Revista de Negocios del IEEM |44 Octubre 2012

Por Jos Ma. Rodrguez, profesor del IESE

El mtodo cientfico de toma de decisiones

Una de las manifestaciones ms significativas de la profesionalizacin

de la direccin de empresas es la incorporacin de tcnicas rigurosas

al proceso de toma de decisiones.

Se entiende por resolucin de pro-

blemas un proceso intelectual que

partiendo de una informacin termi-

na en la formulacin de una o ms

alternativas de accin.

Las tcnicas para al proceso de toma de decisiones proceden princi-

palmente de dos campos cientficos: la Psicologa y las Matemticas.

Algunas de estas tcnicas solo son tiles para resolver determinados

tipos de problemas; este es el caso de la investigacin operativa, la

teora de los juegos de estrategia, etc. Otras son de aplicacin general

a todos los problemas decisorios. Este es el caso del mtodo cientfico

de toma de decisiones.

Antes de proseguir, conviene aclarar que el mtodo cientfico de to-

ma de decisiones contiene dos actividades o procesos de naturaleza

distinta: La "resolucin de problemas" y la "decisin". En un sentido ri-

guroso, se entiende por resolucin de problemas un proceso intelec-

tual que partiendo de una informacin termina en la formulacin de

una o ms alternativas de accin. Por decisin debemos entender el

acto de elegir una alternativa. La resolucin de problemas es constitu-

tivamente un razonamiento, mientras que la decisin es una eleccin.

El mtodo cientfico de toma de decisiones es, en

cierto modo, una versin del camino seguido por

un investigador riguroso en sus investigaciones. Lo

encontramos tambin presente, aunque no de un

modo tan explcito, en muchas actividades profesio-

nales. En el caso de la profesin mdica es singular-

mente patente. El mdico, ante el enfermo, empieza

por hacer una explicacin minuciosa (recogida y an-

lisis de los hechos), que le sirve de base para formular un diagnstico

(definicin del problema) y, finalmente, recomienda un tratamiento

(formulacin de alternativas y decisin).

La exposicin que se hace a continuacin es necesariamente abrevia-

da, ya que no pretende justificar el mtodo sino orientar su aplicacin

a la toma de decisiones en la empresa.

Focalizado

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La creatividad adquiere una importancia relevante en el proceso de toma de decisio-nes en la medida en que nos permitir generar alternati-vas. (pg. 52)

Sentir un problema implica percibir

una desviacin de los acontecimien-

tos de cara a un objetivo; si no te-

nemos objetivos no hay problemas.

[ contina ]

El mtodo consiste bsicamente en seguir una serie de etapas (ver fi-

gura en p. 51). Sin embargo, estas etapas debern tomarse, ms que

como una secuencia rgida, como una serie de requisitos lgicos que,

en algn momento y en cierto grado, hemos de respetar. Por otro

lado, hay que tener en cuenta que solo podemos

"programar" nuestro pensamiento dentro de ciertos

lmites, ms all de los cuales sera antinatural y da-

ara nuestro trabajo decisorio, que exige una equi-

librada combinacin de espontaneidad y de rigor.

Las etapas de este mtodo son entre s estrechamen-

te interdependientes, no solamente en el sentido de

que cada una depende de las precedentes, sino tambin en el sentido

contrario, esto es, algunas etapas anteriores se apoyan en "actividades

mentales" que corresponden a etapas posteriores; as, por ejemplo, la

"recogida de informacin" supone alguna clase de "hiptesis" sobre la

naturaleza del problema, ya que si no "sintisemos" que hay un pro-

blema y que este es de una determinada clase no haramos ningn

esfuerzo por resolverlo.

Asimismo, cada una de estas etapas requiere una "postura mental"

diferente. En algunas de ellas, conviene adoptar una postura mental

espontnea, semejante a la que se adopta en un brainstorming; esta

parece ser la postura apropiada en la etapa de "recogida de informa-

cin" y de "formulacin de alternativas". Se trata, entonces, de anotar

todos los hechos y todas las alternativas que vengan a la mente del

sujeto o del grupo. Este tono de espontaneidad es, por supuesto, ms

patente y ms relevante cuando el trabajo se realiza en un grupo. En

otras etapas, la postura mental debe ser ms bien rigurosa, concen-

trada y lgica. Este es el caso de la subetapa de "clasificacin de infor-

macin" y de las etapas de "formulacin de criterios de valoracin" y

de "valoracin de alternativas".

Finalmente, por las razones que hemos indicado anteriormente,

las conclusiones obtenidas al trmino de una etapa pueden

aconsejarnos retornar a una etapa anterior, incluso al pun-

to de partida.

PredefinicinVeamos anteriormente que no es concebible un esfuerzo

dirigido a resolver un problema si no "sentimos" previa-

mente que valga la repeticin hay un problema. Y para

que sintamos que algo es un problema hace falta, a su vez,

que veamos que una determinada meta est en peligro de no

lograrse. Con otras palabras, sentir un problema implica percibir

Revista de Negocios del IEEM |46 Octubre 2012

una desviacin de los acontecimientos de cara a un objetivo. Si no

tenemos objetivos entiendo el trmino en su sentido ms amplio

no hay problemas. Por otra razn, un determinado

acontecimiento que es un problema para el Sr. o la

empresa A puede no serlo para el Sr. o la empresa

B, porque sus objetivos son distintos.

