ac-

cionable que posea objetivos y acciones concretas que definan la contribución indi-

vidual y colectiva a la misma, lo que redunda en que ahora la Estrategia es trabajo

de todos en la organización.

En este proceso el sistema de incentivos juega un importante rol, cómo señala Ka-

plan y Norton (2001), para hacer de la Estrategia parte de todos los miembros de la

organización en su trabajo diario, al hacer que los empleados la comprendan y es-

tén motivados a que tenga resultado. En esa línea, existen diferentes formas de apli-

cación de un sistema de incentivos que van desde los que lo aplican a una unidad

de negocio en base a sus resultados, hasta los que se enfocan en recompensas in-

dividuales, existiendo entre ambas una gran gama de formas intermedias que com-

binan ambos elementos.

54

Con todo, este proceso de transformación que orienta la compañía hacia el conoci-

miento, involucramiento y logro la Estrategia es lo que se llama Gestión del Cambio

y permite administrar cómo se implementará este programa de cambio en la organi-

zación y las personas, por lo que en él la comunicación es un activo fundamental.

El resultado esperado de una organización que implemente Balanced Scorecard es

que la tradicional forma de dirigir y ejercer el liderazgo da paso a una más participa-

tiva en la que lo central es la creciente responsabilidad y empoderamiento de los

miembros respecto a la Estrategia, abriendo espacios para que los subordinados en

base a “directrices de comportamiento” puedan tomar decisiones adecuadas dentro

de su ámbito de autoridad/responsabilidad.

Consideraciones finales respecto al Balanced Scorecard

Con todo, y a modo de síntesis, de acuerdo a lo indicado por Pacheco (2002) el Ba-

lanced Scorecard le permite a una organización:

Garantizar que los componentes de la estrategia–visión, objetivos, indicadores

e iniciativas –estén correlacionados y alineados entre sí;

La definición de objetivos y prioridades en forma participativa, facilitando su

comprensión y logro;

Disponer al final del trabajo de un excelente instrumento para la comunicación

de la estrategia, mediante un lenguaje común;

Disponer de una herramienta que facilita el aprendizaje organizacional;

Obligar a situar el futuro en la agenda, evidenciando oportunidades y riesgos;

Suministrar foco, contribuyendo al alineamiento de los recursos y energías de la

organización;

Generar motivación, al facilitar el conocimiento del aporte de cada individuo con

su trabajo;

Promover un trabajo eficaz y eficiente, al contarse con una definición clara de

las prioridades organizacionales y de las formas propuestas paragenerar va-

lor;

55

El dominio de una nueva herramienta de gestión, que constituye una “best prac-

tice” a nivel internacional.

Balanced Scorecard aplicado

Si bien esta herramienta de gestión es ampliamente reconocida por sus bondades y

las posibilidades de generar valor para una organización, su aplicación no es todo lo

masivo que se esperase, pese a que su factibilidad se da tanto en organizaciones

de diferentes tamaños que persiguen objetivos financieros (empresas), cómo en

otras cuyas finalidades no son netamente económicas (instituciones, corporaciones,

fundaciones, etc.).

De este modo, experiencias de aplicación de Balanced Scorecard en organizaciones

que tengan que ver con la habilitación y rehabilitación social también es posible en-

contrar. En efecto, la realización de esfuerzos para alinear el comportamiento de los

miembros de la organización con la Estrategia en éstos ámbitos ya ha sido desarro-

llada, pudiendo citarse los siguientes ejemplos:

1.En Bogotá, Colombia, en el Centro Terapéutico San Rafael, institución dedica-

da al campo de la Psicoterapia de la personalidad para el tratamiento de

conductas adictivas, trastornos de personalidad y desordenes psicológicos

(depresión y trastornos afectivos), solicita los servicios de especialistas para

la implementación de un Balanced Scorecard que le permita posicionar obje-

tivos estratégicos, en un afán de desarrollo de desarrollo organizacional que

le permita superar su estructura organizativa de tipo familiar, con los cuales

esperan:

a.Desarrollar mecanismos que permitan tener pleno conocimiento de los consul-

tantes manteniendo un control permanente sobre la satisfacción de ellos.

b.Estar en permanente actualización en el desarrollo de procesos de capacita-

ción del recurso humano, buscando que se integren a los desafíos del Cen-

tro y del mercado.

56

c.Afianzar alianzas estratégicas con entidades que les puedan brindar ayuda en

los tratamientos psicoterapéuticos.

d.Asegurar una fuerte posición competitiva en el mercado a través de un mejora-

miento continuo de los tratamientos.

2.En Nueva Zelandia el Department of Corrections desarrolló una estrategia

operacional de administración de recursos humanos, orientado al cumpli-

miento de los siguientes objetivos estratégicos, para el periodo comprendido

entre julio de 2003 y junio de 2008. Sus objetivos estratégicos son:

a.Garantizar la efectiva administración de los delincuentes recluidos.

b.Mejorar la capacidad de respuesta para la población Maori.

c.Contribuir a la reducción de la reincidencia.

d.Mejorar las competencias y capacidades de los empleados.

3.De igual manera, en Estados Unidos el Oregon Department of Corrections,

también ha priorizado un conjunto de objetivos estratégicos, que implementó

y monitoreó a través de Balanced Scorecard, para el período comprendido

entre julio de 2005 y junio de 2007:

1.Planificar y prepara la transición exitosa del recluso (hacia el medio libre).

2.Abordar factores de riesgo del recluso a través de programas.

3.Contratar, conservar y promover al personal calificado.

4.Fomentar la colaboración entre los administradores y personal.

5.Fortalecer y apoyar las relaciones positivas con las familias de recluso.

6.Proporcionar al delincuente programas que promuevan un reingreso exitoso a

la comunidad.

4.Finalmente, de igual manera, la Prisión de Ghent en Bélgica, basándose en la

experiencia desarrollada en Noruega por la prisión de Oslo, impulsa el 2006

un Balanced Scorecard, en el marco de un proceso de implementación de

57

métodos de New Public Management que busca modernizar el sector públi-

co. Es así que, se desarrolla un Mapa Estratégico en función de cuatro

Perspectivas, como se detalla en el siguiente cuadro:

Cuadro 3

Mapa Estratégico Prisión de Ghent

Clientes

- Respeto de valores fundamentales.

- Seguridad básica.

- Regularidad de la comunicación y

sensibilización.

- Servicios apropiados de atención y

prestación.

- Vida social/relacional.

Medios

- Personal proactivo.

- Desarrollo de asociatividad.

- Uso óptimo de los recursos

disponibles.

- Infraestructura adecuada.

- Dinámica de trabajo proactiva.

Procesos

- Normas internas.

- Calidad integral.

- Unidad de funciones y

procesos.

- Protección de la integridad.

Innovación

- Asegurar los conocimientos y

competencias de los empleados.

- Generación y mantenimiento de

redes de trabajo.

- Desarrollo de la gestión del

conocimiento.

- Régimen de desarrollo.

- Aplicación de la metodología de

los círculos de desarrollo.

58

CAPÍTULO IV

DIAGNÓSTICO DEL SERVICIO DE REINSERCIÓN SOCIAL

1. Aspectos internos del Servicio de Reinserción Social :

El análisis del Servicio de Reinserción Social se centrará en la congruencia o diver-

gencia entre los lineamientos hacia esta área y el funcionamiento efectivo que se ha

verificado desde su puesta en marcha, así como también, la manera cómo los cola-

boradores que le componen perciben su quehacer en la organización, centrándose

en dos ejes:

Funcionamiento de los Recurso Humanos, que a su vez contempla:

Cumplimiento de objetivos del servicio mediante logro de indicadores

de gestión.

Ausentismo Laboral.

Rotación de Personal.

Formación de Competencias mediante Capacitación y Entrenamiento

Alineamiento estratégico (Misión, Visión, Valores y Objetivos

Estratégicos).

Funcionamiento de procedimientos de trabajo y mecanismos de alineamiento

estratégico.

1.1 Funcionamiento de los Recursos Humanos

En relación al Funcionamiento de los Recursos Humanos en primer lugar se analiza-

rá el cumplimiento de los objetivos del Servicio de Reinserción Social que según el

Reglamento de Servicio de la Obra (RSO) le corresponde “lograr que los internos

beneficiarios se reinserten progresivamente en su medio familiar, laboral y comuni-

tario, mediante la modificación de las conductas delictivas, a través de la aplicación

de técnicas psicológicas y sociales personalizadas, completación de estudios, espe-

cialización y disciplina laboral, el mejoramiento de sus relaciones familiares, forma-

59

ción de hábitos de aseo y presentación personal, actividades de recreación y prácti-

cas deportivas.” Para ello, el personal del Servicio desarrolla un conjunto de activi-

dades en los ámbitos ya citados, cuya realización se verifica, en el marco de la con-

cesión, a través del cumplimiento de 33 indicadores de resultado13 que de no ser

cumplidos –cualquiera de ellos- acarrea multas a empresa operadora SIGES.

1.1.1 Cumplimiento de Objetivos del Servicio a Través del Logro de Indicadores de Gestión

En el siguiente cuadro se verifica el nivel de cumplimiento del Servicio en los años

de operación del Establecimiento Penitenciario de Alto Hospicio:

Tabla 5: Cumplimiento Indicadores de Resultado del Servicio de Reinserción

Social y Valor de las Multas Asociadas

2006 2007 2008 2009% de

cumplimiento96,9% 100% 90,9% 100%

Indicadores no cumplidos

1. Incumplimiento en Subprograma para la atención de internos en el área Social, en particular la realización de visitas domiciliaria

-

1. Incumplimiento en atención psicológica a internos, Quejas de informes

2. Incumplimiento en atención psicológica a internos, el 80% de los participantes finalizan el taller de intervención

3. incumplimiento en Capacitación Laboral a internos, 80% de los participantes finalizan el curso con aprobación SENCE

-

Monto en Multas

150 UTM - 450 UTM -

Fuente: Elaboración propia en base a información proporcionada por Coordinación de Concesiones de

Obras Públicas.

El desempeño del Servicio para alcanzar los objetivos ha sido irregular desde el ini-

cio de la operación siendo paradojalmente el cuarto año en el que, pese a una ma-

yor exigencia (100% de cumplimiento) y una huelga laboral de 15 días14, se logra

dar cabal cumplimiento a los 33 indicadores que le rigen.

13 Según Bases de Licitación “Los resultados e indicadores de cada Subprograma deberán alcan-zarse progresivamente durante los primeros cuatro años de la concesión en la siguiente proporción anual: Primer año : 50 %, Segundo año: 60 %, Tercer año : 80 %, Cuarto año : 100 %”14 La huelga se extendió entre el 31 de julio y el 14 de agosto de 2009.

60

Por otra parte, existen factores del comportamiento individual de los colaboradores

del Servicio que pueden estar asociados a como se ha verificado en la práctica el lo-

gro de los objetivos- entre ellos el ausentismo laboral, la rotación de personal- o bien

aspectos que tiene que ver con el desarrollo de los recursos humanos –tal como la

formación de competencias a través de capacitación y entrenamiento.

1.1.2 Ausentismo Laboral

Uno de ellos tiene que ver con el ausentismo laboral, el cual ha sido un constante

desde el primer año de operación pero que se ha visto acrecentado a lo largo del

tiempo.

Tabla 6: Días de ausentismo y % del personal que presenta un grado de

Ausentismo Laboral en el Servicio de Reinserción Social y días de

2006 2007 2008 2009

Días de ausentismo

71 309 551 768 (*)

% de personal con ausentismo anual

8,7% 33,9% 55,6% 76,8% (*)

Fuente: Elaboración propia en base a estadísticas de Recursos Humanos de SIGES(*) Durante el año 2009 en el marco de la negociación colectiva se desarrolló una huelga legal que

duró 15 días

El ausentismo –voluntario o involuntario- denota un problema importante por cuanto

impide un adecuado logro de las actividades planificadas, generando retrasos que a

la postre producen el no cumplimiento de los indicadores de resultado, lo cual se tra-

ducen en multas a la empresa. Para el Servicio de Reinserción Social a lo largo del

tiempo se ha ido produciendo un incremento del ausentismo que tiene su mayor ex-

presión -descontando el fenómeno de la huelga legal de 15 días producida en el año

2009- su máxima expresión durante el 2008, año en el cual también se concentra la

mayor cantidad de multas, como se verifica en la Tabla 5.

1.1.3 Rotación de Personal

61

De igual manera, la rotación del personal ya sea por una inadecuada selección de

los postulantes o por insatisfacción laboral ha sido un elemento permanente que se

traduce en costos de inducción y de tiempo, ambos críticos si de alcanzar resultados

se trata.

