mitos cultura educativa

7/26/2019 Mitos Cultura Educativa

1/572 CUADERNOS DE PEDAGOGA. N368 MAYO 2007} N IDENTIFICADOR: 368.016

A lo largo de estos ltimos aos he tenido el privilegio departicipar en diversas actividades de formacin, principal-mente en la modalidad de asesoramiento a centros, siendoalgunas de las demandas principales, o bien revisar algunosaspectos fundamentales de sus proyectos educativos, a me-nudo desde la perspectiva de la educacin emocional y las

dinmicas relacionales, que incluyen todos los mbitos de lacomunidad educativa, o bien apoyar a equipos docentes queestn sumergidos en el proceso de iniciar un nuevo centroescolar con una clara vocacin dirigida al desarrollo de unproyecto educativo innovador.

Mitos de la cultura educativa

JAUME GUBIANAS

El autor hace un repaso de una decena de claves

que pueden favorecer el desarrollo de proyectos

educativos innovadores pero en las que subyacen

inconvenientes o malentendidos y ante las que, por

tanto, deben tomarse las prevenciones necesarias.

Y apunta, como meta prioritaria, orientar los

proyectos a dinmicas frtiles de aprendizaje,

con capacidad significativa de comunicacin

y alta confianza en las capacidades de

las comunidades que los protagonizarn.

CARLES PARELLADA ENRICH

Instituto de Ciencias de la Educacin (ICE) de la Universitat Autnoma

de Barcelona.

Innovacin educativa


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t e m a d e l m e s

Digo privilegio porque, antes de adentrarme en el conteni-do de los aspectos que quisiera rescatar como reflexiones sig-nificativas a raz de lo que he observado en estos procesos deacompaamiento y reflexin, en todas esas actividades heaprendido muchas cosas de cada docente, as como de losequipos que stos configuran, analizando cmo interactan,con distintos propsitos, con sus colegas, con los alumnos,con las familias de stos y con la comunidad en la que todosestn inmersos. He aprendido de su entusiasmo, de su valen-ta, de su ilusin, de las estrategias que se plantean para lle-var a cabo sus objetivos, tanto en la definicin del proyectocomo en la intervencin prctica. Vaya por delante, pues, miabsoluto reconocimiento a su labor porque se necesita muchonimo y coraje para superar las mil y una dificultades quetodos ellos se encuentran en el trayecto de un itinerario com-plejo, en el que se deben sortear presiones y trabajar ardua-mente para vencer resistencias y escepticismos de ndolediversa. Reconocimiento, y gratitud, por todo lo que ello ha

aportado a mi proceso de mejora personal y profesional.Dicho esto quisiera explicitar que mi aportacin a este

Tema del Mes, que aborda la importancia de los procesos deautonoma y reajuste, o desarrollo, de procesos de innova-cin, a veces noveles, la voy a plantear en clave de reflexinsinttica ms que descriptiva de hechos y concreciones, posi-bilidades y dificultades, a sabiendas de que asumo ciertosriesgos, los que se corren cuando al enfocar esa reflexin segeneraliza ms all de las particularidades de tal o cual cen-tro o equipo, ganando, quizs, una mirada ms amplia res-pecto al panorama actual de las dinmicas de los centros ylos equipos implicados en cambios significativos, sea en el

mbito pedaggico, educativo o cultural, o en todos ellos.Para ello voy a recurrir a una estrategia que ha ido toman-do fuerza mientras preparaba el contenido de este docu-mento: visualizar algunos mitos que subyacen en estos con-textos, apuntando algunos de los inconvenientes que les soninherentes, as como las buenas intenciones que los hacenemerger, y los valores que pueden aportar en el caso de quese tomen en consideracin ciertas consecuencias colateralesno deseables y se dirijan las miradas en otras direcciones,posiblemente ms creativas y eficaces en funcin de los obje-tivos que, sin duda, se quieren conseguir.