Si queremos ser rigurosos y de esto trata el mto-

do que estamos exponiendo hemos de procurar

no dar esta definicin como definitiva, sino de con-

siderarla como lo que, en el lenguaje cientfico, se

llama hiptesis. Para ello, anotemos esta definicin

preliminar considerndola como una "predefinicin" y dejmosla en

suspenso, hasta que los hechos nos la confirmen o nos la desconfir-

men. Si adoptamos esta precaucin, evitaremos el riesgo de caer en

lo que se ha denominado "diagnstico sintomtico", consistente en

considerar como problema lo que es un mero sntoma.

Recogida de informacinEn esta etapa se trata, bsicamente, de obtener la informacin re-

levante sobre el problema en cuestin. Sin embargo, al abordarla

hemos de ser conscientes de que la recogida de informacin puede

alargarse indefinidamente y de que hemos de tomar una resolucin

sobre la amplitud de nuestra bsqueda, pues a nadie se le oculta que

la determinacin de que disponemos en este momento, o bien desa-

rrollar un estudio exhaustivo (por ejemplo, una encuesta, si se trata

de un problema de personal, o un estudio de mercado, si se trata de

un problema comercial, etc.). Aqu intervienen factores muy diversos:

costo, tiempo disponible, preferencias personales, etc. Esta etapa re-

quiere espontaneidad. Como adelantaba antes, la postura mental es

buscar a fondo y anotar todo lo que parezca inicialmente relevante,

sin preocuparse, ni por el orden, ni por el grado de importancia.

Al recoger la informacin es de la mayor importancia cuidar de dis-

tinguir lo que es un hecho (esto es, algo que nos consta por propia

observacin o por un testimonio fidedigno) de lo que es una mera

opinin (esto es, un dictamen, concepto o apreciacin personal sobre

una cosa).

Esta etapa tiene una subetapa,

en la que la informacin recogida

deber clasificarse, de tal modo

que pueda ser manejada. As, por

ejemplo, si se est estudiando la

situacin actual de una empresa,

[ contina ]

Muchos problemas no llegan a resol-

verse porque nos resistimos a definir-

los tal como son, quizs porque intui-

mos las dificultades que trae consigo

la alternativa a que nos conduce su

definicin apropiada.

Fuente: Iceberg a la vista, M. A. Ario, P. Maella, Ed. Urano, 2009.

Si quieres aprender analiza tus decisiones en funcin de cmo

las has tomado, y no solo de los resultados obtenidos.

Revista de Negocios del IEEM |48 Octubre 2012

El lder pblico y sus competencias directivas

esta informacin podra clasificarse por reas funcionales: Comercial,

Finanzas, Produccin, etc. Esto exige rigor lgico.

Definicin del problemaLa etapa siguiente tiene por objetivo definir el pro-

blema y distinguir sus aspectos o subproblemas.

Partiendo de la informacin debidamente clasifi-

cada en la etapa anterior, ahora se ha de realizar

el esfuerzo de analizar rigurosamente y de ver la

relacin existente entre los hechos identificados

(sntomas) a fin de llegar a una sntesis final; aqu

hemos de evitar el caer en suposiciones gratuitas,

entendiendo por tales el asignar un efecto a una

causa meramente posible.

Esta etapa es crucial en el proceso de toma de decisiones, hasta tal

punto que podemos decir que un problema bien definido es un pro-

blema parcialmente resuelto. Muchos problemas no llegan a resol-

verse porque nos resistimos a definirlos tal como son, quizs porque

intuimos las dificultades que trae consigo la alternativa a que nos

conduce su definicin apropiada. Frecuentemente, nos bloquea la

bsqueda de una "buena solucin", cuando lo nico viable es una

"solucin menos mala".

La definicin del problema est estrechamente ligada a la formula-

cin de criterios de valoracin, hasta tal punto que, en cierto mo-

do, ambas etapas forman una unidad. Efectivamente, como sugera

anteriormente, un acontecimiento se constituye en problema para

nosotros solamente en el grado en que es un obstculo para el lo-

gro de nuestros objetivos. (Todos tenemos un "sistema de preferen-

cias" que gua nuestras elecciones; sin "sistema de preferencias" no

es concebible que haya problemas para el sujeto decisor). Ahora

bien, nuestros objetivos han de concentrarse en cada situacin, ya

que, por su propia naturaleza, no son plenamente formalizables. Por

ejemplo, el sistema de preferencias de una sociedad se concreta de

un modo distinto segn que haya abundancia o escasez de recursos

Fuente: Iceberg a la vista, M. A. Ario, P. Maella, Ed. Urano, 2009.

Muchas veces tomamos decisiones esperando ingenuamente que a pesar de ello vamos

a acertar, y nos abandonamos a la suerte.

