Modelo de Alfredo Acle Tomasini Este modelo nos dice que lo primero es desarrollar una conciencia de cambio, es decir, generar una nueva actitud y esta conciencia debe partir del director general ya que es la autoridad quien debe ser la mecha para que encienda, el entusiasmo para que todos participen en el cambio de actitud.Para eso se tiene que tener presente lo que es planear, planear es una de las actividades caractersticas en el mundo contemporneo, la cual se vuelve ms necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenmenos econmicos, polticos, sociales y tecnolgicos. Lo anterior ha hecho que tanto gobiernos como particulares destinen buena parte de sus energas y recursos a planear, lo cual ha ido desarrollando paralelamente una metodologa cuya sofisticacin ha crecido en complejidad. No obstante, la planeacin sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido comn, a travs del cual se pretende entender los aspectos cruciales de una realidad presente, para despus proyectarla, diseando escenarios de los cuales se busca finalmente obtener el mayor provecho. De ah el carcter estratgico de la planeacin: no se trata slo de prever un camino sobre el que habremos de transitar, sino que se busca anticipar su rumbo y, si es posible, cambiar su destino. Un plan cuyos objetivos no se traducen en una estrategia especfica y consistente, representada por acciones concretas, no es un plan verdaderamente sino un catlogo de buenos deseos. Por cada objetivo se deben definir las acciones a realizar, anticiparlos problemas por resolver, priorizar sus soluciones, establecer recursos y responsabilidades, y disear medidas de seguimiento que permitan no slo evaluar el avance, sino sobre todo volver a planear. Traducir los objetivos estratgicos en acciones concretas que se incorporen al quehacer diario de la empresa, es pasar de la planeacin a la administracin estratgicas; es darle, de hecho, un sentido trascendente a la accin cotidiana de todos sus integrantes, quienes sabrn que, al margen de las tareas rutinarias, hay que desarrollar otras actividades que tienen un efecto ms importante, duradero y, sobre todo, necesario para garantizar el futuro de la organizacin de la que forman parte. De otra suerte, sta se convierte en un barco donde todo mundo sabe qu hacer, pero en el que nadie sabe a dnde va. El conocimiento de la misin, objetivos y estrategia de la empresa por parte de todos sus integrantes, es un elemento fundamental para cumplirlos. Sirve tambin como mecanismo motivador pues, al participar en su establecimiento, lograrlos se convierte en un reto profesional para cada individuo. La planeacin y administracin estratgicas implican un esfuerzo participativo. Esto se refiere no slo al establecimiento de los objetivos y al diseo de la estrategia, sino tambin a la ejecucin y evaluacin de esta ltima. Ello significa que la administracin estratgica fijar marcos de referencia dentro de los cuales se debern delegar decisiones. De otra forma resultara contradictorio, si no es que frustrante, que haya una amplia participacin al momento de planear, pero una gran centralizacin a la hora de ejecutar.

