memÒria del treball de fi de grau del grau en negocis i
TRANSCRIPT
MEMÒRIA DEL TREBALL DE FI DE GRAU DEL GRAU EN NEGOCIS I MÀRQUETING INTERNACIONALS (ESCI)
Roadapp, herramienta de gestión de la innovación AUTOR/A: Bernat Raventós Ruiz
NIA: 02542
CURS ACADÈMIC: 2014 -‐ 2015 DATA: 26/05/2014 DIRECTOR/S: Ignasi Clos
1
1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................... 2 2. ANTECEDENTES .................................................................................................................................... 3
2.1 ¿QUÉ ES LA INNOVACIÓN? ................................................................................................................... 3 2.2 ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL? ........................................... 3
3. OBJETIVO - OPORTUNIDAD PARA UNA HERRAMIENTA DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN ....... 5 3.2 VISIÓN DEL RESPONSABLE DE INNOVACIÓN Y CONTRASTE CON CLIENTE ................................................ 5 3.1 ¿QUÉ HAY EN EL MERCADO? ................................................................................................................ 6 3.3 GAP DE MERCADO Y CONCLUSIONES EXTRAÍDAS ................................................................................... 7
4. ANÁLISIS DEL TEMA - DEFINIENDO INNOVATION ROADAPP .......................................................... 7 4.1 PROPUESTA DE VALOR ......................................................................................................................... 7 4.2 ASPECTOS CLAVE DIFERENCIALES ........................................................................................................ 8 4.3 ¿CÓMO FUNCIONA? ............................................................................................................................. 9 4.4 MATRIZ DE COMPETIDORES ................................................................................................................ 10 4.5 BUSINESS MODEL CANVAS ................................................................................................................. 11 4.6 MODELO DE NEGOCIO ........................................................................................................................ 12
4.6.1 ¿Qué es freemium? ................................................................................................................. 12 4.6.2 ¿Por qué Freemium? ............................................................................................................... 12 4.6.3 Factores clave .......................................................................................................................... 13 4.6.4 Estructura de Innovation Roadapp con el modelo freemium ................................................... 15
4.7 BUSINESS PLAN ................................................................................................................................. 15 4.7.1 Planificación ............................................................................................................................. 15 4.7.2 Precio ....................................................................................................................................... 18 4.7.3 Flujo de caja ............................................................................................................................. 19
5. CONCLUSIONES ................................................................................................................................... 20 6. BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................................... 21 6. ANEXOS ................................................................................................................................................. 22
6.1 PRODUCTIVIDAD EN LAS EMPRESAS DEL TERRITORIO ESPAÑOL ............................................................ 22 6.2 CRECIMIENTO DE LAS RATIOS DE INGRESOS PARA LOS CINCO PRÓXIMOS AÑOS .................................... 22 6.3 ESTADO DE LA INNOVACIÓN EN ESPAÑA .............................................................................................. 23
6.3.1 Sectores ................................................................................................................................... 23 6.3.2 Innovación por regiones ........................................................................................................... 24
6.4 ¿QUÉ ES NECESARIO PARA INNOVAR? ................................................................................................ 25 6.4.1 Marco de la innovación ............................................................................................................ 25 6.4.2 Las palancas clave para innovar .............................................................................................. 27 6.4.3 Acciones y herramientas de gestión dentro del proceso de innovación .................................. 28
6.5 BARRERAS PARA LA INNOVACIÓN ........................................................................................................ 35 6.6 VISIÓN DEL RESPONSABLE DE INNOVACIÓN - CUSTOMER JOURNEY MAP ............................................. 37
6.6.1 Entrevistas realizadas .............................................................................................................. 38 6.7 ESTRUCTURACIÓN DE INNOVATION ROADAPP ..................................................................................... 74 6.8 FUNCIONAMIENTO DE INNOVATION ROADAPP ...................................................................................... 75 6.9 ESBOZOS DE INNOVATION ROADAPP ................................................................................................... 77 6.10 INNOVATION ROADAPP EN EL CAMPO DE LA CONSULTORÍA ................................................................. 85
6.10.1 El binomio Induct & Innovation Roadapp ............................................................................... 85 6.11 CICLO DE LA INNOVACIÓN Y CATEGORÍAS DE CLIENTES ...................................................................... 86 6.12 TABLA COMPARATIVA DE PRECIOS DE APLICACIONES FREEMIUM ........................................................ 87 6.13 PROTOTIPO ..................................................................................................................................... 87 6.14 PROPUESTA DE PRESUPUESTO PARA EL DESARROLLO WEB ............................................................... 89 6.15 PLAN DE NEGOCIO ........................................................................................................................... 90
6.15.1 Costes y adquisición usuarios ................................................................................................ 90 6.15.2 Flujo de caja ........................................................................................................................... 90 6.15.3 Diagrama de Gantt para la planificación ................................................................................ 92
2
1. Introducción
Según el Directorio Central de Empresas y el Ministerio de Industria de España, en el territorio español
hay aproximadamente 3.142.928 empresas y 3.139.106 de ellas son Pymes (un 99.88% del total), que
aportan el 66% del Producto Interior Bruto y el 75% de los puestos de trabajo en España. Estamos
hablando pues de la principal fuente de actividad económica en nuestro territorio.
La productividad del tejido empresarial español vendrá mayormente determinada por las acciones y
resultados que puedan conseguir las pequeñas y medianas empresas del territorio. No obstante, tal y
como nos muestra el informe Cotec 2014: Tecnología e Innovación en España1, que recoge datos sobre
la Encuesta para la Innovación en las Empresas Españolas realizada por el INE, en las empresas en
países como Francia, Alemania y España, la productividad aumenta casi en paralelo al número de
empleados. Es decir, en las pequeñas y medianas empresas encontraremos unos índices de
productividad menores que las grandes empresas.
Así pues, la problemática que se nos plantea es: ¿Cómo pueden las Pymes Españolas ser más competitivas y productivas sin necesidad de aumentar su estructura? Toda empresa desea crecer y
utilizar sus recursos de una forma más eficiente, pero pocas se dan cuenta que la única manera de crecer
orgánicamente o ser más atractivas delante del consumidor es mediante la innovación (así lo demuestra
la Encuesta Mundial de la Innovación realizada por Pricewaterhouse Coppers2). La gran mayoría de
organizaciones conocen bien cómo explotar sus fortalezas, recursos y productos/servicios, el problema
recae en saber escapar de la rutina de la explotación y empezar a explorar lo desconocido. El
perfeccionismo y la explotación del core business puede que aporte valor a corto plazo, pero condena al
estancamiento y fracaso de la empresa u organización a largo plazo. Es lo que el profesor y consultor de
innovación de referencia a nivel internacional, Clayton Christensen3, llama el dilema del innovador4, que
en España no resolvemos tan bien, como demuestran los siguientes datos:
1 Mirar los gráficos referentes al Informe realizado por la Fundación por la Innovación Tecnológica en España en la página 22 del anexo. Para tener una visión actual
de la innovación en España ir a la página 23 del anexo
2 Para leer los resultados de tal informe y utilizar su herramienta de visualización ir a la página web siguiente: http://www.pwc.com/gx/en/innovationsurvey/explorethedata.jhtml?q=Q5
3 Mirar su web: http://www.claytonchristensen.com/ 4 El dilema del innovador: www.businessweek.com/chapter/christensen.htm
Estudio PWC: las empresas innovadoras crecen 3 veces más que las no innovadoras
3
Delante de la necesidad de innovar por parte de las empresas españolas y sus empleados, ¿sabrán estos
liderar y gestionar el proceso de innovación? La innovación no es fácil, hay centenares de herramientas y
metodologías que aplicar5, ¿cómo podrá el Responsable de la Innovación saber cuáles utilizar y en qué
momento? La necesidad por parte del encargado de tener una guía dinámica que le ayude a sistematizar
la innovación en su organización o empresa y así aumentar su competitividad, se hace más tangible que
nunca. Hace 50 años no sabíamos gestionar las personas de una empresa u organización, ahora la
gestión mediante el departamento de Recursos Humanos está más que implementada6. La innovación se
encuentra en la misma situación: se trata de un proceso empresarial que se está normalizando dentro la
gestión de las empresas7, pero que todavía está en fase de desarrollo en España.
Dada la necesidad de mercado, hemos decidido desarrollar una solución que ofrezca al Responsable de
Innovación, la seguridad y liderazgo que su empresa u organización necesita.
2. Antecedentes 2.1 ¿Qué es la innovación?
La innovación es todo cambio basado en el conocimiento que genera valor para la empresa, organización
o sociedad, al mismo tiempo que es aceptada por esta. Los inventos pueden ser algo nuevo, pero sino
son aceptados no podrán ser considerados como una innovación8.
Podemos encontrar todo tipo de innovaciones, desde un nuevo modelo de negocio a un producto
rompedor9 . Sin embargo, la innovación es también aquello que nos hace la vida más fácil, un pequeño
cambio por simple que sea, si nos aporta valor, es sin duda una innovación10. Todo el mundo puede
innovar, pasando por la empresa más pequeña a la más grande11. La innovación no entiende de
tamaños, siempre podremos cambiar, mejorar o crear algo que haga la vida de los consumidores más
fácil.
2.2 ¿Por qué es importante la innovación en la gestión empresarial? Crecimiento: La innovación es un multiplicador de crecimiento para las empresas, así lo muestra el
estudio anteriormente mencionado sobre innovación, realizado por la consultora PricewaterhouseCoopers
(PwC) a más de 1757 directivos y responsables de todo el mundo. Las empresas más innovadoras 5 Así lo demuestra el artículo de la consultora Board of Innovation: 100+ sources that every Innovation profesional should know 6 Leer artículo al respeto: http://www.educaweb.com/noticia/2006/10/23/evolucion-gestion-rrhh-ultimos-10-anos-1966/
7 El nuevo rol de la innovación en las empresas: http://www.pwc.com/us/en/technology-forecast/2011/issue2/features/strategic-cio-role-innovation.jhtml 8 Innovación vs. Invento: http://www.pbs.org/idealab/2012/03/the-difference-between-invention-and-innovation086/
9 10 types of Innovation: https://www.doblin.com/tentypes/
10 Para entender el cambio innovador mirar el siguiente vídeo: https://vimeo.com/77911159 11 Todo el mundo puede innovar: http://www.innovationexcellence.com/blog/2013/03/12/anyone-can-innovate-but-not-everyone-can/
4
crecen el doble de rápido que las qué no lo son. El 93% de los directivos entrevistados piensan que el
crecimiento de la empresa vendrá dado por la innovación y el crecimiento orgánico de la propia
organización, no por adquisiciones o fusiones con otras empresas.
Por otra parte, debemos destacar la correlación directa que hay entre la innovación y la competitividad de
la empresa. De las 1757 empresas analizadas, el 20% más innovador presentaron unos beneficios
superiores delante las restantes12. Es más, este 20% de empresas innovadoras crecieron un 16% más
que las no innovadoras. Esto supondría pues, 0,25 mil millones de dólares más en un plazo de 3 años
vista.
Si esto lo trasladamos a largo plazo, 5 años vista, la diferencia que supone innovar o no, aún se hace
más clara y tangible. Se espera que el 20% de las empresas más innovadoras doblen o incluso tripliquen
la media de crecimiento del sector en el que se encuentran. Esperando unos ingresos de 252 mil millones
de dólares en los próximos 5 años.
Talento: La innovación atrae talento, las empresas innovadoras tienen un índice de implicación de los
trabajadores mucho mayor que las que no lo son. De la generación de los llamados millennials, un 78%
de ellos afirman que la capacidad de innovación es un ingrediente clave delante la elección de aplicar por
una empresa u otra según nos indica el informe The Deloitte Millennial Survey (2014).
Estamos delante un cambio de generación, un cambio de pensamiento. Los millennials buscan la
autorrealización, aportar valor con sus acciones y su trabajo. Esto solo se puede llevar a cabo en
empresas donde la innovación este presente y se busque el cambio mediante un enfoque humano, social
y emprendedor.
Facturación y sistematización: Según el estudio realizado por PwC, el 60% de las organizaciones que
facturan más de 100 millones de dólares tienen un Director de Innovación o, en su defecto, Gestor del
Cambio. Al disponer de un líder, la sistematización de la innovación se hace más fácil y llevadera. El
hecho de tener a alguien asignado pone de manifiesto la misión de la empresa y el apoyo que tiene por
parte de la directiva a innovar. Al mismo tiempo, es clave tener un proceso sistematizado y monitorizado
de innovación, esto permitirá a la empresa innovar en su día a día sin la necesidad de establecer nuevos
procesos o mecanismos, entendiendo la innovación como otra pieza más en la estrategia general de la
empresa.
12 Gráfico representativo en la página 22 del anexo
5
Las razones mencionadas anteriormente ponen de manifiesto la necesidad de innovar. En todo caso, la
innovación no es fruto de la casualidad o inspiración divina. Por regla general es consecuencia de un
proceso sistemático y planificado, guiado por responsables, dinamizado por agentes y apoyado por
directivos.
Casualidad o no, o bien la organización decide innovar por iniciativa propia, o el mercado la hará innovar
tarde o temprano. No tomar dichos caminos supondría el fracaso de la supuesta organización.
3. Objetivo - Oportunidad para una herramienta de gestión de la innovación 3.2 Visión del Responsable de Innovación y contraste con cliente
Teniendo en cuenta que las empresas españolas deben innovar para ser más competitivas, y que para
hacerlo debe haber una persona encargado de ello, hemos analizado los aspectos fundamentales que el
responsable deberá hacer frente delante el proceso de innovación. Aspectos como la aplicación de
múltiples herramientas, estrategias, metodologías y palancas activadoras13 serán clave para el éxito de la
innovación.
El responsable, como líder, deberá saber en todo momento qué aspectos y variables aplicar, pero la
realidad es otra. Todas estas elecciones y conocimientos a saber, suponen el primer dolor de cabeza
para el encargado, ¿sabrá gestionar el proceso innovador? ¿Sabrá qué hacer para conseguir el apoyo de
la Dirección? ¿Qué herramientas deberá aplicar y cómo?
Para poder captar las dudas y preguntas anteriormente mencionadas y saber con qué dificultades se
encuentra el responsable delante la sistematización de la innovación, hemos contrastado con ellos un
Customer Jounrey Map14 del proceso de innovación. En total hemos entrevistado a 10 Responsables de
Innovación de empresas y organizaciones como Danone, Gallina Blanca, Hospital de Sant Pau,
Telefónica o la UOC15, además del continuo asesoramiento durante todo el proyecto de consultores de
Innovación de la empresa Induct Software, Grupo Noruego con filial en Barcelona.
Las conclusiones extraídas de las entrevistas realizadas son definitivas:
1. El Responsable de Innovación se encuentra solo delante de un proceso complejo como la
innovación y saber cómo accionar algunos de los pilares básicos para que ésta funcione.
13 Para leer los aspectos clave de la innovación ir a la página 25 del anexo 14 Herramienta utilizada para entender la experiencia que tiene el cliente con un producto o proceso 15 Para leer las entrevistas en detalle ir a la página 38 anexo
6
2. Si tuviesen una guía que les acompañara durante el proceso, la innovación seria más llevadera y
fácil de implementar.
3. En las Pymes, la innovación suele no estar sistematizada y el responsable de esta carece de
herramientas y conocimientos para llevarla a cabo. En las grandes empresas la innovación ya
tiene un marco de actuación definido, incluso unidades de negocio específicas para ello, y por
tanto son mucho más maduras a nivel de innovación. Pero también la gestión de los procesos de
innovación es más compleja.
Así pues, vemos una diferencia clara entre los recursos que las grandes empresas tienen delante la
innovación, y las Pymes u organizaciones públicas. Estas últimas encontrarán más dificultades para
implementarla y sistematizarla, con lo que la necesidad de tener una guía de implementación se hace
más tangible.
3.1 ¿Qué hay en el mercado?
Teniendo en cuenta el mercado de herramientas y las necesidades que los Responsables de Innovación
tienen, hemos encontrado dos proyectos focalizados a ayudar en la implementación del proceso
innovador dentro de una organización.
Ambos proyectos provienen curiosamente de firmas consultoras, una basada en el Reino Unido y la otra
en Estados Unidos. Damos por curioso este hecho pues las personas expertas en la materia de
innovación no se encuentran dentro de las empresas que es donde son más necesarias, sino que están
fuera de ellas, externalizadas. A continuación describimos ambos proyectos:
100%Open Toolkit16: Se trata de una página web desarrollada dentro de la firma consultora británica
100%Open, dentro del espacio virtual encontramos un proceso de innovación definido, encarado
completamente a las herramientas. En este caso son las herramientas que dictan el proceso innovador.
Es decir, en cada fase del proceso de innovación se menciona una necesidad, cuando clicamos dentro de
esa necesidad como por ejemplo, “Necesito escribir un plan innovador”, se nos ofrece un documento que
deberemos rellenar para así definir el plan innovador. Y así con cada una de las fases del proceso (6). En
todo caso, no se hace un acompañamiento en vivo al usuario se encuentra dentro del espacio virtual, no
se le evalúa, no se le dan consejos y tampoco se le ofrece conectar con otros compañeros de profesión.
Dicho de otra manera, se exponen las necesidades que alguien genérico puede tener y se le aportan
soluciones.
16 http://www.toolkit.100open.com/
7
Design Kit – Ideo17: En este caso la consultora Ideo nos ofrece una herramienta web que divide el
proceso innovador en tres etapas. Las etapas definidas se concentran dentro del Ciclo de Innovación,
identificadas como inspiración, ideación e implementación. No tiene en cuenta el marco de la innovación
ni la estrategia que hay detrás, simplemente se focaliza en el desarrollo y diseño de productos. De todos
modos, dentro de cada etapa hay herramientas que nos ayudarán a obtener inspiración, idear o
implementar nuestro producto/servicio innovador. En ningún caso, el proceso engloba otras fases o
consejos, solo nos expone las herramientas y cómo debemos aplicarlas. A diferencia de 100% Open
Toolkit, en este caso no tenemos un papel o informe que completar, aquí las herramientas están menos
“domesticadas” por la firma consultora. Simplemente te las definen y te ayudan a llevarlas a cabo.
Sin embargo, aunque ambos proyectos reflejen y contengan aspectos clave para la sistematización de la
innovación dentro de una empresa, echamos en falta ciertas funcionalidades y seguimiento juntamente
con el usuario. Es decir, los dos proyectos son proyectos estáticos sin la posibilidad de tener un perfil de
usuario ni obtener evaluaciones sobre las acciones realizadas.
3.3 Gap de mercado y conclusiones extraídas
Aunque la oferta de productos encarados a la gestión de la innovación por parte del responsable, esté
creciendo en países como el Reino Unido o Estados Unidos, en el territorio Español no encontramos
ningún producto para ello. Con 20.815 empresas innovadoras de más de 10 asalariados entre los años
2010 y 2012 según el informe COTEC, existe la oportunidad para ayudar a esas empresas y
responsables a gestionar la innovación a través de una guía dinámica, como ya están ofreciendo algunas
de las consultoras situadas en países extranjeros.
Así pues, por el momento en el mercado español el responsable de liderar la innovación dentro de la
empresa carece de las herramientas necesarias para ello. El mercado falla en ofrecer una solución que
cubra el Job To Be Done del Responsable de Innovación, que es gestionar y sistematizar la innovación
en su empresa de una forma fácil y controlada. Encontramos aquí una necesidad no cubierta, brindando
así una oportunidad clara de negocio.
4. Análisis del tema - Definiendo Innovation Roadapp 4.1 Propuesta de valor
Innovation Roadapp quiere ser la guía definitiva para el Responsable de Innovación. El producto
pretende, además de dar pautas, consejos de ejecución y evaluación del trabajo, ofrecer una red social
17 http://www.designkit.org/
8
en la que los responsables de las diferentes organizaciones podrán compartir sus experiencias con la
innovación y plantear cuestiones entre ellos. Conectando conocimiento y mejores prácticas.
La esencia de Roadapp es la sencillez y la simplicidad, la innovación ya es lo bastante compleja para
tener que enfrentarse a un herramienta difícil de entender o manejar. Innovation Roadapp busca:
1. Hacer de guía durante el proceso de innovación
2. Ofrecer y especificar las herramientas clave a utilizar en cada fase del proceso
3. Recomendar acciones y dar consejos
4. Evaluar el Responsable de Innovación
5. Conectar con otros responsables
Queremos empoderar y dar al Responsable de Innovación una base y pilares en los cuales construir su
propia estrategia innovadora. Como hemos visto, en muchos casos la alta variabilidad de metodologías
hacen que la innovación sea algo difuso y no concreto, caótico. Con este producto pretendemos
simplificar y enmarcar los conocimientos de la innovación en un proceso fácil de entender y seguir (que
no quiere decir que no sea largo o complejo al mismo tiempo). Aportando tal claridad al responsable, la
innovación podrá ser vista como algo tangible y llevadero. Innovation Roadapp activará y accionará el
comportamiento emprendedor dentro de la empresa, ofreciendo consejos y acciones para crear una
cultura innovadora sólida.
La red social integrada en la aplicación conectará a todos los profesionales innovadores que también
tengan la aplicación. De este modo podrán hacerse preguntas entre ellos, compartir procesos e ideas.
Además, el hecho de tener una comunidad formada por profesionales similares hace que estos se sientan
apoyados y motivados delante el desarrollo de la innovación. En muchas organizaciones, dichos
profesionales se encuentran solos, sin un equipo o personas con qué discutir y contrastar la
implementación de la innovación. Con Innovation Roadapp los profesionales podrán conectar y compartir
sus ideas con otros profesionales.
4.2 Aspectos clave diferenciales
Los siguientes aspectos serán el núcleo duro del producto, sin alguno de ellos Innovation Roadapp seria
otro toolkit más dentro del mercado. Lo que hace que nuestro producto sea único es:
Estrategia: Integración de todo el proceso de implementación de la innovación, al mismo tiempo que se
dan consejos, evaluaciones y herramientas. Ayudamos a construir y sistematizar la estrategia innovadora
desde cero, de principio a fin. Innovation Roadapp está diseñado para crear un modelo de innovación
sistemático dentro de cualquier organización o empresa.
