metodologías de mejoramiento...
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Universidad Mariano Gálvez, Campus Universitario de Huehuetenango Maestría en Administración de Recursos Humanos Curso: Reingeniería y Administración de Procesos Catedrático: Inga. Claudia Esmeralda Villela
METODOLOGÍAS DE MEJORAMIENTO ORGANIZACIONAL
Eugenia Elizabeth Miranda Méndez, Carné: 3328 99 6730 Huehuetenango, Mayo 31 de 2,014
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INDICE
Benchmarking………………………………………………………03
Calidad Total………………………………………………………..06
Seis Sigma…………………………………………………………..11
Ciclo de Deming……………………………………………………15
Metodología 5’S…………………………………………………….18
Mejoramiento Continuo………………………………………..….21
Bibliografía…………………………………………………………..23
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INTRODUCCIÓN
La búsqueda del mejoramiento continuo tanto en el plano personal como
organizacional es de suma importancia. Los constantes cambios que se
experimentan a diario obligan a las organizaciones y personas en general a
innovarse en todos los ámbitos en los que se desarrollan.
En el caso específico de la investigación que presento, me ha motivado a innovar
constantemente los procesos en las empresas en las cuales laboramos o prestamos
asesorías, por ello se especifican y desarrollan las metodologías de Calidad Total,
Benchmarking, 5’S, Seis Sigma y Ciclo de Deming.
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A. BENCHMARKING
“De acuerdo con David T Kearns, director ejecutivo de Xerox, e inventor de la
palabra Benchmarking (que aún no tiene traducción aceptada al castellano), el
concepto básico de Benchmarking es: El proceso continuo de medición de
productos, servicios y actividades de una empresa en relación con los mejores
competidores y/o empresas que están reconocidas como líderes en el mercado”
Díaz de Santos (1997)
Debemos reconocer el benchmarking como un proceso sistemático y
continuo; en el que se evalúan las prácticas y procedimientos de trabajo de aquellas
empresas u organizaciones que son reconocidas como líderes en el campo en que
se aplique, estos procesos van encaminados principalmente a realizar mejoras
organizacionales.
La estructura de los procesos relacionados en el benchmarking debe
desarrollarse paso a paso, sin agregar complejidad a lo que podemos comprender
simplemente. También es importante subrayar que los procesos no deben ser
únicos, debido a los cambios e innovaciones que se visualizan oportunamente y que
promueven el mejoramiento de los procesos.
a) Desarrollo de Procesos Genéricos de Benchmarking
Con facilidad cuando se desarrolla un proceso de Benchmarking, emergen algunas
líneas de conducta que se describen a continuación:
1. Se debe seguir una secuencia sencilla y entendible de actividades: Esto lo
debemos interpretar como la necesidad que existe de mantener el proceso
con los elementos básicos posibles. Debemos tener muy claro que no es la
cantidad de pasos o procesos que realicemos lo que dará el éxito al proceso,
sino la calidad y claridad de los mismos.
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2. Se debe prestar especial atención en los procesos de planificación y
organización: La mayoría de fracasos que se han experimentado en el desarrollo
del benchmarking se producen por la falta de planificación. Esta fase debe integrar
un claro entendimiento de lo que el cliente desea, cuáles y cuántos recursos tanto
monetarios como humanos se requieren para realizar un proceso exitoso.
3. Todas las acciones de benchmarking que se realicen deben estar enfocadas en
el cliente. Se debe saber que como producto de este proceso lo que obtendremos
será información valiosa. En algunas ocasiones el cliente es en sí el grupo que
realiza el procedimiento de benchmarking. Cada cliente tiene expectativas
diferentes relacionadas con la información que necesitan para poder mejorar y
desarrollar sus actividades.
4. Debe convertirse en un proceso genérico: El proceso de benchmarking debe ser
coherente con cada organización, no podemos hablar de procesos rígidos, porque
incluso en las mismas organizaciones, cada departamento tiene sus propias
características, por lo que no puede generalizarse el proceso.