Planear y replanearUn plan que no se actualiza tiene la misma vigencia que un rayo en la oscuridad; su efecto, tan efmero, slo nos permitir conocer momentneamente el camino. Por otra parte, replanear es la nica forma de aprender a planear; puesto en forma elemental, es un proceso de acierto y error: analizar xitos, fracasos, avances y retrocesos, para de ah volver a plantear el camino. Replanear significa la posibilidad de mantener en el tiempo coherencia y consistencia entre un grupo de acciones y un conjunto de objetivos. Este hecho es fundamental, pues el logro de estos ltimos, por sus alcances, no es cuestin inmediata, sino que requiere de una gran tenacidad aplicada en un plazo relativamente largo; una cosa es empezar a subir la montaa, otra es alcanzar la cima. Por otro lado, replanear es una actividad que confiere un notable dinamismo a cualquier organizacin, ya que constituye un ejercicio a travs del cual siempre surgirn nuevos retos. As, a los objetivos alcanzados seguir el establecimiento de otros por lograr, buscando de esa manera la superacin constante y, por ende, la excelencia. Separar lo urgente de lo importanteSe trata de separar aquello que nos apremia de lo que realmente importa, sin embargo, hasta que no se hace el ejercicio, es difcil comprender que esta separacin entraa ms dificultades de las que en principio aparenta, sobre todo cuando, al querer establecer en la prctica objetivos y acciones concretas, se observa que stos no son hilos sueltos, sino que forman parte de una red que los hace interdependientes. Lo anterior no quiere decir que se debe dejar todo a la experiencia, utilizndola como punto de referencia para medir la eficacia de la intuicin. Por el contrario, esta ltima debe apoyarse en aspectos tcnicos y metodolgicos. Quienes disean una estrategia, requieren de adiestramiento que les permita adquirir conocimientos y conocer metodologas para la planeacin, de tal forma que combinen la sensibilidad con la tecnologa.El xito de una estrategia empresarial puede asemejarse al de una estrategia militar. No basta que quienes la disean tengan cualidades innatas como estrategas, es preciso que cuenten con conocimientos tcnicos para asegurar una aplicacin exitosa. No hay recetas universales que sirvan a toda empresa en todo momento, sino que cada una debe desarrollar su propia manera de planear mediante un inevitable proceso de aprendizaje que confronte peridicamente aquello que se previ con lo que se consigui. Asimismo, por ser resultado de una accin humana y contener un nmero de factores que no es posible controlar, no habr planeacin perfecta, siempre existir el error y lo inesperado. Planear requiere del trabajo en equipo, lo cual implica un compromiso de todos los participantes y hace necesario en ellos un alto grado de madurez y experiencia, puesto que involucra un proceso constante de revisin de objetivos, evaluacin de resultados y asignacin de responsabilidades. En ms de una ocasin, al contrastar planes con proyectos, se encontrarn grandes distancias entre ellos y, por ende, habr desnimo, reprimendas o lanzamiento de culpas. Esto hace necesario comprender que la planeacin requiere del esfuerzo conjunto. Asignar objetivos por individuo o grupos de ellos no quiere decir que se deslinden responsabilidades, para que cada uno se sienta relevado del esfuerzo comn a cambio de slo cuidar el inters personal. Por el contrario, debe permanecer un enfoque solidario; mantener un sentido de responsabilidad colectiva y comprender que se divide para ordenar un proceso de transformacin.El papel del directorComo cualquier cambio trascendente en la vida de una empresa, para que ocurra el compromiso de planear, debe tener como su promotor ms entusiasta al director general y ello no se refiere a que ordene su realizacin, sino a que se involucre decididamente en el proceso de cambio. Su funcin no slo debe ser la del estratega que defina rumbo, sino convertirse en la chispa que encienda la mecha. Y sta es precisamente una de sus funciones ms fascinantes ya que, adems de trazar la ruta y sealar un destino, dar vida al proceso administrativo.Por ello, la personalidad del director tender a reflejarse en la administracin cotidiana. El director de una empresa es como el de una orquesta: marca el ritmo, determina la fuerza y asegura la armona de los instrumentos de todos los ejecutantes. Si l no est comprometido, no habr compromiso de los dems; si l no cree en la planeacin estratgica, sta no existir. Ella ser, posiblemente, tan slo un esfuerzo aislado que realiza un grupo dentro de la organizacin, el cual, con seguridad, vivir frustrado al ver que su entusiasmo nunca cristaliza en nada concreto. Por consecuencia, la planeacin estratgica no podr convertirse en administracin estratgica, porque simplemente no habr quin la encabece. Sin embargo, para que el director pueda actuar como un eficaz agente de cambio, deber reconocer sus carencias. Por lo que, al igual que el resto de sus compaeros, habr de integrarse a un proceso de desarrollo personal que implique la asistencia a cursos y seminarios, realice sistemticamente la lectura de libros y artculos y est abierto a la consulta con asesores externos. La planeacin no es la semilla que debe sembrarse slo cuando el tiempo quiera, sino la accin constante que, como brjula, sirva para transitar en tiempos de tempestad o en momentos de calma. Planear se puede hacer en todas direcciones y con cualquier escenario, ya sea para crecer, decrecer o incluso mantenerse estancados; lo nico que se requiere es el coraje suficiente para evaluar la realidad por difcil que sta sea y no convertirse en el avestruz que esconde la cabeza esperanzado en que por s solo desaparezca aquello que lo atemoriza.

La base de la planeacin consiste en definir y comprender cul es la misin de la empresa; es decir, la razn que justifica su existencia. Si este principio elemental no est claramente establecido, sern los aspectos triviales y cotidianos aquellos que prevalezcan en el inters de sus administradores. A partir de esta definicin, el proceso de planeacin parte de tres elementos fundamentales: los escenarios macro y el micro y el diagnstico de la propia empresa.

El anlisis de cada uno de estos tres elementos, permite definir cules son los objetivos estratgicos de la empresa para el periodo analizado y la estrategia para alcanzarlos. Dicho anlisis debe centrarse en elementos cuantitativos y cualitativos. Estos ltimos son de gran importancia, y a menudo su relevancia ser producto de la intuicin; sta tambin debe servir para discernir cules son los factores a tomar en consideracin para alcanzar tales fines, evitando un exceso de informacin, intil en su mayor parte.

