ÁREA DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL, DESARROLLO DIRECTIVO Y RECURSOS HUMANOS

Perfil de la Generación “Y” en el Perú: un Sistema Tripartito de Gestión

Tesis para optar al grado de:

Master en Gestión del Conocimiento y Recursos Human os

Presentado por:

Luis Alonso Cruz Álvarez

PEMRRHHGC18988

Director:

Ms. Marcela Ortega Leal

Lima, Perú

10 de Julio de 2012

i

AGRADECIMIENTOS:

A mi abuela por darme el impulso de esta aventura denominada master, a mi madre por sus

ánimos.

Al amor sacrificado porque comprendió y entendió hasta donde pudo, a los amigos porque

por sus conversaciones empecé a notar un “espíritu de tiempo”

Al mentor intelectual de estas disertaciones y sugerencias sin que se lo haya propuesto, Dr.

Marco Aurelio De Negri del programa “La Función de la Palabra”.

Y al final a Marcela por sus ánimos, sus orientaciones y su delicadeza para sugerirme un

rumbo distinto y mejor

ii

COMPROMISO DE AUTOR

Yo, Luis Alonso Cruz Álvarez con célula de identidad 41387135 y alumno del

programa académico Gestión del Conocimiento y Recursos Humanos , declaro

que:

El contenido del presente documento es un reflejo d e mi trabajo personal y

manifiesto que ante cualquier notificación de plagi o, copia o falta a la fuente

original, soy responsable directo legal, económico y administrativo sin afectar

al Director del trabajo, a la Universidad y a cuant as instituciones hayan

colaborado en dicho trabajo, asumiendo las consecue ncias derivadas de tales

prácticas.

Firma:

iii

RESUMEN o ABSTRACT

La investigación se enfoca en un fenómeno que ha comenzado con el siglo XXI y que se

volverá frecuente en los próximos años; se trata de la convivencia entre las generaciones “X”

e “Y” en el entorno laboral. Como un aporte en la mejor manera de construir relaciones

laborales fructíferas, sinérgicas y enriquecedoras en las organizaciones se propone un

sistema de gestión de estas relaciones que hemos denominado Sistema Tripartito de

Gestión que involucra a la Organización, el Liderazgo y la Gestión del Talento “Y” dentro del

contexto peruano.

En la base de este sistema de gestión hemos buscado un sistema de valores común que

permita reunir las características o valores que mayor riqueza dan a una organización desde

ambas generaciones.

Para llevar a cabo este trabajo se ha realizado una revisión bibliográfica de las principales

teorías y/o escuelas sobre la organización, el liderazgo y la gestión del talento, así mismo un

recorrido por los valores y características de la generación “X” e “Y” en todos sus ámbitos de

vida. Por ultimo con esta información se pasó a la parte empírica o de modelamiento del

sistema de gestión en sí (valores comunes, el tipo de organización que las recibe, el

liderazgo que encaja con este tipo de organización y el sistema de gestión de talento capaz

de sacar lo mejor de ambas generaciones, especialmente la “Y”) llegando, incluso, a

proponer las condiciones que facilitan en cualquier organización el llevar a cabo esta apuesta

así como un plan de acción sugerido.

Al final se concluye que es posible llegar a una gestión de estas relaciones entre “X” e “Y”,

pero que para ello es necesario pensar las cosas de manera distinta.

Palabras claves o Keywords: Generación “X”, Generación “Y”, Organización, Liderazgo,

Gestión del Talento

iv

ÍNDICE

AGRADECIMIENTOS

PREFACIO

RESUMEN

INTRODUCCIÓN

MARCO TEÓRICO

Capítulo 1. Sobre la Generación y el Cambio

1.1 El concepto de Generación. Perspectivas teórica s...........................................2

1.1.1 ¿Qué es la generación “X”?................... ..............................................6

1.1.2 ¿Qué es la generación “Y”?................... .............................................9

1.1.3 Los valores generacionales. Una mirada compar ativa....................10

1.1.4 El mundo laboral y su relación con las genera ciones “X” y “Y......13

1.1.4.1 ¿Y en el Perú?............................. .............................................16

1.2 El concepto de cambio relacionado con las gener aciones

1.2.1 Conceptos sobre el cambio.................... ............................................18

1.2.2 El cambio y las generaciones................. ............................................20

Capitulo 2. Sobre la Organización

2.1. Conceptos preliminares

2.1.1 Organización.....................,.......... ........................................................23

2.1.2 Cultura Organizacional..................... ...................................................26

2.1.3 Aprendizaje organizacional................... .............................................28

v

2.1.3.1 Modelo Nonaka y Takeuchi (1995)............ ...............................30

2.1.3.2 Modelo Arthur Andersen (1999).............. .................................32

2.1.3.3 Modelo de KPMG Consulting (1998)........... ............................32

2.1.4 Capital Intelectual organizacional........... ...........................................33

2.1.4.1 Modelo de dirección estratégica por compete ncias: el

capital intangible (Bueno, 1998)................... ......................................35

2.2. Tipos de sistemas organizacionales. Una mirada retrospectiva

2.2.1 Enfoque Clásico de la Organización

2.2.1.1 Taylorismo................................. ................................................37

2.2.1.2 Teoría de la Organización Formal........... ................................39

2.2.1.3 Teoría de la Estructura y Burocracia Organizacional ............43

2.2.2 Enfoque de la Relaciones Humanas en la Organi zación

2.2.2.1 Enfoque Humanista. Modelo del trabajador “X ” e “Y”..........45

2.2.3 Enfoque Sistémico de la Organización......... ....................................47

2.2.3.1 Enfoque Socio técnico de la Organizació n.............................48

2.2.4 Enfoque de la Complejidad.................... .....................................50

Capitulo 3. Sobre el Liderazgo

3.1 Conceptos preliminares

3.1.1 ¿Qué es el Liderazgo?....................... ..................................................54

3.2. Estilos de Liderazgo Contemporáneos........... .............................................55

3.2.1 Liderazgo Transaccional...................... ...............................................59

vi

3.2.2 Liderazgo Transformacional................... ............................................61

3.2.3 Liderazgo Trascendente....................... ..............................................63

3.2.4 Liderazgo Resonante................................ ..........................................65

3.2.5 Liderazgo Virtual.................................. ...............................................68

Capitulo 4. Sistemas de Gestión de Recursos Humanos

4.1 ¿Qué es un sistema de gestión de Recursos Huma nos?..........................72

4.2 Características de un Sistema de Gestión de Re cursos Humanos...........77

4.3 Sistema de Gestión de Recursos Humanos por Com petencias................80

MARCO EMPÍRICO

Capítulo 5. Hipótesis de Trabajo

5.1 Hipótesis Principal de Trabajo............... .......................................................87

5.2 Hipótesis Secundaria de Trabajo.............. ....................................................88

Capítulo 6. Base de la propuesta del Sistema Tripar tito

6.1 Introducción................................... .................................................................89

6.2 Un sistema de valores común entre las dos gener aciones peruanas: ¿es

posible?........................................... ..........................................................................90

6.3 Hacia un modelo de valores compartidos......... ..........................................94

6.4 ¿En qué consiste el Modelo Tripartito?......... ............................................101

Capítulo 7. Primera base del Modelo: La Organizaci ón

7.1 Conclusiones sobre la revisión de los modelos a cadémicos

organizacionales................................... ..................................................................104

7.2 Construcción o elección de la organización para la generación “Y”......107

vii

7.3 Valores de la cultura organizacional del modelo ......................................111

Capítulo 8: Segunda Base del Modelo: El Liderazgo

8.1 Conclusiones sobre la revisión las escuelas y t ipos de Liderazgo........113

8.2 Construcción o elección del tipo de Liderazgo para la generación

“Y”................................................ .......................................................................116

8.3 Habilidades del Liderazgo para el modelo...... ...........................................117

Capítulo 9: Tercera Base del Modelo: Gestión del Ta lento en la generación “Y”

9.1 Aclaraciones: ¿Por qué gestión del Talento y no Recursos

Humanos?........................................... .....................................................................120

9.2 Armado de un modelo de competencias sobre: Cult ura, Liderazgo y

Talento para la generación “Y”..................... .........................................................121

9.3 Creación del modelo de Gestión del Talento en l a Generación “Y”.

Elementos e interrelaciones........................ ..........................................................123

Capítulo 10: Pasos para su implementación

10.1 Relación de condiciones facilitadoras para su implementación

10.1.1 Condiciones facilitadoras del liderazgo..... .....................................131

10.1.2 Condiciones facilitadoras de la organizació n................................132

10.1.3 Condiciones facilitadoras de la gestión de R ecursos

Humanos............................................ ...........................................................134

10.2 ¿Por dónde empezar? Guía de trabajo para la i mplementación

10.2.1 Plan de acción para el liderazgo............ ..........................................137

10.2.2 Plan de acción para la organización........ ........................................143

10.2.3 Plan de acción para la gestión de Recursos Humanos.................148

viii

CONCLUSIONES Y POSIBLES RECOMENDACIONES............ ............................152

REFLEXIONES GENERALES.............................. ...................................................157

ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS

Cuadro 1.1: Resumen de Valores de la Generación “X”.......................................................8

Cuadro 1.2: Resumen de Valores de la Generación “Y”......................................................10

Cuadro 1.3: Resumen de Valores Generacionales..............................................................12

Cuadro 1.4: Resumen de valores generacionales en el ámbito laboral...............................16

Figura 2.1: La cultura organizacional, sus elementos y productos.....................................28

Figura 2.2: Modelo de Generación del Conocimiento de Nonaka y Takeuchi....................30

Figura 2.3: Modelo de elementos del capital intelectual según Chiavenato.......................34

Figura 2.4: Jerarquización fayolista de las funciones en la empresa.................................40

Cuadro 3.1: Comparativo entre teorías y escuelas de liderazgo.........................................58

Cuadro 3.2: Dominios de la Inteligencia Emocional y sus competencias asociadas en el

Liderazgo Resonante.......................................................................................66

Cuadro 3.3: Comparativo entre los principales estilos de liderazgo contemporáneo .........70

Figura 4.1 Modelo Dolan et al. de Influencias en el sistema de Gestión de RRHH..........75

Grafico 4.1: Comparativo de nuevos papeles en el sistema de gestión de talento o recursos

humanos...........................................................................................................76

Figura 4.2 : Sistema de gestión del talento basado en competencias según Martha

Allens................................................................................................................83

Cuadro 6.1: Resumen de Valores Organizacionales...........................................................90

Cuadro 6.2: Perspectiva generacional según expertos de recursos humanos....................93

Cuadro 6.3: Resumen de diferencias generacionales.........................................................93

Figura 6.1: Tipología y contenido de las categorías de valores “Tutoriales” y “Puntales”..95

Gráfico 6.1: Motivaciones laborales de la generación “X” y la generación “Y”....................96

Gráfico 6.2: Percepción sobre lo que es “ser joven” para la generación “Y” en el Perú......97

Gráfico 6.3: Percepción sobre oportunidades y futuro en el país para la generación “Y” en

el Perú..............................................................................................................97

Cuadro 6.4: Valores Tutoriales en base al modelo Dolan y García.....................................98

ix

Cuadro 6.5: Valores Puntales en base al modelo Dolan y García.......................................98

Figura 6.2: Relaciones diádicas y biunívocas entre Categorías de Valores “Tutoriales” y

“Puntales”.........................................................................................................99

Figura 6.3: Modelo del “Sistema Tripartito de Gestión”....................................................101

Cuadro 7.1: Cuadro comparativo-resumen de las teorías organizacionales tratadas.......107

Figura 7.1: Estructura y relaciones de la organización “Y”...............................................109

Cuadro 7.2: Cuadro comparativo entre escuelas o teorías organizacionales y

características de la generación “Y”...............................................................110

Figura 8.1: Comparación de estilos de liderazgo y generaciones asociadas...................115

Figura 9.1: Modelo de origen de las competencias esenciales de cada organización en

base a valores y liderazgo del modelo tripartito.............................................123

Figura 9.2: Modelo de gestión del talento para la generación “Y”....................................128

Cuadro 10.1: Mapa de condiciones facilitadoras para el liderazgo virtual según modelo

tripartito de gestión.........................................................................................131

Cuadro 10.2: Mapa de condiciones facilitadoras para la organización según modelo tripartito

de gestión.......................................................................................................134

Cuadro 10.3: Mapa de condiciones faciltadoras para la gestión de talento “Y” según el

modelo tripartito e gestión..............................................................................136

Cuadro 10.4: Comparativo de características del Liderazgo Virtual y de la generación “Y”

según modelo Dolan y García........................................................................138

Cuadro 10.5: Valores y tipos motivacionales del cuestionario de Schwartz (1992).............139

Cuadro 10.6: Escenarios probables del diagnostico de liderazgo potencial y actual...........141

Figura 10.1: Estrategias con cada rasgo o arquetipo de líder actual.................................143

Cuadro 10.7: Mapa de Herramientas y posibles resultados de las mismas........................145

Cuadro 10.8: Guía de acciones para facilitar el espíritu “conviviente”.................................147

Cuadro 10.9: Escenarios en base al diagnostico funcional del área de Recursos

Humanos........................................................................................................149

Figura 10.2: Plan de análisis y acción del área de gestión de recursos humanos para

convertirla al modelo tripartito........................................................................151

x

PREFACIO

“Chib lo cree y promete que su hijo será diferente. Pero, como todos los demás, se engaña

así mismo. Cada niño tiene un solo padre y una sola madre, pero trillones de tíos y tías. No

sólo sus contemporáneos; sino también los muertos.”

(Jinetes del Salario Púrpura, Philip José Farmer)

Hoy tengo un primo que tiene dieciocho años, cuando yo tengo 30. Lo he visto los últimos

diez años en cada una de sus transformaciones hasta convertirse en un adulto, y el adulto

que tengo al frente es muy distinto al adulto que alguna vez yo fui. Cuando me junto con mis

compañeros y amigos y conversamos he comenzado a detectar que desde hace cinco o seis

años los códigos que manejamos con respecto a las personas más jóvenes son bien

distintos e incluso podemos hablar de hasta del “encuentro de dos mundos”.

¿Me estoy volviendo tempranamente viejo?, ¿estoy exagerando cuando digo que entre un

muchacho de 27 años y yo con 30 años (yendo para 31) hay grandes diferencias?, desde mi

perspectiva creo que estoy adentrándome en una pregunta que algunos ya se han hecho

pero les da miedo responder por el pensar lo que los demás dirán de ellos: ¡EXAGERADOS!

Este investigación entonces nace por una EXAGERACIÓN para el común de personas, pero

no para aquellos que en realidad saben que son producto de “no solo sus contemporáneos;

sino también los muertos” .Porque esta última frase nos remite a que estamos enfrentando

un problema generacional que va más allá de la simple edad sino de un mundo que

conocimos y un mundo que los otros viven.

¿Desaparecemos en la lucha con el otro, con el que recién comienza a vivir? o ¿Convivimos

con ese otro y aprendemos a dar ese tránsito con ellos? Responder esta pregunta será el

ejemplo que le dé a mi primo (y en algunos casos mi estimado lector a sus hermanos o hijos)

porque él también se la hará, aunque le falte unos 12 años (o quizás menos) para que se la

haga.

xi

INTRODUCCIÓN

La investigación toca un tema social y también gerencial, entendiendo cada vez más que los

fenómenos que se dan en la actualidad ya no son monocausales sino que responden a

muchos factores y más aún cuando tratan de seres humanos y su gestión que es lo que al

final se puede resumir de todo lo investigado.

En este caso en particular lo que estamos observando son las relaciones, en el ámbito

laboral, existentes entre la generación “X” y la generación “Y”, así como su más optimo

gerenciamiento. El tema se vuelve particularmente crítico cuando sabemos que son la

generación “Y” aquella que está saliendo del colegio y están en la universidades (y en

algunos casos como ya graduados o por hacerlo) y que están empezando a entrar en el

mundo laboral y por otra parte los miembros más jóvenes de la generación “X” (los que

nacieron en los últimos años de los setentas hasta 1981) están sino ocupando ya posiciones

de liderazgo, se encuentran en línea de carrera para hacerlo; por lo que la relación más

patente que se dará en los próximos años es de líder y colaborador o en su defecto jefe y

colaborador.

¿Cómo gerenciar esa relación?, es la pregunta más importante que debemos hacer todos

los que seamos lideres o estemos en perspectivas de hacerlo y los que no también porque

quieran o no la cantidad de colaboradores de la generación “Y” vendrá en aumento y

estamos en la necesidad de entenderlos o morir en el intento. ¿Este es el escenario para

una posible guerra generacional?, la respuesta tanto de la primera pregunta como de la

segunda se pretende responder con el principal objetivo de esta investigación:

“Construir y proponer un sistema tripartito de Orga nización, Liderazgo y Gestión del Talento que potencie lo mejor de la generación Y pe ruana, creando un núcleo de valores y competencias que conjugue las característ icas de la generación X e Y como pilar del sistema tripartito”

Ayudando en la consecución de este objetivo se plantean estos objetivos de apoyo o

secundarios:

- Definir lo que se entiende como la generación “X” y la generación “Y”, sus características. Puntos de encuentro y divergencia

- Definir un sistema de valores que utiliza la generación “Y” peruana.

- Formar una perspectiva sobre el mundo laboral que está alrededor de ambas generaciones en la realidad peruana

xii

- Sondear las propuestas teórica de organización y de cultura que más se acomodan con los valores de la generación “Y” peruana. Plantear la que mejor se ajuste

- Proponer un modelo de liderazgo para trabajar y sacar el mayor provecho de la generación “Y” peruana

- Proponer un sistema de Gestión de Talento para los trabajadores de la generación “Y”. Definir los componentes más importantes del mismo y sus interrelaciones

- Proponer un esquema general de implementación de este sistema tripartito de gestión generacional

El encontrar y definir un sistema de valores comunes para ambas generaciones se vuelve la

base de todo este sistema de gestión, porque define la organización y sus elementos que

son capaces de soportarlos, así mismo define el tipo de liderazgo que puede llevar adelante

esta tarea y moldea también el sistema de gestión de talento especialmente enfocado en la

generación “Y”.

Llevados por este cometido cada capitulo trata de construir este modelo que para ello se vale

de un Marco Teórico donde se desarrolla la cuestión del fenómeno denominado generación,

así como lo que son las generaciones “X” e “Y” haciendo énfasis en el caso peruano

(Capítulo I), para pasar con lo que es la organización, sus elementos y las principales

escuelas que tratan sobre la misma (capítulo 2), prosigue bajo la misma estructura con el

liderazgo (Capítulo 3) y termina con saber lo que es un sistema de gestión de recursos

humanos y en especial aquel que está integrado bajo el esquema de competencias (Capítulo

4). El Marco Empírico o de Desarrollo de la propuesta del modelo, empieza con la

transformación de los objetivos de la investigación en hipótesis de trabajo necesarias no

solamente por un aspecto formal sino porque sirven de guía para el mismo (Capítulo 5). El

siguiente capitulo (Capítulo 6) es el corazón del trabajo porque busca esa conjunción de

valores de las generaciones “X” e “Y”, sin la cual el modelo no puede existir.

Los siguientes capítulos (Capítulos 7, 8 y 9) son el desarrollo de cada elemento del modelo

que están guiados por el capítulo 6 y que se retro alimentan entre sí. El capítulo 10 se

compone de dos partes: la primera sobre las condiciones que facilitan a cada parte del

modelo y la segunda sobre las acciones a seguir para llegar a las mismas.

Se concluye con las conclusiones, recomendaciones y reflexiones generales sobre el estudio

que proponen nuevos y mayores conocimientos al tema de gestión generacional

MARCO TEÓRICO

1

CAPÍTULO 1: SOBRE GENERACIÓN Y EL CAMBIO

El aclarar el tema del estudio es un problema fundamental en cualquier investigación, para

ello nos proponemos explicar el concepto de lo que es la Generación, recorriendo los

enfoques filosóficos y sociológicos que se hallan desarrollado del tema. No es el propósito

del estudio que el lector tenga una visión erudita del tema pero que sí sepa de que se habla

al tocarlo e introducirlo en la discusión acerca del mismo.

Una vez aclarado este punto procederemos a enfocarnos en las dos generaciones que son

debate de la investigación: la Generación “X” y la Generación “Y”. El proceso comenzará por

definir a las dos generaciones, situarlas en un tiempo y contexto de acontecimientos que las

expliquen.

El paso anterior es fundamental porque nos permitirá conocer los valores que mueven a

ambas generaciones tanto en su vida diaria como dentro de su contexto laboral. En este

punto podemos ver como los valores en la vida laboral son un producto de los valores en su

vida diaria. Nos detendremos en el fenómeno generacional peruano que veremos tiene sus

matices pero que no difiere mucho de las características generacionales de otras partes del

mundo. Cerraremos el círculo con un comparativo de los valores de ambas generaciones.

Por último en este capitulo introduciremos el fenómeno del cambio, explicándolo y luego

viendo como este se relaciona y termina siendo parte de las dos generaciones a distinto

nivel.

El capitulo pretende guiarnos por los conceptos fundamentales del estudio, que serán los

guías de los siguientes capítulos y del desarrollo del propio Sistema Tripartito de Gestión

2

1.1 El concepto de Generación. Perspectivas teórica s

El debate sobre el concepto de Generación es sumamente rico, existen diversos enfoques y

entre ellos destacan los sociológicos pues ha generado una mayor cantidad de investigación

y reflexión.

Para ubicarnos primero recurrimos al significado que nos propone el RAE (vigésimo segunda

edición virtual) en su sexta acepción sobre esta palabra:

“Conjunto de personas que por haber nacido en fechas próximas y recibido educación e influjos culturales y sociales semejantes, se comportan de manera afín o comparable en algunos sentidos”. Desde la mirada de la sociología y la filosofía se han propuesto cuatro aproximaciones sobre

el concepto citado (Feixa y Leccardi, 2011)

A) La visión positivista de Auguste Comte

En ella el concepto está tratado como linealidad y progresión; las generaciones duran lo

que la vida útil de un individuo cualquiera puede durar1. Una generación reemplaza a la

otra para continuar con el progreso mediante la Innovación

Los únicos conflictos que pueden existir en esta sucesión natural de las generaciones

son: a) si la anterior vive demasiado tiempo como para impedir a la nueva generación

desarrollarse o b) en caso si esta vive muy poco como para dejar algún legado que

pueda ser perfeccionado y superado por la nueva. Es la interpolación de la sucesión

biológica a la social.

B) La aproximación historicista de Dilthey

Las generaciones se componen del compartir un espíritu de tiempo común. Este

espíritu de tiempo es una serie de vivencias y experiencias comunes, que todo un grupo

humano comparte. Estas vivencias son del tipo intelectuales, sociales e históricas.

1 Comte estableció una vida media de 30 años

3

Así una generación se define desde las vivencias individuales, el compartirlas y luego el

construir un historia común. Ya no es simplemente una sucesión temporal, sino que es

una sucesión de hechos que marcan a la generación y la forman. Cuando existen esas

rupturas recién podemos decir que hay un cambio de generación

C) La formulación sociológica de Mannheim

Si bien trató de separarse de las posturas anteriores, en el fondo siguió la línea

historicista; sin embargo introdujo un elemento importante, el término juventud dentro del

debate sobre la generación

En su propuesta, el vinculo generacional se forma con dos componentes; la presencia de

acontecimientos históricos que rompen la continuidad y generan la sensación de un

antes y un después.

El otro elemento, que añade la novedad, es que ubica a estas discontinuidades y sus

efectos en miembros de un grupo de edad formativo en el que el proceso de socialización

no ha concluido, sus esquemas para interpretar la realidad aún no son rígidos o en

palabras de Mannheim, en la etapa de las primeras impresiones o experiencias

juveniles (Feixa y Leccardi, 2011 p. 17).

D) El análisis de Abrams: generaciones, tiempo histórico e identidad

Un elemento importantísimo es introducido en este análisis y que sostendrá varios

estudios posteriores sobre las generaciones y sus relaciones (conflictos y puntos de

encuentro) y es la identidad

Para Abrams la manera como se construye la identidad, nada tiene que ver con los

conceptos psicológicos ni lingüísticos2 , sino que la identidad se construye por esa

interacción entre la historia individual con la historia social; así una no puede existir sin la

otra.

Siguiendo esta premisa, las generaciones durarán lo que una identidad se construye en

base a los recursos y significados que social e históricamente tienen a la mano sus

miembros. Cuando existe una discontinuidad histórica que vacía de contenido a los

2 En cierta manera trata de deslindar los trabajos sobre identidad contemporáneos a su formulación, el “yo” de

Freud y los estudios lingüísticos por Saussure

4

sistemas sociales existentes y sus experiencias asociadas (y por ende la identidad que

se construyó bajo sus cimientos) entonces podemos hablar de un cambio de generación.

Es también de este concepto que aparece otra idea importante en las reflexiones: las

diferencias entre generaciones

E) Visiones contemporáneas de las generaciones: Beck y Beck-Gernsheim

Aportando al debate antes establecido, incorporan el concepto de la generación global,

de lo cual más que desarrollar el concepto nos propone la idea de la convivencia de

generaciones y como la generación más joven es el barómetro de las nuevas tendencias.

Retomando los viejos postulados de Ortega y Gasset que habla de una superposición de

generaciones, los autores nos proponen justamente la idea de cómo en la misma época

conviven e interactúan las generaciones y que el paso de una a otra se da como un

continuo y no solamente por acontecimientos abruptos. Retoman también el tema de la

edad planteado en su momento por Mannheim (jóvenes son los puntas de lanza del

cambio generacional), enriqueciéndolo con que las generaciones actuales comparten

fenómenos globales que las definen antes que acontecimientos nacionales o regionales.

No dejaremos este repaso sin volver la vista a la importante contribución de un clásico en

las reflexiones sobre lo que es la Generación: Ortega y Gasset (1986)3.

Su pensamiento fluye en base a dos ejes; el primero que las generaciones son un

binomio entre un grupo selecto o minoría que empuja las corrientes del tiempo o

Sensibilidad de Época, interactuando con la gran mayoría o vulgo los cuales son guiados

por el primero.

El segundo eje nos propone que las generaciones se construyen sobre lo creado por las

generaciones anteriores. Y en esta construcción pueden aparecer dos posiciones, la

posición cumulativa con la cual la nueva generación acepta lo anterior, lo mantiene y

preserva o la posición combativa donde la nueva generación critica lo anterior y quiere

encontrar una expresión propia. A estas etapas, Ortega y Gasset, las refería como etapa

de senectud a la primera y la segunda edades de iniciación; y observaba además que

estas etapas era oscilatorias en la historia humana.

3 Estas consideraciones son tomadas de “La idea de las generaciones” en la Primera Parte de El Tema de nuestro

tiempo.

5

Llegados a este punto podemos concluir algunas cosas:

-La polémica del concepto ha girado siempre en como las generaciones interactúan entre

ellas más que en la duración de las mismas4.

-Las visiones contemporáneas sobre las generaciones han rondado en base a la relación

con la identidad y su formación.

-En la mayoría de visiones se ha propuesto que la juventud es el puntal de las nuevas

generaciones

-La definición que nos da el RAE es el compendio de toda una línea de pensamiento que

se inició en el siglo XIX y que aún continúa y continuará por efecto mismo de lo que

pensará las generaciones venideras

Entonces la generación es un concepto dinámico, muy potente que define a las personas

no solo de un punto de vista académico, sino hasta vivencial. Es evidente como no sólo

nos enmarcamos en una generación por lo que nos dicen los académicos (como

generación “X” o “Y”) sino también en referencia a nuestro grupo más próximo de vida (la

generación de nuestro padres y nuestra generación).

Además al repasar los conceptos sobre generación podemos también darnos un sentido

de la utilidad que nos propone este constructo (Vásquez Rosado, 2006):

-Contextualizar la personalidad histórica-social de un momento dado

-Contextualizar las visiones de mundo (cosmovisión) de las personas de una época

histórica

-Agrupar los patrones de conducta y las actitudes sociales de un momento particular

Hoy más que nunca definir una generación es definir un estilo de vida en su visión

holística (social, histórica, tecnológica, modos de vida, valores y demás) en donde

es importante destacar que interactúan varias gener aciones en el mismo espacio

de tiempo . Ya no es tiempo de pensar en cómo una reemplaza a la otra por vías

4 Es famosa la proposición de Ortega y Gasset que daba un tiempo de 15 años al tiempo de vida de una

generación

6

violentas o de rechazo total, es tiempo de pensar en cómo toman el legado anterior y

crean cosas nuevas con el mismo; y es el tiempo quien dirá si han sido buenas o no esas

aportaciones.

1.1.1 ¿Qué es la generación “X”?

Son generación “X”, por convención, todos los nacidos entre los años 1965 y 1980

(Gordinier, 2008).

Es la generación que muchos caracterizan con la apatía y el rechazo a todo lo que la

generación anterior propuso como válidos. Así la religión, la familia, el matrimonio, la

patria, la política como conceptos que tradicionalmente unificaban e identificaban, para

esta generación entraron en cuestionamiento5

Fue una generación que creció con el bombardeo de la publicidad y el inicio del

consumismo como generadores de bienestar, pero también vio la caída de grandes mitos

como el amor libre con la aparición del SIDA, de las ideologías con la caída del

comunismo en la extinta Unión Soviética y del estado de bienestar con las crisis de

financieras en el mundo a finales de los años ochentas y principios de los noventas.

Debido a estos desmoronamientos a su alrededor, tuvieron muy pocos referentes para

reconstruirse por lo cual adoptaron la posición individual para entender las cosas. Es

por ello que se les denominó generación “X”, pues era sumamente difícil definirlos

(Coupland, 1991). Al exacerbar la posición individual para entender el mundo, creó la

inevitable sensación de independencia y disfrute de la libertad que la gran parte de los

miembros de la generación “X” sienten como su mayor valor de vida.

El fenómeno antes descrito tuvo una base familiar muy importante: los divorcios y

familias de un solo padre que trabaja . En este contexto los niños y adolescentes

tenían que crearse estrategias para valerse por ellos mismos con el día a día, estrategia

que luego vuelcan en su vida (Chirinos, 2009).

5 Muchas de las reflexiones aquí tomadas se basan en el articulo virtual “Las verdades de la Generación X”

7

Durante muchos años esta descripción acompañó a la generación “X”, sin embargo

estudios recientes de la Universidad de Michigan6 se han dado cuenta de algunas cosas:

-Los miembros de la generación “X” tienen vidas activas y felices (en una escala del 1 al

10 donde 10 es “muy feliz” han tenido en promedio de 7.5)

-Han logrado equilibrar el trabajo, la familia y el tiempo libre

-Tiene extensas redes sociales reales y participan en las actividades que estas proponen

-Son también una generación culta y todavía lectora (80% ha comprado y leído al

menos un libro al año y el 45% había asistido a un evento cultural por lo menos una vez

al año)

Así podemos llegar a algunas consideraciones sobre el tema de la Generación “X”;

efectivamente es la generación que vio caer muchos mitos a su alrededor y frente a una

falta o hasta rechazo de los referentes de la generación anterior enfrentaron el mundo

nada más que con su propio pensamiento y critica.

Es verdad que estuvieron influenciados por la publicidad y el consumismo, que exacerbó

el individualismo7 de esta generación, sin embargo estas tampoco pasaron sin ser vistas

de manera escéptica cuanto menos.

Hoy en día, muchas personas de esta generación al alcanzar una edad de madurez

(entre 45 y 30 años) pueden ver las cosas con más optimismo, han logrado un equilibrio

de sus necesidades y están en posiciones de dirección en muchas empresas o en sus

propios negocios.

Es también la generación que vivió la transición tecnológica, han visto aparecer las

computadoras personales y como estás han dado paso a una serie de recursos

tecnológicos que la siguiente generación (generación “Y”) la sienten como suya. En

6 El estudio en referencia lo realizó el Instituto de Investigación Social de la Universidad de Michigan y se titula:

Informe sobre la Generación X: Una encuesta de la Universidad de Michigan pinta un retrato

sorprendentemente positivo, 25 de Octubre de 2011

7 En este punto debemos entender el individualismo como la posición en que la persona se vale por sí misma y

no puede esperar la cooperación de otras, está sola frente a las vicisitudes de la vida y tiene que preocuparse

por ella misma

8

algunos casos aun con recelo pero en otros visto más como una necesidad para estar

dentro del mercado

¿Qué queda de los primeros días en que se etiquetó de “X” a dicha generación?, El

fuerte sentido de independencia y libertad, lo cual los lleva a una visión más horizontal

de la vida en donde prefieren depender de ellos mismos que de otros.

La visión sumamente realista de la vida (antes pesimista) que les permite pasar por un

filtro crítico todo lo que los medios le proporciona como información.

A manera de hacer más gráfica y resumida la exposición anterior se presenta el siguiente

cuadro:

Cuadro 1.1 Resumen de Valores de la Generación “X”

Fuente: Elaboración propia a partir de Coupland (1991), Chirinos (2008), Universidad de Michigan (2011)

Valores de la Generación "X"

1.Independencia y libertad2.Individualismo3.Amantes de la verdad4.Escepticos y criticos5.Realismo6.Equilibrio y felicidad7.Austeridad8.Cultivo del arte al estilo tradicional

9

1.1.2 ¿Qué es la generación “Y”?

Cronológicamente están ubicados entre los nacidos en los años 1982 a 2002 (Epstein y

Hershatter ,2006; Howe y Strauss, 2000)

Son una generación que vivió dos experiencias definitorias, la madurez de la tecnología y

la realidad virtual y estado de crecimiento económico que se ha visto permanente hasta

las actuales crisis del 2008. Estas dos variables crearon una generación con una visión

más positiva de la vida lo cual les ha permitido, por un lado tener siempre la esperanza

de que las cosas puedan ser mejores. Son muy optimistas y saben que el cambio es

una constante en sus vidas (Chirinos, 2009), esto último apoyado por el ritmo de cambio

tecnológico y también la rapidez de sucesos presentes en la realidad virtual.

Este ultimo componente de la tecnología los ha hecho convivir con redes sociales, donde

el trato es horizontal e inmediato por lo que para ellos vivir en comunidad es algo

natural, aunque su comunidad pueda estar al otro lado del mundo. Esto último ha

contribuido en su visión ecuménica de todos los aspectos de la sociedad (hoy un

miembro de esta generación puede escuchar tanto hip-hop como punk y tener un amigo

africano como uno chino, y no les es nada extraño tener amigos de diferentes clases

sociales en su país)

También son la generación que sufre un síndrome denominado Peter Pan, en alusión al

famoso personaje de Disney, según el cual hay un retraso de la entrada a la edad

adulta . Prefieren muchas veces vivir en la casa familiar y en algunos casos extremos

depender del dinero del padre y la madre.

Aún así se les considera una generación más lista, más rápida y más social (Boschma y

Groen, 2006) pero por otro lado también menos fieles (cuestión casi inevitable por la

sucesión y rapidez de los cambios que viven) y como menos capaces de mantener la

atención en algo (Fernández Belda, 2010)

Una actitud muy interesante de los miembros de la generación “Y” es que debido al vacío

que dejaron los cuestionamientos de la generación “X” de los valores tradicionales estos

en una actitud contraria, más bien retoman dichos valores para reconstruirlos a su modo.

En cierta manera son unos revisionistas (Fonseca, 2003)

10

Así el panorama de los valores de la generación “Y” se nos abre de la siguiente manera:

Cuadro 1.2 Resumen de Valores de la Generación “Y”

Fuente: Elaboración propia a partir de Boschman y Groen (2006), Chirinos

(2009), Fernández Belda (2010), Fonseca (2003)

1.1.3 Los Valores Generacionales. Una mirada compar ativa

Como hemos apreciado en los dos puntos anteriores, cada generación tiene un conjunto

de valores que las hace únicas y valiosas por si mismas.

Así de la generación “X” podemos desprender que tienen:

-Un gran aprecio por la independencia y la libertad , lo cual en el mundo laboral dio

paso a un individualismo y el pensar que la única forma de sacar provecho era a través

de si mismo

-Un pensamiento critico muy desarrollado, son escépticos y críticos por naturaleza. En

cierta manera son amantes de la verdad , pues las han buscado fuera de los modelos

que se cayeron ante ellos.

-Derivado de lo anterior, para ellos la vida es realista

-Son una generación que busca la felicidad mediante el equilibrio . Ya no creen en que

la vida profesional o cualquier aspecto de la vida deban sacrificarse por el bien de otro

aspecto

Valores de la Generación "Y"

1.Optimismo2.Ecumenismo3.Cooperación4.Respeto a ciertos referentes5.Cuestionamiento de las verdades6.Innovación y cambio continuo7.Despilfarro8. Cultivo de arte alternativo, más tecnologico9.Alta dependencia

11

-Al haber vivido en épocas de crisis, especialmente en Latinoamérica8, han comprendido

la necesidad del ahorro y ser austeros

En tanto la generación “Y” se destaca lo siguiente

-Son una generación optimista , en vista de haber crecido en un mundo más desarrollado

que el de la generación “X”. Al haber crecido en este tipo de mundo son más proclives al

despilfarro

-Ecumenismo y cooperación, al vivir todo el tiempo conectado por redes sociales

virtuales son capaces de aceptar como natural distintos tipos de realidades y además de

crear grandes movimientos de cooperación a favor de distintas causas9

-Al no tener aún grandes referentes de su generación vuelven al pasado para tener

alguno, en cierta manera respetan el pasado

-También son grandes cuestionadores (es por eso que en algunos casos se le llama

Generación Why?) pero no tanto por el derrumbe de sus creencias sino porque no las

tienen y la información que manejan es inmensa tanto que no les permite creer todo.

-La innovación y el cambio es algo bienvenido para ellos porque es natural.

Así para darnos un panorama de los valores más preciados de ambas generaciones

presentamos el siguiente cuadro:

8 En Perú las décadas de los años 1980 y 1990 han sido consideradas como las “décadas perdidas”

9 Los ejemplos paradigmáticos de esta generación a nivel mundial es el movimiento de los “Indignados” del

2011, los movimientos contra la invasión de Irak del 2003 y en el Perú el movimiento juvenil “Un techo para mi

país” (www.untechoparamipais.org)

12

Cuadro 1.3 Resumen de Valores Generacionales

Fuente: Elaboración propia a partir de Arbor (2011), Coupland (1991), Boschma y Groen (2006), Chirinos (2008 y 2009), Fernández Belda (2010), Fonseca (2003)

Después de presentar este cuadro cabe aclarar que incluso su intención comparativa es

más que pretender dar un juicio de valor, es mostrar los valores más saltantes de las dos.