Este aspecto debe cuidarse debido a que suele provocar barreras o divisiones entre
departamentos cuando no se establecen mecanismos que se adhieran a las
diversas necesidades organizacionales.
b) El Modelo del Proceso de Benchmarking en Cinco Etapas
“1. Determinar a qué se le va a hacer benchmarking. La primera etapa del
proceso es identificar a los clientes para la información del benchmarking y sus
necesidades y definir los asuntos específicos a los cuales se les va a hacer
benchmarking. Definido esto, se procede a identificar y a asegurar los recursos
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necesarios (por ejemplo tiempo, presupuesto, personal) para llevar a cabo una
exitosa investigación.” Spendolini (2011)
2. Determinar quienes conforman el equipo de benchmarking: La mayor parte
de actividades que se realizan en el proceso de benchmarking es a través de
actividades de equipo. Se deben asignar responsabilidades directas a cada uno de
los miembros del equipo, se deben utilizar procesos de control de proyectos para
poder establecer cada una de las etapas con su responsable directo.
3.Determinar a los clientes benchmarking: Se deben establecer fuentes de
información para recopilar la información que se necesita. Estas fuentes pueden
ser empleados, analistas, libros relacionados con administración y marketing. Otra
de las fuentes de información importantes son los informes emitidos por otras
organizaciones y bases de datos con que se cuenten.
4. Análisis de la información obtenida relacionada con benchmarking: Debe
tenerse el apoyo de personas expertas en la materia. Se debe contactar a los socios
del benchmarking, se recopila la información y posteriormente se analiza, realizando
las recomendaciones que se consideren necesarias para su implantación.
5. Actuar. Es en esta etapa donde se evidencian las necesidades del cliente original
y la información que fue recopilada. Se puede brindar un solo informe o un pliegue
de recomendaciones para la verdadera implementación del cambio. También es
importante tomar en cuenta en esta etapa el seguimiento que se debe dar al proceso
de benchmarking para asegurar el éxito del mismo dentro de la organización.
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DIAGRAMA DE FLUJO DE UN PROCESO DE BENCHMARKING
B. CALIDAD TOTAL
La técnica y el concepto de Calidad Total (GCT) se desarrollaron en los años 80,
buscando impulsar la consecución y gestión de calidad en las organizaciones de
una forma general e integral. Este concepto causa efectos positivos en las
actividades que realizan las empresas, lo que se traduce en el logro de ventajas
competitivas.
Practicar la calidad total está relacionada con el desarrollo, diseño, manufactura
y mantenimiento de un producto de calidad que sea económico, útil y que satisfaga
al consumidor.
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“El concepto de Calidad Total va más allá de la idea de calidad de producto y/o
servicio: a) afecta a todos los procesos y agentes involucrados en la empresa; b)
parte de la premisa básica de que la satisfacción de las necesidades de los clientes
y el logro de los objetivos organizativos son inseparables; c) asume la necesidad
del compromiso ineludible de toda la organización con la calidad; d) pretende
garantizar la satisfacción completa del cliente con la oferta así como, en última
instancia, su lealtad a la organización; y e) hace extensivo estos principios a los
clientes internos, o empleados, para los que se prevé el diseño de políticas
proactivas orientadas a su satisfacción y fidelización.” Universia Bussines (2007)
Calidad Total en el servicio:
“La calidad en el servicio, inherente principalmente a las empresas
productoras de servicios, es aquella que cumpliendo su misión social, logra la
satisfacción del cliente o consumidor respecto al nivel de expectativas, y produce
actitudes positivas hacia el valor agregado, lo que aumenta la disposición en el
cliente a la retornabilidad.” Castellanos (2006)
El término calidad total no debe asociarse únicamente con hacer bien las cosas,
sino se debe hacer todo lo posible para mejorar la productividad. Para ello es
importante tomar en cuenta ciertos elementos importantes:
Eficacia: Hacer las cosas bien en el menor tiempo posible
Eficiencia: Hacer lo que se debe en el tiempo establecido.