El modelo de William Newman William H. Newman define al proceso de planeacin en los siguientes trminos entendemos mejor el proceso de planeacin si primeramente estudiamos las etapas bsicas de una decisin especfica que se tome. Estas etapas son el diagnstico del problema, la determinacin de soluciones optativas, el pronstico de resultados en cada accin y, finalmente, la eleccin del camino a seguir. (lvarez, 2002, p. 23).

Puede parecer un modelo simplista, pero tiene la virtud de centrar la atencin al hecho de que el proceso de planeacin, estratgica o de otra naturaleza, inicia con la precisin de un diagnstico relativo a un problema determinado. Implica que la planeacin debe resolver problemas u objetivos reales, no a simples especulaciones. Enfatiza en la necesidad de encontrar probables soluciones alternativas, para orientar las actividades de planeacin. Posteriormente a la eleccin de las soluciones alternativas, propone la realizacin de un pronstico de resultados para cada accin seleccionada, con el inters de determinar las posibilidades reales de solucin de problemas inherentes a ellas; una vez que stas se hayan evaluado, se procede a preparar el objetivo estratgico, dando sentido a la accin planificadora.El modelo de planeacin de Frank Banghart Quiz una de las descripciones ms claras y completas del proceso de planeacin, de acuerdo con la corriente de sistemas, es la que propone Frank Banghart en su obra Education Planning, que incluye las siguientes fases: definicin del problema, conceptualizacin del problema y diseo de planes o alternativas, evaluacin de planes o de alternativas, seleccin de planes o de alternativas, instrumentacin del plan o de la alternativa y retroalimentacin. (lvarez, 2002, p. 25)

La propuesta de Frank Banghart con respecto al modelo de Newman, presenta algunas variantes interesantes de observar, entre las ms importantes, la idea de sistemas, corriente a la que pertenece el autor. En la fase de la conceptualizacin del problema ya incluye el diseo de planes o alternativas, ligando varias de las etapas generales en una sola. En la segunda fase, se propone la evaluacin de los planes o las alternativas propuestas; este paso es coherente como antecedente a la actividad de planeacin final. En la tercera fase, se consigna la seleccin de planes o alternativas, como accin subsecuente a la evaluacin, ya que se pudo determinar una mejor posibilidad entre las varias opciones. La cuarta fase, instrumentacin del plan o alternativa, se refiere propiamente a la operacionalizacin del plan o alternativa seleccionada, iniciando la fase final del proceso. Finalmente, en la quinta fase, se propone el proceso de retroalimentacin, como la actividad de anlisis para depurar o corregir las deficiencias observadas durante la ejecucin del plan.El modelo de Tom Lambert El autor de este modelo plantea ocho pasos o etapas en las que debe realizarse el proceso de planeacin estratgica, y son: Paso uno: Establecer la Visin; Paso dos: Definir la situacin actual; Paso tres: Acordar su Misin; Paso cuatro: Desarrollar sus Objetivos; Paso cinco: Generar Alternativas; Paso seis: Seleccionar Estrategias; Paso siete: Convenir Tcticas; y Paso ocho: elaborar el Plan Tctico. El autor explica su modelo de la siguiente manera: el concepto clave del modelo puede definirse diciendo que lleva al equipo desde donde est hoy en da hasta cualquier futuro ideal que se quiera disear. Hace que el pensamiento estratgico pase de lo vago a lo concreto, de la creatividad y la especulacin a la precisin y la exactitud y lo hace paso a paso, sencilla y comedidamente. El modelo incorpora otros modelos y tcnicas y al modificarse facilita un claro enfoque en los principios esenciales que desempearn un papel clave en la materializacin de los planes, cultura y logros que la organizacin persiga de cara al futuro. El proceso empieza con el desarrollo del futuro que se desea. Una visin compartida del punto a donde se encamina la organizacin brinda una slida base para enfocar el pensamiento en la forma de llegar all y limita la consideracin del estado actual a aquellos factores que son pertinentes para el resultado que se desea.

El modelo de Coln y Rodrguez El Modelo del Br. Renato Dimitri Coln y Br. Salvador ngel Rodrguez, nos proporciona otra visin concreta acerca del proceso de planeacin estratgica. El esquema muestra un modelo de planeacin estratgica general que algunos autores definen como el ms fcil y entendible de aplicar, adems de que es adaptable a todo tipo de organizacin. El modelo de Coln y Rodrguez inicia con los objetivos del proyecto estratgico, antes que con el anlisis diagnstico, lo que parece adecuado ya que al analizar el qu es lo que se desea realizar permite centrar las acciones de los planificadores. Lo que denominan como modelo del negocio, no es otra cosa que la construccin del escenario al que se le adicionarn las estrategias y acciones que darn sustento al proyecto medular.

BibliografaAcle Tomasini, A. (1989). Planeacion estrategica y control total de calidad (p. 214).Flores, M. C. Algunos modelos de planeacin..., 3244.