modas de gestión y cooperativismo

8/14/2019 Modas de Gestin y cooperativismo

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Modas de gestin en el sigloXX y modelo cooperativo:c o n v e rgencias implcitashacia una empresa de altorendimiento

Alfonso Carlos Morales GutirrezEstudios Cooperativos-ETEA. Universidad de Crdoba

R E S U M E N

En el presente trabajo intentamos desvelar la falsedad de cierta sensacin de inferioridad latente del modelo deempresa que propugna la economa social. Para ello describiremos y analizaremos algunas modas recientes degestin con orgenes que van desde las postrimeras de la segunda guerra mundial hasta finales del XX- clasifi -cadas en cuatro tendencias. La formacin para el trabajo en equipo de la dcada de los cuarenta, los equipos auto -dirigidos de los ochenta o el marketing interno de los noventa, podran ser consideradas como tendencias hacia lodemocrtico. La participacin en beneficios y los diversos mecanismos de incentivacin colectiva va beneficios oacciones- podramos encuadrarlos como tendencias hacia la participacin econmica. Los crculos de calidad y lagestin de la calidad total, en la medida que exige la implicacin de todos, la situaramos como modas dentro de latendencia hacia la excelencia. Por ltimo, modas tales como la direccin por valores o la responsabilidad social cor -porativa las agruparamos dentro de una tendencia que enfatiza la relevancia de los valores. Nuestra hiptesis esevidente: existe una convergencia implcita de estas tendencias y modas con el planteamiento empresarial que sededuce del modelo de gestin especfico de empresa cooperativa desde su especial nfasis para el logro de obje -tivos en la participacin social y econmica. Si se asume aunque sea parcialmente- esta convergencia se tendran

que poner en tela de juicio tanto lo infundado de lo democrtico y participativo como desventaja competitiva delmodelo alternativo como su originalidad no reconocida

PALABRAS CLAVE: ?.

CLAVES ECONLIT: ?.

CIRIEC-ESPAA N 56/2006 (pp. ?)FECHA DE RECEPCIN: 18/09/2006

FECHA DE ACEPTACIN: 04/11/2006

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RSUM: ?.

MOTS CL: ?.

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ABSTRACT: ?

KEY WORDS: ?

1 9 4MORALES GUTIRREZ, ALFONSO CARLOS

CIRIEC-ESPAA N 56/2006



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1 9 5MODAS DE GESTIN EN EL SIGLO XX Y MODELO COOPERATIVO: CONVERGENCIAS IMPLCITASHACIA UNA EMPRESA DE ALTO RENDIMIENTO

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La moda suele considerarse como un fenmeno cultural pasajero. Las modas en el mbito de lagestin constituyen un fenmeno ms estructural, si bien pueden comportarse, en muchas ocasionestan compulsivas y pasajeras como las otras. Abrahamson (1996) las ha definido como unas creenciascolectivas relativamente transitorias que difunden quienes las dictan. Generalmente se presentan desde

prescriptores -tales como gurs y empresas consultoras de referencia- como innovadoras, racio-nales y funcionales, orientadas a promover un mayor rendimiento de la organizacin. Su vigencia tem-poral est en funcin de su capacidad para resolver problemas ms o menos generalizados. Si estaeficacia se demuestra con buenos resultados econmico-financieros- se incorpora como p r c t i c a,hasta que, posiblemente, sea puesta en entre dicho por una nueva moda que se site con supe-rioridad a los procesos precedentes. De esta forma, y en trminos generales, las nuevas prcticasson antiguas modas1.

Paralelamente, prcticamente hasta mediados de los ochenta, se han realizado aportaciones aca-dmicas sobre la viabilidad y las posibilidades de futuro de una empresa propiedad de los trabajado-res (Morales, Chaves y Monzn, 2003). Las posturas ms crticas (Alchian y Demsetz, 1972; Jenseny Meckling, 1979; McCain, 1982; Bonin y Putterman; 1985) han sealado como principales limitacio-

nes la dificultad para adoptar decisiones eficientes, los problemas de incentivos, las dificultades delcontrol mutuo y de reparto de rentas, y los relacionados con sus expectativas temporales y la inne-gociabilidad de las participaciones en el capital, entre otros (Morales, 2002). Rara vez se ha sealadoel modelo cooperativo (MGCOOP) como paradigma empresarial excepto en el caso de la experienciamondragoniana. De hecho ha sido propugnado como modelo alternativo al paradigma americano y aljapons en sus reglas de funcionamiento (Bradley y Gelb, 1985), lo que no significa que se encuen-tre exento de crticas (White y White, 1991). Los trabajos recientes de Forcadell (2005) insisten en unaserie de prcticas que, a diferentes niveles, pueden extraerse y replicarse en otras organizaciones.

En el presente trabajo intentamos desvelar la falsedad de cierta sensacin de inferioridad latentedel modelo de empresa que propugna la economa social. Nuestra hiptesis es evidente. Existe unaconvergencia implcita de estas tendencias y modas con el planteamiento empresarial que se deducedel modelo de gestin especfico de empresa cooperativa (MGCOOP)2 que brota desde sus genui-nos valores -centralidad de la persona en la actividad econmica y solidaridad- genuinos.

1.- Modas y prcticas en la gestin empre s a r i a ly economa social: fenmenos paralelos?

1.- En una situacin parecida encontramos la moda de la planificacin estratgica que se ha ido convirtiendo en una prctica generalizadasobre todo el anlisis DAFO- y transformndose dado lo desfasado de la palabra planificacin- en procesos de reflexin estratgica.

2.- Lo que vendra a reforzar un nuevo paradigma empresarial que adoptara el cooperativismo como prototipo: el arquetipo denominado comoTeora O (ROSEN Y YOUNG, 1991, WINTHER, 1999, MORALES GUTIRREZ, 2002) contrapuesto a las empresas tipo X, tipo Y y tipo Z. Desdeeste enfoque la propiedad de los trabajadores que otorga derechos en el gobierno de la institucin y en la participacin de los excedentes juntocon una participacin responsable en la gestin constituye una ventaja competitiva en determinadas condiciones de los factores de contingen -cia (origen, tamao, cultura,..etc).



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Para ello describiremos algunas modas recientes de gestin con orgenes que van desde las pos-trimeras de la segunda guerra mundial hasta finales del XX- reconocidas en diversos trabajos (Abrahamson,1996a, 1996b; McKinley, 1996; Worren, 1996; Ettorre, 1997; Carson, Lanier, Carson, y Berkenmeier, 1999;Gibson y Tesone, 2000). La formacin para el trabajo en equipo de la dcada de los cuarenta, los equi-pos autodirigidos de los ochenta o el marketing interno de los noventa, podran ser consideradas como ten-dencias hacia lo d e m o c r t i c o. La direccin por objetivos, la participacin en beneficios y los diversosmecanismos de incentivacin colectiva podramos encuadrarlos como tendencias hacia la p a r t i c i p a c i ne c o n m i c a. Los crculos de calidad y la gestin de la calidad total, en la medida que exige la implicacin detodos, la situaramos como modas dentro de la tendencia hacia la e x c e l e n c i a. Por ltimo, modas tales comola direccin por valores o la responsabilidad social corporativa las agruparamos dentro de una tendencia

que enfatiza la relevancia de los v a l o r e s. En estas cuatro tendencias descritas o fctores de nfasis, mso menos, permanente, podemos interpretar determinados enfoques subyacentes -tcnico, social, estruc-tural (Guilln, 1995, Morales, 2004)- sobre las organizaciones, ya sea de una forma predominante o eclc-tica: la participacin econmica(tcnico), la d e m o c r a c i a (social), la e x c e l e n c i a ( t c n i c o - s o c i a l - e s t r u c t u r a l )y los v a l o r e s (social-estructural). A propsito de estas macro-tendencias indicaremos algunos trabajosempricos en el mbito de la economa social que profundizan sobre estos aspectos.