Productividad: Producir más con los mismos recursos.
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Siete pasos para implantar una filosofía de calidad total:
1. Convencimiento del dueño o director de la empresa.
El dueño o director de la empresa es el primero que debe estar convencido
de la importancia de la implantación de este sistema, si no hay compromiso
por parte de la dirección, los trabajadores tienden a considerar el proceso
como una carga extra de trabajo.
2. Organizar un equipo para el mejoramiento.
Si el director o dueño de la empresa ya está convencido podrá crear un
equipo de trabajo para el mejoramiento, formado por los supervisores y
gerentes, dependiendo del tamaño de la empresa o negocio. Las personas
deben estar dispuestas a colaborar y mejorar, caso contrario el proceso no
servirá de nada. Dentro de las principales actividades de este equipo
podemos mencionar:
Lograr la participación de todos los empleados en el procedimiento.
Formar grupos por departamento y plantear estrategias.
Realizar actividades educativas de aprendizaje de calidad total
Sostener reuniones frecuentes para analizar las situaciones a
mejorar
3. Crear conciencia sobre la calidad:
Debe iniciarse por un cambio de cultura sobre la forma de hacer las cosas,
y dirigirla hacia una filosofía de calidad. Se debe difundir la nueva filosofía a
través de carteles, o cualquier medio físico o electrónico que permita que
todo el personal se entere de la misma.
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Se debe promover siempre la conciencia de calidad en todo el personal.
4. Educación continua:
Todo el proceso de calidad se ve inmerso en la educación, se dice que este
proceso inicia con educación y termina con educación.
La educación en el concepto inician por la dirección y debe abarcar a todos
los empleados de la misma. En la forma en que se estimule al personal en
hacer las cosas siempre bien, así irá creciendo la filosofía encaminada a la
calidad total.
Es importante también que el dueño o gerente de la empresa confíe en su
personal, esto minimizará el problema de estructurar procesos demasiado
rígidos, dirigidos a personal flojo. Por el contrario, la Dirección deberá tener
confianza en las personas que colaboran en su empresa.
5. Diagnóstico de los problemas de acuerdo al tipo de empresa.
El diagnóstico debe incluir a todas las áreas de la empresa, todos los
colaboradores deben estar incluidos en el proceso.
El diagnóstico es uno de los primeros pasos de toda empresa que está
realizando el cambio a filosofía de calidad total. Deben darse pláticas a los
empleados, se organizan círculos de calidad por cada uno de los
departamentos de la empresa.
Para establecer estándares con los cuales podamos comparar si estamos
haciendo las cosas bien o mal, partimos de los requisitos del cliente: cómo
requiere el cliente que le demos el producto o servicio y qué espera de
nosotros.
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6. Desarrollo de planes de mejoramiento a corto y largo plazo
Ya descubiertas las causas e implantadas las acciones correctivas para la
mejora continua, éstas se deben llevar a cabo. Sin embargo, no todos los
planes se pueden hacer en forma inmediata, porque habrá ciertas mejoras
que por su misma naturaleza tomarán un mayor tiempo para consolidarse
7. Repetir todo el proceso
El proceso debe realizarse continuamente, analizando las acciones que
promueven la no calidad y tomar medidas correctivas inmediatas. Se deben
realizar reuniones periódicas para ir mejorando los procesos que presenten
problemas y de esta forma asegurar la consecución de una filosofía de
calidad total.
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C. SEIS - SIGMA
Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la
Calidad, ha llegado a ser un método de referencia para satisfacer las necesidades
de los clientes y lograrlo con niveles próximos a la perfección. Pero en realidad
Es un método, basado en datos, para llevar la calidad hasta niveles casi de
perfección, distinto de otros enfoques ya que también corrige los problemas antes
de que se presenten. Específicamente se refiere a un esfuerzo disciplinado para
examinar los procesos repetitivos de las empresas.