9
Guía: Indicaciones detalladas durante todo el proceso de la innovación. El Responsable de la Innovación
sabrá qué hacer en todo momento y qué direcciones tomar. Se le guiará paso a paso, sin dolores de
cabeza.
Comunidad de profesionales: La comunidad supone un espacio virtual en el cual todo profesional podrá
compartir sus ideas y procesos. El hecho de poder conectar con personas similares que se encuentren
delante la misma situación pero en diferentes empresas u organizaciones refuerza la experiencia hacia la
innovación y otorga al responsable la entrada al conocimiento colectivo innovador. Es decir, abrimos las
puertas al crowdsourcing18 de una forma fácil y sin dificultades (al estar integrada en la misma aplicación).
Si el responsable se encuentra delante un reto que no sabe resolver, sencillamente puede recurrir a la
comunidad y preguntar por una solución. Desde Innovation Roadapp creemos firmemente en el poder del
conocimiento colectivo.
4.3 ¿Cómo funciona? Para poder ver cómo funciona y su comportamiento en un entorno web delante de los usuarios, hemos
desarrollado con la ayuda de EKA Design (empresa de programación web) un prototipo funcional19. No
tiene todas las funcionalidades cien por cien desarrolladas, pero nos basta para empezar a realizar el
contraste con el cliente y hacer tangible nuestra propuesta de producto. Por el momento el prototipo tiene
acceso restringido al público 20 , no obstante, si queremos entrar deberemos introducir la siguiente
dirección URL: http://www.sociedaddelainnovacion.es/roadapp y escribir como nombre de usuario bernat,
y contraseña bernat12.
El producto está compuesto por dos bloques principales. El primero hace referencia a la estrategia
innovadora, este bloque está estructurado por un seguido de estaciones o etapas las cuales,
conjuntamente, forman el proceso de implementación de la innovación. En cada etapa se especifican una
serie de acciones a realizar, y automáticamente se evalúa al usuario en base a las acciones completadas.
Este bloque es el que el prototipo actualmente nos ofrece21.
El segundo bloque está enfocado cien por cien a la comunidad innovadora y al compartimiento de
experiencias y conocimiento. Se podrán buscar profesionales encargados de la innovación y conectar con
ellos, hacer preguntas públicas o compartir ideas/proyectos22. A continuación, la siguiente ilustración nos
ofrece de una forma simplificada y entendedora todas las funcionalidades que tendrá Innovation
Roadapp:
18 Externalización de tareas mediante convocatoria y acceso al conocimiento externo 19 Para ver la pantallas del prototipo ir a la página 87 del anexo.
20 Exceptuando el personal académico de ESCI, EKA Design e Induct 21 Para poder ver los esbozos ir a la página 77 del anexo. 22 Para un informe más detallado de cómo funciona leer página 75 anexo.
10
4.4 Matriz de competidores La matriz siguiente nos ayudará a visualizar el valor diferencial de Innovation Roadapp, a través de la
comparación de los servicios que ofrecen dos de los competidores más directos de Innovation Roadapp,
100% Open Toolkit y Ideo Design Kit.
100% Open Toolkit Ideo Design Kit Innovation Roadapp
Proceso de innovación
- Proceso de extremo a extremo - Echamos en falta pilares fundamentales como: Cultura, Apoyo de la Dirección y el Modelo de Innovación. - Proceso estático sin feedback.
- Proceso específico dentro del ciclo de innovación. Únicamente; ideación, desarrollo e implementación. - Proceso estático sin feedback.
- Proceso extremo a extremo gamificado. - Incluye los principales pilares de la innovación. - Feedback sobre el proceso realizado. Resultado en base a las acciones realizadas y por hacer.
Acciones y consejos
- Nos da consejos y estrategias para el correcto desarrollo de las acciones. - Encontramos una descripción profunda de cada acción.
- Da consejos detallados de cómo aplicar cada una de las herramientas. - Foco exclusivo hacia las herramientas y no en acciones.
- Consejos detallados por acción y descripción profunda de estas. - Proceso enfocado a acciones. - Anotación de tareas, acciones realizadas, alertas y agenda.
Herramientas
- Dispone de un buscador de herramientas. - Clasificadas según acción y etapa. - Herramientas están basadas únicamente en archivos descargables (por cada acción hay un documento, lo que puede confundir al usuario)
- No dispone de buscador de herramientas. - Clasificadas según etapa - Herramientas presentadas como explicación, sin soporte escrito documental. - Vídeos explicativos a modo de ejemplo en alguna de las herramientas (no todas).
- No dispone de buscador de herramientas. - Clasificadas según acción y etapa. - Se aconseja aquellas herramientas que nos serán más útiles para el desarrollo de la acción que queremos hacer.
Comunidad 2.0 N/A N/A - Comunidad virtual de
Responsables de Innovación. - Crowdsourcing y networking
Personalización y usuario
- Web abierta sin registro - No hay guardado de últimos pasos, acciones y anotaciones previamente realizadas
- Web abierta sin registro - No hay guardado de últimos pasos, acciones y anotaciones previamente realizadas
- Web cerrada con registro e identificación de usuarios. - Guardado de acciones realizadas. - Se otorga rango y perfil innovador a cada usuario.
11
4.5 Business Model Canvas A continuación, hemos desarrollado un Busines Model Canvas para describir y entender el entorno y
estructura de negocio en el que Innovation Roadapp se integrará:
- Alianzas: Innovation Roadapp tendrá como aliado la empresa Induct SEA (previamente mencionada)
para su desarrollo e implementación en el mercado. Innovation Roadapp formará parte del portfolio de
servicios de consultoría que Induct SEA ofrece. Es un win-win, sin los recursos de Induct SEA difícilmente
se hubiera podido desarrollar la aplicación, al mismo tiempo, Induct SEA será más competitivo ampliando
su oferta de servicios.
- Actividades: Distribución y promoción a través de la web y los proyectos que Induct SEA desarrolle.
Además de un mantenimiento tecnológico constante para el correcto funcionamiento del producto23.
- Recursos: Para el total desarrollo del producto final se necesitará capital humano. Necesitaremos la
contratación de los servicios de EKA Design24 para la programación y mantenimiento. Además, de la
supervisión y promoción del producto por parte de los profesionales de Induct SEA, así como de sus
creadores. Estimamos una dedicación de 2 horas semanales (8 horas mensuales) a Innovation Roadapp
por parte de los profesionales anteriormente mencionados. Además, se necesitará una estructura
tecnológica suficientemente rígida para soportar el correcto desarrollo del producto, para ello se creará el
dominio web correspondiente, además de una base de datos en la nube. También se necesitará capital
para su expansión en el mercado y posicionamiento SEO (Google, LinkedIn y Twitter).
- Relación con el consumidor: Innovation Roadapp pretende ser un soporte, una guía para el
Responsable de Innovación. Toda interacción que tenga el consumidor con el producto será a través de
la página web, o en su defecto a través de los proyectos de consultoría que Induct SEA disponga25.
- Canales: Los consumidores serán captados mediante los proyectos de consultoría que Induct SEA
pueda tener o a través del propio registro de los Responsables de Innovación. En todo caso, el canal de
entrada siempre será digital, a través de la web. Además de ofrecer un servicio de resolución de
incidencias vía email.
- Segmentos de consumidores: La herramienta esta únicamente enfocada a los Responsables de
Innovación. Por el momento, Innovation Roadapp no contempla otra tipología de usuarios diferentes a los
encargados de la innovación. No obstante, a largo plazo se podrían considerar diferentes roles como por
ejemplo ayudantes, dinamizadores o KDM (Key Decision Makers).
23 Para más información ir a página 15 24 Empresa de comunicación, marketing digital, tecnologías web, e-commerce y aplicaciones móviles 25 Para más información sobre el binomio leer página 85 anexo
12
- Estructura de coste: Tendremos que tener en cuenta los costes de lanzamiento, programación de
producto, mantenimiento, desarrollo de aplicación móvil y tiempo dedicado a ello. Así como un servicio de
resolución de incidencias vía correo electrónico26.
- Canales de ingreso: Mediante las subscripciones de los usuarios de pago, cada perfil registrado al
formato Premium deberá pagar la subscripción de 9,99 EUR.
4.6 Modelo de negocio
4.6.1 ¿Qué es freemium? Se describe como aquel modelo de negocio que da un producto básico de forma gratuita a un gran grupo
de usuarios al mismo tiempo que se vende el mismo producto con más funcionalidades o de mejor
calidad a una fracción más pequeña de usuarios que pagan una subscripción o precio adicional. Algunos
de los modelos más característicos del freemium podrían ser Dropbox y Google Drive, con la opción de
adquirir más espacio de almacenamiento si se pagan unas cuotas, o LinkedIn, que mediante las
diferentes opciones de pago puedes hacer búsquedas más especificas de profesionales o puestos de
trabajo.
4.6.2 ¿Por qué Freemium? Producto de calidad sin ningún tipo de coste: Una de las condiciones más importantes para crear un
modelo freemium exitoso es el valor que Innovation Roadapp aporte a los usuarios, ya sean de pago o
no. La propuesta gratuita debe ser los suficientemente atractiva como para llamar la atención de los
Responsables de Innovación. En un mercado donde hay tanta confusión, una herramienta que aporte
claridad, tiene claramente una propuesta de valor tangible y atractiva. Así pues, el modelo freemium nos
permite posicionarnos como un servicio de calidad a coste cero, ganando una base de consumidores
inicial más rápidamente.
El producto gratuito puede ser duplicado digitalmente a costes marginales: Un pequeño porcentaje
de usuarios acabará comprando el producto Premium. Para tener un modelo de negocio sostenible, la
distribución del producto básico debe tener un coste mínimo. Gracias a la digitalización de Innovation
Roadapp, que se encuentra en la nube, el producto podrá ser replicado sin ningún tipo de coste extra.
Amplio alcance: El modelo freemium se basa en llamar la atención con el producto gratuito y después
vender el producto de pago a una porción más reducida de usuarios. Esto no supone un problema
siempre que hablemos de un pequeño porcentaje dentro de un gran grupo de consumidores gratuitos.
26 Para un informe detallado sobre los costes ir a página 90 del anexo
13
4.6.3 Factores clave ¿Qué será gratis? Para tener un producto gratuito lo suficientemente atractivo Innovation Roadapp
deberá contener funcionalidades core que capten a una gran masa de usuarios desde un principio. El
producto se dividirá en dos grandes bloques, estático y dinámico. El primero contiene el proceso de
innovación, evaluaciones y sus derivados. El segundo contiene la comunidad de innovación. Los usuarios
que no quieran pagar la cuota Premium accederán al primer bloque, los usuarios que la paguen, tendrán
acceso completo a los dos bloques.
Los Responsables de Innovación que decidan empezar a sistematizar la innovación de una forma
totalmente gratuita se encontraran con acceso completo al primer bloque:
• Proceso de extremo a extremo: es la esencia del producto, con esto el usuario será guiado en la
sistematización del proceso de innovación.
• Herramientas: complementarán el proceso de innovación y ayudarán a fomentar la creatividad.
• Anotaciones: dan una funcionalidad extra (no vista en otros productos) que es atractiva para el
usuario. Así Innovation Roadapp también se convierte en un cuaderno de notas.
• Calendario: calendario integrado dentro la aplicación que sirva para planificar las acciones que
debe llevar a cabo el responsable. El calendario fomentará pues la estructuración del Plan de
Acción.
• Evaluación: complementando el proceso de innovación, la evaluación hace que el proceso sea
más dinámico y ofrece de una forma visual tu grado de implicación con la innovación.
• Filtraje: los usuarios podrán acceder a una pantalla en la que se les mostrará todas aquellas
acciones no completadas.
¿Qué será Premium? El segundo bloque de Innovation Roadapp, comprende el acceso al crowdsourcing
y al networking. Permitiendo al usuario adentrarse en una comunidad de Responsables de Innovación,
convirtiendo así el segundo bloque en algo claramente diferenciado del primero. Innovation Roadapp
Premium ofrecerá:
• Comunidad: acceso al conocimiento colectivo y al networking con compañeros de profesión.
• Gamificación: dentro de la comunidad, los usuarios tendrán unos rangos dependiendo de las
etapas que hayan completado.
¿Los usuarios comprenderán y entenderán el valor de la opción de pago? Como hemos
mencionado anteriormente, para que el modelo sea lo suficientemente rígido y los usuarios tengan claro
el por qué de una opción de pago, el producto está dividido en dos bloques, proceso de innovación
estático y comunidad dinámica. Con esta división las dos propuestas de valor están lo suficientemente
definidas para que el usuario entienda el valor que obtienen al pagar la cuota premium. El usuario que no
14
quiera ser premium podrá sistematizar la innovación en su empresa, no obstante no podrá acceder a la
comunidad. Si quiere acceder al crowdsourcing, conectar con compañeros de profesión y ser ayudado
por la comunidad, tendrá que subscribirse a la opción de pago.
Ratio objetivo de conversión: La mayoría de las compañías con un modelo de negocio freemium tienen
como objetivo de conversión un 2% - 5%27 de los usuarios básicos. La lógica nos indica que en nuestro
caso la ratio debería ser superior por dos razones básicas, la primera es que Innovation Roadapp está
enfocada específicamente en el B2B (Business to Business), el precio de 9,99 EUR por usuario (página
18) es mínimo comparado con la facturación o recursos que la empresa u organización puede tener.
Pensamos que para los Responsables de Innovación, el precio no supondría un problema, más bien
estaríamos hablando de algo marginal. Y en segundo lugar, creemos que la opción de entrar en una
comunidad de innovación ofrece un valor a los usuarios mucho mayor que el precio intrínseco del propio
producto.
No obstante, para no entrar en estimaciones demasiado optimistas, el plan de negocio será realizado
mediante el objetivo medio de mercado (5%). Si posteriormente al lanzamiento encontramos que la ratio
es superior, se harán las re estructuraciones necesarias para tener en cuenta un mayor número de
usuarios, lo que supondría un aumento de los ingresos pero no de costes (duplicado a costes
marginales).
Innovación recurrente: Para que el modelo freemium sea rentable a largo plazo y no pierda a los
usuarios premium, se deberán desarrollar innovaciones y lanzamientos como el de una aplicación móvil.
Esto también nos servirá para captar un mayor número de usuarios básicos. Normalmente los primeros
consumidores a convertirse a las opciones de pago son Early Adopters28, estos están dispuestos a pagar
un precio más elevado para probar o experimentar con el nuevo producto lanzado. No obstante, para que
la Early Majority29 o la Late Majority30 adquieran el producto, Innovation Roadapp necesitará crecer,
mejorar e innovar de forma continua, aumentando el valor del servicio premium. Innovaciones
planificadas para aumentar el valor del producto y así adquirir más usuarios en la Early y Late Majority:
• Integración de diferentes roles (dinamizador, evaluador, KDM)
• Portfolio online de herramientas
• Desarrollo de una aplicación móvil
• Buscador de herramientas
27 http://www.quora.com/Whats-the-average-freemium-conversion-rate-of-consumer-web-apps 28 Líderes abiertos a probar innovaciones que no tengan gran riesgo
29 Observadores y analistas, dispuestos a probar ciertas innovaciones con cuidado
30 Escépticos, probaran el producto solo si la gran mayoría también lo hace
15
4.6.4 Estructura de Innovation Roadapp con el modelo freemium
4.7 Business plan
4.7.1 Planificación Para tener un marco de actuación y un plan de acción definido los dos primeros años de vida de
Innovation Roadapp, hemos decidido dividir el proceso en diferentes fases. Cada fase tendrá unas
acciones definidas a realizar, así como unos objetivos y estimaciones de usuarios adquiridos. Con esto
tendremos una gestión y control del producto a lo largo de los dos primeros años.
Objetivos: Teniendo en cuenta que entre los años 2010 y 2012 en España habían 20.810 empresas
innovadoras, estimamos que al menos el 5% de esas empresas utilicen Innovation Roadapp al final del
primer año desde su lanzamiento. Es decir, 1040 empresas. Así pues, para cubrir las inversiones del
desarrollo web y su mantenimiento, tenemos como objetivo llegar al Break Even Point estimado la
semana del 03 de octubre del 2016, con 55 usuarios Premium y 1042 básicos. Para llegar a esta cifra
será necesario promocionar la aplicación e integrarla en la oferta de servicios de Induct SEA desde un
principio. Fase 0 - Desarrollo - Julio 2015 hasta setiembre 2015: programación, diseño y desarrollo del producto
con la empresa EKA Design, especialistas en el diseño y desarrollo de aplicaciones web.
Fase 1 – Promoción - 4 de setiembre de 2015: 1 mes antes
• Definir éxito y estrategia de comunicación: Para poder hacer frente al coste de desarrollo de la
web, lanzaremos una campaña de captación de capital en el caso que Induct SEA no pueda
hacer frente a los costes iniciales de desarrollo. Además planificaremos una estrategia de
comunicación en las redes sociales (¿Quién lo hace?¿Cómo lo hace?¿A quién va dirigido?¿Con
qué soporte?¿Qué mensaje?)
16
• Video: Desarrollo de vídeo de 30 segundos, promocional e inspirador. Aplicaciones como
QuickTime Player permiten grabar el monitor del ordenador. Editaremos el vídeo mediante el
programa Final Cut Pro. Duración estimada para la creación del vídeo 1 semana.
1 semana antes (28/09/2015)
• Realización de posts y programación: para que Innovation Roadapp obtenga suficiente atención
por parte de la comunidad de innovadores y consultores, deberemos programar Tweets (a través
de una cuenta propia o la de Sociedad de la Innovación @Soc_innovación) y posts de LinkedIn.
A través de herramientas como Hootsuite la programación es sencilla y totalmente gratuita. Al
mismo tiempo podremos analizar las métricas y resultados de nuestros posts en las redes
sociales.
• Bloggers y referentes: deberemos definir una estrategia de relaciones públicas al mismo tiempo
que definimos las acciones necesarias para llevarla a cabo. Una estrategia de RP bien definida
dará a Innovation Roadapp publicidad gratuita. Es decir, tenemos como objetivo incrementar la
viralidad del producto mediante el boca oreja. Para ello redactaremos artículos para blogs
especializados de innovación como por ejemplo Sociedad de la Innovación, Xavier Ferras,
Xavier Marcet o Ladislau Girona.
2 días antes (03/10/2015)
• Preview: las acciones realizadas anteriormente has sido creadas para captar expectación. Si
lanzamos o mostramos partes de la aplicación a los usuarios, estos la querrán ver, incluso
adquirir el día mismo de su lanzamiento. Así pues, la clave está en mostrar partes del producto,
sin que se vea completamente, por ejemplo un set de fotos de la pantalla principal o un vídeo
explicativo del funcionamiento de la aplicación. Se realizarán post en las redes sociales de las
pantallas de la aplicación. Lanzamiento de vídeo largo, aproximadamente 1 minuto donde se
enseñan más funcionalidades de la aplicación.
Lanzamiento inicial (05/10/2015)
• Difusión: buscamos informar a las redes y a los profesionales del lanzamiento de Innovation
Roadapp. Al mismo tiempo ese mismo día se hará un evento de lanzamiento, invitando a
colaboradores y clientes de Induct, así como toda la comunidad de innovación del territorio. Se
enviarán las invitaciones al evento mediante correo electrónico a los responsables de los
diferentes proyectos de Induct, a los referentes de innovación dentro del territorio español, y a
los colaboradores del CJM. Además se harán posts en Twitter sobre el lanzamiento del producto
y el evento con el hashtag #innovationroadapp. El evento tendrá lugar en un espacio diáfano
situado en el barrio de Sants – Montjuïc, Barcelona. Tiene capacidad para 350 personas y estará
disponible durante 10 horas. No obstante, el evento tendrá lugar durante la tarde, donde se
presentará la aplicación y se darán charlas y talleres sobre innovación impartidos por los
consultores Ignasi Clos, Joan Ras y Héctor Gardó.
17
Fase 2 - Lanzamiento inicial - 05/10/2015: Innovation Roadapp será distribuido gratuitamente a los
Directores de Innovación y participantes del Customer Journey Map, al mismo tiempo que es lanzado a
mercado. Estamos hablando pues de altos cargos dentro organizaciones como por ejemplo Banc
Sabadell, Telefónica o la Universitat de Vic, juntamente con los Responsables de Innovación de los
proyectos de Induct que hayan hecho el CJM (Hospital de Sant Pau, UOC, FEDA y ESCI).
• Objetivo: agradecer a los participantes y análisis de las primeras impresiones
• Usuarios: 10
Fase 3 - Integración - 19/10/2015: después haber distribuido el producto a los colaboradores del
proyecto y analizar el comportamiento de este en el mercado (pudiendo pivotar), Innovation Roadapp
será integrada plenamente dentro de la empresa Induct. Se ofrecerá a los responsables de los proyectos
de innovación de cada uno de los proyectos de Induct SEA, el registro en Innovation Roadapp. No
obstante, dependerá de su criterio adquirir la versión de pago.
• Objetivo: integrar Innovation Roadapp dentro de la empresa Induct y todos sus proyectos
• Usuarios: mediante la integración en Induct SEA estimamos una masa de usuarios alrededor de
30, teniendo en cuenta los proyectos que Induct tiene en su portfolio.
Fase 4 - Expansión - Noviembre de 2015 a abril de 2016 & junio del 2016 a octubre del 2016: lanzamiento profundo de Innovation Roadapp al mercado. Promoción intensiva y abastecimiento al
mercado mediante canales online como Google, LinkedIn y Twitter. Se tendrá un presupuesto de 95
euros semanales para hacer frente al coste de los clics y promociones en las redes anteriormente
mencionadas. Tendremos una ratio objetivo de conversión del 5% y una de retención de usuarios del
95%. Además, deberemos tener en cuenta la variable viralidad (boca oreja), que ira creciendo según
pasa el tiempo. La ratio óptima se sitúa por encima de 131, no obstante, para ser cautos el primer año la
hemos estimado en un 0,2 y 0,9 para el segundo.