Repito lo dicho al principio de este punto; cada generación es valiosa y sus valores

aportan en la construcción del mundo porque son dif erentes y lo diferente no es

necesariamente erróneo

En el sustrato de esta diferencia de valores mucho tiene que ver que la Generación “X”

tuvo como principales fuentes de visión de mundo la familia (tradicional o de padres

divorciados), la escuela y los medios de comunicación. En esta dinámica el contraste de

los valores era del hogar con la escuela (como espacio de socialización) y los medios de

comunicación.

La Generación “Y” construye sus valores en base a una visón cuádruple del mundo

donde es la internet y su facilidad de modificar contenidos, un elemento que permite el

contraste de todo contra todo.

Estamos frente a la emergencia de valores relacionados con las características de las

nuevas tecnologías de información y de comunicación por lo que son un componente

importantísimos de la vida juvenil (Quiroz, 2008)

Generación "X" Generación "Y"1.Independencia y libertad 1.Optimismo2.Individualismo 2.Ecumenismo3.Amantes de la verdad 3.Cooperación

4.Escepticos4.Respeto a ciertos referentes

5.Realismo5.Cuestionamiento de las verdades

6.Equilibrio y felicidad6.Innovación y cambio continuo

7.Austeridad 7.Despilfarro

Valores Generacionales

13

1.1.4 El Mundo Laboral y su relación con las genera ciones “X” e “Y”

En esta apartado vemos como la continuidad de unos valores descritos en el punto

anterior se reflejan para las generaciones en su desempeño laboral.

A razón de esto no debemos olvidar las visiones socio técnicas10 sobre la organización

en donde las pautas sociales, y en nuestro caso, generacionales se reflejan en el lugar

de trabajo

Así Molinari (2008) propone que las personas de la generación “X”, en el trabajo,

presentan los siguientes valores:

-Individualista, confían más en ellos mismos y en su autodesarrollo

-La vida es un equilibrio, por ende el balance entre el tiempo laboral y personal es

indesligable

-Orientación a resultados, que puede considerarse una derivación de las dos anteriores

porque para ellos el tiempo de estar en el centro laboral no es sinónimo de lograr las

metas y el lograrlas refuerza su sentido de auto desarrollo

-Transparencia e informalidad en el trato , respetan a los superiores que obtienen

resultados y desconfían de aquellos que solo tienen el titulo de superiores pero no lo

demuestran

-Son amantes de la meritocracia, que es una consecuencia lógica de los postulados

anteriores, en función de eso también se desafían constantemente

Complementando esta visión una encuesta realizada por Randstad11 en el año 2009 del

mercado europeo, encontró para esta generación:

-Flexibilidad con las crisis, pues se sienten capaces ellos mismos de afrontar

situaciones de despido o reducción de sueldos

10 La visión socio técnica es una escuela de organización que será estudiada en el apartado correspondiente

11 En su nota de prensa “El mercado laboral exige la convivencia generacional” del 7 de septiembre de 2009

14

-Disponibilidad y estabilidad, una vez que encuentran el empleo que les produce un

equilibrio en su vida son las personas que estarán siempre más disponibles para la

compañía y desarrollan un alto sentimiento de fidelidad a la misma porque proyectan

construir sus líneas de carrera

Siguiendo con los aportes de la autora Molinari (2008) ella propone que la generación “Y”

en el trabajo:

-Son decididos , saben lo que quieren y cuales son sus prioridades por ello tienen un alto

sentido de administración del tiempo

-Buscan sentido a lo que hacen, de ahí que su compromiso con la compañía se de en

función de si se sienten útiles y su trabajo aporta valor a sus vidas

-Son lúdicos, buscan placer y diversión en la oficina por ello buscan crear una extensión

de sus redes sociales virtuales en la oficina

-Valoran la diversidad, para ellos el respeto por el otro es fundamental de esa manera

no toleran las injusticias por lo que exigen ambientes de respeto y justicia

Aportando a esta visión, Epstein y Hershatter en investigaciones realizadas en la

Universidad de Emory (2006)12, dentro de los estudiantes de la generación “Y”

encontraron:

-Confían en la autoridad , a pesar de su rebeldía propia, un 60% respondió confiar en

que las figuras que llevan la autoridad, se preocupan por ellos. Mucho tiene que ver en

esta visión la figura del Tutor más que del Jefe

-Son muy solidarios, están cada día mas involucrados en proyectos que retribuyan a la

comunidad y se fijan mucho en las acciones que las compañías puedan hacer por la

comunidad. Son la generación de la Responsabilidad Social

-Son igualitarios ante el acceso al poder, para ellos les es indiferente que sea una

mujer o un hombre el que los dirijan

12 Sus conclusiones se muestran en el artículo “Is your Firm ready for the Millennials?, del 8 de marzo de 2006

15

-Son menos responsables , en el plano personal y profesional muchos de ellos denotan

un poco interés por las cosas que están obligados a hacer y esto en cierta medida por la

gran carga de sobreprotección que han tenido en su infancia13

-Son menos arriesgados, una derivación de lo anterior puesto que al enfrentarse a

situaciones ambiguas y no tener respaldo les hace temerlas. Además ellos cuentan con

una red de soporte más fuerte que empieza con los padres los cuales muchas veces los

ayudan moral y económicamente hasta que encuentren un lugar donde ser felices

Por otro lado en las investigaciones de la Universidad de Navarra y la IESE Business

School (Garcia Lombardia, Ramón Pin, Stein; 2008,p. 3 y 5) proponen una visión

resumen de esta generación:

…se destaca la importancia que esta nueva generación otorga a la flexibilidad laboral y a

la conciliación. Sus expectativas con respecto al trabajo se centran en la libertad para

tomar decisiones, las oportunidades de aprendizaje y el respeto por el estilo de

vida….son silenciosos pero contundentes, parecen que saben lo que quieren y no lo

reivindican, sino que directamente lo ejecutan desde sus decisiones, los blogs de internet

y los SMS. No polemizan ni piden permiso: actúan””

Así las cosas en el entorno laboral, nos plantean muchas semejanzas con las

características que observamos como individuos pertenecientes a una determinada

generación:

13 Esta sobreprotección los llevó siempre a pensar que los padres harían las cosas que ellos dejaran de hacer y

eso lo trasladan a otros ámbitos

16

Cuadro 1.4 Resumen de valores generacionales en el ámbito laboral

Fuente: Elaboración propia a partir de García Lombardia, Ramón Pin y Stein (2008), Molinari (2008), Randstad (2009), Universidad de Emory (2006)

1.1.4.1. ¿Y en el Perú?

Este es el momento preciso como para hablar de la generación “Y” en el Perú, para ello

empezaremos diciendo que en nuestro país la generación “X” e “Y” son el peso más

importante del mercado laboral y representan más del 70% de la PEA14 (Ver Anexo 1)

Así mismo es muy importante analizar lo que la generación “Y” tiene como recursos para

enfrentarse al mundo laboral, en un esfuerzo por entender los puntos críticos de la

misma. Bajo esta óptica un elemento importantísimo es la educación y la mirada critica

que da Quiroz (2008), en cuanto a los factores que han superado al esquema tradicional

de la misma.

Para la autora los jóvenes que reciben educación tienen a su favor cuatro factores que

las nuevas tecnologías les brindan:

14 PEA: Población Económicamente Activa

Generación "X"= "Polemizan"

Generación "Y"= "Hacen"

1. Orientados a los resultados y al autodesarrollo 1. Decididos2. Balance vida laboral y familiar

2. Buscan el sentido de lo que hacen

3. Transparencia e informalidad en las relaciones 3. Son lúdicos

4. Creen en la meritocracia 4. Valoran la diversidad

5. Son flexibles ante las crisis

5. Creen en los ambientes donde existe el respeto y la justicia

6. Son estables 6. Solidarios

7. Están disponibles cuando están cómodos

7. Son respetuosos de la autoridad y son igualitarios con el acceso al poder

8. Son responsables por ellos mismos y sus resultados

8. Son menos responsables y se caen

Valores generacionales y el entorno laboral

17

-La desmasificación, con lo cual el joven tiene hoy en día información personalizada que

le permite incluso estar mejor informados que los padres

-La desintermediación, ya no es solo el libro o la palabra del profesor el único camino del

conocimiento. La imagen y el internet han acabado con la figura única del conocimiento

mediante la escuela

-La desagregación, complementando al punto anterior ya no existe un único lugar de

aprendizaje porque este se da en todos lados y a través de toda la vida

-La descentralización, “si antes la información era escasa, ahora es abundante” (Quiroz

2008, p 34) Ya no existe para los jóvenes un lugar en donde esté oculta la información

porque ellos las buscarán de una u otra manera

Estos cuatros puntos junto con la descripción de los valores laborales de la generación

“Y”, son una relación de causa y efecto, aquí lo importante es como las tecnologías de

información y el conocimiento están moldeando los valores generacionales.

Sin embargo el camino de la generación “Y” en el mundo laboral no es fácil

especialmente en nuestro país donde el uso de internet y la telefonía celular15 recién han

comenzado en los últimos cinco años de una manera intensiva (Ver Anexo 2 y 3) y con

motivaciones más enfocadas en la búsqueda del conocimiento (Ver Anexo 4). En el Perú

los miembros de esta generación saben moverse en la búsqueda del conocimiento,

pero aún distan de una eficiencia en su utilización

Con esta perspectiva, llegan al mundo laboral peruano donde aún el subempleo en una

de las principales receptoras de su oferta laboral (Ver Anexo 5) y recién en los últimos

años el gobierno a intentado crear mecanismos para que esta situación pueda decrecer

con programas como Capacitación Laboral-Projoven16 (Ver Anexo 6)

Es preciso terminar esta reflexión con un panorama a nivel de toda Latinoamérica (del

cual Perú forma parte), donde existen aún situaciones que la generación “Y” debe

afrontar al ingresar tanto a la educación como a la vida laboral (CEPAL, 2007 pp. 17-21):

15 Hoy en día muchos aparatos de telefonía celular tienen acceso a internet

16 Para mayor información de este programa se invita a visitar la página del Ministerio de Trabajo y Promoción

del Empleo del gobierno del Perú: www.mintra.gob,pe . Cabe aclarar que este programa es voluntario y gratuito

18

-gozan de más acceso a la educación y escaso al empleo

-tienen más acceso a la información y menos al poder

-cuentan con más expectativas de autonomía y menos opciones para materializarla

-están mejor provistos de salud pero menos reconocidos en su morbimortalidad

específica

-son más dúctiles y móviles, pero al mismo tiempo se encuentran más afectados por

trayectorias migratorias inciertas

-son más cohesionado hacia adentro, pero con mayor impermeabilidad hacia fuera

-están más aptos para el cambio productivo, pero más excluidos de este

-ostentan un lugar ambiguo entre receptores de políticas y protagonistas del cambio

-son parte de la expansión del consumo simbólico pero tienen restricciones en el

consumo material

-contrasta la autodeterminación y protagonismo con la precariedad y la desmovilización

1.2 El concepto de cambio relacionado con las gener aciones

1.2.1 Conceptos sobre el cambio

¿Por qué preocuparse por el cambio?, la pregunta es valida porque una de las

constantes que vemos entre una generación y otra es justamente cambios a todo nivel.

Por ello entenderlos y reflexionar sobre el mismo nos permitirá aún más entender las

diferencias de una generación a otra.

Como introducción a este propósito tomaremos la siguiente cita de Toffler (1974 p.8):

“El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y conviene

observarlo atentamente, no sólo con las amplias perspectivas de la Historia, sino desde

el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y lo experimentan”

19

En esta cita podemos apreciar el inmenso poder que tiene el cambio en las vidas de las

personas comunes y corrientes, es una implantación del futuro que en muchos casos

tiene un tono dramático y que hasta genera reacciones psicológicas y somática graves17.

El cambio está asociado con la sensación que tenemos del tiempo, así en los últimos

años hemos sentido la aceleración del cambio y hasta podemos ver como en los mismos

sectores de una sociedad la velocidad del cambio es distinta. Podemos decir que el

tiempo y el cambio se relacionan estrechamente, de manera que el tiempo es el intervalo

donde suceden los acontecimientos (Toffler, 1974)

No todos los cambios son de una misma naturaleza, hay que aprender a diferenciarlos

porque nos ayudaran a entenderlos. Con este criterio tomaremos la clasificación dada

por Anderson (2001, citado por Burcet 2005) el cual propone tres tipos de cambios:

-Cambios de crecimiento, en ellos lo que se pretende es una proyección más grande del

presente. Es dar una mayor dimensión a lo actual, se toma mucho en cuenta los

cronogramas y volúmenes a alcanzar

-Cambios de transición, se crea una nueva estructura necesaria para lograr los objetivos

pero esta nueva estructura tiene las bases del anterior. En estos cambios los

paradigmas o cultura no se cambian

En los cambios de transición tanto para la organización como para un individuo se

rompen los lazos existentes con otras personas, se destruye un entramado social que

hace que el sujeto parta desde cero.

-Cambios de transformación, tienen el mismo objeto que los cambios de transición pero

aquí la nueva estructura se basa en concepciones totalmente distintas. Lo que se tenía

por bueno, lo que se tenía por válido ya no es más; la transformación ha calado en la

esencia de los individuos y tienen otra visión del mundo

Se recalca el hecho que es la identidad la que sufre el cambio, el sujeto tiene que

reconstruirse y el impacto emocional es más fuerte

Visto desde una perspectiva más global como son las organizaciones, el cambio es

interpretado como una confluencia de dos vertientes; por un lado los macro procesos

17 Al respecto véase el capitulo quinto del libro “El Shock del Futuro”: “Los Límites de la Adaptabilidad” pp. 403-

453

20

mundiales como son los agente económicos y sociales y la complejidad de sus

relaciones y por el otro las dinámicas de su entorno más próximo como la competencia,

los clientes, la tecnología y demás fuerzas (Sosa Cabrera, 2003)

Frente a estas fuerzas la organización puede tomar los siguientes caminos para el

cambio: “cambios evolutivos” y “cambios revolucionarios” (Friesen y Miller, 1984). En el

primer caso hablamos de cambios pocos profundos que estarían más relacionados con

cambios del tipo crecimiento o transición y en el segundo hablamos de cambios de

transformación. Para estos autores las empresas por lo general pasan por periodos

largos de cambios evolutivos y que en un momento son sorprendidos por cambios del

segundo tipo que les hacen redefinir toda su identidad (Aramburu, 2000)

La premisa que todo lo que sucede a nivel micro tiene su correlación en el nivel macro,

se da de forma bastante clara con respecto al cambio y es lógico pensarlo así puesto que

las organizaciones son formaciones humanas y lo que afecta a las personas terminará

afectando a la organización en su conjunto, podemos ver como el efecto sinérgico hace

su aparición con todo el poder de su significado

1.2.2 El cambio y las generaciones

Hemos recorrido varios autores en la perspectiva del cambio tanto en su aspecto

individual como organizacional, ¿cómo esto se relaciona con el tema de las

generaciones?

La principal premisa con la que se inició el apartado anterior fue que la constante entre

las generaciones es el cambio, y específicamente en la transición de la generación “X”

a la “Y” se hace clara la premisa por las siguientes cuestiones:

-Existen cambios de valores

-Hay impulsos tecnológicos y sociales en esa transición

-Se presenta un relevo demográfico (en el caso peruano)

La conjunción de estos tres puntos han llevado a un cambio de identidad, empezando por

un cambio de valores que indefectiblemente llevan a una visión de mundo distinta pero, y

aquí lanzo una de las bases que posteriormente desarrollaré, no del todo

incompatibles

21

Los impulsos tecnológicos y sociales han definido los cambios de valores antes descritos;

por un lado la generación “Y” definió gran parte de su identidad y sus relaciones en

función de las facilidades tecnológicas que la generación “X” vio nacer pero que las

calificó como instrumentos o herramientas y no como medio de creación de identidad. A

esto se suma un periodo de bonanza económica que tiene como base las empresas de

tecnología y en el caso peruano las inversiones privadas.

En el espectro de la generación “X” fueron los cambios sociales los que le propusieron y

construyeron su identidad. Un antagonismo frontal ante los valores de la generación

anterior que se manifestaron en todos los aspectos de la vida humana, y en el caso

peruano con el regreso a la democracia y la guerra civil contra el terrorismo crearon la

identidad de esa generación

Por ultimo existe un relevo demográfico importante, como podemos resaltar de los

cuadros presentados en el anexo 1, cada vez más gente de la generación “Y” comienza a

entrar en el segmento de los de 30 a 44 años, quedando siempre un sólido 30 a 33% de

reserva que poco a poco desplazará a la generación “X” que entrará en la siguiente

escala de los próximos a jubilarse18.

¿Esto crea un escenario para el antagonismo?, a simple vista la respuesta es afirmativa,

la sensación de incomprensión entre las dos visiones del mundo, la sensación de

desplazamiento y un eje de cambio distinto la sustentan. ¿Existe algo en común?, en un

principio lo único común es el cambio pero existe una diferencia de esos cambios

mientras que la generación “X” los polemizaba, la generación “Y” los actúa esta

premisa es fundamental también para el futuro desarrollo de la investigación

18 Cabe señalar que en el Perú la jubilación legal en el hombre es a partir de los 65 años y 60 para la mujer, pero

en algunas empresas existen planes de retiro para personas que llegan a los 50 años

22

CAPÍTULO 2: SOBRE LA ORGANIZACIÓN

Desde este capítulo en adelante comenzaremos con el desarrollo de cada uno de los

elementos que conformará el Sistema Tripartito de Gestión.

El primer elemento a tratar será La Organización porque es el continente de los otros dos

elementos: Liderazgo y Sistema de Gestión de Recursos Humanos. Sólo mediante la

existencia de una organización es posible la aparición de un liderazgo y de un sistema de

gestión humana. Así mismo veremos que este es un producto humano y social.

El capitulo se divide en dos grandes partes, la primera en reconocer lo que es una

organización del tipo empresarial y lo que la hace como tal, además que en esta misma

primera parte, tocaremos otros conceptos que ayudarán a entenderla mejor: Cultura

organizacional, Aprendizaje organizacional y Capital intelectual organizacional. Estos

conceptos no han sido elegidos por azar sino que refuerzan el poder de la interacción

humana dentro de la Organización, que es algo que veremos constantemente en el

desarrollo de cada uno.

La segunda parte profundizará en una historia analítica y resumida de las escuelas y

pensamientos que giran alrededor de la organización. El criterio para elegir las escuelas y

pensamientos será dado por el enfoque de Bendix (1966 citado por Quiroz Trejo, 2010) que

nos dará un punto de vista muy interesante sobre el proceso de construcción de las mismas.

El propósito de ambas partes es que en el desarrollo de la cuestión empírica de la

investigación, tengamos los elementos suficientes como para proponer un modelo de

Organización de acuerdo a un sistema de valores que se vio en el capitulo anterior

23

2.1 Concepto Preliminares

En este punto repasaremos algunos conceptos que nos ayudarán a aclarar términos o

modelos que serán de uso común desde este momento en toda la investigación:

-Organización

-Cultura organizacional

-Aprendizaje organizacional

-Capital intelectual organizacional

A continuación desarrollaremos cada uno de estos conceptos

2.1.1 Organización

En su definición más primaria podemos decir que la organización es cualquier empresa

humana conformada con la intención de obtener objetivos predeterminados (Ministerio de

Educación de la República Bolivariana de Venezuela, 2002)

La organización también es una función de la ciencia de la Administración porque por ella se

agrupan y estructuran todos los recursos con el fin de alcanzar dichos objetivos.

La organización es una función y también un ente que está formado por seres humanos que

deben interrelacionarse para coordinar los esfuerzos en base a los objetivos propuestos.

Por otro lado la organización se puede entender como un sistema socio técnico abierto

porque lo compone y lo afecta el entorno, la propia empresa y la comunicación interna y

externa. Este sistema abierto persigue unos objetivos básicos mediante un plan de acción

común (Manene, 2011)

Al ser definida como sistema socio técnico nos presenta la idea de una sociedad conformada

por personas las cuales interrelacionan a varios niveles y se guían bajo ciertos principios

básicos19 como son:

-Definir objetivos para la organización

19 Tomado del Seminario de Profesores de Economía para el 2do año del bachillerato de la Facultad de

Economía y Organización de Empresas, Universidad de Aragón, España

24

-Unidad de mando: cada subordinado debe tener un solo superior y que conozca que

depende de él y que el superior conozca a sus subordinados; contribuyendo a una clara

asignación de órdenes, evitando interferencias.

-Unidad de dirección

-Autoridad y responsabilidad: a mayor poder, mayor responsabilidad

-Extensión del control: fijar el ámbito de autoridad

-Homogeneidad de tareas

-Graduación o jerarquía de la autoridad. Debe de estar claramente establecido quienes

tienen la facultad de ordenar la realización de las distintas tareas

-Equilibrio en la organización

Como mencionamos anteriormente existe también relaciones a varios niveles en la

organización pero para los fines de esta investigación se considerarán dos, porque

representan la esencia de cómo las personas se relacionan y sus comportamientos

relacionados, así existen:

-La Organización Formal. Es la que se basa en la división de tareas bien definidas, bajo un

principio de racionalidad. Cada tarea tiene sus cantidades de autoridad, responsabilidad y

formas de ser medida. Su definición gráfica se encuentra en el Organigrama que la dirección

define y aprueba y que luego comunica a la empresa como las relaciones oficiales existentes

en la organización.

La organización formal es la forma como el individuo debe adaptarse a la organización

lo cual quiere decir: que tareas puede realizar, de qué manera debe hacerlo, a quienes debe

subordinación y con quienes debe trabajar de manera cooperativa todo en un tono

normativo.

Dentro de la organización formal se encuentran las:

-reglas y políticas de trabajo

-manuales de instrucción y capacitación

-la cultura de la empresa

25

-La Organización Informal, que al comenzar los estudios de las relaciones humanas en la

administración verificó que el comportamiento del individuo en el trabajo no se puede

explicar sin las relaciones informales que se daban entre los grupos y como estas

interaccionan con las relaciones formales en la organización20

Ese conjunto de interacciones y relaciones establecidos entre las personas en una

organización no siempre es lo que se refleja en el organigrama, por ello es justamente

informal.

En la organización informal se dan relaciones de antagonismo, estatus, colaboración

espontanea, oposición a la organización informal, modificaciones dentro de los grupos

informales y un largo tipo que se dan de manera natural entre las personas. Podemos decir

que en la organización informal se crea el espacio relacional de afinidades

Se crean así grupos con jefes o lideres informales, subordinados, gente que está integrada y

rechazada, teniendo así cada individuo una posición precisa d erivada de sus

interacciones con el grupo 21

La organización informal se forma en base a algunos ejes temáticos como pueden ser:

-Los intereses comunes

-La interacción que provoca la misma organización formal

-La fluctuación del personal en la empresa tanto por rotación interna como externa

-Los periodos de descanso común y/o de celebración

Lo importante de todas estas reflexiones es tener en cuenta que la organización es un ente

social y como tal tiene elementos comunes a las personas que lo integran, es así como la

organización tiene una cultura, puede aprender y su conocimiento es pasado de uno a

otro como un legado

20 “Organización como empresa”, Ministerio de Educación de la República Bolivariana de Venezuela,2002

21 Tomado del punto “Organización Formal e Informal” en el Tema: Organización de la Empresa-Seminario de

Profesores de Economía, Universidad de Aragón

26

2.1.2 Cultura Organizacional

Este concepto es también foco de múltiples autores, para Jacques (1951) es la tradición

porque es la forma acostumbrada de pensar y hacer las cosas, que comparten todos los

miembros de la organización y que además los nuevos miembros que quieran ingresar

deben aprender para ser parte de la cultura

Para Schein (1992) es el modelo de aprendizaje que le ha llevado a interactuar con su

medio ambiente, resolviendo problemas de adaptación e integración. Es la manera deseable

de percibir, pensar, sentir con respecto a cualquier problema, además de ser la que se

transmite de generación en generación de nuevos empleados.

Chiavenato (2009) nos propone que es un elemento generador de identidad porque reúne

todo los hábitos y creencias establecidos por las normas, los valores, las actitudes y hasta

expectativas compartidas por los miembros de la organización. Es una “forma de vida” para

todos los que pertenecen a la organización y que abarca todo el espectro de la actuación

humana dentro de la misma,

Para Schein (1992) la cultura organizacional presenta tres componentes fundamentales:

-Los artefactos, a este nivel se ubican las cosas o eventos concretos que alguien al entrar en

una organización ve, siente y oye. Desde la manera de hablar hasta el color de las oficinas

demuestran este nivel de la cultura. También incluye los relatos e historias fundacionales de

la organización

-Los valores compartidos, a este nivel encontramos los valores que justifican el porque las

cosas se hacen como se hacen y son aceptados por todos los miembros de la organización

-Los supuestos básicos, el nivel más profundo de la cultura organizacional porque es aquí

donde si bien ya se sabe porque las cosas se hacen como se hacen, se puede entender

porque las cosas suceden de determinada manera. Así el hacer algo puede hacerse de una

manera más eficiente y rápida, sin embargo no es hecho así porque primero los valores y

luego la visión del mundo de los que crearon la cultura organizacional determinan que no

debe hacerse así. Al igual que los valores todos los miembros de la organización lo

comparten pero a diferencia de ellos muchas veces no está escrito en ninguna parte

El proceso de construcción de la cultura organizacional (Schein1992) pasa por varias etapas

siendo estas:

27

-Creación de la cultura, formándose los valores alrededor de los momentos críticos de la

organización o en su defecto alrededor de los líderes

-Preservación de la cultura mediante la socialización. Son los miembros más antiguos y sus

relaciones con los nuevos los que crean esa fuerza de mantenimiento de la misma

-Evolución natural de la cultura y diferenciación. Siendo la cultura un sistema que es

influenciable por el medio, recibe en determinado momento presión en sus componentes

pudiendo evolucionar y crear dentro de la misma cultura oficial una serie de subculturas que

en un continuo movimiento de negociación permiten la visión de una cultura “única” de la

organización.

Estos movimientos internos pueden ir en dirección de imponer la cultura organizacional a

esas subculturas o dejarlas existir porque son reforzadoras o beneficiosas para la

organización

-Evolución guiada y cambio administrado. En este punto el trabajo se direcciona en evitar

todos aquellos elementos que hagan daño a la cultura organizacional. También cuando se ve

necesario la evolución y cambio de la cultura se apoya mucho en el liderazgo y la

profesionalidad de los que ejecutan esta tarea

Así para el autor la organización se construye en base a esta cultura y crea sistemas de

reforzamiento o castigo, que tienen que ver mucho con la gestión del talento de la

organización, de esta forma se presenta un cuadro de cómo los elementos de la cultura

inunda toda la organización:

28

Figura 2.1: La cultura organizacional, sus elementos y productos

Fuente: Elaboración propia a partir de Schein (1992)

2.1.3 Aprendizaje Organizacional

Antes de entrar completamente en el tema es necesario definir el componente fundamental

del mismo, es decir el aprendizaje .

Una primera aproximación nos la proporciona la etimología de la misma palabra que en latín

se denomina apprenhendere, compuesto por el prefijo ad (hacia) y el verbo prenhendere y

que se relaciona con la acción de perseguir como lo que hace un alumno con el

conocimiento (Etimologías de Chile, 2012)

Una segunda aproximación la tenemos con el siguiente concepto:

“Podemos definir el aprendizaje como los cambios relativamente permanentes en el

potencial de ejecución, que resultan de nuestras interacciones con el medio ambiente...”

(Peterson, p. 15)

Cultura Organizacional

Artefactos(lo visible de la cultura)

Valores(no es visible pero se hace)

Supuestos básico(no es visible pero todos lo

reconocen)

- Comportamientos diarios observables-Normas o reglas escritas y no escritas

-Los valores dominantes-La filosofía administrattiva

-Las reglas de juego-El Clima laboral, etc

Se generan

29

Y una tercera definición nos el RAE en su vigésima segunda edición que en sus acepciones

primera y quinta nos dice:

-Adquirir el conocimiento de algo por medio del estudio o de la experiencia

-Enseñar, transmitir unos conocimientos

En resumen aprender significa estar en constante interacción con nuestro medio, por ello

algo fundamental es que se realiza toda la vida , no dejamos de aprender en cada situación

y este conocimiento adquirido modificará nuestra forma de estar en el mundo. ¿Y esto como

se traslada a la organización? La respuesta la presento en la siguiente cita:

“Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo

aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de

la organización” (Senge, 1994 p.2)

Así, Peter Senge (1994) en su obra clásica “La Quinta Disciplina”, nos revela muchas cosas

que hoy suceden con el tema del Aprendizaje Organizacional. En base a esto tomaremos

como referente su obra para desarrollar el concepto.

En el aprendizaje organizacional existen cinco bases como condiciones o “disciplinas” sin las

cuales este no se puede dar:

1. Pensamiento sistémico

2. Dominio personal como para que las personas dejen de estructurar sus pensamientos y

conocimientos en un marco reactivo, pensando que siempre son víctimas de circunstancias

externas

3. Modelos mentales, en tanto pensarlo como esquemas que tienen limitaciones y que

necesitan aperturas para captar mayores porciones de la realidad

4. Construcción de una visión compartida, como alentadora de un compromiso a largo plazo

5. Aprendizaje en equipo, que desarrolla las aptitudes de los miembros del equipo. También

se convierte en la unidad fundamental del aprendizaje organizacional, tratando siempre de

encontrar la manera de trasvasar ese conocimiento individual en grupal y de ahí al

organizacional.

30

De estas cinco bases el autor propone el pensamiento sistémico como la conectora y guía de

las demás (Senge, 1994 p. 6):

“Por eso el pensamiento sistémico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las

demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica….Al enfatizar

cada una de las demás disciplinas, el pensamiento sistémico nos recuerda continuamente

que el todo puede superar a la suma de las partes”

De estas reflexiones podemos deducir que el Aprendizaje de las organizaciones se basa en

sus individuos, son ellos los que traen el conocimiento, lo transforman y lo convierten en

más y mejorado conocimiento. Son ellos los que pueden impulsar y dificultar ese libre

tránsito con sus conductas, sus pareceres y visiones del mundo.

¿Cómo es que el conocimiento del individuo se vuelve parte del conocimiento de la

organización?, para ello responderemos con tres modelos de creación del conocimiento en

las organizaciones puesto que proponen unas conductas de manera implícita

2.1.3.1 Modelo de Nonaka y Takeuchi (1995)

Socialización

Exteriorización

Combinación

Interiorización

ConocimientoT

acito

ConocimientoT

acito

Conocimiento

Explicito

Conocimiento

Explicito

Figura 2.2: Modelo de Generación del Conocimiento de Nonaka y Takeuchi

Fuente: www.gestiondelconocimiento.com/modelo_nonaka

31

Básicamente podemos apreciar una interacción entre un tipo de conocimiento tácito y otro

explicito22 que consta de cuatro fases. En ella la modificación y perfeccionamiento del

conocimiento es continuo

Estas cuatro fases son:

-Socialización, en esta fase uno adquiere conocimiento tácito a través de compartir

experiencias, tanto formales como informales dentro de la organización, que añade

conocimiento novedoso al acervo cultural de la organización

-La Exteriorización, el conocimiento tácito de la fase anterior se convierte en explicito

haciéndolo tangible mediante el uso de recursos, especialmente aquel que es difícil de

transmitir por vía oral, integrándose de manera formal a la cultura de la organización. Este

es el proceso clave de la generación de conocimient o organizacional

-La Combinación, el conocimiento explicito generado en la fase precedente se combina con

otro conocimiento explicito existente generando aún más conocimiento explicito mediante su

clasificación con respecto a este, su categorización o confrontación. Aquí es donde se

genera la base de datos del conocimiento de la orga nización

-La Interiorización, el conocimiento explicito que ya está disponible en la base de datos de la

organización se convierte en tácito nuevamente, porque este se analiza a la luz de la puesta

en práctica del mismo y con estas experiencias los miembros de la organización incorporan

los resultados en sus esquemas mentales compartidos o prácticas de trabajo.

22 Según Chiavenato (2009), el conocimiento tácito es el conocimiento que cada persona tiene en la

organización y es de difícil comunicación en tanto el conocimiento explicito es aquel se puede explicar y

transmitir de manera formal (con documentos por ejemplo)

32

2.1.3.2 Modelo Arthur Andersen (1999)

El modelo parte de la necesidad de acelerar los flujos de información desde el individuo a la

organización y viceversa, creando valor para el cliente.

En la perspectiva del individuo, existe el comportamiento responsable de compartir y hacer

explicito el conocimiento para la organización y desde la perspectiva de la organización el

comportamiento facilitador de crear la infraestructura de soporte para que esta perspectiva

individual sea efectiva (Ver Anexo 7)

2.1.3.3 Modelo de KPMG Consulting (1998)

Lo más importante de este modelo es que trata de ver los factores que influyen en el

aprendizaje organizacional y los resultados del mismo.

Los factores que ellos encuentran son: Compromiso firme y consciente de toda la empresa,

Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles y Desarrollo de las

infraestructuras que apoyan el aprendizaje organizacional. La interacción de todos sus

elementos lo hacen presentar como un sistema complejo en las que las influencias se

producen en todos los sentidos (Ver Anexo 8)

Lo más interesante de este modelo son los comportamientos que provocan el

aprendizaje organizacional:

-Responsabilidad personal sobre el futuro (pro actividad de las personas)

-Habilidad de cuestionar los supuestos

-Visión sistémica

-La capacidad de trabajo en equipo

-Los procesos de elaboración de visiones compartidas

-La capacidad de aprender de la experiencia

-El desarrollo de la creatividad

-La generación de una memoria organizacional

-Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores

33

-Mecanismo de captación de conocimiento exterior

-Desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión del conocimiento

Así cualquiera de estos modelos nos propone una creación de conocimiento y conductas y

hasta valores particulares asociadas a la difusión y libre tránsito del mismo pero en el fondo

siempre están buscando lo mismo: hacer una gestión del conocimiento mediante el

comportamiento humano que en la base es un comporta miento de libre difusión de

información y conocimiento.

Este conocimiento que a la organización le ha costado esfuerzo encontrar y luego desarrollar

se vuelve en su capital más valioso, podemos decir que el conocimiento genera todo el valor

(desde las sombras) de la empresa y una vez más, el mismo cuando se desarrolla, lo hace

mediante las personas que lo usan, de ahí que el conocimiento y el aprendizaje

organizacional son fenómenos netamente humanos.

2.1.4 Capital Intelectual organizacional

Un concepto relativamente nuevo en las empresas y difícil de visualizar es este de capital

intelectual. Su naturaleza es invisible e intangible, no existe una partida contable que nos

pueda decir cuanto vale y a lo sumo muchas organizaciones lo pueden identificar con sus

conocimientos que en algunos casos lo tienen en manuales y otros en las enseñanzas que

se transmiten de colaborador a colaborador

El capital intelectual está compuesto por tres elementos (Chiavenato, 2009)

-Capital humano, que no es otra cosa que la fuerza de trabajo, especialmente los talentos,

que ingresan a la organización y su cultura y que son capaces de crear y/o alimentar a la

cultura de un estilo democrático y participativo en la misma

-Capital interno, es la estructura interna de la organización y se ve reflejada en sus

conceptos, modelos, procesos, sistema administrativos y de información. Quien lo crea es

justamente el capital humano y también lo utiliza

-Capital externo, es la estructura externa de la organización que a su vez está compuesta

por las relaciones de ella con los clientes, proveedores, stackeholders, así como la marca,

imagen y reputación.

34

Al ser relaciones del tipo social, una vez más quien las realiza es el capital humano , por ello

la “imagen” de la organización se construye también en base al comportamiento de dicho

capital

Como podemos desprender del modelo de Chiavenato, la base sobre lo que se mueve el

capital intelectual es el capital humano, representado en sus talentos. Se fija así una base

de poder muy poderosa en ellos pues son los que tra en el conocimiento y también son

capaces de migrarlo a otra organización.

Figura 2.3: Modelo de elementos del capital intelectual según Chiavenato Fuente: elaboración propia a partir de Chiavenato (2009)

En esta misma línea de pensamiento se encuentran otros autores como Brooking (1998),

Edvinsson (1996), el Euroforum (1998) y Steward (1997) que coinciden en que el capital

intelectual por su propia naturaleza de intangible y de ser difícil de medir, no está ponderado

en su real dimensión, sin embargo es generador de una cantidad cada vez mayor de valor a

la organización.

A pesar de su dificultad para encontrar un método de medición del capital intelectual, algo de

lo que se está seguro es que con el correr del tiempo las empresas encuentran que el valor

que tienen en el mercado contra el que registran en libros no es el mismo (López y Nevado,

2000).

+ +

¿qué es? ¿qué es? ¿qué es?Talento que Estructura Estructuraimprime a la interna de la externa de lacultura de un organización. organización.estilo democrático Conceptos, Relacionesy participativo modelos, e imagena la organización procesos de la organización

CAPITAL INTELECTUAL

TALENTO HUMANO

Capital Humano

Capital Interno

CapitalExterno

35

Ese diferencial es el valor de los intangibles de la empresa o de su capital intelectual, así es

una primera aproximación para valorarlo. Algunos han logrado encontrar hasta variaciones

de 4 a 1 en las cotizaciones de acciones de las empresas (Cañibano y Sánchez, 1997)

Lo importante es volver visible lo invisible del capital intelectual (Edviinson y Malone 1997),

por ello se han creado modelos de medición del capital intelectual siendo los más conocidos:

-Navigator de Skandia (Edvinsson, 1996)

-Balance Business Scorecard (Kaplan y Norton, 1996)

-Intelectual Assest Monitor (Sveiby, 1997)

-Technology Broker (Brooking, 1996)

-Modelo Intelect (Euroforum, 1998)

2.1.4.1 Modelo de dirección estratégica por competencias: El capital intangible

(Bueno, 1998)

Si bien nuestro propósito no es entrar en detalles de cada uno, puesto que el fin de esta

investigación apunta en otro sentido, nos detendremos en el último modelo por ser más afín

a las metas de este trabajo.