Como posible limitacin al planteamiento global del trabajo podra argumentarse que se ignoranmodas -como es el caso del benchmarking3 o la reingeniera de procesos de negocio4- en donde su



3.- El trmino benchmarking se puso de moda entre altos ejecutivos en la dcada de los ochenta Xerox lo aplic en 1979- aunque, tradi -cionalmente, eran los ingenieros industriales los encargados de aplicar los principios fundamentales en los que se basa: medir y mejorar la pro -ductividad y el rendimiento. A medida que se afianzan las iniciativas de calidad total, los altos directivos reconocen que la idea de establecerindicadores de rendimiento puede aplicarse de forma ms general, a travs del Benchmarking, con el fin de mejorar el rendimiento global de laorganizacin. Benchmarking es el proceso continuo de identificar, comparar y aprender los fundamentos de l a ventaja competitiva de otras empre -sas, competidoras o no, por medio de la desagregacin ordenada del conjunto de factores que sustentan y definen dicha ventaja. Es el procesopor el cul las organizaciones aprenden. CAMP (1997: 16). A menudo se practica como parte del proceso de implantacin de estrategias de cali -dad encaminadas a cubrir las necesidades de los clientes. Empresas como Xerox, Motorola, Digital Equipment y Ford, entre otras, hablan de losbeneficios conseguidos a travs de esta tcnica. A principios de los 90, el Centro Internacional de Benchmarking estudi los procesos deBenchmarking de cuarenta y dos compaas lderes -entre ellas Motorola, Westinghouse, Xerox y Digital Equipment Corporation-, descubriendoque sus procesos planteaban ms semejanzas que diferencias. La mayora de las empresas seguan los pasos bsicos que describimos a con -tinuacin, si bien no los empleaban todos necesariamente en cada uno de sus estudios: 1) planificar el proyecto; 2) elegir el proceso objeto delBenchmarking; 3) recoger datos del propio proceso; 4) preparar la seleccin de un socio. 5) escoger al socio de Benchmarking; 6) recopilar datospreliminares sobre los procesos de la otra empresa, del otro socio. 7) organizar una reunin. 8) recoger los datos que se desprenden del cues -tionario o la visita; 9) analizar los datos; 10) aplicar lo aprendido. Sobre el tema puede verse: SPENDOLINI, M.J. (1992), The Benchmarking Book,New York, American Management Asociation (AMACOM; BENDEL, T., BOULTER, L. y KELLY, J. (1994), Ventajas Competitivas a travs delBenchmarking. Anlisis comparativo de la competencia para obtener ventajas competitivas en nuestra empresa, Barcelona, Ediciones Folio,Coleccin Biblioteca de Empresa, Volumen 19; Varios trabajos (1997) en el n 16 de la revista Excelencia.

4.- La Reingeniera de los Procesos de Negocio (B.P.R.; Business Process Reengineering) se pone de moda en los noventa sobre todo a par -tir de la experiencia que HAMMER (1990) difunde sobre la experiencia de la Ford. Esta herramienta implica la realizacin de cambios radicales den -tro de la organizacin mediante la correcta aplicacin de tcnicas centradas en observar el negocio como un conjunto de procesos enfoque horizontal-,en vez de como un conjunto de funciones enfoque vertical teniendo en mente al cliente y buscando, en definitiva, ventajas competitivas a largoplazo (eficiencia en costes, niveles de servicio y rentabilidad) (M. HAMMER Y J. CHAMPY (1994). Los principios fundamentales sobre los que se

sustenta el BPR son, pues, la identificacin del cambio y su implantacin pensando en el cliente y la realizacin del rediseo en los procesos claveque suponen el verdadero motor de la actividad de la organizacin. Segn la mayor o menor amplitud de los cambios necesarios, se pueden iden -tificar tres niveles para el rediseo de los procesos. El primer nivel se refiere al rediseo originado en factores internos de la organizacin, y tienecomo objetivo la mejora intrnseca de la eficiencia y la eficacia operativa del propio proceso. Un segundo nivel es aqul en el que el objetivo globales equipararse con los competidores. En este caso, el rediseo se utiliza como medio para cerrar el gap competitivo, y suele tener su origen enfactores externos del mercado. El tercer nivel, y el ms ambicioso de todos ellos, es aqul cuyo objetivo es conseguir una ruptura estratgica (cam -bio). El BPR afecta a todos los aspectos de la organizacin. Para abordarlo con xito, es fundamental considerar los siguientes factores crticos: auto -evaluar la posicin competitiva (anlisis estratgico que profundice en el conocimiento de las necesidades e i nquietudes de los stakeholders,)involucrar a las personas adecuadas (especialistas tanto operativos como funcionales y tecnolgicos, apoyo de la alta direccin ,comunicacinfluida y regular entre directivos y empleados), utilizar adecuadamente las tecnologas de la informacin (herramientas de simulacin y sistemas exper -tos) y resolver las resistencias (personales y culturales); mantener el cambio y proponer la mejora continua.



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relacin con el MGCOOP, resultara bastante forzada. No obstante, conviene precisar que ademsde ser pocas las obviadas en nuestro anlisis, tambin podran incluirse alguna de ellas dado que,en su filosofa o en sus mecanismos de puesta en prctica, se hace mencin indirecta a la participa-cin como factor a considerar en su implantacin. Adems, tampoco se consideran otras tendenciasno reconocidas en la literatura como modas como es el caso de la necesidad de aumentar la for-macin en las empresas o su congruencia con los paradigmas acadmicos (Moya, 1995, Vargas,2002)- en el que el carcter precursor del MGCOOP resulta evidente.

2.1. Modas de democracia en la gestin

A) La formacin para el trabajo en equipo

Nacida entre mediados y finales de la dcada de los cuarenta, la formacin para el trabajo enequipo tuvo su origen en un seminario sobre relaciones intergrupales impartido en la Facultad dePedagoga de New Britain (Connecticut), bajo la direccin de Kurt Lewin5, padre de la psicologa socialy fundador del Centro de Investigacin de Dinmica de Grupos del Instituto Tecnolgico deMassachusetts. Los grupos Tfueron alcanzando una considerable popularidad durante los aossesenta a medida que este mtodo de formacin en el laboratorio fue emergiendo gradualmente desdeel mbito experimental y trasladndose a las empresas. Una sesin de grupos T(training), contabacon la participacin de entre 10 y 12 participantes voluntarios pero desvinculados entre s, y uno odos coordinadores entrenados, en donde se generaba una experiencia formativa a partir de la din-mica interpersonal producida por los asistentes (French y Bell, 1983).

Las expectativas de su eficacia no se cumplieron totalmente lo que suscit diversos problemasrespecto a las condiciones metodolgicas y al alcance de los resultados (Gibson y Tesone, 2000). Enprimer lugar, no era infrecuente que las sesiones de formacin estuviesen dirigidas por coordinadorescon escasa formacin y faltos de experiencia por lo que, en situaciones crticas y conflictivas, resul-taban incapaces de cohesionar nuevamente el grupo. En segundo lugar, la formacin adquira una

dimensin enteramente nueva cuando personas interdependientes, en lugar de desconocidos, parti-cipaban en el proceso. En tercer lugar, o eran escasas o no existan pruebas excepto las puramenteanecdticas de que los frutos de la formacin tuviesen impacto en el trabajo en la medida suficientepara justificar el tiempo y el dinero invertidos.


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5.- A principios de 1947, poco despus de fallecer Lewin, sus tres colaboradores (Kenneth Benne, Leland Bradford y Ronald Lippitt) crea -ron los Laboratorios Nacionales de Formacin (Maine). Simultneamente, en el Instituto Tavistock (Inglaterra), y en el Departamento de Dinmicade Grupos de la Universidad de Kyushu (Japn), se llevaron a cabo proyectos de investigacin paralelos (HARVEY Y BROWN, 1992).

2.- Tendencias hacia lo democrtico



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A medida que estas deficiencias se hacan ms evidentes, los grupos Tiban perdiendo influjoen los centros de trabajo. Sin embargo, el concepto de formacin para el trabajo en equipo resurgie-ron en lo noventa en la medida que fueron utilizados en los programas de diversidad y de preven-cin del acoso en el lugar de trabajo6.