• Objetivo: alcanzar el hito del 5% de cuota de mercado (1040 usuarios) a finales del año 1 desde
su lanzamiento.
• Usuarios: estimamos 864 usuarios en abril y 1116 a finales de octubre.
Fase 5 - Actualización y desarrollo de mejoras - Mayo 2016: con la expansión del producto, entramos
en una fase de retención y adquisición de usuarios. Los usuarios Premium ya han adquirido el producto,
pero quiere ver resultados y mejoras. Al mismo tiempo, algunos de los usuarios básicos están esperando
innovaciones en el producto para pasarse a premium. Factores clave como el lanzamiento de
actualizaciones y mejoras dentro de Innovation Roadapp harán que esta sea más atractiva para los
usuarios entrantes o los que ya están registrados.
31 Estimando boca oreja por el factor de conversión. http://blog.hubspot.com/blog/tabid/6307/bid/9249/Understanding-Viral-Growth-Marketing-Math.aspx
18
• Objetivo: foco en retención y conversión de usuarios con el lanzamiento de las actualizaciones y
mejoras mencionadas en la página 14.
• Usuarios: estimados 940
Fase 6 – Desarrollo de la aplicación móvil – Noviembre a diciembre de 2016: creemos firmemente
que el futuro es móvil, es por eso que Innovation Roadapp tiene que estar disponible en las principales
plataformas de teléfonos inteligentes. Es decir, primero se lanzará en plataformas IOS y posteriormente a
Android. Para ello necesitaremos los servicios de desarrolladores de aplicaciones móviles. Mediante la
página web www.cuantocuestamiapp.com, creada por una empresa profesional de desarrollo, hemos
estimado que el coste de Innovation Roadapp sería de 23.100 euros. Dicho desarrollo tendrá lugar
durante los dos últimos meses del año 1 de Innovation Roadapp.
• Objetivo: ofrecer una plataforma móvil para la gestión de la innovación e incrementar el número
de usuarios.
• Usuarios: estimados 1144
Fase 7 - Lanzamiento aplicación móvil y expansión - Año 2017: la aplicación estará disponible
primeramente en el mercado IOS y será distribuida en Appstore. Con eso, los Responsables de
Innovación tendrán múltiples medios para utilizar Innovation Roadapp. No tendrán que estar pendientes
del ordenador, simplemente mediante la aplicación podrán sistematizar y conectar con sus compañeros y
Responsables de Innovación. Creemos que la adquisición de Innovation Roadapp Premium mediante
aplicación móvil supondrá el 50% de nuestras ventas en ese canal.
• Objetivo: expansión de Innovation Roadapp en el mercado de los teléfonos inteligentes.
• Usuarios: estimamos 1829 a finales del año 2 desde su lanzamiento.
4.7.2 Precio Analizando los precios de 15 aplicaciones de características similares (digitales, con costes de
duplicación marginales y con una diferenciación pronunciada entre la opción gratuita y la de pago) con
modelo freemium, hemos podido observar que la media del sector se encuentra en 7,22 EUR. No
obstante, el rango de precios difiere notablemente, desde LinkedIn con un precio de 44,99 EUR para
aquellos usuarios que quieran obtener una cuenta premium de búsqueda de trabajo, a Google Drive con
1,78 EUR para aquellos usuarios que quieran acceder a 100 GB de almacenamiento en la nube.
Teniendo en cuenta la media del sector y los costes de desarrollo y mantenimiento de nuestro producto32,
hemos decidido establecer el servicio premium de Innovation Roadapp a 9,99 EUR mensuales por
usuario. El precio establecido es 2,77 EUR mayor a la media. No obstante, no creemos que este
incremento afecte notablemente la decisión de compra del consumidor. La aplicación no está focalizada
32 Tablas detalladas de costes y flujo de caja, en la página 90 del anexo
19
al sector del gran consumo, está diseñada y pensada para un tipo de consumidor especifico con
responsabilidades y poder dentro del mundo empresarial y organizativo
Así pues, con un producto encarado exclusivamente al público profesional y al mundo B2B, creemos que
el precio establecido no será un factor decisivo para su adquisición. Más bien creemos que será algo
marginal, que no pondrá en juego la elección de la cuota premium.
4.7.3 Flujo de caja El flujo de caja nos servirá para tener una planificación exacta, ver cuántos usuarios adquirirían la
aplicación, cuántos de estos serian premium y cuáles serian los ingresos obtenidos para los dos primeros
años de vida de Innovation Roadapp. Para ello hemos tenido en cuenta los siguientes costes:
− Desarrollo aplicación por EKA Design: 7.450 EUR33
− Costes de funcionamiento: 59,04 EUR semanales
− Costes de lanzamiento y evento: 1.500 EUR
− Costes de promoción en las redes sociales: 94,15 EUR semanales
− Costes de desarrollo aplicación móvil: 23.100 EUR
− Costes de comercialización en Appstore: 99 EUR anuales y 30% beneficios de ventas
Con los costes definidos y un presupuesto asignado a promoción de 95 EUR semanales hemos estimado
que adquiriríamos 50 usuarios gratuitos a la semana de los cuales el 5% sería premium. No obstante,
debemos tener en cuenta factores como la viralidad34 (0,2 y 0,9) y la retención de usuarios35 (95%), que
alterarán la adquisición de estos a lo largo del tiempo. Así pues, para realizar el flujo de caja teniendo en
cuenta los factores mencionados anteriormente, primero de todo realizamos el cálculo para el proceso de
adquisición de usuarios sin tener en cuenta la variable de retención. Posteriormente, con una matriz de
retención obtuvimos los usuarios totales y de pago para cada una se las semanas de los dos primeros
años.
Finalmente, sabiendo cuántos usuarios adquirirán nuestro producto premium y los costes de este, hemos
estimado que Innovation Roadapp llegará a cubrir los costes de desarrollo y mantenimiento la semana del
3 de octubre de 2016 con 55 usuarios. No obstante, los costes vuelven a incrementar, y con ello el saldo
negativo a partir de noviembre del 2016 con el desarrollo de la aplicación móvil. La repercusión de esta
inversión supondrá un retraso para los ingresos de Innovation Roadapp, que no recuperará la inversión
realizada hasta el octubre de 2017 con 90 usuarios de pago36.
33 Para leer el presupuesto ir a la página 89 del anexo 34 Variable que tiene en cuenta el boca oreja para el incremento de usuarios 35 Variable que tiene en cuenta la pérdida de usuarios a lo largo del tiempo 36 Informe completo del flujo de caja página 92 del anexo
20
5. Conclusiones La innovación es la única manera que tienen las empresas y organizaciones españolas (y a nivel
internacional) para hacer frente a los vaivenes del mercado y a la alta competitividad internacional. Lo
demuestra el hecho de que las empresas se mantienen cada vez menos tiempo como líderes de sus
mercados:
Sin embargo, el proceso innovador es complejo y requiere altos conocimientos sobre el tema, como así lo
reflejan las entrevistas realizadas a los diferentes Responsables de Innovación. Como hemos podido ver,
las grandes empresas disponen de recursos y personal cualificado para desarrollarla. Por lo contrario, las
Pymes y organizaciones públicas como podría ser un hospital, encuentran más dificultades delante la
implementación de un proceso innovador. Es aquí donde una herramienta que guíe a los profesionales en
la sistematización de la innovación se hace más relevante.
Consultoras británicas y estadounidenses ya han empezado a ofrecer productos frente a esta necesidad.
No obstante, el mercado español todavía no ofrece una solución a dicha demanda. Delante la
oportunidad que nos brindaba el mercado decidimos desarrollar Innovation Roadapp, la herramienta
definitiva para el Responsable de Innovación. Con el estudiado modelo de negocio freemium y un
exhaustivo plan de expansión, estimamos que Innovation Roadapp llegue a más de 1500 empresas y
Responsables de Innovación. Generando así unos ingresos netos estimados a finales del segundo año
de 500 EUR semanales.
No estamos hablando solo de un producto con una demanda evidente y un sistema de negocio rígido y
rentable, estamos hablando de un cambio en el rol de la innovación dentro de nuestro tejido empresarial.
Innovation Roadapp pretende ayudar a fomentar y normalizar la innovación dentro las empresas y
organizaciones españolas desde su propio núcleo, ayudando al Responsable de Innovación a planificar y
sistematizar la innovación en la estrategia empresarial.
21
6. Bibliografía Digital 1) Ignasi Clos. Sociedad de la Innovación: 7 consejos para convencer a la dirección de la necesidad de
innovar. Disponible en: http://www.sociedaddelainnovacion.es/7-consejos-para-convencer-a-la-direccion-
de-la-necesidad-de-innovar/
2) Ignasi Clos, Sociedad de la Innovación. 10 pasos hacia la innovación abierta. Disponible en:
http://www.sociedaddelainnovacion.es/10-pasos-hacia-la-innovacion-abierta/
3) 100% Open. Toolkit. Disponible en: http://www.100open.com/2014/10/100open-innovation-toolkit/
4) Ideo. Design Kit. Disponible en: http://www.designkit.org/
5) Larry Keeley, Doblin. Ten Types of Innovation. Disponible en: http://www.doblin.com/tentypes/#the-
book
6) Ángel Alba, Innolandia. Empresas innnovadoras en España. Disponible en:
http://innolandia.es/empresas-innovadoras-en-espana/
7) Andrew Chen. How to calculate cost-per-acquisition for startups relying on freemium, subscription, or
virtual items biz models. Disponible en: www.andrewchen.co
8) Phil Frost, Kissmetrics. How to Create a Profitable Google AdWords Campaign. Disponible en:
https://blog.kissmetrics.com/profitable-google-adwords-campaign/
9) Vineet Kumar, Harvard Business Review. Making freemium work. Disponible en:
https://hbr.org/2014/05/making-freemium-work
10) Peter Froberg, Freemium. What is freemium? Disponible en: http://www.freemium.org/what-is-
freemium-
11) Wordstream. Cost per click. Disponible en: http://www.wordstream.com/cost-per-click
12) Popplaces. Disponible en: www.popplaces.com
13) Yeepli. Cuánto cuesta mi App. Disponible en: www.cuantocuestamiapp.com
14) Nick De Mey, Board of Innovation. http://www.boardofinnovation.com
Física 14) Fundación Cotec para la Innovación Tecnológica. Informe Cotec 2014: Tecnología e Innovación en
España (2014).
15) Clayton Christensen. The Innovator's dilema (1997)
16) Letizia Mortara, Johann Jakob Napp, Imke Slacik and Tim Minshall. How to Implement Open
Innovation: lessons from studying large multinational companies. University of Cambridge
17) Rob Shelton, David Percival. Breakthrough Innovation and growth (2013). Price WaterhousCoppers
18) Dianne Inniss. Leader or Laggard? Innovation as a Competitive Success Factor During Times of
Economic Recession (2009). Capgemini Consulting
19) Deloitte. Big demands and high expectations. The Deloitte Millennial Survey (2014)
20) Instituto Nacional de Estadística. Encuesta sobre Innovación en las Empresas (2013)
22
6. Anexos 6.1 Productividad en las empresas del territorio español Porcentaje de personas empleadas según tamaño de la empresa, 2008-2009. Figura extraída del Informe COTEC 2014. Valor Añadido Bruto por persona empleada según el tamaño de la empresa, 2008-2009. Figura extraída del Informe COTEC 2014.
6.2 Crecimiento de las ratios de ingresos para los cinco próximos años Figura extraída del informe de PwC: Breakthrough Innovation and growth
23
6.3 Estado de la innovación en España
Según el último informe Cotec 2014, se siguen manteniendo las diferencias del gasto español en I+D e
innovación respeto a los países habitualmente tomados como referencia. Si comparamos el último año
del que se tienen datos (2012) con el 2008, hay una caída del 4,2% del gasto en innovación e I+D.
Mientras que en países de referencia como Alemania, Francia, Italia Reino Unido o Polonia, ha seguido
creciendo alrededor del 16%. No solo eso, la evolución del gasto en innovación e I+D respecto al
Producto Interior Bruto también es divergente. En 2010 la distancia que separaba a España de los
promedios adecuados establecidos por la OCDE y la UE, era de 0.94 (OCDE) y 0.51 (UE), mientras que
en 2012, esta distancia se alarga hasta los 1.10 y los 0.66 respectivamente.
Por otra parte, el sector privado español en 2012 destinó el 53.2% del gasto en I+D e innovación. De
hecho, entre los países anteriormente mencionados, solo Polonia tiene un gasto inferior al español.
Países como Alemania o el Reino Unido, se mantienen por encima del 60%. Desde 1994 la tendencia ha
sido positiva, con un gasto creciente, destinado a las actividades de innovación, investigación y
desarrollo. Sin embargo, tal y como muestran los datos más recientes, a partir del 2009 esta tendencia se
rompe y España empieza la caída de posiciones dentro la lista de países innovadores. Teniendo así,
entre los años 2010 y 2012, 20.815 empresas innovadoras.
Por otra parte, si nos fijamos en un entorno microeconómico, en 2012 la media de capital invertido por las
organizaciones españolas hacia la innovación fue de 1.29% sobre su cifra de negocios. Es decir, pocas
empresas consideran la innovación como algo sistémico o estratégico. Esto lo podemos ver reflejado en
las cifras de capital destinado a innovar, las grandes empresas le dedicaron de media 3.8 millones de
euros, mientras que las Pymes solo 336.000 euros.
6.3.1 Sectores
Atendiendo al estudio realizado por el INE en el año 2013 y los análisis del informe Cotec de las Pymes
españolas innovadoras por sectores, los gráficos nos muestran la evolución de las empresas innovadoras
y con actividades de I+D en España entre los años 2008 y 2010.
Si nos fijamos en el porcentaje que estas pequeñas y medianas empresas representan sobre el total
podremos ver, que en sectores como el de la Agricultura, con una disminución de 17% al 9%, el de la
Industria, que baja del 23% al 22%, o el de los Servicios , que baja 3 puntos porcentuales, la innovación
dentro las Pymes no es estratégica.
24
Sin embargo, dentro de las grandes empresas la evolución es otra, el número de grandes empresas
innovadoras disminuye con menor fuerza, incluso podemos observar una evolución positiva en el sector
de los Servicios
Las Pymes innovadoras por sectores
Figura extraída del Informe COTEC 2014. Empresas grandes innovadoras por sectores
.
Figura extraída del Informe COTEC 2014.
6.3.2 Innovación por regiones
Siguiendo el estudio realizado por Cotec, dentro del territorio español en el año 2012, encontramos que
aproximadamente el 65% de gasto realizado en I+D en España se encuentra concentrado fuertemente en
3 regiones clave. Madrid, Cataluña y el País Vasco. Un 25,6% en Madrid, 22,3% en Cataluña,
acompañado de un 10,7% en el País Vasco, un 11,1% en Andalucía y 7,5% en la Comunidad Valenciana.
Concentrándonos en el PIB regional, veremos que la tendencia es parecida, el País Vasco, Navarra,
Madrid y Cataluña tienen porcentajes superiores de inversión en innovación a la media del territorio
español. Dicho esto, el País Vasco es la única comunidad autónoma que en 2012 aumentó su gasto en
innovación, incrementándolo ocho centésimas, mientras que en otras comunidades como Cataluña, la
25
inversión se reduce 5 décimas. Estas no son una excepción, pues en la mayoría de comunidades la
innovación también se vio reducida, excepto en Castilla y León, que aumentó nueve centésimas.
Lo mismo pasa con el gasto en innovación e I+D por habitante, el País Vasco es el único que tiene una
tendencia creciente, pasando de 637 EUR a 653 EUR. Por lo contrario, Madrid, Navarra y Cataluña lo
reducen. Si miramos la media estatal, el gasto también se redujo. Pasando de 300 EUR a 284 EUR (-
5%). Con todo, Castilla y León aumentó su gasto 19 EUR.
6.4 ¿Qué es necesario para innovar? 6.4.1 Marco de la innovación
El marco de la innovación pretende definir las reglas y estructura que tendrá la innovación dentro las
empresa. Así pues, el Responsable de Innovación deberá definir el marco de innovación en el cual se
desarrollen todas las actividades y acciones. Para hacer posible la sistematización de la innovación
describiremos el marco de innovación de Induct. El marco nos ayudará a entender y procesar mejor el
ciclo de innovación, así como su estrategia.
Fuente: marco de innovación de Induct
1) Definición de estrategia y objetivos: Primero de todo, deberemos establecer una estrategia y
objetivos a seguir, es decir, tener una meta de innovación para nuestra empresa. Posteriormente, para un
mejor control de nuestra estrategia y los resultados que podamos obtener de esta, definiremos unos KPI’s
(indicadores clave). Básicamente estos indicadores nos servirán para tener un control del desarrollo de la
innovación a lo largo de todo el proceso. Si no medimos, difícilmente podremos mejorar. 2) Gestión y organización del proceso de innovación: Posteriormente se deberá definir un calendario
y plan de actividades para visualizar de una mejor forma todo el proceso y tareas necesarias para llegar a
la meta anteriormente definida. En este calendario y plan de actividades deberemos empezar a pensar
26
cuáles serán las personas en las que delegamos responsabilidades y cuáles serán los participantes de la
comunidad innovadora (empleados, proveedores, clientes, etc.).
Es clave tener en cuenta la disponibilidad del tiempo de los agentes clave (dinamizadores y ayudantes
para el correcto desarrollo de la innovación), así como su total apoyo para el desarrollo de la estrategia de
innovación. Por eso, el Responsable de la Innovación deberá definir cuales son las personas adecuadas
para liderar y dinamizar la innovación dentro de la organización.
Cabe destacar también, que en empresas donde la innovación es sistemática y exitosa, existen oficinas
de innovación. Básicamente se encargan de gestionar la correcta aplicación de la innovación. Esta
“oficina” puede ser física o no, lo que queremos conseguir bajo el nombre de “oficina” es la identificación
de los agentes y personas clave que van a liderar el proceso. Ellos mismos deben sentirse parte de un
grupo dinámico e innovador, es por eso que se les otorga el rol de “oficina de innovación”. 3) Definición de procesos, metodologías y herramientas: Teniendo definida la gestión y estructura de
la innovación, deberemos establecer y construir el proceso de innovación, al mismo tiempo que lo
acompañamos de las herramientas y metodologías necesarias (Business Model Canvas, brainstroming,
etc.).
La monitorización del proceso será clave para asegurarnos su correcto funcionamiento, desde el
lanzamiento a la implementación y evaluación. Cabe destacar que la finalización del proceso es tan
importante o más que el lanzamiento en sí mismo. Con el cierre debemos identificar cuales son los
proyectos ganadores según los criterios y KPI’s previamente definidos y evaluarlos como tales.
3) Fomento de cultura y gestión de usuarios: Habiendo definido el proceso y las metodologías
utilizadas, deberemos fomentar la cultura innovadora dentro la empresa. No es de extrañar que estudios
de referencia como el Cambridge - How to Implement Open Innovation: lessons from studying large
multinational companies pongan de manifiesto el papel de la cultura innovadora como denominador
común para toda innovación.
Para incentivar la cultura innovadora, la oficina de innovación, siguiendo el plan operacional y el
calendario de actividades, deberá establecer siempre que sea necesario talleres de creatividad y de
innovación, actos de comunicación y dinamizaciones. Además deberemos definir reconocimientos y
recompensas (Rewards & Recognition) delante el comportamiento intra-emprendedor y creativo que
puedan tener los profesionales dentro de la empresa. Para así motivar, fomentar y perpetuar la
innovación entre los empleados.
27
3.1) La innovación tangible: Toda actividad/operación empresarial debe estar sustentada y apoyada por
unos resultados que pondrán de manifiesto la continuidad o detención de dicha operación o proceso. No
obstante, en el caso de la innovación estos resultados pueden venir a largo plazo y no son medibles con
los métodos tradicionales de medición de eficiencia y productividad. La innovación es costosa,
frecuentemente se obtienen resultados en futuros poco definidos, o incluso no se obtienen y se fracasa,
cosa que hablando de innovación sería incluso beneficioso para la propia empresa. Tal y como dijo
Thomas Edison, “He descubierto 1000 maneras de cómo no hacer una bombilla”.
El Responsable de Innovación se encontrará entre la espada y la pared, deberá fomentar una operación
(innovación) que conlleva altos riesgos y normalmente fracasos. Es por eso que las empresas y
organizaciones deben centrarse también en innovar incrementalmente y fomentar las Quick Wins,
pequeños beneficios que son aplicables a corto plazo y que nos ayudarán a justificar la innovación
delante la directiva, subrayando la función y necesidad de la innovación en la empresa.
3.2) Aprendizaje: Finalmente, la autoevaluación será un aspecto importante para el cierre del ciclo del
proceso innovador y la cultura empresarial. El auto aprendizaje nos servirá para la mejora e identificación
de nuevas oportunidades. El Responsable de Innovación deberá plantearse las siguientes preguntas,
¿Qué hemos aprendido? ¿Qué han aprendido los profesionales de nuestra empresa? Debemos
considerar la innovación como una experiencia más que un proceso. Las experiencias se recuerdan y
dejan a los profesionales con ganas de más, facilitando la sistematización de la innovación. Si la
consideramos como un simple proceso es más fácil que se olvide o desmotive los siguientes pasos o
ciclos innovadores.
6.4.2 Las palancas clave para innovar Para innovar no basta con poner capital y recursos, como veremos a continuación, para que una
organización o empresa tenga una innovación sistemática deberá fomentar una serie de aspectos clave
mencionados en el estudio que Cambridge realizó a 26 Responsables de Innovación, How to Implement
Open Innovation: Lessons from studying large multinational companies.