Cualquier compañía puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseño,
comunicación, formación, producción, administración, pérdidas, etc. Las
posibilidades de mejora y de ahorro de costes son grandes, pero el proceso Seis
Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicación, persistencia e
inversión económica.
El comienzo
“Es esencial que el compromiso con el enfoque Seis Sigma comience y permanezca
en la alta dirección de la compañía. La experiencia demuestra que cuando la
dirección no expresa su visión de la compañía, no transmite firmeza y entusiasmo,
no evalúa los resultados y no reconoce los esfuerzos, los programas de mejora se
transforman en una pérdida de recursos válidos. El proceso Seis Sigma comienza
con la sensibilización de los ejecutivos para llegar a un entendimiento común del
enfoque Seis Sigma y para comprender los métodos que permitirán a la compañía
alcanzar niveles de Calidad hasta entonces insospechados.” GestioPolis (2011)
El paso siguiente consiste en la selección de los empleados, profesionales con
capacidad y responsabilidad en sus áreas o funciones que van a ser intensivamente
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formados para liderar los proyectos de mejora. Bastantes de estos empleados
tendrán que dedicar una parte importante de su tiempo a los proyectos, si se
pretenden resultados significativos.
La formación de estos líderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro días cada
una, a lo largo de un periodo de 12 semanas durante el cual trabajarán en un
proyecto concreto de mejora, que los capacitará como candidatos a una nueva
profesión, "black belts" como implantadores de estas avanzadas iniciativas de
Calidad. Esta formación, impartida por expertos, contiene la selección de un
proyecto en la primera semana y la aplicación de lo aprendido a dicho proyecto
antes de la sesión siguiente, a través de un equipo de mejora.
Para alcanzar el nivel "black belt" los candidatos tienen que definir los resultados
conseguidos en el proyecto y éste nivel los capacita para seguir liderando nuevos
equipos para nuevos proyectos de mejora.
El método
El método Seis Sigma, mas conocido como DMAMC, consiste en la aplicación,
proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases.En la fase de
definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados
por la dirección para evitar la infrautilización de recursos.
Una vez seleccionado el proyecto se dispone su misión y se selecciona el equipo
más provechoso para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria. La fase de
medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave
de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y
los parámetros (variables de entrada) que sobresaltan al funcionamiento del
proceso y a las características o variables clave. A partir de esta individualización
se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
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En la tercera fase, análisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e
históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-
efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo
confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o
"pocos vitales" que intervienen en las variables de respuesta del proceso.
En la fase de mejora el equipo trata de establecer la relación causa-efecto
(relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que
interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por
último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada
del proceso.
La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles
necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se
mantenga una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se hayan
alcanzado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la
dirección y se disuelve.
Las herramientas:
En los proyectos Seis Sigma se manejan dos tipos de herramientas. Unas, de
tipo general como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y
tratamiento de datos; las otras, específicas de estos proyectos, son herramientas
estadísticas, entre las que cabe citar los estudios de capacidad del proceso, análisis
ANOVA, contraste de hipótesis, diseño de experimentos y, también, algunas
utilizadas en el diseño de productos o servicios, como el QFD y AMFE.
Estas herramientas estadísticas que hace unos años estaban solamente al
alcance de especialistas, son hoy accesibles a personas sin grandes conocimientos
de estadística. La disponibilidad de aplicaciones informáticas sencillas y rápidas,
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tanto para el procesamiento de datos como para los cálculos necesarios para su
análisis y explotación, deja utilizarlas con facilidad y soltura, concentrando los
esfuerzos de las personas en la interpretación de los resultados, no en la realización
de los complejos cálculos que antes eran necesarios.
Los resultados
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por
dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del
producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro
de costes que se origina de la disminución de fallos o errores y de los menores
tiempos de ciclo en los procesos.