B) Equipos autogestionados

Los equipos autogestionados autodirigidos o de alto rendimiento-, alcanzaron una notable popu-laridad durante el ltimo decenio del siglo XX7. Se basaban en una sntesis de las teoras contem-porneas sobre el comportamiento grupal y la direccin de equipos, incluidas la teora de los sistemas

participativos de gestin y la teora de los sistemas sociotcnicos (Yeatts, D. E. y Hyten, C. 1998). Susantecedentes a nivel prctico hay que situarlos en la utilizacin del mtodo de direccin rotativa de losequipos, que facilit, por un lado, el abandono del sistema de direccin basado en las rdenes y elcontrol, y por otro posibilit la creacin de unos grupos de trabajo no jerarquizados que se respon-sabilizaban de los resultados del trabajo para la organizacin (Moravec, Johannessen, y Hjemas,1998).

Diversos estudios demostraron que, la autonoma y el control colectivo de las variables vincula-das al trabajo proporcionaron, entre otros efectos, un incremento de la productividad, una mayor satis-faccin, una reduccin de la tasa de rotacin y un crecimiento de la motivacin de los trabajadores dela empresas (Garson y Stanwyck, 1997; Wall, Kemp, Jackson, y Clegg, 1986).

En la literatura de esta rea se definan una serie de factores fundamentales para el xito de losequipos autogestionados en las empresas. Por ejemplo, la incorporacin a estos equipos exiga undesplazamiento del comportamiento funcional, desde las actividades especializadas hacia las msgenerales. En efecto, los miembros de los equipos autogestionados se implicaban, incluso, en el pro-ceso de seleccin del personal, al participar en la toma de decisiones sobre contratacin. Adems, enuna poca de reduccin de la dimensin de las empresas, la seguridad en el empleo se conside-raba un elemento esencial de la exitosa implantacin de los equipos autogestionados. El xito de lainiciativa se asociaba igualmente a los sistemas de remuneracin, en los que se incluan los progra-mas de participacin en las ganancias y los beneficios, y se indicaba que los programas oficiales depromocin del trabajo en equipo y las polticas de apoderamiento alentaban las iniciativas de desa-rrollo de los equipos autogestionados (Pfeffer, 1999).



6.- Si bien aquellas sesiones de catarsis y autenticidad de los aos sesenta han pasado a la historia, algunos de los objetivos del apren -dizaje de laboratorio no nos han abandonado: aprender a admitir los errores, los sentimientos y las dudas; tolerar y aplaudir, incluso, la fran -queza.Y algunas de las tcnicas del aprendizaje en grupo de los primeros tiempos han sobrevivido en una forma algo ms moderna (HARVEYY BROWN, 1992; 295).

7.- La literatura psicosociolgica se hace eco del xito de este tipo de iniciativas en Dinamarca aos setenta-, en Holanda entre 1969 y1972 concretamente en la empresa Phillips-, en Italia con las islas asamblearias de la empresa Olivetti-, y en 1969 en Suecia y la famosaexperiencia en Volvo (COOPER Y MUNFORD, 1979; ROMERO Y GONZALEZ, 1999).



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1 Las relaciones entre el individuo y la organizacin son de adulto-adulto (relaciones de con-fianza, transparencia, reconocimiento);

2 Las personas se consideran como inversores en el desarrollo y construccin de capital humano(autoformacin, planes de carrera,);

3 Las personas son capaces expresar sus diversas cualidades y de desarrollarse dentro de laorganizacin independientemente de edad, sexo o rasgos tnicos ;

4 Las personas son capaces de participar en la determinacin de las condiciones de su vincu-lacin a la empresa;

5 La libertad de las personas no es a costa de la libertad de otras;6 Las personas tienen responsabilidades y obligaciones consigo mismo y con la organizacin.

No entrevemos en alguno de estos rasgos las raices de principios cooperativos tales como el degestin democrtica primero, cuarto, quinto sexto-, formacin segundo- o incluso el de puertas abier-tas tercero-?

2.2. Participacin y economa social

La participacin constituye un eje esencial del funcionamiento en las empresas de economa social,en general, y de las cooperativas en particular. Por eso han sido frecuentes los trabajos a nivel emp-rico que han profundizado en este aspecto y resaltar, entre otros aspectos, la vigencia de los postu-lados tericos del MGCOOP en cooperativas agrarias (Mozas, 2002) como de trabajo asociado(Delicado et al, 1991; Romero Ramirez, 1997, 1999, 2003; Bayo-Moriones, 2002).

Centrndonos a nivel de empresa autogestionada -cooperativas de t rabajo asociado y socieda-des laborales1 1- podemos resaltar las conclusiones de al menos por tres trabajos. El estudio deDelicado y otros (1991) se detectan, a nivel emprico, hasta cinco climas de participacion en las coo-perativas de trabajo asociado de la Comunidad Valenciana que van desde los propiamente partici-pativos -participativo de transicin; participativo consultivo; participativo autogestionario- hasta los mscentralizados -autoritario coercitivo y autoritario paternalista-. En el estudio de Romero Ramrez (1997,1999, 2003) -referido a cooperativas de la comunidad autnoma andaluza- se constatan cules sonlas distintas variables constitutivas del proceso de participacin que ms influyen sobre la culturaorganizacional: el grado de informacin recibido, el rgano de mayor importancia en la toma de deci-siones, el grado de influencia de las opiniones personales sobre el proceso de toma de decisiones,las caractersticas de la propuesta ms influyentes en la toma de decisiones, el grado de responsa-



11.- GARCA BLANCO Y GUTIRREZ (1990) detectan en su estudio sobre sociedades laborales, que este t ipo de empresas se inclinandesde un modelo ms participativo (pequeas empresas) o hacia otro ms representativo (empresas de mayor tamao). En el mismo trabajose detectaron que casi tres cuartas partes opinaba que la toma de decisiones importantes -tanto en su control como en su nivel de influencia- eraun proceso ms o menos restringido, existiendo una divisin casi a la mitad entre los que crean que era muy restringido (la direccin sola) y bas -tante restringido (la direccin con algunos trabajadores). Estos bajos niveles percibidos de influencia y participacin aumentaban ligeramente sidel mbito global de la empresa pasaba a nivel del departamento/rea de trabajo o al de los grupos y puestos de trabajo. Dado que ninguna delas empresas estudiadas puso en marcha procesos destinados a introducir mtodos de organizacin del trabajo ms participativo, individual ogrupalmente, mantenindose prcticamente intactos los mtodos tradicionales, todo pareca indicar que esta mayor influencia proviene del merocontrol ejercido de hecho por el trabajador sobre el proceso de trabajo en su mbito ms inmediato.



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bilidad otorgado a los miembros de la cooperativa sobre su marcha y el grado de participacin propia-mente dicho.

Adems de otros trabajos en donde se insisten en enfoques descriptivos no comparativos1 2 y estu-dios de casos1 3, resulta especialmente interesante el estudio emprico de Bayo-Moriones, Galilea-Salvatierra y Merino-Diaz de Cerio (2002) donde se realiza una comparacin de los efectos de laparticipacin en los resultados utilizando una muestra de 965 empresas, concluyendo, por un lado,que no existen diferencias significativas entre las empresas cooperativas y no cooperativas, y que laintroduccin de prcticas participativas generan efectos positivos independientemente del tipo deempresa en donde se introduzcan.

3.1. La calidad como moda

A) Los crculos de calidad y la participacin obrera como punto de partida

En la segunda posguerra mundial, la industria japonesa puso en marcha una iniciativa integral aescala nacional con el fin de mejorar la calidad de sus productos y conquistar as una mayor cuotade mercado. Los crculos de calidad, insertos totalmente dentro de dicha estrategia, constituan gru-pos permanentes de estudio del proceso productivo. Se encontraban formados voluntariamente porun reducido nmero de miembros (menos de diez), que realizaban tareas afines, analizaban proble-mas y elaboraban soluciones asistidas por un moderador 1 4 en el transcurso de reuniones celebra-das durante la jornada de trabajo.