Dicho de otra manera, los mitos tendran que ver con lasfantasas que a veces se generan a la hora de refundar o crear

un proyecto educativo innovador. De alguna forma la refle-xin sobre los mitos nos pone en alerta sobre los malenten-

didos que pueden provocar esas fantasas si no se toman encuenta ciertas prevenciones, y, a mi modo de ver, podemosavanzar algunas consideraciones y actitudes que puedenbeneficiar el buen desarrollo de esos proyectos. Algunas deellas las ir incluyendo en el desarrollo de cada uno de esosmitos, y otras las recoger a modo de reflexin final.

Algunos mitos relevantes

Empezar algo nuevo. O el mito de lo novedosoSe caracteriza por el sentimiento de que es distinto, de que no

exista antes; es mejor, como aquel que se autoconvence de quees esttico, ms eficaz, de calidad; es completo, porque procuratenerlo todo en cuenta. Este mito viene alimentado por la ilusin,que, en gran medida, es una actitud positiva, siempre y cuandose tenga la prevencin de no menospreciar o excluir lo anterior,independientemente del valor que a ello se le d. La experiencia

me viene mostrando desde hace tiempo que no existe esa posi-bilidad de lo nuevo, en su esencia pura, porque siempre cons-truimos desde algo que hubo antes, aunque a veces queramosobviarlo porque nos parece rancio o lejano a nuestras intencionesactuales. Los proyectos que tienen visos de llegar a consolidarsey de tener un cierto xito son, justamente, aquellos que incluyenlo que hubo, lo reconocen y lo hacen explcito en el marco de lasnovedades que se quieren incorporar; dicho de otro modo, sonaquellos que, lejos de mostrarse arrogantes, otorgan la dignidadque le corresponde a lo que se hizo con anterioridad. Esto tieneque ver con una actitud inclusiva, que respeta cierto orden natu-ral de las cosas, aunque el objetivo que se persiga, a medio

plazo, sea el de cambiar algunas de esas cosas, que se entiendeque pueden ser de otra manera.

Constituir un equipo que parte de las mismas premisas. O elmito de la homogeneidad

ste es autnticamente un mito potente, en el que semanejan muchas variables cargadas de buenos deseos, quea menudo causa estragos bien pronto. Por ejemplo, el deseode poder escoger libremente a todos los miembros del equi-po, que tericamente, por conocidos, parecen garantizar unamisma forma de mirar las cosas, lo que acontece en el mundo,y tambin sobre las concepciones de los procesos de ense-anza y aprendizaje, de las estrategias metodolgicas, de la

disponibilidad de dedicacin temporal, del deseo del traba-jo en equipo sin fisuras, etc.


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Para encarar este mito, y los mltiples riesgos que alberga,

suelo utilizar uncontramito

que siempre resulta eficaz, inde-pendientemente de que el contenido sea, o no, verdico. Un in-vestigador del comportamiento social de las hormigas se per-cat de que, habitualmente, los hormigueros estn ocupadospor un gran nmero de hormigas laboriosas que llevan a cabouna larga lista de tareas diversas. Curiosamente, sin embargo,tambin se dio cuenta de que haba un pequeo grupo de hor-migas ociosas que aparentemente no participaban de ningunade esas tareas. Como buen cientfico se plante una investiga-cin de campo que consista en agrupar en un solo hormigue-ro a un buen nmero de hormigas laboriosas de distintos hor-migueros, y en otro, a todas las que pudiera de las ociosas.Qu duda cabe de que su hiptesis de trabajo se fundamen-

taba en la presuncin de que el hormiguero de hormigas la-boriosas crecera de una forma extraordinaria y que el de lashormigas ociosas, contrariamente, acabara desapareciendo por-que no podra cubrir sus necesidades vitales. La paradoja deesa investigacin es la siguiente: fuera de lo esperado, en elhormiguero de hormigas laboriosas, unas cuantas empezarona comportarse ociosamente, de modo que el nuevo hormigue-ro se comport como los anteriores, y en el hormiguero de lashormigas ociosas, inesperadamente, muchas se volvieron ha-cendosas, con lo que el nuevo hormiguero no slo no sucum-bi a la manipulacin del investigador, sino que funcion comoun hormiguero similar a los anteriores. A mi modo de ver, esta

paradoja no necesita mayor explicacin.Qu distinto sera mirar aquello que alimenta el deseo de