Bueno (1998) parte de la relación entre el capital intelectual y la dirección estratégica por

competencias mediante un componente denominado “la competencia esencial”

Esta competencia esencial está formada por tres elementos o competencias básicas

distintivas:

-Origen Tecnológico: saber y experiencia acumulada de la empresa

-Origen organizativo: procesos de acción de la empresa

-Carácter personal: actitudes, aptitudes y habilidades de los miembros de la empresa

Esta competencia esencial es la base de la gestión estratégica por competencias, creando

así una relación de los tres elementos (Ver Anexo 9) que construye los componentes básicos

para esta gestión:

-Las actitudes que representan lo que quiere ser la empresa

-Los conocimientos explícitos que constituyen el saber que puede ser transmitido en la

empresa con relativa facilidad, esto es, lo que sabe hacer la empresa o lo que hace

36

-Las capacidades, que comprenden los conocimientos tácitos (el saber que se transmite con

dificultad en la organización), las habilidades y experiencias, es decir, lo que es capaz de

hacer y ser

Analíticamente se puede traducir este modelo bajo siguiente ecuación23:

CI = CH + CO + CT +CR

Ecuación de Capital Intelectual según Modelo de Bueno

Donde:

CI = capital intelectual

CH = capital humano o conjunto de competencias personales

CO = capital organizacional o conjunto de competencias organizativas

CT = capital tecnológico o conjunto de competencias tecnológicas

CR = capital relacional o conjunto de competencias relacionales o con el entorno

En resumen el capital intelectual, está asociado con el conocimiento y la generación de este

está en las manos del talento humano que ingresa a una organización y que es capaz de

aportar y mejorar una cultura organizativa donde se puedan crear competencias esenciales

basadas en una administración participativa y democrática, en donde el libre flujo de

información sea la regla que dirija y alimente el capital intelectual.

Reforzando lo antes dicho el propio Edvinsson (1996) nos da la metáfora de lo que implica el

capital intelectual en las organizaciones:

“Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte

que está oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir.

Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén

sanas y nutridas. Esto es valido para las empresas, si sólo nos concentramos en los frutos

(los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compañía no subsistirá

en el largo plazo”24

Esos valores escondidos son las competencias esenciales de los que nos habla Bueno y que

debemos cuidar y desarrollar en el talento de la organización porque son ellos los que hacen

visible estas competencias y los que permiten que la organización siga durando.

23 Citado en http://www.gestiondelconocimiento.com/modelos_bueno.htm

24 citado en: http://www.gestiondelconocimiento.com/conceptos_capitalintelectual.htm

37

2.2 Tipos de sistemas organizacionales. Una mirada retrospectiva

De las escuelas que se han desarrollado para dar una visión de lo que es una organización y

el ser humano en ella he elegido 4 enfoques:

1) El enfoque clásico: Taylor, Fayol y Weber

2) El enfoque de las relaciones Humanas: Mayo y sus seguidores

3) El enfoque de la teoría de los sistemas: el enfoque socio técnico de la organización

4) El enfoque de la complejidad

Después de esta propuesta la primera pregunta que uno se puede formular es ¿por qué ellas

y no otras más? A propósito de ello se presenta la siguiente cita (Bendix, 1966 citado por

Quiroz Trejo, 2010 pp. 75-76):

“...para el ejercicio de la autoridad en el proceso de producción, desempeña un papel

fundamental la ideología en general y las ideologías de la dirección en particular, entre

las segundas están todas las ideas sustentadas por o para aquellos que ejercen una

autoridad en empresas económicas y que tratan de explicar y de justificar esa autoridad”

Bajo esta visión son estas escuelas, las que proponen una ideología de dirección con sus

respectivas propuestas de comportamiento humano y en esta investigación uno de los

puntos importantes es descubrir una organización que nos dé una propuesta de ser humano

con respecto a la organización y el cómo dirigirlo una vez dentro

2.2.1 Enfoque Clásico de la Organización

2.2.1.1 Taylorismo

Friederik W.Taylor y su idea de organización surgen en el momento en que las industrias

buscaban la manera de reducir tiempos y movimientos en la producción de cualquier tipo de

mercancía, es decir, una receta única de eficiencia o “the best one way” (Quiroz Trejo, 2010).

En sus experiencias sobre medición de tiempos y movimientos Taylor introdujo algunas

premisas que dominarían todo este pensamiento organizacional (Quiroz Trejo, 2010):

38

-Descomposición del trabajo en sus bases mínimas (los micromovimientos que serían

estudiado por los esposos Gilbreth)25 con lo cual logró descubrir el “saber-hacer” de los

obreros especializados para luego poder retransmitirlo a obreros principiantes

especializándolos con técnicas especificas o en su defecto encontrando tecnología que

pueda reemplazar esas especialidades

-La reducción al mínimo del tiempo muerto; para Taylor representaba tiempo muerto todo

aquel que no contribuyera con el continuo flujo de producción , por lo que con esa idea fue

precursor de dos cosas, la banda de montaje pero también de la reducción de espacios de

socialización dentro de la organización.

-La separación de la teoría y la práctica, que se puede traducir entre la separación de las

labores operativas de aquellas de dirección y planificación. Para Taylor sus investigaciones

demostraban la importancia de los especialistas en la organización científica y el poco valor

de los conocimientos empíricos de los encargados de los trabajos repetitivos (Friedmann,

1977 citado por Quiroz Trejo, 2010)

-En sus estudios de racionalización de tiempo y movimientos racionaliza el espacio, con ello

quiere reducir en lo mínimo todo aquel movimiento del trabajador; por ello trata de construir

el área de trabajo, los movimientos e incluso el albedrío de la movilidad en la organización a

determinados espacios, los estrictamente necesarios para hacer la tarea. Así fija el puesto

a un lugar determinado de la organización y con él al trabajador

En su concepción de la organización existen tres niveles de responsabilidades:

-La Gerencia, en donde se da el planeamiento sobre el trabajo del operario y los métodos de

trabajo

-La Supervisión, que asiste continuamente al trabajador durante la producción. Es una

asistencia que controla su quehacer.

-El trabajador, es el ejecutante del trabajo en su forma pura y simple. Acata las órdenes de la

gerencia con sus quehaceres.

25 El experimento consistía en usar cámaras de cines, luces estroboscópicas y focos conectados a las manos y

articulaciones de los dedos de los trabajadores para proyectar en una pantalla sus movimientos y tomar

tiempos y distancias, eliminando los innecesarios (Quiroz Trejo 2010, p. 78)

39

Con sus propuestas de administración lo que se buscaba es la división del trabajo, la

especialización del obrero y elevar la productivida d

El modelo Taylorista comienza su declive cuando el supuesto del mismo que argumentaba

por una mayor especialización de los puestos de trabajo y una creciente mecanización del

trabajo aumentarían de manera directa la productividad, no produjo ese resultado sino que

más bien fue en sentido inverso, disminuyendo la productividad del trabajador (Grijalbo y

Prida, 2005)

2.2.1.2 Teoría de la Organización Formal

Aunque aparentemente se muestra como una continuidad y en el fondo lo que intenta es lo

mismo que el Taylorismo, la máximo eficiencia en la organización, su enfoque va por el lado

del diseño más optimo para que esta logre la tan anhelada eficiencia.

Fayol empieza por definir las grandes áreas o funciones que debe tener cualquier

organización para funcionar (Erra, 2001):

-Funciones técnicas, en donde se encuentra la producción de bienes y servicios

-Funciones comerciales, en donde se realiza la venta

-Funciones financieras, dirigidas a encontrar y administrar el capital

-Funciones de seguridad, protección de los bienes de la empresa y de las personas

-Funciones contables, inventariar, registrar, contabilizar y costear

-Funciones administrativas, las que coordinan y sincronizan las demás funciones y está por

encima de todas las demás.

Así podemos ver como la función administrativa es la suprema función de la organización tal

como se muestra a continuación:

40

Funciones

Administrativas

Funciones

Contables

Funciones

de Seguridad

Funciones

Financiera

Funciones

Comerciales

Funciones

Técnicas

Figura 2.4: Jerarquización fayolista de las funciones en la empresa

Fuente: elaboración propia a partir de Erra (2001)

Henry Fayol no solo se queda en este punto de jerarquización de las funciones

organizacionales, queriendo analizar aún más esta “función maestra” (función administrativa)

propone una serie de acciones que la comprenden. Así tenemos que para Fayol existen 5

acciones (Erra, 2001):

-Planear

-Organizar

-Dirigir

-Coordinar

-Controlar

A estas cinco acciones se les denomina el proceso administrativo el cual se vuelve valido

para toda organización y para todo acto organizativo

41

Una vez que definió las funciones de la organización y cuál es la más importante, Henry

Fayol creó catorce principios de la administración y del proceso administrativo, los cuales se

pueden clasificar en 3 grupos26

a) Los principios que giran alrededor del poder y las relaciones de poder dentro de la

organización:

-Autoridad y responsabilidad, los gerentes dan órdenes para que se hagan las cosas y

ejercen su liderazgo para generar obediencia

-Disciplina, los trabajadores deben obediencia a las normas de la organización

-Unidad de mando, que quiere decir que cada empleado debe recibir instrucciones de un

solo mando

-Unidad de dirección, las operaciones con un mismo objetivo debe ser llevada por un solo

gerente y un solo plan

-Centralización, si bien el gerente debe tener la última autoridad también deben dar a sus

subordinados un poco de autoridad para que puedan ejercer su oficio. Es un incipiente

comportamiento de delegación muy limitada

-Jerarquía, es decir una estructura ordenada de mandos desde la alta dirección hasta los

niveles más bajos. Con este principio se da pie a la construcción de los organigramas

-Orden, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuado para él. En esto es

una evolución de los estudios de Taylor acerca de la especialización del trabajador y del

puesto de trabajo pero también es una incubadora de la adecuación del puesto al trabajador

de la visión de las competencias

b) Los principios que giran alrededor del cuerpo social y sus características deseables

-Subordinación de los intereses particulares al general, el único interés importante en una

organización es el de la organización, si bien el empleado puede tener intereses estos deben

ser sacrificables por el todo

26 Esta clasificación de los principios de Fayol se encuentra propuesta en el artículo dedicado a él: “Fayol y su

doctrina fayolista” en www.pensamientocolectivoorganizacional.bligoo.com.co

42

-Equidad, el trato amable y justo para conseguir la lealtad del empleado

-Estabilidad del personal, asegurar la estabilidad del empleo y evitar la rotación es lo más

beneficioso para la organización. Es aquí donde se construye uno de los mitos laborales del

siglo XX: “El trabajo para toda la vida”

-Iniciativa, capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito hecho que

estaba reservado a las partes más altas de las jerarquías.

-Unión del personal o espíritu de equipo, la unión y la armonía es reconocida desde ya

como valores que hacen fuerte a la organización. Las relaciones siempre deben claras,

armónicas y rápidas.

c) Los principios alrededor del trabajo y su remuneración

-División del trabajo, siguiendo los postulados tayloristas la especialización de las tareas y de

las personas produce la tan anhelada eficiencia

-Remuneración, satisfacción justa y garantizada para los empleados pero diferenciada según

las capacidades de esta manera existe una remuneración para obreros, mandos medios y

alta dirección

Creando los principios básicos de la organización y poniendo en claro las funciones que se

deben realizar para una administración eficiente, Fayol nos dice que la administración es

posible ser enseñada. Con esta premisa es que se crean las actuales ciencias de la

Administración.

Los enfoque tanto de Fayol como de Taylor se preocuparon sobre aspectos separados de la

organización así por un lado se concentró en la forma como debería ser la organización en

tanto el segundo por las tareas y la forma como el empleado debe hacerlas. Se notaba sin

embargo un vacío en la forma como debería ser las relaciones de autoridad o simplemente

como deberían ser las relaciones entre trabajadores y la organización.

43

2.2.1.3 Teoría de la Burocracia Organizacional

La burocracia organizacional sigue un modelo de pensamiento que fue desarrollado por el

positivismo original de Auguste Comte, así para Max Weber (1993) existen tres tipos de

sociedades:

-La sociedad tradicional, donde predomina características patriarcales y hereditarias

-La sociedad carismática, donde predomina la mística, se impone el mesianismo y muchos

aspectos se llevan por la voluntad de una persona

-La sociedad burocrática, de índole racional y legal donde las normas son impersonales y

hay un predominio de lo racional para escoger los medios y los fines

Esta propuesta encuentra su correlato original en los tres estados del conocimiento teórico

propuestos por Comte: El Estado Teológico, el Estado Metafísico y el Estado Científico

(Comte, 2002).

Es indispensable hacer este paralelo entre ambos pensamientos porque para Max Weber

una de los principales fundamentos de la organización burocrática es su elevada

racionalidad en su toma de decisiones, las cuales no deben estar “empañadas” por

reflexiones sentimentales:

“La organización burocrática está diseñada científicamente para funcionar con exactitud, con

el objetivo de lograr los fines para los cuales fue creada, no más, no menos” (Petrella, 2007,

p.10)

Para Weber también es fundamental que se entienda que las burocracias son expresiones

de poder en donde lo fundamental es que esté institucionalizado y oficializado y así este se

convierta en autoridad, la cual a su vez debe buscar un medio de legitimización y no ser una

simple imposición, es decir, la autoridad y el poder deben ser aceptados

Con las consideraciones sobre la racionalidad de la organización y de una legitimación del

poder Weber considera que las características que debe tener una organización burocrática

son:

-Jerarquía y responsabilidades, es decir, un sistema de mando y subordinación mutua de

autoridades inferiores por las superiores

44

-Normativa escrita, para regular las relaciones entre los miembros de la organización y las

funciones de cada uno de estos en relación con el status y la especialización. Así se puede

decir que la organización burocrática crea una legislación propia que trata de abarcar todos

sus aspectos y disciplinar a sus miembros

-Obediencia, hacia el poder legitimado de la organización. Sin embargo existe un mecanismo

de control permanente de esta obediencia y es que a cada cargo le corresponde la

supervisión de un cargo inmediato superior de tal forma que ninguno quede sin ser

controlado

-Selección de personal, en donde se debe demostrar los conocimientos específicos de los

candidatos mediante pruebas determinadas. Así la organización escoge a sus miembros en

base a sus meritos y competencias técnicas

-Sistema de remuneraciones, que se base en las funciones realizadas y no tanto en las

tareas. El principio regente de este sistema de remuneración esta de acuerdo al cargo

ocupado, así cuanto más elevado sea mayor su remuneración

-Dedicación laboral completa, lo cual lleva a una despersonalización de las funciones puesto

que la racionalidad del individuo debe prevalecer sobre sus intereses personales y va más

allá porque incluso la obediencia hacia los superiores y el poder que emane de un puesto no

es en función de la persona sino del valor del mismo puesto. Se puede decir que “el hábito

hace al monje”

Lo que hizo atractivo el modelo y a la vez su principal flaqueza era construir una

organización que fuera inmune a los cambios, que fuera una prolongación lineal del

pasado:“Esta visión es muy fuerte porque opera exitosamente cuando el pasado, el presente

y el futuro no muestran rupturas significativas” (Petrella, 2007, p. 4)

Por otro lado un excesivo apego a los formalismos alimenta esta rigidez que le hace

imposible sobrellevar algunas modificaciones necesarias y aunadas a la despersonalización

de la organización que no le permite ver la existencia de grupos informales que pelean por

sus propias agendas: “Cada una de las disfunciones del modelo está derivada de cada una

de las características idealizadas por Weber en su construcción teórica” (Petrella, 2007,

p.16)

45

Por estos motivos la organización burocrática no es un tipo de organización que conviva con

el cambio sino que hasta lo puede inhibir radicando ahí su principal debilidad. En conclusión

el cambio y el no reconocimiento de una vida sentimental en la organización comenzaron a

desvelar las limitantes de este modelo

Las preocupaciones acerca de la eficiencia en la organización fue el primer móvil por

encontrar una forma de administrar a las personas, crear una estructura y construir las

funciones necesarias para un desarrollo armónico y creciente en la misma. Como diría

Bendix (1961) estas ideologías de dirección fundacionales tuvieron como máxima el

comportamiento eficiente de la organización, la cual era una abstracción de lo que sucedía

en la realidad del colaborador en su día a día, se puede concluir que esta primera etapa es la

creación de utopías organizacionales de la eficiencia aún a costa del colaborador. Pero

¿hasta que punto el colaborador no influye en esas construcciones?, ¿es un elemento más

de la organización? o ¿es el elemento clave de la organización?

2.2.2 El enfoque de las relaciones humanas en la or ganización

2.2.2.1 Enfoque humanista. Modelo de Trabajador “X” e “Y”

Hasta el momento de las ideologías de dirección del punto anterior, las personas siempre

fueron consideradas “los actores de reparto” en la organización, y aunque sería mezquino no

reconocer estos esfuerzos en Weber y Fayol había una preocupación en como el poder y la

autoridad se ejerce para controlarlos.

La psicología y especialmente la psicología industrial comenzaron a tener una preocupación

por el hombre en la organización y como sus comportamientos afectan al grupo y viceversa.

Bajo esta premisa tenemos el experimento en la fábrica Hawtorne de la Western Electric,

dirigido por Elton Mayo en 192727 , cuya conclusión más importante es la existencia de la

llamada organización informal en el trabajo

Este nuevo concepto es la base para una serie de comportamientos que la escuela

humanista comenzó a ver como determinantes en el desempeño de la organización:

27 Para un detalle de lo que consistió el experimento se puede leer en “Curso de Administración I” de la

Universidad Autonoma de México, Facultad de Contaduría y Administración 2005 pag 65-69

46

-Motivación (Lewin28,1973) es decir, todo comportamiento humano es llevado por una tensión

psicológica dirigida a satisfacer alguna necesidad que puede ser ayudado por el grupo para

su consecución o no. Así se manifiesta el carácter social del trabajador que además está

fuertemente influenciado por los mecanismos regulatorios del grupo

-Liderazgo, entendido como la influencia interpersonal ejercida en una situación. Para Follet29

(citado por Graham, 2003) es el líder quien visualiza la situación completa y es capaz de

organizar la visión del futuro del grupo .

-Dinámicas de grupo (Lewin, 1973) el grupo es la suma de intereses de sus integrantes los

cuales pueden ser activados mediante estímulos para lograr una mayor cohesión. Así el

comportamiento individual es distinto dentro del gr upo y fuera del grupo . El grupo

muestra una cohesión interna en todos sus aspectos

-Comunicación, se identificó las funciones administrativas que pueden tener este aspecto;

proporcionar la información necesaria y la explicación conveniente para que las personas

puedan desempeñar sus tareas y despertar las actitudes necesarias para la motivación,

cooperación y satisfacción en el puesto

Además Follet (citado por Graham, 2003) propone una serie de conductas que debería

desarrollarse con este enfoque:

-Una autoridad basada en el conocimiento y la experiencia

-Una ética corporativa

-Tratamiento del conflicto de manera constructiva

-Poder y espíritu democrático, al propiciar la costumbre de la comunicación se construyen las

bases del “poder con la gente”, creando los espacios de participación de toma de decisiones.

A pesar de la inclusión del individuo, el grupo y las relaciones entre ellos y como la

organización se ve afectada, positiva o negativamente por estas relaciones, la escuela

28 Kurt Lewin es otro seguidor de los estudios de las relaciones humanas que se interesó en las manifestaciones

y origines del comportamiento social

29 Mary Parker Follet es considerada seguidora de los estudios de las relaciones humanas de Mayo y estudió el

tema del liderazgo

47

humanista es todavía participe de una visión endogámica de la empresa por lo que su

limitante más importante es no ver cómo todo este conjunto de tareas, organización, poder,

grupos e individuos se ven afectados por el entorno

2.2.3 Enfoque sistémico de la organización

La Teoría General de los Sistemas (TGS) creada por Von Bertanalnffy es el fundamento de

este enfoque de la organización.

Para que esta teoría fuera adoptada por la administración es necesario comprender que la

TGS propugnaba por una integración de diversas ciencias sociales y naturales y que esta

integración se concretaba en los sistemas. Así al explicar cuales son las características y

parámetros de todos los tipos de sistemas se les puede comprender independiente de su

naturaleza.

Así visto la organización es un sistema con una estructura que se reproduce y que toma

decisiones a nivel individual y colectivo

Para Bertanalnffy (1976) el sistema como conjunto de unidades recíprocamente relacionadas

pasa por definir su actuación con:

-Propósitos u objetivos, las unidades se relacionan por un fin

-Totalismo, basta el cambio en alguna unidad para que el todo se vea modificado

-Entropía, propio de las relaciones de las unidades en el sistema y el correr del tiempo. El

sistema tiende a desgastarse sin embargo la corriente contraria es que fluya la información

porque esta es la base para mantener el orden y la configuración.

-Homeostasis, al existir un equilibrio dinámico entre las partes del sistema y el entorno,

afrontando los cambios que vienen del mismo.

Por esta última característica la organización es un sistema abierto30 que recibe una serie de

entradas y devuelve salidas al entorno, en pocas palabras se adaptan. La base de esa

adaptación se encuentra en los procesos de aprendizaje y auto-organización

30 Para la teoría de sistemas estos, por su naturaleza, pueden ser de dos clases: cerrado (sin intercambio con el

exterior) o abiertos (con intercambio con el exterior)

48

Para Katz y Khan citado por Gross (2008) van más allá y proponen que la organización como

sistema abierto tiene:

-Entradas del entorno, ninguna organización es autosuficiente

-Transformación de dichas entradas

-Salidas del sistema al entorno

-Ciclos de eventos que se repiten de entradas-procesamiento-salidas

-Entropía negativa mediante el continuo movimiento

-Información como insumo, especialmente del ambiente y su funcionamiento con respecto a

este

-Estado de equilibrio y homeostasis dinámico, mediante los ciclos repetitivos que permiten un

flujo constante

-Diferenciación interna, por la multiplicación de funciones y roles

-Equifinalidad, un mismo estado final se puede alcanzar partiendo de diferentes condiciones

iniciales o caminos

-Límites o fronteras, entre la organización y el medio ambiente que definen su campo de

acción y su grado de apertura

Dentro del enfoque sistémico surgió una corriente que pretendía investigar con mayor detalle

como dos partes fundamentales del sistema abierto de la organización se relacionaban: el

sistema social y el sistema tecnológico. Esta preocupación generó el enfoque Socio Técnico

de la Organización.

2.2.3.1 Enfoque Socio técnico de la Organización

Son pioneros de este enfoque los trabajos realizados por el instituto británico Tavistock en

los yacimientos de carbón e inspirados por el enfoque sistémico.

Se adopta nuevos conceptos entre los que destacan (Grijalvo y Prida, 2005):

49

-Sistema holístico, que hace posible mirar el conjunto de una situación, donde se adopta la

visión integrada de un sistema productivo con una parte tecnológica y otra humana que

están en continua interacción.

-Sistema abierto, donde la atención se dirige al entorno

-Autorregulación

La propuesta que difiere con los modelos clásicos es que el diseño del sistema social

humano de la organización tiene igual importancia que el diseño del sistema tecnológico,

mas el fundamento de todo el diseño de la organización son las relaciones establecidas

entre ambas partes.

Estas bases dieron pie para que Eric Trist (1981) propusiera nuevas maneras de diseñar los

puestos de trabajo y los procesos de la organización:

-La unidad básica de la organización ya no será el puesto de trabajo sino el sistema de

trabajo que engloba actividades que llevan a un fin31

-Cobra importancia el grupo de trabajo frente al trabajador individual

-Con la autorregulación que cada grupo se impone ya no es necesario tener controles

externos como capataces o supervisores

-El individuo es un complemento de la máquina más que una extensión de ella

-Redundancia de funciones, con lo cual los individuos desarrollan múltiples habilidades

incrementando su capacidad de respuesta y la flexibilidad del grupo

El fin máximo de este sistema es que el trabajador obtenga autonomía especialmente a la

hora de tomar decisiones de cara a controlar las salidas en sus procesos (productos) ya

que comienzan a involucrarse en él: conocen como funciona el proceso, cuáles son sus

variables claves y como controlarlas.

Sin embargo la aproximación socio técnica de la organización no tuvo en cuenta lo complejo

que se iba a volver el mundo con la llegada del fenómeno de la globalización económica,

31 Se puede traducir sistema de trabajo como procesos, así por ejemplo en vez de decir ensamblador bajo el

enfoque taylorista hablaríamos de el proceso de ensamblar que puede integrar otros puestos

50

donde ya no solo eran los elementos humanos y tecnológicos dentro de la organización ni

siquiera las relaciones con entorno próximo bastarían para que la organización se pueda

explicar.

2.2.4 Enfoque de la Complejidad

Desde hace varios años y desde la voz de un cuento de ciencia ficción nos daría una luz de

lo pasaría con un fenómeno que hoy es una realidad en su total complejidad como es la

globalización:

“...todos los acontecimientos, y por tanto todos los hombres, están interconectados en una

tela de araña irrompible. Lo que un hombre hace, no importa cuan insignificante parezca,

vibra por las hebras y afecta a todos los hombres....” y en otro apartado refuerza...”la

corriente de la sociedad moderna fluye por un circuito del que todos formamos parte. Esta

es la edad de la completa Interconexión” (Farmer, pp. 91-92)32

Frente a este intrincado de nuevas relaciones se hacía necesario un nuevo enfoque para

explicar la organización y ese es el enfoque de la complejidad. Este enfoque reúne una serie

de contribuciones de las ciencias de la complejidad 33 a la Administración de las

organizaciones.

En su propuesta central se encuentra que los grandes problemas que ocurren en la

administración de las organizaciones, se deben especialmente al desconocimiento del origen

y de la evolución de la existencia humana y de las leyes de la naturaleza que lo rigen

(Guerrero, 2009)

Así tratando de encontrar explicaciones al comportamiento humano se han hecho paralelos

entre los principales postulados de las ciencias de la complejidad con las organizaciones.

En esos paralelos podemos encontrar conclusiones tan interesantes como:

32 El cuento mención se titula “Jinetes del Salario Púrpura” de Philip José Farmery aparece en la antología de

cuentos de ciencia ficción de Harlan Ellison, “Visiones Peligrosas I”

33 Campo de estudio de las ciencias físicas sobre sistemas complejos de la naturaleza, que no son otros que

sistemas compuestos por una gran cantidad de componentes en interacción. Para ello interviene desde las

teorías de la relatividad hasta la física cuántica.

51

-Algunos de los principales problemas del tiempo en las empresas se deben más que todo a

una cuestión de percepción y por ende de administración del tiempo que al tiempo como tal

-Es imposible conocer todos los detalles del presente y menos predecir el futuro, lo único

seguro es lo que pasó. El principio de “Control Total” de la Administración Clásica pierde su

fundamento

-La realidad y su percepción están condicionadas a las características del observador, por lo

tanto, es muy probable que el comportamiento de las personas dependan mucho de cómo

las observamos

-Es necesario un enfoque holístico para comprender la conducta de los grupos sociales de

la organización, entendido este como aquel enfoque que permite pensar que todo es parte

de un sistema único.

-La función gerencial necesita el conocimiento de otras disciplinas que le ayuden en su

aproximación a la verdad de los fenómenos en su organización

-Aceptar la incertidumbre, la contingencia como parte de la vida diaria en la administración,

puesto que, sin llegar a la anarquía, son en esas condiciones en que las ideas fluyen y es el

caldo de cultivo para la creatividad y darnos cuentas de los pequeños detalles que son

capaces de generar grandes cambios (el famoso “Efecto Mariposa”)

-Ejercitar el modelo de retroalimentación donde el punto de partida es una información

original, procesar y obtener un resultado y continuar haciéndolo hasta tener los resultados

esperados o extraños. Así a partir de pequeños cambios se generan los grandes (Guerrero,

2009)

-La vida de las personas está en constante reequilibrio, nada es estático en sus vidas

-Así como en la geometría de los fractales existen atractores, en las organizaciones también

existen, debiendo identificar aquellos que atraen las energías de las personas hacia el

desarrollo del potencial pleno y de la creatividad

En el enfoque de la complejidad lo que se busca es siempre preguntarse ¿Cuáles son las

fuerzas que pueden impedir el desarrollo de todo el potencial de los individuos y de la

organización? (Guerrero, 2009)

52

Pero no sólo es lo antes mencionado, se puede decir que este enfoque también propone una

ética del otro:

“...la actuación con una mayor flexibilización, así como una mayor aceptación del otro sujeto,

sea este individual, grupal u organizacional” (Rodríguez Velasco 2009, p. 42)

Así con el enfoque de la complejidad estamos en constante desestructuración de nuestras

visiones para incluir nuevas perspectivas que incluya nuevos métodos y cambios que luego

se ven en la estructura organizacional, creando saltos cuánticos en la misma (Wheatley,

1994). Y estos “saltos” solo pueden ser dados por cada uno de los individuos en su conjunto

por ello una potente arma para este enfoque son a las organizaciones con equipos actuando

como sistemas auto-organizados 34 (Lucas, 2009)

34 Se denomina así a los sistemas que tienen un gran número de sub-unidades interactuantes y que bajo ciertas

condiciones presentan un marcado comportamiento coherente que se extiende más allá de la escala de la sub-

unidad individual (Nicolis y Prigogine ,1997)

53

CAPÍTULO 3: SOBRE LIDERAZGO

Como segundo elemento de este Sistema de Gestión está el Liderazgo y lo desarrollamos

en este punto porque ya definida la organización podemos decir que será importante el tipo

de liderazgo que regirá y más que todo soportará y difundirá el modelo . Por lo tanto, es

necesario que las características organizacionales y del líder estén en sintonía

Si partimos del hecho, que expondremos, de que el liderazgo es una relación entre líder y

seguidor y en el capitulo anterior se deja claro que la organización es un producto social y

humano podemos llegar a la conclusión que es necesario definir el tipo de líder que la

organización necesita porque los colaboradores necesitan un referente para poder actuar

dentro de ella. Así los defectos y virtudes del liderazgo se verán amplificados en el desarrollo

diario de la convivencia organizacional de sus miembros

Este ultimo punto es lo que desarrollamos a lo largo de las dos partes en que se divide este

capitulo; primero definiendo lo qué es el liderazgo, sus componentes y características que lo

hacen un fenómeno social.

En la segunda parte del capitulo nos propondremos hacer un repaso analítico de los

enfoques contemporáneos sobre el liderazgo. Para saber que es un enfoque contemporáneo

y cual no, usaremos los criterios de división histórica de Achua y Lussier (2005) y Zayas

(2006) principalmente. Es así como recorreremos los enfoques contemporáneos de

liderazgo: Transaccional, Transformacional, Trascendente, Resonante y Virtual.

El propósito final del recorrer estas dos partes del capitulo es tener elementos suficientes de

juicio como para armar un liderazgo acorde con los valores vistos en capitulo uno y los tipos

de organización y sus elementos en el capitulo dos. El desarrollo final se verá en la

propuesta de Liderazgo en la parte empírica de la investigación correspondiente.

54

3.1.1 ¿Qué es el Liderazgo?

Una primera definición es dada por Achua y Lussier (2005) donde dicen que el liderazgo es

el proceso de influencia entre líderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la

organización mediante el cambio. Este liderazgo está conformado por cinco elementos:

1) Lideres y seguidores; en donde existe un proceso de reciproca influencia. Y en palabra de

Achua y Lussier (2005, p.5) “...los buenos seguidores también desempeñan funciones de

liderazgo cuando es necesario y además influyen en los líderes”

2) Influencia; como el proceso de comunicar ideas, obtener la aceptación y motivar a sus

seguidores para apoyar y llevar a la práctica las ideas mediante el cambio. Este punto se

basa en ganarse la voluntad y el entusiasmo de seguidores para que así estén dispuestos en

ser influenciados (Achua y Lussier, 2005)

Este proceso de influencia no es siempre del líder al seguidor, sino que el líder sabe en que

momento guiar y en que momento seguir. Reforzando este punto: “los lideres eficaces

cuentan con el apoyo de uno o más colegas que influyen en ellos” (Achua y Lussier p.7)

3) Objetivos de la organización; para el líder este punto es la base del punto anterior, la

Influencia, porque alinea los intereses de todos sus seguidores con los objetivos

organizacionales. Este trabajo de alienar los intereses es un proceso conjunto: “los lideres

tienen que dirigir y, con la aportación de los seguidores, fijar objetivos que supongan retos,

además de anteponer la responsabilidad para alcanzarlos” (Lussier 1999 citado por Achua y

Lussier, 2005 p.8)

4) Cambio; podemos decir que el cambio es una materia con la que el líder tiene que

trabajar; porque las organizaciones necesitan modificarse de continuo para que puedan

adaptarse al ambiente global que se transforma con rapidez y con esta necesidad surge la

necesidad de influir en los trabajadores para generar el cambio en función de un futuro que

se desea para la organización (Bernhut 2001, citado por Achua y Lussier p. 8)

5) Gente, consideradas como las personas con las cuales el líder y sus seguidores trabajan y

ayudan para que tengan éxito en alcanzar los objetivos de la organización

Con estos cinco elementos el liderazgo se completa y las interacciones entre estos le dan el

sostén al proceso de liderazgo que es como definen al liderazgo eficaz estos autores (Ver

Anexo 10)

55

Por otro lado Santos (2005, citado por Belen Lora, 2007) propone el liderazgo como “el

proceso de influir sobre si mismo, el grupo o la organización a través de los procesos de

comunicación, toma de decisiones y despliegue del potencial para obtener un resultado útil”

Complementando estas definiciones, hay autores que también incluyen el factor de la

cultura organizacional dentro del liderazgo poniendo al liderazgo como el facilitador de la

misma:

“el líder vive en la cultura organizacional, sus creencias valores, normas, clima

organizacional, métodos, procedimientos y a la vez él construye consciente e

inconscientemente esa cultura” (Zayas 2006, p. 42)

A las visiones propuestas, también agregamos que el liderazgo es un portador de valores

éticos como de valores que hacen posible su acción orientadora (Yarce, 2007) creando una

base de integridad y compromiso con sus seguidores.

El liderazgo según los valores es también un resumen de una visión individual como de una

visión común del mundo, y lo más importante en estas dos visiones es que los valores del

líder sean percibidos como idénticos por sus seguidores, es decir, resuenen en ellos como si

fueran suyos (O’Connor, 2006)

El liderazgo basado en valores da pie a cuestiones sobre la ética y la organización, es más

se lleva a plantear un liderazgo ético (Moreno, 2001) que en el fondo trata sobre la cuestión

de la integridad, entendida como la correspondencia entre los valores que se proclaman y

las acciones realizadas.

3.2 Estilos de Liderazgo Contemporáneo

Siguiendo los conceptos antes desarrollados concluimos que el liderazgo es una función

social, que se apoya en la conjunción de una visión personal del mundo con una cultura

organizacional; tratando siempre de fomentar unos valores que en la actualidad deben tener

un carácter ético y que hagan reconocible al líder como una persona-modelo a seguir y que

inspira porque es integra.

Sin embargo no siempre se tuvo este enfoque, es así que han existido escuelas que han

tratado de explicar el proceso de liderazgo y es lo que a continuación se mostrará de manera

sucinta.

56

Los autores Achua y Lussier (2005) proponen una clasificación de las escuelas de liderazgo

en tres grandes momentos:

1) Teorías del comportamiento y rasgos del liderazgo , donde fuertemente influenciadas

por la visión de la eficacia organizacional, la preocupación está dirigida primero a reconocer

que hace a una persona líder y a otra una seguidora y una vez encontradas esas

características se les adiciona aquellas que hacen del liderazgo un proceso eficaz. Bajo una

visión de que el líder nace y no se hace, las investigaciones fueron a detectar cualquier

rasgo que permitiera identificar un líder (Weber y el principio del líder carismático) de tal

forma que a aquellas personas que los tuvieran se les educara para serlo. Los resultados de

estos primeros estudios no fueron satisfactorios (Barling ,Helleur y Kelloway 2000, citados

por Achua y Lussier, 2005), así que se vio la necesidad de reenfocar el estudio del liderazgo

hacia el comportamiento eficiente del líder con lo cual se determinó una combinación de los

rasgos y los comportamientos del líder para con sus seguidores (Universidad de Iowa y

Universidad de Michigan, entre los años cuarenta y cincuenta del siglo XX; Rejilla del

liderazgo de Blake y Mourton, 1964, Teorías de la Motivación y Reforzamiento de Maslow,

Herzberg, McClelland y Skinner entre los años sesenta y setenta).

Como apreciamos el foco de este primer momento es el líder como un ser especial que por

ende tiene características especiales, que luego se comporta de manera especial y que es

capaz de detectar lo que impulsa a las personas para llevarlo a un determinado objetivo. La

figura del líder es casi mesiánica

2) Teoría del liderazgo por contingencia ; conforme pasó la década del sesenta y

transcurría la del setenta se observo un hecho: que no existe un tipo de liderazgo mejor

que otro y que además “es necesario adaptar el estilo liderazgo a determinadas

circunstancias” (Canabou, 2002 citado por Achua y Lussier, 2005, p 140).

Para Fiedler (1951, citado por Achua y Lussier, 2005), que es el primero que propone este

concepto (Estilo de Liderazgo y el compañero menos aceptado-CMA), el liderazgo refleja la

personalidad y la conducta que para él, son invariantes puesto que son los dos elementos

que predominan siempre y lo que debe hacer el líder es cambiar la situación mediante la

herramienta que le propone la encuesta CMA. Así con los resultados en mano puede dirigir

la situación hacia una orientación de tareas o de personas de acuerdo a como la situación

facilita una y otra vía. Aún podemos apreciar una fuerte tendencia centrada en el líder por lo

que en los años setenta este primer enfoque de la contingencia fue duramente criticado.

57

Los estudios que se realizaron después (modelo del continuo liderazgo de Tannenbaum y

Schimdt; modelo del camino-meta de House y modelo normativo de Vroom y Yetton)

comenzaron a dar un peso cada vez mayor en la situación como definidora del estilo del

liderazgo y hasta como su determinante. Ya no es el líder el que fuerza la situación sino

al contrario . En esas circunstancias, el papel del colaborador o del seguidor comienza a

tomar cada vez mayor importancia tanto que en el modelo revisado de Vroom y las

investigaciones de la Universidad de Yale (1994-200035) incorporan el papel de los

seguidores en la toma de decisiones.