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12.- En el estudio de FONDO FORMACIN (1992), referido tambin a entidades cooperativas en este caso andaluzas, se preguntaron doscuestiones relacionadas con el esquema ms o menos participativo de funcionamiento. Al margen de que los cooperativistas entendiesen el

alcance de estas estructuras, las dos ms elegidas fueron la simple-descentralizada (45%) y la familiar (34%) mientras que la relacin de com -paerismo en donde prima el grupo (64%) result mayoritaria. Estos datos pueden interpretarse como la resultante de organizaciones poco for -malizadas como consecuencia lgica, en la mayora de los casos, de su constitucin reciente y su pequea dimensin.

13.- A nivel de estudio de casos de empresas emblemticas de economa social pueden citar los trabajos de FORCADELL (2000, 2005,2006b) sobre la implantacin de los equipos de trabajo dentro de la estrategia de cambio en la empresa Irizar (UGARTE, 2004, FORCADELL,2006) empresa perteneciente a MCC-.

14.- En funcin de cuatro grandes magnitudes hombre, mquina, materiales y mtodos se analizaba el proceso y se detectan defectos.stos y sus causas solan ordenarse segn el clsico diagrama-IK. Una vez detectadas las causas de los defectos, era preciso valorarlas encuanto a su doble impacto: en los resultados y en los costes. Un cuadro de frecuencias acumuladas de costes, sobre los dos ejes anteriores (an -lisis de Pareto) i lustrara grficamente dicha valoracin. De la misma saldr una estrategia de actuacin encaminada a concentrar las mejoras enaquellos puntos que ms inciden en las deficiencias del resultado final.

3.- Tendencias hacia la excelencia y suscondiciones part i c i p a t i v a s



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En la dcada de los setenta1 5, a medida que se desvaneca la formacin para el trabajo en equipo,los crculos de calidad se hicieron sumamente populares. A principios de los noventa, se haban regis-trado en Japn ms de un milln de crculos de calidad. Al igual que muchas otras innovaciones eneste terreno, los crculos de calidad llegaron a Estados Unidos a travs de Japn. No obstante, losprogramas de desarrollo de los crculos de calidad se popularizaron rpidamente en Estados Unidos,tanto a nivel empresarial1 6 como acadmico1 7, sobre todo en la dcada los ochenta. En Espaa1 8

tambin tuvo una amplia acogida sobre todo en grandes empresas pertenecientes a la industria engeneral y al sector automovilstico, en particular (J. J. Castillo, V. Jimnez y M. Santos, 1991).

Aunque Deming propugnaba el empleo de los crculos de calidad en el marco de un programa

mucho ms amplio, el sistema sola considerarse como una va rpida para incrementar la participa-cin de los trabajadores (Gray, 1983). Sin embargo, si se planificaban e implantaban cuidadosamente,los crculos de calidad se traducan, tanto en un ahorro sensible de costes, como en un enriqueci-miento sustancial de las relaciones humanas, en forma de un mejor comportamiento y unas actitudesms positivas de los trabajadores (Juran y Gryna, 1993). De hecho, si bien el nmero de iniciativasbasadas en los crculos de calidad se ha reducido en las empresas estadounidenses 19, no es menos



15.- Se cree que el primer crculo de calidad se registr en el Sindicato Japons de Cientficos e Ingenieros (JUSE) en 1962. El primer tes -timonio escrito del funcionamiento de los crculos de calidad en Estados Unidos data de comienzos de l a dcada de los setenta y se produjo enLockheed Missile and Space Company (GRAY, 1983).

16.- Los programas de desarrollo de los crculos de calidad se popularizaron rpidamente en Estados Unidos. En 1980, Donald L. Dewar, dela Asociacin Internacional de Crculos de Calidad, estimaba que existan entre 2.000 y 3.000 crculos de calidad funcionando en ms de 100 com -paas estadounidenses (NELSON, J. "Los crculos de calidad se contagian". Industry Week, 14 de abril de 1980, 99). En 1982, se inform de queen 6.300 centros de trabajo del pas funcionaban los crculos de calidad (STIMSON Y MOSSBURG, 1983). A mediados de los ochenta, los cr -culos de calidad funcionaban en ms del 90 % de las 500 grandes compaas de la revista Fortune, incluidas IBM, TRW, Honeywell, Digital Equipmenty Xerox (TANG,T. L. Y BUTLER, E. 1997). Sin embargo, un estudio realizado en 1988 puso de relieve que ms del 80 % de las 500 grandescompaas de Fortune, que haban puesto en prctica los crculos de calidad, haban abandonado el sistema (ABRAHAMSON, 1996).

17.- Un exponente de la popularidad de una determinada moda es el nmero de artculos que le dedica la prensa especializada. As, enla base de datos empresariales ABI/Inform, el nmero de artculos dedicados a los crculos de calidad pas, de un nmero modesto en sus ini -cios a mediados de los setenta, al pico alcanzado en la curva acampanada en 1981. A partir de 1983, se registra una contraccin rpida y sos -tenida (ABRAHAMSON, 1996).

18.- Ford Espaa afirma haber sido pionera, desde 1979, en la introduccin de crculos de calidad: 331 en 1985, con un total de 3.051empleados. Los sindicatos -segn un directivo-, al principio, intentaron boicotearlo basndose en que el programa, con el aporte de ideas de losempleados, poda influir en la disminucin de puestos de trabajo. Peugeot-Talbot atravesaba, segn un directivo, en su fbrica de Villaverde(Madrid) una situacin catica, con gran conflictividad laboral debida a la aplicacin de polticas de reduccin de plantillas. El Nuevo Sistemade Calidad (NSC) pretende involucrar al operario en la responsabili dad de su trabajo desde el principio y comenz a aplicarse en 1986. EnCitroen-Hispania, de Orense, segn informacin presentada al Congreso de Crculos de Calidad de 1987, las acciones en esa rea especfica(12 crculos en 1986) se insertan en una poltica de organizacin del trabajo fundada en una serie de pilares bsicos, con planes especialesglobales relativos a la calidad y a la mejora constante y continua de la calidad y la productividad, teniendo en cuenta el factor humano y laoptimizacin de los mtodos industriales (Plan Mercurio). La nueva organizacin ha de estar asentada en un sistema participativo a todos losniveles. En SEAT de la Zona Franca (Barcelona) se llevan a cabo desde 1983 (Memorias de la AECICA) experiencias de crculos de cali dad enla oficina tcnica que controla los utillajes de produccin de prensas, que se extiende luego a otras reas de produccin y administracin, conbuenos resultados que se manifiestan en cambios en el ambiente de trabajo y en las relaciones operarios-mandos. En 1987 se implantan 140crculos en las cuatro plantas de Barcelona, El Prat, Martorell y Pamplona. En 1989, con una plantilla de 23.777 empleos, en las cuatro plantas,

existan 113 crculos, de los cules la mayora (95) han sido desarrollados en Produccin. Sobre estas experiencias puede verse el trabajo deJ.J. CASTILLO (1991), Diseo del trabajo y cualificacin de los trabajadores, en J.J. CASTILLO, La automocin y el futuro del trabajo, Madrid.Ministerio de Trabajo, 2 edicin, pp.261-336.

19.- Por otra parte, las grandes empresas dan razones concretas para abandonar el programa de crculos de calidad. Se dice que KevinConey, vicepresidente de Whirlpool, ha afirmado que los crculos de calidad no generaban ms calidad. En efecto, las reuniones no se centra -ban en los problemas concretos y los empleados no conocan suficientemente los objetivos; por consiguiente, Whirlpool abandon la iniciativade los crculos de calidad. Idnticamente, General Electric lleg a la conclusin de que los crculos de calidad no generaban la mejora previst aen la calidad: En los crculos de calidad, los trabajadores examinan los problemas planteados en decenas de reas diferentes, a menudo ais -lados entre s y, adems, estn en tal medida dirigidos desde arriba que raras veces realizan aportaciones sustanciales. Por consiguiente, GeneralElectric comenz por reemplazar los crculos de calidad por un programa denominado "Solucin", basado, ms en el reconocimiento individualque en el colectivo, y pensado para inducir a los trabajadores a proponer ideas revolucionarias (GIBSON Y TESONE, 2000).