Figura extraída del informe de Cambridge How to Implement Open Innovation
28
Apoyo por parte de la dirección: La palanca que tiene más fuerza es, por supuesto, el apoyo que recibe
la innovación dentro de la empresa. Con un apoyo pobre y escéptico, muy difícilmente una empresa
podrá ser innovadora. La dirección asignará los recursos y personal dedicado a la innovación, es crucial
tener su apoyo para así empezar a innovar.
Cultura: La palanca clave en la que se apoyará la innovación en nuestra empresa será la cultura.
Entendiendo como cultura todo comportamiento y filosofía de los empleados y profesionales hacia la
innovación, creatividad e ideación de nuevos proyectos, modelos, servicios o productos. Dicha cultura
debe funcionar dentro de un marco flexible y colaborativo, incluyendo a los diferentes profesionales y
departamentos de la empresa. Fomentando la co-creación, colaboración multi-departamento y entre
empleados.
Cambios de estructura y estrategia: Marketing, compras, ventas, logística, todas estas operaciones
forman parte del core business de muchas organizaciones, pero, ¿lo es la innovación? La innovación
debe ser y formar parte del día a día de las empresas, debe ser una operación más donde se le destinen
recursos, capital y tiempo. Y para eso se necesitan hacer los cambios estructurales necesarios.
Por otro lado, una estrategia bien definida ayudará al Responsable de Innovación focalizar sus esfuerzos
y concentrarse en lo estrictamente necesario y pactado. Esta estrategia debe formar parte de la estrategia
general de la empresa, y deberá estar perfectamente alineada con los objetivos de la organización.
Estamos hablando pues de una estrategia dinámica, flexible y rápida (lean), para así facilitar la creación
de proyectos e ideas de la forma más fácil posible con los mínimos recursos necesarios.
Conocimiento, motivación y herramientas: No hay un set concreto de habilidades que sea considerado
como el principal activador de innovación, aun así, sino se tienen habilidades creativas e innovadoras,
será una barrera más hacia el éxito de la innovación en la empresa. Así pues, debemos destacar la
necesaria formación de los profesionales hacia la innovación. Mediante talleres, herramientas,
entrenamientos y formación, dichas habilidades pueden ser desarrolladas y mejoradas.
6.4.3 Acciones y herramientas de gestión dentro del proceso de innovación Como hemos mencionado anteriormente la innovación sigue un proceso, este podrá estar definido de una
manera u otra dependiendo de la organización. Estará en manos del Responsable de Innovación aplicar y
desarrollar correctamente cada una de las fases y herramientas. En todo caso, el proceso que hemos
identificado es el siguiente:
1. Implicación de la dirección
2. Creación de cultura
29
3. Estrategia de innovación
4. Diseño del modelo de innovación
5. Definición del reto
6. Difusión, implicación y capacitación
7. Ciclo de innovación
8. Evaluación, celebración y aprendizaje
El proceso nos permitirá sistematizar la innovación, ofreciendo la posibilidad de abrir y cerrar el funnel a
nuestro favor. Implicando tanto agentes internos como agentes externos. Gracias a la apertura del
conocimiento e ideas procedentes de agentes externos, la empresa u organización obtendrá un valor
añadido mayor, ya que obtendrá recursos que antes no podía alcanzar internamente, obtendrá nuevas
ideas y tendencias, podrá escuchar la voz del cliente e incluso integrarlo en el proceso de innovación.
A continuación detallamos cada uno de los pasos:
1. Implicación de la dirección: Para poder innovar todo Responsable de Innovación debe de tener el
consenso y apoyo de la dirección, la cual será la que otorgará los recursos y dará el pistoletazo de salida
al proceso innovador. Es por eso que es clave mostrar a la dirección la necesidad de invertir en
innovación mediantes algunas de las siguientes acciones:
• Hacer que la dirección visite a ex clientes, centros de investigación
• Que visiten a startups las cuales estén ofreciendo un producto competitivo
• Preguntar a los millennials la visión que tienen de la empresa
• Visitar a ex empleados y preguntar el por qué de su marcha
• Comparar ratios de eficiencia de la industria con las de la empresa
Como podemos observar, la mayoría de las acciones se desarrollan en el exterior, donde el cambio es
tangible y pasa. Los directivos pueden estar encerrados en su burbuja y no ver más allá de su
organización. Explorar es clave.
2. Estrategia de innovación: En esta fase el Responsable de Innovación y su equipo encargado de la
innovación, deberán discutir dónde quieren enfocar sus esfuerzos para innovar mediante el análisis actual
de la organización, así como la medición de la innovación. Además, deberemos identificar las principales
barreras internas de nuestra organización (jerarquización, burocracia, inmediatez, conflictos, entrono,
etc.), al mismo tiempo que definimos los recursos finalmente disponibles. Las acciones recomendadas en
esta fase son las siguientes:
30
• Situación actual de la organización
• Definición de unos KPI’s ligados a los objetivos
• Selección de los agentes a implicar
• Definición de los recursos necesarios y disponibles.
Para poder definir una mejor estrategia tenemos múltiples herramientas que podemos utilizar para
nuestro beneficio, una muy útil y utilizada es 10 types of innovation. Esta nos propone 10 tipos de
innovación donde toda organización puede innovar, desde el servicio hasta el modelo de negocio. Esta
herramienta fue primeramente descrita en el libro 10 Types of Innovation por el autor de Larry Keeley.
Por otra parte, si lo que queremos es romper estándares y crear nuestro mercado mediante una
innovación completamente nueva, estaremos hablando de la estrategia/herramienta Blue Ocean Strategy
descrita primeramente por W. Chan Kim. Se describe como aquellas innovaciones que crean un nuevo
mercado, sin competidores ni referencias, algo completamente nuevo.
Supongamos pues que ya tenemos decidido dónde queremos innovar, por ejemplo; en nuestro modelo de
negocio. Una herramienta que nos ayudará a describir todos los stakeholders y claves de nuestro
negocio, además de sus carencias, es el Business Model Canvas. Esta herramienta nos permite poner en
una hoja de papel todo nuestro negocio, su funcionamiento y los diferentes agentes que participan en él.
Desde proveedores hasta clientes e ingresos. Esta herramienta nos será e gran utilidad para definir un
nuevo modelo de negocio o examinar el actual. Además de esta, existen otras como la Stakeholders
Definition Tool de Deloitte.
Figura extraída de Deloitte
3. Diseño del modelo de innovación: En esta fase pondremos en práctica el marco de innovación de
Induct. Deberemos crear un equipo de innovación, que trabajará con el Responsable de Innovación para
llevar a cabo todas las tareas y acciones necesarias para tener éxito. Además de esto se deberá definir el
funcionamiento del equipo, así como las responsabilidades y calendario de este. Básicamente estamos
hablando de la definición de un marco de actuación en el cual la innovación se desarrollará. Los pasos
recomendados son los siguientes:
31
• Creación de un comité de innovación
• Elección de los dinamizadores
• Modelo de gobierno
• Definición de un modelo de reporting
• Elegir que tipo de proceso seguirá la innovación
• Establecer una estrategia de comunicación
• Implementar una herramienta que permita gestionar tanto el ciclo como las ideas
La acción de elegir un tipo de proceso no hace referencia al proceso e integración de la innovación en la
organización, sino del proceso que seguirán las ideas. Estos procesos o más bien dicho, “funnel”, puede
variar dependiendo de la estrategia de innovación previamente definida, podemos encontrar procesos
que se concentran exclusivamente al cliente a través del Design Thinking o proceso stage gate en los que
las ideas pasan por un seguido de fases en las cuales serán evaluadas (abriendo y cerrando el funnel)
4. Creación de cultura: Como hemos mencionado anteriormente, la cultura de la innovación es un
aspecto fundamental para el correcto desarrollo de todo el proceso de la innovación. La cultura será el
pegamento del proceso. El Responsable de Innovación deberá desarrollar e integrar la cultura de la
empresa junto la innovación, solo así conseguirá el éxito. Algunas de las acciones que puede llevar a
cabo para incentivar la cultura son:
• Crear un plan de actividades y talleres
• Formación continua de los trabajadores hacia la innovación
• Desarrollar un plan de Recompensas y Reconocimientos
• Definición de un espacio digital (o no) de colaboración y encuentro
• Elaboración de un diccionario de innovación
Mediante estas acciones crearemos un clima distendido y enfocado a la innovación. Esto es solo el
comienzo, el comportamiento innovador y abierto debe ser algo permanente y no esporádico. Sin
embargo, estamos hablando de un proceso que conllevará cierto tiempo ya que un cambio de cultura
implica un cambio de mentalidad.
5. Definición del reto: Una vez definido el modelo y cada uno de los agentes clave participantes, ya
podremos decir que tenemos un enfoque donde desarrollar la innovación, además de un marco de
actuación. El caso es que tenemos un objetivo concreto y definido donde concentrar nuestros esfuerzos.
32
El siguiente paso será dar respuesta al problema, encontrar el reto adecuado que de respuesta a la
necesidad planteada. Así pues, deberemos definir el reto que será lanzado a la comunidad, para ello
podemos hacer talleres de creatividad entre los Responsables de Innovación y agentes dinamizadores,
llevando a cabo herramientas como MindMap, Brainstorming, Job To Be Done, Pains & Gains, Empathy
Map, etc. Todas estas herramientas nos servirán para llegar a la identificación final del problema y a la
definición del reto. Las acciones propuestas a seguir en esta fase del proceso son las siguientes:
• Realización de un taller de concreción de retos
• Empatiza con el cliente o usuario para entender su problema / necesidad
Deberemos considerar hacer partícipe a los miembros de la comunidad, en la medida de lo posible, para
la definición del reto de innovación. De lo contrario estaríamos representando una aproximación
jerárquica en la definición de las necesidades y retos, ya que se harían desde la propia dirección y
Responsables de Innovación, cuando lo que queremos es democratizar la innovación dentro de la propia
empresa. De lo contrario, correríamos el riesgo de crear una comunidad de innovación con objetivos y
retos de innovación los cuales los propios profesionales de la compañía no creerían.
6. Difusión, implicación y capacitación: Uno de los aspectos clave de la innovación es la comunicación
de esta. Saber transmitir el mensaje adecuado y de la forma adecuada para que llegue a todos los
profesionales. Será necesario definir un modelo de comunicación y metodologías para difundir por
ejemplo el lanzamiento de un reto. Recomendamos realizar los siguientes pasos:
• Hacer una presentación oficial de la iniciativa de innovación
• Definir sesiones rápidas de inspiración por los diferentes departamentos
• Tener claro el canal de comunicación, la frecuencia y el portavoz.
Estos pasos serán los básicos para tener clara nuestra metodología de comunicación, no obstante, en el
proceso podremos utilizar diferentes canales tales como pizarras, emails motivadores, vídeos
inspiradores, reconocimiento al más emprendedor de la semana, posters, etc.
7. Ciclo de innovación: En esta fase del proceso buscamos la implicación directa de los profesionales o
clientes, ellos serán los que aportarán las ideas para una posible solución del reto planteado. En esta
etapa deberemos definir unos pasos a seguir para las ideas. Es decir, el funnel será dividido en 3 fases;
ideación, desarrollo e implementación. En cada una de las fases los usuarios llevarán a cabo tareas
diferentes, por ejemplo, en la fase de ideación el Responsable de Innovación buscará la mayor
participación posible por parte de los usuarios. Es clave que aporten la mayor cantidad de ideas siempre
que sean de calidad y con relación al reto. No queremos obtener ideas que no sean provechosas,
33
demasiadas ideas de baja calidad pueden generar un ruido que nos dificultaría el posterior análisis de las
otras.
Así pues dentro del funnel encontramos las siguientes etapas:
Ideación: En esta etapa los usuarios deberán aportar sus ideas en relación al reto. Para incentivar la
ideación el Responsable de Innovación deberá:
• Realizar talleres de creatividad e innovación en los cuales puede utilizar herramientas tales
como el brainstroming, SCAMPER, investigación y exploración de tendencias, 6 sombreros,
analogías, What if…, palabras opuestas, Job To Be Done, entre muchas otras.
• Agrupación de las ideas por temáticas
• Evaluación de las ideas obtenidas
No obstante, como hemos mencionado anteriormente, obtener ideas es fácil, lo más complejo es obtener
ideas de calidad. Buscamos ideas que estén alineadas con los objetivos estratégicos de la compañía y
del equipo de innovación. Aquí es donde será clave para el Responsable de Innovación aplicar las
herramientas correctas en el momento adecuado.
Desarrollo: En esta fase el Responsable de Innovación y su oficina tendrán como objetivo plasmar de la
forma más real posible las ideas seleccionadas. Para así hacer tangible lo que antes era un concepto, es
decir, pasaremos de algo abstracto a algo descrito, definido y sólido, un proyecto. Las acciones que
recomendamos que se lleven a cabo en esta fase del proceso son las siguientes:
• Creación de un equipo (aportador de la idea más otros profesionales) alrededor de cada una de
las ideas seleccionadas para así aportar un mayor nivel de creatividad, agilidad y diversidad de
puntos de vista. Mediante la formación de equipos aportamos diferentes perspectivas al
proyecto.
• Hacer talleres de prototipaje con cada uno de los equipos. Será esencial el desarrollo de
prototipos apara así hacer tangibles las ideas. Para el desarrollo adecuada de los prototipos así
como sus talleres, el Responsable de Innovación podrá utilizar herramientas como el Customer
Journey Map o el Story Telling.
• Desarrollo de un modelo de negocio alrededor del proyecto y prototipo definido. En este caso,
será recomendable utilizar una herramienta previamente utilizada pero que sigue siendo de gran
ayuda, el Business Model Canvas.
34
• Acompañamiento por parte del Responsable de Innovación y su equipo en el pivotaje de los
proyectos mediante el testeo con clientes y otros usuarios. Para hacer dicho testeo podemos
usar metodologías como el Lean Management, Producto Mínimo Viable y Beta & Alfa testing.
Esta etapa requiere especial atención por parte del responsable, ya que requiere un notable nivel de
implicación y trabajo por parte de los usuarios participantes, aquellos que dediquen tiempo y esfuerzo
saldrán adelante con sus proyectos, los que no lo hagan se quedarán atrás y no desarrollarán su
proyecto. Podemos decir pues, que es una etapa de filtraje final antes del lanzamiento. Suele ser la que
más tiempo requiere ya que se esperan prototipos, proyectos y modelos de negocio desarrollados
alrededor de lo que antes era una simple idea.
Presentación e Implementación: En este punto la idea ha pasado de algo intangible a proyecto, de
proyecto a prototipo y de prototipo a producto. Nos encontramos delante la fase final de desarrollo dentro
del ciclo de innovación, en esta fase es importante tener en cuenta que sigue siendo una fase dentro del
proceso de innovación, lo que significa que buscamos testear y ver cómo el cliente reacciona delante
nuestro producto. No buscamos la producción en masa, buscamos mejorar el producto que tenemos
entre nuestras manos. Algunas de las acciones más destacables para llevar a cabo una correcta
implementación son la siguientes:
• Los usuarios deberán preparar un documento, presentación o discurso de venta para su
proyecto. También llamado pitch.
• Mediante la ayuda del Responsable de Innovación los emprendedores podrán considerar
modelos de negocio ya inventados para lanzar su producto, por ejemplo: freemium, p2p, gratis,
Bait & Hook o SAAS.
• Definición de un proceso de pruebas piloto estándar dentro de la organización.
• Implementación estándar de metodologías de financiación tales como el Crowdfunding, FFF
(family, fools and friends) o Business Angels.
El cierre del ciclo de innovación con el lanzamiento del producto a mercado es de bien seguro la etapa
que conlleva más riesgos. Debemos de tener en cuenta que los emprendedores deben buscar
financiación, apoyo y ver que el mercado cree en su producto. Los test previamente realizados nos darán
la esencia del comportamiento de los consumidores con el producto o servicio creado, con todo, no será
hasta el lanzamiento a mercado que realmente veremos el producto flotar libremente delante de los
consumidores.
35
El Responsable de Innovación deberá proveer y facilitar la financiación de los proyectos en la medida de
lo posible, así como su lanzamiento. Eso sí, siempre que esté dentro de las políticas y objetivos
estratégicos de la empresa.
8. Evaluación, celebración y aprendizaje: El ciclo de innovación no finaliza con el lanzamiento del
producto. Es decir, lo que el Responsable de Innovación debe buscar y hacer en esta etapa no es un
simple cierre. Como hemos mencionado anteriormente la innovación más que un proceso es una
experiencia. El Responsable de Innovación deberá realizar las siguientes acciones:
• Analizar y evaluar todas las métricas e indicadores clave de proceso (previamente definidos en
la fase de estrategia) para así saber con certeza los fallos éxitos y mejoras que tiene nuestro
proyecto de innovación.
• Evaluación de factores como la actividad, participación y opiniones de los participantes.
• Acto de cierre del proceso mediante una presentación o comunicado. Celebrando la innovación
como una experiencia y agradeciendo la participación.
• Desarrollar una encuesta para todos los participantes y agentes de la comunidad
• Agendar una reunión con el comité de innovación para la autoevaluación.
Debemos mencionar la importancia de cerrar el ciclo con una celebración que ponga de manifiesto la
necesidad de innovar. Que muestre a la dirección que no es una operación más dentro de la empresa,
sino que es toda una experiencia completamente necesaria para la competitividad de esta.
6.5 Barreras para la innovación Jerarquización: La primera de las barreras encontradas delante la necesidad de innovar es la excesiva
jerarquización de las organizaciones. Relaciones poco transparentes entre los empleados y una distancia
entre los diferentes puestos de trabajo pueden crear tensiones y dificultades para transmitir y motivar el
comportamiento innovador. Dicha jerarquización puede al mismo tiempo afectar a la manera de actuar de
los profesionales ya que si siempre se hace lo correcto, lo estipulado, difícilmente obtendremos
comportamientos creativos y disruptivos. En ciertas ocasiones además podemos encontrarnos que se
infravaloran ideas o directamente se priva la participación de los individuos o empleados de menor rango.
Cuando normalmente son estos los que tienen un contacto directo y más personal con el cliente.
Burocratización: Una burocratización de las prácticas internas de la innovación puede dificultar el flujo y
funcionamiento del proceso de innovación. La lenta circulación y creación de ideas puede que alargue
demasiado la implementación de estas que ya deberían haber sido desarrolladas. Esto puede frustrar
tanto a los aportadores de las ideas, que se verán desmotivados, como a la directiva, que no verá ningún
resultado a corto plazo.
36
Habilidades y talento interno: Según el estudio Leader or Laggard realizado a más de 300
responsables de innovación de grandes organizaciones por la consultora Capgemini, la falta de talento o
habilidades en las organizaciones es una de las barreras que conllevan más tiempo para resolver dentro
de las organizaciones. La falta de talento puede cortar directamente el éxito de nuestro proceso. No es
cierto que todo el mundo esté preparado para participar de forma activa en comunidades de innovación.
Este aspecto determinara el grado de necesidad para el entrenamiento y formación de los profesionales
al iniciar el proceso de innovación.
Motivación: Las políticas de motivación son clave para crear una organización innovadora. Una persona
que va a trabajar simplemente por el sueldo a fin de mes, difícilmente aportará valor más allá de sus
tareas encomendadas. La clave recae en encontrar la manera de motivar al talento interno para participar
más allá de esas tareas estándar.
Directiva: Nos podemos encontrar con equipos de directivos que maten directamente toda capacidad de
innovación que pueda tener la empresa. Dichos directivos suelen estar demasiado enfocados a
resultados a corto plazo, sin tener en cuenta de que la innovación es un proceso a largo plazo, que
requiere tiempo. También nos podremos encontrar a directivos completamente desinformados sobre la
innovación, esto al mismo tiempo los hará más adversos al riesgo de innovar y les costará entender el
porqué de la necesidad de innovar. Además, un excesivo control por parte de la directiva puede
desmotivar y paralizar el proceso innovador. La presión en la que se somete el Responsable de
Innovación en estos casos es extrema pues se encuentra altamente observado y cuestionado por su
propia empresa.
Recursos y la urgencia de innovar: La falta de recursos, ya sea capital, tiempo o personas supondrán
claramente una de las mayores barreras de la innovación. Sin los adecuados recursos difícilmente
podremos desarrollar un plan adecuado que sustente la innovación. El problema recae en la destinación
de dichos recursos a lo incierto, en la innovación no se pueden asegurar ni resultados ni beneficios. Es
por eso que se considera que es un proceso a largo plazo, que evoluciona con el tiempo y que
eventualmente traerá valor.
Por otra parte, el deseo de innovar de una forma radical sin previamente haber creado una cultura
adecuada pondrá en grandes dificultades de éxito al proceso de innovación. En caso de necesitar
innovación disruptiva, es mucho más fácil adquirir startups o negocios locales que crean capacidades
sostenidas de innovación.
Problemática interna y factores externos: La existencia de problemas internos en el seno de la
organización, especialmente relacionados con el clima interno pueden causar tensiones y conflictos no
deseados en nuestro proceso de innovación. El proceso innovador no debe ser un lugar de reivindicación
o criticas no constructivas, no obstante, en organizaciones donde existe problemática interna las
comunidades de innovación pueden servir de altavoz para los conflictos.
37
En cuanto a los factores externos, la confluencia de factores culturales como podrían ser por ejemplo los
recortes del sector público para hospitales públicos, podría dificultar no solo la capacidad del hospital de
acceder a recursos para la organización, sino que creará un entorno interno y externo en que cualquier
esfuerzo de innovación puede ser visto como frívolo, ante una situación extrema en que, por ejemplo, hay
largas colas de espera.
