metodología de gestión del talento ágil
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Gestión del talento ágil
La mayor parte de los programas de desarrollo de personas y gestion del
talento no están funcionando
La mayor parte de los programas de desarrollo de personas y gestion del
talento no están funcionando
...esto ha creado un sentimiento de que la gestión del talento, la evaluación del personal, planes de carrera,
etc... no consiguen los objetivos marcados
...esto ha creado un sentimiento de que la gestión del talento, la evaluación del personal, planes de carrera,
etc... no consiguen los objetivos marcados
...pero se ha demostrado que el problema no son los programas de gestión del talento en sí mismos,
sino la forma de aplicarlos...
...pero se ha demostrado que el problema no son los programas de gestión del talento en sí mismos,
sino la forma de aplicarlos...
" While most companies still have annual reviews, more than 80% (Deloitte Human Capital Trends 2014) tell us they are not worth the time people spend on them. Today companies want programs that focus on real-time feedback, coaching, development, and agile approaches to goal management. This means redesigning performance management to be more agile, developmental, and transparent. "Josh Bersin
Principal and Founder, Bersin by DeloitteVer articulo completo: Top Ten disruptions in HR technology
Aunque la mayoría de las empresas aún tienen revisiones anuales, más del 80% (Deloitte Human Capital Trends 2014) dicen que no vale la pena el tiempo que pierde la gente en ellos. Hoy en día las
empresas quieren programas que se centren en información en tiempo real, coaching, desarrollo y enfoques ágiles. Esto significa rediseñar la gestión del rendimiento para ser más ágil, y transparente.
Josh Bersin
MANIFIESTO DE LA
GESTIÓN DEL TALENTO ÁGIL
OBJETIVOS DE LA COMPAÑÍA POR ENCIMA DE LOS PLANES DE DESARROLLORESPONDER AL CAMBIO POR ENCIMA DEL SEGUIMIENTO DEL PLANRECONOCIMIENTO DEL TALENTO POR ENCIMA DE LOS ANTERIORES
DESARROLLO DEL EMPLEADO POR ENCIMA DE LOS PROCESOS Y HERRAMIENTAS
metodología
1 ciclos mucho más cortos con tendencia a la evaluación
contínua
ciclos de desarrollo de personas muy largos1VS
AnálisisFormación ymejora
Evaluación
2 uso del catálogo de puestos para realizar las evaluaciones
uso de cuestionarios de evaluación polivalentes para
los distintos puestos de trabajo2VS
3 mantener un catálogo de puestos actualizado
no disponer de un catálogo de puestos de trabajo acorde a la
realidad de los puestos3VS
?4 identificar y evaluar comportamientos
observables, objetivos, y únicos para cada puesto de trabajo
criterios subjetivos y difíciles de interpretar a la hora de evaluar
comportamientos4VS
5 asociar los objetivos cuantitativos a la evaluación del empleado otorgandole el peso que merece en el cómputo global
no asociar las cifras cuantitativas de objetivos a la
evaluación del empleado5VS
6 diseñar algoritmos especificos para cada puesto de trabajo en función de
sus objetivos y puntos clave
otorgar la misma importancia a cada una de las áreas o comportamientos
del puesto de trabajo 6VS
7 el empleado toma las riendas de su evaluación y su desarrollo
el empleado es ajeno a su evaluación7VS
8 distintas evaluaciones en función de la relación entre el
evaluador y el evaluado
creer que la solución está en las evaluaciones de 360º8
VS
9 automatizar el proceso completo
incluir procesos manuales y usar varias herramientas en el
proceso9VS
10usar herramientas frescas, fáciles
e intuitivas que transmitan agilidad y modernidad
usar herramientas complejas que requieren formación específica y que no son adecuadas para perfiles bajos10
VS
generar automáticamente planes de acción personalizados para cada
empleado
no generar un plan de acción de mejora individual por empleado
VS
11
11
asociar acciones formativas, mentoring, artículos y contenidos que permitan al
empleado mejorar esa debilidad
no asociar las debilidades encontradas a acciones formativas
para mejorar esa debilidad
VS
12
12
13 procesos automatizados fáciles de configurar y mantener
procesos laboriosos para el departamento de RRHH13
VS
14 reconocer siempre a los mejores
no reconocer a los mejores empleados14VS
15 recoger mediciones de evolución del empleado generales, por cada competencia y
objetivo, indicadores de evolución, etc...
no recoger mediciones de evolución del empleado15VS
16recoger datos analíticos agregados y de
evolución de cada puesto de trabajo, por cada unidad organizativa de la compañía, incluso
de la compañía entera
no recoger datos analíticos de evolución de los distintos departamentos, puestos de
trabajo unidades, etc...16VS
1920 horas x 5% = 96 horas x 14 € /hora = 1344 € por empleado año
1344 € / año x 500 empleados
672.000 € / año
1920 horas x 10% = 192 horas x 14 € /hora = 2688 € por empleado año
2688 € / año x 500 empleados = 1.344.000 € / año
5%INCREMENTOPRODUCTIVIDAD
10%INCREMENTOPRODUCTIVIDAD
1.344.000 € / año
RESULTADOS
Cuanto supone un incremento del 1 % en el ticket medio de compra
Cuanto supone un decremento de las
mermas del 5%
Cuanto supone el ahorro en formación
dirigida
Cuanto supone en facturación directa un
incremento en la satisfacción del cliente del 10%
Cuanto supone en ahorro de costes
tener una plantilla mas motivada y
satisfecha
Cuanto supone en ahorro de costes reducir el ratio de rotación un 10%
TIQUET MEDIO MERMAS FORMACIÓN
+1% -5% -25%
SATISFACCIÓN
CLIENTE
MOTIVACIÓN ROTACION
+10% -10% -10%
X.XXX.XXX € / año X.XXX.XXX € / año XXX.XXX € / año
X.XXX.XXX € / año XXX.XXX € / año XXX.XXX € / año
OTROSresultados
Agile Talent Management
9.9
Agile Talent Management
Evaluación decompetencias
Objetivos medibles denegocio
Indicadores de evaluación, evolución, mejora por áreas y acciones para la mejora continua
Algoritmo personalizado
porcada puesto de trabajo
Cuadro de mando del empleado
• En Intalligent no son necesarios organigramas o “quien depende de quien”. En su lugar usamos “perspectivas”, en otras palabras “que puestos de trabajo pueden evaluar a que puestos de trabajo”
¿Organigramas?
• ¿Evaluaciones de 360º, 180º, 90º? Si, pero nuestro sistema es incluso mas flexible, por eso no está basado en la estructura fija del organigrama de la empresa. Las perspectivas te permiten diseñar tu propia matriz de evaluación por cada puesto de trabajo.
Agile Talent Management
Agile Talent Management
Cuadro de mando por departamento,
unidad, marca,puesto de trabajo
etc...
Cuestionarios intuitivos con
códigos de color
EvaluacionesMatriciales para
agilizar elproceso
Agile Talent Management
Planes de acciónpersonalizados
para cada empleado
El resultado:
Reconocimiento público de la experiencia y habilidades del siglo 21, que incrementa la motivación y “gamifica” el proceso de desarrollo
Agile Talent Management
Reconoce a los mejores premiándoles
con insignias
TOPPERFORMER
2015
Hermes Romero
[email protected]@hermeromerohttps://www.linkedin.com/pub/hermes-romero+34 649798332
Agile Talent Management