Tabla 7: Rotación del personal del Servicio de Reinserción Social(*)

2006 2007 2008 2009

Personal que deja la empresa (%)

8,7% 62,5% 81,7% 36,0%

Fuente: Elaboración propia en base a estadísticas de Recursos Humanos de SIGES(*)Excluye al personal docente por ser parte de una empresa de subcontrato (Sociedad

Educacional CORESOL)

De manera similar a lo que sucede con el fenómeno del ausentismo, se puede ob-

servar que desde el comienzo del funcionamiento del Servicio de Reinserción So-

cial, existe un incremento en los años siguientes hasta una máxima expresión el año

2008 con una abultada rotación que asciende al 81,7% de la plantilla. Ello devela un

aspecto en las acciones que desarrolla la empresa por la retención de personal ca-

pacitado -o al menos inducido- y con experticia en las tareas propias del Servicio de

Reinserción Social.

1.1.4 Formación de Competencias mediante Capacitación y/o Entrenamiento

Ahora bien, en términos de la formación de competencias y habilidades para el de-

sempeño de la tarea, durante los años en que la operación de la concesión ha esta-

do a cargo de SIGES el personal de Reinserción Social ha participado en activida-

des de formación de habilidades para perfeccionar el desempeño de su tarea. De

esta manera, en el siguiente cuadro se verifican las horas de capacitación según es-

pecialidad:

Tabla 8: Horas de capacitación especialidades del Servicio de Reinserción Social

2006 2007 2008 2009

62

Jefaturas 0 12 32

Psicólogos 0 16 16 16

Asistentes Sociales

0 16 16 16

Terapeutas Ocupacionales

0 16 16 16

DRAC 0 16 16 16

Adicciones 0 16 16 16

Profesores 0 0 6 0

Llama la atención que pese al perfeccionamiento de ciertos especialistas se hayan

verificado no cumplimientos en los objetivos del servicio, lo cual en definitiva se tra-

dujo en multas para la empresa.

1.1.5 Alineamiento Estratégico:

Desde los niveles directivos de la empresa concebidos a través del Comité de Direc-

ción (compuesto por los Directores y el Gerente general) y el Comité Operacional

(conformado por los Gerentes de los EP y Gerentes Funcionales) se define el Plan

Estratégico de la organización.

Dicha estrategia en lo medular consiste, por un lado, en la Visión de la empresa, es

decir el futuro deseado a alcanzar por quienes le dirigen, para lo cual se señala:

“La visión se orienta a posicionarse como al empresa líder en servicios penitencia-

rios en América Latina” (Alta Dirección 1)

Para ello, fundamental es cumplir con la Misión de SIGES entendida en la organiza-

ción en línea con la del Grupo Sodexho al cual pertenece:

“Misión es la que tiene el grupo Sodexho y es Mejorar la calidad de vida de las

personas, y se operacionaliza tanto en los accionistas, los recursos humanos y

los clientes de la organización” (Alta Dirección 1)

63

Adicionalmente y como complemento, los objetivos estratégicos se convierten en la

práctica en las acciones esperables a lograr por SIGES que se les define y acota en

el siguiente sentido:

“Mantener un alto estándar de satisfacción del cliente, a través del cumplimiento

del contrato, agregar valor a los servicios y a su gestión, la innovación de los

servicios y actuar proactivamente en el perfeccionamiento del contrato, entre

otros.

Satisfacer las expectativas de nuestros accionistas, a través del cumplimiento de

nuestros presupuestos operacionales; el cumplimiento de los indicadores

económicos y financieros según las reglas del Grupo; el crecimiento; la

valorización de la empresa y la mitigación de los riesgos.

Contar con los RR. HH. calificados de acuerdo a los requerimientos de los

servicios, capacitados, motivados y comprometidos con los objetivos de la

empresa.

De manera anual, a estos ejes estratégicos se agregan objetivos de corto,

mediano y largo plazo, en aspectos que tienen que ver con las variaciones de

nuestro entorno, el mercado, los movimientos de nuestra competencia, y el

análisis de los riesgos, amenazas y oportunidades, entre otros” (Alta Dirección

2)

Ahora bien, pese a que el ámbito de negocios de SIGES es bastante particular to-

mando como marco el contexto penitenciario como entorno en el cual debe desarro-

llar su labor, resulta consecuente que parte importante de los ejes del Plan Estraté-

gico de la organización son tomados de la empresa Matriz el grupo Sodexho por lo

cual de acuerdo a Recursos Humanos debe realizarse un trabajo en pro de adaptar-

los y hacerlos operativos.

“La Misión, visión y valores (de sodexho) toda vez que son bastante genéricas y

responden al quehacer de SIGES. Sin embargo esas definiciones se deben

adaptar para hacerlas operativas, de modo de representar fielmente el quehacer

de la organización y el deseo que la alta dirección quiere lograr con la

organización y sus colaboradores. En eso hay un trabajo pendiente, hay un

64

trabajo que se tiene que realizar a través de distintos mecanismos.” (Alta

Dirección 1)

En definitiva SIGES cuenta con un Plan Estratégico que delinea su accionar para al-

canzar las metas que se han definido, sin embargo, cabe la pregunta de si en la

práctica las miles de decisiones que toman las personas de la empresa en su vida

diaria, es decir la Estrategia Real se condice con lo planificado. El desafío es que

ello suceda, tarea que parece irresuelta en SIGES:

“La estrategia existe, pero no está alineada para el resto de la organización. Lo

que esta posicionado en la alta dirección, no fluye, no baja no llega, tanto para

los colaboradores como en los mandos medios (…) En ese sentido hay algo

bastante incipiente que se está intentado hacer pero falta bastante que hacer al

respecto. Un colaborador ingresa se le da el protocolo de inducción, se le hace

la inducción y ahí viene un devenir en el quehacer organizacional en el cual esta

estrategia se diluye y el trabajador y el colaborador, el mando medio no está

empoderado de esa estrategia, no entiende cual es su aporte al cumplimiento de

la estrategia y por ende no está empoderado, no la entiende como suya el

quehacer de esa estrategia (…)los colaboradores de SIGES, no conocen la

estrategia de la compañía y no están alineados con ella, no tienen definido quien

es el cliente, no saben que se espera respecto de ellos, no orientan sus tareas

de acuerdo a lo que la dirección espera para el logro de la estrategia porque no

la conocen, no la saben. No saben cuál es su aporte al cumplimiento de los

objetivos financieros, al cumplimiento de los clientes, no saben cuáles son los

objetivos financieros, no saben cuáles son los aportes a los clientes,

desconocen su aporte a la comunidad y por ende los procesos internos se ven

bastante resentidos en ese sentido porque no tienen un norte claro en relación a

esta estrategia” (Alta Dirección 1)

En el Servicio de reinserción social lo anterior se verifica en primer lugar en los man-

dos medios que ratifican lo expuesto hasta acá:

“A mí no me Cabe duda que hay una estrategia, pero creo que no es compartida

y por lo tanto se ha ido flexibilizando mucho y genera en ciertas circunstancias,

ciertas inconsistencias. Entonces… Sí yo creo que hay muchos lineamientos,

pero en la práctica hay muchos de ellos que no son aplicables a esta realidad

particular y de ahí se van modificando y van como el rumbo. Por ejemplo yo leía

esto y yo pensaba, la Noelia (jefa psicosocial) sabrá cuál es la misión y la visión

de la empresa; no lo sabe. Porque en cuento a eso la difusión de eso, de la

65

misión o los valores de la empresa no logran ser transmitidos como tal. A lo

mejor en la práctica tu los ves y tú podrías decir esos son en realidad pero no es

algo que logra ser bien internalizado desde cierto nivel pa’ abajo” (Mando Medio

2)

“Antes de asumir el cargo tu están enfocado como a cosas específicas que el

diagnóstico, que la atención, pero entrando a asumir esta otra cosa (…) pero

uno no se logra a alcanzar a empapar de la misión de la empresa es tal, no es

como una cosa que uno logre tomar” (Mando Medio 1)

Esta situación en el personal de base se constata en la actitud hacia el Plan Estraté-

gico (Visión, Misión, Valores y Objetivos Estratégicos), así como en el conocimiento

del contexto laboral en el que están insertos a través de la percepción que existe

respecto al cliente, sus intereses y requerimientos.

1.1.5.1 Misión Visión y Valores

A continuación se puede apreciar gráficamente el nivel de conocimiento de la Visión,

la Misión y los Valores de SIGES por parte de los colaboradores del servicio de rein-

serción Social.

Gráfico 1

En todos los aspectos evaluados es deficitario el conocimiento que se tiene de ellos,

siendo la visión o “el futuro deseado” del que menos noción existe.

66

Ahora bien, al indagar en que tan compartidos están estos aspectos por los colabo-

radores del Servicio de Reinserción Social se aprecia lo siguiente.

Gráfico 2

Llama la atención lo compartidos que se encuentran los valores de la organización,

pudiendo haber explicaciones de carácter vocacional del alineamiento al respecto,

debido que de acuerdo al gráfico anterior (Nº1) no resultaría ser de un trabajo de di-

fusión de la propia organización acerca de éstos. No obstante, es preocupante lo re-

lacionado a la visión y por sobre todo a la visión de la alta dirección para SIGES que

en definitiva resulta ser algo ajeno a los colaboradores.

1.1.5.2 Objetivos Estratégicos

1.1.5.2.1 Satisfacción del Cliente

En términos del conocimiento de los Objetivos Estratégicos se presenta un panora-

ma disímil en relación a ellos. En primer lugar, respecto a la satisfacción del cliente y

la propuesta de valor hacia éste, los colaboradores de reinserción social dan a cono-

cer su posición de la siguiente manera.

67

Gráfico 3

En ella se puede apreciar que existe un profundo convencimiento y reforzamiento de

la idea de cumplir con el programa de reinserción social, manteniendo una estrecha

cercanía con el cliente lo cual está bien posicionado en el personal de base, sin em-

bargo para un sector no está internalizado el que SIGES deba entregar un servicio

que satisfaga las expectativas de Gendarmería.

Ahora desde el punto de vista en como el personal de base valora y se conduce en

su quehacer frente al objetivo estratégico clientes, se aprecia lo siguiente:

Gráfico 4

68

Pese a matices, un amplio sector valora y se conduce teniendo como norte, la orien-

tación de su trabajo hacia la entrega de un servicio de calidad que responda a las

expectativas del cliente (Gendarmería), sin embargo es destacable que hay alinea-

miento total, al menos en el ámbito conductual, respecto a lo que tiene que ver con

el cumplimiento del programa de reinserción social. Situación que no se replica en la

cercanía que como empresa se quiere lograr para con Gendarmería.

A todas luces resulta necesario profundizar en como el personal de base entiende

este objetivo estratégico, toda vez que en definitiva es éste grupo el que está en

contacto en el día a día con el cliente, desarrollando en la práctica la estrategia real

de la compañía a partir de las acciones que realizan. En esa línea, la actitud hacia el

objetivo estratégico cliente -entendida como la predisposición que condiciona su res-

puesta hacia este- se ve muy condicionada por un factor que no se ha abordado

hasta el momento y que dice relación con quién es el cliente para los que, tal como

se señalaba más arriba, “viven realmente el día a día de la compañía”.

69

Gráfico 5

Cómo se aprecia en el gráfico, casi tres cuartas partes de los entrevistados conside-

ran a los internos y no a Gendarmería de Chile como el cliente principal, y por ende,

el destinatario final de los servicios entregados a través de sus actividades.

De igual manera existe un desconocimiento importante de la tarea de Gendarmería

de Chile, expresada en su misión institucional.

Gráfico 6

Esto por cuanto, si bien en el Establecimiento Penitenciario de Alto Hospicio el Ser-

vicio de Reinserción es ejecutado por la Sociedad Concesionaria BAS a través de

su operador SIGES, la responsabilidad de Gendarmería en la práctica es irrenuncia-

ble y no solo pasa por la vigilancia y la verificación efectiva de la reclusión de quie-

70

nes por mandato judicial se encuentra bajo su custodia, sino que también con el

componente de satisfacción de necesidades básicas y la propensión hacia la rein-

serción social de los reclusos, aspectos que no son reconocidos por el personal de

base de la empresa.

Por otra parte, más de un tercio de quienes componen el personal de base evalúa la

tarea que realiza Gendarmería de Chile con una calificación regular o inferior.

Gráfico 7

Esta situación se agrava en el aspecto que tiene que ver con el trabajo de los inter-

nos en donde la desaprobación y la calificación de regular se empina a casi el 60%

de los entrevistados.