6.6 Visión del Responsable de Innovación - Customer Journey Map
Para poder captar el punto de vista de los Responsables de Innovación y encargados de esta, dentro las
empresas u organizaciones. Al mismo tiempo que analizamos el estado de la innovación dentro de estas,
hemos realizado un seguido de entrevistas presenciales, telefónicas y escritas a los principales
Responsables de Innovación de las siguientes empresas/organizaciones. A continuación encontramos el
formato del formulario:
Instrucciones a seguir
El presente documento sirve de introducción al análisis de las tareas y acciones que debe hacer todo
Responsable de Innovación al implementar la innovación en su organización. Por favor lea atentamente
las instrucciones que le proporcionamos a continuación.
El documento adjunto (Customer Journey Map) está realizado para captar las preguntas y dudas que todo
Responsable se puede plantear en cada fase del proceso, lo que servirá para determinar el grado de
complejidad con la que se encuentra el Responsable de Innovación en cada fase.
El objetivo de este documento es identificar los puntos de mayor sufrimiento del Responsable de
Innovación, para poder así ofrecerle la mejor herramienta y guía de soporte para la gestión de la
Innovación.
El proceso de Innovación propuesto consta de 5 fases clave:
1. Definición de estrategia de innovación
2. Diseño del modelo de innovación
3. Implicación y cultura
4. Gestión del ciclo de innovación
5. Evaluación e implementación
Como Responsable de Innovación en su organización, le pedimos que lea las preguntas de cada fase,
identifique las que le supusieron un problema o complejidad para el desarrollo de la innovación, y
38
posteriormente explique el por qué de esa complejidad. Por favor indique al máximo detalle posible las
razones y motivos por los cuales cada fase le resultó compleja.
Método recomendado de respuesta:
1. Leer atentamente cada una de las fases del proceso.
2. Dentro de cada fase identificar que preguntas han conllevado mayor complejidad.
3. Explicar el por qué detalladamente, indicando la pregunta y el problema en la hoja en blanco.
Una vez más, gracias por su participación. Como más información tengamos, mejor podremos desarrollar
una herramienta que se adapte a las necesidades reales del Responsable de Innovación.
6.6.1 Entrevistas realizadas Meritxell Cucala - Adjunta de proyectos e innovación en el Hospital de Sant Pau
1. Definición de estrategia de innovación
¿Qué objetivos tenemos y que queremos conseguir? No tenemos objetivos de innovación en el
hospital ya que tenemos una barrera cultural y organizativa. Actualmente el hospital tiene varias
fundaciones, una de las cuales se focaliza exclusivamente en I+D. No obstante esa fundación no tiene
nada que ver con la innovación, más bien la investigación. Ahora mismo no tengo un equipo de apoyo,
estoy sola.
¿Qué presupuesto tengo? Actualmente no tengo recursos asignados, ya sea por falta de cultura o
fondos destinados. Los proyectos de innovación como Open Pau se financiaron a través de inversiones
provenientes de Itemas y el Instituto Carlos III. Es decir, los recursos provinieron de fuentes externas, no
internas.
!"#$%&%'$()"("*+,-+".%-()"(
%$$/0-&%'$(
!%*"1/()"2(
3/)"2/()"(
%$$/0-&%'$(
4352%&-&%'$(6(
782+8,-(
9"*:'$()"2(7%&2/(
)"(4$$/0-&%'$(
;0-28-&%'$("(
4352"3"$+-&%'$(
<=8>(/?@":0/*(+"$"3/*(A(B8","3/*(&/$*".8%,C(
((
<;$(&8D2"*()"(2/*(EF(:5/*()"(%$$/0-&%'$(B8%",/(4$$/0-,C(
G5,/)8&+/H(*",0%&%/H(3/)"2/()"($"./&%/IJ(
(
<7'3/(2/(K-,"3/*C(
(
<L(B8%>$(%352%&-,"3/*C(L."$+"*(A(M+-N"K/2)",*O(
(
<=8>(5,"*858"*+/(+"$./C(
(
<!"(&8D$+/(:"35/()%*5/$./C(
(
<=8>(5",*/$-2(+"$./()%*5/$%?2"C(
(
<P"$./(-5/A/()"(2-(!%,"&&%'$C(
(
<7'3/(2/(0-3/*(-(3")%,C(
(
<=8>(QR4S*(0/A(-(8:2%T-,C((
(
<78-$+-*(3")%&%/$"*(*",D$($"&"*-,%-*C(
(
<=8>()"#$%,"3/*(&/3/(>U%+/C(
<P"$./(B8"(&,"-,(8$(&/3%+>(
)"(%$$/0-&%'$C(
(
<=8%>$(V/,3-,D(5-,+"C(
(
<=8>(3/)"2/()"(./?%",$/(
0/A(-()"*-,,/22-,C(
(
<7'3/(*",D(-2(5,/&"*/()"(
%$$/0-&%'$C(
(
<W:2%T-,"3/*(K",,-3%"$+-*C(
78D2"*C(
(
(
(
(
(
(
<7'3/()%$-3%T/(2-(
&/38$%)-)C(
(
<7'3/(K-./(B8"(2-(
%$$/0-&%'$(*"-(8$-(
"U5",%"$&%-C(
(
<=8>(5/2X:&-*()"(
&/38$%&-&%'$(-)/5+/C(
R2-$"*C(
(
<7'3/(2/.,/(B8"(2-(
%$$/0-&%'$(*"-(&,"X?2"C(
(
<Y-(/,.-$%T-&%'$(:"$"(8$-(
&82+8,-(%$$/0-)/,-C(
(
<=8%"$"*(*/$(2/*(%)"-(
N%22",*C(Z(B8>(K-./(&/$(
"22/*C(
(
<7'3/(&-5-&%+/(5-,-(B8"(
5-,:&%5"$C(
(
<7'3/(&/$*%./(8$-("2"0-)-(
5-,:&%5-&%'$[C(
(
<7'3/(2-$T/("2(,"+/C(
(
<7'3/(."*:/$/(2-*(%)"-*C(
(
<=8>(K",,-3%"$+-*()"(
%$$/0-&%'$(58")/(8:2%T-,(-(
2/(2-,./()"2(V8$$"2C(
G5,/+/:5/*H("35-+KA(3-5IJ(
(
<78D$)/(2-*(8:2%T/C(
(
<;$(?-*"(-(B8>(K-./(2-(
*"2"&&%'$C(<7'3/(2/(
&/38$%&/C(
(
<78D$)/(-?,/(A(&%",,/("2(
"3?8)/C(
(
<7'3/(*"()"*-,,/22-(8$(
5,/+/:5/C(<\-A(
K",,-3%"$+-*C(
(
<P"$./(&2-,/(&/3/("0-28-,>(
2/*(5,/A"&+/*C(
(
<=8%>$(2/*("0-28-,DC(
(
<=8>(,"&/35"$*-*(A(
5,"3%/*()-,"3/*C(
(
<7'3/(2/*(%352"3"$+-3/*C(
(
<P"$./()"#$%)/*(&8D2"*(*/$(
=](A(2/*(B8"($/C(
(
<M-?,>(&",,-,("2(,"+/^&%&2/()"(
%$$/0-&%'$C(<7'3/(2/(K-./C(
(
<=8>(K"3/*(-5,"$)%)/C(
<=8>(K-$(-5,"$)%)/(2/*(
5-,:&%5-$+"*C(
39
¿Tengo apoyo de la dirección? Nunca lo puedes saber, al no tener un equipo a mi alrededor o tener un
departamento exclusivamente dedicado a la innovación, no puedo saber exactamente que apoyo tengo.
Soy la única que íntegramente se dedica a la innovación dentro la fundación. No obstante, debo decir que
recibo apoyo de mi directora, pero al estar ella en otros temas soy la única que lleva la innovación en el
Hospital de Sant Pau.
2. Diseño del modelo de innovación
¿Tengo que crear un comité de innovación? La verdad es que nunca me había planteado eso, se
podría claramente considerar en un futuro. Cuando la innovación sea considerada cómo una operación
más dentro del hospital.
¿Quién formará parte? Me intento adaptar a mi entorno, entendiendo que puedo demandar y que no.
Tenemos complejidades internas en términos de organización y cultura. No sabría quién escoger o quién
seria la persona adecuada.
¿Qué herramientas utilizaré? Al no tener un entorno propicio para la innovación (cultura, oficina de
innovación) debo adaptarme y desarrollar una estrategia u otra para dinamizar o activar a la genta a
participar. No tengo un portfolio definido.
3. Implicación y cultura
¿Cómo logro que la innovación sea creíble? No estamos enfocados a la innovación, falta cultura y
cuesta hacer que la innovación sea creíble, nos cuesta mucho. Estamos muy enfocados a I+D , una
investigación muy clínica, clásica incluso. No obstante, a pesar de la falta de cultura, un método que
encontramos efectivo y que salió de una reunión con todos en el comité del proyecto OpenPau, fue
implementar las QW en el hospital indicando con un cartel de quién era la idea.
¿La organización tiene una cultura innovadora? No, tengo que constantemente recordar que es la
innovación. De hecho, cuando llegue aquí justo empecé un proyecto de innovación a través de una
enfermera, que tuvo una idea para la mejor gestión de los pacientes más jóvenes a través de internet. La
gente no se dio cuenta que eso también era innovación, de la más pura. Es por eso que constantemente
tengo que recordar que la innovación no es inventar, la innovación es aportar valor con pequeñas o
grandes mejoras.
¿Quiénes son los idea killers y qué hago con ellos? De momento ahora no tenemos, pero de bien
seguro que los tendremos. Este primer proyecto innovador OpenPau ha sido todo un éxito, no ha habido
ninguna queja ni malos comentarios por parte de los empleados. Temíamos que los trabajadores se
quejasen de la financiación de dicho proyecto, pero al provenir de fuentes externas no hubo problema.
40
¿Cómo los capacito para que participen? Es un problema ya que no tienen tiempo para la formación.
Con la última reforma, toda formación esta fuera del horario laboral, y eso causa que al final no se haga, o
que se haga menos. Por eso, es difícil fomentar la cultura y la dinamización de la comunidad, ya sean
idea killers o no.
4. Gestión del ciclo de innovación
¿Cómo gestiono las ideas? Sobretodo, al no tener recursos no se si tendré apoyo para esa idea. Es
decir, a veces dirección me dice que esa idea sería mejor que no fuera pasada a la siguiente fase, o que
ya se ha probado y no la podemos desarrollar. Es aquí donde yo debo pensar la forma de decir si pasa o
no pasa al aportador. Dependiendo de la persona, al conocer sus reacciones y manera de pensar, realizo
un enfoque u otro. Me gustaría tener una herramienta de seguimiento del proceso de la idea, es decir,
una herramienta que pudiera ver en esa idea que acciones he tomado, por ejemplo, hablar con el/la
responsable, enviar email, etc. Además, sería interesante tener una agenda de tareas por hacer o que ya
han sido hechas de cada idea para así tener un enfoque más personal y organizado. Es esencial conocer
a la gente.
¿Cómo se desarrolla un prototipo? ¿Hay herramientas? Pues la verdad es que no sabría cómo
hacerlo. Estoy segura que hay herramientas, pero no sabría cómo aplicarlas en el proceso de innovación.
5. Evaluación e implementación
¿Tengo claro cómo evaluaré los proyectos? Como proyecto final no hay ningún tipo de problema.
Entendiendo como proyecto final toda la estrategia de innovación o ciclo. En ese sentido es fácil analizar
y evaluar el proyecto ya que tenemos las métricas adecuadas. En cuanto a los proyectos nacidos dentro
del ciclo de innovación, hemos tenido algún problema ya que no sabíamos con que proyectos finales
quedarnos. Algunos tenían patentes, algunos eran demasiado costosos… Nos falto consistencia en los
parámetros de la avaluación, se hubiera tenido que hacer antes de empezar.
¿Cómo los implementamos? Falta apoyo y equipo con el que poder discutir la implementación o la
forma de implementarlo. Al encontrarme sola delante la innovación no tengo nadie con quien reflexionar y
planificar una implementación adecuada.
¿Qué hemos aprendido? ¿Qué han aprendido los participantes? Con quien puedo reflexionar? Yo
soy critica con mi misma pero no tengo nadie con que discutir y obtener otro punto de vista. Es por eso
que es difícil obtener una visión global del proyecto y aprender de ello. Por otro lado, estoy segura que los
participantes han aprendido que es la innovación, y que se les tiene en cuenta. Que aportan valor al
hospital y que aún pueden aportar más.
41
Conclusiones y razonamientos
Como hemos podido observar a lo largo de toda la evaluación y entrevista con la responsable adjunta de
proyectos de innovación en el Hospital de Sant Pau, la cultura es un factor determinante en toda
organización y el Hospital de Sant Pau es un claro ejemplo. La cultura innovadora hace que la
organización considere la innovación como una operación más, totalmente necesaria para crecer. En este
caso nos hemos encontrado con una gran falta de ella, cosa que causa a corto y largo plazo que la
innovación no sea sistemática ni entendida.
Meritxell se encuentra sola delante de la innovación, no tiene un equipo o profesionales de apoyo, factor
muy relacionado con la cultura también. Si hay cultura, hay personas dispuestas a innovar, es decir, un
equipo. Y si tenemos un equipo, tenemos apoyo. Al estar sola delante la innovación Meritxell se apoya
demasiado al consultor, cargándolo con más tareas y preguntas, eso se traduce en un mayor volumen de
tareas y tiempo que acabarán repercutiendo a la rentabilidad y productividad por proyecto y consultor. Así
pues, lo que afecta a la organización o empresa también afecta al consultor.
La falta de equipo y sobretodo, cultura, hacen que no haya un foco a la innovación por parte de todos los
profesionales. Si toda una organización depende de una sola persona para innovar, es que algo falta. La
cultura es crucial y siempre puede ser activada, hay decenas de herramientas, solo falta encontrar la
adecuada y aplicarla con el enfoque de la organización. Hemos podido ver, a través de esta entrevista
que en ciertas fases del proceso de innovación, la responsable no sabia que hacer, sobretodo en la fase
de implicación y cultura. Es aquí donde Innovation Roadapp junto al consultor deben ser las palancas
para la innovación. Indicando que acciones hacer para fomentar la cultura, implicando y activando todos
los profesionales.
Se menciona frecuentemente la falta de equipo, no hay una “oficina de innovación” o personal destinado
a ello, pero como hemos mencionado anteriormente, si la gente cree en la innovación, si hay cultura, el
equipo y personal dispuesto a ayudar y dinamizar la comunidad saldrá por si mismo. Así pues, para
fomentar la innovación debemos utilizar y desarrollar una serie de acciones, como podrían ser talleres de
creatividad, charlas, empoderamiento de los profesionales, entre muchas otras. La clave reside en saber
cómo y cuándo utilizarlas, y para eso tendremos a Innovation Roadapp.
Otro aspecto que debemos destacar, es la dedicación, esfuerzo y horas que debe emplear el consultor
para ayudar al Responsable de Innovación implementar el ciclo de innovación. Claro que el consultor
debe, primero de todo, ser el apoyo y guía para el éxito de la estrategia innovadora en la organización,
pero no puede estar o dedicar la mayor parte del tiempo en un solo proyecto, tiene un portfolio
(normalmente amplio y complejo) de otros proyectos. El echo de que el Responsable de Innovación no
42
sepa que hacer en determinados momentos hace que acabe preguntando al consultor o delegándole
tareas cuando es el propio Responsable quién debe liderar el proceso.
Cabe decir, que en este caso en el Hospital de Sant Pau, hemos visto una Responsable proactiva y cien
por cien implicada. Realizó unas tareas de comunicación extraordinarias, haciendo charlas y exposiciones
del proyecto por los diferentes departamentos y turnos de enfermería. Incluso por la noche y madrugada.
Implicaciones como esta por parte del Responsable de Innovación, hay pocas. Pero es aquí donde
Innovation Roadapp subraya su importancia. Si Mertixell Cucala hubiera tenido esta herramienta de
gestión para saber en todo momento cómo lo estaba haciendo (autoevaluación) y qué debía hacer para
mejorar o activar más la innovación y cultura, estamos seguros que el tiempo empleado por parte de el
consultor se hubiera reducido y la Responsable de innovación seria más líder y más eficiente.
A destacar también la primera fase del ciclo de innovación, donde la responsable Meritxell Cucala
destaca la falta de objetivos estratégicos para la innovación. Claramente falta foco y definición de un
approach. Utilizando métodos como el Business Model Canvas, 10 tipos de innovación, análisis de
barreras internes y externas, ente muchas otras. Los objetivos estarían más definidos y focalizados. Otra
vez nos encontramos con la falta de utilización de las herramientas necesarias para definir nuestro
camino a seguir en la innovación. Con Innovation Roadapp por ejemplo, si no tuviéramos objetivos
estratégicos definidos, de bien seguro que nos haría emplear y desarrollar las tareas concretas para
definirlos.
A modo de resumen, factores críticos del proyecto y Responsable de Innovación:
1) Cultura
2) Equipo y Comité de Innovación
3) Falta de recursos
4) Objetivos estratégicos
43
Xavier Marín – Director de Innovación en Banc Sabadell
1. Definición de estrategia de innovación
¿Qué objetivos tenemos y queremos conseguir? Actualmente estamos definiendo el rol de la
Innovación en la entidad como consecuencia de una reciente restructuración. El Banco no había tenido
una Dirección de Innovación hasta ahora y aún siendo una entidad innovadora es justo en este momento
que se está definiendo gran parte de lo que ilustran las cuestiones de este documento. Por ello en
algunas de las respuestas indicaré lo acontecido hasta el momento liderado desde ámbitos equivalentes
(como Transformación Digital) y lo que previsiblemente se desarrollará en un futuro próximo.
Los retos de innovación del Banco son:
-‐ Construir una experiencia de cliente diferencial
-‐ Desarrollar una plataforma de negocios abierta
-‐ Establecer un fuerte vínculo con ecosistemas de innovación externos
-‐ Construir una cultura innovadora
¿A quién implicaremos? Agentes y Stakeholders. Todos los tipos de cliente / stakeholders tienen un
rol en el ecosistema de innovación del Banco, los propios empleados, los clientes y sus negocios,
también nuestros partners y proveedores.
¿Qué presupuesto tengo? No existe un presupuesto aprobado a fecha de hoy debido a que estamos en
el proceso de definir cuál será la necesidad de inversión.
¿Qué personal tengo disponible? En la misma línea anterior, se encuentra en definición. De todas
formas sí que está claro que en el ecosistema de innovación del Banco participarán todos los empleados
y colaboradores de la entidad de una u otra forma. Consideramos clave esa participación ya que es la
base de la transformación de la cultura de la empresa.
¿Tengo apoyo de la Dirección? La creación de la nueva Dirección de Innovación, en dependencia
directa de Dirección General, hace tangible el convencimiento y apoyo de la Dirección en la necesidad de
potenciar la Innovación como uno de los principales activos de la empresa.
¿Qué definiremos como éxito? Por nuestra situación actual no está todavía formalizado este aspecto
aunque de forma trascendente o más estratégica el éxito de la innovación en el banco estará muy
relacionado con el éxito de la empresa en el largo plazo. De forma más concreta existirán KPI que
combinarán tanto estos resultados (de negocio) como los que midan la percepción en el mercado y en el
resto de stakeholders en relación a la situación de partida (actual).
2. Diseño del modelo de innovación
¿Tengo que crear un comité de innovación? Existirá un comité de Innovación en el que se aprobarán
los aspectos más estratégicos del plan.
44
¿Quién formará parte? En este comité estarán representadas las principales unidades que configuran la
estructura organizativa de la entidad (Negocio, Organización, Operaciones y tecnología,…)
¿Qué modelo de gobierno voy a desarrollar? La innovación es una función transversal por lo que debe
estar presente en el funcionamiento de la empresa, por ello muchas de las iniciativas serán gobernadas a
través de la organización existente. Prevemos un modelo de “innovación como servicio” por lo que el
gobierno de este servicio corresponderá a la Dirección de Innovación con el soporte de advisory boards
tanto internos como externos.
¿Cómo será al proceso de innovación? Actualmente ya existen diversos procesos por ejemplo de
Open Innovation, tanto con clientes como con empleados o con desarrolladores, en ellos se han definidos
los sla y un modelo adaptado a cada caso.
El ecosistema de innovación que estamos desarrollando se basará en el matching entre el talento externo
(comunidades de innovación externas) y la necesidades identificadas y mapeadas en la entidad. En ese
matching se incorporarán mecanismos para asegurar la participación de los empleados y resto de
stakeholders (impacto en la cultura) así como para garantizar el resultado y los outputs a través de un
proceso formal.
¿Utilizaremos herramientas? ¿Cuáles? Las herramientas son instrumentos que no deben condicionar
el modelo o el proceso en cuestión. Hemos utilizado algunas para las iniciativas anteriores de Open
Innovation y estamos valorando otras. Algunas son de uso continuado y algunas se usan solo
puntualmente.
3. Implicación y cultura
¿Cómo dinamizo la comunidad de innovadores? ¿Qué políticas de comunicación adopto? ¿Planes? Actualmente estamos definiendo esta parte en relación a la comunidad de developers que a
partir de diversas hackathones hemos ido configurando. Las dinámicas que estamos previendo
consistirán en combinar encuentros presenciales (para comunicar novedades, presentar resultados y
recibir feedback) con un plan de comunicación a través de canales digitales
Internamente se presentan retos trimestrales a toda la organización, y en ese proceso se incluyen
sesiones presenciales, springs en la parte de ideación y en algunos casos incluso rewards experienciales
como el desarrollo de proyectos de innovación o participación en dinámicas con colaboradores expertos
(imagine.cc sería un ejemplo).
¿La organización tiene una cultura innovadora? Sin duda existe un paralelismo entre resultados y
cultura innovadora. Una entidad fundada en 1881 y que hoy es reconocida en el mercado tiene que ser
sin duda una entidad con cultura innovadora. Además está identificado que existe un potencial
importante por explotar y ese es uno de los activos a aprovechar próximamente.
45
¿Cómo capacito para que participen? ¿Cómo consigo una elevada participación? Hemos
comprobado que los procesos de innovación deben activarse top-down y que es la propia organización la
que debe incluir como una función más la innovación y el participar y promocionar estas dinámicas.