3) Teorías del liderazgo integral , hacia finales de los años setentas el enfoque comienza

de nuevo a virar de manera radical porque ahora el punto de atención está en las

relaciones del seguidor y el líder (Teoría de la Vinculación Diádica Vertical, Teoría del

Intercambio entre líder y miembro, Teoría de la Formación de equipos y Teoría de Sistemas

y Redes36). Para ello todas las investigaciones anteriores tratan de encontrar como los

rasgos, el comportamiento y la situación se combina para que en las relaciones del seguidor-

líder o bien “se muestran dispuestos a trabajar arduamente e incluso hacer sacrificios para

lograr los objetivos del grupo” o bien “de qué forma los buenos lideres influyen en el

comportamiento de los seguidores” (Achua y Lussier, p. 16).

Producto de estas investigaciones (1980 en adelante) son los modelos del Liderazgo

Transformacional, Liderazgo Neo Carismático, Liderazgo Transaccional, Liderazgo

Resonante y Liderazgo por Valores.

Por otro lado Zayas (2005) considera que las escuelas del liderazgo están fuertemente

influenciadas por las escuelas de la organización, así existen:

1) Escuelas de liderazgo clásico, donde la batuta es llevada por la escuela clásica de

organización. De esta manera tenemos liderazgos autoritarios, democráticos, carismáticos y

los rasgos del líder. De común denominador podemos hallar la figura y estudio del líder como

agente de eficiencia organizacional

35 Es en el año 1994 donde la Universidad de Yale publica sus resultados en su articulo “The Quality of Group

Decisión, Group Verbal Behaviour and Interevention” en la revista Organizational Behaviour and Human

Decisión Process N°60 y Vroom publica en el año 2000 su libro “El Liderazgo y el proceso de toma de decisiones”

36 Todas estas teorías nos dan un panorama de cómo se forman las relaciones entre el líder y los seguidores,

específicamente no es sobre el liderazgo sino sobre la forma de relacionarse de ambos

58

2) Escuelas de liderazgo de la contingencia, basadas en las teorías sistémicas de la

organización donde el liderazgo se adapta a su entorno cambiante. Producto de ellas

tenemos las teorías situacionales del liderazgo de Blanchard y Hershey, teoría de la

contingencia de Fiedler, Trayectoria-Meta, la Normativa de Vroom y Yetton, la Teoría “Z” y la

Teoría Alpha. Todo este grupo trata de encontrar la forma como el líder se adapta a su

medio y al tipo de colaboradores.

3) Escuelas de liderazgo contemporáneas, las cuales además de las relaciones líder-

seguidor, están enfocadas en la dirección estratégica por valores y competencias, resultando

así las teorías del liderazgo transformacional, el neo-carismático, el trascendente, el

resonante y hasta el liderazgo por valores.

Cuadro 3.1 Comparativo entre teorías y escuelas de liderazgo

Fuente: Elaboración propia a partir de Achua y Lussier (2005), Zayas (2005)

Teoría del liderazgo/ Escuela de liderazgo

Fin máximo Contrapartida Estilos del liderazgo Duració n Temporal

1.Teoría del comportamiento y rasgos del liderazgo/ Escuela clásica

La personalidad y el comportamiento del lider eficiente. Casi un manual para encontrar al lider

Determinismo, aquí se piensa que el lider nace y es muy dificil hacerlo

Autoritario, Democrático y Carismático

Entre 1930 hasta 1970

2.Teoría del liderazgo por contigencias/ Escuela de la contigencia

No existe un liderazgo que sea la "varita mágica", sino uno determinado por las circunstancias

Enfoque todavía en el lider y visión bidimensional: hacia las personas o hacia las tareas

Tendiente hacia las personas o hacia las tareas, Liderazgo alpha y "Z", Estilos normativos de Vroom-Yetton

Entre 1960 hasta 1970

3.Teoría del liderazgo integral/ Escuela contemporánea

Encontrar la forma más provechosa de la relación líder-seguidor para lograr los objetivos comunes

Enfoque complejo porque toma muchas variables. Sus deformaciones pueden traer neo mesianismos

Transaccional, Transformacional, Transcendente, Resonante, Por Valores y Virtual

Desde 1980 en adelante

59

Así propuesto podemos ver que las clasificaciones que se han realizado tienden hacia dos

grandes grupos: por un lado está las teorías que explican el liderazgo como un rasgo de

personalidad y su orientación personal hacia los procesos de la organización y el cómo

adaptarse y por el otro lado están las teorías que explican el liderazgo como una función

social donde el enfoque es la relación líder-seguidores

En la esencia de la función social se encuentra la relación líder-seguidor, y sus formas, que

provoquen los cambios deseados y a su vez generen el clima de legitimización del líder.

Teniendo esta base nos vamos a dedicar a los enfoques y escuelas de liderazgo que tienen

su base en las relaciones del binomio líder-seguidor o en palabras de Achua y Lussier

Diádicas.

3.2.1 Liderazgo Transaccional

Para autores como Achua y Lussier (2005) el liderazgo transaccional es un liderazgo de

mantenimiento del status quo:

“...desde un punto de vista conceptual, es similar a la forma de mantenimiento de la cultura

por parte del liderazgo, que actúa para reforzar las estructuras, estrategias y culturas

existentes en una organización” (Achua y Lussier p. 359)

Así el liderazgo se maneja con una serie de mecanismos tendientes a generar una especie

de contrato entre él y sus seguidores para lograr los objetivos organizacionales. Muy a

menudo este “contrato” se basa en un intercambio de beneficios que satisfacen a sus

seguidores pero también de correctivos en caso exista una desviación.

El liderazgo transaccional cumple un papel fundamental en mantener la senda en sus

seguidores para conseguir los objetivos estratégicos y tácticos de la organización, cumple

así la figura de un “pastor”, pero esta figura no se basa en conducir a un “rebaño ciego”, sino

que el líder comunica y deja claro lo que se espera de sus seguidores y luego conecta la

satisfacción de las necesidades del seguidor con el logro de los objetivos, creando así un

compromiso de beneficio futuro.

Para Avolio y Bass (1993, citados por Mendoza y Ortiz, 2006) en su modelo de Liderazgo de

Rango Completo, encuentra que este tipo de liderazgo actúa a estos niveles:

-Administración pasiva por excepción, que no es otra cosa que el líder tomando acciones

cuando se necesita su intervención por algo muy extraordinario

60

-Administración activa por excepción, pone atención a los problemas que pueden ser

complicados pero a la vez tiene sistemas de alertas que le permiten tener el control

-Reconocimiento contingente, que es el núcleo del liderazgo transaccional pues por lo

general el líder establece metas claras y distintos tipos de beneficios, se puede decir que

este líder espera siempre que se cumpla la meta y le es algo también excepcional que esta

se pueda sobrepasar

Algo que es muy importante anotar hasta aquí, el modelo de Avolio y Bass define al

liderazgo transformacional y transaccional como dos caras de una misma moneda. Las

diferencias entre ambos modelos no los hacen mutuamente excluyentes sino hasta

complementarios, porque en algún momento el líder puede tender más a ser

transformacional y en otro será transaccional y todo dependerá del grado de madurez del

grupo que esté dirigiendo.

Para Arredondo (2010), existe un problema con el liderazgo transaccional porque lo

considera como menos integro por basarse en castigos, recompensas y conveniencias. El

seguidor pierde así su autonomía y libertad de decisión y el líder “no lo es del todo” porque

parte de su poder, sino todo, es usado para forzar una situación contractual. El peligro en

potencia es considerar a cualquiera de las dos partes como medios para los objetivos de la

organización.

Además Arredondo (2010) considera que el liderazgo transaccional es un producto de la

visión individualista de la vida:

“Bajo esta perspectiva el líder transaccional tiende a ser ideo céntrico...su preocupación

principal es proteger sus intereses personales, así que la relación con los otros miembros de

la organización es contractual, las metas son fijadas a través de un contrato social y la

reciprocidad es su estrategia de influencia” (Arredondo 2010, p. 9)

Viéndolo todo en una perspectiva más amplia podemos encontrar elementos de justicia, al

dar a aquellos que merecen un trato de acuerdo al logro de las expectativas y también de

seguridad porque el líder transaccional pone las reglas de juego claras y como no nos

cansaremos de repetir, no existe algo más tranquilizador para el ambiente de la organización

que una comunicación transparente

61

3.2.2 Liderazgo Transformacional

Para Burns (1978, citado por Mendoza Torres y Ortiz Riaga, 2006) el liderazgo

Transformacional es un proceso en que los lideres y seguidores hacen compromisos mutuos

para llevar a un nivel más alto la motivación y la moral. Esto va acompañado de cambios

significativos en la vida de las personas y de las organizaciones, reconstruye percepciones y

valores generando cambios en las expectativas y aspiraciones de los empleados

Para Bass (1985, citado por Mendoza Torres y Ortiz Riaga, 2006) el liderazgo

transformacional se mide en función de la influencia pero una influencia basada en la

confianza, admiración, lealtad y respeto al líder que dará como respuesta acciones más allá

de los esperado. El mismo autor propone que se denomina transformador porque este

liderazgo toca las necesidades humanas de crecimiento personal, autoestima y realización

Para Avolio y Bass (1993, citado por Mendoza Torres y Ortiz Riaga, 2006) el líder

transformacional desarrolla 4 elementos dentro de un modelo que el autor denomina

“Liderazgo de rango completo”37:

-Consideración individual en función de considerar las necesidades de cada uno de sus

seguidores, creando espacios de apoyo, empatía, comunicación y espacio abierto con la

finalidad de ser un mentor en las aspiraciones personales dándoles un norte relacionado

con el colectivo

-Estimulación intelectual, dando desafíos a sus seguidores que los desarrollen como

personas. En este aspecto el líder debe ser capaz de construir el hábito del pensamiento

independiente para lo cual fomenta una actitud de cuestionamiento y aprendizaje

permanente. El objetivo es que el seguidor pueda tomar por si solo sus decisiones

-Motivación que inspira, construyendo una visión atractiva y estimulante para sus seguidores.

En la base está la construcción un fuerte sentido de propósito en las tareas, funciones y

proyectos

37 Este modelo consta de 8 elementos, sin embargo los 4 primeros se refieren más que todos a actitudes de un

líder más que características propiamente dichas (Dejar hacer, Administración pasiva por excepción,

Administración activa por excepción y Reconocimiento contingente o liderazgo transaccional)

62

-La identificación, es el propósito más elevado de este enfoque porque los seguidores

internalizan los valores, la visión del mundo y los objetivos del líder mediante una emulación

del líder que solo se puede dar cuando este representa valores significativos para sus

seguidores. Cuando se ha logrado este punto, los seguidores son capaces de seguir la visión

del líder aún sin que esté presente.

Los resultados del desarrollo de estos cuatro aspectos del liderazgo pueden ser visto en la

gestión (Mendoza Torres y Ortiz Riaga, 2006) como:

-El logro de la satisfacción de las necesidades laborales de los colaboradores

-Conocimiento de las necesidades del colaborador en los niveles más altos de la

administración

-La contribución de los colaboradores al desempeño de la organización

-El desempeño del líder como miembro de un equipo de trabajo

De esta forma se puede ver una correlación entre los valores, la cultura, el estilo de liderazgo

y gestión de la organización en tanto el liderazgo transformacional pretende construir y

anticiparse a las situaciones, preparando al seguidor para futuras responsabilidades. Esta

preparación va un nivel profundo de interiorización por emulación de los valores que propone

el líder y siente como suyos.

Reforzando lo antes mencionado Arredondo (2010, p.12) dice:

“el líder busca lograr consenso de los fines organizacionales, pero no de una forma

coercitiva, ni imponiendo su visión, sino creando un ambiente en donde los colaboradores

opten de manera autónoma y consciente adherirse a l a visión organizacional ”

Con este tipo de liderazgo se pretende el empoderamiento del seguidor mediante un proceso

de mentor o tutor. Ahora el principal peligro dentro de este tipo de liderazgo es que se pueda

convertir en una especie de neo-mesianismo, al proponer la figura de un líder idealizado pero

inalcanzable y por lo tanto cualquier intento de tratar de ser como él esté condenado de

antemano al fracaso. El líder que opta por este modelo debe tejer muy fino para no

convertirse el mismo en un impedimento a la superación de su personal.

Por otro lado también queda sobre este tipo de liderazgo la nube de la manipulación que es

propia de la característica de neo.mesianismo en el que puede degenerar

63

3.2.3 Liderazgo Trascendente

En principio este liderazgo se mueve por una relación de influencia de contribución, una

contribución que es generada por motivaciones intrínsecas, extrínsecas y trascendentes

(Cardona, 2000).

Esta propuesta conlleva un liderazgo del tipo transaccional (en donde se mueven las

motivaciones extrínsecas), un liderazgo transformacional (motivaciones intrínsecas y

extrínsecas) y el tercer elemento que es el cultivo de la trascendencia en sus relaciones

mediante el servicio y desarrollo de sus colaboradores (Cardona, 2000)

El liderazgo trascendente tiene como una poderosa arma en el ejemplo (Block, 1993 citado

por Cardona, 2000) y un ejemplo poderoso es el hábito de servicio que él cultiva en sus

relaciones diarias con sus colaboradores, aún a costa de sus propios intereses. En ese

sentido el tipo de colaboradores que este liderazgo crea está dado por: “desear tener

experiencias de aprendizaje: desear retos y adquirir responsabilidades” (Cardona, 2000, p 9)

Con el liderazgo trascendente el colaborador comienza a crear un hábito de autonomía, lo

cual creará un terreno fértil para la interiorización de la visión del líder. Este comportamiento

genera dos grandes grupos de competencias en el colaborador (Cardona, 2000):

-Competencias de alineación, con la visión del líder: la proactividad, la creatividad y el

compromiso con la meta

-Competencias de unidad, porque los seguidores se reúnen alrededor de una visión del líder

que les da sentido a sus labores: disponibilidad, orientación a las metas (y más allá de

ellas) y compromiso con el equipo

En el sustrato de este tipo de liderazgo está el modelo antropológico de la organización de

Perez-Lopez (1993) según el cual una organización humana se convierte en una institución

que coordina las acciones de sus miembros para satisfacer necesidad materiales, cognitivas

y afectivas, construyéndose el significado de cada tarea en la complacencia de estas tres

necesidades. Esto genera que: “los actores de la organización definan los objetivos de la

organización sobre la base del servicio que presta para satisfacer las necesidades reales de

las personas” (Caparás y Chinchilla, 2000 p 6) y es en ese momento que se genera la

motivación trascendente

64

En el centro de este liderazgo es necesario recalcar el tema del servicio a sus seguidores, lo

cual le impide uno de los vicios en que puede caer el liderazgo o pseudo liderazgo

transformacional: la manipulación

El líder trascendente, dejado entrever en los párrafos anteriores, comunica una visión

potente que involucra a todos sus seguidores, creando un ambiente para el desarrollo

humano, el entorno y cohesionando a las personas (Moragas, 2010). Pero para ello es

necesario que el líder tenga unas características trascendentes en su comunicación (y en

sus rasgos) que se identifican con (Moragas, 2010 pp. 182-193):

-Integridad y siendo el punto principal de este rasgo: “la persona en quien se confía se

adhiere a un conjunto de principios y practicas y que hay coherencia entre sus valores,

palabras y acciones” (Moragas, 2010, p.183)

-Confianza, que se exige mucho más allá de un contrato social (liderazgo transaccional)

buscando un espacio de comunicación fluida que permita esas relaciones de

interdependencia

-Identificación con la causa (para nuestro caso la visón de la organización) que genera en los

seguidores una relación de identificación con la organización porque están de acuerdo con la

misma

El liderazgo trascendente se ubica en el plano de los valores más profundos de todos los

seres humanos, puesto que es desde ahí donde construye su visión organizacional que

procura, mediante una disposición continua de servicio, el desarrollo de sus seguidores. Es

también una relación de transacción porque los seguidores darán todo lo que les es posible

para que esta organización que les sirve de medio de desarrollo siga funcionando.

El liderazgo trascendente es un buen camino para el cambio porque va enfocado a los

valores que son universales a las personas como para crear un desarrollo sostenido y a los

cuales son necesarios volver en tiempo turbulentos. Podemos decir que este tipo de

liderazgo es apropiado para cambios de tiempo y de crisis profundas, donde sale a relucir la

necesidad de compromiso para que la organización siga viviendo.

3.2.4 Liderazgo Resonante

65

Este tipo de liderazgo es definido por Boyatzis y Mckee (2005) como un liderazgo donde los

seguidores reciben emociones positivas con lo cual pueden encender la pasión por el

trabajo y dar mucho más allá de ellos

En el sentido opuesto será disonante aquel líder que transmite emociones negativas en sus

seguidores que para los autores está íntimamente ligado con el “síndrome de sacrificio” en

donde el mismo líder se auto obliga a dar más de lo que puede llegando a limites donde el

mismo se genera graves daños.

Este tipo de liderazgo tiene tres elementos fundamentales en su relación con el seguidor

(Boyatzis y Mckee, 2005):

-La compasión, entendida esta como la capacidad de comprender las necesidades,

motivaciones y sueños de los seguidores, es decir, entender su visión del mundo. A este

punto está asociado niveles muy sofisticados de empatía

-La esperanza, que se basa en establecer objetivos que el grupo puede alcanzar, tener la

certeza de alcanzarlos y además sentir y compartir la satisfacción una vez alcanzado. Para

la realización de este punto existen actitudes de alto compromiso, orientación al logro y

trabajo en equipo

-Conciencia, que para este liderazgo es tener el conocimiento de lo que nos sucede

internamente para desde ahí entender lo que sucede alrededor. Este punto es básico para la

construcción de este liderazgo, y es aquí donde encuentra su coincidencias y fundamento

con el manejo de la Inteligencia Emocional (Goleman, 1995) ya que a este nivel es

necesario el conocimiento de los emociones y aprovecharlas para generar esa resonancia en

los seguidores

En lo profundo de este modelo de liderazgo para Boyatzis, Goleman, y Mckee (2003) son las

emociones el área de trabajo donde más se debe enfocar el líder, porque es desde allí que

es posible movilizar (hacer “resonancia”) y aumentar los rendimientos de todos los

seguidores.

El líder se vuelve el punto de las miradas en situaciones especialmente difíciles, por lo que

sus pautas hacia sus seguidores no están dadas solamente en lo que hace sino en como lo

hace.

De esta forma funciona un mecanismo de pauta o norma emocional del grupo al estar en la

“misma frecuencia”, (Boyatzis et al, 2003) las emociones del líder y las de los seguidores

66

El líder debe estar en continuo trabajo con sus emociones y las de sus seguidores evitando

que las emociones negativas terminen monopolizando a los seguidores y el trabajo. Este

trabajo para los autores pasa por conocer y trabajar sobre 4 dominios de la Inteligencia

emocional y sus dieciocho competencias:

Cuadro 3.2: Dominios de la Inteligencia Emocional y sus competencias asociadas en el

Liderazgo Resonante Fuente: elaboración propia a partir de Goleman, Boyatzis, Mckee (2003)

Cada una de estas dimensiones y competencias asociadas van también en la dirección de

construir relaciones transparentes y da pie a crear “seguidores que tengan la sensación de

bienestar, sepan compartir ideas, aprendizaje continuo y sepan tomar y asumir decisiones”

(Trulls, pag.2)

Con todas estas consideraciones el líder resonante puede manejar un espectro de cuatro

arquetipos de líder resonante o dos del tipo disonante (Boyatzis et al, 2003):

-Resonante-Visionario, crea un norte que es movilizador cuando es necesario cambiar una

dirección en el grupo

Dimensión de la Inteligencia Emocional

Dominio Competencias asociadas

1.Personal 1.1Conciencia de uno mismo

*Conciencia emocional de uno mismo*Valoración adecuada de uno mismo*Confianza en uno mismo

1.2 Autogestión *Autocontrol emocional*Transparencia*Adaptabilidad*Logro*Iniciativa*Optimismo

2.Social 2.1 Conciencia social

*Empatía

*Conciencia de la organización*Servicio

2.2 Gestión de las relaciones

*Liderazgo inspirado

*Influencia*Desarrollo de los demás

*Catalizador de cambio*Gestión de conflictos*Trabajo en equipo y colaboración

67

-Resonante-Coaching, se encarga de establecer la conexión entre los objetivos del seguidor

y las metas de la organización. Es un guía que permite el desarrollo de sus seguidores

-Resonante-Afiliativo, su fin es crear o restablecer un clima armónico en un grupo donde las

situaciones entre los seguidores no es la mejor o se está pasando una crisis. Aquí el papel

mediador es fundamental

-Resonante-Democrático, hace participe a cada uno de los seguidores para llegar a un

consenso, sin embargo más que esta tarea evidente lo que busca es que el seguidor

adquiera hábitos de toma de decisiones y de participación

-Disonante-Timonel, establece objetivos desafiantes y estimulantes pero son puestos por el

líder sin que se consulte al grupo. Esto funciona cuando el grupo se encuentra aletargado

pero tiene el potencial para crecer

-Disonante-Autoritario, básicamente el líder toma las decisiones porque o bien esta en

situaciones de crisis o los seguidores son tan conflictivos que no se puede conversar con

ellos. Generalmente el nivel de participación y de compromiso con el líder caerá porque el

seguidor se siente un medio más que un fin

El estudio del liderazgo resonante es un campo aún por explotar y tal es así que existen

estudios de género con respecto a su adecuación o no con este modelo, partiendo de la

premisa que es en el manejo de la Inteligencia Emocional la clave del éxito en la

organización. Es así que para autores como Abarca (2004), Cortese (2005), y García López

(2006) (citados por Arteaga y Ramón, 2009) es el líder femenino el más proclive el liderazgo

resonante al tener un trato más personal y menos jerárquico, fomenta los vínculos

interpersonales y se orienta a incrementar la auto confianza de sus seguidores. Pero lo más

importante es (según Batista y Bermúdez, 2009, citado por Arteaga y Ramón, 2009) su

capacidad de estar en contacto con sus sentimientos y ser empática con sus seguidores.

Podemos decir que el líder femenino tiene cierta ventaja para adaptarse a este estilo de

liderazgo que el líder masculino, no obstante este tipo de liderazgo también necesita poseer

características de la racionalidad masculina, como la visión externa y la orientación fuerte

para alcanzar una visión que inspire.

Lo importante de este último punto es que es una de las pocas veces que en el estilo de

liderazgo se pone el tema del género sobre el tapete, pero no simplemente para oponer un

género con otro como más capaz, sino para que ambos se complementen en sus fortalezas

y debilidades, reconociendo siempre esa complementariedad de diferencias .

68

Volvemos a repetir este campo aún requiere de muchos estudios pero desde ya se puede

reconocer que el manejo de la Inteligencia Emocional es la piedra de toque de este

liderazgo

3.2.5 Liderazgo Virtual

Si bien este tipo de liderazgo no surge como un modelo per se sino de cómo el liderazgo se

puede servir de las nuevas tecnologías de información y comunicación para sus propios

procesos, este campo es aún muy poco estudiado y sobre todo llevado al terreno de la

educación antes que a la organización (García Carreño, 2011)

Lo interesante de esta propuesta es que realza ciertas características que pueden ser muy

útiles al liderazgo presencial en su penetración en las nuevas formas de trabajo virtuales que

están surgiendo.

Así para García Carreño (2011) los dos papeles fundamentales del líder virtual se

concentran ofrecer feedback y manejar y reforzar relaciones en tre personas , el mismo

autor incluso propone el liderazgo virtual debe tener características parecidas a las del tutor

virtual las cuales son (García, 2009 citado por García Carreño, 2011 p. 94)38:

-Ofrecer las posibilidades del medio ambiente social y de las instituciones sociales como

medios de aprendizaje

-Asesorar al alumno en la organización de su malla curricular

-Dominar determinadas técnicas y habilidades para tratar de forma especifica los contenidos

integrados dentro de una malla curricular

-Ser capaz de organizar otras vías de aprendizaje y usar un lenguaje total

-Enseñar al alumno a adquirir técnicas para su aprendizaje

-Saber utilizar los medios de comunicación social como instrumentos para alcanzar unos

fines, aprovechando todas las posibilidades

-Elaborar diferentes técnicas y procedimientos de evaluación

-Facilitar la posibilidad que el alumno auto evalúe su propio proceso de autoaprendizaje

38 Es importante aclarar dos cosas en este punto; la primera el enfoque el autor es un liderazgo enfocado en el

sector educativo, pero que viendo sus características son extrapolables al ámbito empresarial; la segunda en

adelante se mencionará muchos puntos sacados de la conferencia “E-mentoring and e-leadership in the quality

of distance and virtual education Century XXI” en el marco del V m-ICTE Lisboa, Portugal 2009 (I. Garcia, 2009)

y “El tutor Virtual” en el marco XIII Congreso Internacional de Tecnologías para la Educación y el Conocimiento

Madrid, España 2008 (I. Garcia,2008)

69

-Facilitar al estudiante diferentes técnicas de recuperación y corrección para el logro de los

aprendizajes

Agregadas a estas características, más ligadas a la función educativa, el mismo García

(2008, citado por Garcia Carreño, 2011) suma unas habilidades personales como son:

capacidad negociadora para liderar a la gente en el proceso de cambio, ser

democrático, con visión global y abierta a trabajar con diversos grupos y sobre todo

un buen comunicador de ideas

Así puestas las características sobre el tapete, tenemos que en el marco empresarial el

liderazgo debe volver la vista a los tiempos en que cada líder fue un alumno y comprender

que cada seguidor es justamente alguien que se encuentra en un proceso de formación

continua, pero que a su vez puede enriquecer al líder con nuevo conocimiento. Viéndolo de

esta manera muchas de las funciones características del tutor en donde va la palabra

alumno puede ser fácilmente reemplazable por la palabra colaborador. Sin atrevernos a

pecar de excesos este tipo de liderazgo esta a muy tono con la Organización que Aprende y

a su vez es un buen compendio de todas las escuelas de liderazgo contemporáneo, se

agrega que hasta es un liderazgo que toma como socio estratégico a la gestión del

desarrollo humano, puesto que su base es el aprendizaje y autoaprendizaje como base de la

evolución del colaborador.

Definitivamente es una propuesta muy interesante que merece estudios más profundos con

análisis de resultados a un largo plazo39 así como obras que se traten sobre este tema en

toda su magnitud e importancia

39 Se debe tener en cuenta que m-ICTE o International Conference on Multimedia and Information and

Communication Technologies in Education tiene sólo siete ediciones hasta el 2011

70

Cuadro 3.3: Comparativo entre los principales estilos de liderazgo contemporáneo Fuente: elaboración propia

Estilos de Liderazgo Contemporáneo

Caracteristica principal Desviaciones

1. Liderazgo Transaccional Relación de contrato material entre lider y seguidor. Cuanto me das por lo que te daré

Excesivo peso al premio o al castigo

2. Liderazgo Transformacional Relación de compromiso mutuo basado en la motivación y moral mutua

La deformación de la influencia del lider en el trabajador para hacer agendas individuales

3. Liderazgo Transcendente Relación de contribución mutua en la satisfacción de necesidades extrinseca (transacción), intrinseca (transformacional) y trascendente

Uno de sus requisitos es el "servicio a los seguidores" que no bien manejado cae en el aplazamiento constante de las necesidades del lider

4. Liderazgo Resonante Relación de transmisión de emociones positivas entre el lider y seguidor para sacar lo mejor del equipo

Es muy precario porque el ejemplo lo domina y sino hay un adecuado uso de la inteligencia emocional todo se cae

5. Liderazgo Virtual Relación tutor-alumnos Paternalismo, al caer el seguidor en la posicion de alumno que todo necesita del tutor

71

CAPITULO 4: SISTEMAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

¿Cómo unimos la estrategia de la organización, que no es otra cosa que la visión del

liderazgo, con lo que son los colaboradores de la generación “X” e “Y”? El capitulo cuatro es

una respuesta al erigirse el sistema de gestión de recursos humanos como una bisagra que

nos permite ir de la organización y su liderazgo (y su visión del mundo) a los colaboradores y

a su vez como estos se lo devuelven. Después de este capitulo podremos entender, si es

que aún quedaba alguna duda, de que las personas son el elemento que mueven la

organización.

Con el desarrollo del concepto de gestión de recursos humanos entenderemos lo que es en

si, como también sus características a raíz de su evolución histórica de pasar de ser un

elemento de segundo plano en la organización a volverse en su socio estratégico

(Chiavenato, 2009).

Pero no solo cambió la naturaleza de la gestión, sino también cambió la visión del hombre

que trabaja en la misma pasando de llamarse “recurso humano” a “talento humano” o

simplemente “talento”. Este concepto es desarrollado en toda su magnitud en un modelo de

gestión denominado por Competencias (Alles, 2010) que implica una serie de visiones

nuevas del ser humano entendiendo y estudiando la motivación (Mclelland, 1987 citado por

Alles, 2010) para entenderlo como un ser integral. Y a eso queremos llegar; entender los

colaboradores o talentos de la generación “X” e “Y”, que en un determinado tipo de

organización y bajo un liderazgo que apoyado en un sistema de gestión de este talento le

saque el máximo provecho en donde exista una relación ganar-ganar.

Mostrados y desarrollados estos tres elementos estaremos listos para entrar en el desarrollo

de la parte empírica de la investigación.

72

4.1 ¿Qué es un sistema de gestión de recursos human os?

Antes de contestar esta pregunta debemos ver que curso ha tomado la exposición de los

conceptos desarrollados en los 3 puntos anteriores.

Si nos detenemos por un instante a pensar de que trata en el fondo el tema de estudio de las

generaciones, de la organización y sus escuelas y del liderazgo y sus modelos vemos un

punto en común: las personas. En este punto podemos definir que la materia de estudio de

toda la investigación son personas, las cuales tienen una particularidad, que representan dos

tipos de visiones del mundo en apariencia muy distinta.

El tema invita a mucha reflexión que es lo que se llevará a cabo en la segunda parte de esta

investigación, sin embargo no podemos pasar a ella sin un elemento fundamental para

trabajar y darle un sentido a esta reflexión y eso es el sistema de gestión de talento o

recursos humanos.

De ahí radica la importancia de contestar la pregunta que se formula en el titulo, porque la

respuesta será la bisagra entre la primera parte de este estudio y la segunda.

Empecemos por aquilatar el peso del componente humano en el mundo actual de las

organizaciones (tal como se ha ido recalcando en cada punto tratado) con la siguiente

afirmación:

“La Administración de Recursos Humanos es una de las áreas más afectadas por los

recientes cambios del mundo moderno. Las empresas se dieron cuenta de que las personas

son el elemento vital de su sistema nervioso, que introduce la inteligencia a los negocios y la

racionalidad a las decisiones” (Chiavenato 2009, p. 34)

Esta afirmación se ve sustentada en la cada vez mayor migración de paradigmas

organizacionales (Kiernan, 1998 citado por Chiavenato, 2009): de una industria de

manufactura a una industria de servicios, la creación de una sociedad civil más informada y

que demanda mucho más a sus gobiernos y a las mismas organizaciones, la

interdisciplinariedad de los equipos de trabajo en las empresas, el dejar de lado la

importancia de ser grande y lento (empresarialmente hablando) para dar mas validez a ser

pequeño y ágil en las respuesta del mercado.

73

Esta migración a permitido ver que estamos pasando de gestionar personas o recursos

humanos40 a gestionar talento humano , porque esta nueva concepción (nutriéndose de los

enfoque contemporáneos de organización y liderazgo) nos enseña que las personas son:

“seres con inteligencia, personalidad, conocimientos, habilidades, competencias,

aspiraciones y percepciones singulares” (Chiavenato 2009 p.39) , en pocas palabra podemos

decir que son seres integrales, holísticos y sistémicos que reciben influencia de un medio

intra e inter Organizacional que moldea su visión del mundo

Sin embargo esto es la avanzada de un largo proceso de modificaciones en las que iban de

la mano las visiones sobre lo que es el hombre, lo que es la organización y la forma de

gestionarlos, así existen y en algunos casos aún persisten tres grandes momentos de la

gestión del ser humano en la organización (Chiavenato, 2009): la administración de las

relaciones industriales, la administración de los recursos humanos y la administración o

gestión del talento humano

En esta tercera fase de la gestión del talento, el área y sus sistema de gestión se enfrenta a

un nuevo rol: son los consultores internos de las demás áreas en el proceso del desarrollo

de las personas, porque son las áreas las que ahora realizan la administración de su talento

y en tanto las tareas operativas son delegadas a terceros o outsourcing o por último se

reemplazan por sistemas informáticos más potentes (Chiavenato, 2009)

Específicamente Ulrich (1997, citado por Chiavenato, 2009) define que el nuevo sistema de

gestión de recursos humanos o de talento debe estar enfocado en cuatro aspectos:

-Administrar las estrategias de los recursos humanos, impulsando así la estrategia de la

organización. Se vuelven uno de los principales aliados estratégicos de la misma

-Administrar la infraestructura de la empresa, en el aspecto de los servicios que ofrece para

ayudar a ser mas eficiente y eficaz a la misma. Es aquí donde se arma los componentes

del sistema de gestión de recursos humanos

-Administrar la contribución de los trabajadores, ayudándolos a que se transformen en

agentes desarrolladores de la estrategia organizacional

-Administrar la transformación y el cambio, construyendo el espacio organizacional donde

pueda florecer la creatividad y la innovación.

40 Aquí el termino recurso humano es planteado como que el ser humano está al mismo nivel que cualquier

recurso del que dispone la organización para vivir. Este enfoque es propio de los enfoque clásicos de la

organización

74

Desarrollando esta cuatro aristas se da pie a que la organización pueda generar talento , es

decir, una persona que mezcla de manera sobresaliente el saber o conocimiento, el saber

hacer que es la habilidad o el conocimiento experto41, el juicio y el saber hacer que ocurran

las cosas o actitud (Chiavenato, 2009).

Ya que hemos tocado los puntos que identifican al talento hay uno que permite conectar al

tema del capital intelectual de la organización ya tratado en esta investigación. El punto está

en que siendo el talento portador de conocimiento explicito llevado a un nivel de

experimentación mayor que lo convierte en tácito y posible ser de nuevo explicito (según el

modelo de Nonaka y Takeuchi de gestión del conocimiento) entonces estamos hablando de

que el talento es la base del Capital Humano que como hemos mencionado en puntos

anteriores es la base de todo el capital intangible o intelectual de la organización. Sin

embargo ahí no termina la función del sistema de gestión, porque una vez generado el

talento es necesario retenerlo, creando un contexto favorable y propicio para que s e

desarrolle y crezca

Reforzando la idea anterior: “...el nuevo papel es lidiar con las personas, con su organización

de trabajo, con la cultura organizacional que las envuelve y con el estilo de administración

que utilizan los gerentes...” (Chiavenato 2009, p. 55)

Reforzando lo dicho anteriormente, el sistema de gestión de talento o de recursos humanos

no vive en aislamiento, sino que se realiza dentro de un contexto interno y un entorno, por

ello para Dolan, Valle, Jackson y Schuler (2007) las principales influencia internas son: la

Alta Dirección, La Estrategia, la Cultura, Tecnología-Estructura y Tamaño; en tanto las

principales influencias externas son: la Economía, la Competencia Internacional , el Mercado

de Trabajo y los Valores Sociales y la Legislación.

41 Relacionandolo con los temas antes tocados es el conocimiento tácito de la organización

75

Figura 4.1 Modelo Dolan et al. de Influencias en el sistema de Gestión de RRHH Fuente: Elaboración propia a partir de Dolan et al (2007)

Este modelo de influencia explica, para los autores antes mencionados, los cuatro puntos

centrales que debe tomar el Sistema de Gestión de Recursos Humanos de cara equilibrar

estas fuerzas:

-Atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de desarrollar o adquirir las

competencias necesarias en la organización.

-Retener a los empleados deseables

-Motivar a los empleados para que estos adquieran un compromiso con la organización y se

impliquen en ella

-Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la organización

Y todo este trabajo con objetivos mediatos de elevar la productividad y la calidad de vida

laboral, así como los de largo plazo que son asegurar la competitividad y hacer a la empresa

más adaptable (Dolan et al, 2007)

Como podemos ver el panorama común es transformar el enfoque de un papel netamente

operativo y legalista del sistema de gestión de recursos humanos (durante la mayor parte

del siglo XX) a una labor de consultoría y estratégica en el siglo XXI, tanto así que es

posible presentar el siguiente cuadro comparativo:

Gestión deRecursos

Humanos o Talento

Alta Dirección

Estrategia

Cultura

Tamaño Tecnología

Estructura

SituaciónEconómica

Valores socialesy Legislación

Nivel deCompetencia

Mercado detrabajo

76

:

Grafico 4.1: Comparativo de nuevos papeles en el sistema de gestión de talento o recursos humanos Fuente: Dolan et al. 2007: p. 13

En esta corriente de opinión Sangino (2003) recalca que la gestión del talento y por ende la

creación de talento organizacional, que permite la construcción de un capital intelectual

robusto, se define en base a dos simples pero complejas tareas del sistema de gestión de

recursos humanos:

-Selección de profesionales con capacidades, potencial de acción y compromiso acorde con

las necesidades de las empresa, lo cual se traduce en una política de captación

-Generar un entorno organizacional, que cree valor al profesional y que le motive a aportar

en la misma y tener un proyecto de vida con ella, lo cual se traduce en políticas de

retención de talento

Como podemos apreciar todos los autores llegan al acuerdo en que la importancia del

sistema de gestión de talento o recursos humanos está orientada con la eficiencia del

trabajo y el desarrollo de capacidades y competenci as.

Con todo este panorama somos capaces de definir que el sistema de gestión de talento

humano es: un sistema de gestión abierto, influenciado por el entorno y la propia

organización, que está formado para y por personas con la finalidad de crear talento,

desarrollarlo y retenerlo a fin de construir una or ganización más eficiente y con

capacidades y competencias diferenciales.

Para esto el sistema de gestión se convierte en un sistema de consultoría interna en la

organización siendo así el principal socio estratégico en la difusión de la estrategia entre los

colaboradores y de cuidado del capital intelectual de la misma

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

1990 2003

Estrategico vsOperacional

Proactivo vs Reactivo

Aconsejar vsCentralizar

Enfoque de equipo vsIndividual

Enfoque en sociedadvs Enfoque interior

77

4.2 Características de un sistema de Gestión de Rec ursos Humanos

Con la definición del sistema de gestión de RRHH, se abre el camino para saber cuáles son

sus características más importantes y a raíz de lo estudiado hasta el momento podemos

decir que existen cuatro grandes características:

-Estratégico y consultor

-Sistémico y holístico

-Descentralizado y personalizado

-Coaching

A continuación pasaremos a describir cada una de las características propuestas

-Su carácter estratégico y consultor. “La estrategia organizacional no puede estar sólo en la

cabeza de los dirigentes de la organización. Debe estar también en la cabeza y el corazón

de todas las personas” (Chiavenato 2009, p. 76). Bajo la premisa declarada podemos

apreciar que Gestión de RRHH se vuelve una pieza fundamental al aterrizar la estrategia

organizacional en cada parte de la organización; para lo cual alinea los talentos y las

competencias con las necesidades de la misma.