No obstante ello, y en concordancia a lo observado más arriba en la Valoración y

comportamiento que el personal de base presenta hacia el Objetivo Estratégico

Clientes, se aprecia en general un comportamiento favorable hacia Gendarmería de

Chile.

Gráfico 8

71

En efecto, existe un importante grado de convencimiento en el personal operativo

del Servicio de Reinserción Social para actuar positivamente en relación a aspectos

como la convivencia, la respuesta oportuna hacia los requerimientos del cliente, la

calidad de la información que debe manejarse para satisfacer lo que se exige, el

respeto por los formatos y la realización del trabajo sin errores de modo de que éste

sea confiable.

Sin embargo, en la práctica, en el día a día se identifica una percepción del cliente

que asocia los errores en la prestación de los servicios con el grado de desconoci-

miento que existe en el personal de base de reinserción Social de SIGES, respecto

a la misión y el rol de Gendarmería de Chile.

“Falencias en los informe entregados, por desconocimiento de los profesionales, del

área específica de trabajo penitenciario (…) El servicio de Reinserción es factible de

mejorar si contratarán a profesionales con experiencia en el servicio penitenciario.”

(Informante Cliente 1)

72

Además se vislumbra la problemática de la rotación del personal y la calidad de las

inducciones realizadas a quienes se incorporan a trabajar en la empresa como dos

elementos críticos que redundan en la calidad de los servicios entregados y en difi-

cultades para la consolidación de este servicio a diferencia de otras prestaciones de

la empresa.

“Para que sea considerado nuestro socio estratégico, se requeriría mayor experien-

cia por parte del personal técnico y mayor estabilidad de los profesionales que tra-

bajan, respecto a personas privadas de libertad.” (Informante Cliente 1)

“Según la experiencia, los profesionales luego de un año comienzan a trabajar eje-

cutando informes con conocimiento de causa, teniendo en consideración el compor-

tamiento particular de los reclusos, sin embargo, la rotación alta de profesionales im-

pide que el servicio pueda entregar un trabajo óptimo.” (Informante Cliente 1)

El objetivo estratégico cliente es fundamental para este servicio, sin embargo no

debe descuidarse lo que acontece con los otros dos.

1.1.5.2.2 Satisfacción de Accionistas

De esta manera, el eje accionistas y todo el componente financiero que resulta pri-

mordial para la sustentabilidad de la empresa es percibido por el personal de base

como bastante importante para la empresa.

Gráfico 9

73

Es decir, existe conciencia de la importancia que tiene para SIGES el evitar el pago

de multas, así como el cumplimiento de los presupuestos asignados.

Pese a ello, a la hora de valorar estas iniciativas y comportarse de acuerdo a ellas el

panorama se modifica.

Gráfico 10

En la práctica, casi un cuarto de los entrevistados no sienten como propios estos as-

pectos, tomando distancia de este ámbito al no orientar su trabajo a una gestión exi-

tosa en este cometido. Esta situación no es menor tomando en consideración que:

“Básicamente el cumplimiento de los presupuestos. SIGES es una empresa que

más que generar ventas opera bajo la línea de mantener a raya los costos, gestión

de los costos y en esa línea el cumplimiento de los presupuestos se vuelve un tema

fundamental” (Alta Dirección 1)

Ahora bien, en términos del cumplimiento presupuestario es posible verificar un

comportamiento irregular del Servicio de Reinserción Social tal como se aprecia en

la siguiente tabla:

Tabla 9: % de Cumplimiento y Sobre Gasto del Presupuesto del Servicio de Reinserción Social

74

2006 2007 2008 2009Presupuesto Personal 114,9% 95,0% 103,8% 101,6%Presupuesto Gastos Generales 39,2% 84,3% 129,9% 103,2%Presupuesto Total 92,8% 92,6% 109,6% 102,0%Fuente: Elaboración propia en base a presupuesto de SIGES para Servicio de Reinserción Social del EP de Alto Hospicio

Lograr el cumplimiento presupuestario es fundamental para asegurar el objetivo es-

tratégico accionistas y así la sustentabilidad de la empresa, no obstante en los años

2008 y 2009 esto no se alcanza lo cual pone en entredicho la eficiencia del servicio

y también su eficacia especialmente en el 2008 que es el año en que además no se

logra el cumplimiento de tres indicadores de gestión, se produce la mayor rotación y

ausentismo, descontando el efecto huelga del 2009.

1.1.5.2.3 Recursos Humanos

Finalmente, respecto al objetivo estratégico de Recursos Humanos hay que señalar

que para un sector del personal operativo que bordea el 20% posee una percepción

de que para SIGES este eje no es relevante.

Gráfico 11

De esta manera, para este grupo ni el compromiso, ni la motivación, ni la calidad de

las competencias técnicas del personal parecen ser relevantes para la empresa.

Ahora bien, en el plano conductual y de valoración de los componentes de este ob-

jetivo se aprecia una alta disposición de parte del personal para ponerlos en prácti-

ca.

75

Gráfico 12

De esta manera, para este grupo tanto el compromiso, como la motivación y la cali-

dad de las competencias técnicas son apreciadas y se busca orientar su trabajo en

esa dirección pese a que un sector piense que no es u tema relevante para SIGES.

1.2 Funcionamiento de Procedimientos de Trabajo y Mecanismos de Alineamiento Estratégico

Las personas que respondieron al cuestionario evalúan, en promedio, con regular

desempeño tanto la frecuencia de ejecución de actividades orientadas al logro del

alineamiento estratégico, así como la efectividad de las mismas

Tabla 10: ¿Con que nota evalúa la frecuencia de realización de las siguientes accio-nes?

N MediaStd. Desvia-

tionInducción laboral, entendida como el proceso inicial por medio del cual se proporciona al nuevo emplea-do la información básica que le permita integrarse rápidamente al lugar de trabajo

26 4,08 2,244

Entrega y conocimiento de reglamento interno 26 5,08 1,937

Entrega y conocimiento de procedimientos de traba-jo

26 4,69 1,871

Capacitaciones en habilidades y competencias rela-cionadas con mi quehacer laboral que me sirven para mejorar la calidad de mi trabajo

26 3,88 1,966

Talleres o jornadas orientadas al desarrollo de com-petencias y habilidades orientadas a la mejor convi-vencia social al interior de la organización y para

24 3,13 2,028

76

con los clientes (trabajo en equipo, liderazgo, forma-ción en valores, habilidades socialesCharlas 25 3,48 1,828

Reuniones con jefatura 26 3,88 1,840

Reuniones de equipo 26 4,65 1,853

Entrega de boletines informativos 24 3,79 1,888

En efecto, la periodicidad con que se ejecutan las actividades para la inducción del

personal, la coordinación de acciones y el desarrollo de recursos humanos es perci-

bida en general como regular y en algunos aspectos como deficitaria.

Tabla 11: ¿Con que nota evalúa la efectividad de las siguientes acciones?

N MediaStd. Desvia-

tionInducción laboral, entendida como el proceso inicial por medio del cual se proporciona al nuevo emplea-do la información básica que le permita integrarse rápidamente al lugar de trabajo

25 4,12 2,027

Entrega y conocimiento de reglamento interno 25 4,80 1,803

Entrega y conocimiento de procedimientos de traba-jo

25 4,72 1,948

Capacitaciones en habilidades y competencias rela-cionadas con mi quehacer laboral que me sirven para mejorar la calidad de mi trabajo

25 3,84 1,951

Talleres o jornadas orientadas al desarrollo de com-petencias y habilidades orientadas a la mejor convi-vencia social al interior de la organización y para con los clientes (trabajo en equipo, liderazgo, forma-ción en valores, habilidades sociales

23 3,57 2,233

Charlas 24 3,83 1,903

Reuniones con jefatura 25 4,52 1,939

Reuniones de equipo 25 4,88 2,068

Entrega de boletines informativos 21 4,29 2,077

De igual manera, a la hora de analizar la efectividad de las mismas regular es la ma-

nera como son percibidas las distintas actividades que la empresa implementa para

el logro del “alineamiento estratégico” del personal, en la consecución de los objeti-

vos del Servicio de Reinserción Social.

77

CAPITULO V

PROPUESTA DEL MAPA ESTRATÉGICO E INDICADORES DE GESTIÓN

Con los resultados del capítulo anterior se está en condiciones de estructurar el

mapa estratégico y los indicadores de gestión para el Servicio de Reinserción Social

del recinto penitenciario. Para tales efectos, han sido considerados los pilares, en

los cuales un buen BSC se fundamenta, y se ha analizado el macro y micro entorno,

que permitió definir las áreas bajo las cuales el BSC deberá operar. Cada punto

aquí expuesto es resultado de reuniones de trabajo que permitieron formar el

soporte de esta importante herramienta de gestión.

1. Perspectivas del Balanced Scorecard

1.1 Perspectiva Financiera

Desde esta perspectiva son tres los aspectos para los cuales es necesario generar

mecanismos de control de gestión ya que son relevantes para el aseguramiento del

Objetivo Estratégico Satisfacción de Inversionistas. Por un lado, se corresponden

con el ámbito de la generación de valor y por otro, con el ámbito de la productividad.

-Asegurar la sustentabilidad: En primer lugar, en el ámbito de generación de va-

lor, el aseguramiento de la sustentabilidad pasa inevitablemente por la ade-

cuada gestión de los costos y el cumplimiento presupuestario, ámbitos que

se han visto amenazados por dificultades propias del segundo aspecto a tra-

bajar, a saber;

-Aumentar la eficiencia operacional: Aspecto propio del ámbito de la productivi-

dad, en donde existen elementos que son críticos para el servicio en térmi-

nos de aumento en los costos de operación y/o generación de multas; entre

ellos están la rotación del personal, el ausentismo, el cumplimiento de plazos

de manera oportuna y los errores/falencias en la prestación de los servicios

solicitados.

78

-Posicionarse como un socio estratégico de GENCHI: También inscrito en el ám-

bito de la productividad, es necesario para asegurar la sustentabilidad de la

empresa a lo largo del tiempo, tomando en consideración su radio de acción

o mercado objetivo y el hecho que a futuro existirán nuevos procesos licitato-

rios para la concesión de recintos penitenciarios. Así, resulta importante el

posicionamiento que se logre ante el cliente y que la satisfacción de éste sea

un insumo para la apertura de nuevas oportunidades de crecimiento y ex-

pansión.

1.2 Perspectiva de Clientes

La perspectiva clientes tiene en consideración una doble finalidad, por un lado, el

que Gendarmería de Chile perciba respeto de la tarea que desempeña al interior del

recinto penitenciario, y por otra, el que perciba que se hace un aporte al cumplimien-

to de su misión institucional al entregar servicios de calidad a los reclusos que pro-

pendan a su reinserción social y bienestar, en ese sentido podría señalarse que se-

rán los internos quiénes recibirán la atención final, la cual se espera sea acorde a

los lineamientos y lo dispuesto en el reglamento de servicio a la obra. Según estas

premisas, los objetivos estratégicos para esta perspectiva serían:

-Cumplir con estándares de seguridad y respeto de la normativa penitenciaria:

Resulta importante mantener un control sobre la forma de operar del perso-

nal del Servicio de Reinserción Social en el sentido de que deben permanen-

temente respetar y cumplir las disposiciones de la autoridad penitenciaria

tanto en el trato con los reclusos, en otras acciones o actividades que se rea-

licen al interior del recinto penitenciario, así como también el cuidar la rela-

ción con el personal de Gendarmería de Chile.

-Entrega de servicios de calidad, por parte de SIGES para con los internos: Los

servicios deben brindarse de acuerdo a los estándares exigidos por el Regla-

mento de Servicio de la Obra, teniendo en cuenta el cumplimiento de los in-

dicadores de logro como objetivo pero también el que estos sean entregados

disminuyendo la probabilidad de cometer errores ya sea de obra u omisión.

79

-Disminuir los niveles de reincidencia de la población intervenida: Si bien no es

un estándar de medición de los servicios concesionados, si puede ser una

medida adecuada de la satisfacción que puede mostrar Gendarmería de Chi-

le al aportar de manera relevante con el cumplimiento de su misión institucio-

nal en el sentido de “propender a la reinserción social”.

1.3 Perspectiva de Procesos

En el caso de esta perspectiva los aspectos que son relevantes de gestionar en el

Servicio de Reinserción Social se inscriben en dos ámbitos. Por un lado, lo que tiene

que ver con las operaciones en sí, y por otro, con el ambiente que se genere en

torno a la manera de realizar los servicios. De esta manera son tres los aspectos a

monitorear y gestionar.

-Mejoramiento de los canales de comunicación internos: Inscrito en el ámbito de

la realización de las operaciones, resulta importante gestionar aspectos

como inducciones en los procesos de prestación de servicio y uso de recur-

sos (incluidos sistemas informáticos), reuniones de coordinación del área y

por sobre todo la generación de procedimientos de trabajo para adecuada

prestación del servicio con un mínimo de desviaciones.