un buen trabajo en equipo tomando en cuenta la importan-cia de las complicidades que se traducen en maneras de tra-bajar en compaa de, ms que en pretensiones fantasiosas,

aceptando que, a pesar de las buenas intenciones, las perso-

nas, y los grupos, tienen sus propios biorritmos y no es posi-ble aunarlos slo en funcin de intereses externos, y acep-tando tambin que en ciertos momentos se pueden mostraropiniones y planteamientos controvertidos sin que ello seamotivo de exclusiones, o de enfrentamientos dolorosos, quea menudo empiezan en pequeos malentendidos que no seafrontan convenientemente y acaban en espirales de coali-ciones y desconfirmaciones que actan subterrneamente,socavando cualquier intento de armonizar esfuerzos en unadireccin comn. Tanto como el conflicto, entendido positiva-mente, da vida a los equipos, la diversidad los enriquece msque cualquier otra cosa, y la inclusin es la mejor garanta desu estabilidad a medio y largo plazo. En ltima instancia, este

mito me recuerda la necesidad de que exista un buen equili-brio entre lo que cada uno da y toma en el contexto en el queconvive, en este caso por razones profesionales.

Cuantos ms aspectos y elementos contemple el proyecto,mejor. O el mito de la omnipotencia

La necesidad de que los proyectos sean completos, sin fisu-ras, que no dejen nada por supuesto o por controlar, los haceextremadamente frgiles, aunque paradjicamente parezcatodo lo contrario. Detrs de esta necesidad est la dificultadde manejarse con los lmites, y el antdoto natural, y necesa-rio, viene de aprender a priorizar, lo cual conlleva la acepta-

cin de que no todo es posible en todos los momentos y conla misma intensidad, aceptacin harto difcil para el colectivode docentes, generosos por su voluntarismo, y con una capa-cidad casi ilimitada para la accin, con las cargas que fcil-mente podemos reconocer detrs de ambas actitudes.

JAUMEGUBIANAS


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Nosotros nos lo guisamos, nosotros nos lo comemos. O elmito de la autonoma

De antemano soy consciente de que me adentro en terre-no pantanoso y puedo ser criticado fcilmente por ello.Quiero resaltar, una vez ms, que esta reflexin sobre losmitos viene a colacin para intentar mostrar las partes ocul-tas de las buenas intenciones en las que a menudo sesumergen las bases con las que se pretenden cimentar losproyectos de innovacin, sin ser suficientemente conscien-tes de las trampas que acompaan algunas de las accionesrealizadas para llevarlos a trmino. Quin podra criticar enestos momentos un objetivo tan largamente esperado comoel de la autonoma de los centros, y de los equipos que losgestionan, suponiendo que esa autonoma va a permitirtomar una serie de decisiones fundamentales para el buendesarrollo de los proyectos que se quieren impulsar desderealidades concretas, y no desde la esclavitud de decisionestomadas en los despachos de los administradores, tan ale-

jados de los contextos educativos? De entrada podra pare-cer una crtica deshonesta.

Sin embargo, no perdamos de vista que, si bien compar-timos esa necesidad de autonoma, es bsico aclarar desdednde la fundamentamos. Algunos de los peligros o tram-pas que subyacen a esos fundamentos tienen que ver consentimientos ms arraigados, y confusos, de lo que pode-mos imaginar, del estilo lo sabemos todo, qu nos tienenque venir a explicar; que nos dejen hacer a nosotros, quetenemos las soluciones a mano, o la fantasa de que entretodos lo hacemos todo, o la suposicin de que la auto-noma nos hace libres frente a la administracin, sin aten-

der a los riesgos nada despreciables de caer en manos denuevas formas de regulacin y control subliminal, fruto delas polticas neoliberales que contaminan todos los mbitosde la vida pblica, social y econmica.

A mi modo de ver, plantearse una autntica autonomapasa por atender, por lo pronto, a tres perspectivas de lasque luego se han de derivar muchas concatenaciones deintervenciones precisas en mbitos muy diversos (procesosde enseanza y aprendizaje, mecanismos de evaluacinautorregulativa, dinmicas de relacin grupal, etc.):

- La perspectiva sistmica, que nos lleva a fijarnos en elhecho de que todo aquello que acontece en el contextoest vinculado al resto, como si de una gran red interacti-

va se tratara, y que uno no se puede quedar fijado slo a

una parte sino que tiene que manejarse tambin con elconjunto.