La base fundamental de este desarrollo estratégico es cuando el Sistema de Gestión de

RRHH se pregunta ¿qué tipo de personal necesito para alcanzar los ob jetivos de la

organización? El responder esta pregunta plantea una serie de medidas en varios frentes

que deben ser desarrollados en el diseño y la operativa conjuntamente con cada una de las

líneas.

En el tratar de encontrar la respuesta, se debe tener en cuenta el momento que está

pasando la organización porque en base a eso pueden surgir las siguientes orientaciones

con respecto al personal necesario (Chiavenato, 2009):

-Expansión, para lo cual será necesario mayor contrataciones y estas deben estar alineadas

con lo que la organización espera de esa expansión.

-Adaptación, donde lo necesario es que el personal tenga esa sensibilidad de adaptación a

los nuevos requerimientos del mercado

-Cambio, donde lo fundamental es construir un sentido de urgencia y necesidad de

innovación y creatividad porque el mercado así lo exige

-Adelgazamiento, lo cual conlleva a planificar la reducción del personal en lo estrictamente

necesario de tal manera que la organización se vea en lo mínimo afectada y las personas

desvinculadas sientan que no han sido injustamente tratadas

78

Para este propósito Gestión de RRHH puede y debe usar sus herramientas que la

convierten en el consultor básico de todas las líneas, como el histórico de rotación, los

puestos claves, las líneas de sucesión y de carrera, los datos de oferta y demanda del

mercado laboral, el nivel de capacitación y desarrollo del personal con respecto a las nuevas

exigencias

Redondeando este punto Alles (2010) cree que los recursos humanos cumplirán un papel

estratégico, lo cual incluye un concepto de servicio al cliente interno y externo, mostrando

preocupación por los intereses de todas las partes, que en resumen permitirán a los

profesionales de esta área “ser modernos y competitivos” (Alles 2010, pag.11)

-Su carácter sistémico y holístico. Bajo esta premisa podemos ver como la Gestión de

RR.HH posee sus propias piezas que interactúan constantemente entre ellas y con la

organización.

Así podemos ver como Chiavenato propone un modelo de base en su obra Gestión del

Talento Humano (2009) donde los principales componentes son los desafíos en la

administración de las personas y las perspectivas que se tienen sobre esta gestión para

sobre esas entradas construir un sistema integral para desarrollar talento (Ver Anexo 11).

En esa línea, y ya dentro del sistema en sí nos dice “la responsabilidad de administrar el

talento es de la línea y no del staff” (Chiavenato 2009, p.18) por lo que las seis funciones

principales de la gestión son realizadas por la línea misma para lo cual recibe la asesoría

técnica de gestión de talento:

-Integrar personas: reclutamiento y selección de personal

-Organizar a las personas: diseño de puestos y evaluación del desempeño

-Recompensar a las personas: recompensa-remuneración y prestaciones-servicios

-Desarrollar a las personas: formación-desarrollo, programas de cambio y programas de

comunicación

-Retener a las personas: prestaciones y análisis-enriquecimiento del puesto

-Auditar a las personas: base de datos y sistemas de información administrativa

En conclusión “los distintos subsistemas de Recursos Humanos, constituyen un método de

trabajo sistémico, por lo cual no deben quedar hilos sueltos, es decir, no es posible implantar

algunos subsistemas y otros no” (Alles 2010, p. 12). Con lo cual la utilidad de este enfoque

queda más que refrendado

-Su carácter descentralizado y personalizado. Preparado el terreno con las explicaciones de

los anteriores puntos es fácil apreciar que al ser los gerentes de cada línea responsables por

su talento, ellos pueden construir un tratamiento individual y a medida de cada uno de sus

79

trabajadores, proporcionando soluciones satisfactorias a sus necesidades siempre teniendo

la asesoría de gestión de RR.HH

-Su carácter de coaching. Es de vital importancia que conforme va adquiriendo un papel más

estratégico, sepa también dotar a los directores de la organización (como a él mismo) de las

competencias y habilidades estratégicas necesarias para conducir personas y talentos

(Dolan et al, 2007). Para ello los mismos autores identifican que los miembros del sistema de

gestión de RR.HH deben:

-Tener un mayor conocimiento de la gestión de empresas y especialmente del giro del

negocio de la organización

-Comprensión profunda de los fenómenos económicos

-Mayor capacidad analítica, pero integrando el lado humano de la gestión

-Liderazgo eficiente

-Proactividad

-Conciencia de los juegos de poder que se dan en la organización y fuera de la misma que la

afecten.

Aparte de esto debe poder contar con las herramientas que le permitan identificar el estado

de cada líder de unidad funcional para crear un programa de desarrollo personalizado en esa

perspectiva de ser un coach, teniendo en su abanico de acción:

-Matriz crecimiento/ capacidades (Odiorne, 1984) que orienta a saber si el líder se encuentra

en la capacidad de enfrentar el crecimiento futuro

-Matriz rendimiento potencial (Lengnick-Hall, 1988), que permite identificar las personas en

su rendimiento y con ello el potencial que tienen en la organización

-El ciclo de vida del personal, muy parecido al de los productos en el mercado que identifica

si el líder puede despegar, crecer, está en etapa de madurez o en declive por lo que las

estrategias de trata miento se vuelven especiales para cada una de ellas.

80

4.3 Sistema de gestión de RRHH por Competencias

Ahora vamos a centrarnos en un modelo de gestión de RRHH propuesto principalmente por

Martha Alles42 y la pregunta que surge es ¿por qué este modelo?

Desde el punto de vista de la investigación, hemos observado que su punto neurálgico se

centra en las personas divididas en dos generaciones con características propias. Entre sus

características encontramos que existen valores que mueven su visión de mundo y por ende

sus conductas en el terreno personal como laboral.

También hemos afirmado que el sistema de gestión de RRHH es el punto de unión o bisagra

entre la primera parte de nuestro estudio y la segunda porque todo está enfocado a como

construir un sistema de gestión de RRHH que pueda sacar el mayor provecho a esta relación

generacional.

Entonces es necesario encontrar un sistema de gestión de personas que incluya estos

valores en su quehacer y los incorpore en su visión o modelo de las cosas; así en el término

competencia hallamos que significa “ser adecuado, pertenecer” (Corominas citado por Alles,

2010 p.14) es decir que desde el modelo que se adopte es necesario construir un talento43

en la organización que sea adecuado a la estrategia de la misma (recordamos aquí la

característica de ser estratégico y consultor del sistema de gestión de Talento) pero que

también incluya estos valores para crear una organización donde el talento importe y pueda

realmente sentirse perteneciente a la misma. Dicho esto procederemos a explicar en que

consiste la Gestión por Competencias.

La primera definición de competencias, es una definición de partida porque mueve a una

reflexión, Alles (2010) propone que las competencias son “las conductas o comportamientos

de las personas” (Alles, 2010 pag.54), sin embargo la misma autora reconoce que la base de

la gestión por competencias se basa en la motivación.

Para Mclelland (1987 citado por Alles, 2010) sus estudios sobre la motivación lo llevaron a

reconocer tres puntos de partida de la misma: el logro, el poder y la pertenencia. Cada una

42 La obra principal que explica este sistema se denomina “Gestión Estratégica de Recursos Humanos. Gestión

por Competencias” cuya aparición data del año 2000, que tuvo una primera revisión en el 2006 y una segunda

del año 2010. Es esta la que tomaremos como base para este punto de estudio

43 A partir de este momento ya no usaremos el término RRHH o Talento indistintamente sino Talento porque

esta palabra engloba mucho mejor el concepto que tomará la investigación

81

de estas moviliza unas determinadas conductas y tienen que ver mucho también con los

valores que desarrolle el individuo.

Reconociendo el origen del comportamiento humano Spencer y Spencer (1993 citado por

Alles, 2010) construye un modelo que explica lo que son las competencias mediante la

conjunción e interacción de cinco factores:

-Motivación, lo que mueve la persona a realizar algo

-Características, que son las características físicas y también los rasgos de personalidad

-Concepto de uno mismo

-Conocimiento, la información que tiene sobre algo

-Habilidad, como la capacidad para desempeñar una tarea

Estos factores el los divide y crea él famoso modelo del iceberg sobre las competencias que

explica como la existencia de dos niveles en una persona: la parte superficial del iceberg o

parte visible que son el Conocimiento y la Habilidad y la parte profunda o poco visible que es

la motivación, los rasgos de personalidad y el concepto de uno mismo. Con este enfoque es

posible responder algunas preguntas como porque un gerente que fue exitoso y con mucha

experiencia (habilidad y conocimiento) fracase en un puesto similar en una empresa, puesto

que no se pudo ver si sus rasgos de personalidad, la motivación o hasta su concepto de

posibilidades frente al nuevo reto estaban a la altura de la organización.

Así como existen competencias individuales, también las hay para las organizaciones; por

ello Levy Leboyer (1992, citada por Alles 2010) cree que están íntimamente relacionadas

porque la empresa es la integración y coordinación de las competencias individuales de sus

colaboradores.

Para la autora es posible identificar las competencias individuales con comportamientos en

tanto las de la empresa es necesario hacer un análisis del mercado y de los proyectos que

se realizarán para definirlos

Ya en el ámbito laboral, Lepsinger y Lucia (1999, citados por Alles 2010) proponen un

modelo de competencias dividido en dos partes: las innatas y las adquiridas. En la

organización se debe aprovechar esas competencias innatas para luego mediante su gestión

y desarrollo crear nuevas competencias (adquiridas) de tal manera que se traduzcan en

comportamientos y conductas. Este modelo lo bautizaron como la “Pirámide de

Competencias” (Ver Anexo 12), la base está formada por las competencias innatas o

habilidades que trae la persona y mediante el desarrollo de las mismas se llega una cúspide

que es el desarrollo de las conductas deseadas.

82

Regresando así al principio de la reflexión sobre lo que es la competencia, podemos decir

que es una parte profunda del ser humano y de la empresa (cuando adopta el enfoque) que

definen lo que es y lo que desean ser y que su parte visible es las conductas, las cuales son

posibles de evaluar y desarrollar.

Definido así la gestión por competencias no es: “estudiar exhaustivamente el perfil físico,

psicológico o emocional de los distintos individuos solamente interesan aquellas

características que hagan eficaces a las personas dentro de la organización” (Alles, 2010 p.

81).

Con ello podemos apreciar que el sistema de gestión por competencias tiene dos objetivos

básicos (Alles, 2010): que las personas que integran una organización esté n alineadas

con la estrategia y desarrollar las capacidades de la persona a fin de lograr una

alineación mas efectiva y beneficiosa

¿Por donde empezar para implementar un sistema de gestión por competencias? Alles

(2010) nos dice que el principal actor en la definición de las competencias, así como los

niveles requeridos para cada puesto como los comportamientos a observar es la Alta

Dirección de la Organización, pero antes de llegar a ello es necesario seguir unos pasos

previos que son:

-Definir la Visión y la Misión, así como los objetivos estratégicos de la organización

-Definición de las competencias para lograr los objetivos estratégicos por la Alta Dirección

-Prueba de las competencias en un grupo de la organización

-Validación de las competencias

-Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias

Y este proceso de definición de competencias requiere a su vez de la definición de los

niveles para luego realizar una descripción de puesto por competencias y niveles, evaluación

de las competencias de las personas que ocupan los puestos y luego la implementación total

del sistema de gestión por competencias.

La propia Martha Alles propone una metodología de implementación de un sistema de

gestión de talento por competencias que consta de las de los siguientes pasos:

83

a) Definición (o revisión) de la Misión y Visión de la organización

b) Definición de las competencias por la Alta Dirección tanto las Cardinales como las

Especificas44

c) Confección del Diccionario de Competencias y de Comportamientos

d) Asignación de competencias y niveles a los diferentes puestos de la organización

e) Determinación de las brechas entre las competencias definidas por la organización y

las que poseen los colaboradores

f) Diseño de los procesos o subsistemas de gestión de talento en base a las

competencias. Y es a raíz de este último punto que Alles propone un modelo de gestión para

el área que es el que se presenta en el siguiente gráfico:

Figura 4.2: Sistema de gestión del talento basado en competencias según Martha Allens Fuente: Alles, 2010: p 109

44 Entiéndase a partir de este momento que las competencias Cardinales son aquellas que son definidas e

iguales para toda la organización y las Específicas son aquellas que se definen bien para un área o un grupo

ocupacional de la organización. Ambas requieren de niveles y de conductas definidas.

Dirección estratégica de

Recursos Humanos por Competencias

Analisis y descripción de

puestos

Remuneraciones y beneficios

Desarrollo y planes de sucesión

Formación

Evaluación de desempeño

Atracción, selección e

incorporación

84

Y en el resalta que los tres principales pilares se encuentran en: Selección, Desempeño y

Desarrollo , pues uno es la puerta de entrada, el otro detecta las brechas y el último es que

alinea a los colaboradores.

Como reflexión final al sistema de gestión de Talento por competencias podemos decir que

este sistema cuando es debidamente llevado funciona para empresas de cualquier sector y

de cualquier tamaño, porque lo importante es que se trabaja sobre una planeación

estratégica de la organización y sobre unos valores que forman parte de ese planeamiento.

Además es un sistema que trabaja no enfocado en una entidad inmaterial, sino en las

motivaciones y conductas observadas de las personas que integran la organización.

85

MARCO EMPÍRICO

86

CAPÍTULO 5 : DISEÑO METODOLÓGICO

5.1. Introducción

Hemos llegado al punto donde comenzará el aporte de la investigación en la cuestión

planteada. Tenemos una sólida base desarrollada en el marco teórico que nos permite

comprender todas las definiciones que utilizaremos más adelante.

No está demás volver a recalcar, lo que estamos estudiando son personas definidas en

dos generaciones ( “X” e “Y”), su visión del mundo (por ende sus val ores cotidianos

que influyen en su desarrollo laboral) y como es po sible gestionar esa diversidad.

Para eso estamos frente a la posible creación de un modelo que tiene tres pilares

(Organización-Liderazgo-Gestión de Talento) por lo que la naturaleza de nuestra

investigación sí es empírica, por la creación de un nuevo conocimiento, sin embargo no es

experimental porque el objetivo es plantear el modelo y como este puede funcionar, más no

podemos aún ver los resultados en la realidad.

La principal arma en este cometido es la investigación bibliográfica, la reflexión teórica y la

deducción, porque creemos que el funcionamiento y ajuste de este tipo de modelo merece

todo un campo de estudio que puede ser pasto de futuras pesquisas.

Nuestra principales “variables” a observar serán los valores de las generaciones “X” e “Y”

y su posibilidad de encuentro y construir algo basado en ese encuentro (capitulo 6).

Luego tendremos tres “variables” que aportarán en la construcción de ese modelo: la

organización basada en esa convivencia u organización “Y” (capitulo 7); el liderazgo y las

habilidades del líder necesarias para este tipo de organización (capitulo 8) y por ultimo el

sistema de gestión de talento que ayude en esta convivencia y explote lo mejor de la

generación “Y” (capitulo 9). Redondearemos la investigación en descubrir las condiciones

facilitadoras para la implementación así como planes de acción para la puesta en marcha del

modelo (capitulo 10).

Todos estos temas están condicionados a la respuesta que se pueda dar de la hipótesis

principal y sus secundarias (capitulo 5) cosa que se realizará con el devenir de la

investigación.

87

5.2 Hipótesis principal de trabajo

Todo el recorrido del marco teórico de la investigación nos lleva a una pregunta que es de

vital importancia para continuar con todo el proyecto. Pero antes de formularla es necesario

recordar los temas tratados hasta el momento.

Empezamos por saber que son las generaciones (desde las vertientes filosóficas como

sociológicas) para luego dar una aproximación y caracterización de las generaciones “X” e

“Y”, tanto como un modo de vida como de su desempeño laboral. El producto final ha sido

una serie de valores que las guían y con lo cual se cierra una primera parte; el saber qué

valores mueven a ambas generaciones.

Después de poner sobre el tapete esta cuestión hemos pasado a saber que es una

Organización, luego en qué consiste el Liderazgo para acabar por definir un sistema de

gestión de recursos humanos. En cada apartado se ha mostrado las diferentes concepciones

que se ha tenido de los tres conceptos a lo largo del recorrido del pensamiento humano. Con

esto se cierra la segunda parte que consiste en presentar los tres elementos en que se

desarrolla laboralmente cualquier persona en una organización.

Hasta aquí parece que la primera y segunda parte no tuvieran una conexión sin embargo de

una manera “oculta” en toda la parte teórica se ha ido deslizando la hipótesis principal de

trabajo de toda la investigación que en este momento de la misma se revela:

¿Existen valores que la generación “X” e “Y” puedan compartir y sobre esa base

construir un modelo de gestión de talento ?

La pregunta se hace fundamental hoy puesto que diversos estudios hechos por Adecco

(2007), KPMG, (2007), IE Business School (2008), Manpower (2010), Randstad (2009) entre

otros están ubicando una convivencia generacional en el trabajo como nunca antes se había

visto. Si ha esto se suma que en países en vía de desarrollo, como el Perú, donde la

población económicamente activa (PEA) está fuertemente concentrada entre la generación

“X” (entre 30 y 40 años) y generación “Y” (entre los 15 y 29 años) (DISEL, 2009) entonces la

pregunta antes planteada toma un redoblado vigor en un mundo empresarial donde el

respeto a la diversidad se ha erigido como un baluarte necesario para la convivencia (Dolan,

Jackson, Schuler y Valle Cabrera , 2007) y además como un problema de principal prioridad

para la alta dirección y la gestión de talento en las organizaciones cuyas soluciones se

88

involucran en el diseño estratégico de la organización en lo que se ha comenzado a

denominar una “guerra global por el talento” (Manpower, 2010)

5.3. Hipótesis secundarias de trabajo

Con el punto antes desarrollado se nos invita a dos partes de reflexión; por un lado los

valores de ambas generaciones y por el otro un sistema de gestión . Dividiendo así la

cuestión principal de la investigación podemos desarrollar unas hipótesis más puntuales que

nos ayudarán a responder la pregunta principal:

1. ¿Existirá realmente un punto de encuentro entre los valores que propone la

generación “X” e “Y”?

2. ¿Se puede pensar en un sistema de gestión integr al que se maneje desde valores

comunes, construyendo así una organización, un lide razgo y un sistema de gestión de

talento para la generación “Y” peruana?

3. ¿Es posible que exista un tipo de organización q ue pueda sustentar una

convivencia de valores generacionales?

4. ¿Qué tipo de liderazgo puede conducir una base g eneracional valorativa común en

una organización donde exista este tipo de conviven cias?

5. ¿Los talentos de la generación “Y” peruana puede n ser conducidos bajo una

gestión de recursos humanos o de talento humano?

Podemos apreciar la estrecha relación entre las preguntas planteadas, de tal manera que

bastará la respuesta positiva o negativa de una de ellas cómo para que las demás se

respondan en la misma línea. Sin embargo, para tampoco entrar en facilismos, también se

pueden plantear las respuestas como no condicionadas, de tal manera que uno de los

elementos se valga por sí mismo pero que sí haría perder fuerza a un sistema integrado.

Tenemos desde este momento un “mapa” por el cual la investigación avanzará y buscará en

cada capítulo las respuestas necesarias.

89

CAPÍTULO 6: Bases de la propuesta del Sistema Tripa rtito

6.1 Introducción

Esta es la parte fundamental de la investigación porque trataremos de hallar un lugar común

entre los sistemas de valores que propone la generación “X” e “Y” especialmente enfocado al

ámbito laboral y de eso dependerá el curso de toda ella.

Para este propósito nos valdremos de distintas formas de encuadrar los valores de dichas

generaciones, y nos ayudaremos en especial del modelo de Dolan y García (1997) de

clasificación y relación de los valores para poder establecer relaciones entre las mismas y

construir así unas categorías propias para el modelo: Valores Tutoriales y Valores Puntales.

De esta manera podemos ir dando respuesta a la principal hipótesis de trabajo:

¿Existen valores que la generación “X” e “Y” puedan compartir y sobre esa base construir un

modelo de gestión de talento?

Del resultado de esta respuesta, en caso de ser positiva, se pretende construir unos valores

que sirvan como base de todo el modelo y conjugue en lo más posible, a las dos

generaciones estudiadas. Además de esta conjunción se desprende el tipo de organización

que deseamos construir, el liderazgo que lo ayudará y el enfoque de gestión de talento “Y”

Por último, hallados todos estos elementos, pasaremos a explicar en que consiste el sistema

de gestión tripartito, como propuesta de gestión de las relaciones entre ambas generaciones,

así como los elementos que la componen de manera resumida porque estos serán

desarrollados en extenso por los capítulos posteriores (Capitulo 7, 8 y 9)

90

6.2 Un sistema de valores comunes entre las dos gen eraciones peruanas ¿será

posible?

Empecemos a responder esta pregunta recordando un cuadro elaborado en la primera parte

de la investigación:

Cuadro 6.1 Resumen de Valores Generacionales

Fuente: Elaboración propia a partir de Arbor (2011), Boschma y Groen (2006), Chirinos (2009), Fernández Belda (2010), Fonseca (2003)

El cuadro antes presentado es un resumen de muchos puntos de vista que se han

presentado sobre las dos generaciones, pero si comenzamos a desmenuzarlo tenemos que

existen distintas aristas para hacerlo:

a) En las cualidades laborales (Molinari, 2006: Garcia, Ramón y Stein en informe IESE,

2008) se nota que:

La generación “X” es proclive al:

-autodesarrollo

-balance

-orientación a resultados

-transparencia

-informalidad en el trato con la jerarquía (horizontalidad)

-meritocracia

-flexibilidad

-estabilidad

Generación "X" Generación "Y"1.Independencia y libertad 1.Optimismo2.Individualismo 2.Ecumenismo3.Amantes de la verdad 3.Cooperación

4.Escepticos4.Respeto a ciertos referentes

5.Realismo5.Cuestionamiento de las verdades

6.Equilibrio y felicidad6.Innovación y cambio continuo

7.Austeridad 7.Despilfarro

Valores Generacionales

91

La generación “Y” es proclive al:

-búsqueda de sentido al trabajo

-ambiente lúdico

-ser decididos

-valorar la diversidad

-confianza

-solidaridad

-ser poco responsables

En esa línea Bronson (2008) nos comenta que la generación “X” se caracteriza por:

-ser realistas

-mesurados en sus expectativas

-vivir en una sociedad “1.0” es decir una sociedad de resultados individuales y de relaciones

transaccionales

-desear la jerarquía

En tanto la generación “Y” la propone como:

-querer ser dueños de su destino

-buscar respeto, sentirse aceptados y pertenecer a un equipo

-aprender

-mucha ambición que los proyecta a dar saltos no solo a nivel local sino global

-vivir en la “sociedad 2.0”, es decir, una sociedad interconectada e interactiva donde los

resultados son parte de un conjunto

-aceptan mejor las reglas

-desear ser independientes

b) En su relación con la tecnología y los medios de poder (Quiroz, 2008; INEI, 2007,

CEPAL, 2007) para la generación “X”; mira a la tecnología como una herramienta de trabajo,

como un accesorio más en sus vidas y la información que pueden ver por los medios

tradicionales y nuevos son pasados por un tamizado crítico, es más esta generación usa los

medios tradicionales para hacer ejercicio del poder. La generación “Y” mira a la tecnología

como un modo de vida y que define su identidad, a través de ella buscan y crean su base de

conocimiento. Tienen el acceso a los medios pero aún no hacen un uso institucionalizado del

poder y la autoridad desde allí

c) En relación con su sociedad y la responsabilidad con ella (Garcia et al, 2008),la

generación “X” es:

92

-consumistas

-fuerte orientación al logro y la escala social

-son pacientes y laboriosos

-su visión es de mediano y largo plazo

-hay una uniformidad con el estilo de vida que se desea (bienestar material y

reconocimiento)

-son observadores del cambio

-el trabajo define su vida y posición en la sociedad

-son apegados a ideologías

En tanto la generación “Y” prefiere:

-ser flexible

-mucha conciliación

-ser independientes

-aprendizaje y desarrollo constante

-comunicación abierta y franca

-autoconfianza

-visión de corto plazo

-existe tanto estilos de vida como personas hay en la sociedad

-viven en el cambio

-el trabajo es una parte de la vida pero no toda la identidad

-se comprometen con proyectos de responsabilidad social

d) En relación con la convivencia entre generaciones (Reig, 2008; Leyden y Texeira, 2007)

mientras que para la generación “X” se sienten más lejanos con sus predecesores y buscan

una “formalidad” propia; la generación “Y” es más parecida a los predecesores de la “X”45 es

decir son optimistas, menos cínicos y hasta inocentes, con ganas de construir un espacio

donde se valore el desarrollo personal, el poder abrir nuevos caminos, exista un aprendizaje

continuo, las culturas empresariales abiertas y democráticas, se fomente el espíritu de

curiosidad y transparencia y sus metas del día a día puedan ser cubiertas

45 La generación a la que nos hacemos referencia son los baby boomers que son los nacidos entre 1951 y 1964

según Bonvalet y Ogg (2006,citado por IESE, 2008)

93

A este panorama podemos presentar los siguientes dos cuadros donde se condensa mucho

de lo dicho en estas cuatro aristas:

Cuadro 6.2: Perspectiva generacional, según expertos de recursos humanos Fuente: Elaboración propia a partir de Manpower (2010)

Cuadro 6.3: Resumen de diferencias generacionales

Fuente: Elaboración propia a partir de IESE (2008) Podemos resumir que mientras la generación “X” es propia de valores y relaciones donde la

polemización y la reflexión le son familiares a la generación “Y” le son propios los valores del

hacer y actuar.

A pesar de que existen estas diferencias de valores ¿es posible un camino en común? La

investigación propone que existe una relación entre ellas y es la relación de inclusión y en

esa relación es necesario que pensemos las cuatro categorías de comparación: cualidades

laborales, tecnología e identidad, sociedad y responsabilidad y convivencia

intergeneracional. Este punto es el que desarrollaremos a continuación.

Generación X Generación YPerspectiva Escéptica EsperanzadaEtica profesional Equilibrados DecididosAnte la autoridad... Desinteres CortesíaLiderazgo por... Competencia ColectivismoEspiritu de... Anticompromiso Inclusión

Generación "X" Generación "Y"

Aspectos positivos Tienen más experiencia y responsabilidad Tienen nuevas ideas y estrategiasEstán más capacitados y son más estables Aportan frescura y energiaEnseñan a los jóvenes Tienen mejor actitud y son más agresivos

Están más actualizados en la tecnología

Aspectos negativos Tienen ideas fijas y les cuesta trabajo adaptarse Son inmaduros e inestables

Están a la defensiva y generan problemas Les falta compromiso y no acatan las reglas

Son conformistas y apáticos Son conflictivos y problemáticos

Otras características Tienen una vida estable No buscan estabilidad laboralTienen sus propias ideas No siguen políticas establecidas

Tienen otra perspectiva con respecto al trabajo

94

6.3 Hacia un modelo de valores compartidos

¿Cuál es la verdadera preocupación por hallar un modelo de valores común entre ambas

generaciones e incidamos especialmente en la generación “Y”?, para la respuesta podemos

tomar la siguiente cita:

“La dinámica del mercado de trabajo obliga a las empresas a comprender a los nuevos

grupos de trabajadores y a adaptarse en la medida de lo posible a sus requerimientos como

empleados. En ese sentido, es importante realizar un análisis científico de los jóvenes desde

el punto de vista profesional, y separar la realidad de sus características de lo que pueden

ser prejuicios o valores por parte de las generaciones anteriores” (Allard y Simón en informe

Adecco, p. 11)

Es el momento de desarrollar el concepto de inclusión que se definió en el punto anterior

para lo cual se propone la creación de dos categorías de valores:

a) Valores Tutoriales

b) Valores Puntales

Pero para definir este tipo de categorías de valores recordemos los tres tipos de valores que

propone el modelo triaxial de Garcia y Dolan (1997 citado por Zambrano Van Beverhoudt,

2007) el cual cree en la existencia de:

-Valores económicos, de control o de la praxis que son los predominantes en la empresa y

son los que le permiten ser competitivos a la misma o a una persona por ejemplo: la

capacidad de trabajar en equipo o la flexibilidad

-Valores emocionales o ético-morales que permiten a las personas convivir dentro de la

organización y desarrollar la riqueza de los colaboradores como por ejemplo ser honesto, ser

solidarios

-Valores éticos o finales que son los valores que la persona tiene y le permiten ver una

finalidad para su propia vida y con la sociedad en la que viven como por ejemplo: respeto,

felicidad, paz o justicia social.

Para la investigación, las dos categorías de valores contendrán las tres formas de valores

por lo cual el modelo general de ambas tiene la siguiente forma

95

Figura 6.1: Tipología y contenido de las Categorías de Valores “Tutoriales” y “Puntales”

Fuente: Elaboración propia

Con este esquema trazado podemos entonces definir que:

a) Valores Tutoriales son aquellos valores que contienen valores finales, emocionales-

éticos y prácticos que pretenden ser una guía para los miembros más jóvenes de la

organización. Se alimentan de las características de los miembros más antiguos de

la organización que a su vez se construyen con una percepción sobre la sociedad,

la convivencia, la percepción sobre la tecnología y que terminan traduciendo en un

estilo de trabajo. Este tipo de valores son del tipo reflexivo y que permiten ver a

mediano y largo plazo.

b) Valores Puntales , son aquellos valores que contienen valores finales, emocionales-

éticos y prácticos que son el estado original con el que ingresan los miembros más

jóvenes a la organización los cuales se han formado por la percepción que traen de la

sociedad, la convivencia, la percepción sobre la tecnología y que le predisponen a

una forma de trabajar. Este tipo de valores son los que permiten la innovación y

creatividad de la organización, si bien están muchas veces limitados a una visión de

corto plazo.

Nótese que en ambas categorías hay otras diferencias sutiles, la primera es que los valores

Tutoriales vienen también con un factor de la propia organización a la que pertenecen y que

termina influenciando en su forma de trabajo a los que lo poseen. Los valores Puntales

vienen prácticamente en su estado original por lo que están en una posibilidad de formación

y adecuación.

Ahora algo sumamente importante de la naturaleza de lo expuesto, ninguna de las dos

categorías pretende imponer algo sobre la otra sino más bien de incluirse mutuamente

creando una correspondencia a estilo de Tutor-alumno y/o Coach-entrenado.

Lo fundamental del modelo es como la retroalimentación de ambos tipos de valores va

generar ese espacio en común que nos permitirá responder afirmativamente la respuesta de

la hipótesis principal; sin embargo: ¿cuáles son esos valores que generarán el espacio

común y la inclusión?

Arista sociedad

Arista convivencia

Arista tecnologica Arista laboral

Tipo/Categoría valorativa Final Emocional

Valores Tutoriales / Puntales

Praxis

96

Para empezar a responder dicha pregunta, sería interesante detenernos en un estudio que

hizo la IE Business School y Adecco (2007), en el ámbito europeo, sobre las principales

motivaciones en el mundo laboral que mueven a las dos generaciones y que determinan el

tipo de valores que adoptarán en dicho ámbito de su vida:

Gráfico 6.1: Motivaciones laborales de la generación “X” y la generación “Y”

Fuente: Elaboración propia a partir de IE Bussines School y Adecco (2007)

Gráficamente podemos deducir que en una escala del 1 al 5 (siendo 1 menos importante y 5

muy importante) para la generación “Y” las motivaciones del tipo desarrollo (estabilidad y

posibilidad de tomar iniciativas) se imponen, a diferencia de la generación “X” donde son las

que tienen que ver con el bienestar (estabilidad y conciliación de los aspectos de la vida del

individuo)

Además en el caso específico de la juventud peruana existen una serie de percepciones

valorativas que son muy parecidas a lo estudiado por otros autores a nivel europeo y

norteamericano.

Así la autopercepción y las perspectivas sobre el futuro que maneja la juventud peruana se

reflejan en los siguientes cuadros derivados de estudios sobre el estilo de vida y sus

costumbres hechas por el INEI (2011) para este grupo de la población46:

46 Nuestra referencia de joven peruano toma las edades entre 15 y 29 años, lo cual lo enmarca dentro de los

rangos de edades de generación “Y” que hemos visto en el estudio.

3.43.53.63.73.83.9

44.14.24.34.4

Estab

ilidad

labo

ral

Nivel d

e ing

reso

s

Inicia

tiva

Concil

iacion

Generación Y

Generación X

97

Gráfico 6.2: Percepción sobre lo que es “ser joven” para la generación “Y” en el Perú

Fuente: Elaboración propia a partir de Encuesta INEI (2011 p.50)

Gráfico 6.3: Percepción sobre oportunidades y futuro en el país para la generación “Y” en el Perú

Fuente: Elaboración propia a partir de Encuesta INEI (2011 p.53)

De lo cual deducimos que en un país con perspectivas a ser más desarrollado y por ende

con más oportunidades (37.7% y 29.4% del gráfico 6.3), da pie a la características

50.40%

45.70%

26.20%

12.20%

4.50%

2.90%

11%

0.00% 20.00% 40.00% 60.00%

ser emprendedor

ser optimista

ser creativo

ser idealista

ser rebelde

estar desmotivado

Otro(libre,alegre,independiente)

ser joven significa

37.70%

29.40%21.80%18.90%

16.40%16.10%

6.10%1.10%

0.10%

0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00%

Percepción sobreel futuro del país

no especif ica

país en peor estado

país lider a nivel sudamericano

país optimista

país sin pobreza

país con las misma condiciones

país de emprendedores

pais desarrollado

país con mayores oportunidades

98

esperanzadoras, creativas y optimistas así como de iniciativa para la generación “Y” peruana

(26.2%, 45.7% y 50.4% del gráfico 6.2) dejando atrás el panorama que era propio de la

percepción juvenil de la generación “X”, puesto que sólo el 2.9% considera la apatía y el

4.5% la rebeldía como características que lo definan (gráfico 6.2)

Complementando estas conclusiones, descubrimos que la gran mayoría de jóvenes

peruanos tienen las siguientes costumbres de vida según el mismo estudio (INEI, 2011):

-Viven en casas de sus padres o familiares (78%)

-Eligen sus carreras en base a sus gustos y habilidades (79.5%)

-Poseen un bajo nivel de emprendimiento (Ver Anexo 13)

-Hay un bajo sentido de involucramiento con sus pares (60.9% no pertenece a ninguna

asociación)

Contextualizando los datos expuestos (los cuales nos acercan a la realidad que el estudio

enfoca) y enlazándolos con la propuesta teórica, podemos decir que los valores tanto

Tutoriales como Puntales estarían conformados de la siguiente manera

Cuadro 6.4: Valores Tutoriales en base al modelo Dolan y Garcia, Adecco e INEI Fuente: Elaboración propia

Cuadro 6.5: Valores Puntales en base al modelo Dolan y Garcia, Adecco e INEI Fuente: Elaboración propia

Arista

sociedadArista

convivenciaArista

tecnologica Arista laboralFinal Emocional

Bienestar material ExperienciaEstatus social Balance

Respeto Responsabilidad

Verdad Independencia

Autodesarrollo

Orientacion al logro

Transparencia

Estabilidad

Valores Tutoriales (Generación "X")

Praxis

Arista sociedad

Arista convivencia

Arista tecnologica Arista laboral

Final Emocional

Justicia Optimismo

Tolerancia Dialogo

Solidaridad Aprendizaje

Inclusión Confianza

Trabajo en equipo

Innovación-creatividad

Valores Puntales (Generación "Y")

Praxis

Interacción

Confianza en si mismo

99

Aquí vienen las necesarias aclaraciones, estos dos modelos se han planteado en base a la

bibliografía consultada y al análisis de las características generacionales más resaltantes

expuestas en la primera parte de la investigación.

No quiere ser limitativos pero podemos afirmar que representan muy bien el espíritu

generacional de acuerdo a las aproximaciones historicistas, sociológica y de identidad47

sobre la cuestión de la misma.

Sin embargo aún no existen vasos comunicantes entre ambas sistemas valorativos pero este

punto se pretende desarrollar con el siguiente modelo de comunicación entre ambas:

Figura 6.2: Relaciones diádicas y biunívocas entre Categorías de Valores “Tutoriales” y “Puntales”

Fuente: Elaboración propia

Con el modelo de relaciones diádicas y biunívocas se pretende demostrar que existen

valores a los tres niveles que pueden incluir a los otros en una relación de complementación

en enseñanza y reforzamiento mutuo.

-Nivel Final : Vemos así como el Respeto que la generación “X” tanto buscó es necesario en

tanto contenga la Solidaridad con los demás cosa que propugna la generación “Y” y la

Tolerancia de la generación “Y” es tributaria directa de la Libertad que la generación “X”

proponía para pensar y vivir por si misma y construir su visión del mundo.

47 Estos temas fueron tocados en el punto 1.1 El concepto de Generación. Perspectivas teóricas

Arista sociedad Arista sociedadFinal Final

Respeto ToleranciaLibertad Solidaridad

Arista convivencia Arista convivenciaEmocional Emocional

Experiencia OptimismoResponsabilidad Confianza

Arista tecnologica Arista laboral Arista tecnologica Arista laboral

Transparencia Innovación-creatividad

AutodesarrolloOrientacion al logro

InteracciónTrabajo en equipo

Praxis Praxis

100

-Nivel Emocional : Así mientras la generación “Y” tiene un fuerte sentido de Confianza en

sus pares y la autoridad que puede ser guiada por la Experiencia que ha obtenido la

generación “X” y un Optimismo propio de la generación “Y” se vuelve más potente con el

componente de Responsabilidad que proporciona la generación “X”.