-Optimizar la Operatividad: Dos Aspectos críticos en el ámbito de la realización

de las operaciones son por un lado, la respuesta oportuna a los requerimien-

tos del cliente dentro de los plazos de acuerdo a los formatos (estándar) es-

tablecidos, y por otro, la entrega de los servicios sin errores. Ambos requie-

ren de mecanismos para su gestión, ya que son la base de la satisfacción de

clientes y constituyen una parte importante del aporte a la sustentabilidad de

la empresa que realiza el Servicio de Reinserción Social.

-Desarrollo de una cultura de mejora continua: Ahora bien en el ámbito del am-

biente laboral, resulta importante el posicionar la mejora continua como un

valor y práctica sistemática orientada a la perfección de los procesos en tér-

80

minos de cumplimiento de estándares, plazos y gestión de los errores para

su neutralización.

1.4 Perspectiva de Aprendizaje / Crecimiento

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento considera las capacidades con las que

cuenta el recurso humano que trabaja en SIGES, además de las que se generan a

través del trabajo constate y las capacitaciones en las que participan, con el fin de

que éstos cuenten con las herramientas adecuadas para realizar sus labores y brin-

dar el mejor servicio.

Los objetivos estratégicos para esta perspectiva se enuncian a continuación:

-Desarrollar las capacidades técnicas, tanto de conocimiento como de gestión

del recurso humano que opera en SIGES: el trabajo desarrollado con inter-

nos, es distinto al que los profesionales realizan con personas comunes, de-

ben capacitarse, a la vez de ser entrenados por otros profesionales con ex-

periencia en trabajos con personas privadas de libertad, al final la experticia

la dará el tiempo de trabajo y la experiencia, sin embargo, las capacitaciones

en el área deben ser constantes y medibles.

-Disminuir la rotación y ausentismo del recurso humano que trabaja en SIGES:

la experiencia es clave en el trabajo con personas privadas de libertad, vol-

ver a capacitar a profesionales en este ámbito, trae como consecuencia que

Siges pierda valiosas horas hombres que conllevan a aumento de recursos y

posterior retraso en el cumplimiento de los indicadores, produciéndose eva-

luaciones desfavorables para con su gestión.

-Optimizar el uso de tecnologías de la información existentes: para que la infor-

mación fluya de manera efectiva, a través de todos los ejes estratégicos y de

las personas de la organización, se debe contar con una herramienta infor-

mática que permita monitorear en tiempo real, el estado de los indicadores,

para así aplicar acciones correctivas en caso de ser necesario mantener el

camino si estos se están cumpliendo en base a lo programado.

81

Mapa Estratégico Servicio de Reinserción SIGES Alto Hospicio

FINANCIERA

Creación de Valor

Productividad

CLIENTES

Operativa Relación con el cliente

PROCESOS

Operaciones Ambiente

PERSONAL/TEC

Competencias Estratégicas

BALANCED SCORECARD SERVICIO DE REINSERCIÓN SOCIAL SIGES ALTO

HOSPICIO

82

Optimizar la operatividad (P1)

Asegurar Sustentabilidad (F1)

Posicionarse como Socio Estratégico (F3)

Mejoramiento canales de comunicación (P2)

Desarrollar cultura de mejoramiento continuo (P3)

Aumentar Eficiencia Operacional (F2)

Optimizar el uso de TI(PT3)

Desarrollar las capacidades técnicas rrhh (PT1)

Disminuir el ausentismo y rotación de RRHH (PT2)

Respeto de normativa y cultura GENCHI (C3)

Calidad en servicios (C1)

Disminuir reincidencia (C2)

En base a los antecedentes anteriores, se diseñó un BSC para el Servicio de

Reinserción del recinto penitenciario de Alto Hospicio, que permite tener una visión

global de los aspectos claves a controlar dentro del servicio para el éxito de la

organización. Este formato final integra todo el trabajo desarrollado, resumido con

los Objetivos Estratégicos, sus respectivos Indicadores de Gestión y Planes de

Acción.

Las primeras cinco columnas del BSC son ya conocidas mediante el desarrollo de

este trabajo. La quinta, sexta y séptima columna corresponden respectivamente a

las variables de Frecuencia, Valor Actual y Valor Esperado de cada Indicador de

Gestión, estando en la última columna sus respectivos planes de acción (si los

hubiese).

Lo importante es contar con un sistema informático para el BSC, se aprecia en el

hecho de que al existir éste se podrá conocer, en tiempo real, el Valor Actual

(séptima columna) de cada Indicador de Gestión, permitiendo a la Gerencia tomar

acciones proactivas frente a desviaciones o lentitud en el logro de los Valores

Esperados (octava columna).

El resultado del BSC es el resultado de una serie de reuniones de trabajo, a objeto

de que éste represente a cabalidad el direccionamiento que la Gerencia espera

lograr para ser exitosa en el tiempo.

83

PERSPECTIVAOBJETIVO

ESTRATÉGICO

SUBOBJETIVO

ESTRATÉGICOCODIGO INDICADOR FRECUENCIA

VALOR ACTUAL

VALOR ESPERADO

PLANES DE ACCIÓN

FINACIERASatisfacción de

Accionistas

Asegurar Sustentabilidad

F1 Sustentabilidad AnualValor

confidencial

5% Menor al presupuesto

anterior

Bajar gastos del SRS gestionando aportes de

particulares y/o racionalización de recursos

Aumentar Eficiencia Operacional

F2 Disminución gasto AnualGasto año

anterior< 5%

Disminuir gastos por concepto de ingreso/egreso de personal que aporte al cumplimiento de prestaciones

Posicionarse como socio Estratégico de

GENCHIF3 Posicionamiento Semestral - Nota 5

Establecer evaluación de satisfacción del cliente en una

escala de 1 a 7

CLIENTESSatisfacción para

los Clientes

Entregar de servicios de calidad

C1

Informes rechazados por administración

penitenciaria o poder judicial

Anual 8%Menor a 10% de informes emitidos

Personal capacitado en elaboración de informes sociales y psicológicos.

Disminuir reincidencia de quienes participan en programas de RS

C2

Egresados que participan de

programas de RS15 y que son nuevamente

condenados

Semestral - 10%

Monitorear ingresos y cruzarlo con base de datos de internos intervenidos en programas de

RS

Respetar normas y cultura de Gendarmería

C3

Quejas por incumplimiento de

normativa penitenciaria o trato

inadecuado a personal GENCHI

Trimestral - 0 queja

Inducir al personal y reforzar permanente el respeto a la normativa y al personal de

gendarmería

15 Debe haber participado en algún programa de RS del área educación, psicológica, social, capacitación y/o laboral.

84

PERSPECTIVAOBJETIVO

ESTRATÉGICO

SUBOBJETIVO

ESTRATÉGICOCODIGO INDICADOR FRECUENCIA

VALOR ACTUAL

VALOR ESPERADO

PLANES DE ACCIÓN

PROCESOS

Satisfacción de Clientes

Satisfacción de Accionistas

Optimizar la operatividad

P1 Operatividad Semestral - 100%Diseño de un cronograma de cumplimiento de indicadores de gestión y logro del mismo

Mejoramiento de los canales de

comunicación internosP2

Cumplimiento del programa de inducción y

reuniones de equipo

Semestral - 100%Diseño de un plan de

inducción y reuniones de equipo

Desarrollar Cultura de Mejoramiento Continuo

P3Cumplimiento del

programa anual de RS

Anual 100% 100%Cumplimiento del cronograma

de de trabajo de los indicadores de gestión

PERSONAL / TECNOLOGIA

Contar con RRHH Calificados motivados y

comprometidos con los objetivos de la empresa

Desarrollar las capacidades del rrhh

PT1Personas

capacitadasAnual

% año anterior

>5% año anteriorCapacitaciones internas

técnicas específicas para cada área.

Disminuir el ausentismo y rotación del rrhh

PT2Evaluación clima

laboralAnual

% año anterior

100%Contratación empresa experta

para evaluación de clima laboral.

Optimizar el uso de tecnologías de la

informaciónPT3

Optimizar uso de tecnologías.

Anual85% de

utilización100%

Verificar consistencia entre sistema de información y

requerimientos de los procesos del SRS.

85

2. Implementación del BSC

Las actividades de implementación de un cuadro de mando y su socialización al in-

terior de la organización son un factor clave para el éxito del proyecto. Para una exi-

tosa ejecución resulta indispensable que el personal operativo tenga conciencia y

claridad de cuál es la estrategia de la organización y que los ejecutivos se sientan

comprometidos, conociéndola cabalmente y direccionando los ejes de acción.

Según lo mencionado se hace relevante que el personal conozca cuál es el rumbo

de la organización en la que se encuentra inserto, que se sienta parte como un ente

activo que puede marcar la diferencia entre el éxito o fracaso de ésta.

2.1 Implementación

La implementación tiene como objetivo poner en marcha el CMI de este proyecto,

direccionando las acciones hacia los resultados proyectados. La principal actividad

inicial es exponer al personal los aspectos más relevantes de la estrategia. Es reco-

mendado realizar reuniones donde participen todos los actores y se expongan y ex-

pliquen:

-La Visión.

-La Misión.

-Las fortalezas y debilidades detectadas y expresadas como oportunidades de

mejora.

-Las oportunidades y amenazas presentes en el entorno.

-El mapa estratégico y sus relaciones causales.

-Los indicadores asociados por los que se medirá la gestión y sus respectivos in-

ductores.

-Un resumen de los planes de acción, mencionando las actividades a realizar y

conversando puntos de vista, para así lograr mayor compromiso.

86

2.2 Socialización

Se realizará un plan comunicacional, el que será mostrado y explicado en todos los

niveles de la organización, se utilizarán todos los canales disponibles y se manten-

drá a la vista de todo el personal, incluyendo las acciones asociadas a la estrategia.

Los métodos de socialización recomendados utilizan los recursos disponibles en la

organización:

-Presentación a todo el personal.

-Exposición de los resultados en paneles informativos de acceso a todo el perso-

nal.

-Envío de información vía intranet y creación de foros de opinión.

2.3 Control y seguimiento

Al implementar y socializar el Cuadro de Mando Integral, es importante realizar acti-

vidades que permitan el control y seguimiento, que aseguren a su vez el cumpli-

miento de las acciones propuestas, para así asegurar el direccionamiento hacia los

indicadores propuestos.

Según lo indicado se debe poner en práctica un plan de seguimiento de la ejecu-

ción, el que permitirá:

-Confrontar las acciones ejecutadas versus las programadas en cada plan de

acción.

-Verificar el calendario de fechas de implementación de actividades versus las

programadas.

-Verificar el cumplimiento de aportes de la gerencia en sus compromisos.

-Verificar la asignación de recursos en forma oportuna para la ejecución de las

actividades.

-Evaluar el movimiento de los indicadores acorde a las acciones ejecutadas.

87

CONCLUSIONES

Al revisar los distintos capítulos que componen este estudio es posible ir verificando

algunos aspectos que dan cuenta de la manera en como SIGES ha llevado a cabo

la tarea de implementación y operación del Servicio de Reinserción Social en el

Establecimiento Penitenciario de Alto Hospicio desde el principio hasta la actualidad,

lo cual permite esbozar algunas conclusiones que pueden dar luces acerca de las

oportunidades de mejora que pueden vislumbrarse de implementarse un sistema de

control de gestión en base a Balanced Scorecard como el que se ha propuesto.

En efecto, al repasar aspectos como el funcionamiento de los recursos humanos, la

operacionalización de los procedimientos de trabajo y/o la administración de los

costos de operación se verifica que si bien el Servicio de Reinserción Social de

SIGES cuenta con una planificación estratégica estructurada, que ha sido

planificada y desarrollada en función de los requerimientos del Reglamento de

Servicio a la Obra, también se aprecia que la manera como la empresa ha

implementado sus lineamientos estratégicos plantea oportunidades de mejora que

hay que abordar. Ello por cuanto, queda en claro que a medida que se transita

desde los niveles de alta dirección hacia el personal de base más operativo o en

contacto permanente con el cliente, la claridad respecto al sentido de la gestión se

va diluyendo y con ello disipándose el alineamiento estratégico, insumo deseado

para el logro con mayor compromiso, por parte de la organización en su conjunto,

de los objetivos estratégicos que esta persigue, a saber: satisfacción de accionistas,

satisfacción del cliente y contar con recursos humanos motivados y capacitados

para la entrega de los servicios.

