Flujos de valor: una metodología para conocer la contribución de TI al negocio

» Primera Parte «

Octubre 2010Por Sergio O. Sperat

www.estratega.org2

El área de TI debe conciliar intereses contrapuestos…

Se exige su “alineamiento al negocio” Se le exigen “mecanismos de gobierno” Se habla de su “soporte a los procesos del negocio” Se requiere “demostrar la contribución de valor” Se tiende a su “gestión basada en servicios” Pero…

¿Cómo conciliar todos estas necesidades?

www.estratega.org3

El esquivo “valor” de TI

Una encuesta de Gartner de 2002 descubrió que el 20% del valor total de todos los gastos de TI se desaprovecha

Una encuesta de IBM del 2004 reveló que los CIO de empresas Fortune 1000 creen que el 40% del gasto en TI no genera valor para la organización

Un estudio del 2006 halló que el 35% de todos los proyectos de TI son exitosos y el 65% restante son severamente desafiados o fallan

Desafío más común

Ausencia de un enfoque estructuradoAusencia de un enfoque estructurado

De la cadena de valor a los flujos de valor

www.estratega.org4

Cadena de ValorM. Porter, 1985

Flujos de ValorJ. Martin, 1995

Redes de Valor2000~

www.estratega.org5

Flujos de Valor

Los flujos de valor (también llamados “procesos de punta a punta”) se conciben desde un evento disparador hasta la generación de un entregable de valor concreto, medible y tangible para el cliente. De allí que los nombres de los flujos de valor o procesos de punta a punta sean designados comenzando con el disparador y finalizando con el entregable, como por ejemplo: Orden a Cobro, Proyecto a Producción, Pedido a Pago, etc.

Los flujos de valor (también llamados “procesos de punta a punta”) se conciben desde un evento disparador hasta la generación de un entregable de valor concreto, medible y tangible para el cliente. De allí que los nombres de los flujos de valor o procesos de punta a punta sean designados comenzando con el disparador y finalizando con el entregable, como por ejemplo: Orden a Cobro, Proyecto a Producción, Pedido a Pago, etc.

El área de TI como soporte del negocio

Como soporte, el negocio espera que TI le brinde “servicios” mediante activos tecnológicos (software, hardware y comunicaciones) que soporten la operación sin disrupciones

El “servicio” es un medio para entregar valor al cliente Por lo tanto, el flujo de valor de TI más significativo es Servicio

a Valor pues da sustento a cada proceso del negocio de una manera particular para sustentar su ejecución

Así como un proceso de negocio se descompone en subprocesos, los flujos de valor de TI se descomponen en servicios

La relación entre subprocesos y servicios permite identificar la contribución de valor de cada servicio para la consecución del subproceso

www.estratega.org6

Comprendiendo la contribución de valor – Costo

www.estratega.org7

Prog

ram

ar e

ntre

ga (A

)

Ingr

esar

ped

ido

Web

(A)

Ingr

esar

ped

ido

e-m

ail (

S)

Org

aniza

r mer

cade

ría (S

)

ERP

(A)

Lect

ura

óptic

a (A

)

Impr

imir

docu

men

to (S

)

Entre

gar d

ocum

ento

(S)

ReferenciaSolicitar recolección - - (A) AplicaciónProgramar recolección P P (S) ServicioRecibir devolución P - PPreparar devoluciónReingresar mercadería a inventario S SGenerar crédito al cliente S - PReenviar mercadería rechazada PRecibir mercadería rechazada S

Servicio de TI

Subp

roce

sos

Proceso de Negocio: Devolución a CréditoDimensión: Costo

[Asociado con la operación de la cadena de v alor]

Proceso de TI: Servicio a ValorEsta matriz permite clasificar el nivel de contribución de cada servicio del Flujo de Valor de TI, a cada subproceso de negocio, en la Dimensión elegida

Comprendiendo la contribución de valor – Velocidad

www.estratega.org8

Prog

ram

ar e

ntre

ga (A

)

Ingr

esar

ped

ido

Web

(A)

Ingr

esar

ped

ido

e-m

ail (

S)

Org

aniza

r mer

cade

ría (S

)

ERP

(A)

Lect

ura

óptic

a (A

)

Impr

imir

docu

men

to (S

)

Entre

gar d

ocum

ento

(S)

Referencia

Solicitar recolección P P (A) AplicaciónProgramar recolección P S (S) ServicioRecibir devolución P S PPreparar devoluciónReingresar mercadería a inventario S SGenerar crédito al cliente P P PReenviar mercadería rechazada PRecibir mercadería rechazada S

Servicio de TI

Subp

roce

sos

Proceso de Negocio: Devolución a CréditoDimensión: Velocidad

[Es el lapso de tiempo que toma entregar el serv icio

al cliente]

Proceso de TI: Servicio a Valor

La mejora en la Dimensión Velocidad se relaciona directamente con el tiempo de respuesta al cliente.