-Nivel Praxis : El Autodesarrollo y su consecución en una Orientación a logros o Resultados

tiene que basarse en la Interacción de los miembros de la organización y por ende en un

Trabajo en Equipo y que además con la Transparencia en la información y en las relaciones

es posible crear un ambiente para la Creatividad-Innovación en la organización

Es también cierto que en estas relaciones hay valores que no están considerados y que

podríamos denominar de “reserva” para ambas generaciones pero justamente en ese afán

de convivencia generacional (Reig, 2008; Leyden y Texeira, 2007) deben ser respetadas por

ambas.

Presentado de esta manera podemos decir que los valores que regirán una organización

donde convivan ambas generaciones se dará en tanto:

-Respeto solidario por cada uno de los miembros de la organización

-Libertad tolerante con las visiones de mundo de cada miembro de la organización

-Confianza guiada por la experiencia en el entorno que permite construir relaciones a largo

plazo

-Un optimismo responsable que permita llevar los proyectos con entusiasmo y teniendo en

cuenta las dificultades probables en sus desarrollos

-Autodesarrollo en un ambiente de interacción entre los miembros (Autodesarrollo

interactivo )

-Trabajo en equipo para los logros , haciendo énfasis en el efecto sinérgico de la unión

-Transparencia Innovadora y Creativa , basada en el libre flujo del conocimiento y de

interacciones en la organización

De lo expuesto, la pregunta que la investigación permite es ¿por qué la generación “X” debe

arrogarse los valores Tutoriales?, la respuesta es simple porque es dicha generación la que

tiene o tendrá en sus manos la dirección de las empresas en un futuro cercano y como

colaboradores tendrá a la generación venidera “Y”; además a eso sumamos que estamos

hablando con terminología de esta generación por ser una de las pioneras en proponer el

tema:

“...los conceptos mismos de motivación y valores son conceptos de la Generación “X”....de

generaciones que dieron el paso, el gran paso, de pasar de una concepción mecanicista del

trabajo....a una concepción más abierta, en la que el trabajo representa no sólo una forma de

101

sobrevivir económicamente, sino también una fuente de satisfacción y desarrollo personal”

(García et al, 2008 p. 9)

6.4 ¿En qué consiste el modelo tripartito?

En este punto hemos concluido la formación del núcleo del modelo, puesto que son los

valores que hemos llegado a deducir de todas las características generacionales, y sus

relaciones diádicas y biunívocas de inclusión mediante una mirada de valores que

representan por un lado la reflexión (“Tutoriales”) y por otro la acción (“Puntales”) de tal

manera que estas dos se potencien en su máximas expresiones.

Sin embargo es necesario descender estos valores a una determinada organización y su

cultura por lo que es necesario encontrar las herramientas para hacerlo. De tal manera

proponemos una configuración de herramientas que nos pueden ayudar a construir este

modelo de gestión:

Figura 6.3: Modela del “Sistema de Tripartito de Gestión”

Fuente: Elaboración propia

Así presentado tenemos que este modelo toma su nombre de las tres herramientas que usa

para el desarrollo de esta cultura de convivencia generacional y de maximización de

resultados de la generación “Y”

-Organización : Es el elemento que contiene los valores en común de ambas generaciones.

Estos valores engendran una cultura organizacional, un modo de aprendizaje y una forma de

tratar su capital intelectual

LIDERAZGO

ORGANIZACIÓN GESTIÓN DE TALENTO

SISTEMA TRIPARTITO DE

GESTIÓN

102

-Liderazgo : Este elemento es el conductor de la organización y deberá guiarla a través de

los valores que hemos encontrado, así es necesario saber que tipo y que habilidades son

necesarias para llevar a cabo dicha tarea

-Gestión de Talento : Ese elemento se erigirá como un “guardián” de la cultura porque se

encargará de desarrollar los valores encontrados, reforzar la cultura organizacional en

función de ellos y ayudar al liderazgo a encontrar ese camino. Una herramienta fundamental

para su propósito será encontrar las competencias que los colaboradores de ambas

generaciones (en especial a los pertenecientes a la “Y”) deberán desarrollar de acuerdo a

este modelo.

103

CAPÍTULO 7: Primera base del modelo: La Organizació n

Como concluimos en la introducción del capitulo anterior, desde este capitulo empezaremos

con la descripción en detalle de cada uno de los elementos que conforman este sistema de

gestión.

Empezaremos por sacar conclusiones sobre la revisión de las teorías que hemos repasado

en el capitulo 2, ajustándolas, con la intención de responder la pregunta: ¿qué tan cerca

está de la generación “X” o “Y” cada una de dichas teorías?

La elaboración de este capitulo consiste en ponerse manos a la obra, construyendo la

organización que requerimos como soporte a esta concepción de valores que hemos

diseñado en el capitulo 6. Presentaremos sus elementos indispensables o “esqueleto” sobre

cual se pueden ir agregando otras estructuras dependiendo de las realidades de cada

empresa.

Cerramos el capitulo con una comparación entre aquellas escuelas organizacionales que

hemos visto cercanas a las generaciones en estudio y la organización con los elementos ya

propuestos y ,a raíz de esa conjunción, poder determinar las características o “personalidad”

de la organización que proponemos.

104

7.1 Conclusión sobre la revisión de los modelos aca démicos organizacionales

Para contextualizar este apartado; es necesario volver a mencionar que todos los modelos

que se revisaron se basan en la concepción de Bendix (1966 citado por Quiroz Trejo, 2010)

que en pocas palabras define que una verdadera escuela o teoría organizacional incluye una

ideología de dirección lo cual implica una percepción de cómo debe ser la organización y el

modelado de un tipo de ser humano que puede trabajar bajo dicha ideología.

Aclarado este punto podemos decir que las conclusiones a las que uno puede llegar de los

siete modelos presentados en el capitulo 2.2 y siguientes son:

a) Taylorismo: Esta organización busca la eficiencia por la eficiencia en sí misma. El

hombre en tanto dador de eficiencia es un elemento más del engranaje de la

organización, por ende es reemplazable. La visión del hombre máquina se agranda

en este punto, porque el es una extensión del proceso productivo y de la maquinaria

que se emplea. Las motivaciones de este tipo de trabajador son net amente

materiales , visión que se repetirá en toda la fase clásica del pensamiento

organizacional (Taylorismo, Fayolismo y Burocracia) y por ende es la forma más clara

de controlarlo. Auméntese el estimulo económico y el trabajador aumentará su

productividad, lo cual nos lleva una preocupación del trabajador por su producción

individual, lo que deriva en el individualismo y el pensar cada área en una isla.

b) Fayolismo: La eficiencia en la forma de la organización. Una organización no puede

ser construida al azar, no solo se necesita de procesos definidos sino de áreas

definidas que delimitan responsabilidades pero no solo delimitación de las mismas

sino jerarquización por lo que unas responsabilidades serán más importantes que

otras.

En un intento por reducir, las funciones administrativas, por tener la responsabilidad

de dirigir, serán más importantes que las operativas o de producción que deben

solamente hacer. Así una organización ordenada, con jerarquías claras y

responsabilidades delimitadas aumentan la eficiencia de la misma, porque da por

descontado que los procesos de producción ya son de por sí eficientes.

c) Burocracia organizacional: Al tener una mano de obra especializada y eficiente, una

organización ordenada y eficiente, es necesario tener una dirección eficiente. Para

esta escuela la única posibilidad de una dirección eficiente es aquella que no

involucra aspecto emocional alguno sino que es una dirección netamente racional

Por otro lado la burocracia es el mejor modo de mantener el estado de cosas

(Petrella, 2007) porque es una organización cuya dirección pretende que todo sea lo

105

más continuo porque es lo más fácil de controlar, así el trabajador debe ser racional y

despersonalizado en el trabajo creando solamente las relaciones necesarias para

llevar a cabo los objetivo organizacionales, “no más, no menos” (Petrella, 2007. p.

10).

d) Enfoque humanista: Si el hombre es un ser social y la organización la conforman

seres humanos entonces la organización es un ente social. El hombre en la

organización crea relaciones formales e informales para realizar las labores del día

a día, con lo cual se crean fenómenos como el liderazgo (Follet, citado por Graham

2003), dinámicas de grupo y motivación (Lewin, 1973). Entonces el ser humano ya no

solo se mueve por motivaciones netamente materiales sino que hablamos de

motivaciones sociales que le hagan pertenecer y ser aceptado por un grupo social,

del cual aprende tanto las normas organizacionales como los espacios de poder de

los trabajadores.

e) Enfoque sistémico: Desde Bertanalnffy (1976) hasta Katz y Khan (2008) la

organización es un sistema abierto por lo que como todo sistema de este tipo debe

continuamente “nutrirse” del entorno y a su vez adaptarse al mismo. De esta manera

podemos decir que la organización “piensa” y se “reproduce” de manera eficiente solo

si sus miembros pueden estar en un estado de continuo aprendizaje y construir

equipos autos organizados . Podríamos decir que la clave de este tipo de enfoque

está en que la organización (como un organismo vivo) está formado por células que

están auto organizadas y que aprenden de su entorno y dichas células no son otra

cosa que trabajadores que han internalizado dicha necesidad.

f) Enfoque socio-técnico: Tanto el elemento social y humano como el elemento

tecnológico van de la mano, ninguno es superior al otro y si queremos que la

empresa sea eficiente la preocupación por ambos es fundamental. Este enfoque lleva

consigo otra cosa muy importante, el cambio de visión de puesto de trabajo a sistema

de trabajo (Trist, 1981) con lo cual el trabajador no se ancla a un puesto sino que se

relaciona con un proceso, formándose en la polifuncionalidad lo cual lo llevará tener

más herramientas como para desarrollar una autonomía a la hora de tomar

decisiones en su proceso.

g) Enfoque de la complejidad: Todos los enfoques se realizaron en un mundo donde la

globalización o bien se encontraba en la cabeza de algunos pensadores (McLuhan,

Safranski o el Consenso de Washington) o bien ni siquiera se pensaba que era

posible un mundo donde las barreras y limites fueran mas que todo nominales. Pero

106

con todo eso sucedió la globalización y nos encontramos con que el mundo y la

realidad era mucho más compleja que las relaciones de eficiencia, las relaciones

humanas y tecnológicas o alguna reducción más. Ahora es necesario pensar a la

organización como un cúmulo de cosas que necesita de la participación, la

creatividad y la apertura al cambio como propios en el cuerpo de la organización y

en el pensamiento de los colaboradores. Así pasamos a un salto cualitativo formado

por organizaciones con equipos actuando como sistemas auto-organizados (Lucas,

2009) y que ya no solo pueden pensar en su pequeña isla sino que además piensan

y saben que las variaciones que ellos puedan hacer tienen un efecto multiplicador en

la organización.

¿Y como esto se relaciona con cada una de las generaciones que están bajo estudio?

Podemos hacer una aproximación a esta respuesta con un resumen que se presenta

continuación:

107

Cuadro 7.1: Cuadro Comparativo-Resumen de las teorías organizacionales tratadas Fuente: Elaboración propia

Cada escuela y teoría en especial, con las que han comenzado a preocuparse por el ser

humano en el trabajo más allá de un elemento que solo sirve para dar eficiencia a la

organización, son fuentes para pensar en cómo pueden colaborar con el cometido de la

organización que pretendemos construir. Sólo del modelado de la misma (cosa que se

realizará en el siguiente apartado) podemos definir cuál se acomoda más, o que tipo de

combinación es necesaria construir.

7.2 Construcción o elección de la organización para la generación “Y”

Como se adelantó en el punto anterior para gestionar el talento de la generación “Y” es

necesario que la generación “X” la entienda, pero es necesario que sea una comprensión

activa, es decir, que ambos lados tengan la voluntad y tolerancia para hacerlo.

Un primer paso es construir una organización en donde florezca esta forma de ver las cosas

que no es otra que la representación de un valor que justamente la generación “X” tiene por

sobre todo: La Verdad .Con esto podemos empezar el armado del tipo de organización que

necesitamos

Empecemos por construir las estructuras que se creen fundamentales de la misma:

Esuela organizacional

Fin máximo Forma de logralo

Etapa hisotrico generacional de aparicion y desarrollo

TaylorismoHombre maquina

FayolismoOrganización ordenada

Burocracia organizacional

Autoridad racional

Enfoque humanista

Union organización formal e informal

Enfoque sistémico

Organización que aprender

Enfoque socio-tecnico

Hombre polifuncional

Complejidad

Eficiencia organizacional y desarrollos a medida del grupo humano

Ambiente de creatividad, participacion y cambio

Generacion "Y"

Solo la eficiencia organizacional

Eficiencia organizacional y desarrollo masivo del grupo humano

Generación Tradicional

Generacion Baby Boomers

Generacion "X"

108

a) Los valores organizacionales: Son el núcleo fundamental de la misma y con lo cual

estamos creando las bases de los demás sistemas que la conforman. Es también la

manera como todos los colaboradores (desde la alta dirección hasta el colaborador

más nuevo) entienden la organización y se manejan en la misma. Su construcción es

el punto más crítico.

b) Cultura Organizacional: Es una derivación del punto anterior. De acuerdo a Schein

(1992) tendrá elementos que sean visibles como elementos menos visibles e

interiorizados. A través de la cultura se puede materializar estos valores que se han

propuesto en el modelo.

c) Modelo de Aprendizaje: En este punto cabe aclarar que es la forma como los

miembros van a interiorizar la cultura, es el sistema de “adoctrinamiento” de las

personas. Si bien sabemos que existe el conocimiento explicito y tácito, que por lo

general se refiere a la forma de hacer las cosas en la organización en su sentido

técnico, este “know-how” también se refiere a la forma de ser de la organización y por

ende de los miembros de la misma

d) Tratamiento al capital intelectual: Si tomamos el modelo general de que el capital

intelectual es un componente del capital externo, humano e interno (Chiavenato,

2009) y que al final es el capital humano el que sostiene los demás componentes, el

tratamiento del capital intelectual pasa a ser en el fondo el tratamiento del talento

humano que para nosotros es la generación “Y” y las relaciones que construye con la

generación “X” dentro de la organización.

e) Competencias Claves: En el enfoque de Bueno (1998) relacionado con el punto

anterior nos propone la construcción de competencias “claves” que son el cúmulo de

capacidades técnicas, organizacionales y actitudinales de la organización. Cómo este

pretende ser un estudio general sin incidir en determinada industria tomaremos las

capacidades actitudinales que cualquier organización debe tener para encarar el

enfoque que estamos proponiendo. Para la construcción de competencias usaremos

como una guía el método de Martha Alles (2010)

109

Así expuesto nuestro modelo general de organización estará conformado como se muestra:

Figura 7.1: Estructura y relaciones de la organización “Y”

Fuente: Elaboración propia

Propuesta la estructura la siguiente pregunta sería ¿qué tipo de escuela(s) o teoría(s)

organizacional(es) pueden ayudar en la dirección de este modelo?

La investigación propone que no existe “the best one way” para hacerlo sino que hay que

aplicar las virtudes de algunas de ellas en función de las características de la misma, es por

ello que debemos ver que característica tiene cada elemento de esta organización:

a) Con respecto a la cultura, como nos propone Schein (1992) la cultura se refuerza por

socialización por ende este aspecto exige una organización donde se promueva el

espacio común y la participación

b) Con respecto al modelo de aprendizaje, por el mismo concepto propuesto en su

momento por Peterson (1983) el aprendizaje es interacción y una interacción donde

es necesario el libre tránsito del conocimiento, es decir una cultura de compartir. Así

mismo debe existir un espíritu de facilitador o de tutorización hacia los nuevos

miembros de la organización

c) Tratamiento al capital intelectual, aquí lo fundamental es el desarrollo de la

innovación y la creatividad del talento humano. Desarrollar un pensamiento holístico,

y un estilo democrático y participativo

Valores organizacionales

1.Cultura organizacional

2.Modelo de aprendizaje

3.Tratamiento capital intelectual

4.Competencias "Claves" =Capacidades Técnicas + Actitudes + Relaciones

Entorno Entorno

5.CompetenciasGenéricas (actitudes)

110

d) Competencias “Claves”, las cuales siempre deben hacerse la pregunta ¿qué se

puede hacer para fomentar un ambiente creativo e in novador?

De estas características más algunas que se pueden desprender de los valores que hemos

construido presentamos el siguiente cuadro donde observaremos un comparativo entre las

escuelas:

Cuadro 7.2: Cuadro comparativo entre escuelas o teorías organizacionales y características de la organización “Y”

Fuente: Elaboración propia

El propósito no es un reduccionismo de afirmar que aquella escuela que tenga más “Si” será

la elegida sino como hemos afirmado anteriormente es necesario el rescate de las mejores

aportaciones de cada escuela de tal manera que nuestra organización sea un híbrido

eficiente. Así podemos concluir que las que nos ayudan más son: El enfoque sistémico,

socio técnico y de la Complejidad.

Esuela organizacional/ caracteristicas de la organización

Taylorismo Fayolismo Burocracia organizacional

Enfoque humanista

Enfoque sistémico

Enfoque socio-tecnico

Complejidad

1. Espacios de compartir No Si No Si Si Si Si2. Interacción e interconexión No Si Si Si Si Si Si3.Promueve el espiritu de tutor y enseñanza Si Si Si Si Si Si Si4. Visión sistémica

No No No No Si Si Si5.Visión holistica

No No No No No Si Si6. Estilo de dirección democrático y participativo

No No No Si No Si Si7. Promueva la transparencia

No Si No No Si Si Si8. Desarrollo de la creatividad e innovación. Preparacion para el cambio No No No No Si Si Si9. Promueve el trato humano No Si No Si Si Si Si10. Promueve el aprendizaje y la capacidad de tolerar los errores No No No No Si Si Si

111

Al final, lo que esta organización “Y” debe preguntarse es ¿cuáles son las fuerzas que

pueden impedir el desarrollo de todo el potencial de los individuos de la organización?

(Guerrero, 2009)

7.3 Valores de la cultura organizacional del modelo

Los valores que imprimen este modelo de organización son:

-Respeto solidario por cada uno de los miembros de la organización

-Libertad tolerante con las visiones de mundo de cada miembro de la organización

-Confianza guiada por la experiencia en el entorno que permite construir relaciones a largo

plazo

-Un optimismo responsable que permita llevar los proyectos con entusiasmo y teniendo en

cuenta las dificultades probables en sus desarrollos

-Autodesarrollo en un ambiente de interacción entre los miembros (Autodesarrollo

interactivo )

-Trabajo en equipo para los logros , haciendo énfasis en el efecto sinérgico de la unión

-Transparencia Innovadora y Creativa , basada en el libre flujo del conocimiento y de

interacciones en la organización

De estos valores se desprende una cultura organizacional cuyas características podemos

presentar:

-Fomenta los espacios comunes para compartir y ser solidarios

-Promueva la interacción y la interconexión entre los miembros de la organización

-Promueve un espíritu de enseñanza y de tutorización

-Desarrolla la visión sistémica para dar luego el salto a la visión holística de la organización y

el entorno

-Promueve un estilo de dirección participativo y democrático

-Promueve la transparencia en todas sus operaciones

-Desarrolla la creatividad e innovación en sus miembros preparando el camino para el

cambio continuo

-Promueve el trato humano en la organización

-Fomenta el aprendizaje continuo y la capacidad de tolerancia de los errores

112

CAPÍTULO 8: Segunda Base del Modelo: El Liderazgo

En este capitulo repetiremos el mismo esquema que del anterior pero solo en lo que

respecta a la revisión de las escuelas contemporáneas del liderazgo (capitulo 3) viendo cual

de ellas se acomoda a la generación “X” o “Y” pero la diferencia en este punto es que en el

mismo trataremos de descubrir aquella escuela que sea la intersección de ambas.

Reforzando esta visión que se propone, introduciremos el factor de los valores de nuestra

sistema de gestión por lo cuál encontraremos que es necesario una orientación hacia una

dirección por valores, sistema que será desarrollado en su conjunción con el tipo de

liderazgo que se propone, creando una relación de sustento y herramienta entre ambos.

Como parte fundamental y que completa este capitulo, estudiaremos las habilidades

necesarias para este liderazgo soportado en una dirección de valores. Lo que se pretende

desde este momento es crear una guía para encaminarse hacia ese tipo de liderazgo,

especialmente para la gente de la generación “X” puesto que en esta parte de la

investigación se llega a un punto: hoy los que tienen o tendrán las posiciones de liderazgo en

las empresas son las personas de la generación “X” por lo que su evolución hacia el modelo

de liderazgo se les volverá critico para ser ellos mismos competitivos.

Las herramientas o pasos para ir desde el punto actual hasta el deseado serán tratados en el

capitulo 10 en el punto referente al liderazgo.

113

8.1 Conclusión sobre la revisión de escuelas y tipo s de liderazgo

Es bueno recordar en este punto que las escuelas que se escogieron para pasar por un

análisis, fueron todas aquellas que se encuadran dentro de la propuesta de un liderazgo que

resalta la relación del binomio líder-seguidor o también conocida como relación diádica

(Achua y Lussier, 2005).

a) Liderazgo Transaccional: En este tipo de liderazgo la palabra clave es “contrato” o

“arreglo”. No es que sea un mero intercambio de conveniencias sino que trata de

hallar una confluencia de los intereses organizacionales con los de cada trabajador,

sin embargo esta confluencia es un compromiso muy frágil porque se basa en

recompensas o castigos y en actuaciones muy puntuales del líder para o bien corregir

o bien para felicitar lo sobresaliente. También podemos decir que es el liderazgo del

estándar o status quo, porque pretender reforzar la cultura que la organización tiene

manteniéndola invariante. Existe un fuerte elemento de comunicación y

convencimiento en este tipo de liderazgo (reforzado por un apelar a la norma o al

premio) en donde el colaborador acepta dando alguno que otro matiz a la situación,

pero el papel principal es del líder por lo que refuerza la visión individualista del líder y

del seguidor. Al final podemos decir que es un liderazgo de mutua conveniencia en la

comodidad y en cierta manera alimenta una apatía en los resultados hasta que se

origine algo fuera de lo común que merezca la intervención.

b) Liderazgo Transformacional: Este tipo de liderazgo surge en contraposición del

anterior. Aquí también se busca un “contrato” pero no es solo de conveniencia sino

por un verdadero compromiso y convicción, entonces se apela al sentido profundo de

desarrollo humano que siente el trabajador representado en: crecimiento personal,

autoestima y realización (Bass. 1985 citado por Mendoza Torres y Ortiz Riaga, 2006).

Aquí lo que pretende el líder es estimular la confianza y el empoderamiento

desarrollando el mismo una figura de mentor, es desarrollar el criterio del trabajador

para que sea independiente.

c) Liderazgo Trascendente: El líder va un paso más allá pues predica cada valor de la

organización con el ejemplo (Moragas, 2010). Ya no apela solamente a un desarrollo

personal (que lo sigue velando) ni tampoco a un contrato o acuerdo (que se sostiene

desde el principio de la relación), sino que está apuntando al sentido de

114

trascendencia de cada colaborador, que vaya mucho más allá de una simple visión

personal de bienestar a una visión colectiva de bienestar organizacional.

Para ello este líder debe ser capaz de comunicar una fuerte visión de la organización

y que sea asumible por el trabajador pero más importante que el mismo pueda asumir

y en cada paso que él dé, sea un reflejo de lo que propone. Este liderazgo lleva

consigo la palabra cambio porque es el mejor método para lograrlo (emulación

positiva).

d) Liderazgo Resonante: Es el liderazgo de la inteligencia emocional. Es el trabajo de

las emociones para lograr encender la pasión por la organización y el trabajar en ella

para dar mucho más, es la puesta en marcha de emociones positivas que

compenetren mucho más al grupo (Boyatzis y Mckee, 2005) para lo cuál es necesario

que el líder tenga siempre conciencia de uno mismo y además de sus colaboradores

para siempre “sintonizar” con ellos. Ahora este esfuerzo no es meramente terapéutico

sino que tiene un fin práctico en la organización de crear: “seguidores que tengan la

sensación de bienestar, sepan compartir ideas, aprendizaje continuo y sepan tomar y

asumir decisiones” (Trulls, p.2).

e) Liderazgo Virtual: También se puede definir como un liderazgo pedagógico o del tipo

coach. Dentro del él se comprende todos los fines de los demás tipos de liderazgo

antes descrito, sin embargo su metodología nos ofrece dos cosas sumamente

importantes en los colaboradores de la generación “Y”, el feedback y la construcción

de mejores relaciones entre las personas(García Carreño, 2011). Es un liderazgo

más instrumental que conceptual porque el mismo propone una serie de conductas

necesarias para desarrollarlo, las cuales van todas enfocadas al desarrollo del

Aprendizaje Continuo que pueden ser enfocadas al ámbito empresarial (Aprendizaje

Organizacional). Es también un liderazgo que exige un ejercicio de humildad como

para saber que se puede enseñar pero también aprender de sus seguidores.

Al igual que hicimos con las organizaciones se pretende a continuación mostrar una

relación de cada liderazgo con las generaciones que estamos estudiando:

115

Figura 8.1: Comparación de estilos de liderazgo y generaciones asociadas

Fuente: Elaboración propia

Lo que se propone con la figura anterior es que, con el análisis que se hizo previamente,

se ha determinado que el Liderazgo Virtual es el que mejor se acomoda a los propósitos

de esta investigación porque reúne dos elementos fundamentales de nuestra línea de

estudio; primero nos propone el modelo de tutor-alumnos, el cual es el espíritu de nuestra

construcción valorativa y la segunda tiene una característica laboral fundamental para la

generación “Y”, la construcción de espacios de feedback que alimenta la creación de los

valores descritos en el cuadro.

Un punto interesante que refuerza lo presentado es la siguiente cita sobre las relaciones

de liderazgo entre un líder de la generación “X” y un seguidor de la generación “Y”:

“La generación Net48 no será extraña para el X por lo tanto estará mejor preparado para

brindarle el empowerment que necesita. El reto para el Net consistirá en aprender lo más

que pueda de la experiencia y estilo del X, quien necesitará apertura para no ver al Net

como competencia” (Manpower p.23)

48 Es otra forma como el autor ha denominado a la generación “Y” al cual también se le conoce como

Milennials o Why?

Escuela de liderazgo

Fin máximo Herramienta de liderazgo

Valores que propone

Tipo de generación afín

TransaccionalDesarrollo de un "enganche"

Construir metas comunes y retribución Orientación al logro

Transformacional

Desarrollo del colaborador por compromiso y convicción

Delegar, desarrollo de la confianza y el criterio

Libertad e independencia

Transformacional

Desarrollar relaciones de servicio y trascendencia

Crear ejemplo de la visión a proponer

Cooperación y proactividad

Resonante

Desarrollar la inteligencia emocional para el logro de las metas

Trabajar con emociones positivas

Trabajo en equipo y transparencia

Generación "X"

Generación "Y"

LiderazgoVirtual

116

8.2 Construcción o elección del tipo de liderazgo p ara la generación “Y”

Como en el apartado anterior se postuló, hemos propuesto que el estilo de liderazgo que

mejor se acomoda a nuestro fin es el Liderazgo Virtual, sin embargo aquí es necesario

precisar que más como un único tipo de liderazgo en realidad el liderazgo para la

generación “Y” tiene su base en la dirección por valores , valores que hemos definido

en el capitulo 6. Así podemos decir que el motor del modelo es lider ar por valores

usando el liderazgo virtual como herramienta .

¿Qué es dirigir por valores?, básicamente el liderazgo debe ser capaz de generar valores

que puedan definir a la organización, difundirlo y promocionarlos de tal manera que los

colaboradores lo tomen como propios y desde ahí sean colectivos creando una base

para las creencias, actitudes, opiniones y conductas de la organización construyendo una

cultura y por ende una organización regida por valores y que puede ser diferenciada de

otra (Quintero, Ramírez y Sánchez, 2005). Es en lo anteriormente expuesto la razón de

ser de la dirección o liderazgo por valores, no es un estilo de liderazgo en si mismo

sino una forma de dirigir una organización que puede incluir escuelas de liderazgo

como herramientas de su desarrollo (Quintero et al, 2005). Bajo esta perspectiva es que

tomaremos el desarrollo del liderazgo para la generación “Y”, con lo cual el liderazgo

virtual y sus características servirán en éste meta propósito

Con lo dicho podemos definir un prerrequisito para que el liderazgo fundado en los

valores y usando las características del líder virtual pueda funcionar y es que debe

poseer la mente abierta para la construcción de valores, que no es otra cosa que el afán

de buscar la verdad para lo cual debe ser capaz de discernir prejuicios y verdaderos

rasgos de cada una de las generaciones en estudio.

Es necesario recalcar que dirigir por valores no está reñido con la eficiencia ni menos con

la competitividad de la organización porque: “la ética es consustancial al hombre y que

permite a éste actuar racionalmente, entonces el comportamiento ético, en

consecuencia, permite adelante gestiones empresariales exitosas” (Zambrano Van

Beverhoudt, p. 33).

Y entendemos por ética y comportamiento ético, a la creación de un sistema de valores

(como el propuesto) que define una organización y se expresa en una cultura de la

misma, generando una suerte de comportamientos de acuerdo a esta cultura.

117

El líder virtual ser erige así como aquel coach/tutor que mediante la participación, la

retroalimentación constante y la construcción de relaciones con sus seguidores es capaz

de crear empresas eutópicas (Garcia, Salvador, 2008) es decir que estén equilibradas

entre la utopía humanista y el pragmatismo empresarial y de “humanizar” la empresa

considerando a las personas como fines a potenciar y no solamente instrumentos de la

eficacia

¿Qué es necesario para que un líder sea virtual y se maneje por una visión de valores?

Esta pregunta será respondida en el siguiente apartado

8.3 Habilidades del Liderazgo para el modelo

Como ya se había anticipado en el punto anterior instrumentalmente nos valdremos del

liderazgo virtual para este tipo de organización. En esa línea es bueno recordar lo que se

propone como la suma de unas habilidades personales que son (García 2008, citado por

Garcia Carreño, 2011): capacidad negociadora para liderar a la gente en el proceso de

cambio, ser democrático, con visión global y abiert a a trabajar con diversos grupos y

sobre todo un buen comunicador de ideas

¿Cómo podemos unir estas habilidades con el tipo de organización que estamos planteando

y sus valores? La respuesta a esta pregunta es lo que denominaremos conductas o

habilidades del liderazgo para la organización “Y”.

Un interesante acercamiento son algunas de las habilidades que se proponen para

desarrollar equipos de trabajo de alto rendimiento, (Costa, 2002) pues debemos entender

que la organización fomenta los espacios comunes, la interacción e interconexión así mismo

como entre sus valores está el desarrollar una libertad tolerante entre los miembros “X” e “Y”:

-Saber valorar el trabajo bien hecho

-Ser justo con cada persona y atenderla de acuerdo a sus necesidades individuales

-Compartir los criterios de desempeño con los trabajadores, también ser capaz de negociar

dichos criterios

-Hacer sentir necesarios e importantes a cada uno de los miembros de la organización

-Otorgar seguridad

-Comunicar una visión positiva de las cosas y contagiar entusiasmo

-Favorecer las iniciativas y la creatividad

-Interesarse honestamente en las personas y escucharlas

118

Aunado esto el nivel de comunicación para el enseñar así como su paciencia y dedicación en

el proceso deben estar fuertemente desarrollado, así mismo su conocimiento sobre la

tecnología en la que se basa la generación “Y” para ser ellos mismos y a través de ella

fomentar toda la cultura de la organización.

Así mismo y en complemento de todo lo dicho Acevedo (citado por Escobar, 2012) propone

que la figura de este líder debe tener los siguientes rasgos:

-Empático

-Proactivo

-Buen anfitrión, en el sentido de que pueda introducir este sistema de valores al colaborador

y mantenerlo motivados con los mismos

-Comunicación

-Experiencia didáctica, en la vocación de enseñar y de funcionar como un tutor en los valores

que se desean cultivar

Que si bien está contextualizado en la labor de la enseñanza virtual sin embargo tanto en

este proceso como en el tipo de organización propuesta estos rasgos ayudan en la

búsqueda de un trabajador que pueda: MOTIVARSE y AUTOGESTIONARSE (Acevedo

citado por Escobar, 2012)

Hoy o en un futuro cercano, las personas que liderarán el modelo de organización propuesto,

junto con el liderazgo mostrado, son miembros de la generación “X” y para esto ellos

deberán tomar un camino “transformador”. Estas pautas son las que se desarrollarán más

adelante en el apartado que tiene que ver con los planes de Acción para el Liderazgo.

119

CAPÍTULO 9: Tercera Base del Modelo: Gestión del Ta lento en la generación

“Y”

Este capitulo tiene otro enfoque, porque primero debemos aclarar porque nuestro sistema se

aleja de la clásica denominación de “recursos humanos” para adentrarnos en el concepto de

gestión de talento. Explicaremos que esto es no solo una denominación sino un cambio de

filosofía con respecto al ser humano en su mundo laboral y en la organización; es por ello

que también se comprenderá la defensa que hacemos de usar en adelante ese término.

Aclarado el tema se pasará al armado del sistema de gestión de talento para lo cual

tendremos como base conceptual lo propuesto por el modelo de Bueno (1998) sobre la

“Competencia Esencial” de cuyos elementos nos importará las características de origen

organizacional (propuesto en el capitulo 7) y sobre el carácter personal. En ese contexto

proponemos, como herramienta de trabajo para la construcción de las competencias antes

mencionadas, una combinación de los valores organizacionales del sistema de gestión y de

la metodología de creación de competencias de Martha Alles (2010).

Construidas así los dos elementos de la “Competencia Esencial” se propone un sistema de

gestión de talento que las tiene como núcleo de acción en donde cada parte del mismo se

coloca de acuerdo a un orden lógico y necesario para que funcione.

El elemento más importante que será resaltado es la forma como en cada parte es tratado el

componente generacional de los colaboradores como elemento que genere un contrato

psicológico entre el colaborador y la empresa

120

9.1 Aclaraciones: ¿Por qué gestión del talento y no de recursos humanos?

No hay duda que hasta el momento el tema principal de estudio son las personas y que todo

lo que estamos diseñando es en función de ellas (en su entorno laboral) para sacar el

máximo provecho de ellas y que a su vez ellas lo hagan de la organización, mediante una

identificación de proyectos de vida y empresariales. Además debemos considerar que las

empresas han comenzado a mirar con mayor atención a su capital humano para sacar la tan

buscada ventaja competitiva, diseñando las estrategias con el soporte de sus recursos

humanos y especialmente en la gestión que se haga de los mismos (Butler, 1991 citado por

Dolan et al ,2007).

El mismo Butler (1991) señala que la posición estratégica que pueda tener el sistema de

recursos humanos es cuando se integra desde el principio en el proceso de decisiones y

planeamiento de la empresa. Pero aquí surge una cuestión que es necesario poner en el

tapete ¿quién decide o debería decidir en la organización?, en la respuesta sabemos que no

cualquiera puede o tiene la capacidad para hacerlo y es ahí donde surge una palabra clave:

el talento de la organización

Entonces sabemos que no solamente es el recurso o capital humano el que da una ventaja

competitiva a la organización, sino que la que crea nuevas ventajas y las dirige e s el

talento .

Barney (1991, citado por Dolan et al, 2007) propone en su Enfoque Estratégico de Recursos

Humanos basado en la Teoría de los Recursos y Capacidades que el valor del capital

humano de la organización se vuelve fundamental por cuatro aspectos:

-Añadir valor a la empresa

-Ser raro/ escaso

-Ser inimitable

-No ser sustituible

Si bien lo pone para todo el conjunto del capital humano podemos ver que en general estas

características se vuelven más gravitantes a la hora de definir el talento en la organización.

Para Chiavenato (2009) en la misma palabra talento se halla que es un tipo especial de

persona que posee un diferencial competitivo dentro de la organización que la haga ser

valorada. Para este autor además esta persona especial consta de cuatro ejes desarrollados

en alto nivel:

-Conocimiento de la operación

-Habilidad para realizar la operación

121

-Juicio, podríamos definir como el criterio desarrollado en el día a día de la operación que le

permite resolver distintas situaciones que se le puede dar con un grado de autonomía

-Actitud, más orientada a que las cosas se realicen es decir, es una pro actividad para que

los cambios se realicen y además actuar como agente que agregue valor.

Así visto lo que buscamos con este modelo de gestión del capital humano es un modelo que

permita: identificar, preparar y desarrollar talento dentro del tipo de organización

propuesta porque ese talento deberá identificarse con la cultura de la organización y luego

con el modelo de liderazgo que hemos propuesto, porque estos serán los futuros mandos

que regirán la organización

Y si nos hacemos la pregunta ¿quiénes serán los sucesores de los lideres actuales de la

organización que estamos construyendo?, entonces notaremos que la generación “Y” a la

cual estamos creando un tipo de organización y de liderazgo en donde conviva con los “X”

serán el relevo natural de la generación “X” pero ese relevo debe ser talento identificado con

los valores que se han propuesto. Es por ello que nuestra gestión de talento lleva la marca

de la generación “Y” porque está orientada a ellos, obviamente sin dejar de lado a los “X”

9.2 Armado de un modelo de competencias sobre: Cult ura, Liderazgo y Talento

para la generación “Y”

En el apartado sobre Capital Intelectual (Capitulo 3), uno de los modelos de gestión era el

Modelo de Dirección Estratégica por Competencias (Bueno, 1998) el cual propugnaba que

su base estaba en la Competencia Esencial de la organización la cual era conformada por

tres elementos: Origen Tecnológico, Origen Organizativo y Carácter Personal.

Siguiendo este modelo, lo que pretendemos en este apartado es orientarnos al Origen

Organizativo y del Carácter Personal para encontrar la Competencia Esencial de la

organización porque el Tecnológico deriva de los propios conocimientos que son el core

business49 de cada empresa que desee seguir este modelo.

Para conseguir estas competencias que formen la Competencia Esencial nos guiaremos por

el método de Martha Alles (2010) para la construcción de competencias organizacionales.

Así los pasos que la autora propone se enfocan en (Alles p.88):

49 Core business, puede traducirse como el negocio principal de la organización que le da una ventaja

competitiva a la misma. Es lo que mejor sabe hacer

122

1) Definición (o revisión) de la Visión y Misión de la Organización

2) Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía, tanto cardinal como

específica

3) Confección de los documentos necesarios: diccionarios de competencias y

comportamientos

4) Asignación de competencias y grados o niveles a los diferentes puestos de la

organización

5) Determinación de brechas entre las competencias definidas por el modelo y las que

poseen los integrantes de la organización

6) Diseño de los procesos y subsistemas de Recursos Humanos por competencias.