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cierto que algunos investigadores consideran que la filosofa subyacente de participacin y atencina la calidad se ha convertido en el fundamento de otras tcnicas, como los equipos de trabajo auto-gestionados analizados en otro apartado anterior- o la gestin de la calidad total a la que nos refe-riremos seguidamente- (Warren, 1990).

B) Gestin de la calidad total (TQM)

Paralelamente al declive de los crculos de calidad en los aos ochenta, iban madurando otrasmetodologas nacidas del movimiento japons en favor de la calidad a partir de los trabajos de Deming,Juran, Crosby y otros, que ponan el acento, entre otros aspectos, en los criterios fijados por los clien-

tes, el e m p o w e r m e n t o apoderamiento de los individuos (mayor participacin en los procesos de deci-sin), el anlisis de situacin y el apoyo de la alta direccin, en las medidas cuantitativas y, en definitiva,en la mejora continua (Leal y Vazquez, 1995)2 0. En este contexto surge la gestin de calidad total(TQM) como: una nueva forma de afrontar la direccin de las organizaciones (Chorn, 1991), un cami-no global para mejorar su funcionamiento (Hunt, 1993), una alternativa al management by control(Price, 1989) o incluso como un paradigma de cambio (Ross, 1993; Luthans, 1993).

La bsqueda de esa piedra filosofal que era la excelencia se difunde a nivel mundial con elfamoso libro (En busca de la excelencia) de autores Peters y Waterman (1982), avalados por una pres-tigiosa consultora a nivel mundial (Mckinsey), que nos brindan las lecciones de las empresas mejorgestionadas de Estados Unidos. Todo ello ha ido promoviendo determinadas buzzwords como e x c e -l e n c i a-, convergiendo con la gestin de calidad total consolid la adopcin de modelos globales degestin, como el modelo EFQM21 en sus diversas versiones (europea, iberoamericana,).

A pesar de que la mayora de las empresas se incorporaron a este enfoque en los aos ochenta,el fracaso de los proyectos de gestin de la calidad total se convirti en un hecho frecuente (Wiersema,


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20.- Segn LEAL Y VAZQUEZ (1995) los valores centrales caractersti cos del enfoque de la calidad total son los siguientes: (1) Orientacinhacia clientes: los mtodos, procesos y procedimientos se disean para atender las expectativas de los clientes tanto externos como internos;(2) Liderazgo: la alta direccin debe comprender ntegramente el proceso de la calidad -siguiendo el mismo proceso de formacin y entrenamientoque los dems- y apoyar la estrategia de manera ejemplar; (3) Participacin total: la formacin en calidad, la perspectiva, los objetivos, las tc -nicas y herramientas para la mejora de la calidad son asumidas a todos los niveles; (4) Incentivos: existe un sistema que recompensa la cali -dad para garantizar un apoyo continuo a los esfuerzos de mejora; (5) Reduccin del ciclo de tiempo: se sigue la mxima si no puede ha-cersemejor, centrarse en hacerlo ms rpido. Existe un gran esfuerzo para reducir los ciclos de tiempo tanto en productos/servicios como en las fun -ciones staff; (6) Prevencin, no deteccin: la calidad se hace, no se controla. El nfasis se pone en la prevencin del error en lugar de hacerloen su deteccin y correccin posterior; (7) Gestin a travs de la realidad: slo lo que se puede medir, se puede mejorar. Los directivos usaninformacin para medir el progreso. La intuicin pasa a un segundo plano; (8) Perspectiva a largo plazo: qu nivel de calidad deberemos pro -

porcionar a los clientes en los prximos 12 a 36 meses, y cmo podemos conseguirlo? Existe un seguimiento constante del entorno para res -ponder adecuadamente a esta cuestin; (9) Desarrollo de la cooperacin: la organizacin promueve la cooperacin con proveedores, distribuidoresy clientes para desarrollar un sistema en red que ayude a conseguir la calidad y, a la vez, compartir bajos costes; (10) Responsabilidad pblica:la organizacin acepta una responsabilidad social que hace posible compartir informacin con otras organizaciones y trabajar solidariamente.Existe un esfuerzo conjunto para re-ducir el im-pacto negativo que su gestin pueda causar en la comunidad, eliminar la generacin de desper -dicios y residuos, as como molestias causadas a sus consumidores. Si asumimos la filosofa de la gestin de la calidad total con esta formula -cin, la convergencia con el modelo cooperativo es, si cabe, an mayor.

21.- El modelo EFQM propone un marco de trabajo dinmico, no prescriptivo, que enfatiza la importancia la autoevaluacin. Surge en 1991con el apoyo de la Comisin Europea. Su filosofa se puede sintetizar en la siguiente frase: Los resultados excelentes en el rendimiento gene -ral de una organizacin, en sus clientes, personas y en la sociedad en la que acta, se logran mediante unlLiderazgo que dirija e impulse la Polticay Estrategia, que se har realidad a travs de las personas, las alianzas y recursos, y los procesos.



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1998). Por eso, muchos ven indicios de declive a partir de la dcada de los noventa22. Por su parte,en la literatura especializada se suscitaron numerosas crticas como: el aumento de los costes gene-rales y de la burocratizacin (Lee y Skarke, 1995), un escaso efecto en los resultados empresariales(Holand y Dey, 1996), e incluso la disminucin de la participacin laboral por incremento de la nor-malizacin de procesos (McConnell, 1992).

3.2. Calidad y economa social

En el mbito de la economa social encontramos diversos trabajos que se hacen eco de este enfo-

que, o de su vertiente ms aplicada -el modelo EFQM-. As dicho modelo es citado como prcticaseguida en el estudio del caso de la cooperativa Irizar (Forcadell y Guadamillas, 2002) y como ele-mento de autoevaluacin para las cooperativas consumo en Andaluca (Espasandn y Ortigueira,2006).

A nivel comparativo encontramos al menos dos trabajos que adoptan la calidad como objeto deestudio. As, Hernndez Perlines (2003) estudia a nivel emprico las prcticas de los recursos huma-nos orientadas al aumento de la calidad en comparacin con empresas mercantiles y no encuentradiferencias significativas en aspectos tales como la comunicacin, formacin, creatividad, participa-cin y motivacin. Landeta, Albizu y Charterina (2006) evalan la calidad de gestin entre empresascooperativas y no cooperativas en el Pas Vasco a partir de la metodologa del modelo EFQM.



22.- En un estudio de la revista Fortune (JACOB, R. 1993. "La gestin de la calidad total, algo ms que una moda pasajera?". Fortune,128(9): 66-72) se citaba la existencia de unos elevados niveles de frustracin con las iniciativas de gestin de la calidad total entre las empre -sas del mundo occidental y se aluda a los resultados de unas encuestas segn los cuales no menos del 66% de los directivos consideraban quela gestin de la calidad total haba fracasado en sus empresas. As, el nmero de aspirantes al premio Baldrige, exponente de la excelencia enla prctica de la gestin de la calidad total, alcanz su cota mxima en 1991 para reducirse drsticamente despus. A principios de los noventaapareci un nuevo tipo de consultores especializados en reflotar los programas fallidos de gestin de la calidad total, y en 1993 se public enThe Washington Post un artculo titulado "Gestin de la calidad totalizada". En otros trabajos se ha asociado la desaparicin de la gestin de lacalidad total al de la moda que la ha precedido, la direccin por objetivos, aunque se aboga por la perpetuacin de los programas de control decalidad a pesar de la crtica recibida en esta literatura (YOUSSEI, M.A., LIBBY, P., AL-KHAFAJI, A., Y SAWYER, G., JR. 1998).