4. Gestión del ciclo de innovación
¿Cómo lanzo el reto? ¿Cómo gestiono las ideas? Consideramos que el ciclo de innovación debe ser
experiencial para las personas (cualquiera de los stakeholders participantes) mucho más allá que la
exposición o desarrollo de una idea. Actualmente las ideas se gestionan a través de portales web
específicos como se ha comentado anteriormente y con procesos formalmente establecidos.
¿Qué herramientas de innovación puedo utilizar a lo largo del funnel? (prototipos, empathymap…) Uno de los aspectos que estamos desarrollando es cómo capacitar a la organización para aprender a
usar nuevas herramientas para incrementar la productividad (redes sociales internas como yammer,
gestión de proyectos como trello ), y adoptar nuevas metodologías (agile, scrum, lean,..). Un producto que
nos ayudara a definir qué herramientas utilizar nos podría ser de gran ayuda delante la creación de un
portfolio de servicios y herramientas de innovación.
5. Evaluación e implementación
¿Tengo claro cómo evaluaré los proyectos? Los proyectos se priorizan mediante una evaluación
habitualmente basada en análisis del time-to-market / impacto / oportunidad.
¿Quién los evaluará? El equipo de innovación junto a los expertos necesarios.
¿Qué recompensas y premios daremos a los aportadores de las ideas? Actualmente la recompensa
principal es el reconocimiento (que incluye comunicación corporativa, entrevistas que se difunden en los
canales de comunicación interna, etc.). Algunos casos son premiados con continuar el desarrollo del
proyecto en centros de innovación o con dinámicas de distinta tipología. Las recompensas en concursos
externos (como los hackathons) también ha consistido en premios “transformadores” para los
participantes (material, equipamiento de oficina, espacio de co-working, incubación de proyectos, cursos y
certificaciones técnicas, etc).
En las dinámicas de innovación colaborativa (como Sabadell Open Apps) la recompensa es llegar a un
acuerdo con la entidad (las startups aplican para ofrecer sus servicios al banco.
¿Tengo definidos cuáles son QW y los que no? Algunos de los proyectos de innovación más
incremental podrían considerarse quick wins aunque por su enfoque transformacional y a largo plazo las
iniciativas de innovación no utilizan esta terminología.
46
Conclusiones y razonamientos
Encontramos que el Banco Sabadell está en plena re estructuración y definición de una estrategia
innovadora. Como nos comenta Xavier, Director de Innovación en Banco Sabadell, una empresa que es
públicamente reconocida y que cotiza en el Ibex 35, la innovación supone una necesidad, incluso una
obligación.
Banc Sabadell es una actividad activa en los campos de la creatividad, innovación, ideación y tecnología.
También utilizan proyectos de innovación abierta donde múltiples agentes son integrados, agentes como
proveedores o programadores.
Podemos decir pues que Banc Sabadell se ha percatado de la importancia que tiene la innovación dentro
de las organizaciones y ha empezado a reestructurar su empresa para que la innovación este integrada
de una forma horizontal en todos los departamentos y unidades de negocio. Nos comenta Xavier que se
encuentran en un punto de estudio para la utilización de las herramientas que mejor se adapten a su
organización, nos menciona varias aplicaciones de gestión de proyectos, pero echamos en falta un
producto como Innovation Roadapp que le ayudé a elegir qué herramientas utilizar y en qué momento.
A modo de resumen, factores críticos del proyecto y Responsable de Innovación:
1) Creación de un portfolio de herramientas.
47
Marta Segura - Adjunta de proyectos e innovación en la Escuela de Negocios y Comercio Internacional (ESCI UPF)
1. Definición de estrategia de innovación
¿Qué objetivos tenemos y que queremos conseguir? No hay una estrategia de innovación definida en
ESCI-UPF. Se van llevando a cabo diversas iniciativas que se intenta que no se contradigan entre sí.
¿Tengo apoyo de la dirección? La dirección está siempre abierta a la introducción de mejoras en el
proceso educativo, de consultoría y de investigación, con lo que resulta sencillo aprobar nuevos proyectos
e iniciativas.
2. Diseño del modelo de innovación
¿Cómo será el proceso de innovación? No se ha diseñado. Se siguen principios de innovación abierta
pero con claros elementos de improvisación.
3. Implicación y cultura
¿La organización tiene una cultura innovadora? La cultura innovadora y creativa subyace al espíritu
de ESCI-UPF. Con todo, resulta muy difícil implicar al profesorado y especialmente al alumnado en
proyectos no curriculares.
¿Cómo consigo una elevada participación? Contra todo pronóstico, resulta más sencillo implicar a
empresas y entidades de la constelación de ESCI-UPF en cualquier iniciativa innovadora, que a la
comunidad académica (con excepción de la gerencia de la escuela).
4. Gestión del ciclo de innovación
¿Cómo gestiono las ideas? Cómo lanzo un reto? No existe un proceso definido y consciente de
gestión de la innovación. Se aprueban diferentes iniciativas y se gestionan sobre la marcha.
5. Evaluación e implementación
¿Tengo claro cómo evaluaré los proyectos? ¿Quién los evaluará? Se evalúan todos los logros
conseguidos internamente y se presentan, al finalizar el curso académico, al Patronato de ESCI-UPF, el
cual sugiere cambios y/o modificaciones en la hoja de ruta prevista.
48
Conclusiones y razonamientos
Como bien nos expone Marta Segura, adjunta de proyectos e innovación de la Escuela de Negocios y
Comercio Internacional ESCI UPF, la escuela consta de iniciativas innovadoras así como proyectos. El
problema recae en el foco y objetivo de estos. Es decir, no se tiene una estrategia o objetivos definidos,
sino que se realizan sobre la marcha, cuando surgen o hay alguna empresa interesada.
Por otra parte, uno de los problemas es la comunicación de los proyectos y actividades innovadoras. Si
que es cierto que por parte de los alumnos hay poca participación, pero el problema recae en la difusión y
motivación de estos por parte del profesorado y escuela. En todo caso, la causa de la baja participación
no es consecuencia de que los proyectos sean extra curriculares, puesto que en otros proyectos de
innovación abierta en otras organizaciones, la innovación tampoco formaba parte del desempeño del
trabajo. Así pues, este no es el factor determinante y que nos pueda explicar la baja disposición por parte
de los estudiantes y profesorado a innovar.
Uno de los factores determinantes es la comunicación. En múltiples casos ha sido pobre en relación a los
procesos de innovación, y en consecuencia la participación ha sido baja. Encontramos pues que se trata
de un problema cultural tanto de los alumnos como de los profesores y organización. Con los correctos
incentivos y estrategias comunicativas las comunidades pueden ser activadas y aumentar el número de
participantes. Seria necesario un compromiso por parte de la directiva a invertir recursos para actos
comunicativos y motivadores. No debemos olvidar que para que la innovación triunfe, a parte de tener
recursos (tiempo y dinero), la comunicación debe ser uno de los pilares centrales del proceso.
A modo de resumen, factores críticos del proyecto y Responsable de Innovación:
1) Objetivos y estrategia
2) Recursos y estrategia hacia la comunicación
3) Consideración de la innovación como otra operación estratégica más
49
Director de Innovación de un gran grupo editorial (prefiere no ser mencionado)
1. Definición de estrategia de innovación
¿Qué objetivos tenemos y queremos conseguir? La innovación en el grupo es un proceso continuo
en cuanto a producto y formas de comercializarlo. Al fin y al cabo, el objetivo final es vender más. Por lo
tanto dependemos de la demanda o tendencias del propio mercado.
¿A quién implicaremos? Agentes y Stakeholders. A todo el mundo. Es decir, a los profesionales
expertos encargados de desarrollar el producto, así como a todos los agentes que formen parte de este.
El cliente no participa activamente en la aportación de ideas, pero sus demandas mueven nuestra
innovación.
¿Qué presupuesto tengo? No tenemos un presupuesto estrictamente definido a la innovación. Los
presupuestos de innovación están exclusivamente enfocados al proyecto que se este desarrollando.
¿Qué personal tengo disponible? No tenemos personal 100% asignado a la innovación. Funcionamos
a través de proyectos, en cada proyecto hay un equipo de trabajo.
¿Tengo apoyo de la Dirección? Sí, en el grupo hay una apuesta clara para reinventarnos
continuamente. Desarrollamos proyectos con el fin de innovar y aportar valor al mercado.
¿Qué definiremos como éxito? Definiremos como éxito aquellas iniciativas que al final tengan éxito en
el mercado.
2. Diseño del modelo de innovación
¿Tengo que crear un comité de innovación? Depende del caso, nosotros no lo tenemos como tal.
¿Qué modelo de gobierno voy a desarrollar? El modelo de gobierno es el comentado anteriormente.
Desarrollamos la estrategia innovadora mediante equipos interdisciplinarios por proyecto. Estos se
encargaran de desarrollar, diseñar y proyectar la idea.
¿Cómo será al proceso de innovación? Primero de todo se lanzan retos mediante el software Nextinit,
este software nos permite lanzarlos a toda la organización. A partir de ahí se recogen las ideas dentro del
software y se eligen aquellas más votadas. Posteriormente se clasifican por áreas de negocio (sino han
sido clasificadas anteriormente a través del reto). Finalmente los gestores de cada área elegirán los
proyectos en los que se deberá desarrollar un plan de negocio. Si la propuesta es sólida será
implementada.
¿Utilizaremos herramientas? ¿Cuáles? Nextinit que recoge cada una de las propuestas, al mismo
tiempo nos proporciona herramientas de gamificación.
50
3. Implicación y cultura
¿Cómo dinamizo la comunidad de innovadores? Básicamente dinamizamos la comunidad mediante la
comunicación de las ideas que se implementan. Encontramos que esto es una buena forma de motivar y
dinamizar la comunidad, ya que los empleados ven que sus ideas son desarrolladas.
¿Qué políticas de comunicación adopto? ¿Planes? Lo mencionado anteriormente, comunicamos las
ideas que han sido implementadas vía Nextinit o email interno.
¿La organización tiene una cultura innovadora? Es un grupo muy grande y tenemos de todo, se hace
difícil homogeneizar la cultura innovadora dentro de la organización… Aun así, respeto nuestras
competencias acostumbramos a innovar más. ¿Cómo capacito para que participen? Comunicando las ideas que se implementan, es la mejor
manera! Mostrar que escuchamos a los empleados y que los tenemos en cuenta.
4. Gestión del ciclo de innovación
¿Cómo lanzo el reto? La hacemos a través del software Nextinit. Nos facilita lanzar retos a toda la
comunidad de una forma sencilla y fácil. Después de eso recogemos algunas de las ideas que nos
parecen más adecuadas.
¿Cómo gestiono las ideas? Se crean equipos alrededor de las ideas y se forman los proyectos. Cada
proyecto deberá superar una serie de objetivos para ganar. Es un proceso gamificado. ¿Qué herramientas de innovación puedo utilizar a lo largo del funnel? (prototipos, empathy map…) En general, todo a través de Nextinit, después cada Unidad de Negocio tiene las herramientas no
informáticas especificas propias.
5. Evaluación e implementación
¿Tengo claro cómo evaluaré los proyectos? Con Nextinit votamos cada uno de los proyectos, y
después la Unidad de Negocio hace un Business Plan de los ganadores en relación a cada una de los
proyectos seleccionados. Posteriormente estos deberán desarrollar el Business Plan.
¿Quién los evaluará? El responsable de la Unidad de Negocio evaluará cada uno de los proyectos,
decidiendo si se implementan o no.
¿Qué recompensas y premios daremos a los aportadores de las ideas? El reconocimiento, es una
herramienta muy poderosa. Dentro de una organización grande, ver que tu proyecto ha sido
implementado es sin duda una gran recompensa.
¿Tengo definidos cuáles son QW y los que no? No. No tenemos un proceso o definición de los QW.
La mayoría de los proyectos siguen el ciclo anteriormente descrito.
51
Conclusiones y razonamientos
Aunque el grupo tenga una herramienta como Nextinit la cual les proporciona el canal perfecto para
lanzar los retos y recoger las ideas. Esta organización carece de unas bases sólidas para la estrategia de
innovación. Es decir, falta cultura, objetivos, modelo de innovación y unos recursos específicamente
destinados a ello. Como bien menciona el Director en Tecnologías, no tienen personal dedicado a la
innovación, simplemente tienen el software que se encarga de proyectar los retos dentro la empresa y
dinamizar en cierto modo la dinamización. Decimos en cierto modo ya que la dinamización de una
comunidad de innovación no pasa solamente en un entorno virtual. Es necesario llevar a cabo múltiples
acciones como eventos y talleres para obtener la respuesta deseada en cuanto a participación e ideas
obtenidas.
Otro aspecto interesante que nos comenta, es el desarrollo de proyectos mediante equipos
interdisciplinarios dentro de una área de negocio. De hecho, hay muchas organizaciones que optan por
este modelo, como podría ser Spotify. Cada equipo se encarga de un proyecto, disponiendo de cierta
autonomía y objetivos. Además, dentro de este equipo encontramos a profesionales de todas las clases,
lo que aporta diferentes puntos de vista y habilidades.
Así pues, podemos concluir que en esta empresa la innovación es presente y está altamente considerada
por la dirección. No obstante carece de liderazgo y recursos. Surge de una forma más o menos
esporádica, sin estar completamente integrada en los objetivos estratégicos de la empresa. Como nos
comenta, se trata de una organización muy grande en la que es difícil tener un comportamiento
homogéneo hacia la innovación. Sin embargo, es en este tipo de grandes organizaciones donde la
innovación debe estar sistematizada, apoyada por una cultura innovadora firme y un comité de innovación
activo. Echamos en falta criterios/KPIs de innovación para la elección de los proyectos, así como un
proceso exclusivo para las Quick Wins. Además, la estrategias de comunicación, recompensa y
reconocimiento no están definidas. Los proyectos ganadores son implementados sin ningún tipo de
evento o acto que acompañe el cierre del reto.
A modo de resumen, factores críticos del proyecto y Responsable de Innovación:
5) Falta una cultura generalizada en toda la organización. Necesidad de establecer un sistema.
6) No encontramos un equipo específico destinado a la innovación. Falta de responsables y
dinamizadores.
7) Falta de una definida política de comunicación.
8) Innovación únicamente encarada a producto, sin objetivos claros.
52
Roser Faus – Manager de Innovación y Marketing en Gallina Blanca
1. Definición de estrategia de innovación
¿Qué objetivos tenemos y queremos conseguir? Con un objetivo claro de hacer crecer la compañía
en un futuro (tanto en ventas, como en rentabilidad o Market share) se han definido unas plataformas de
innovación por categorías alineadas con la estrategia de la organización. Mediante estos objetivos
definimos cada unas de las rutas hacia la innovación.
¿A quién implicaremos? Agentes y Stakeholders. La innovación surge del departamento de
innovación corporativo pero en estadios muy prematuros se involucra al Comité de Dirección así como las
Business Units, que serán las que finalmente adoptarán las innovaciones propuestas por el Comité de
Innovación. De ahí pasarán al cliente final.
¿Qué presupuesto tengo? El presupuesto corporativo se ha visto aumentado de forma significativa por
dos motivos: uno, porque la compañía ha decidido hacer una apuesta fuerte en la innovación para el
futuro. Y dos, porque se ha decidido concentrar toda la innovación de los países a nivel corporativo para
ganar en sinergias y en relevancia de la innovación.
¿Qué personal tengo disponible? Un equipo y departamento dedicado a full time a la innovación. ¿Tengo apoyo de la Dirección? Total apoyo de la dirección desde estadios muy primarios.
¿Qué definiremos como éxito? Se considera un éxito una innovación que consigue crear un nuevo
concepto relevante para el consumidor, que genera unas ventas sostenibles y a una rentabilidad superior
a la media de la compañía (positive Net Growth).
2. Diseño del modelo de innovación
¿Tengo que crear un comité de innovación? Tenemos un modelo de innovación claro y unas
herramientas de seguimiento.
¿Quién formará parte? Todas los miembros del equipo, así como el management team. ¿Qué modelo de gobierno voy a desarrollar? Tenemos un modelo de innovación claro, donde todas
las tareas, responsables están claramente definido, así como los momentos de alineamiento con los key
stakeholders. ¿Cómo será al proceso de innovación? El proceso de compone de 4 grandes fases: Strategic Fit,
Viability, Feasability and Launch.
¿Utilizaremos herramientas? Cuáles? Disponemos de una herramienta interna que todo responsable
de proyecto se encarga de ir actualizando.
53
3. Implicación y cultura
¿Cómo dinamizo la comunidad de innovadores? Aparte de reuniones específicas, disponemos de
herramientas que nos ayudan a tener identificadas las grandes tendencias del mercado.
¿Qué políticas de comunicación adopto? ¿Planes? No hacen falta planes específicos de
comunicación.
¿La organización tiene una cultura innovadora? Sí totalmente. Y como los resultados acompañan todo
el mundo está muy a favor de la innovación.
4. Gestión del ciclo de innovación
¿Cómo lanzo el reto? Cuando se identifica una oportunidad se realiza una tarea de benchmark de otros
mercados, otras categorías y se crea una presentación para justificar la oportunidad, hasta el punto de
intentar estimar el tamaño de la oportunidad. Esta presentación se realiza ante el Management Team y si
se aprueba se crea un equipo de trabajo encargado de desarrollar la idea.
¿Cómo gestiono las ideas? Junto al equipo de trabajo se van evolucionando las ideas hasta que van
tomando forma, y se van contrastando con los consumidores. ¿Qué herramientas de innovación puedo utilizar a lo largo del funnel? (prototipos, empathy map…) En proyectos más disruptivos cada vez utilizamos fast-prototypes para empezar a iterar con los
consumidores en fases muy preliminares. También para acelerar los procesos se utilizan cada vez más
Online Communities con Early Adopters para empezar a contrastar las primeras ideas.
5. Evaluación e implementación
¿Tengo claro cómo evaluaré los proyectos? Continuamente se hacen priorizaciones del Pipeline para
ver qué proyectos continúan y qué proyectos no.
¿Qué recompensas y premios daremos a los aportadores de las ideas? En principio aparte de
visibilidad no hay premios previstos.
¿Tengo definidos cuáles son QW y los que no? En función de la rapidez de implementación junto a
otros criterios la innovación la gestiona directamente el país o directamente desde Corporate.
Conclusiones y razonamientos Podemos ver que en Gallina Blanca la innovación es altamente presente, desde la dirección a la
estrategia corporativa. A pesar de eso, echamos en falta algunos aspectos clave para la sistematización
de la innovación y la involucración de los stakeholders. Primero de todo deben definir una estrategia de
comunicación interna de la innovación, esto va ligado en la forma que la innovación se ejecuta dentro de
54
esta empresa. Al tener un departamento específico plenamente concentrado en esta, no se tiene en
cuenta otros agentes como podrían ser empleados de otros departamentos, o incluso al cliente en la
aportación de ideas y propuestas.
Según nos comenta Roser, no tienen contacto directo con el cliente para que aporte ideas. Sino que es
este quien valida el producto mediante entrevistas y opiniones. Así pues, mediante plataformas de
recogida de ideas se podrían tener en cuenta los clientes, acercando aún más la empresa al público. No
obstante, cabe mencionar que la estrategia y sistematización de la innovación en Gallina Blanca esta
plenamente estructurada. Simplemente , desde nuestro punto de vista, tendrían los ya mencionados
aspectos de mejora.
A modo de resumen, factores críticos del proyecto y Responsable de Innovación:
1) Integración del cliente en fases de ideación.
2) Estrategia de comunicación definida.
55
Guillem García - Innovation Area Manager de la Universitat Oberta de Catalunya & José López - Responsable de Innovación en la Universitat Oberta de Catalunya.
1. Definición de estrategia de innovación
¿Qué objetivos tenemos y queremos conseguir? Una de las primeras dificultades topa con el sistema
de relevos de los órganos de gobierno en las universidades, hecho que provoca que los equipos de
gobierno y consejos de dirección entrantes, y como es natural, aporten en sus planes estratégicos nuevos
objetivos de innovación que difieran de las líneas marcadas anteriormente.
¿De qué presupuesto, tiempo y personal dispongo? Desde que se decidió destinar un presupuesto
específico a la innovación, a lo largo de los años los recursos destinados a la innovación han
experimentado notables oscilaciones decrecientes, aunque no han sido tan pronunciadas en relación a
otras partidas de operativa. Dado el carácter innovador de la universidad, esta es plenamente consciente
que la innovación es un factor estratégico para aumentar su ventaja competitiva, así lo transmite y
actualmente lo refleja en su portfolio de proyecto de innovación. No obstante, es necesario reforzar este
mensaje a nivel interno a través del modelo de comunicación.
¿Tengo apoyo de la dirección? En los orígenes, desde que se decidió invertir fuertemente en
innovación, uno de los puntos que ha necesitado de tareas de apoyo de justificación y concienciación ha
sido el demostrar a la dirección la diferenciación de la innovación respecto a la investigación, que ésta no
solo se restringe al ámbito más tecnológico sino que podía generarse en múltiples formas en todos los
procesos docentes y de gestión de la Universidad.
También fue objeto de especial reflexión con gerencia, el demostrar que el impulso de la innovación
disruptiva requería de estrategias especiales.
¿Cómo lo haremos? Otro de los retos pendientes es elaborar un plan interno de formación que refuerce
las competencias en innovación del personal.
2. Diseño del modelo de innovación
¿Qué modelo de gobierno voy a desarrollar? El modelo de innovación adoptado es el de innovación
abierta. Donde la estrategia se define en una Comisión de Innovación, que es el máximo órgano de
gobierno en la materia, esta está representada por todos los directores de áreas, representantes de
estudios y rectorado. Entre otras funciones estos concretan: validación del plan estratégico, retos o ejes
de sobre los que actuará las políticas de innovación, selección de proyectos, Impulso la cultura de
innovación, etc.. La estrategia se materializa a través de un departamento de gestión de la innovación
que es el encargado de ejecutarla cumpliendo con los objetivos de innovación.