- La perspectiva de la complejidad, muy vinculada a lasistmica, que nos sita en la tesitura de que cualquiermaniobra de simplificacin de las realidades con las queinteractuamos va a acabar en un fracaso pronosticado, por-que no va a poder atender a las mil y una variables con lasque nos manejamos, sin ser presa de una incertidumbreabrumadora.

- La perspectiva de la comunidad, en el sentido de que laautonoma, por s misma, no es necesariamente positiva, sino toma en consideracin la implicacin de los protagonis-tas de todos los contextos vinculados a los propios centroseducativos.

Adems, para conseguir un buen nivel de autonoma senecesita una premisa importante, que tiene que ver con elhecho de arriesgarse a equivocarse y de hacerse responsa-ble de las consecuencias de esos posibles errores. As como

a menudo nos resulta fcil mirar los de los dems, especial-mente los de la administracin, pero tambin los de lasfamilias, incluso los de los colegas de profesin, no lo estanto cuando tenemos que mirarnos a nosotros mismos yactuar en consecuencia. Ojal podamos disponer cada vezms de un alto nivel de autonoma, y que lo podamos hacercon conocimiento de causa.

A medida que me voy adentrando en el laberinto de estasreflexiones van emergiendo nuevos mitos que se agolpanen mi cabeza presionando para salir a la luz, fruto de esaexperiencia, tan rica de contextos, de la que hablaba alprincipio. El espacio de este artculo no me permite explici-

tarlos todos de la forma que correspondera; sin embargo,voy a enumerar algunos ms para que cada cual pueda darrienda suelta a su imaginacin en cuanto a esa relacin quevengo planteando entre fantasas y buenas intenciones, yconsecuencias no deseadas, tomando en consideracin loselementos que posibilitaran dar un buen sentido a loautnticamente genuino que hay detrs de cada uno deellos:

Queremos ser como O el mito de los modelosParece que es ms importante parecerse a algo que llegar

un poco menos lejos y desarrollar un proceso de construccindel proyecto que otorgue una identidad propia a lo que se

est promoviendo.


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Cuanto ms demcratas y autogestionarios, mejor. O el mitodel consenso

A menudo no es otra cosa que la brillantina de una frgildemocracia, cuando lo que realmente ayuda a consolidar unproyecto tiene ms que ver con la implicacin, el compromi-so y la responsabilidad de hacer aquello en lo que cada cualse maneja bien en beneficio del colectivo, sin esperar quetodos hagan lo mismo y acten segn los mismos criterios ynecesidades.

Antes los principios que las personas. O el mito de los pro-yectos

Es quizs el mito de los mitos, en el que, aunque sea deuna forma inconsciente, podemos ver que lo que se postulaes algo parecido a los que estaban antes, que se aguanten,y los que vengan, que se adapten, porque lo importante sonlas ideas y expectativas que defendemos con la bandera delproyecto. Frente a este mito resultan importantes el temple

de la experiencia y la reflexin, en contraste con la arrogan-cia y la soberbia.

Dadas las circunstancias del momento, lo que cuenta son lasemociones y las estrategias. O el mito de las polaridades

Entendido en el sentido de que para sostener un proyec-to educativo innovador esos dos aspectos son suficientes, seolvida que son indispensables los conocimientos en los quedebe sustentarse la accin de los alumnos, as como contex-tos culturales relevantes para dar sentido a esos conoci-mientos. Pero no se trata de que nos movamos de un extre-mo al otro, de cambiar lo que ha sido relevante durante

tanto tiempo por algo ms novedoso, sino justamente deencontrar el equilibrio entre lo emocional y lo cognitivo,entre lo personal y lo cultural, puesto que de esa combina-cin compleja es desde donde puede emerger la fuerza delproyecto.

En la escuela luchamos por lo que es justo. O el mito de laescuela como contexto de compensacin y de igualdad

Tiene que ver con el riesgo de confundir algo tan necesa-rio como considerar que los centros docentes no son espa-cios neutros, de ningn modo, con su utilizacin como plata-forma de reivindicaciones que a menudo estn teidas denecesidades personales ms que de intereses comunitarios.