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4.1. Los incentivos colectivos como moda

A) Direccin por objetivos

La direccin por objetivos se difundi en la dcada de los cincuenta dentro del mbito empresa-r i a l2 3 gracias a los trabajos del gur Peter F. Drucker (1954, 1964) y otros autores. Esta herramientapromueve una toma de decisiones participativa, a travs de la fijacin colectiva de los objetivos entodos los niveles de la organizacin y de una evaluacin de los resultados basada en el logro de losobjetivos propuestos. Desde mediados de la dcada de 1970 hasta bien entrado el decenio siguiente,la popularidad de esta tcnica de gestin experiment un crecimiento extraordinario 2 4. Se pone en telade juicio, no tanto en la teora, como en la praxis empresarial2 5: la direccin por objetivos se consi-deraba una moda largamente superada a mediados de los noventa (Lee y Sharke, 1996). Aunque pro-bablemente sea cierto que ha dejado de ser una moda de gestin, esta tcnica sigue aplicndose,aunque envuelta en la terminologa de las nuevas modas: la participacin en beneficios, los equiposde trabajo autogestionados o incluso los crculos de calidad (Broadwell, 1995).

B) Participacin en resultados

La crisis de los setenta reaviva la urgencia por incrementar la productividad en la empresa clsica.Entre los caminos de solucin se reaviva el inters por los efectos de una mayor participacin de lostrabajadores en la eficacia empresarial2 6. Prcticas generalizadas tales como la participacin en bene-


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23.- La administracin federal norteamericana comenz a utilizar la direccin por objetivos en los aos setenta, en tiempos del presidenteNixon, quien introdujo esta tcnica en la gestin de diferentes organismos pblicos.

24.- En 1992 se public que la direccin por objetivos constitua un procedimiento operativo regular en el 80% de las 500 principales com -paas de la revista Fortune, en la clasificacin de las firmas mejor gestionadas de Forbes y en la l ista publicada por Duns de las empresas mejorgestionadas (ODIORNE, 1992)

25.- Cierto crtico aduce que la direccin por objetivos se centra, con excesivo nfasis, en los aspectos organizativos asociados a los resul -tados, en los que la alta direccin suele imponer una serie de objetivos del rendimiento financiero QUIGLEY, P. E. (1993): "Puede ser compa -tible la direccin por objetivos con la calidad?". IIE Solutions, 25(7): pp. 14-17.

26.- Como indica de forma rotunda el estudio del Departamento de Salud, Educacin y Bienestar de los Estados Unidos: En ninguno de loscasos de los que tenemos constancia, el esfuerzo por aumentar la participacin del trabajador ha producido un descenso, a largo plazo, de laproductividad (UNITED STATES DEPARTMENT OF HEALTH, EDUCATION AND WELFARE, 1973: 112). Nueve aos ms tarde, al analizarsu recopilacin de estudios empricos, JONES Y SVEJNAR (1982) informan que parece ser que existe un apoyo consistente a la postura quedice que la participacin de los trabajadores en la direccin origina una productividad ms elevada.

4.- Tendencias hacia la part i c i p a c i ne c o n m i c a




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f i c i o s2 7 (profit sharing) o el gain-sharing2 8, o planes popularizados2 9 desde empresas de xito, comopueden considerarse el Plan Scanlon30, el Plan Rucker o el modelo Improshare, muestran en parte,como muestra del arraigo de alguna de estas ideas.

Pero es sin duda el conjunto de investigaciones de los aos noventa que apoyan esta tesis bajola direccin de Alan Blinder (1990) quin ms difunde esta cuestin. Levine y Tyson (1990: 203-204),por ejemplo, resumen sus anlisis de unos cuarenta y tres estudios distintos con estas palabras:Nuestra valoracin global de la literatura emprica de la economa, de las relaciones industriales, dela conducta organizativa y de otras ciencias sociales, es que la participacin normalmente conducea unas pequeas mejoras a corto plazo en la realizacin y a veces conduce a mejoras significativas

y duraderas... Casi nunca hay un efecto negativo. Adems, llegan a otra conclusin: la participacintiende ms a incrementar la productividad cuando viene combinada con 1) la participacin en bene-ficios, 2) el empleo garantizado a largo plazo, 3) unos abanicos salariales relativamente ajustados y4) unos derechos laborales garantizados (Levine y Tyson, 1990: 205-214). La convergencia con elMGCOOP es evidente.

C) Participacin accionarial

La participacin accionarial es un fenmeno que podramos situar en la dcada de los setentadentro del desarrollo del capitalismo popular. Esta doctrina3 1 predica que la devolucin al traba-jador-propietario de las acciones de su sociedad implica un aumento de la motivacin, un incrementode la productividad y, por consiguiente, la demostracin de la superioridad del capitalismo sobre cual-quier sistema basado en el intervencionismo estatal. Bajo este prisma, el Congreso de los EstadosUnidos promulg en el periodo comprendido entre 1974 -fecha en que aparece por primera vez la Leysobre la Seguridad de los ingresos de los Jubilados (ERISA)- hasta 1985, diecisis leyes que la con-templan como un tipo especial de plan de jubilacin.



27.- Retribucin diferida consistente en la percepcin de una cantidad de dinero en funcin de los resultados empresariales calculados amedio plazo, es decir, por el logro de un determinado nivel de beneficios econmicos en un periodo de tiempo concreto. Con el profit sharing selogran varios objetivos, entre otros: a) retribuir en funcin de los resultados de la empresa, b) compartir con el xito empresarial con los emple -ados, c) aumentar la competitividad, y d) mejorar el clima laboral de la plantilla.

28.- El gain sharing establece una bolsa o compensacin grupal fundamentada en los ahorros obtenidos con las mejoras de productivi -dad cantidad, calidad, mermas, costes, etc.- alcanzadas con respecto a unos estndares de referencia previamente acordados Las caracte -rsticas de este sistema son: (1) incentivo colectivo. Las bonificaciones se distribuyen entre todos los miembros de un colectivo de participacin;(2) ausencia de discrecionalidad. Requiere la existencia previa de una frmula y un mecanismo de reparto conocido y aceptado; (3) sistema deremuneracin variable que se autofinancia. Las primas se pagan solamente en la medida en que se generen ganancias para compartir; (4) cons -tituye un sistema cultural basado en los principios de gestin participativa. Este sistema no resulta efectivo dentro de un entorno laboral tradi -

cional (OSORIO, TOVAR Y FORNIELES, (1997): "Gain Sharing: Cmo generar y estimular la participacin y el compromiso de los empleadosmediante la poltica retributiva", Capital Humano, n 98, pp. 45-50.29.- Estos planes son relativamente sencillos de disear, implantar y administrar: una vez definido el beneficio a repartir, los porcentajes,

etc. Adems, son planes que se autofinancian, ya que slo hay pago de incentivo cuando la empresa consigue los niveles de beneficios estipu -lados como objetivo.

30.- Tambin puede considerarse el Plan Scanlon como una de las derivaciones de lo direccin por objetivos, cuya principal novedad erala creacin de comits de produccin departamentales, integrados por representantes electos de los trabajadores y por un miembro nombradopor la direccin (ROMERO, GONZALEZ, 1999).

31.- El capitalismo popular es desarrollado por Louis Kelso, un jurista de negocios e inversiones bancarias de San Francisco, autor entreotras de: Manifiesto del Capitalismo (en respuesta al Manifiesto Comunista), Cmo transformar a ocho millones de trabajadores en capitalistascon dinero prestado. Sobre este tema puede verse www.kelsoinstitute.org.