Parece también prudente considerar en estas conclusiones el hecho que como

resultado de las entrevistas e instrumentos aplicados al personal que se desempeña

en el Servicio de Reinserción Social, se observa también que ellos sienten que para

la empresa su trabajo no es de importancia alta. Sin embargo, el desarrollo del

Balanced Scorecard y su posterior socialización e implementación es una

oportunidad para que cada persona comprenda su rol al interior de la organización y

que su tarea es clave en el proceso que el Servicio desarrolla, lo que puede aportar

88

a la obtención de mayores niveles de motivación y orientación al logro, aspectos que

sin duda debe ser medido.

De igual manera, dicho alineamiento estratégico diluido en los niveles de base u

operativos también es percibido por el cliente -Gendarmería de Chile- que ve como

una amenaza esta situación para la calidad del servicio, centrando su malestar en lo

que advierte como una rotación permanente, y una deficiente inducción y formación

del personal, en términos de que éste no conoce a cabalidad el quehacer

penitenciario en lo que respecta a reinserción social lo que le coloca en una

situación de incapacidad para brindar adecuadas prestaciones a la administración

penitenciaria.

Ahora bien, teniendo en consideración el modelo conceptual de la herramienta

propuesta por Kaplan y Norton, se puede visibilizar como éste se adapta de forma

práctica al Servicio de Reinserción Social de SIGES en el Establecimiento

Penitenciario de Alto Hospicio, ya que propone ideas importantes para lograr la

construcción de un Mapa Estratégico que integre de manera eficaz los objetivos

perseguidos por el servicio con acciones concretas, medibles y con planes de

acción pertinentes.

La propuesta para el Balancede Scorecard del Servicio de Reinserción Social de

SIGES, consideró identificar cuatro perspectivas claves de la organización:

Perspectiva Financiera, Clientes, Procesos Internos y Personal, ya que ellas logran

dar cuenta de los objetivos estratégicos de la empresa. En cada una de las

perspectivas se han considerado sus propios sub-objetivos estratégicos que dan

cuenta de lo que se quiere lograr para cada una de ellas.

Al incluir todo en el Mapa Estratégico se puede hacer visible las interacciones entre

las perspectivas y sus objetivos estratégicos, lo cual hace posible el alineamiento

estratégico requerido para que el servicio pueda desde la base más operativa

constituida por su personal en contacto con el cliente, interactuar de manera más

expedita con Gendarmería de Chile, a través de procesos orientados a la

optimización del servicio y la mejora continua, lo cual en definitiva da más valor al

89

trabajo desarrollado por la organización, asegurando la sustentabilidad en el tiempo

mediante la creciente eficiencia operacional y el posicionamiento como socio

estratégico de la administración penitenciaria.

Los indicadores propuestos que dan forma al Balanced Scorecard, cumplen con la

doble finalidad de integrar los actuales procesos de la organización y además, con

permitir sincronizar las nuevas funciones que se puedan presentar en proyectos

futuros, sin que esto conlleve a distanciarse de la visión a largo plazo que la

empresa posee. Estos indicadores se encuentran encadenados entre sí, lo que

queda de manifiesto en el mapa estratégico, y a pesar de ser numéricos, se

muestran de forma simple y homogénea, haciendo que se coordinen esfuerzos.

Para finalizar, si bien SIGES cuenta con una planificación estratégica, ya que su vi-

sión y misión están escritas, así como también sus objetivos estratégicos, resulta

que, tal como se señaló más arriba no se han socializado de manera adecuada a

quienes participan de la empresa. En este aspecto, El Balanced Scorecard genera-

do actuará como vehículo, ya que se ha realizado para permitir comunicar lo antes

descrito a todos los actores involucrados.

RECOMENDACIONES

Según lo mencionado en los puntos anteriores, sólo falta por concluir, que la imple-

mentación del BSC, será relevante para el logro de los objetivos estratégicos plan-

teados, las acciones en pos de la socialización e implementación deben concretar-

se, a la vez de que deben ser constantes, con revisiones periódicas al modelo, para

permitir así una mejora continua.

Por otra parte, tomar las medidas necesarias para contar con sistemas de informa-

ción adecuados que permitan contar en el momento con el grado de avance de cada

uno de los indicadores que pueden ser integrados en un sistema de semáforo que

dé cuenta del nivel de cumplimiento y el grado de riesgo que existe en su ejecución

90

El sistema informático que acompañará el control de gestión, es clave en el proceso

de implementación y debe considerar tanto los indicadores propuestos, como los in-

ductores para llegar a ellos.

Finalmente, se sugiere una medición del clima laboral y de la motivación del perso-

nal del Servicio de Reinserción Social, previamente, y luego, con posterioridad a la

implementación del Balanced Scorecard de modo de monitorear si es que este tiene

impacto en la obtención de mayores niveles de motivación y orientación al logro por

parte de los recursos humanos de ésta área de la empresa.

91

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94

ANEXOS

Anexo 1: Indicadores de resultado del Servicio de Reinserción Social para el Esta-

blecimiento Penitenciario de Alto Hospicio

EDUCACIÓN1. Al menos el 80% de los internos que el Consejo Técnico, a

comienzos de cada año escolar, determine que requieren intervención educacional básica o media, y que voluntaria-mente se inscriban para participar en este Subprograma, han sido incorporados a los programas educativos que ofrezca la Sociedad Concesionaria en cualquiera de sus modalidades.

2. Al final del período escolar de cada modalidad educativa, el porcentaje de asistencia de los internos matriculados en los correspondientes programas educacionales aprobados por el Ministerio de Educación, deberá ser equivalente al respectivo porcentaje exigido para la promoción de cursos. Se excluyen de dicho cómputo los internos cuyas conde-nas sean inferiores a un año, aquellos que sean traslada-dos por Gendarmería de Chile en un plazo menor al nece-sario para dar cumplimiento a los programas educaciona-les y los que por razones no imputables a la Sociedad Con-cesionaria no asistan a clases.

SOCIAL3. En el recuento anual, el 100% de la población condenada

deberá contar con un diagnóstico social, registrado en una Ficha de Informe Social de condenados.

4. El 100% de la población condenada cuyo domicilio se encuentra dentro de la Región donde se ubica el Establecimiento Penitenciario, ha sido visitado en su domicilio. En los casos restantes el concesionario se coordinará con la administración penitenciaria para que esta realice las verificaciones domiciliarias.

5. Al menos el 20 % de la población condenada deberá haber participado anualmente a lo menos en un Taller, ya sea de intervención social, pre egreso o apoyo a salida dominical.

6. Anualmente, las quejas o informes negativos formales de las autoridades del poder judicial, de la administración penitenciaria o de otros organismos públicos, con respecto a la calidad u oportunidad de los informes y/o diagnósticos sociales, no deberá superar el l0% de los informes emitidos.

PSICOLÓGICO7. Anualmente las quejas o informes negativos formales de

las autoridades competentes del poder judicial, de la admi-nistración penitenciaria o del servicio de educación del es-tablecimiento, con respecto a la calidad u oportunidad de los informes y/o diagnósticos psico-sociales, no deberá su-perar el 10% de los informes emitidos anualmente.

8. En el recuento anual el 100% de los internos condenados deberá contar con un diagnóstico psico-criminológico, re-gistrado en una Ficha de Informe Psicológico

9. Anualmente, al menos el 20% de la población de condena-dos participa en algún programa de intervención psicológi-ca, con al menos una sesión semanal y una duración míni-ma de dos meses, conformándose grupos de entre 8 y 15 internos participantes

95

10. Un mínimo del 80% de los internos, respecto del cupo de cada programa, deberá mantener su participación en forma regular hasta el término de ellas, según un registro oficial de asistencia y participación. Se excluyen de dicho cómputo los internos cuyas condenas sean inferiores a un año, aquellos que sean trasladados por Gendarmería de Chile en un plazo menor al necesario para el cumplimiento de los programas y los que por razones no imputables a la Sociedad Concesionaria no asistan a ellas.

COMUNIDAD TERAPÉUTICA RESIDENCIAL

11. Al menos el 80% de los internos que ingresan al programa finalizan todas las etapas del tratamiento a excepción de los indicados en el registro de las deserciones y egresos por causales ajenas al programa.

12. Mantención permanente de 25 internos en la Comunidad Terapéutica de cada Establecimiento Penitenciario.

13. Acreditación de la Comunidad Terapéutica de cada Esta-blecimiento Penitenciario ante el Ministerio de Salud

14. Toma de exámenes de detección de drogas en el cabello u otra técnica debidamente autorizada por la administración penitenciaria, al momento del egreso del programa por alta, a fin de detectar consumo durante el tratamiento. Del total de Exámenes, deberán presentar resultado negativo al menos el 80% de los casos al momento de su egreso.

15. El 70% de los internos que egresan del programa por alta y del establecimiento penitenciario son inscritos en una insti-tución de apoyo a la rehabilitación y consta en un certifica-do de ingreso otorgado por la institución respectiva.

PREVENCIÓN DEL CONSUMO DE DROGAS Y ALCOHOL

16. El 100% de los módulos del establecimiento recibió a lo menos una acción de prevención, al año, con participación de los internos (charlas, foros,etc.)

17. En el 100% de las acciones desarrolladas en cada uno de los módulos se entregó material educativo a los internos participantes ( cartillas, volantes, revistas etc.)

CAPACITACION18. Realización de al menos 3 actividades anuales de informa-

ción y promoción a la población objetivo sobre las distintas alternativas y actividades de formación y capacitación labo-ral del establecimiento.

19. Se cuenta con un diagnóstico laboral regional actualizado al menos cada dos años.

20. Se cuenta con un diagnóstico de necesidades, intereses, destrezas y capacidades laborales del 100% de los inter-nos de la población obje tivo, actualizado al menos cada dos años.

21. Al menos el 20 % de la población objetivo participó anual-mente en algún curso de capacitación laboral en oficios .

22. Al menos el 40 % de la población objetivo que no se en-cuentra en cursos de capacitación ha participado en alguna actividad de formación para el trabajo durante el año, por un mínimo de 20 horas anuales.

23. Al menos el 80 % de los internos que participan anualmen-te en cursos de capacitación laboral en oficios los aprue-ban, cumpliendo las exigencias que para ello contemple cada curso y que permiten su certificación por entidades acreditadas ante el SENCE.

LABORAL24. Realización de al menos 3 actividades anuales de informa-

ción y promoción a la población objetivo sobre las distintas alternativas y actividades laborales del establecimiento

25. Al menos un 30 % de la población objetivo realiza anual-mente actividades laborales en alguna de las tres modali-dades de trabajo definidas

26. Al menos un 30 % de los internos que trabajan lo hacen

96

bajo la modalidad de trabajo dependiente con contrato le-gal

27. Realización de una evaluación al menos anual del desem-peño laboral del 100 % de los internos que trabajan, man-teniendo un registro actualizado de sus resultados.

DRAC28. Al menos el 80% de los internos condenados y procesados

participó en eventos deportivos, recreativos, artísticos y culturales de carácter masivo en el año.

29. Al menos el 20% de los internos condenados participa en acciones, cursos o talleres artísticoculturales y deportivo-recreativos con carácter formativo-valórico en el año.

30. Al menos el 80% de los internos inscritos inicialmente, ter-minan las actividades de este subprograma excluidos los que desertaron en forma voluntaria o por fuerza mayor ( castigos, traslados, enfermedades entre otras).

31. Se ejecutaron a lo menos 10 Talleres deportivo-recreativos durante el año.

32. Se ejecutaron a lo menos 06 Talleres artístico-culturales durante el año.

33. Se realizaron a lo menos 30 Eventos durante el año, entre deportivos y recreativos (preferentemente 15 de cada área).

97

Anexo 2: Entrevistas y Encuestas realizadas

Pauta Entrevista Clintes

Tal como lo plantean Martínez y Espinoza (2009), dicha institución desde su creación, a partir

del marco jurídico que la regula, ha desarrollado un sistema de gestión dirigido, fundamentalmente a

cumplir con sus obligaciones legales en materia penitenciaria y a ejercer las facultades que para estos

efectos se le han conferido. Sin embargo, el marco jurídico de la Ley de Concesiones abre la

posibilidad de modificar, en parte, este histórico rol y redefinir su tradicional sistema de gestión al tener

la posibilidad empresas y consorcios privados para participar en el financiamiento, diseño y

construcción de recintos penitenciarios, así como, para operar por un lapso de tiempo la prestación de

servicios –incluidos los que tienen que ver con la reinserción social- a los reclusos. Mientras que la

administración de la vigilancia, el control de los reclusos, la verificación de la prisión preventiva y la

ejecución de las penas permanece a manos de Gendarmería

¿Cuáles a su parecer son las funciones con la cuáles debe cumplir Gendarmería de Chile al

interior de los recintos penitenciarios?