A estos seis puntos propuestos proponemos nuestras variantes para el desarrollo de la

Competencia Esencial, y empezamos porque los puntos 3, 4 y 5 son propios de la situación

de cada empresa que desee seguir el modelo de competencias. La investigación no entrará

en los detalles de estos puntos por ser prácticos.

El punto 6 se desarrollará en el siguiente apartado con las variaciones que veremos en ese

momento enfocado al talento de la generación “Y”

En el punto 1 existen una inversión de las definiciones para esta investigación porque la

misma pretende crear un modelo general de valores conjugables de las generaciones “X” e

“Y” por lo que hemos definido primero esos valores que luego de acuerdo a la planeación

estratégica de cada empresa, en donde define su misión y visión, puede adaptar el modelo

propuesto. A partir de este punto su consecuencia natural es el desarrollo del punto 2

Así la riqueza de este modelo en general como el del armado de competencia esencial es su

carácter adaptativo a la realidad de cada empresa

Aclarado lo anterior, creemos que con los valores que se han propuesto como guías de

la organización y las características del liderazgo podemos crear un grupo de

competencias que conjuntamente con la misión y visión de cada empresa se puedan ajustar

a dicha realidad. Es así que proponemos el siguiente moldeado de competencias para cada

organización:

123

Figura 9.1: Modelo de origen de las competencias esenciales de cada organización en base a

valores y liderazgo del modelo tripartito

Fuente: Elaboración propia a partir de Acevedo (2002), Garcia Carreño (2011), Dolan

y Garcia (1997)

Así propuesto, lo que pretendemos son dos cosas: la primera, es reforzar la idea que las

competencias organizacionales y las de carácter personal que son parte de la “Competencia

Esencial”, pueden tener como núcleo este modelo donde conjuguen el espíritu común de los

valores y las características del liderazgo “Y” para crear los niveles de colaborador y luego

los de mando; y la segunda sin dejar de lado que la definición completa se redondea con la

misión y visión de cada empresa y su planeamiento estratégico que decidan tomar.

9.3 Creación del modelo de Gestión del Talento en l a Generación “Y”.

Elementos e interrelaciones

Todo el sistema de gestión del talento bajo este enfoque gira sobre unos valores

compartidos, sin embargo es necesario también saber que las motivaciones de una

generación “X” son distintas a las motivaciones de la generación “Y”.

El fundamento de basarnos en valores como núcleo del sistema de gestión de talento “Y”, es

incluso una de las conclusiones que toma el informe de Adecco (2007) sobre Generación “Y”

y mercado laboral:

Valores Organizacionales

Punto de unión Caracteristicas del liderazgo "Y"

Capacidad negociadoraDemocráticoVisión global y abierta

ComunicadorBuen anfitriónExperiencia didácticaSer seguroSer justoEmpáticoProactivoCreativoFlexible

Autodesarrollo interactivo + Trabajo

en equipo para logros

Espiritu de cooperación

Transparencia Innovadora y Creativa

Espiritu de cambio

Respeto solidario + Libertad tolerante

Espiritu ecumenico

Confianza experimentada +

Optimismo responsable

Espiritu tutor Misión y Visiónparticular

124

“...las actitudes ante el trabajo tienen sus raíces en un conjunto de valores sociales que

actúan como sustrato de las preferencias y percepciones de las personas acerca del

contexto en el que viven y trabajan” (Adecco p.12)

Tanto es de poderoso esta premisa que incluso es capaz de generar un mapa del

desenvolvimiento del talento y de los planes del sistema de gestión de talento (Ver Anexo

14)

Podemos pensar en la construcción de un modelo con un núcleo central que rija la gestión

del talento pero con sus segmentaciones necesarias. Así podemos reforzar uno de los

valores claves de este tipo de organización: Libertad Tolerante

En esa línea de pensamiento Manpower (2010), en sus estudios sobre la convivencia

generacional, dice que las preguntas que debe formularse el sistema de gestión de talento

son:

-¿Qué buscan o cómo vinculamos a la generación “Y”? (Estrategias de atracción)

-¿Qué pide o espera alguien de la generación “Y””? (Estrategias de motivación)

-¿Qué valoran los “Y” en la relación laboral? (Estrategias de retención)

-¿Qué pueden ofrecer? ¿Cuál es el máximo que pueden dar? (Estrategias de desarrollo de

carrera)

Pasamos así por una base fundamental como es la elaboración de un perfil de puesto y una

descripción de puesto que sea flexible a estas necesidades para lo cual se apuesta que sea

una descripción de puesto por competencias

El último punto nos lleva a pensar que los valores que se proponen en la organización se

aterrizan con mayor facilidad si tenemos en cuenta unas competencias que reflejen

conductas que deseamos estén acordes con estos valores. Es por esta razón que

apostamos por un modelo de gestión del talento “Y” por competencias

El espíritu que debe impregnar el sistema de gestión de talento “Y” (y también “X”) es de

libertad responsable y enfoque a la diversidad generacional (Manpower 2010) muy de acorde

con los valores de: Optimismo Responsable, Libertad Tolerante y Confian za guiada por

la experiencia

El modelo pretende seguir el recorrido de un trabajador desde su ingreso hasta su desarrollo

pasando también por el momento de la desvinculación.

Así tenemos que todo el proceso de gestión de Talento se basa en los Valores que

proponemos para este tipo de Organización, estos se transformarán en las Competencias

Claves que regirán muchos procesos de la gestión.

125

El enlace que existirá entre las competencias y valores con todo los demás procesos será la

construcción del puesto en base al análisis y descripción de los procesos core de la

organización y de sus soportes como la parte técnica del puesto y la inclusión de las

competencias y valores como la parte humana del mismo. Se apunta a crear un mapa de los

puestos y de la organización que permita saber que tipo de personas se necesitan en ella y

que también pueda definir los planes de desarrollo y sucesión dentro de la misma.

Una de las cuestiones por las cuales el sistema empieza es atrayendo y seleccionando a

los miembros de la generación “Y”. Para dicho propósito es necesario la creación de una

marca atractiva hacia ellos (Adecco, 2007) y enfocarnos en el ajuste del postulante con la

cultura de la organización más que el tema técnico o académico, así como la experiencia

laboral.

Especialmente es necesario ver esto en los miembros más jóvenes que postulan a la misma

porque el elemento experiencia es algo que no lo poseen o no lo tienen muy cuajado. En

este primer momento estamos construyendo el primer punto de “contrato psicológico” con el

futuro miembro ofreciendo una “marca” de organización (valores, cultura y competencias) y

ellos nos ofrecen su “marca” personal y generacional (valores de la generación “Y”), de tal

manera que ambos se sientan cómodos con la elección hecha.

Una vez dentro se propone la etapa de formación que va a tres niveles: la inducción donde

se presenta la compañía, el entrenamiento o inducción en el puesto donde el nuevo

colaborador se empapa del proceso y de la cultura. Aquí se trabaja codo a codo con el

liderazgo de las áreas que es un liderazgo que hemos desarrollado en capítulos anteriores y

que basa su fuerte en la tutorización del colaborador. El tercer nivel es la capacitación

propiamente dicha la cual no solo se restringe a la capacitación externa sino que incluye la

interna, moldeando al trabajador en la práctica de Aprendizaje Organizacional, haciendo

explicito el conocimiento tácito de la organización y a su vez que él comience a crear y

devolver a la organización conocimiento explicito.

El siguiente paso natural es la Evaluación y Gestión del Desempeño, como requisito

fundamental es necesario que el trabajador haya tenido la formación y a su disposición el

mapa del puesto (descripción) creando las condiciones justas para la evaluación. De este

proceso se identificará la gente con bajo desempeño, desempeño promedio y desempeño

sobresaliente. Para los casos de bajo y promedio desempeño se harán planes a fin de

corregir las desviaciones en un caso y aumentar las potencialidades en el caso contrario, con

la vista de convertirlos en algún momento en gente de alto desempeño.

126

Para los casos de alto desempeño, que incluyen su participación en el proceso y además

son los modelos vivos de la cultura y valores que la organización está buscando primero se

les reconoce como Talento y con ellos se diseña planes de retención y de desarrollo, porque

uno de las lecciones que nos ha dado esta investigación es que los tiempos que viven la

generación “X” e “Y” son de cambios así que si este talento no es desarrollado cae en el

peligro volverse un actor promedio y hasta de bajo desempeño en la organización.

El siguiente paso, como ya fue anteriormente vislumbrado, son los planes de Desarrollo y

Carrera . Aquí es importante el concepto de los valores generacionales porque, como hemos

visto, la generación “Y” es una generación que está imbuida en el cambio y su perspectiva es

de desarraigo por lo que no le incomodará desplazarse a otra empresa si tiene la

oportunidad de hacerlo. Podemos decir que son más leales consigo mismo que con la

empresa (Adecco, 2007). Aquí es otro punto de consolidación del contrato psicológico

porque además del plan para el desarrollo del desempeño, está el plan de desarrollo de la

persona talento en la organización, con lo cual debemos personalizar ese desarrollo que

no solamente estará influenciado por los rasgos personales del talento sino que debe

también considerar la generación (y sus características) a la cual pertenece el trabajador

porque como afirmamos anteriormente, son distintas las motivaciones de la generación “X” e

“Y”.

Con respecto a la gestión de carrera, también las características generacionales juegan un

papel importante porque como vislumbramos anteriormente la generación “X” es una

generación fuertemente orientada al logro (Molinari, 2008) con lo cual su desarrollo de

carrera este orientado a la verticalidad (ascenso). En el caso de los “Y” su flexibilidad así

como su tendencia al cambio (Molinari, 2008) los hace más proclives a desarrollar carreras

horizontales (cambios de área o cambios geográficos con filiales) que a la verticalidad

inmediata, lo cual buscarán después de un tiempo de haber recorrido la organización u

organizaciones. Existe un tercer grupo que son los de desarrollos puntuales que consiste en

que el trabajador encuentra confort en el puesto que desenvuelve y busca desarrollarlo aún

más; no tiene la necesidad de crecer vertical u horizontalmente. A este grupo pueden

pertenecer los miembros con mayor edad de la generación “X”50.

Llegados a este punto tenemos un compendio del personal que se cuenta en la organización

y de los puestos a los cuales están ligados y esta información ayuda en dos partes: A crear

50 De acuerdo a la clasificación propuesta por Gordinier que son los nacidos entre los años 1965 a 1981 tenemos

que serían los más próximos a los que nacieron a 1965 y que se acercan a la edad de jubilación en el Perú

127

planes de formación que retroalimentan al proceso antes descrito con las brechas que hay

que trabajar o lo que se quiere potenciar en la organización y por otro lado también ayuda a

crear una gestión de la Retribución y Beneficios.

Aquí nuevamente juega un papel fundamental las características tanto personales como

generacionales del trabajador. La generación “X” es movida fuertemente por el logro que

asocia a un mejor estatus material por lo que su compensación debe ser más física que

intangible . En el caso de la generación “Y” si bien lo material consideran que es

importante, sin embargo buscan más una calidad de vida que viene mucho en cómo sus

proyectos personales o se conjugan o se complementan con sus proyectos laborales. La

compensación deberá jugar más por el tema de intang ibles en el caso de ellos.

El tema de la remuneración variable es algo que también depende mucho de las

características generacionales, porque los “X” al estar orientados por el logro son más

propensos a los bonos por objetivos alcanzados por la compañía en general o del tipo

comercial; en tanto los “Y” al ser más orientados al equilibrio vida personal y laboral, el

componente de remuneración variable no están fuerte como para atraerlos por sí mismo, si

es que no está ligado a que este se pueda dar por conseguir sacar adelante proyectos donde

puedan demostrar sus capacidades y ellos puedan mostrar que tiene un sentido tanto para la

organización como para él

Un último tema muy importante es la Desvinculación o Termino de la Relación Laboral,

que en pocos sistemas de gestión se pone como parte del proceso. De nuevo las diferencias

saltan porque mientras que para un miembro de la generación “X” la desvinculación es

un proceso desagradable y hasta traumático, para el de la generación “Y” es parte

natural de su vida laboral y que está seguro que la vivirá más de una vez (Adecco,

2007), además ellos no cierran la posibilidad de regresar a dicha organización con un mayor

bagaje de experiencia y conocimientos que le pueden ser útil.

Por ello es importante mantener vínculos con aquel los trabajadores que decidieron (o

se decidió) terminar la relación laboral siempre y cuando hayan sido talentos . Una

primera forma es con la entrevista de salida en los casos en que la decisión sea del

trabajador y la segunda mediante la creación de comunidades de ex trabajadores (al estilo

de las páginas sociales en la internet) manteniendo el contacto para futuras re

incorporaciones. De la forma propuesta se desprende el flujo que sería el sistema de gestión

de talento de la organización que se ha creado y que se muestra a continuación. Algo

importante que en todo el sistema se interrelaciona con el liderazgo y apunta a construir y

reforzar el contrato psicológico con el talento.

128

Figura 9.2: Modelo de Gestión de Talento para la Generación “Y”

Fuente: Elaboración propia en base a Chiavenato (2009), Manpowwer (2010)

y Adecco (2007)

I. Valores organizacionales

II. CompetenciasClaves

III. Construcción de puestos

-Caracteristicas de los procesos core y de apoyo-Caracteristicas generacionales

1.Atracción, selecciónincorporación

-Creación de "marca"-Enfoque en competencia antes que experiencia-Grupo que representa al mercado objetivo

2. Formación

-3 niveles de formación:a) inducciónb) entrenamientoc) capacitación-moldeado del Aprendizaje Organizacional

Liderazgo virtual = tutor

3. Evaluacióny Gestión delDesempeño

-Crear un mapa de las personas de la organización:a) bajo desempeñob) desempeño promedioc) alto desempeño-Identificar el Talento

4. Desarrollo y planes de carrera

-Caracteristicas generacionales-Personalizar el desarrollo (motivaciones "X"/"Y")- Planes de carrera en tres direcciones:a) verticalb) horizontalc) puntual

5. Retribución y beneficios

-Caracteristicas generacionales

-Retribución base ligada al puesto-Beneficios ligados al cumplimiento de objetivos ("X") y por proyecto ("Y")-Retribución variable material o intangible ("X"/"Y")

Liderazgo virtual = tutor

6. Desvinculación laboral

-Caracteristicas generacionales

-Tratamiento diferenciado para desvincular (relaciones laborales para "X"<> "Y")-Formas de saber el porque del fin-Formas de mantener el contacto para futuras reincorporaciones

Desarrollo del contrato psicologico

129

CAPÍTULO 10: PASOS PARA SU IMPLEMENTACIÓN Propuesto el modelo la siguiente pregunta es ¿qué hay que hacer?, para responder ese

cuestionamiento es que se propone este capítulo.

Empezamos primero por definir las condiciones facilitadoras como un concepto que es muy

cercano a los factores claves de éxito en los planes estratégicos. También pretenden ser las

guías primarias o mínimas que la organización debe ir evaluando si las tiene o no para la

implementación de este sistema de gestión tripartito. Así propuesto comenzamos a dar las

relaciones de las condiciones facilitadoras para cada uno de los elementos de nuestro

sistema: Organización, Liderazgo y Sistema de gestión de talento “Y”.

En un estricto sensu este capitulo puede terminar con esa relación, pero la esencia de la

pregunta inicial aún quedaría en el aire por lo que se adiciona un apartado más, el que

propone planes de acción para la instalación de estas condiciones.

Este punto divide su ejecución en dos etapas: Etapa I o Determinación en donde se propone

para cada elemento una serie de herramientas para diagnosticar el estado en que se

encuentra el elemento en el momento previo al inicio del proyecto. En algunos casos hasta

se propone los escenarios posibles de ese diagnóstico. La otra etapa se refiere a la Etapa II

o Acción en donde en base a los posibles escenarios se proponen acciones modelos o guías

para encaminar los elementos hacia aquellas condiciones facilitadoras del modelo.

Algo importante de este capítulo es que no trata de ser normativo sino adaptativo, puesto

que la naturaleza del mismo está basado en ser una guía para el desarrollo del modelo, el

cual debe esperar de los resultados en organizaciones concretas para saber del real

funcionamiento o no del mismo.

130

10.1 Relación de condiciones facilitadoras para su implementación

Primero debemos aclarar que significa en el contexto de la investigación, una condición

facilitadora. Esta es todo aquel requisito básico con el cual se puede erigir los tres elementos

que conforman nuestro sistema tripartito de gestión; los mismos que se desprenden de las

características de cada uno de los elementos que hemos trabajado en los capítulos

anteriores.

Su existencia o falta determinan el grado del éxito de su implementación, por lo que también

podemos llamarlos como factores claves de éxito del modelo.

Aunque lo que se va a decir en estos momentos sea una frase muy repetida en la bibliografía

de las mayorías de sistemas de gestión o modelos, para la investigación también es el

principal factor de éxito del modelo que es contar con el compromiso, el apoyo y la

identificación de la alta dirección

Para que la alta dirección pueda estar convencida de el porqué es tan importante este

modelo es porque da un enfoque que se basa en comprender y adaptar un sistema

organizacional completo a los talentos de la generación “Y”, dando un paso fundamental en

el entendimiento de las necesidades de sus futuros clientes (Adecco, 2007) porque el mundo

poco a poco será cada vez más de la generación “Y”.

Contar entonces con todo un aparato organizacional, direccional y de gestión de talento “Y”

desde una mirada de la generación “X” aporta su principal valor en dos sentidos: primero, en

como retener el capital intelectual de la misma para que esta siga manteniendo una ventaja

competitiva, y además (y guiada por la generación “X”) proporcionará la información de

necesidades por desarrollar en este nuevo mercado como segundo aspecto.

Resumiendo, desde el conocimiento que pueda tener l a generación “X” del

colaborador y futuro talento de la generación “Y” e stará conociendo el mercado de los

años venideros.

Como muestra de lo anterior lo encontramos en las preferencias de los jóvenes y sus quejas

con respecto al comercio vía electrónica donde, en coincidencia con los valores que

encontramos, están que las empresas sean justas y digan la verdad a la hora de cumplir

con lo que ofrecen por sus pagina electrónicas en cuanto a los plazos y precios pactados

(Palacios, 2011)

131

10.1.1 Condiciones facilitadoras del liderazgo

En el capitulo 8 hemos definido que el liderazgo virtual es el modelo que más ayudaría a

difundir y sostener el modelo de gestión tripartito, porque en su base está el desarrollo de la

figura del tutor que es la réplica en el líder del modelo de valores de la organización tal como

la hemos definido: valores “tutoriales” y valores “puntales”.

Para que una persona llegue a ser un líder virtual es necesario que desarrolle una principal

habilidad: mente abierta al aprendizaje y la enseñanza en un entorno donde la

organización: “...contempla las relaciones sociales como términos de nodos y enlaces, los

nodos son los actores individuales y los enlaces son las relaciones entre los actores,

pudiendo existir muchos tipos de enlaces entre los nodos” (Santamaría, 2005 citado por

García Carreño, 2011 p.93)

Complementando a esta habilidad principal se propone estas habilidades que serían también

condiciones facilitadoras en el modelo de este liderazgo:

Cuadro 10.1: Mapa de condiciones facilitadoras para el liderazgo virtual según modelo tripartito de gestión Fuente: Elaboración propia en base a Acevedo (2012), Costa (2002), García

Carreño(2011)

A.Condiciones facilitadoras para el liderazgo virtual "perse"

B.Condiciones facilitadoras del liderazgo desde la construcción de equipos

C.Condiciones facilitadoras del liderazgo desde los rasgos de personalidad

1. Capacidad negociadora

7. Saber valorar el trabajo 13.Ser empático

2. Practicar el espiritu democrático

8. Ser justo con cada persona

14. Proactivo

3. Visión global 9. Compartir y negociar criterios de desempeño

15. Habilidad de comunicación

5. Disposición a trabajar en equipos diversos

10. Crear seguridad en el grupo

16.Ëtico

6. Buen comunicador de ideas

11. Favorecer las iniciativas y la creatividad

17. Tener espiritu didactico

12. Interes honesto por las personas

132

Presentado el cuadro anterior podemos caer en la trampa de cómo se ha visto el liderazgo

durante mucho tiempo. Esa trampa consiste en pensar que en las condiciones de los rasgos

de personalidad son restrictivos para algunas personas.

Es cierto que para algunas personas estos rasgos de personalidad serán más fáciles de

desarrollar porque las han tenido y entrenado desde muy pequeños y a otros se les hará

difícil porque nunca lo hicieron. Pero si revisamos cualquiera de ellas no son más que

costumbres que uno puede entrenar y desarrollar, sin embargo existen dos que al final hacen

que un talento de la generación “X” o “Y” pase a ser líder: ser ético y tener espíritu

didáctico

El primero debería estar en cada trabajador de este tipo de organización, porque sino lo tiene

no debería ni siquiera pertenecer como colaborador a la misma. El segundo si puede ser el

elemento diferenciador porque habrá personas más dispuestas a enseñar naturalmente que

otras y en cierta manera serán las que se conviertan en líderes por legitimidad. Todo

depende del trabajador a qué tipo de crecimiento quiera en la empresa y si desea ser líder o

seguidor para desarrollar esa habilidad

Otra vez reafirmamos un valor de la organización: Libertad Tolerante para con aquellos

trabajadores que no quieren ese crecimiento sino de otro tipo en la organización

10.1.2 Condiciones facilitadoras de la organización

En el capítulo 7 propusimos algunas condiciones sin las cuales este modelo de organización

no puede funcionar, por ello para nosotros serán los prerrequisitos a observar o construir

para que la organización pueda caminar:

1) Existencia de espacios donde los trabajadores puedan compartir

2) Propiciar la interacción entre las áreas así como la interconexión de recursos e

información

3) Promoción de la figura del tutor entre los miembros de la generación “X” que se

encarguen del proceso de enseñanza de los valores a los miembros de la generación

“Y”

4) Fomentar la conducta de la visión sistémica en la organización para la resolución de

las situaciones. Aquí es importante que también se considere el factor generacional

133

5) Fomentar la visión holística, con el propósito de que el trabajador no es solo una

persona en el trabajo sino que es un ser integral que está en balance continuo con

otros aspectos de su vida. Esto es algo que tanto la generación “X” e “Y” comparten

(Capítulos 1 y 6)

6) Estilo de dirección democrático y participativo, que es algo en lo cual tanto la

generación “X” e “Y” concuerdan por las características en los espacios laborales que

ellos presentan (Capítulos 1 y 6)

7) Organización transparente, es decir, la información debe estar al alcance de todos

sin guardar secretos. Las buenas y malas noticias deben ser conocidas

8) Desarrollo de la creatividad e innovación. Preparación para el cambio

9) Promover el trato humano que va de la mano del punto 5)

10) Promover el hábito del aprendizaje continuo y una cultura sobre el error, en donde el

que yerra no debe ser lapidado sino reconducido y en este punto incide mucho el

punto 3)

También comprobamos en el punto 7) que las escuelas organizacionales que más se

acercan a este ideal de organización son la Socio-Técnica y la Teoría de la Complejidad que

aportan las siguientes visiones:

11) Fomentar la autorregulación de los grupos de los trabajadores, así son capaces de

ser autónomos

12) Desarrollar todo el potencial de los colaboradores evitando que se auto impongan

limitaciones o que los superiores lo hagan. Esto ultimo es muy caro de la generación

“Y”

13) Evitar la trampa del “control total” en la organización y asumir que no se puede

conocer todos los detalles del presente y del futuro, pero las decisiones igual deben

ser tomadas

Podemos enriquecer estas condiciones facilitadoras con algunas propuestas para que una

organización pueda ser más creativa e innovadora (Castillo, 2012):

14) Fomentar la curiosidad y acumular mucho conocimiento

134

15) Crear espacios en donde el trabajo creativo (arte, ciencia y empresa) esté en

contacto con la especialidad de los colaboradores

16) Evitar los prejuicios a las cosas

Así dadas las cosas podemos proponer el siguiente mapa de condiciones facilitadoras

Cuadro 10.2: Mapa de condiciones facilitadoras para la organización según modelo tripartito de gestión

Fuente: Elaboración propia

10.1.3 Condiciones facilitadoras de la gestión de R ecursos Humanos

Desprendemos del capítulo 9 que existen condiciones facilitadoras a dos niveles; una que

podemos denominar del tipo “funcional ” que trata sobre las condiciones para que se pueda

crear el proceso de gestión de talento “Y” en la organización y la segunda del tipo

“profesional ” que se refiere al tipo de personas que deben llevar este modelo adelante en la

organización desde la gestión del talento.

A.Condiciones facilitadoras desde el modelo mismo

Generación más afín

B.Condiciones facilitadoras desde las escuelas socio-tecnica y de la complejidad

Generación más afín

C.Condiciones facilitadoras desde el fomento de la creatividad

Generación más afín

1. Espacios de compartir X/Y 11. Fometar la autorregulación y autonomia

X 14. Fomentar la curiosidad

Y

2. Interacción e interconexión

Y 12. Desarrollo del potencial total

Y 15. Conexión arte y especialidad

Y

3.Promueve el espiritu de tutor y enseñanza

X/Y 13. Evitar el "control total" X 16. Evitar los prejuicios X

4. Visión sistémica X5.Visión holistica X/Y6. Estilo de dirección democrático y participativo

X/Y

7. Promueva la transparencia

Y

8. Desarrollo de la creatividad e innovación. Preparacion para el cambio

Y

9. Promueve el trato humano

X

10. Promueve el aprendizaje y la capacidad de tolerar los errores

X/Y

135

En las condiciones facilitadoras del tipo funcional podemos ubicar lo siguiente:

-La gestión de talento y el departamento de recursos humanos deben ser considerados y

tener una función estratégica , debe ser capaz de poder tener opinión en la construcción del

planeamiento de la organización.

-La gestión de talento debe ser guiada por los valores y competencias de la organización.

Si pretendemos que la misma sea un agente de difusión del modelo, es necesario que antes

que ser guiada por elementos netamente técnicos sepa alinearse primero a los valores y con

las competencias esenciales de la organización.

-Es necesario que cuente con un enfoque sistémico y generacional . En donde no solo

sepa conectar los elementos internos del sistema de gestión de talento, sino con todos los

procesos de la organización e incluso ir más allá, analizando los entornos social, político,

tecnológico y económico en los que la empresa se desarrolla (Nininger, 1983 citado por

Dolan et al 2007) y a esta visión también las manifestaciones generacionales que se van

dando en la sociedad.

-Debe contar con una gestión descentralizada. Para este punto Chiavenato (2009) es muy

claro:

“...quien debe administrar a las personas es el gerente mismo al que ellas están

subordinadas...para que el gerente pueda asumir con plena autonomía ese responsabilidad

de administrar a su personal, necesita recibir asesoría y consultoría del departamento de

recursos humanos” (Chiavenato, p.18 y 23)

De esta manera el sistema de gestión de talento se difumina por toda la organización, siendo

el área de gestión de talento la que concentre el apoyo en este proceso y así se vuelve en el

principal aliado de toda la organización.

Por otro lado tenemos el frente “profesional” que es el tipo de personas que necesita la

gestión de talento para desarrollar este modelo desde su posición como parte del equipo de

talento. Así para Dolan et al (2007) propone las siguientes condiciones que debe tener un

profesional de este ámbito:

-Mayor conocimiento de la empresa y de cómo se gesti ona , lo cual exige una visión

sistémica y holística. Solo así puede pretender tener participación estratégica en la

organización.

-Compresión más profunda de los fenómenos económico s, que les permita ingresar en

las decisiones de las líneas en cuestiones de productividad y retribuciones

136

-Capacidad analítica , como para desmenuzar las situaciones más complejas y poder hacer

diagnósticos más completos

-Liderazgo , que desarrolle una habilidad política para identificar quien es quien en el juego

de la organización y desde ahí vender ideas, proyectos y sugerencias. Además también

obtener un reconocimiento por sus capacidades de asesor y de tutor de cada línea de la

organización de tal manera que sea un líder legítimo en la misma

-Enfoque proactivo y de facilitador, el área debe ser siempre la abanderada en estos

procesos de cambio. Debe saber también anticiparse a los posibles cambios que se pueda

dar en el entorno.

Un punto adicional que no es tocado por Dolan pero que bajo la difusión de este modelo de

gestión de talento es importante, se trata de que los profesionales del departamento de

gestión de talento tengan una mirada sociológica de la organización y de las tendencias

generacionales dentro y fuera de ella, de tal forma que es capaz de adaptar practicas de

desarrollo de talento a los cambios que se da en el entorno. Este tipo de desarrollo va con el

valor propuesto de libertad tolerante y una visión abierta del mundo que no permite pre

juzgar actitudes generacionales que puedan aportar a la organización

En resumen tenemos un mapa de la condiciones facilitadoras en la gestión de talento “Y”:

Cuadro 10.3: Mapa de condiciones facilitadoras para la gestión de talento “Y” según el modelo

tripartito de gestión

Fuente: Elaboración propia en base a Chiavenato (2009) y Dolan et al (2007)

Condiciones facilitadoras "funcionales"

Condiciones facilitadoras "profesionales"

Funcion estratégica Conocimiento de la gestión empresarial

Guía en valores y competencias Comprender fenomenos economicos

Enfoque sistémico y generacional Capacidad analiticaFunción descentralizada Liderazgo

Proactivo y facilitadorComprensión sociologica

137

10.2 ¿Por dónde empezar? Guía de trabajo para la im plementación

Para este punto es necesario primero definir una forma como presentaremos nuestro plan de

acción para cada uno de los puntos que desarrollaremos a continuación.

Así el plan propuesto consta de dos partes en todos los casos:

Etapa I o Determinación: allí veremos y daremos algunas pautas para que se pueda tener

una visión de lo que hay de brechas entre el estado del estudio propuesto y lo que la realidad

presenta. La materia prima para este punto está especialmente puesta en las condiciones

facilitadoras vistas en el apartado anterior

Etapa II o Acción : son las acciones que se pueden realizar a manera de que la organización

pueda acortar las brechas encontradas en la etapa anterior

Con este esquema general es que pasamos a desarrollar cada punto de los planes de acción

10.2.1 Plan de acción para el liderazgo

Etapa I: Diagnóstico del Liderazgo

Aquí se propone dos dimensiones de análisis; uno que es con respecto a la brecha entre los

miembros de la generación “X” que serán futuros lideres de la organización (Punto 10.1.1) y

podemos llamar un diagnóstico individual y el otro es del tipo de liderazgo que está

actuando en el momento y se puede denominar diagnóstico colectivo recordando que para

el estudio el liderazgo es una función de la relación líder-seguidor (capitulo 3).

El primero es una determinación del futuro y el segundo es una determinación del presente,

es decir, uno es potencial y otro es actualidad

En el plano individual es necesario repasar cuales son los valores de la praxis de la

generación “X” de acuerdo al modelo Dolan y Garcia (Capítulo 6) comparadas con las

características de un liderazgo virtual (Capitulo 8):

138

Cuadro 10.4: Comparativo Características del Liderazgo Virtual y de la generación “X”

según modelo Dolan y Garcia

Fuente: Elaboración propia

La pregunta en este punto es ¿qué tan fuerte son las característica de la generación “X” en

dicho potencial líder?. Esta respuesta nos puede llevar a las siguientes situaciones:

-Muy fuerte

-Moderado

-Flexible

Y el factor que hace la diferencia de cada grado es como el potencial líder ve una

semejanza entre sus valores generacionales con resp ecto al modelo del liderazgo

virtual. Para esto nos podemos remitir a la ayuda del cuestionario de Schwartz (1992, citado

por Adecco) en donde nos daremos una idea más precisa de los potenciales lideres.

Para ello es necesario explicar que esta encuesta presenta los siguientes 21 ítems

agrupados según tipos de motivación, tal como se presenta en este cuadro:

A.Condiciones facilitadoras para el liderazgo virtual "perse"

B.Condiciones facilitadoras del liderazgo desde la construcción de equipos

C.Condiciones facilitadoras del liderazgo desde los rasgos de personalidad

Valores Tutoriales a nivel "praxis-emocional" de la generación "X" (laboral + tecnologia+convivencia)

1. Capacidad negociadora

7. Saber valorar el trabajo 13.Ser empático Autodesarrollo

2. Practicar el espiritu democrático

8. Ser justo con cada persona

14. Proactivo Orientación al logro

3. Visión global 9. Compartir y negociar criterios de desempeño

15. Habilidad de comunicación

Transparencia

5. Disposición a trabajar en equipos diversos

10. Crear seguridad en el grupo

16.Ëtico Estabilidad

6. Buen comunicador de ideas

11. Favorecer las iniciativas y la creatividad

17. Tener espiritu didactico Experiencia

12. Interes honesto por las personas

Balance

ResponsabilidadIndependencia

139

Cuadro 10.5: Valores y tipos motivacionales del cuestionario de Schwartz (1992)

Fuente: Adecco (2007) p.22

De cada ítem se deriva una o más preguntas a fin de construir un formulario, adaptado a

cada organización con su respectiva escala de valor, donde la respuesta nos guiará en que

tan cerca o lejos se encuentra una persona de un tipo motivacional

Finalmente los tipos motivacionales se agrupan en dos grandes dimensiones: “Hacia uno

mismo ” compuestos por: Estimulación, hedonismo, logro, autodirección y “Hacia los

demás ” compuestos por los ítems: Tradición, seguridad, conformidad, universalismo y

benevolencia.

Según los resultados que encontró Adecco (2007 p.24) en su estudio, descubrió que la

generación “X” tiene una tendencia “Hacia uno mismo ” que para nuestra definición es

un colaborador con rasgo generacional “fuerte” ; lo cual era lógico de suponer después

de revisar los valores generacionales de los “X” (Capítulos 1 y 6). El liderazgo virtual supone

una tendencia “Hacia los demás”, por lo que con esta herramienta se puede descubrir en qué

grado cada potencial líder se encuentra o no en el camino de convertirse en un líder que se

Tipos Motivacionales Definición de los Tipos Items

1.Ser rico2.Recibir respeto3.Mostrar habilidades y ser respetado4.Tener éxito y reconocimiento de los logros5.Hacer cosas placenteras6.Pasar un buen rato7.Hacer cosas diferentes8.Tener una vida excitante9.Ser creativo y tener buenas ideas10.Tomar decisiones propias11.Trato igualitario a las personas

12.Cuidar el medio ambiente13.Intentar entender a los demás aún cuando se discrepa14.Ser fiel a los amigos15.Ayudar a otros16.Seguir las tradiciones17.Ser humilde18.Comportarse adecuadamente

19.Seguir las reglas20.Tener un estado u organización fuerte que defienda a las personas21.Vivir en un ambiente seguro

Status social y prestigio, control sobre personas o recursosÉxito personal demostrando competencia de acuerdo a estandar social

Placer y sensualidad con uno mismo

Poder

Logro

Hedonismo

Excitación, novedad y cambios de vidaEstimulación

Independencia y elección de acciones, creatividad

Autodirección

Seguridad Armonía y estabilidad de la sociedad, de relaciones y con uno mismo

Benevolencia

Universalismo

Respeto, por las costumbres e ideas culturales o religiosas

Tradición

Freno de acciones o impulsos que puedan dañar expectativas sociales o normas

Conformidad

Comprensión y tolerancia social con las personas y la naturaleza

Cuidado por el bienestar de las personas con las que uno tiene

140

corresponda con este modelo, que al final nos daría como resultado un colaborador de la

generación “X” con un rasgo generacional “moderado” a “flexible” a aquel que se

acerque más a la dimensión “Hacia los demás”

El otro gran tema que hay que analizar es de ¿qué tipo de liderazgo colectivo estamos

hablando actualmente en la organización?, ¿qué tipo de relación hay entre los lideres y los

seguidores en la misma?. Cuando la investigación se hace está pregunta es muy probable

que en la dirección actual tengamos representantes de la generación “X”51 y a su vez es muy

probable también, que tengamos un estilo de dirección transaccional o transformacional

operando desde ellos (Capítulos 3 y 8).

Desde esta perspectiva es bueno saber como se puede reconocer uno de esos dos estilos,

para ello Achua y Lussier (2005) nos propone un cuestionario sencillo (Anexo 15) en el cual

ubica a un líder o bien tendiendo a un liderazgo del tipo transaccional o uno

transformacional. Como sabemos rara vez se da algo puro así que lo más probable es que

tengamos un matiz entre ambos con el cual hay que trabajar.

Sin embargo también contamos con herramientas más precisas para identificar como está

orientado el líder actual como son los test de estilo de liderazgo para lo cual nos podemos

ayudar de los muchos tipos disponibles y que a manera de ejemplo proponemos el

desarrollado por Psicotestperu en donde en una batería de 36 preguntas que están

conformadas por dos proposiciones de las cuales el evaluado debe elegir una y cuyo

resultado arroja cuatro formas de tipo de líder:

- El coach , identificado con nuestro liderazgo virtual

- El demócrata , identificado con un liderazgo transaccional

- El afiliador , identificado con un liderazgo resonante

- El autoritario , identificado con los liderazgos del corte clásico

51 En una encuesta llevada por el CEPAL en el año 2004 identificó que la población joven de las organizaciones

peruanas llegaba a un 51.7% (gente que tiene entre 15 y 29) años, mientras que los adultos llegaban al 48.3%

(30 años en adelante). De ese universo el 6.4% eran directivos, 55% eran empleados y 38.8% eran obreros.

Entre el 6.4% como directivos y el 38.8% de obreros tenemos el grupo de personas de 30 años a más en el 2004

(desde 1974 en adelante en esa época) en cuya porcentaje empezaba a asomar la generación “X”. (CEPAL p.9)

141

- El guía , identificado con un liderazgo transformacional

- El capataz , identificado con un liderazgo del corte clásico

Las asociaciones entre estos estilos con el gestionar personas y los tipos de liderazgo

resultan de las características estudiadas en la investigación de cada escuela de liderazgo

(Capítulo 3)

Etapa II: Posibles planes de acción

Del diagnostico anterior es posible que nos encontremos con todos estos escenarios:

Cuadro 10.6: Escenarios probables del diagnostico de liderazgo potencial y actual

Fuente: Elaboración propia

En el caso de los potenciales lideres que pertenecen a la generación “X” es necesario

inducirlos al modelo por dos vías:

Si la tendencia generacional “X” es fuerte descubrir si este es parte de sus rasgos

personales más fuertes es decir, si este potencial es así por su propia naturaleza.