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En este desarrollo de planes especiales de jubilacin podemos situar el modelo ESOP (E m p l o y e eStock Ownership Plan) cuya popularidad en EEUU y Gran Bretaa aument considerablemente desdela segunda mitad de los aos ochenta3 2: se trata de un modelo que surge a partir de uno de los mto-dos de adquisicin de acciones ms utilizados en la Bolsa de Nueva York (incluso ha originado unndice burstil especfico). El fenmeno ESOP podramos englobarlo como un procedimiento finan-ciero, promovido por el Estado mediante incentivos fiscales3 3, de acceso de los trabajadores a la pro-piedad capitalista de su empresa (Ellerman, 1985, Morales Gutirrez, 1996).

La mejora de la competitividad en empresas propiedad de los trabajadores parcialmente bajo lafrmula ESOP (debido a la reduccin de conflictos, mejora en los incentivos, aumento del compromiso,

entre otros aspectos) en los pases anglosajones ha sido estudiada empricamente por diversos estu-dios (Morales, Chaves y Monzn, 2003): al menos treinta y dos en los ltimos veinte aos (Kruse,2002). En estos estudios se comprueban, entre otros aspectos, los resultados entre empresas conESOP y sin l, o los efectos en las empresas despus de acogerse a un plan de estas caractersticas.


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32.- Los mayores ESOPs estadounidenses constituidos a mediados de los ochenta fueron los siguientes: Health Trust (1987, gestin dehospitales, 30.000 trabajadores); Avis (alquiler de coches,1987, 12.500); EPIC Healthcare Group (gestin de hospitales, 1988, 10.000); CharterMedical (gestin de hospitales, 1987, 9.000); Parsons (ingeniera-construccin, 1974, 8.600); Amstead Industries (maquinaria, 1986, 8.300);Weirton Steel (s iderurgia, 1984, 8.200); Avondales Industries (construccin naval, 1985, 7.500); Dan River (produccin textil, 1983,7.000);

Austin Industries (construccin, 1987, 6.500), Wyatt Cafeteras (comedores en autoservicio, 1988, 6.500). Fuente: National Center for EmployeeOwnership. (Citado en MORALES, 1996).33.- El proceso de constitucin-funcionamiento de la ESOP consta de las siguientes fases: en primer l ugar, una entidad financiera presta

dinero al ESOP, que a su vez hace lo mismo a una sociedad, confindole sta, por el importe correspondiente, una cifra equivalente de accio -nes para los trabajadores adscritos al ESOP encargndose de administrarlas en nombre de stos, y sirvi ndole igualmente, de garanta para elprstamo. Como consecuencia de los beneficios obtenidos por la sociedad sta realiza su distribucin anual en forma de dividendos cuyosdestinatarios sern, en parte, miembros del ESOP. Dichos recursos sern utilizados para amortizar su deuda con el Banco. A medida que el prs -tamo se reintegra, se va realizando la asignacin correspondiente de acciones a cada trabajador que se convierte al final del proceso en pro -pietario de la sociedad. Al trmino de su vida laboral, el trabajador puede optar por vender sus acciones al ESOP -de ah que sea consideradocomo un plan de jubilacin- dando cabida a que otro trabajador se inserte en el proceso. La clave la encontramos en un mecanismo de incenti -vos fiscales (MORALES, 1996).



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5.1. Los valores como moda

A) Direccin por valores

Esta moda se plantea a mediados de los noventa como una nueva herramienta de liderazgoestratgico que se hace heredera de los conocimientos planteados por el denominado DesarrolloOrganizativo34, como la cristalizacin de una serie de reflexiones realizadas sobre la importancia delos valores en las organizaciones empresariales.35

Una de las finalidades ms relevantes de esta moda es la simplificacin como estrategia para ate-nuar el aumento de la complejidad del entorno derivada de: las necesidades: de calidad y orientacinal cliente, autonoma y responsabilidad de los profesionales, de estructuras organizativas ms apla-nadas y giles, y de otro tipo de lderes. De esta forma tambin se plantea como un estilo de direc-cin alternativo a otras modas -como la direccin por instrucciones y la direccin por objetivos (Garcay Dolan, 1997, 2002; Quilez, 2005).

Esta nueva direccin, tal y como advierten Garca y Dolan (1997: 31), debe estar orientada a redi -

sear culturas y facilitar as el gobierno de los cambios estratgicos de la empresa para adaptarse asu entorno y para superar sus tensiones internas. Conformar, desarrollar y recompensar adecuada-mente el cumplimiento de ideas y valores compartidos es uno de los trabajos ms importantes que undirectivo-lder ha de desempear si desea promover conductas orientadas al xito de su empresa. Lasventajas de esta nueva direccin seran evidentes: los trabajadores comprenden a dnde quiere lle-gar la empresa y el proceso que los fines estratgicos comportan. Los valores compartidos estable-cen los modos de actuacin, de comportamiento y de interaccin entre empleados -potenciando ygarantizando su implicacin y el compromiso-, as como con los clientes.



34.- El desarrollo organizativo consiste en una actividad consciente (planificada, dirigida, de intervencin), centrada en los procesos orga -nizativos (resolucin de problemas, comunicacin, cambio), que se desarrolla durante un perodo de tiempo (a largo plazo, institucionaliza -dora), requiere una determinada competencia (ciencias del comportamiento, tecnologas sociales, investigacin) y propugna unos determinados

valores (colaboracin) que afectan al conjunto del sistema (cultura, mbito de la organizacin) de forma positiva (salud, eficacia).Sobre este temapuede verse: R. BECKHARD (1969): Organization Development. Strategies and models-, Addison-Wesley; W. BENNIS (1969): -OrganizationDevelopment: its nature, origins and prospects-, Addison Wesley; C. ARGYRIS, (1970): -Intervention Theory and Method: a behavioral Scienceview-, Addison-Wesley; W.L. FRENCH., C.H. BELL. (1973): Organization Development, Englewood Cliffs, Prentice Hall; J. A. GARMENDIA (1990):-Desarrollo de la Organizacin y Cultura de la Empresa-. Madrid. ESIC.

35.- En el ncleo de este inters encontramos dos acontecimientos. En primer lugar, la componente etnogrfica de la cultura empresa -rial japonesa constitua una variable explicativa de su xi to en los mercados internacionales (PASCALE, ATHOS, 1981). Posteriormente se editel best-seller de PETERS WATERMAN (1982) En busca de la excelencia, en el que se investigan las empresas americanas de mayor relieve,en las que los valores compartidos constituyen precisamente un distintivo y en donde ya se manifiesta lo que hemos denominado como ajustede legitimacin: tira y afloja simultaneo: hay que centralizar una serie de valores fundamentales. Ms tarde COLLINS Y PORRAS (1996) habla -ran de tirana de la disyuntiva: preservar lo fundamental y el progreso.

5.- Tendencias que enfatizan los valore s



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5.2. Anlisis de los valores en la economa social40

Los estudios empricos sobre valores en el mbito de la economa social no son muy numerosos.En el estudio ya citado de Fondo Formacin (1992) se realiz una caracterizacin del perfil culturalvislumbrado en las empresas cooperativas andaluzas en funcin de una serie de rasgos incluidosen el cuestionario de identificacin de culturas en funcin de cuatro perfiles: emprendedor(flexible yabierto al entorno), t e c n o c r t i c o (rgido y abierto al entorno), el b u r o c r t i c o (rgido y cerrado al entorno),y por ltimo el c l a n (flexible y cerrado al entorno). En un 59% de los rasgos explorados la respuestaemprendedora es mayoritaria. Es especialmente significativa la homogeneidad de respuesta en ras-gos como las comunicaciones, la moral ms apropiada, el valor del tiempo y el posicionamiento ante

el cliente41.

A nivel comparativo destacar un estudio interesante realizado sobre la escala de valores de losmiembros de cooperativas de trabajo asociado a nivel directivo es el de Ayerbe (1994). En dicho tra-bajo, elaborado en el contexto del Pas Vasco, se utiliza el modelo de valores de Hall para cuestio-narse la existencia de diferencias, o no, entre el mapa de valores de los directivos de cooperativas yel de los directivos de empresas capitalistas4 2: Las principales conclusiones del estudio estn refe-ridas a los valores personales y a los valores en el contexto laboral. As, los directivos de empresasautogestionadas presentan un mapa de valores personalesdiferente al directivo de empresas capi-talistas, por lo que se concluye que el entorno cooperativo y los valores personales guardan ciertarelacin43.