Comprendiendo la contribución de valor – Ejemplo

El subproceso “Solicitar recolección” se puede mejorar desde la dimensión Velocidad reduciendo los tiempos de ejecución de los servicios de ingreso de pedidos; sin embargo, mejorar estos servicios no tiene relevancia desde la perspectiva del Costo total del proceso

El subproceso “Programar devolución” se puede mejorar simultáneamente desde las dimensiones Velocidad y Costo al optimizar el servicio “Programar entrega”; mientras que la mejora del servicio “Entregar documento” mejora la Velocidad del subproceso pero en menor medida el Costo del mismo

Entonces, la decisión si el foco debe ser Velocidad o Costo depende de la estrategia del negocio y no del área de TI

www.estratega.org9

Contribución de valor de TI y el Balanced Scorecard

Para contribuir valor el área de TI debe mejorar sus metas de desempeño. Por ejemplo: al reducir el indicador Costo de activos en tránsito de $100 a $80 por unidad, el área de TI contribuye recurrentemente con una mejora del 20% al resultado de la compañía

La importancia de cada indicador se pondera en base a las prioridades para el negocio por lo cual en el ejemplo, las iniciativas de TI para mejorar la “velocidad” (20%) tendrán el doble de peso que aquellas asociadas con la mejora en el “costo” (10%)

En general, las áreas de TI miden muy bien el desempeño de sus recursos, la eficacia y eficiencia operacionales, y la respuesta ante incidentes o pedidos del usuario – no así su contribución de valor

www.estratega.org10

Dimensión Ponderación Objetivo Servicio de TI Indicador de servicio de TIVelocidad 20% Reducir el tiempo total del proceso Ingresar pedido Web (A) Tiempo de ingreso de pedido vía web

Ingresar pedido e-mail (S) Tiempo de ingreso de pedido x e-mailCosto 10% Reducir el costo de una devolución Programar entrega (A) Costo de activos en tránsito ($ x T)

Entregar documento (S) Costo de entrega de NC

Negocio TI

Beneficios de este enfoque

Ver el área de TI desde las necesidades del negocio Una metodología sustentada en Mejores Prácticas para medir la

contribución de valor del área Un marco que asegure la propiedad y responsabilidad por los

flujos de valor de TI Un modelo para asegurar la continuidad de la operación Una estrategia tecnológica innovadora que acompañe la

dinámica de la industria (oferta) y el mercado (demanda) con productos y servicios competitivos

Gobierno sobre estrategia, inversiones y gastos de TI

www.estratega.org11

Conclusiones

El área de TI se ha transformado en un proveedor estratégico de servicios que brindan soporte al negocio

Sin embargo, su valor es muchas veces cuestionado tanto desde la calidad de servicio percibida como desde los volúmenes invertidos

La metodología de flujos de valor desarrollada por Estratega brinda una herramienta concreta para abordar esta problemática y darle una solución que satisfaga tanto a los responsables de TI como del negocio

El presente artículo forma parte de nuestro trabajo publicado en el I Congreso Argentino de Tecnología de Información y Comunicaciones

www.estratega.org12

www.estratega.org13

Acerca del autor

Sergio Sperat es socio de Estratega y tiene una trayectoria de más de 20 años como consultor en estrategia de áreas de TI y negocios, desarrollada en una amplia variedad de industrias en Argentina, Chile, México y Estados Unidos. Es Licenciado en Análisis de Sistemas de la Universidad de Buenos Aires (Argentina, 1988), hizo su Programa de Dirección de Empresas en el IAE Business School en 1995, completó su Maestría en Administración de Empresas en IDEA (Argentina, 2000) y London Business School (Reino Unido, 2001). Ha sido profesor adjunto de Dirección Estratégica del postgrado del Master en Administración de Empresas de IDEA.

Sergio está certificado en CobiT y CGEIT y se desempeña como responsable de Aseguramiento de Calidad y Dirección de Proyectos de Estratega.

Contacto: sergio.sperat@estratega.org