56
¿Utilizaremos herramientas? Cuáles? La mayor dificultad en este apartado es encontrar las
herramientas formales con las que captar y sistematizar la innovación. Que pueda producirse en cualquier
forma y momento dentro de la comunidad de innovación. Nos referimos a algunas ideas y propuestas de
valor, que se producen de manera informal o desestructurada, fuera de campañas, o alejadas incluso de
los procesos clave de la Organización.
Dentro del modelo, y por la inmadurez de desarrollo en algunos procesos, carecemos de herramientas
para dinamizar la cultura de la innovación, participación en procesos creativos, etc..
En general, también faltan herramientas de comunicación para que el miembro de la comunidad, conozca
como poder participar del proceso de innovación, qué papel puede ejercer, cuál es el portfolio de
proyectos en los que puede colaborar, que impacto tiene su participación en su actividad laboral, que
R&R recibirá. Asimismo, faltan formulas que le animen a hacerlo, que no lo perciban como una
sobrecarga de trabajo, que lo vean como una oportunidad de crecimiento profesional y a la vez
indispensable para construir la universidad del futuro.
3. Implicación y cultura
¿La organización tiene una cultura innovadora? En el aspecto de la cultura de la innovación, no
acumulamos muchas experiencias de las que poder citar dado que es una parte del modelo en la cual no
hemos profundizado mucho todavía. Todo y ello señalaremos algunas dificultades con las que nos hemos
topado y que se relacionan.
¿Qué políticas de comunicación adopto? ¿Cómo capacito para que participen? Aunque existe el
compromiso por parte de la dirección en colaborar con el fomento de la cultura de la innovación, es muy
complicado encontrar un encaje del plan de reconocimiento y recompensa de la innovación (en
desarrollo) en especial para aquellos temas que tengan afectaciones en política de gestión y retribución
del personal. El Plan se esta trabajando transversalmente con las áreas de personas y comunicación.
Otro de los aspectos que siempre topan con alguna que otra resistencia de algún responsable de área, es
conseguir liberar horas de algún miembro de su equipo para destinarla a la participación en proyectos de
innovación. Este efecto se ha hecho especialmente evidente en algunos departamentos del ámbito de
gestión que interaccionan estrechamente con la cadena clave de procesos. A falta de la interiorización de
la cultura, los conflictos fueron resueltos a través de la cadena de mando.
¿Cómo dinamizo la comunidad? Hasta el momento las únicas dinamizaciones de la comunidad en
materia de innovación son las que se producen a raíz del lanzamiento de alguna campaña en particular:
proyectos, ideas, . No está sistematizado una dinamización corriente “extra” campañas.
Como no hay una cultura de innovación implantada y extendida, que se propague a través de procesos
transversales y continuos de comunicación, como decimos, las oportunidades para divulgar la importancia
de la innovación como motor de transformación continua, ha estado supeditada a actos y jornadas
57
concretas sobre el tema. Jornadas de presentación de resultados de proyectos, workshops o debates
sobre innovación o algún elemento del proceso, cualquier otro acto de difusión de la R+D+i.
¿Cómo logro que la innovación sea creíble? Otro de las dificultades propias de la falta de cultura de
innovación es la necesidad de hacer pedagogía continua para desmitificar y romper falsas creencias de
que la innovación e investigación son lo mismo, que solo se pude innovar tecnológicamente y no en
procesos, metodologías, que solo pueden participar del proceso determinadas personas (investigadores,
profesores, etc..)… En relación a punto, en nuestra organización, el colectivo con el que se han de
intensificar las iniciativas de cultura de innovación para conseguir su participación en el proceso, es el de
gestión. Esta siempre ha sido la comunidad que ha costado más de movilizar para participar en las
campañas de innovación llevadas a cabo.
Los profesores, por la naturaleza de su actividad intensiva en conocimiento o bien porque necesitan
acreditar su actividad innovadora en los procesos de evaluación académica, es el colectivo que
mayoritariamente contribuye al proceso de innovación.
¿Quienes son los idea killers? ¿Y qué hago con ellos? En cuanto a los “killers de innovación” aparte
de las reticencias de algunos jefes de operativa que piensan que no están obligados a liberar recursos,
están como hemos apuntado antes, los trabajadores que piensan que esto no va con ellos, que se han de
dedicar al único servicio o actividad por el cual se les retribuye. Esto último se está empezando a mitigar
incorporando objetivos de innovación en los planes personales de objetivos de todo el personal.
Otros elementos habituales que siguen limitando la innovación es: modelo de dirección por parte de
algunos mandos que eligen, a veces a través de un simple criterio de disponibilidad, cual es la persona de
su equipo que ha de dedicarse a la innovación, presión excesiva sobre que la prioridad está en los
resultados operacionales, la que habíamos citado anteriormente de falta de un plan de R&R.
4. Gestión del ciclo de innovación
¿Cómo lanzo el reto? Una de las dificultades a salvar en el planteamiento de retos es la existencia de
retos que aunque estén perfectamente definidos, con su objetivos, información del contexto que
ocasionan la problemática etc.. es que si determinados participantes no están muy familiarizados con la
materia del reto o la aprecian dentro de una estrategia a muy largo plazo donde ahora les sea complicado
visualizar como abordarlos, es posible que el aporte de ideas se vea reducido. En estos casos se hace
evidente contar con un refuerzo redoblado por parte de los dinamizadores de innovación del reto, de las
áreas de interés que hay detrás, y en definitiva de que actúen los mecanismos de la cultura de innovación
que conciencien de la importancia de ese reto.
¿Cómo lo comunico? Otro tema en relación a los retos y como paso previo a su lanzamiento en el
contexto de las campañas, es que hay que reforzar acciones de comunicación previas donde se
presenten y expliquen en profundidad y el porqué de su selección. Esto hay que hacerlo más allá de las
acciones de divulgación del plan estratégico que lleva a cabo la organización.
58
¿Cómo gestiono las ideas? En cuanto a la gestión de ideas uno de los puntos sensibles es el modelo
de gestión del conocimiento a utilizar para que no se desperdicie ninguna aportación, ya que pueden
aparecer ideas que aunque alejadas de los objetivos de alguna campaña en particular puedan suponer
igualmente un valor para la innovación. En este punto hay que encontrar el sistema para gestionar estas
ideas a través de otro funnel.
Hay que acabar de establecer bien el programa, planificación, criterios de qué retos serán lanzados
(campañas participativas) a cada comunidad de innovación: trabajadores, graduados, estudiantes, etc...
con qué frecuencia, los mecanismos para definir y elegir estas comunidades, etc. En este sentido una
aspecto que no tenemos definido, es saber cuándo hay que buscar otras fuentes de conocimiento
externas profesionales, nos referimos a cuando hay que contratar este conocimiento.
¿Qué herramientas de innovación puedo utilizar a lo largo del funnel? Respecto a las herramientas
de innovación, estas son las utilizadas durante diversas etapas del funnel: brainwriting, brainstorming,
análisis de valor, mapas mentales (generación de ideas), metodologías ágiles de desarrollo (SCRUM) de
proyectos, Atlassian JIRA para gestión de proyectos, otros sistemas internos para valorización de la
innovación etc...
¿Cómo se desarrolla un prototipo? ¿Hay herramientas? En cuanto a herramientas de desarrollo de
prototipos, se encuentran todas las necesarias, desde la fase de diseño hasta las pruebas o ensayos con
los experimentos y la posterior transferencia a producción: máquinas de test, servicios de integración de
software, laboratorios de experimentación en cloud, APIS, sistemas de gestión de proyectos, sistema de
control de versiones distribuidas, sistemas de análisis de datos, etc..
5. Evaluación e implementación
¿Tengo claro cómo evaluaré los proyectos? En cuanto a la evaluación de los proyectos, en el caso de
las campañas, este proceso suele estar participado por varios agentes que intervienen durante el proceso
de innovación: dinamizadores, equipo de gestión de la innovación, miembros de la comisión de
innovación, todo ellos se hace en base a indicadores cuantitativos y cualitativos. Aunque los indicadores
de medición están bien identificados y definidos, una de las problemáticas y aspectos a mejorar sigue
siendo el de incrementar la transparencia del proceso de evaluación hacia los participantes y encontrar
nuevas fórmulas para transmitir mejor los resultados de las evaluaciones.
¿Quién los evaluará? Las decisiones de selección final, tal y como hemos apuntado, se toman dentro de
la Comisión de Innovación, quienes apoyándose de evaluaciones previas acaban de analizar y determinar
que proyectos pasan a formar parte de la cartera de proyectos de innovación. Otros proyectos no
seleccionados, si se determina que igualmente pueden aportar un valor a la cadena clave, pero no como
proyectos de innovación, suelen reconducirse hacia otras vías de ejecución.
Periódicamente también se suministra métricas de innovación a la oficina de calidad para que los
presente a los organismos de acreditación y evaluación del sistema universitario.
59
¿Qué recompensas y premios daremos? El tema de recompensas y premios, aunque se ha llevado a
cabo alguna iniciativa aislada de premios en especies o metálico, es un aspecto que como hemos
señalado anteriormente está pendiente de trabajar dentro de la Cultura de Innovación.
Conclusiones y razonamientos
Como hemos podido observar a lo largo de la entrevista a los dos responsables de innovación en la UOC,
la innovación forma parte de la cultura de la universidad. No obstante, estaríamos hablando de la
innovación vista desde el punto de vista de la investigación y el desarrollo. Es decir, un enfoque
completamente científico. Tal y como nos relatan Guillem y José, tuvieron dificultades para implementar
un proyecto de innovación abierta ya que los profesionales de la organización e incluso la directiva,
entendían a la innovación como investigación, algo puramente científico.
El marco de la innovación, así como los indicadores clave, están más que definidos y establecidos dentro
de la UOC. Esto supone una ventaja competitiva y facilidad hacia la implementación de procesos
innovadores pues la ya tendrán unas métricas definidas. No obstante, tal y como mencionan ambos
responsables, el órgano universitario es rotacional, de relevos. Lo que hace que cada X tiempo el órgano
directivo sea remplazado juntamente con los objetivos estratégicos y prioridades. Lo que pone en graves
dificultades la sistematización de la innovación. No obstante, el carácter investigador e innovador que ya
tiene la propia universidad supone de gran ayuda al lanzar proyectos innovadores como lo fue UOC
Aplica (proyecto de innovación abierta de la UOC).
Por otro lado, encontramos que hay dificultades para definir el reconocimiento y recompensa a las
conductas emprendedoras e innovadoras, al ser una universidad focalizada a la investigación, ciertos
comportamientos emprendedores son difíciles de identificar y premiar. En todo caso, el mayor problema
en el que se encontraron fue la comunicación. El proyecto Aplica ya viene haciéndose desde hace años,
no obstante este último se diferencia por estar basado dentro la innovación abierta. El reto fue entonces
la definición y comunicación de la innovación abierta sobre una comunidad que llevaba haciendo el
proyecto varios años. Este último, al ser innovación abierta podían participar todos los profesionales
siempre que tuvieran una idea relacionada con los retos lanzados.
A modo de resumen, factores críticos del proyecto y Responsable de Innovación:
4) Objetivos y estrategia – Rotación de los órganos universitarios
5) Estrategia de comunicación
6) Cultura innovadora – Universidad focalizada a la innovación.
60
Xavier Ferràs – Decano y Director de Innovación en la Universitat de Vic
1. Definición de estrategia de innovación
¿Qué objetivos tenemos y queremos conseguir? El objetivo de la innovación es el crecimiento, en
ventas y en márgenes. Los diferentes proyectos de innovación deben ser medidos en base a esos
objetivos, considerando también un ROI máximo y evaluando cualitativamente el impacto que una nueva
iniciativa puede tener en la imagen de marca y posicionamiento de la organización
¿A quién implicaremos? Agentes y Stakeholders. En los equipos de generación de ideas (fase
creativa), se implican agentes externos (profesionales, empresarios, usuarios, tecnólogos, líderes de
opinión…). Una vez generadas y filtradas las ideas, se desarrollan en equipos más ejecutivos,
normalmente internos.
¿Qué presupuesto tengo? El presupuesto es variable, dependiendo del potencial impacto económico y
estratégico de las ideas.
¿Qué personal tengo disponible? Los equipos de innovación se nutren de profesionales internos a los
que se libera de parte (o de la totalidad) de su carga de trabajo dependiendo, nuevamente, del potencial
impacto del proyecto.
¿Tengo apoyo de la Dirección? La innovación emana de la alta dirección. Sin su apoyo, no hay
posibilidad de innovar de forma efectiva.
¿Qué definiremos como éxito? El éxito se mide en términos de crecimiento en ventas y en beneficios.
2. Diseño del modelo de innovación
¿Tengo que crear un comité de innovación? El comité de innovación es un subconjunto del comité de
dirección, o éste en pleno.
¿Quién formará parte? Nuevamente, los miembros del equipo de dirección. No obstante, una cosa es el
comité de innovación (máximo órgano de gestión de la innovación), otra los equipos creativos
(encargados de generar ideas, en los cuales los perfiles pluridisciplinares son importantes), y otra los
equipos de innovación (encargados de ejecutar estas ideas y convertirlas en realidades de negocio) ¿Qué modelo de gobierno voy a desarrollar? El proceso o dirige el comité de innovación. De él
dependen los equipos creativos y los equipos ejecutivos de innovación.
¿Cómo será al proceso de innovación? Los equipos creativos proponen ideas que son filtradas por el
comité de innovación. Una vez una idea se determina como prometedora, los equipos ejecutivos la
desarrollan. El proceso es stage-gate, con inversiones escaladas y supeditadas a la viabilidad del
proyecto.
61
¿Utilizaremos herramientas? Cuáles? Utilizamos metodología (Design Thinking, Lean Start-Up, Open
Innovation…) .
3. Implicación y cultura
¿Cómo dinamizo la comunidad de innovadores? Todo empleado puede participar en proyectos de
innovación, a tiempo parcial o completo. Cada equipo de proyecto se diseña ad-hoc en base a los
objetivos del proyecto y a los perfiles existentes. Es muy positivo que el sistema de recursos humanos
evite las carreras profesionales verticales, y que incentive la participación de proyectos, y el éxito en los
mismos.
¿Qué políticas de comunicación adopto? ¿Planes? No disponemos de políticas de comunicación
específicas. La innovación debe estar en la estrategia, y la estrategia debe ser conocida por todos.
¿La organización tiene una cultura innovadora? Existen perfiles personales y profesionales más o
menos proclives a la innovación. La cultura, el conjunto de comportamientos espontáneos e individuales,
se puede cambiar mediante un sistema de incentivos correcto. ¿Cómo capacito para que participen? Se desarrollan continuos cursos de formación en
emprendimiento e innovación.
¿Cómo consigo una elevada participación? Nuevamente, el sistema de incentivos es determinante.
4. Gestión del ciclo de innovación
¿Cómo lanzo el reto? Los retos o focos creativos los determina el Comité de Innovación.
¿Cómo gestiono las ideas? Las ideas se gestionan y se evalúan en el seno del Comité de Innovación ¿Qué herramientas de innovación puedo utilizar a lo largo del funnel? (prototipos, empathy map…) Las metodologías comentadas: Design Thinking, Lean Start-Up, Open Innovation, Blue Ocean
Strategy, y Canvas.
5. Evaluación e implementación
¿Tengo claro cómo evaluaré los proyectos? Sí, en base a resultados (económicos e impacto
estratégico), como se ha comentado antes.
¿Quién los evaluará? El comité de innovación.
¿Qué recompensas y premios daremos a los aportadores de las ideas? Los aportadores de ideas y
los ejecutores de las mismas deben tener un retorno variable sobre el resultado de dichas ideas.
62
¿Tengo definidos cuáles son QW y los que no? Más que QW, lo importante es disponer de hitos
definidos, a corto, medio y largo plazo, e ir realizando inversiones escaladas, progresivamente superiores,
a medida que avanzamos.
Conclusiones y razonamientos La innovación tiene un apoyo total por parte de la dirección, no obstante, tal y como nos indica Xavier, no
tienen una estrategia de comunicación especifica para la innovación. Al mismo tiempo no tienen una
cultura innovadora homogénea. Nos comenta que se hacen cursos esporádicos encarados a la formación
sobre innovación, pero que la cultura surge de los propios individuos, si es que surge. Tienen un proceso
estructurado y bien enfocado, englobando agentes internos y externos. En este caso pues, podemos
decir que la innovación está sistematizada dentro la Universitat de Vic.
A modo de resumen, factores críticos del proyecto y Responsable de Innovación:
1) Falta de una estrategia de comunicación
2) Acciones para la activación de la cultura innovadora.
63
Susana Jurado – Manager de The Digital Telco MBA, mentora en Telefónica Universitats
1. Definición de estrategia de innovación
¿En cuáles de los 10 tipos de innovación queremos innovar? Estamos focalizados en producto y
servicio.
¿Tengo apoyo de la Dirección? Tenemos apoyo de la dirección, tenemos una organización entera que
se llama Product Innovation, es decir, una unidad de negocio dedicada exclusivamente a eso.
¿Qué definiremos como éxito? Tenemos KPI’s para medirlo, por ejemplo, necesitamos que X proyectos
pasen de innovación a proyecto y en base a los objetivos generales de la organización se eligen los
proyectos.
¿Cómo lo haremos? Nos dividimos con Business Units, cada unidad tiene un grupo de innovación que
trabaja con proyectos y objetivos de innovación. No obstante, como he mencionado, tenemos una unidad
de negocio enfocada exclusivamente a la innovación.
Esa unidad de negocio, Telefónica I+D, goza de más recursos para la innovación en comparación a las
otras unidades de negocio o departamentos. No obstante, toda la organización no está abierta a la
innovación, depende mucho de las unidades de negocio y áreas geográficas.
¿A quién implicaremos? ¿Stakeholders y Agentes. Principalmente con los propios empleados y
agentes dentro de la organización, desde el minuto 0 contamos con todas las SBU.
2. Diseño del modelo de innovación
¿Cómo será el proceso de innovación? Tenemos el proceso dividido principalmente en tres fases:
Ideación, prototipo beta y producto.
Además, tenemos un programa de innovación abierta, en el que involucramos al cliente, no tanto por sus
ideas sino por la validación del producto o proyecto. Su opinión es fundamental para crear el producto
que ellos necesitan.
¿Utilizamos herramientas? ¿Cuáles? En alguna ocasión si que hemos utilizado herramientas para la
recogida de ideas, hemos mirado la oferta de mercado que hay, pero por el momento no utilizamos
ninguna, no tenemos ningún software de innovación abierta.
3. Implicación y cultura
¿La organización tiene una cultura innovadora? Al ser una organización tan grande, dependemos
mucho de las zonas geográficas y departamentos que hay dentro de la propia organización.
64
¿Cómo dinamizo la comunidad? Fomentamos el comportamiento innovador a través de las Innovation
Calls, es decir, llamadas a la innovación, que suelen durar 4 semanas. Estas son períodos en los cuales
los empleados pueden aportar ideas. La campaña o departamento que aglutina todas estas calls y se
encarga de gestionarlas se denomina Open Future.
Para realizar la llamada utilizamos una herramienta que nos permite difundirla a lo largo de la
organización, además, estas llamadas son abiertas, puede participar cualquiera dentro de Telefónica.
¿Qué políticas de comunicación adopto? ¿Planes? Comunicamos las ideas que han sido finalistas a
través de correos electrónicos, reuniones, etc. Por ejemplo el CEO puede llegar a reconocer en alguna
que otra reunión los proyectos ganadores, lo que aporta mucho valor a la persona aportadora.
Además, las llamadas a la innovación las comunicamos a través de emails, volatines informativos,
intranet, etc.
4. Gestión del ciclo de innovación
¿Cómo gestiono las ideas? Las ideas que realmente valen la pena y están alineadas con los objetivos
estratégicos de la SBU, evolucionan a proyecto. Podemos decir que cada proyecto es un mundo, es
decir, se gestiona de formas distintas. En algunos se tienen que hacer entrevistas, prototipos, versiones
betas…
¿Qué herramientas de innovación puede utilizar a lo largo del funnel? A lo largo del proceso
utilizamos diferentes herramientas dependiendo de la fase en la que nos encontramos.
IDEACIÓN: Antes de realizar una llamada, en base a los insights que nos dan los clientes hacemos
sesiones de brainstorming.
DESARROLLO: Cuando una idea ha sido seleccionada utilizamos la metodología Lean Startup. En esta
fase no hemos encontrado con retos importantes, no todo el mundo trabaja con innovación, y el cambio
de paradigma esta siendo difícil. A nivel cultural ha sido un reto muy importante.
En esta fase utilizamos herramientas tales como el Business Model Canvas, empathy map, prototipaje,
mock ups, mapa de stakeholders, etc.
Además, tenemos mentores externos e internos que ayudan a desbloquear esos proyectos que se
encuentran con milestones y dificultades.
65
5. Evaluación e implementación
¿Tengo claro cómo evaluaré los proyectos? Los proyectos pasan por unos KPIS y al final se hace la
transferencia con el SBU.
¿Cómo los implementamos? Es muy complicado adaptar la innovación en las unidades de negocio.
Tenemos de todo, hay gente que no le interesa y no se sienten cómodos fuera de su zona de confort y
prefieren re vender productos de los ya existentes proveedores. Otros no saben bien como venderlo. En
definitiva, el paso de innovación a la SBU es un paso difícil, que normalmente cuesta adaptar. Depende
de la SBU que finalmente se comercialice o no.
Las ideas disruptivas pueden acabar en SBU que no existen por ejemplo. No tienen porque estar ligadas
a una SBU. De momento no se ha dado el caso, si que es cierto que algunas ideas han creado áreas de
negocio nuevas, pero por el momento SBU no.