Dentro del enfoque de direccin por valores (Ariza y Morales, 1998) realizamos un estudio donde,mediante un anlisis de varianza verificamos empricamente la existencia de diferencias en el uso dedistintos mecanismos de influencia coercitivo, remunerativo y simblico- sobre los comportamientosindividuales en organizaciones pblicas, privadas y cooperativas, lo que provocaba el que los nive-les de compromiso de los integrantes de estas organizaciones no fuesen coincidentes.

A nivel estudios de casos Qulez Pardo, Vivas Lpez, Pelacho Lpez y Santonja Gmez (2006)adoptan explcitamente el enfoque de la direccin por valores y realizan una evaluacin en una grancooperativa CONSUM- de una serie valores culturales a travs del cuestionario distinguiendo entrevalores percibidos y deseados, as como determinadas prcticas asociadas a la direccin por valores(creacin de equipos gestores de valores, evolucin de indicadores, etc.).



40.- Remitimos al lector al nmero 53 de la Revista CIRIEC-ESPAA sobre Responsabilidad Social y Economa Social en donde puede

profundizarse sobre esta moda desde diversos aspectos.41.- En cualquier caso conviene resear que en el estudio se muestran diferencias en este perfil en funcin del origen y del sector de actividad.42.- En total son 42 valores en los que las diferencias son significativas, de los 125 valores estudiados, lo que representa una prueba mani -

fiesta de que el ejercicio de la profesin en un entorno cooperativista conlleva unos valores diferentes.43.- Los directivos de empresas autogestionadas presentan mayor preferencia por valores que en el mundo laboral le permitirn ser entre

otros aspectos: menos amante de seguridades materiales y sociales, ms dispuesto a asumir riesgos empresariales, ms independiente pero,a la vez, ms interdependiente, mejor fundamentado para avanzar en el proceso de desarrollo humano, ms participativo y delegante, y menos

jerrquico y autoritario, ms dispuesto al cambio, la innovacin y la creatividad, ms comunitario pero menos institucionalista, ms integradorinternamente y ms competitivo externamente, menos corts, hospitalario y servicial, aunque ms considerado con la dignidad de la persona,menos emptico, aunque dispuesto a informar, comunicarse, intimar y decidir en grupo, menos dispuesto a ser controlado, a dar cuenta y res -ponder ante jefaturas y jerarquas, aunque mejor orientado a integrarse en una misin conjunta.



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As, las reglas para la competitividad del viejo paradigma, que dictaban el xito desde enfoquestayloristas (reduccin de costes, papel residual de los recursos humanos, jerarqua,...), se han vistoreemplazadas por nuevas normas posfordistas- que partiendo de las sinergias desaprovechadas enel esfuerzo colectivo se han ido polarizando hacia la calidad total (total quality), hacia el aprendizaje(l e a r n i n g) y de aqu parecen desplazarse hacia la generacin de estructuras de innovacin y mejoracontinua a escala global (w o r l d - c l a s s). La economa social se ha posicionado en muchas ocasionescon cierto complejo ante estas tendencias y modas. La hiptesis implcita rudimentaria en su for-mulacin- ha sido, ms o menos, la siguiente: ante todo somos empresas y hemos de subirnos altren de las modas de gestin como lo hacen otras si queremos sobrevivir y ser competitivos.

No obstante si se asume aunque sea parcialmente- a travs de lo expuesto en los apartados pre-cedentes, la convergencia entre modas que parecen ideas nuevas- y el modelo tradicional coope-rativo se tendran que poner en tela de juicio al menos dos cuestiones. Por un lado, lo infundado deciertos prejuicios hacia la incompatibilidad de determinados valores y la ineficiacia de lo democrticoy participativo como desventaja competitiva del modelo alternativo planteado desde el sector de laeconoma social (MGCOOP). Por otro, la originalidad del MGCOOP, ya que habra de reconocersecomo un modelo precursor en donde se proponen ideas para una empresa de futuro, y que presen-

tan en sus prcticas de alto rendimiento (Pfeffer, 1997, 1999), fundadas en valores, herramientas paralograr la competitividad que exige la actividad econmica en mercados cada vez ms abiertos y com-plejos (Cuadro 1).


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6.- A modo de conclusin: el modeloe m p resarial cooperativo como precursor enmodas de gestin



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C u a d ro 1. Convergencia entre modas de gestin y M G C O O P

Fuente: elaboracin propia.



TENDENCIAS

CALIDAD YEXCELENCIA

PARTICIPACINECONMICA

DEMOCRACIA YPARTICIPACINSOCIAL

NFASIS ENVALORES

MODA

Crculos de Calidad

Gestin de la CalidadTotal (TQM) y EFQMDireccin porobjetivos

Participacin enbeneficios

Participacinaccionarial

La formacin para eltrabajo en equipo

Equiposautogestionados

Marketing InternoEmpresademocrtica

Direccin por valoresResponsabilidadsocial corporativa

INICIOS(aprox.)

1960

1980

1960

1960

1980

1960

1980

19902004

19901970

CONVERGENCIA CON EL MODELO DE GESTIN COOPERATIVA (MGCOOP)

Gestin democrtica; participacin en las decisiones operativas y tcticas. El sistema solaconsiderarse como una va rpida para incrementar la participacin de los trabajadores(Gray, 1983).Gestin democrtica; participacin en las decisiones operativas y tcticas

Promueve una toma de decisiones participativa, a travs de la fijacin colectiva de losobjetivos en todos los niveles de la organizacin y de una evaluacin de los resultadosbasada en el logro de los objetivos propuestos.Equidad y distribucin de excedentes. La participacin tiende ms a incrementar la produc-tividad cuando viene combinada con 1) la participacin en beneficios, 2) el empleo garanti-zado a largo plazo, 3) unos abanicos salariales relativamente ajustados y 4) unos derechoslaborales garantizados (LEVINE Y TYSON, 1990: 205-214).Gestin democrtica: Control de las decisiones ms importantes (nivel estratgico).Existen relaciones positivas o neutras entre competitividad y empresas propiedad de lostrabajadores (KRUSE Y BLASI, 1997), diferencias en la productividad entre empresas conESOP y sin l en torno al 6,2%, aumentos en la productividad despus de que unaempresa se acoge a un ESOP en torno al 4,4% (KRUSE, 2002)Espritu de cooperacin; su principal objetivo era que los participantes aprendan a cono-cerse y a tener conciencia de s mismos, que aumenten su nivel de sensibilidad al efectoque producen en los dems. Esto permite que los participantes regresen al trabajo enri-quecidos con nuevas formas de comportamiento y de colaboracin con los dems (HAR-VEY Y BROWN, 1992; 295).

Gestin democrtica; participacin en las decisiones operativas, tcticas e incluso estrat-gicas, como p.e., participacin en la contratacin de personal (como los socios en una coo-perativa de trabajo asociado); Estabilidad en el empleo (compromiso de la cooperativa conel socio)Los trabajadores son clientes internosPrincipio de formacin: Las personas se consideran como inversores en el desarrollo yconstruccin de capital humano (autoformacin, planes de carrera,);Principio de puerta abierta: Las personas son capaces expresar sus diversas cualidades yde desarrollarse dentro de la organizacin independientemente de edad, sexo o rasgostnicos; y de participar en la determinacin de las condiciones de su vinculacin a laempresa; (GRATON, 2004)Identificacin con lo valores. CompromisoSolidaridad y transformacin social. Las cooperativas de trabajadores y los sistemas departicipacin, as como otras formas de empresas (cooperativas, mutualistas o asociativas)integran estructuralmente los intereses de otros interlocutores y asumen espontneamenteresponsabilidades sociales y civiles. COM (2001) 366 final, punto 23.



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modas de gestión y cooperativismo

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