Así, las experiencias de las compañías que han decidido implantar Seis Sigma
permiten mostrar desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de
ciclo o 15 mil millones de dólares de ahorro en 11 años (Motorola), aumentos de
productividad del 6 por 100 en dos años (Allied Signal), hasta los más actuales de
entre 750 y 1000 millones de dólares de ahorro en un año (General Electric).
Ciclo DMAIC:
Paso1: Definir el Problema
Paso 2: Observar el Problema
Paso 3: Analizar el Problema
Paso 4: Actuar sobre las causas
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Paso 5: Estudiar los resultados
Paso 6: Estandarizar
Paso 7: Establecer conclusiones
D. CICLO DEMING
Es una técnica desarrollada por W. A. Shewart entre 1930 y 1940 para organizar
el trabajo y seguimiento de proyectos de cualquier tipo. En 1950 E. Deming la toma
y la difunde como una alternativa para encarar los proyectos de acción o mejora
sobre los procesos propios, externos o internos (por tal motivo en Japón lo llaman
“ciclo Deming”).
Se usa cuando Siempre que preparamos un proyecto concreto, muy
especialmente en las actividades desarrolladas con técnicas participativas, es decir,
trabajando “en equipo”. Por ejemplo:
¸ Equipos para el análisis y solución de problemas.
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¸ Equipos de mantenimiento preventivo.
Un caso especial, que vale la pena citar aparte, lo constituye el desarrollo de
Sistemas de Gestión. Estos sistemas exigen el trabajo y la participación de todos
los miembros de las organizaciones (como un verdadero equipo) para ser realmente
eficaces, por lo que el ciclo Shewhart es particularmente apropiado para la
planificación, la implementación, la implantación y la operación de estos sistemas.
Incluso, ISO lo ha tomado como base para ordenar el contenido de las últimas
ediciones de sus conocidas normas internacionales ISO.
El compromiso de Mejora Continua de la Alta Dirección de las empresas,
siguiendo el espíritu del modelo que propone el TQM (Total Quality Management) a
partir de la filosofía expuesta por Deming en sus famosos 14 puntos para provocar
el necesario cambio cultural en el gerenciamiento de las
¿Cómo se trabaja con el Ciclo Shewhart?
El método consiste en aplicar 4 pasos perfectamente definidos, toda vez que se
quiera llevar adelante y fundamentalmente “completar” un proyecto (es decir llegar
al final inexorablemente y asegurarse de arribar al objetivo definido en su plan
inicial).
Estos 4 pasos, simplemente aseguran para el proyecto:
La organización lógica del trabajo,
La correcta realización de las tareas necesarias y planificadas,
La comprobación de los logros obtenidos, y
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La posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas
a otros casos.
E. METODOLOGÍA DE LAS 5’s
Sánchez, Raymundo Soto (2007) describe que, “En la práctica, la aplicación de este
sistema se convirtió en el primer paso hacia la adopción de la filosofía de la calidad
total en las empresas japonesas. Es por ello que hablar de procesos con cero
defectos, cero demoras y cero desperdicios, se debe inicialmente a que las
empresas desarrollaron el soporte de una operación estructurada bajo el sistema
de las 5’s.”
Pasos a desarrollar en cada una de las 5’s:
Seiri:
a) Reconocer áreas de oportunidad y mejora: En el área de trabajo debemos
observar todos aquellos objetos que ignoramos o pasan desapercibidos ante
nuestros ojos y que realmente no son utilizados con mucha frecuencia como
para ocupar un espacio en nuestra área de labores.
b) Definir los criterios a utilizar en la selección: Para definir estos criterios
debemos tomar en cuenta aspectos importantes como el tiempo, la
frecuencia de uso y la cantidad que utilizamos de cada uno de los objetos y/o
herramientas que tenemos en nuestro lugar de trabajo.
c) Resguardar los objetos seleccionados como no necesarios: Los objetos
y/o herramientas que seleccionemos como no necesarios deben ser
resguardados, debidamente rotulados o identificados en un lugar en el cual
no afecten la realización del trabajo cotidiano.
d) Revisión de los objetos seleccionados: Es importante establecer si los
objetos establecidos como no necesarios están obsoletos, dañados o si
están de más. El hecho de realizar estas actividades brindará una serie de
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beneficios a la empresa que irán desde tener más espacio para el desarrollo
de las actividades, hasta bajar los costos de inventarios.