A nadie se le oculta que traducir los

objetivos en criterios de valoracin

no es tarea fcil; sin embargo solo

si los hacemos explcitos podremos

tener una cierta seguridad de que la

alternativa elegida apunta a nues-

tros objetivos.

Focalizado

49 Revista de Negocios del IEEM | Octubre 2012

energticos; la actual crisis energtica est modificando, en cierto

modo, nuestras preferencias y, consiguientemente, nuestro modo

de definir los problemas.

Formulacin de criterios de valoracinEl mtodo que estamos examinando apunta a que realicemos el

esfuerzo de hacer explcitos los criterios que nos van a guiar para

evaluar las alternativas, ya que muchas decisiones se toman por

corazonada o por un impulso sbito, casi sin mirar sus consecuen-

cias, ni considerar el objetivo final. Observe el lector cmo los cri-

terios de valoracin son una consecuencia lgica de los objetivos

que nos propongamos o, utilizando un lenguaje formal, del "siste-

ma de objetivos y polticas" de la organizacin.

A nadie se le oculta que traducir los objetivos en

criterios de valoracin no es tarea fcil; sin em-

bargo solo si los hacemos explcitos podremos

tener una cierta seguridad de que la alternativa

elegida apunta a nuestros objetivos. Esta etapa,

pues, exige tambin por parte del sujeto un no-

table rigor lgico.

Formulacin de alternativasEn contraste con la etapa anterior, esta exige una postura mental es-

pontnea. Se trata, ahora, de anotar todas las alternativas que nos

vengan a la cabeza, sin preocupamos de su factibilidad. Esta esponta-

neidad es aconsejable porque, como ha puesto de relieve la Psicologa

del Pensamiento, cuando nos concentramos en buscar una solucin

para un problema tendemos a coger una especie de "carril mental",

que nos aparta de otras posibles vas de solucin. La espontaneidad

nos permite, en cierto modo, evitar esta trampa.

Valoracin de alternativasAhora nos encontramos nuevamente con una etapa que requiere

una postura mental rigurosa. Se trata, en primer lugar, de ver

el grado en que las alternativas formuladas se ajustan a

los criterios anteriormente formulados y, en segundo

lugar, de examinar su factibilidad: riesgos que se

corren, costos, etc. Cuando hay mucha diversidad

de alternativas y de criterios puede ser til cons-

truir una "matriz", situando las alternativas en las

columnas y los criterios en las filas o viceversa.

Al final de esta etapa, el terreno est preparado para

que elijamos entre las alternativas debidamente elabo-

radas y valoradas. Ha llegado el momento de la decisin.

[ contina ]

Cuando nos concentramos en buscar

una solucin para un problema ten-

demos a coger una especie de "carril

mental", que nos aparta de otras po-

sibles vas de solucin.

Hay que estar atentos a salirse de lo convencional, observar las evidencias y no desechar hiptesis imposi-bles. (pg. 60)

Revista de Negocios del IEEM |50 Octubre 2012

El caso especial de la resolucin de problemas y la decisin en grupoCuando el trabajo de resolver un problema recae

sobre un grupo, sea o no un comit formal, el m-

todo que estamos examinando adquiere especial

importancia, por varias razones. En primer lugar,

desde el ngulo de la resolucin de problemas,

un grupo es "un conjunto de cabezas pensantes",

cuya actividad intelectual debe ser de algn modo

"coordinada"; ahora bien, el modo ms fcil de lo-

grar esta coordinacin y sincronizacin es invitar

a los participantes a realizar en cada momento y

todos simultneamente una misma "actividad in-

telectual", ya sea reunir informacin o formular

alternativas, etc.... A este fin, el mtodo descrito puede ser un instru-

mento muy til, si se usa con la agilidad requerida.

En segundo lugar, un grupo no tiene ms memoria que la de cada

uno de sus miembros, de ah la importancia de que disponga de una

"memoria externa" o "de grupo"; el modo ms fcil y operativo de pro-

porcionarle esta "memoria de grupo" es procurar que uno de sus miem-

bros anote en una pizarra o en un rotafolio las aportaciones de los

participantes en forma resumida. De este modo, las ideas y las conclu-

siones del grupo estn continuamente a la vista de todos; al propio

tiempo, si el "secretario" seala las etapas claramente en la pizarra, los

participantes pueden conocer la etapa en que estn trabajando. Por

lo dems, estas anotaciones pueden servir de base para redactar la

memoria de la reunin.

Fuente: Iceberg a la vista, M. A. Ario, P. Maella, Ed. Urano, 2009.

No juzgues tus decisiones pasadas con la informacin de la que dispones en el presente: es

autodestructivo.

[ contina ] [ contina ]

Detngase.

Lea atentamente.

Piense.

"El mundo

entero se

aparta cuando

ve pasar

a un hombre

que sabe

adnde va".

Antoine de Saint-Exupery

(1) Con esta flecha se quiere indicar que las conclusiones obtenidas al tr-mino de una etapa pueden aconsejar la vuelta a una etapa anterior.