De qué manera percibe usted y en que servicios en particular la sociedad concesionaria satisface

de mejor manera los requerimientos de Gendarmería de Chile al interior de los recintos

penitenciarios concesionados?

Podría Ud. comentar brevemente, a modo de evaluación la calidad de cada uno de los servicios

prestados por la sociedad concesionaria ¿por qué?

Centrándonos en el servicio de reinserción social en particular, ¿cuáles son los aspectos que

usted más valora de éste? ¿cuáles son los que menos valora?

Le voy a plantear ciertos atributos en relación al servicio de reinserción social, podría usted

comentarlos brevemente:

1. Calidad técnica del personal que se desempeña en esa área (Habilidades, conocimiento del tema)

2. Disposición del personal que se desempeña en esa área para atender requerimientos

3. Recursos técnicos que posee el área (equipamiento, materiales de trabajo, etc.)

4. Sistemas de información que posee el área

5. Oportunidad en el cumplimiento de plazos

6. Innovación y creatividad en el servicio entregado

7. Cumplimiento general de los requerimientos exigidos

El servicio de reinserción social entregado por la sociedad concesionaria aporta al

posicionamiento de Gendarmería como una institución líder en materia de tratamiento

penitenciario y ayuda al logro de su visión: “Gendarmería de Chile es una Institución de

Servicio Público de reconocido profesionalismo, que respeta los derechos de las personas

confiadas a su control y custodia y que cumple su Misión con eficiencia y efectividad”

¿El Servicio de Reinserción Social de la sociedad concesionaria es un socio estratégico para

Gendarmería, o aún le falta para ello? Haciendo una evaluación general, que aspectos del

servicio de reinserción social estan a la altura de los requerimientos de Gendarmería de Chile

y cuáles le faltan para transformarse en un socio estratégico.

98

Pauta Entrevista Alta Dirección

Estrategia: define el marco general de la visión de futuro, señalando a grandes rasgos qué es lo que se

quiere, qué es lo que no debe hacerse y cómo debe hacerse. En ella se explicitan la misión -entendida

como la razón de la existencia de la organización y que da cuenta de su ramo de actividad, los nichos

de mercado a los que pretenden servir, los tipos de clientes que probablemente tendrán-, la visión -que

representa una ambiciosa descripción de lo que la organización y sus miembros pueden lograr; un

futuro posible (y deseable)-, los valores y otros aspectos como metas y objetivos generales,


A partir del texto citado, ¿podría Ud. señalarme si SIGES posee una estrategia en los términos señalados? ¿podría darme un esbozo genérico de qué es y cómo se articulan la misión, la visión y los valores de la organización? ¿Qué metas y objetivos generales comandan su quehacer? ¿Cuáles son las competencias claves de las áreas y sus colaboradores? ¿Cómo se articula la estructura del negocio? ¿cómo la organización define a sus cliente?(¿quién es el cliente?) ¿cuál es la forma en que la organización se posiciona ante el cliente y ante la comunidad?

¿Cómo ha sido el proceso a través del cual la alta dirección de la empresa ha definido la estrategia que la rige? ¿Que peso e importancia tiene en este proceso ser una empresa del grupo sodexo y porque no ha habido una diferenciación respecto a misión, visión y valores, pese a que SIGES posee un cliente final en sus operaciones con características especiales, y entrega servicios, particularmente en lo que tiene que ver con el servicio de reinserción social, tal vez, distintos a los entregados por otras empresas que componen el grupo? ¿son operativas estas definiciones en el sentido de que representa fielmente el quehacer de la organización y el deseo de lo que la alta dirección quiere lograr con la organización y sus colaboradores?

La concepción de la estrategia definida por SIGES debería consensuar al interior de la organización lineamientos para lograr metas en torno a ciertos tópicos. ¿Cuáles son esas acciones en relación a:

Perspectiva Financiera (acciones que se deben acometer para satisfacer las expectativas de los accionistas o dueños del negocio)

Perspectiva del Cliente (qué debe hacerse para satisfacer las necesidades de los clientes)

Perspectiva de la comunidad (qué debe hacerse para satisfacer las necesidades de la comunidad o sociedad)

Perspectiva Interna o de proceso (procesos en los que se debe ser excelente para satisfacer esas necesidades (financiera y clientes))

Perspectiva Aprendizaje y crecimiento (aquellos aspectos que son críticos para acceder y poder mantener la excelencia) (desarrollo de las habilidades y competencias del capital humano + sistemas de información confiables que permitan sistematizar y potenciar el capital de la información + capital organizacional a través del potenciamiento de una determinada cultura, valores, alineamiento y estilos de liderazgo)

¿Cómo es el proceso a través del cual esta estrategia se transmite al resto de la organización, a los mandos medios y al personal de base? ¿a través de que herramientas y/o actividades?

A su juicio ¿han sido efectivos los métodos o herramientas con los que se difunde la estrategia, es decir, los colaboradores de SIGES conocen la estrategia de la compañía y están alineados con ella, orientando sus tareas diarias al cumplimiento de lo que la dirección espera de ellos para el logro de la estrategia (financiera, clientes, comunidad, procesos internos)?

¿Se ha pensado en introducir mejoras en las maneras en las que la estrategia se difunde a la organización y se hace operativa en esta? ¿cuáles?

Donde están centrados los ejes del control de la gestión (finanzas/productividad) y de la ejecución de la estrategia de la organización. ¿qué indicadores se manejan al respecto? ¿que falta por medir? (financiera, clientes, comunidad, procesos internos, desarrollo de capital humano + gestión de la información + cultura organizacional)

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Pauta Entrevista Mandos Medios

Estrategia: define el marco general de la visión de futuro, señalando a grandes rasgos qué es lo que se

quiere, qué es lo que no debe hacerse y cómo debe hacerse. En ella se explicitan la misión -entendida

como la razón de la existencia de la organización y que da cuenta de su ramo de actividad, los nichos

de mercado a los que pretenden servir, los tipos de clientes que probablemente tendrán-, la visión -que

representa una ambiciosa descripción de lo que la organización y sus miembros pueden lograr; un

futuro posible (y deseable)-, los valores y otros aspectos como metas y objetivos generales,


Misión: Mejorar la Calidad de Vida en el día a día.

Valores: Espíritu de servicio, espíritu de equipo, espíritu de progreso

A partir del texto citado, ¿podrían indicarme Uds. si perciben que SIGES posee una estrategia en los términos señalados? ¿por qué? ¿cuál es la percepción que ustedes tienen al respecto?

¿Conocen cuál es la misión, la visión, los valores y lo que son los objetivos estratégicos de la organización? ¿Cuáles son? ¿Cómo ha sido el proceso a través del cual ustedes se han informado e inducido al respecto? ¿Ha habido algún lineamiento de SIGES al respecto? ¿Operan o mejor dicho se ponen en práctica en el día a día, involucrándose el personal de base con ellos?

Pensando en el cumplimiento de la misión, la visión, los valores de la organización y los objetivos estratégicos que SIGES ha delineado y a los cuales el servicio reinserción social debe aportar. ¿Cómo es el proceso a través del cual esta estrategia se transmite a ustedes y cómo se involucra al personal de base en ello? ¿a través de que herramientas y/o actividades? SONDEAR EN OBJETIVOS ESTRATEGICOS: CLIENTES, ACCIONISTAS, RRHH

A su juicio ¿han sido efectivos los métodos o herramientas con los que se difunde la estrategia, es decir, los colaboradores de SIGES conocen la estrategia de la compañía y están alineados con ella, orientando sus tareas diarias al cumplimiento de lo que la empresa espera de ellos para el logro de la estrategia (financiera, clientes, comunidad, procesos internos)?SONDEAR EN OBJETIVOS ESTRATEGICOS: CLIENTES, ACCIONISTAS, RRHH

Siempre en esta línea cuales son sus dificultades en términos de lograr el cumplimiento de objetivos y metas planteadas por SIGES, v/s la realidad del personal de base en relación a su nivel de alineamiento con la estrategia.

Cómo son actualmente los procesos de inducción del personal nuevo. ¿que fases tiene y que contenidos aborda? ¿Existe algún lineamiento (procedimiento) de cómo llevar a cabo este proceso? ¿Qué aspectos adicionales se debiesen abordar pensando en términos de ESTRATEGIA?

Para ustedes, ¿quién es el cliente? ¿cómo ustedes logran traspasar esa visión de cliente al personal de base? ¿sienten que el personal de base posee la misma concepción respecto al cliente? ¿hay algún lineamiento de SIGES al respecto?

Pensando en que parte importante de la estrategia definida formalmente por SIGES se orienta a lograr metas en torno a ciertos tópicos. ¿Cómo a ustedes les impacta el lograr que el personal de base se oriente al cumplimiento de lineamientos de la organización en torno a :

Perspectiva Financiera (acciones que se deben acometer para satisfacer las expectativas de los accionistas o dueños del negocio) PRESUPUESTO

Perspectiva del Cliente (qué debe hacerse para satisfacer las necesidades de los clientes) SATISFACCION DEL CLIENTE

Perspectiva Interna o de proceso (procesos en los que se debe ser excelente para satisfacer esas necesidades (financiera y clientes)) CONTROL DE GESTION (Producción/Calidad)

Perspectiva Aprendizaje y crecimiento (aquellos aspectos que son críticos para acceder y poder mantener la excelencia) (desarrollo de las habilidades y competencias del capital humano + sistemas de

100

información confiables que permitan sistematizar y potenciar el capital de la información + capital organizacional a través del potenciamiento de una determinada cultura, valores, alineamiento y estilos de liderazgo)

Desarrollo de las habilidades y competencias del capital humano

Pensando en el cumplimiento de la misión, la visión, los valores y los objetivos estratégicos de la organización ¿Qué competencias claves a su juicio deben tener las personas que trabajan en el servicio de reinserción social? ¿cuáles de ellas están instaladas y cuáles no? ¿Cuáles son las dificultades que deben enfrentar debido a ello?

Conocen si existe un plan de formación de competencias (capacitación) ¿está orientando a la formación de las competencias claves que ustedes logran identificar?

Sistemas de información confiables que permitan sistematizar y potenciar el capital de la información

Pensando en el cumplimiento de la misión, la visión, los valores y los objetivos estratégicos de la organización ¿Qué a que requerimientos calves debiese dar respuesta un sistema de información para el servicio de reinserción social? ¿cuáles de ellas están instaladas y cuáles no? ¿Cuáles son las dificultades que deben enfrentar debido a ello?

Capital organizacional a través del potenciamiento de una determinada cultura, valores, alineamiento y estilos de liderazgo)

Pensando en el cumplimiento de la misión, la visión, los valores y los objetivos estratégicos de la organización ¿cómo ustedes sienten que es la filosofía que posee SIGES para cumplir con su estrategia? ¿Ven aspectos positivos en ello? ¿Cuáles son las dificultades que ustedes enfrentan debido a ello?

Cuáles serían sus propuestas para lograr que ustedes reciban la estrategia de manera más clara en la que la reciben hoy y de minimizar las contradicciones de estas con su trabajo en el día a día, en otras palabras con qué tipo de filosofía se debiese operar.

101

ENCUESTA SERVICIO DE REINSERCION SOCIAL FOLIO

Agradecemos de antemano su colaboración para contestar este cuestionario, cuyos resultados formarán parte de una tesis de grado que busca desarrollar un modelo de control de gestión para el servicio de reinserción social de SIGES

El objetivo de este cuestionario es recabar antecedentes de cómo las personas que se desempeñan en el servicio de reinserción social perciben su vinculación con su quehacer laboral y evaluar los medios que se han empleado para consolidar dicha labor. Por ello, le pedimos seguir las instrucciones de cada pregunta y no dejar ninguna sin contestar ya que sus respuestas son valiosas para dicho fin.