Ms all de los propios mitos

Seguramente no estn todos los mitos posibles, pero salgunos de los que aparecen ms repetidamente. Espero quecon las observaciones que he ido haciendo al respecto decada uno de ellos haya quedado suficientemente claro quesiempre los podemos mirar desde una de sus caras, y tam-bin desde el reverso, y que hacerlo de una manera o de laotra tiene sus inconvenientes y ventajas. Ahora me gustaracomentar algunos aspectos ms sobre los procesos para de-

sarrollar proyectos innovadores, atendiendo a algunas nuevasconsideraciones y actitudes.

Por ejemplo, la necesidad de tomar en cuenta la dimensindel tiempo, en el sentido de que todo proyecto necesita deun proceso que nadie puede pretender saltarse, y estoy ha-

blando de un tiempo que se debe vivir desde una ciertacalma, y no tanto desde la aceleracin del mundo actual.

Asimismo, deberamos considerar, como meta prioritaria, laorientacin del proyecto haca la constitucin de una verda-dera comunidad de aprendizaje, que sea frtil, tanto desde ladimensin del desarrollo de dinmicas de aula vinculadas alos procesos culturales que se dan en la relacin entre elcurrculo y la rica experiencia vivencial y cultural de los niosy nias como desde la dimensin de la participacin, en laplanificacin, desarrollo y seguimiento del proyecto, de todala comunidad en la que la escuela est inserida.

A esto asociara la necesidad de tomar en cuenta la escue-la como un espacio de comunicacin altamente significativa,favoreciendo un estilo docente suficientemente narrativo quepermita la construccin de la biografa de todos sus compo-nentes y de la historia de los grupos que la constituyen, enformas y momentos diversos. Este estilo narrativo, biogrfico,llammosle como queramos, es, adems de una forma de es-

tructurar los aprendizajes, contextualizndolos desde la expe-riencia vital de los nios y de sus familias, un buen elementopreventivo para evitar que algunos de los mitos de los que hehablado puedan derivar en confusin, puesto que si tenemosa mano documentaciones que nos permiten conocer el itine-rario que hemos seguido ser ms fcil reflexionar sobre elloy ms difcil dejarse llevar por meras impresiones o por nece-sidades momentneas y personales.

Todo esto ser posible si podemos manejarnos, si nosresulta relativamente fcil convivir con la incertidumbre enla que estos tiempos que vivimos nos sumergen a todashoras y si podemos continuar asombrndonos con las sor-

presas que afloran en situaciones de vida cotidiana en lasaulas y en las relaciones con el contexto. En este sentido, elmanejo de los conflictos ser el medio enriquecido para elcrecimiento.

Se hace necesaria una profunda reflexin sobre la funcindocente y la funcin educativa que nos ayude a mirar en lasdirecciones pertinentes y a obrar en consecuencia, con auto-noma, con creatividad y con responsabilidad, integrando losaprendizajes que la experiencia y el trabajo en equipo noshan brindado a lo largo de los aos. En este sentido creoque es oportuno que, de vez en cuando, quizs en elmomento en el que un proyecto alza el vuelo, tambin msadelante, cuando aparecen las primeras crisis significativas, y

todava ms all en el tiempo, cuando conviene revisar y reo-rientar lo que se ha estado haciendo, se pueda contar conuna figura externa que ms que plantearse ofrecer recetasest disponible para acompaar a los equipos a mirar msall de lo que resulta aparente o de lo que pareca que eralo ms relevante o necesario. Hablar de esta funcin externanos llevara tiempo, sin embargo se intuye como algo im-portante y necesario.

Y, por ltimo, regresando a mis palabras iniciales, desde lagratitud y el reconocimiento, quiero manifestar que la actitudque funda todas estas disponibilidades y que garantiza, encierta medida, el xito equilibrado de cualquier proyecto

educativo innovador tiene que partir de la confianza, con-fianza en los recursos y las capacidades de uno mismo y delos dems, sean stos alumnos, padres o cualquier otro pro-tagonista del contexto, as como en los propios grupos queen l se constituyen.

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