Seiton:
a) Preparación del área en el que se labora: Debe dividirse el área de trabajo
de tal forma que cualquier persona pueda reconocer el lugar de cada objeto,
puede utilizarse como material de apoyo el uso de tableros, carteles, rótulos.
b) Tener ordenada el área de trabajo: De tal forma que cualquier persona sea
donde se encuentra cada artículo y que cantidad hay de cada objeto, esto
facilitará que pueda utilizarlo y posteriormente regresarlo a su lugar asignado.
Proceso importante que promoverá un mayor orden en nuestra área de
trabajo. Los objetos que son utilizados con mayor frecuencia deben situarse
cerca del área de labores, mientras que las que no se utilizan habitualmente
deben asignarse a lugares más lejanos.
c) Establecer reglamentos y cumplirlos: Se deben documentar todos los
procedimientos y reglas de clasificación y ordenamiento, para que cualquier
persona pueda comprenderlos y encontrar con facilidad lo necesario. Este
procedimiento promoverá el uso eficiente de los recursos.
Seiso:
a) Establecer un procedimiento de limpieza: Se debe definir que se va a
limpiar, con qué frecuencia, las personas responsables de hacerlo.
Establecer el programa de limpieza en el área de trabajo y en las áreas de
uso común.
b) Definir las formas de realizar las limpieza: Se deben enumerar cada una
de las actividades relacionadas con la limpieza, los artículos necesarios para
realizarla y los procedimientos a realizar.
c) Crear la disciplina de limpieza: Se debe dar a conocer a cada miembro del
equipo de trabajo que es lo que se espera de cada uno de ellos, de tal forma,
que los procedimientos de limpieza se conviertan en hábitos empresariales.
Seiketsu:
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a) Integración de las actividades relacionadas con las 5’s: Deben
establecerse procedimientos de integración del sistema y darle el
seguimiento correspondiente a través de auditorías frecuentes. Se deben
formar equipos de auditores.
b) Evaluación cuantitativa de los resultados: Para poder mejorar los
procedimientos se deben medir para tener el control de los mismos, se debe
determinar el grado de cumplimiento en cada una de las áreas de trabajo.
Shitsuke:
a) Fomentar el compromiso y seguimiento de todo el equipo: Debe
verificarse el cumplimiento de las actividades planificadas, buscando en todo
momento crear el hábito en cada uno de los miembros del equipo de trabajo.
Para que el sistema funcione se necesita el involucramiento de la totalidad
del total del personal, por lo que también se hace necesario capacitar sobre
el uso del sistema al personal de nuevo ingreso.
Para lograr una correcta implementación del sistema se hace necesario formar
equipos de trabajo, brindar capacitaciones relacionadas con trabajo en equipo y la
realización de los procedimientos, desarrollar las actividades, evaluarlas y presentar
resultados.
Participantes en la Implantación de las 5S:
Todos y cada uno de los miembros de los equipos de trabajo deben estar
involucrados en la implantación de este sistema, siendo sus principales funciones
y/o responsabilidades las siguientes:
La Dirección: “Es la máxima responsable del Programa 5S. Se necesita un firme
convencimiento por su parte sobre la importancia de la Organización, el Orden y la
Limpieza como disciplina en la actividad diaria de la empresa u organización para
que un programa 5S tenga éxito” Euskalit (1998).
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Las funciones que debe desarrollar la dirección están relacionadas con el liderazgo
en la implementación del programa, mantener el compromiso de todo el personal
involucrado, velar por el cumplimiento de todos y darle seguimiento a las acciones
realizadas. Es responsabilidad de la dirección designar a un facilitador y a un
promedio de 5 personas que tengan relación estrecha y constante con el área a
intervenir.