I. INFORMACIÓN DEL ENCUESTADO

Sexo. Marque con una X su elección

Masculino Femenino

7. Indique su Edad en años cumplidos: _______________

8. Indique su Cargo en el Servicio de Reinserción Social. Marque con una X su elección

Monitor/ra DRAC

Asistente Social

Psicólogo/a

Terapeuta ocupacional

Técnico de adicciones

Profesor/a

Otro cargo_______________________________

9. Indique su Fecha de ingreso a SIGES: _________________ (mes y año, si no recuerda el día exacto)

10. ¿En que rango se ubica su actual renta líquida mensual? Marque con una X su elección

102

Menos de 250.000Entre 250.000 y 350.000Entre 350.000 y 500.000Entre 500.000 y 700.000Más de 700.000

11. ¿Antes de trabajar en SIGES se había desempeñado laboralmente en alguna Unidad Penal del País, Centro de Reinserción Social, CET o Patronato? Marque con una X su elección

Sí No

II. RELACION CON EL CLIENTE

12. Para Ud., en su rol de trabajador del servicio de reinserción social de SIGES, ¿quién se constituye como su cliente principal? Marque con una X sólo una elección

Los internos

Gendarmería de Chile

La inspección Fiscal de Explotación

Los otros servicios o áreas de SIGES

Otro _______________________________

103

13. En el siguiente cuadro le pedimos por un lado que marque con una X si Ud. cree que la actividad a evaluar es responsabilidad de Gendarmería de Chile (GENCHI), y adicionalmente que marque con una X que organismo desarrolla dicha labor en el establecimiento donde Ud. se desempeña

Acción

¿Es responsabilidad de GENCHI?

¿Quién realiza esta tarea en el recinto en que Ud. se desempeña?

Sí No BAS SIGES GENCHI Otra institución No sabea) Financiamiento, diseño y construcción de recintos penitenciariosb) Vigilancia y control de los reclusosc) Garantizar el cumplimiento de la prisión preventiva y la ejecución de las penasd) Asistir a la población penal fomentando conductas, habilidades y capacidades que incrementen sus probabilidades de reinserción social e involucrará en este proceso a sus familias, y a las instituciones empresas y comunidad

e) Atender a la población satisfaciendo sus necesidades básicas (alimentación, salud, habitabilidad).

14. ¿Cómo evalúa la labor que realiza Gendarmería de Chile en el trabajo con los internos /as a lo largo del país? Marque con una X su elección

Muy bien

Bien

Regular

Mal

Muy Mal

104

15. ¿Qué tan de acuerdo está Ud. con la siguiente afirmación? Marque con una X la alternativa que más lo identifique:

Totalmente de acurdo De acuerdo Indiferente En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

a) Para entregar un servicio de calidad a Gendarmería es importante cumplir con cada una de las actividades comprometidas en el programa de reinserción Social

b) Respetar los formatos definidos en el programa de reinserción social para el desarrollo de las diferentes actividades es importante para satisfacer los requerimientos de GENCHI

c) Para entregar un buen servicio es relevante que el trabajo que se realiza con los internos y se entrega a Gendarmería se haga sin errores

d) Para entregar un buen servicio es necesario que yo este informado respecto a los contenidos del programa de reinserción social en su conjunto y no solo de mi programa o área de competencia

e) Una adecuada disposición de quienes trabajamos en SIGES para atender los requerimientos de Gendarmería es relevante para entregar un buen servicio

f) Atender, escuchar y dar respuesta a los requerimientos, necesidades y propuestas de Gendarmería es relevante para entregar un buen servicio

g) Es importante cumplir con los plazos comprometidos con GENCHIh) En términos generales diría que mantengo una buena relación con el personal

uniformado de Gendarmeríai) En términos generales diría que mantengo una buena relación con el personal civil de

Gendarmería

III. Relación con SIGES

16. Entendiendo que la Misión de una organización representa la razón de su existencia ¿podría Ud. indicar, a continuación, cuál es la misión de SIGES?

________________________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________________

17. Entendiendo que la Visión de una organización representa una descripción de lo que la organización y sus miembros pueden lograr; un futuro posible (y deseable) ¿podría Ud. explicar, a continuación, la visión de SIGES?

105

________________________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________

18. Podría Ud. escribir y explicar los valores de SIGES

________________________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________

19. Según Ud., ¿qué tan importante son para SIGES las siguientes acciones. Marque con una X la alternativa que más lo identifique:

Muy importante Importante

Moderadamente importante

Pocoimportante

Nada importante

a) Mantener una estrecha cercanía con Gendarmería

b) Cumplir cabalmente con el programa de reinserción social

c) Entregar un servicio de calidad que responda a las expectativas de Gendarmería

d) Cumplir con los presupuestos anuales asignados a cada área

e) Evitar el pago de multas

f) Contar con personas capacitadas técnicamente para cumplir con las tareas que exige el contrato de concesión

g) Contar con personas motivadas para cumplir con las tareas que exige el contrato de concesión

h) Contar con personas comprometidas con los objetivos de SIGES para cumplir con las tareas que exige el contrato de concesión

106

20. Ante las siguientes afirmaciones le solicitamos que marque con una X la alternativa que más lo identifique:

Algo que comparte y hace propio orientando su

trabajo hacia ello

Algo que no comparte pero lo

hace propio orientando su

trabajo hacia ello

Algo que comparte pero que no siente

como propio ya que el énfasis de su trabajo está

orientado en otra dirección

Algo que no comparte ni siente



a) La empresa ha definido su Misión como “Mejorar la calidad de vida de las personas con las que SIGES trabaja”, lo anterior significa para Ud.:

b) SIGES ha definido entre sus valores el Espíritu de Servicio como “una actitud diaria dirigida a que en todo lo que se hace cada día se haga orientándose a cuidar de las personas a las que se está sirviendo. Es escuchar y poner atención en los detalles, además de tener disposición, ser sensible, hospitalario y eficiente, y cumplir con lo que se dice que se va a hacer”. Lo anterior significa para Ud.:

c) SIGES ha definido entre sus valores el Espíritu de Equipo, lo que significa que “en un ambiente de equipo todos contribuyen con sus talentos individuales, su personalidad y habilidades particulares. El “equipo ganador” es aquel cuyos miembros además demuestran respeto y aprecio por los otros. En un contexto de trabajo en equipo el rol del líder es combinar los talentos y canalizar esa energía hacia una única dirección”. Lo anterior significa para Ud.:

d) SIGES ha definido entre sus valores el Espíritu de Progreso como “luchar por entregar lo mejor de sí, lo que en la práctica implica ir más allá, mejorando continuamente los resultados y atreviéndose a tomar la incitativa. Se busca considerar a la innovación continua y al mejoramiento como puntos críticos para el éxito en anticipar y conocer las necesidades de clientes y consumidores. La idea es que se asuma que el progreso colectivo de una empresa se hace posible por el progreso personal de cada individuo dentro de la organización”. Lo anterior significa para Ud.:

e) La visión de una empresa representa una ambiciosa descripción de lo que la organización y sus miembros pueden lograr; un futuro posible (y deseable). En esa línea SIGES ha definido su misión como “convertirse en la empresa líder en América Latina en servicios penitenciarios”. Lo anterior significa para Ud.:

107

21. Ante las siguientes preguntas le solicitamos que marque con una X la alternativa que más lo identifique:

Algo que comparte y hace propio orientando su

trabajo hacia ello

Algo que no comparte pero lo

hace propio orientando su

trabajo hacia ello

Algo que comparte pero que no siente



Algo que no comparte ni siente

como propio ya que el énfasis de su

trabajo está orientado en otra

dirección

a) En su trabajo diario, ¿qué significa para Ud. mantener una estrecha cercanía con Gendarmería?

b) En su trabajo diario, ¿qué significa para Ud. cumplir cabalmente con el programa de reinserción social?

c) En su trabajo diario, ¿qué significa para Ud. entregar un servicio de calidad que responda a las expectativas de Gendarmería?

d) En su trabajo diario, ¿qué significa para Ud. cumplir con los presupuestos anuales asignados a cada área?

e) En su trabajo diario, ¿qué significa para Ud. evitar el pago de multas?

f) En su trabajo diario, ¿qué significa para Ud. estar capacitado técnicamente para cumplir con las tareas que exige el contrato de concesión?

g) En su trabajo diario, ¿qué significa para Ud. estar motivado para cumplir con las tareas que exige el contrato de concesión?

h) En su trabajo diario, ¿qué significa para Ud. estar comprometido con los objetivos de SIGES para cumplir con las tareas que exige el contrato de concesión?

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IV. MECANISMOS PARA EL ALINEAMIENTO ESTRATEGICO

19. En una escala de 1 a 7, en la que “7” representa Muy Frecuente y “1” Nada Frecuente¿Con que nota evalúa la frecuencia de realización de las siguientes acciones?

20. En una escala de 1 a 7, en la que “7” representa Muy efectiva para aportar herramientas al trabajo que se realiza y “1” Nada efectiva en entregar herramientas para el trabajo que se realiza¿Con que nota evalúa la efectividad de las siguientes acciones?

a) Inducción laboral, entendida como el proceso inicial por medio del cual se proporciona al nuevo empleado la información básica que le permita integrarse rápidamente al lugar de trabajo

b) Entrega y conocimiento de reglamento interno

c) Entrega y conocimiento de procedimientos de trabajo

d) Capacitaciones en habilidades y competencias relacionadas con mi quehacer laboral que me sirven para mejorar la calidad de mi trabajo

e) Talleres o jornadas orientadas al desarrollo de competencias y habilidades orientadas a la mejor convivencia social al interior de la organización y para con los clientes (trabajo en equipo, liderazgo, formación en valores, habilidades sociales, etc.)

f) Charlas

g) Reuniones con jefatura

h) Reuniones de equipo

i) Entrega de boletines informativos

Muchas gracias!!!

109

OPERACIONALIZACION CUESTIONARIO PERSONAL DE BASE

Concepto DimensiónSub

dimensiónIndicadores Pregunta Atributos

Identificación

Datos Personales

--

Edad Edad

Sexo Sexoa) Hombreb) Mujer

Datos Laborales

--

Cargo Cargo

a) Monitor/ra DRACb) Asistente Socialc) Psicólogo/ad) Terapeuta ocupacionale) Técnico de adiccionesf) Profesor/ag) Otro cargo__________________

Tiempo en la organización

Fecha de ingreso

Nivel de Renta Cual es su rango de renta líquida mensual

a). Menos de 250.000b). Entre 250.000 y 350.000c). Entre 350.000 y 500.000d). Entre 500.000 y 700.000e). Más de 700.000

Experiencia Penitenciaria

Antes de trabajar en SIGES se había desempeñado laboralmente en alguna Unidad Penal del País, Centro de Reinserción Social, CET o Patronato

a) Síb) No

110

Hip. 1 Orientación al clienteEl personal de base del SRS posee una orientación al cliente caracterizada por:C_Claridad en quien es el cliente real de SIGESC_Adecuado conocimiento de la tarea que el cliente debe cumplir en lo que respecta a SRSC_Acabado dominio de la propuesta de valor para el cliente que SIGES poseeA_Alta valoración del rol social que cumple el clienteA_Alta valoración de las contrapartes técnicas que evalúan las prestaciones que se le entregan al clienteA_Alta valoración del personal operativo de vigilancia que custodia a los reclusosCo_Acuciosidad en el desarrollo de las prestaciones y soluciones que se entregan al cliente, de acuerdo a los estándares definidos (plazos, formatos y calidad)Co_Adecuada disposición para atender requerimientos del clienteCo_Capacidad para escuchar los requerimientos de los clientesCo_Mantener una convivencia armónica con el cliente



Orientación hacia el cliente:Predisposición que condiciona la manera en que los colaboradores responderán ante los requerimientos del cliente

Conocimiento del cliente --

Identificación del cliente

Para Ud., en su rol de trabajador del servicio de reinserción social de SIGES, ¿quién se constituye como su cliente principal? Marque con una X sólo una elección

a) Los internosb) Gendarmería de Chilec) La inspección Fiscal de Explotaciónd) Los otros servicios o áreas de SIGESe) Otro______________________

--

Conocimiento de la tarea con la cual debe cumplir Gendarmería en RS

¿Puede Ud. identificar cuál o cuáles de las siguientes actividades forman parte de la labor de Gendarmería de Chile, como único cuerpo que por normativa legal posee la facultad de custodiar a las personas privadas de libertad de acuerdo a lo que determinen los tribunales de justicia? (Puede marcar más de una alternativa)

a) Financiamiento, diseño y construcción de recintos penitenciariosb) Vigilancia y control de los reclusosc) Verificación de la prisión preventiva y ejecución de las penasd) Asistir a la población penal fomentando conductas, habilidades y capacidades que incrementen sus probabilidades de reinserción social e involucrará en este proceso a sus familias, y a las instituciones empresas y comunidade) Atender a la población satisfaciendo sus necesidades básicas de sobrevivencia

-- En el siguiente cuadro le pedimos por un lado que marque con una X si Ud. cree que la actividad a evaluar es responsabilidad de Gendarmería de Chile (GENCHI), y adicionalmente que marque

Ver cuadro de abajo

111

con una X que organismo desarrolla dicha labor en el establecimiento donde Ud. se desempeña

Afectos hacia el cliente

--

Valoración del rol social que posee Gendarmería

¿Cómo evalúa la labor que realiza Gendarmería de Chile en el trabajo con los internos a lo largo del país?

a) Muy bienb) Bienc) Regulard) Male) Muy Mal

¿Porqué?__________________________

--

Valoración de contrapartes técnicas de Gendarmería

¿Cómo evalúa la labor que realizan los profesionales y técnicos que operan como contraparte técnica de Gendarmería de Chile respecto del trabajo que realiza el Servicio de Reinserción Social de SIGES?