Si este es el diagnostico, ver hasta que punto es posible introducir los rasgos del líder virtual

sin chocar con la propia persona . Recordemos que uno de los valores fundamentales de

esta organización es la Libertad Tolerante por lo que si no es posible realizar ese trabajo con

él por el momento podemos: o bien darle tiempo para seguir evaluando su recorrido o

descartarlo como posible líder, que aunque suene fuerte y determinista es lo mejor tanto

para él como la organización que pretendemos construir.

Si la tendencia generacional “X” es moderada a flex ible , es necesario construir con ellos

planes de desarrollo personal teniendo como paradigma el líder virtual y construir cada

característica de acuerdo a un plan propio de la organización.

Tendencia generacional potencial

Tipo motivacional Tipo de liderazgo Rasgos personales

Fuerte Hacia uno mismo Transaccional CoachModerado / Flexible Hacia los demás Transformacional Demócrata

AfiliadorAutoritarioGuíaCapataz

Liderazgo potencial Liderazgo actual

142

En la construcción del líder virtual desde la posición de una persona de la generación “X” es

importante saber que existe un grupo de valores que la misma conservará (Capitulo 6) y

que es lo que los define y por lo tanto debe convivir con este modelo de liderazgo.

En el caso del tipo de liderazgo actual y de los rasgos personales es importante

enmarcarnos en que si bien dentro de la organización puede haber una tendencia general,

cada líder actual puede haber desarrollado un arquetipo de líder, así tenemos que en el

plano organizacional:

Liderazgo Transaccional cuyas características (Capítulo 3) tienden a jugar mucho con el

efecto construir relaciones basadas en castigos y recompensas. En dicho caso es necesario

enfocar este liderazgo por los siguientes caminos:

-Comenzar dar mayor realce a las recompensas y especialmente las no materiales

-En las negociaciones sobre las metas y recompensas es necesario que se desarrolle un

espíritu más participativo e incluyente

-Despojarse del sentimiento de mantener el status quo mediante el sistema de recompensas

y castigos y fomentar el espíritu innovador mediante ese sistema

-El liderazgo no debe actuar en momentos especiales, siempre tiene que estar en el

presente con un ánimo de facilitador o tutor de sus colaboradores

Liderazgo Transformacional cuyas características (Capitulo 3) nos remite a la construcción

de un compromiso basado en la moral y auto motivación. Con este tipo de liderazgo el

camino está un poco más desarrollado pero sin dejar de lado que necesita enfocarse en:

-Desde la automotivación preparar el camino para construir los espacios de iniciativa y

creatividad

-Desarrollar la visión global desde la organización hacia el entorno

-Construir más seguridad en el grupo que refuerce la moral y la motivación

-Desarrollar la costumbre didáctica en la organización, motivando a cada miembro de la

empresa a trascenderse él mismo mediante sus conocimientos

El esquema general de acción es hacer tránsitos entre cada estadio de liderazgo para llegar

a nuestro ideal que es el liderazgo virtual (Anexo 16). Es cierto que existen más escuelas de

liderazgo que están propuestas en la teoría y que existen en la realidad de cada

organización, sin embargo la organización que apueste por este modelo debe tener una guía

de cómo puede realizarse la transición

Por el lado de los rasgos personales o arquetipos de liderazgo podemos encontrar dos

extremos:

143

-Coach que es el más cercano a nuestro modelo de liderazgo virtual, los cuales nos interesa

retener en la organización porque facilitarán el modelo de gestión tripartito en ella

-Capataz-Autoritario que es la antípoda de nuestro modelo, los cuales más bien pueden

impedir una adopción. En el caso de ellos es necesario construir planes de retiro y sucesión

Entre ellos se encuentran los demás arquetipos que podemos ubicarlos en este gráfico:

Figura 10.1: Estrategias con cada rasgo o arquetipo de líder actual

Fuente: Elaboración propia

Dependiendo de cada organización, deberá adoptar las medidas de re educación

necesarias para que los rasgos que van desde demócrata hasta afiliador se acercan al ideal

del coach. Tampoco es cuestión de transformar un líder de ese rango en algo que no puede

ser pero si intentar acercarlo con la adopción de una mayor cantidad de costumbres .

10.2.2 Plan de acción para la organización

Siguiendo nuestra metodología de plan de acción:

Etapa I: Diagnostico Organizacional

Este diagnostico organizacional nos lleva a pensar en dos parte; la primera averiguar que

tipo de valores están dominando en la organización, los de la generación “X” o la generación

“Y”. Para ello una excelente herramienta que se nos presenta está en una encuesta que ha

desarrollado la IESE Business School de la Universidad de Navarra la cual con una batería

de preguntas que enfoca las siguientes dimensiones:

retener

x coach

x afiliadorx guia

x afiliador desarrollo

hacia el rasgo

x democrata COACH

x autoritariosucesión x capataz

liderazgo

144

-Proyecto Vital

-Ética profesional

-Actitud ante la autoridad

-Liderazgo

-Compromiso con la empresa

Permite conocer las actitudes de las personas frente a estos tópicos y sacar luego cual es el

espíritu generacional de la organización

La segunda se relaciona mucho con la capacidad de la empresa para saber si presenta o no

las condiciones facilitadoras de la misma. Para ello creemos clave la Encuesta de Laboral

por Valores pero ¿y como se realiza?; el enfoque principal será saber si los valores que

hemos identificado:

-Respeto solidario

-Libertad tolerante

-Confianza guiada por la experiencia

-Un optimismo responsable

-Autodesarrollo interactivo

-Trabajo en equipo para los logros

-Transparencia Innovadora y Creativa

Se encuentran o no en la compañía y en que grado. En la forma no dista mucho de una

encuesta de clima laboral, por lo que se tiene que elaborar una batería de preguntas con el

lenguaje e idiosincrasia de cada empresa que sea entendible para el colaborador por lo que

en este punto se deja a la discreción de cada empresa de cómo realizarla.

Un tercer aspecto no menos importante es revisar los planes estratégicos con los que

cuenta la compañía, porque nos dará a saber que tipo de crecimiento está apuntando la

misma. En la etapa de crecimiento incluso es posible ver que tipo de valores y actitudes se

favorecen ¿se tenderá más a una visión del mundo del tipo “X” o una visión de acuerdo a los

“Y”?. Solo a modo de guía, proponemos que las principales formas de crecimiento están

resumidas en el modelo de Jackson y Schuler (1987, citados por Dolan et al, 2007):

145

-Estrategia Innovadora; donde el enfoque va por la creatividad, hay una cultura de asumir

riesgos y tolerancia a la incertidumbre. Hay un fomento a las actitudes de cooperación e

intercambio

-Estrategia de Calidad, donde se busca comportamiento predecibles, hay un tendencia muy

fuerte a la calidad de los procesos y los resultados, hay una moderado tolerancia a la

incertidumbre. Las actitudes promovidas son de compromiso con la organización

-Estrategia de Costos, donde se busca comportamientos repetitivos y muy predecibles. No

se asume los riesgos y existe un alto interés por los resultados. La actitud que promueve es

el individualismo.

Así propuestas las cosas podríamos aventurar que la estrategia innovadora promueve más

los valores de la generación “Y”, la Estrategia de Calidad promueve ambos valores aunque

con una tendencia mayor a la generación “X” pero con una visión de transición y la

Estrategia de Costos promueve la visión clásica de antes de la generación “X” e incluso de

sus miembros más radicales los yuppies 52

Cuadro 10.7: Mapa de herramientas y posibles resultados de las mismas

Fuente: Elaboración propia a partir de Dolan et al (2007), IESE Business

School de la Universidad de Navarra (2008)

52 Es un acróstico de Young Urbans Profesionals término que fue muy popular especialmente en los Estados

Unidos en toda la década de los años ochentas y era el grupo compuesto por ser profesionales jóvenes de alto

poder adquisitivo y que tenían la filosofía del “vale todo” para alcanzar la cima social, económica y profesional

(Lombardia, Ramón Pin y Stein , 2008)

Herramientas de diagnostico organizacional

Nos ayuda a... Posibles resultados

Espiritu "Y"Espiritu "X"Ambos

2. Enuesta Laboral por Valores

Ver hasta que punto los valores que se proponen en el modelo están en la organización

En una escala del 1 al 5 poder detectar que valores se presentan y a nivel general una media que

Innovadora = "Y"Calidad = transitiva o "X" con orientaciones a "Y"Costos = "X" dura

3. Estrategia de crecimiento de la organización

Que tipo de perfil de crecimiento desea la organización

1. Encuesta de valores y actitudes de la generación "X" e "Y"

Encontrar el espiritu de la generacional de la organización

146

Etapa II: Plan de Acción

Considerando los puntos anteriores es posible que nos encontremos con tres situaciones:

a) Espíritu predominante “X”

b) Espíritu predominante “Y”

c) Espíritu “conviviente”

Debemos aclarar que para el tipo de organización que se propone ninguno de los dos

escenarios extremos nos conviene desarrollar, así que nuestro enfoque será construir un

espíritu conviviente.

Para crear este espíritu se hace una buena guía de acciones las siguientes

recomendaciones para construir una relación de convivencia y comunicación fluida (Pajuelo,

2012):

-Fomentar la participación y creación de comités multidisciplinarios para un fin, siendo uno

de ellos la instalación del sistema de gestión tripartito en la organización

-La transmisión de un proyecto o cultura compartida, que en este caso sería la transmisión

del sistema de valores y luego competencias del sistema de gestión tripartito

-Crear canales de comunicación abierta y oficial, permitiendo espacio para la crítica y la

autocrítica

-Dar a cada grupo generacional el espacio e importancia que merece en la organización

-Crear y fomentar la cultura de acoger con calidez a los nuevos miembros de la organización

apoyados en las características del líder virtual

-Considerar y atender el equilibrio entre las necesidades familiares, personales y laborales

de los colaboradores de ambas generaciones. Para ello es necesario saber segmentar las

motivaciones generacionales y su tratamiento mediante sistemas de beneficios y proyectos

de desarrollo tal como se propone en la investigación

-Seleccionar y difundir toda aquella información de interés acerca de la organización y su

entorno, permitiendo que se cree una cultura de libre circulación de la información

147

Estas son solo algunas de las acciones de base por realizar para que la organización pueda

empezar con un ambiente de convivencia, que luego comenzará a inculcar el valor de

Libertad Tolerante y Respeto Solidario, los cuales son fundamentales para que los demás

vengan en efecto “cascada”. Cabe recalcar nuevamente que es necesaria la adaptación de

este “esqueleto” a las operaciones de cada organización.

La prioridad con que sea tomada cada acción dependerá mucho en que tipo de estrategia se

encuentra la organización (Cuadro 10.3) y del liderazgo (Cuadro 10.2).

Cuadro 10.8: Guía de acciones para facilitar el espíritu “conviviente”

Fuente: Elaboración propia a partir de Pajuelo (2012)

Guía de acciones que facilitan el espiritu "conviviente" de la organización1.Fomentar participación y creación de comites multidisciplinarios

2.Transmisión de un proyecto o cultura compartida3.Dar espacio e importancia a cada grupo generacional4.Crear y fomentar cultura de bienvenida a los nuevos miembros5.Equlibrar las necesidades de cada grupo generacional6.Seleccionar y difundir información, hacerla "viva"

148

10.2.3 Plan de acción para la gestión de Recursos H umanos

Etapa I: Diagnóstico del área de Recursos Humanos Como definimos en el apartado correspondiente (10.1.3) existen dos grandes campos para

evaluar el cómo está el área en la organización.

I. Funcional. En la cual empieza por saber que denominación se le está dando a dicha

área porque dependiendo de esta denominación podemos saber que filosofía de tratamiento

del talento humano está actuando. Así es posible identificar si estamos en la etapa de

(Chiavenato, 2009):

a) Departamento de personal o de relaciones industriales, donde la persona es vista

como simple mano de obra

b) Departamento de recursos humanos, donde existe una visión de personas como

recurso de la organización

c) Equipo o departamento de gestión de talento humano, donde las personas son vistas

como asociadas en el crecimiento de la organización.

Es necesario aclarar que el hecho que un departamento se llame de una manera u otra no

determina de manera mecánica su naturaleza, porque puede estar conviviendo una serie de

prácticas que corresponden a una visión pero con un nombre distinto. Por ese este punto es

solo una parte del diagnostico

Un segundo punto que es necesario diagnosticar es: cual es su peso específico en la

organización o mejor dicho, cual es su importancia. De este punto pueden surgir los

siguientes escenarios (Chiavenato, 2009):

a) Planificación aislada, en donde el área se concentra en las labores operativas de la

administración de personal. Su ámbito de acción es localizada y recibe las directrices

de la Alta Dirección

b) Planificación adaptativa, el área apoya y crea la estrategia de su área ya no solo las

recibe; sin embargo es consultado para sólo algunos temas específicos de las

planeación de la empresa

c) Planificación integrada, es un elemento consultor de gran importancia en la creación

de las estrategias de la organización; especialmente en los procesos de cambio. Se

vuelve un referente en los procesos de desarrollo del talento en la organización.

149

Otro punto de importancia es si el área concentra o no todas las funciones de gestión

humana por lo que en este caso se presentan dos caminos (Chiavenato, 2009):

a) Centralizada, donde el departamento concentra todos los procesos de gestión

humana y establece reglas generales para todas las áreas sin diferenciar

b) Descentralizada, donde el departamento delega funciones de gestión de talento a los

gerentes de cada línea. Crea soluciones a la medida de cada área y clase de

trabajador

Y el último punto y no menos importante en el diagnostico del área es conocer si esta

maneja o no un sistema de gestión por valores y competencias o no . Es decir si el área

se integra bajo un modelo de gestión o son funciones aisladas dentro del área que poco se

conectan.

Así los posibles escenarios con los que nos podemos encontrar en la organización se dan:

Cuadro 10.9: Escenarios en base al diagnostico funcional del área de Recursos Humanos

Fuente: Elaboración propia

Así podemos reconocer que en la Visión Clásica están todos los puntos orientados a una

visión tradicional de recursos humanos como un lugar de costos y no de inversión (Dolan et

al 2007). En el caso Transitivo existe la posibilidad que el área pueda tener un nivel de

centralización alto o bajo y que presente un sistema interno de gestión como que también

sus partes funcionen de acuerdo a sus propias necesidades.

El tercer caso de Visión del Talento nos lleva a ver al área de manera estratégica y a

considerar al talento como el principal generador de valor en la organización (Chiavenato,

Diagnostico funcional del área

Filosofía de gestión del área Nivel de influencia estratégica o importancia

Nivel de centralización

Nivel de integración interna

Visión Clásica Departamento de personal Planificación aislada Centralizado Sistema de gestión integrado (competencias o valores)

Visión Transitiva Departamento de recursos humanos

Planificación adaptativa

Descentralizado Gestión aislada de las partes

Visión del Talento Equipo o departamento de gestión del talento humano

Planificación integrada

150

2009). Además sus partes están integradas por una filosofía de gestión, como la de

Competencias (Alles, 2010)

II. Profesionales, que en este ámbito es descubrir como se encuentran los profesionales del

área con respecto a las exigencias de la misma. Para este fin la herramienta de diagnostico

a sugerir es construir con las características profesionales definidas en el punto 10.1.3 una

batería de competencias especificas a cualquiera de los puestos del área de recursos

humanos como complemento a las competencias generales que cada organización ha

formado de acuerdo a lo revisado en el punto 10.1.2.

Se incidirá con especial atención las características de: Conocimiento de la gestión

empresarial, comprender fenómenos económicos, Lider azgo, Proactivo y facilitador

para el caso que el puesto sea el de dirección dentro del área lo cual no excluye otras

cualidades que los ocupantes puedan tener pero serán nuestros focos de referencia.

Etapa II: Plan de acción Para este punto la investigación propone un flujo de acción tanto para el aspecto “funcional ”

como “profesional” puesto que el personal del área debe estar preparado hacia el reto que

debe afrontar para convertir un área de recursos humanos en el área que propone nuestro

sistema de gestión del talento y en general para el ambiente cambiante y exigente de

nuestros días (Dolan et al 2007)

151

[D1: Decisor sobre centralización, D2: Decisor sobre integración del sistema, D3:Decisor sobre importancia del área, D4: Decisor sobre preparación del personal del área] Figura 10.2: Plan de análisis y acción del área de gestión de recursos para convertirla al modelo tripartito

Fuente: Elaboración propia

DescentralizadoCentralizado

Sistema integrado

Subsistemas aislados

Estratégica

Operativismo

Preparados

No preparados

1. Analizar la centralización de procesos

D1

2.Evaluar y delegar funciones de gestión a las áreas

4. Crear campaña comunicacional y tutorial para la descentralización 5. Evaluar el sistema de

gestión de talento

D2

6. Adoptar un sistema de gestión por competencias y valores "tripartito"

7. Conseguir el apoyo de la Alta dirección para el enfoque

8. Campaña comunicacional y tutorial para las diferentes áreas usuarias

3. Conseguir el apoyo de la alta dirección para el proceso de descentralización

9. Adpoción del modelo de gestión al modelo de competencias y valores "tripartito"

10. Campaña comunicacional y tutorial para las diferentes áreas usuarias

11. Evaluar la importancia del área de gestión de recursos humanos

D3

12. Evaluar capacidades de los inetgramtes para dar el paso a ser estrategico

D4

13. Preparar programas de desarrollo para el personal interno o de sucesión

14. Evaluar posibilidad de traer personal con habilidades de acuerdo al perfil definido

15. Preparar el camino para el sistema "tripartito" de gestión del Talento "Y"

16. Ser consultores en el proceso de cambio cultural y generacional en la organización

17.Retroalimentación de las áreas internas

FIN

152

El punto capital de este plan de acción es que es un esqueleto sobre el que la organización

puede incluir otros procesos de acuerdo a la propia evaluación con respecto a lo que el

modelo propone. La naturaleza es netamente adaptativa y lo que es más importante es

contar con los canales de comunicación que le permitan ir perfeccionando el proceso de

llegar al modelo tripartito

CONCLUSIONES Y POSIBLES RECOMENDACIONES I. Conclusiones -A la pregunta formulada como la hipótesis principal de trabajo: ¿existen valores que la

generación “X” e “Y” puedan compartir y sobre esa b ase construir un modelo de

gestión? , la investigación concluye que si es posible llegar a un lugar común de

entendimiento de valores donde mucho nos puede ayud ar el modelo triaxial de García

y Dolan (1997) para construir relaciones diádicas entre las principales características de

ambas generaciones tanto a nivel social como laboral. Producto de este análisis

encontramos dos grandes grupos de valores: Los “Tutoriales” y los “Puntales” de cuyas

relaciones se construyeron los siguientes valores:

a) Respeto solidario

b) Libertad tolerante

c) Confianza guiada por la experiencia

d) Optimismo responsable

e) Trabajo en equipo para logros

f) Autodesarrollo interactivo

g) Transparencia innovadora y creativa

-A la pregunta formulada como hipótesis secundaria de trabajo: ¿se puede pensar en un

sistema de gestión integral que se maneje desde val ores comunes, construyendo, así

una organización, liderazgo y un sistema de gestión de talento para la generación “Y”

peruana?, la investigación concluye que el modelo que responde a estas expectativas está

planteado en el Sistema de Gestión Tripartito que teniendo como núcleo central los

valores derivados del punto anterior (Capitulo 6), construye una propuesta de organización

(Capitulo 7), que encuentra un tipo de liderazgo (Capitulo 8) que lo conduzca y que además

tiene una forma de gestionar el talento de la generación “Y” peruana (Capitulo 9).

153

-A la pregunta formulada como hipótesis secundaria de trabajo: ¿es posible que exista un

tipo de organización que pueda sustentar una conviv encia de valores

generacionales? , con la investigación llegamos a tres puntos:

a) primero que en el recorrido de todas las escuelas que proponen una ideología de

dirección de acuerdo al concepto visto por Bendix (1966), tenemos que las que más

ayudan, por sus características inherentes, son: la sistémica, la socio-técnica y la

de la teoría de la complejidad

b) segundo que la estructura básica de esta organización no puede dejar de

considerar los elementos de: Los valores organizacionales propuestos (Capitulo 6),

una cultura organizacional derivada de los valores , un modelo de aprendizaje

que permita el “adoctrinamiento” de cada miembro, tratamiento del capital

intelectual enfocado en el talento de la generación “Y” y sus relaciones con la

generación “X” y por último la construcción de competencias claves según el

modelo de Bueno (1998)

c) el tercer punto se refiere a una caracterización de la organización una vez

confluidos los puntos a) y b) que se exponen en el punto 7.3

-A la pregunta formulada como hipótesis secundaria de trabajo: ¿qué tipo de liderazgo

puede conducir una base generacional valorativa com ún en una organización donde

exista este tipo de convivencia? , con la investigación llegamos a la conclusión de que el

liderazgo que ayudará está conceptualmente formado por una dirección por valores que es

una forma de dirigir la organización de tal manera que la defina y los colaboradores los

sientan como suyos (Quinteros et al, 2005), instrumentalmente nos valdremos del liderazgo

virtual que en esencia es el desarrollo de una figura de tutor pedagógico (Garcia Quintero,

2011) muy de acuerdo con la naturaleza de valores “tutoriales” que se propone. Las

características o habilidades específicas que se propone para este líder virtual dirigiendo

por valores están propuestas en el punto 8.3

-A la última pregunta formulada como hipótesis secundaria de trabajo: ¿los talentos de la

generación “Y” peruana pueden ser conducidos bajo u na gestión de recursos

humanos o de talento humano? , en la investigación se plantea que es posible este sistema

con dos pivotes:

154

a) Un modelo de competencias basado en la visión de Bu eno (1998) en donde el

elemento tecnológico53 es propio de cada organización que desea adoptar el modelo

y las bases de organización y actitudes personales son propuestas por nuestro

modelo. Para ayudar en la construcción de estas ultimas proponemos la utilización

del modelo de Martha Allens (2010) que incorpora la misión y visión de cada empresa

(Capítulos 4 y 9)

b) El otro punto es que la gestión del talento sepa construir sus elementos o

subsistemas de gestión (Selección, Formación, Evaluación-gestión del desempeño,

Desarrollo-planes de carrera, Retribución-beneficios y Desvinculación laboral) en

función de las características generacionales de ca da uno de los grupos

estudiados para lo cual se apoyará mucho en las motivaciones, creándose

estrategia diferenciadas

En este punto en particular muestra su poder adaptativo nuestro modelo al poder

incorporar los elementos particulares de cada organización.

-Otra conclusión es que este modelo si bien propone unas reglas básicas para construir

la organización y hasta regula el tipo de liderazgo necesario para que este modelo

funcione deja un grado de libertad muy grande en como gestionar el talento de la

generación “Y” y sus relaciones con la generación “X”, y que al final por todas las

deducciones hechas del estudio son los seres humanos de la generación “X” e “Y”

los que aportarán todo el valor agregado de a la mi sma, es por ello que deja el

espacio de adaptación a cada realidad empresarial

-Esta investigación es de carácter teórico y empírico por proponer más conocimiento al

acercamiento de la gestión generacional en las organizaciones (Adecco, 2007, IESE,

2008; Manpower, 2010) sólo que nos enfocamos en las futuras y cada vez más

subyacentes relaciones de poder entre ambas generaciones (CEPAL, 2007;DISEL, 2009;

INEI, 2011; Quiroz, 2008)

53 en este punto nos referimos al “core business” de cada empresa

155

-Las condiciones facilitadoras y planes de acción (Capitulo 10) nos llevan a descubrir

factores claves de éxito para la implementación del presente modelo de gestión tripartito.

Son esqueletos a los cuales se le pueden agregar más acciones de acuerdo a la

idiosincrasia de cada organización y también del estado en que se encuentra de acuerdo

a los tipos de evaluación propuestos de cada elemento. Estas muestran su carácter de

guía y de adaptación a las realidades particulares.

II. Recomendaciones

-La investigación propone un modelo teórico para gestionar las diferencias

generacionales que es una línea de investigación que otros estudios han realizado

(Adecco, 2007; IESE, 2008; KPMG, 2007; Manpower, 2010) sin embargo su aporte a

diferencia de las demás radica en que propone un sistema que involucra

Organización, Liderazgo y Gestión de Talento en una línea continua, la cual son los

valores en común de las generaciones “X” e “Y”. El siguiente paso necesario es

comenzar su aplicación a la realidad, lo cual requiere experimentarlo en diferentes tipos

de empresas para saber hasta que punto este puede funcionar, desde aquí se anima a

los futuros investigadores a seguir este trabajo

-La investigación propone un plan de acción que tiene dos etapas: La Determinación o

Etapa I y la Acción o Etapa II. Se propone desde aquí una Etapa III, Corrección o

Reforzamiento donde después de haber llevado al campo este modelo se vea las

desviaciones y aciertos del mismo: La finalidad es que con esta etapa se puedan corregir

algunos supuestos de la investigación o en su defecto reforzarlos.

-Esta investigación se ha realizado básicamente con estudios de generación y gestión

generacional realizados en Europa y Norteamérica. En el ámbito de Latinoamérica el

más completo fue llevado en la zona de México y Centroamérica (Manpower, 2010). Lo

que abunda en Sudamérica son estudios sobre la juventud y sus principales problemas

(CEPAL, 2007) pero lamentablemente aún estamos muy lejos de haber hecho estudios

de gestión generacional en la empresa y menos entre los “X” y los “Y” en esta parte del

mundo; siendo aún más grave la falta de caracterización de ambas en el contexto

mencionado.

156

Esto es algo a lo cual Perú no escapa y si bien hay aportes valiosos en cuanto a las

investigaciones de juventud y sus características hechos por autores como Quiroz

(2008), los estudios de DISEL (2007), INEI (2011), Kogan (2008); se hace necesario

hacer estudios de generación en nuestra realidad por lo que se recomienda y anima

desde esta investigación a realizarlos

-La investigación no es sólo un ejercicio teórico de crear un modelo sino que hasta tiene

una ventaja competitiva muy fuerte en aquellas empresas que piensen adoptarlo porque

está enfocado a entender a un público con una creciente participación en el mercado así

como de mayor poder adquisitivo en nuestro país (generación “Y”), por ello entenderlos

y tenerlos como aliados estratégicos en la empresa es la visión que recomienda

adoptar esta investigación

-Otra ventaja competitiva derivada de adoptar este modelo es la adopción de un valor

muy buscado en las empresas del mundo moderno y globalizado en sus colaboradores:

Transparencia Innovadora y Creativa que es una de las características que más se

puede aprovechar como gestión de la generación “Y” con este modelo y que en sinergia

con la Confianza guiada por la experiencia y Optimismo Responsable de la

generación “X”, es posible de crear valor agregado sostenido a la empresa. Esta

recomendación es avalada por las investigaciones desarrolladas por Manpower (2010)

-Una línea de investigación muy interesante que puede derivarse del estudio es sobre el

género y especialmente guiada a la pregunta:¿y qué piensan las mujeres de la

generación “Y” sobre las “X” y viceversa en el plan o laboral?, ¿cómo son sus

relaciones de jerarquía e influencia entre ellas y sus pares varones? Estas

preguntas se vuelven de especial interés desde que se da una mayor participación de la

mujer en cargos ejecutivos en las empresas peruanas54. Se recomienda dar una línea de

investigación especializada en este tema

54 En el Perú entre el 30 y 35% de mandos medios o de gerencias de unidad se encuentra en manos de mujeres

(Comercio, 2010) y en otro estudio el 27% está en altas gerencias de compañías llegando al mismo promedio de

Brasil y por encima del de Chile con 21% (La República, 2012)

157

REFLEXIONES GENERALES Llegados a este punto, donde nos toca dar unas reflexiones originadas por la investigación,

la primera tiene que ver con la materia del estudio, es decir, el ser humano en una

organización y como perteneciente a una construcción social como es la generación. La

preocupación de gestionar una mayor diversidad en la organización ya no se basta en el

enfoque de género o de la cultura sino que hay que agregar la generación a la que pertenece

el colaborador y posible talento. Esta preocupación por entender laboralmente a las

generaciones no acabará con esta investigación porque está pregunta se espera que la

realice la generación “Y” con la siguiente. Es parte de una visión cada vez más completa

del trabajador como ser humano integral, sistémico y complejo

Por otro lado en muchas partes de la investigación hemos resaltado como un valor que

comparten ambas generaciones y propio del modelo de gestión a la Libertad tolerante . En

este tipo de organización es necesario que se encuentren los puntos en común pero también

es necesario que ambas generaciones se respeten en su totalidad y en especial en aquellas

visiones del mundo que no son transferibles de una generación a otra y que se traducen en

valores propios (Capitulo 6) debido a una razón de vivencias propias (Capitulo 1). Por ello

es necesario incluir pero no alienar a las generaci ones.

En esta investigación hemos hecho hincapié en las cosas positivas de ambas generaciones

para la construcción de nuestro sistema de gestión y hemos mencionado las áreas de

falencia, por ello es importante que a la hora de tolerar las características generacionales se

hagan con aquellas que aporten valor pero no dejarnos caer en los facilismo de soportar

sus “vicios” como por ejemplo, los “X” tienen un rechazo critico a la realidad que los puede

volver extremadamente escépticos y cuestionadores por que sí y en el caso de los “Y” que

no puedan comprometerse con un proyecto a largo plazo sino es con el suyo mismo.

El camino a la convivencia generacional en el trabajo ya ha sido allanado en diferentes

estudios, este es otro camino más a seguir que encuentra su valor agregado en entender a

una generación que cada vez cuenta con mayor presencia y poder, pero que aún está bajo la

sombra de otra que detenta las medios de poder y la opinión oficial. La relación entre la

generación “X” e “Y” esta cada vez más presente en el mundo empresarial y se va a

quedar por un buen tiempo, así que es mejor entende rla y gestionarla o morir

organizacionalmente en el intento.

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ANEXOS

Anexo 1:

Hombre Mujer Total Hombre Mujer Total Hombre Mujer Total Hombre Mujer Total14 años 1.4 1.7 1.6 1.5 1.6 1.5 1.5 1.6 1.5 1.6 1.5 1.515 a 29 años 35.2 35.1 35.2 34.5 34.6 34.6 34.6 33.9 34.3 33.3 33.4 33.330 a 44 años 35.5 36.6 36.0 36.1 36.8 36.4 35.6 36.7 36.1 36.4 36.7 36.545 a más 27.8 27.7 27.8 27.9 27.8 27.9 28.0 27.9 28.0 28.0 27.8 27.9Total relativo 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0PEA ocupada 7 418 148 5 641 684 13 059 832 7 486 192 5 638 158 13 124 350 7 777 425 5 905 569 13 682 993 7 989 927 6 207 224 14 197 152

Fuente: INEI - Encuesta Nacional de Hogares sobre Condiciones de Vida y Pobreza, continua 2004 - 2010

Elaboración: Propia

2007Rango de edad

2004 2005 2006

Hombre Mujer Total Hombre Mujer Total Hombre Mujer Total14 años 1.5 1.5 1.5 1.5 1.6 1.5 1.5 1.5 1.515 a 29 años 33.6 33.4 33.5 33.0 33.2 33.0 32.2 31.3 31.830 a 44 años 35.7 35.8 35.7 35.8 35.6 35.7 36.0 36.7 36.345 a más 28.4 28.1 28.3 28.4 28.0 28.2 28.5 28.2 28.4Total relativo 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0PEA ocupada 8 149 890 6 309 297 14 459 187 8 269 566 6 488 118 14 757 684 8 425 814 6 664 057 15 089 871

Fuente: INEI - Encuesta Nacional de Hogares sobre Condiciones de Vida y Pobreza, continua 2004 - 2010

Elaboración: Propia

Rango de edad2008 2009 2010

Anexo 2:

Fuente: elaboración propia a partir de INEI –Encuesta Nacional de Hogares : 2004-2010

Anexo 3:

Fuente: elaboración propia a partir de INEI –Encuesta Nacional de Hogares : 2004-2010

0.00%

2.00%

4.00%

6.00%

8.00%

10.00%

12.00%

14.00%

% Hogar con internet 2.10% 3.70% 5.10% 6.60% 8.60% 11% 13%

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

% Hogar con telefono movil (al menos1 miembro)

16.40% 20.70% 29.80% 45% 59.70% 67% 73%

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Anexo 4:

Uso de internet 2007 2008 2009 2010 PROMEDIO

Busca información y se comunica 30.8 28 17.7 16.9 23.4 Busca información y se entretiene 3.8 5.3 7.6 8.9 6.4 Busca información, se comunica y capacita 2.3 1.9 2.6 1.8 2.2 Busca información, se comunica y entretiene 18.1 24 32.4 36.4 27.7 Busca información, se comunica, capacita y entretiene 2.1 3.3 5.3 4.4 3.8 Otras actividades 7.7 9.2 13.5 13 10.9 Se comunica y entretiene 5 4.7 4.1 3.1 4.2 Solo busca información 15.2 13.7 10.1 10.3 12.3 Solo para comunicarse 10.6 6.1 3.2 2.2 5.5 Solo para entretenerse 4.4 3.9 3.6 3.1 3.8

Fuente: elaboración propia a partir de INEI – Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO), Anual

2007-2010

Anexo 5:

Niveles de empleo

(15 a 29 años) Personas % Personas % Personas % Personas %

A.Desempleo 397,999 8.0% 400,068 7.9% 367,757 7.2% 388,608 8%

B.Sub empleo 2,677,193 53.9% 2,497,625 49.1% 2,402,146 47.2% 2,525,655 50%

Sub empleo por horas 561,423 11.3% 544,336 10.7% 536,804 10.5% 547,521 11%

Sub empleo por ingresos 2,115,770 42.6% 1,953,289 38.4% 1,865,342 36.6% 1,978,134 39%

C.Empleo adecuado 1,887,170 38.0% 2,189,294 43.0% 2,320,856 45.6% 2,132,440 42%

Total 4,962,362 100.0% 5,086,987 100.0% 5,090,759 100.0% 5,046,703 100%

2007 2008 2009 Promedio ultimos 3 años

Fuente: Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo-Dirección de Investigación Socio

Económica Laboral (DISEL), 2009

Anexo 6:

Capacitación Laboral Juvenil-Projoven

EDAD 2010

Menores de 18 años 439

Mayores de 18 años 11,154

Total 11,593

Desempleo Juvenil (15 a 29

años) 367,757

Penetración 3.2%

Fuente: elaboración propia a partir de Anuario Estadístico 2010-Ministerio de Trabajo y Promoción

del Empleo

Anexo 7:

Fuente: www.gestiondelconocimiento.com/modelos_arthur.htm Recuperado el 12 de

Febrero de 2012

Anexo 8:

Fuente: www.gestiondelconocimiento.com/modelos_kpmg.htm Recuperado el 12 de

Febrero de 2012

Anexo 9:

Fuente: http://www.gestiondelconocimiento.com/modelos_bueno.htm Recuperado el 18

de Febrero de 2012

Anexo 10

Fuente: elaboración propia a partir de Achua y Lussier (2005) p 6

Liderazgo

Influencia

Cambio Gente

Lideres y seguidores

Objetivosorganizacionales

desarrolla desplegar

interioriza

moviliza

se alista

Anexo 11

Fuente: Chiavenato (2009) p xii

Anexo 12

Fuente: elaboración propia a partir de Alles (2010) p 69

Incorporara las

personas

Recompensara las

personas

Colocara las

personas

Desarrollara las

personas

Retenera las

personas

Supervisara las

personas

Los nuevos

desafios dela

administracionde personas

Elfuturode la

administraciónde

personas

Aptitudes y características personales

Habilidades y conocimientos

Conductas

Anexo 13

Fuente: Elaboración propia a partir del informe ENAJU (2011 p.37)

Anexo 14

Fuente: Generación “Y” y mercado laboral: Modelos de gestión de Recursos Humanos para los jóvenes profesionales (2007 p.12)

Población juvenil peruana-8,171,356

Si desea iniciar un negocio

31%

Actualmente tiene su propio negocio

2%

No desea iniciar un negocio

67%

ValoresSociales

Actitudesante el trabajo

MercadoLaboral

Indicadoresmacroeconomicos

Politica de RRHHCultura CorporativaContexto de Negocio

Contrato psicologico

Productividad

Atracción, retención y satisfacción

Diferencias generacionales - Evolución en el tiempo

Anexo 15

¿ES USTED UN LIDER TRANSACCIONAL O TRANSFORMACIONAL?

Responda las siguientes preguntas con base en la forma en que actuaría (o lo ha hecho) en el trabajo. Use la escala siguiente:

En desacuerdo De acuerdo

1 2 3 4 5

1.Me gusta el cambio y me veo como agente del mismo ____

2.Soy mejor inspirando empleados con vistas a un nuevo futuro, que motivándolos en su desempeño actual de trabajo _____

3.Tengo (o tuve) una visión de cómo puedo mejorar una organización _____

4.Me percibo como alguien que se siente a gusto alentando a la gente para que exprese ideas y opiniones, aunque difiera de las mias _____

5.Me gusta correr riesgos, pero de manera irresponsable _____

6.Me gusta dedicar tiempo a pensar soluciones nuevas a problemas viejos, más que aplicar soluciones ya existentes _____

7.Reflexiono cuidadosamente antes de actuar, no soy impulsivo_____

8.Me gusta apoyar las iniciativas de cambio, aunque la idea no funcione _____

9.Aprendo de mi experiencia; no cometo los mismos errores_____

10.Considero que un esfuerzo por cambiar algo para mejorarlo debe recompensarse, aunque el resultado no cumpla con las expectativas_____

Sume los números de las líneas 1 a 10, coloque su puntuación total aquí _____ y localícelo en el continuo que aparece enseguida

Líder transaccional Líder transformacional

10 20 30 40 50

Fuente: Liderazgo. Teoría, Aplicación y Desarrollo de Habilidades Achua y Lussier (2005) p.359

Anexo 16

Fuente: Elaboración propia

LiderazgoTransaccional

-Dar mayor realce a las recompensas no materiales-Espiritu de participacion e inclusion en las negociaciones-Fomentar el espiritu de innovación aprovechando las recompensas-Estar siempre para los colaboradores

LiderazgoTransformacional

-Construir espacios de iniciativa y creatividad mediante la auto motivación-Desarrollar la visión global hacia el entorno-Construir la seguridad y reforzar la moral y motivación-Costumbre didactica y asociarlo con motivos trascendentes dentro de la organización

LiderazgoVirtual