El Facilitador: Debe coordinar el proyecto y guiar a los involucrados en la
implementación de la metodología, debe apoyar a la dirección en la planificación del
procedimiento, asegurar la disponibilidad de los medios logísticos, coordinar las
acciones, guiar al personal, compartir su experiencia con otras áreas a intervenir y
por supuesto ser dinámico y proactivo.
Miembros del Equipo: Las personas que conforman el equipo deben estar
plenamente involucradas en el área a trabajar, por lo general se integra al jefe de
área, un mando intermedio, uno o dos empleados y alguno de los miembros de
mantenimiento. Estos miembros deben conocer la metodología a desarrollar, ser
apoyo del facilitador para capacitar al resto del personal, proponer mejoras, accionar
en lo planificado, darle seguimiento al proceso y proponer acciones correctivas de
mejora en las acciones que pudieran presentar problemas.
Otros participantes: La dirección deberá decidir si involucra o no a más personal,
determinando previamente el grado de apoyo que puedan brindar, caso contrario
pueden convertirse en obstáculos en el desarrollo del proceso.
F. MEJORA CONTINUA
Esta metodología desarrolla a través de 7 pasos el mejoramiento continuo de una
empresa u organización, se van desarrollando sistemas de técnicas que se
convierten en fundamentales cuando se buscan soluciones a muchos de los
problemas que se pueden presentar en el entorno laboral de un negocio o empresa,
no importando el tamaño de la misma. Lo que se busca con esta metodología es
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prestar servicios o bienes de calidad a un cliente específico, y que también sea
capaz de satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos en general.
La metodología consta de los siguientes pasos:
1 Selecciónar oportunidades de mejora: Se debe revisar el historial o
antecedentes que existan de problemas o conflictos que hayan surgido en el
pasado.
2 Cuantificar y subdividir: realizar estas divisiones de acuerdo a los datos que se
poseen.
3 Analizar la raíz de los conflictos: seleccionar las causas y subdividirlas para su
mejor identificación
4 Establecimiento de metas: establecer las metas que se pretenden alcanzar.
5 Programar y diseñar las soluciones: dar a conocer posibles soluciones y
verificar la factibilidad de la realización de las mismas.
6 Implantar las soluciones examinadas: Se debe evaluar el alcance de las metas
y el impacto que tienen en el desarrollo de la actividad empresarial.
7 Implantar normas de garantía: Se deben normar todos los procedimientos para
poder darles el seguimiento respectivo.
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BIBLIOGRAFÍA
Castellanos, Madeleine (2006) Calidad Total en el Servicio en la gestión de la
Calidad Total. Issue 108, p633-639. 7p
Díaz de Santos (1997) La Ventaja Competitiva. Guías de gestión de la pequeña
empresa. Madrid España, Pag. 227.
Euskalit. (1998). Metodología de las 5S Mayor Productividad Mejor Lugar de
Trabajo. Recuperado de http://www.euskalit.net/pdf/folleto2.pdf
GestioPolis (2011) La metodología 6 sigma ¿Qué es? ¿Para qué sirve? ¿Cómo
se aplica? Requerimientos para su implementación y etapas de
implementación. Extraído de:
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/no12/6sig
ma.htm
Michael J. Espendolini (2011) El Proceso de Benchmarking. Recuperado de
https://www.google.com.gt/#q=tipos+de+benchmarking+segun+spendolini
Sánchez, Raymundo Soto. (2007) Gestión y Estrategia. Publicación Académica.
Fuente Académica Premier, Issue 31, Pag. 91-94.
Universia Bussines (2007) Gestión de la Calidad Total de acuerdo con el modelo
EFQM. Issue 13, p76-89. 14p. 1 Color Photograph, 1 Diagram, 2 Graphs.