¿Porqué?__________________________

--

Valoración del personal operativo de vigilancia de Gendarmería

¿Cómo evalúa la labor que realiza el personal de vigilancia de Gendarmería de Chile en el recinto penitenciario que en que Ud. se desempeña?


¿Porqué?__________________________

Conductas hacia el cliente

Confiabilidad

Cumplimiento del contrato

Que tan de acuerdo esta Ud. con las siguientes afirmaciones:

Para entregar un servicio de calidad a Gendarmería es importante cumplir con cada una de las actividades comprometidas en el programa de reinserción Social

a) Totalmente de acuerdo b) De acuerdoc) Indiferente d) En desacuerdo e) Totalmente en desacuerdo

Respeto de formatos

Respetar los formatos definidos en el programa de reinserción social para el desarrollo de las

a) Totalmente de acuerdo b) De acuerdo

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definidosdiferentes actividades es importante para satisfacer los requerimientos de GENCHI

c) Indiferente d) En desacuerdo e) Totalmente en desacuerdo

ProlijidadPara entregar un buen servicio es relevante que el trabajo que se realiza con los internos y se entrega a Gendarmería se haga sin errores


Manejo de información

Información

Para entregar un buen servicio es necesario que yo este informado respecto a los contenidos del programa de reinserción social en su conjunto y no solo de mi programa o área de competencia


Capacidad de

respuesta

Disposición para atender requerimientos de Gendarmería

Una adecuada disposición de quienes trabajamos en SIGES para atender los requerimientos de Gendarmería es relevante para entregar un buen servicio


Capacidad para escuchar los requerimientos de Gendarmería

Atender, escuchar y dar respuesta a los requerimientos, necesidades y propuestas de Gendarmería es relevante para entregar un buen servicio

Cumplimiento de plazos

Es importante cumplir con los plazos comprometidos con GENCHI

Tipo de convivencia

con el cliente

Tipo de convivencia con personal de vigilancia

En términos generales diría que mantengo una buena relación con el personal uniformado de Gendarmería


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Tipo de convivencia

con contraparte técnica

En términos generales diría que mantengo una buena relación con el personal civil de Gendarmería


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Hip.2 EstrategiaEl personal de base del SRS conoce y pone en práctica la estrategia organizacional (Misión, visión y valores) de SIGES, debido a que esta le ha sido comunicada y reforzada para su accionar

El personal de base del SRS posee una actitud hacia la estrategia organizacional (Misión, visión y valores) de SIGES caracterizada por:

C_Adecuado conocimiento de la Misión, visión, valores de la organización y objetivos estratégicos

A_Valoración de la Misión, visión, valores de la organización y objetivos estratégicos

Co_Puesta en práctica de Misión, visión, valores de la organización y objetivos estratégicos



Actitud hacia la Estrategia de la organización:Predisposición que condiciona la manera en que los colaboradores responder

Conocimiento de la estrategia

Conocimiento de la Misión de SIGES

Entendiendo que la Misión de una organización representa la razón de su existencia ¿podría Ud. indicar, a continuación, cuál es la misión de SIGES?

OK

Conocimiento de misión de SIGES

Entendiendo que la Visión de una organización representa una descripción de lo que la organización y sus miembros pueden lograr; un futuro posible (y deseable) ¿podría Ud. explicar, a continuación, la visión de SIGES?

OK

Conocimiento de Valores SIGES

Podría Ud. escribir y explicar los valores de SIGES (valor1, Valor2, Valor3)

OK

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án ante la Estrategia que ha definido la organización

Objetivos Estratégico

s

Conocimiento de la propuesta de valor de SIGES para el cliente

Según Ud., ¿qué tan importante son para SIGES las siguientes acciones. Marque con una X la alternativa que más lo identifique:

Mantener una estrecha cercanía con Gendarmería

Cumplir cabalmente con el programa de reinserción social

Entregar un servicio de calidad que responda a las expectativas de Gendarmería a) Muy Importante

b) Importantec) Moderadamente importante d) Poco Importantee) Nada Importante

Conocimiento de los objetivos financieros

Cumplir con los presupuestos anuales asignados a cada área

Evitar el pago de multas

Conocimiento de los objetivos en RRHH

Contar con personas capacitadas técnicamente para cumplir con las tareas que exige el contrato de concesión

Contar con personas motivadas para cumplir con las tareas que exige el contrato de concesión

Contar con personas comprometidas con los objetivos de SIGES para cumplir con las tareas que exige el contrato de concesión

Afectos y conductas hacia la estrategia

Valoración y comportamiento hacia la Misión de SIGES

La empresa ha definido su Misión como “Mejorar la calidad de vida de las personas con las que SIGES trabaja”, lo anterior significa para Ud.:

a) Algo que comparte y hace propio orientando su trabajo hacia ellob) Algo que no comparte pero lo hace propio orientando su trabajo hacia elloc) Algo que comparte pero que no siente como propio ya que el énfasis de su trabajo esta orientado en otra direcciónd) Algo que no comparte ni siente como propio ya que el énfasis

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de su trabajo esta orientado en otra dirección

Valoración y comportamiento hacia valores SIGES

SIGES ha definido entre sus valores el Espíritu de Servicio como una actitud diaria dirigida a que en todo lo que se hace cada día se haga orientándose a cuidar de las personas a las que se esta sirviendo. Es escuchar y poner atención en los detalles, además de tener disposición, ser sensible, hospitalario y eficiente, y cumplir con lo que se dice que se va a hacer. Lo anterior significa para Ud.:

a) Algo que comparte y hace propio orientando su trabajo hacia ellob) Algo que no comparte pero lo hace propio orientando su trabajo hacia elloc) Algo que comparte pero que no siente como propio ya que el énfasis de su trabajo esta orientado en otra direcciónd) Algo que no comparte ni siente como propio ya que el énfasis de su trabajo esta orientado en otra dirección

SIGES ha definido entre sus valores el Espíritu de Equipo, lo que significa que en un ambiente de equipo todos contribuyen con sus talentos individuales, su personalidad y habilidades particulares. El “equipo ganador” es aquel cuyos miembros además demuestran respeto y aprecio por los otros. En un contexto de trabajo en equipo el rol del líder es combinar los talentos y canalizar esa energía hacia una única dirección. Lo anterior significa para Ud.:


SIGES ha definido entre sus valores el Espíritu de Progreso como luchar por entregar lo mejor de sí, lo que en la práctica implica ir más allá, mejorando continuamente los resultados y atreviéndose a tomar la incitativa. Se busca considerar a la innovación continua y al mejoramiento como puntos críticos para el éxito en anticipar y conocer las necesidades de clientes y consumidores. La idea es que se asuma que el progreso colectivo de una empresa se hace posible por el progreso personal de cada individuo dentro de la organización. Lo anterior significa para Ud.:


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Valoración y comportamiento hacia Visión de SIGES

La visión de una empresa representa una ambiciosa descripción de lo que la organización y sus miembros pueden lograr; un futuro posible (y deseable). En esa línea SIGES ha definido su misión convertirse como la empresa líder en América Latina en servicios penitenciarios. Lo anterior significa para Ud.:

a) Algo que comparte y hace propio orientando su trabajo hacia ellob) Algo que no comparte pero lo hace propio orientando su trabajo hacia elloc) Algo que comparte pero que no siente como propio ya que el énfasis de su trabajo está orientado en otra direcciónd) Algo que no comparte ni siente como propio ya que el énfasis de su trabajo está orientado en otra dirección

Objetivos Estratégico

sValoración y comportamiento hacia la Propuesta de Valor al cliente

En su trabajo diario qué significa para Ud. las siguientes acciones:

Mantener una estrecha cercanía con Gendarmería

Cumplir cabalmente con el programa de reinserción social

Entregar un servicio de calidad que responda a las expectativas de Gendarmería

a) Algo que comparte y hace propio orientando su trabajo hacia ellob) Algo que no comparte pero lo hace propio orientando su trabajo hacia elloc) Algo que comparte pero que no siente como propio ya que el énfasis de su trabajo está orientado en otra direcciónd) Algo que no comparte ni siente como propio ya que el énfasis de su trabajo está orientado en otra dirección

Valoración y comportamiento hacia los objetivos financieros

Cumplir con los presupuestos anuales asignados a cada área

Evitar el pago de multas


Valoración y comportamiento hacia los objetivos en RRHH

Estar capacitado técnicamente para cumplir con las tareas que exige el contrato de concesión

Estar motivado para cumplir con las tareas que exige el contrato de concesión

a) Algo que comparte y hace propio orientando su trabajo hacia ellob) Algo que no comparte pero lo hace propio orientando su trabajo hacia elloc) Algo que comparte pero que no siente como propio ya que el énfasis de su trabajo esta orientado en otra dirección

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Estar comprometido con los objetivos de SIGES para cumplir con las tareas que exige el contrato de concesión

d) Algo que no comparte ni siente como propio ya que el énfasis de su trabajo esta orientado en otra dirección

En el siguiente cuadro le pedimos que identifique cuáles de las siguientes acciones corresponden a la labor de Gendarmería de Chile y quien es el encargado de llevarlos a cabo en la práctica

Acción

¿Es responsabilidad de GENCHI?

Quien realiza esta tarea en el recinto en que usted se desempeña

Si No BAS SIGES GENCHIOtra

instituciónNo sabe

a) Financiamiento, diseño y construcción de recintos penitenciarios

b) Vigilancia y control de los reclusos

c) Garantizar el cumplimiento de la prisión preventiva y la ejecución de las penas

d) Asistir a la población penal fomentando conductas, habilidades y capacidades que incrementen sus probabilidades de reinserción social e involucrará en este proceso a sus familias, y a las instituciones empresas y comunidad

e) Atender a la población satisfaciendo sus necesidades básicas de sobrevivencia (alimentación, salud, habitabilidad).

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Hip.3 Implantación de la Estrategia / Alineamiento operativoLos mecanismos para el alineamiento estratégico (inducción, procedimientos, capacitaciones, charlas, reuniones) han tenido un éxito en transformar la estrategia de la organización en operativa y accionable en el personal de base del servicio de reinserción social

Concepto Dimensión Subdimensión Indicadores Pregunta Atributos

Funcionalidad de los

mecanismos para el

alineamiento operativo de los RRHH en el logro de la

estrategia

Frecuencia de aplicación de mecanismos usados para el alineamiento estratégico

-- Frecuencia

En una escala de 1 a 7, en la que “7” representa Muy Frecuente y “1” Nada Frecuente¿Con que nota evalúa la frecuencia de realización de las siguientes acciones?

a) Inducción laboral, entendida como el proceso inicial por medio del cual se proporciona al nuevo empleado la información básica que le permita integrarse rápidamente al lugar de trabajob) Entrega y conocimiento de reglamento internoc) Entrega y conocimiento de procedimientos de trabajod) Capacitaciones en habilidades y competencias relacionadas con mi quehacer laboral que me sirven para mejorar la calidad de mi trabajoe) Talleres o jornadas orientadas al desarrollo de competencias y habilidades orientadas a la mejor convivencia social al interior de la organización y para con los clientes (trabajo en equipo, liderazgo, formación en valores, habilidades sociales, etc.)f) Charlasg) Reuniones con jefaturah) Reuniones de equipoi) Entrega de Boletines informativos

Efectividad de mecanismos usados para el alineamiento estratégico

-- -- En una escala de 1 a 7, en la que “7” representa Muy efectiva para aportar herramientas al trabajo que se realiza y “1” Nada efectiva en entregar herramientas para el trabajo que se realiza¿Con que nota evalúa la efectividad de las siguientes acciones?

a) Inducción laboral, entendida como el proceso inicial por medio del cual se proporciona al nuevo empleado la información básica que le permita integrarse rápidamente al lugar de trabajob) Entrega y conocimiento de reglamento interno

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c) Entrega y conocimiento de procedimientos de trabajod) Capacitaciones en habilidades y competencias relacionadas con mi quehacer laboral que me sirven para mejorar la calidad de mi trabajoe) Talleres o jornadas orientadas al desarrollo de competencias y habilidades orientadas a la mejor convivencia social al interior de la organización y para con los clientes (trabajo en equipo, liderazgo, formación en valores, habilidades sociales, etc.)f) Charlasg) Reuniones con jefaturah) Reuniones de equipoi) Entrega de Boletines informativos

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