¿Tengo definidos cuáles son QW y los que no? No tenemos un proceso especial para las QW.
Primero de todo tiene que pasar para la SBU y hacer todo el proceso. Siempre tiene que ser así, sino no
tenemos forma de comercializarlo.
¿Qué recompensas y premios daremos? No tienen incentivos económicos como tal. Tenemos
reconocimiento interno. Los empleados trabajan por objetivos y tienen un sueldo variable. Si trabajas en
un proyecto de innovación puedes llegar a ganar más ya que los objetivos personales se ligan también al
proceso de innovación.
Dentro del proceso de innovación se presentan decenas de proyectos e ideas, posteriormente se eligen
los 10 mejores. Llegar a eso ya es un reconocimiento ya que se exponen delante del jurado.
Posteriormente se seleccionan 5 o 6 proyectos ganadores.
Conclusiones y razonamientos
Era de esperar que una empresa tan grande y capitalizada como Telefónica, la innovación formase parte
de su estrategia principal y desarrollo. Como hemos podido ver, cada unidad de negocio tiene sus propios
objetivos de innovación juntamente con una unidad específicamente encarada al desarrollo, investigación
e innovación. De esta unidad salen mejoras e innovaciones que pueden llegar a caer en otra unidad de
negocio.
Al mismo tiempo utilizan herramientas de creatividad e innovación dependiendo de la fase del proceso en
la que se encuentran, no obstante, echamos en falta herramientas de gestión de la innovación, como
podría ser Induct SEA. Tal y como nos comenta Susana no tienen ningún software de recogida de ideas o
propuestas. Esto puede conllevar a la larga una mala gestión y selección de los proyectos, algunos
pueden perderse por el camino.
66
Otro aspecto realmente interesante es el reconocimiento que los empleados reciben. Al tener un sueldo
variable por objetivos, si actualmente un empleado está desarrollando un proyecto de innovación, algunos
de los objetivos que tenia, a parte de estar ligados a la función que ejerce dentro la organización, también
estarán ligados al proyecto innovador.
A modo de resumen, factores críticos del proyecto y Responsable de Innovación:
1) Homogenización de la innovación y la cultura innovadora
2) Echamos en falta la utilización de herramientas de gestión de ideas y proyectos.
67
Daniel Krauel – Vicepresidente de Innovación y Marketing en Danone
1. Definición de estrategia de innovación
¿Qué objetivos tenemos y queremos conseguir? Si que está claro, hay unos planes definidos a 5
años encarados al rol que tiene la innovación. A partir de ahí definimos los grandes pilares.
¿En cuáles de los 10 tipos de innovación quiero Innovar? Encarada a producto tenemos timings
cortos, la innovación global tiene unos timings largos.
Para las innovaciones globales tenemos por ejemplo equipos de innovación fuera de las SBU, intentamos
que no estén directamente vinculados a ellas. Este tipos de innovaciones serian por ejemplo las
disruptivas.
¿Qué personal tengo disponible? Un equipo fuerte de I+D, equipos de unidades de negocio y un
equipo global.
¿Qué KPI’s voy a utilizar? Tenemos objetivos cuantitativos, facturación, marketshare, etc.
¿Tengo apoyo de la Dirección? Tenemos un fuerte apoyo. Aunque no es fácil tomar decisiones, el
alineamiento estratégico con la dirección no siempre es perfecto.
¿Qué presupuesto tengo? Tenemos un presupuesto asignado a la innovación, personas y equipos.
2. Diseño del modelo de innovación
¿Qué modelo de gobierno voy a desarrollar? La toma de decisiones, equipos y liderazgo está
estructurado pero es iterativo. Suele cambiar bastante, es decir, entran y salen personas dependiendo del
enfoque, puede que la innovación local tenga más peso durante un cierto período de tiempo, y
posteriormente la global. Lo que hace cambiar el modelo de gobierno y las personas.
¿Cómo será al proceso de innovación? ¿Utilizaremos herramientas? Primero de todo utilizamos un
proceso stage-gate, en esta primera fase utilizamos un software interno para controlar el flujo de ideas.
Posteriormente entramos en el Design Thinking para entender el consumidor.
En el proceso de Design Thinking también participan agentes externos, que guían y ayudan a desarrollar
el proyecto. Esta parte del proceso no está tan estructurada, ya que cada proyecto puede pivotar y tomar
direcciones distintas.
3. Implicación y cultura
¿La organización tiene una cultura innovadora? ¿Cómo hago que la innovación sea una experiencia? Hay camino para recorrer. Se hacen muchas cosas como por ejemplo formación, talleres,
safaris, vamos a ciudades innovadoras como Tokio, Londres, San Francisco, etc. Todo para fomentar la
68
cultura innovadora. No obstante, la innovación disruptiva, nuevos modelos de negocio, etc. Son
innovaciones que cuestan más. ¿Cómo capacito para que participen? A través de formaciones internas, intentamos convertir lo
intangible en tangible. Estas formaciones se hacen horizontalmente.
4. Gestión del ciclo de innovación
¿Cómo lanzo el reto? La innovación es sistémica, normalmente no tenemos retos específicos, suele ser
algo inherente.
¿Cómo gestiono las ideas? Las ideas son gestionadas a través del software interno.
¿En base a qué hago la selección? En cada fase hay retos, objetivos a cumplir, estándares de calidad,
adaptaciones a mercado, etc. Es decir, en el proceso stage-gate, las ideas pasan por unos filtros según el
complimiento de los objetivos marcados.
¿Qué herramientas de innovación puedo utilizar a lo largo del funnel? Aplicamos el Business Model
Canvas, blue ocean, etc. Dependiendo del momento y la idea, pero sobre todo en la parte de desarrollo
de concepto y modelo de negocio.
¿Cuando abro y cierro el embudo? Los clientes y proveedores tienen múltiples entradas en el funnel.
¿Cómo se desarrolla un prototipo? ¿Hay herramientas? Hacemos market test. Uno de los problemas
que tenemos es que al ser una empresa de producto, la inversión industrial supone el mayor bottleneck y
frecuentemente puede llegar a frenar proyectos e ideas interesantes.
5. Evaluación e implementación
¿Tengo claro cómo evaluaré los proyectos? Hay un seguimiento claro de todas las ideas, se tienen
que cumplir los KPI’s para ser implementadas.
¿Tengo definidos cuáles son QW y los que no? No, no obstante intentamos ser muy ágiles para
aplicar las ideas lo más rápidamente posible a mercado.
¿Qué recompensas y premios daremos? Sí que reciben precios monetarios. Además para enfatizar el
reconocimiento, se les da un trofeo a aquellos proyectos ganadores.
Conclusiones y razonamientos
Danone tiene una fuerte estructuración de la innovación dentro de su empresa. El proceso está
estructurado por fases y los empleados están capacitados y motivados mediante talleres, eventos y
formación. Al mismo tiempo se les dan premios económicos y reconocimiento.
69
No obstante, uno de los mayores retos que se encuentra Danone es la inversión industrial. Para poder
implementar una innovación en producto se debe comprar maquinaria, contactar con nuevos
proveedores, etc. Es realmente una inversión muy fuerte. Al mismo tiempo, eso no puede servir como
excusa, pues pueden haber innovaciones fáciles de aplicar y desarrollar.
Danone al considerar la innovación como algo 100% sistemático no lanza retos, lo que puede suponer
una desmotivación, al no hacer comunicados o desafíos a los empleados. Cabe decir que la innovación
puede ser sistemática y tener retos. Una cosa no quita la otra. Los retos nos servirán para solventar
problemas concretos y dinamizar la comunidad a participar.
A modo de resumen, factores críticos del proyecto y Responsable de Innovación:
1) Definición de retos y llamadas a la innovación
2) Énfasis en la cultura de innovación disruptiva.
70
Miquel Galera – Manager en la oficina de Procesos de FEDA (Forces Elèctriques d’Andorra)
1. Definición de estrategia de innovación
¿Qué objetivos tenemos y queremos conseguir? Ya en el 2010 dirección general tenía muy claro que
en los próximos años el negocio de FEDA se iba a diversificar con básicamente los mismos efectivos. Los
esfuerzos tenían que concentrarse en ser más eficaces para poder absorber el aumento de carga de
trabajo. Una de las medidas para poder afrontar este reto fue la puesta en marcha de la gestión por
procesos. Con el paso de los años nos damos cuenta que este reto no fue entendido por todos los
empleados de la organización (a todos los niveles). Ser una empresa pública y desarrollar la actividad en
total monopolio seguramente no ayudó en la concienciación. ¿Cómo lo haremos? Aunque se dedicaran muchos medios para formar y preparar la empresa en gestión
por procesos, no nos planteamos como haríamos para poder medir el correcto rumbo y poder corregir las
desviaciones. ¿A quién implicaremos? Agentes y Stakeholders. Como ya hemos comentado anteriormente, el
primer objetivo era reorganizarse para poder afrontar más con básicamente los mismos efectivos. La
mejora de los procesos internos nos llevaba a implicar en primer lugar a los trabajadores teniendo como
principal hándicap la cultura de empresa pública y monopolio. ¿Qué personal tengo disponible? La cultura de empresa pública y monopolio así como la costumbre de
que los cambios vienen de arriba y por tanto me limito a ejecutar ordenes, son grandes obstáculos. Al ser
una empresa pequeña, los pocos profesionales que han interiorizado estos cambios no son suficientes
para contagiar al resto, al menos al ritmo que sería necesario. ¿Tengo apoyo de la dirección? Como ya hemos comentado, dirección apoyaba y apoya la innovación
pero no siempre la implicación del equipo directivo ha sido la deseada. ¿Qué definiremos como éxito? Seguramente estos aspectos se obviaron, y en todo caso de ser
planteados, no se ha hecho un seguimiento.
2. Diseño del modelo de innovación
¿Tengo que crear un comité de innovación? Diferentes roles y comités se crearon, pero al ser
completamente inexpertos y sobre todo al haber obviado los aspectos anteriores, frente a cualquier
dificultad (reticencia al cambio, dificultad en nuevas funciones por parte de responsables de procesos,
etc) las acciones de seguimiento planteadas se frenaban. ¿Quién formará parte? Criterios como la implicación, motivación, peso jerárquico, disponibilidad,
parecen aspectos necesarios. No obstante en una organización pequeña como la nuestra son difíciles de
reunir al menos de manera constante en el tiempo.
71
¿Qué modelo voy a desarrollar? Aunque las tareas estaban bastante definidas, el tener que
compaginarlas con un día a día es una dificultad. Sin duda, una herramienta que guiara y nos ayudara a
implementar un modelo de innovación seria de gran ayuda, al menos dentro la oficina de procesos. ¿Cómo será el proceso de innovación? Aunque el proceso estaba definido des del principio, al ser
totalmente manual y no estar soportado por una herramienta, dejaba lugar a múltiples interpretaciones. La
implantación de la herramienta Induct ha permitido minimizar este problema. Por otro lado ha aflorado
disconformidades en el planteamiento de algunos sectores de la empresa. ¿Utilizaremos herramientas? ¿Cuáles? El seguimiento es muy difícil sin una herramienta, que de
alguna manera, nos permita concretizar el proceso marcado de Innovación (mejora continua).
3. Implicación y cultura
¿Cómo dinamizo la comunidad? Des del principio este aspecto ha sido todo un reto, teniendo en
cuento un escepticismos generalizado. La comunicación no fue en formato multitudinario. Se fue
haciendo por colectivos. ¿Qué políticas de comunicación adopto? ¿Planes? No tenemos una estrategia definida en este
aspecto. No estamos aplicando políticas de manera sistemática. Son puntuales. ¿La organización tiene una cultura innovadora? Seguramente no la tengamos. A día de hoy parte de
la participación se ha conseguido vía talleres organizados por colectivos con el objetivo de identificar
puntos de mejoras en los procesos. Estos talleres han sido de mucha utilidad sobre todo para colectivos
para los cuales el concepto de mejora de proceso les queda muy lejos de su día a día. El formalizar a
través de una herramienta el proceso de mejora continua ha hecho aflorar la dificultad que tiene la
organización a tratar las mejoras de procesos identificadas en tiempos relativamente aceptables. ¿Cómo capacito para qué participen? ¿Cómo consigo una elevada participación? Un elevado
número de empleados no utiliza para nada el ordenador. Esto es un freno para ellos a la hora de utilizar
cualquier plataforma. Participación en talleres nos parece a día de hoy la única solución para estos
colectivos. Utilizamos otros mecanismos como por ejemplo la dirección por objetivos (DPO) pero no deja
de ser forzado.
4. Gestión del ciclo de innovación
¿Cómo lanzo el reto? A día de hoy nuestro reto es lanzar el primer reto. Todo está preparado pero aún
no lo hemos hecho. Viendo la dificultad que estamos encontrando para conseguir implicación i
participación en la comunidad, seguramente nos está retrasando en este aspecto. ¿Cómo gestiona las ideas? La gestión está implementada en la herramienta Induct pero como hemos
comentado en el punto anterior no hemos lanzado ningún reto.
72
¿Qué herramientas de innovación puedo utilizar a lo largo del funnel? (prototipos, empathy map) No aplicamos formalmente una herramienta determinada. ¿En base a qué hago la selección? ¿Cómo lo comunico? No hemos estado confrontados aún pero
tampoco lo hemos trabajado demasiado.
5. Evaluación e implementación
¿Tengo claro cómo evaluaré los proyectos? Solo tenemos claro cómo evaluamos los proyectos que
vienen de mejoras de procesos. Para un espectro más amplio de innovación no lo hemos trabajado. ¿Quién los avaluará? Los proyectos que vienen de mejoras de procesos, en caso de discrepancia de
opiniones entre los departamentos afectados, son escalados a dirección (no forzosamente en su
totalidad) para ser evaluados. ¿Qué recompensas y premios daremos? En el contexto de la mejora continua de procesos no se
contempla recompensas directas. Esto año se ha definido una DPO de empresa para premiar que en
cada macro proceso de nuestra cadena de valor si identifiquen y se lleven a cabo un mínimo de mejoras
de proceso. ¿Cómo implementamos los proyectos ganadores? En el contexto de la mejora continua de procesos
el ciclo está definido. Si es verdad que no todo el mundo se siente cómodo en este ámbito lo que ralentiza
en gran medida el avance normal. ¿Tengo definidos cuáles son QW y los que no? Si. No obstante a menudo se alargan en el tiempo por
diferentes motivos (dedicación respecto al día a día, cuello de botella en ciertos departamentos, etc).
Aspecto que hemos identificado como una mejora del propio proceso, sistematizar la priorización de
actividades, QW, proyectos, en general no solo de mejora de procesos. ¿Sabré cerrar el reto/ciclo de innovación? ¿Cómo lo hago? En nuestro ciclo de mejora de proceso, la
comunicación es uno de los hitos de la fase de implementación. ¿Qué hemos aprendido? ¿Qué han aprendido los participantes? No todo el mundo comparte aún la
misma visión sobre la innovación o la mejora de procesos dentro de la empresa, hay que continuar
trabajando la cultura y la metodología en gestión de proyectos. Están empezando a tomar conciencia de
que cualquier iniciativa puede tener consecuencias en otros procesos de la compañía. Seguramente nos
ha permitido aflorar problemas subyacentes que obviamente tenemos que afrontar y solucionar.
Conclusiones y razonamientos
Por el momento, aunque la tendencia sea positiva, los procesos de innovación en FEDA todavía les falta
un largo camino por recorrer. La utilización de la herramienta Induct está basada en las mejoras de
procesos, sin embargo, tal y como nos comenta Miquel hay intenciones de lanzar un reto, y así empezar
con los procesos innovadores.
73
Como hemos podido ver la cultura innovadora y el conocimiento dentro de FEDA es una de las barreras
más grandes con las que se encuentra la organización frente la innovación. Si que es cierto que en todo
momento tienen apoyo de la dirección, no obstante, la implicación por parte de esta deja mucho que
desear. Los objetivos innovadores, así como su modelo están poco definidos. Sin duda, con una
herramienta como Innovation Roadapp, tal y como nos comenta Miquel, sería de gran ayuda para
gestionar y construir más eficientemente el modelo de innovación.
Encontramos que faltan algunos aspectos clave más para que la innovación sea exitosa. Estamos
hablando de recompensas, estrategias de comunicación y utilización de herramientas creativas y de
desarrollo de proyectos como por ejemplo Brainstorming o Business Model Canvas. Un producto como
Innovation Roadapp, que ayudaría a construir la estrategia de comunicación y aconsejara el momento en
que se deben utilizar ciertas herramientas, seria de gran ayuda para la organización y su responsable.
Concluimos pues que FEDA necesita un marco de actuación y proceso definido para poder construir los
pilares de una estrategia sólida de mejora continúa e innovación. Ya en 2010 se marcaron como objetivo
ser más eficientes en todos sus procesos y acciones, sin embargo, no se supo transmitir a toda la
organización la necesidad de cambio y no se construyeron todos los pilares necesarios para llegar a este
objetivo. En consecuencia el proceso actual carece implicación y foco.
A modo de resumen, factores críticos del proyecto y Responsable de Innovación:
9) Cultura e implicación
10) Objetivos innovadores
11) Recompensas y Reconocimiento
12) Estrategia de comunicación
13) Conocimiento innovador
74
6.7 Estructuración de Innovation Roadapp
!"#"#$%"&%"
!"#$%&'()*&
+,-./&01$0(2(%-(1&3$45%,25,6)
755,&)$40(0%$(/,8(%+99:;07!30<=!+;
3&)$>)&-01&)$>0)?(
@05.#2/,#,$)-&01$0-(%$(4
A$)4(B$0)$*(-,C&
A$)4(B$0,)-$%#$1,&
A$)4(B$02&4,-,C&
'$2&4,-&%,&0D05&#$)-(%,&4
'()*+,+-.)/0$12+/3-/,)4)56/783-.2/,)596):;<)39,)=/>.693(?/)5;/=/3)=/,@/2.6)-;,)=/A+2+=.=/,)4)5;3-9,)=/)B/>96.()CB5.-+D.)193)/229,E)FG;<)39)2/,)7;,-.H)G;<):;/6I.3)4)39)9A-;@+/693)=/)-;)569=;1-9(JK/1;/6=.E)/,);3.)A;/3.)9596-;3+=.=)5.6.)7.3.62/,)=/)@;/2-.J
LM?)NMLC
O()*+,+-.),-.6-;5,):;/)/,-<3)6/-.3=9)-;)59,+1+P3)=/)B/61.=9E)9)5;/=.3)Q.1/629)/3)/2)R;-;69(*/6)19B9)/,-S)/2)B/61.=9)5;/=/)Q.1/6)/,-.22.6)2.)A;6A;>.)/3)2.):;/),/)/31;/3-6.3)29,)=+6/1-+@9,()*+,+-.6)/B5/,.,)+339@.=96.,)5;/=/).596-.6);3.)@+,+P3)BS,)729A.2)/)+339@.=96.).)-;)3/791+9()FG;<)/,-S3)Q.1+/3=9)=+R/6/3-/)/,-.,)/B56/,.,H
NMLC
T()U3@+-.).);3)-6/3=,/--/6).);3)/@/3-9)+3-/639)V3.)193R/6/31+.)+3,5+6.=96.)5;/=/)=/,5/6-.6)/2)+3-/6<,)=/)29,)=+6/1-+@9,(
LM?)NMLC
W()*+,+-.)1/3-69,)=/)+3@/,-+7.1+P3)4)=/)-/1392P7+19,)6/2.1+93.=9,)193)-;)3/791+9X9=6S,)/3193-6.6)3;/@.,)+=/.,)4)5.-/3-/,)5.6.)-;)3/791+9()FG;<),/)/,-S)Q.1+/3=9)4)19B9),/)59=6I.).52+1.6)/3)B+)/B56/,.H
LM?)NMLC
"()Y9B5.6.)6.-+9,)=/)/R+1+/31+.)=/)2.)+3=;,-6+.)193)29,)-;4.,FC,-S)-;)/B56/,.)=/3-69)=/)2.,)B/>96/,H)Z+39)/,).,IE))5;/=/):;/)-;)/B56/,.)39),/.)-.3)569=;1-+@.)19B9)2.,)9-6.,E)FX96):;<H
NMLC
[()*+,+-.).)B+22/33+.2,)4)56/783-.2/,):;/)+B.7/3)-+/3/3)=/)-;)/B56/,.?/)5;/=/3).596-.6);3.)@+,+P3).1-;.2)=/)19B9)@/3)-;)/B56/,.E)F\.)@/3)1PB9)+339@.=96.HF?6.A.>.6I.3)/3)/,-.H
NMLC
%()X6/7;3-.).)/0$/B52/.=9,)596):;<)=/>.693)2.)/B56/,.(FX96):;<),/)R;/693H)X;/=/):;/);3)1.BA+9)+339@.=96),/)3/1/,.6+9)=/3-69)=/)-;)/B56/,.()FG;<)2/,)Q;A+/6.)7;,-.=9)@/6).)-;,)/0)/B52/.=9,H
LM?)NMLC
'()U3@/,-+7.)4)/,16+A/)19B9)R;31+93.)-;)967.3+D.1+P3).Q96.)B+,B9()X;/=/,);-+2+D.6)Q/66.B+/3-.,)19B9)/2)];,+3/,,)^
9=/2)Y.3@.,E)Z_M?E)]2;/)M1/.3)Z-6.-/74)9).3.2+D.6)2.,)A.66/6.,)5.6.)
[email protected]):;/)-+/3/)-;)/B56/,.()NMLC
O()Y6/.);39,)`XUa,)=/)[email protected]+P3)2+7.=9,).)-;,)9A>/-+@9,()]9,-93)Y93,;2-+37)b69;5)/2.A96P);3.),/6+/)=/)+3=+1.=96/,)12.@/)B;4)+3-/6,.3-,/()N/)U35;-E)5691/,9)4)9;-5;-()c,/786.-/)=/))=.62/,);3)@+,-.D9(
NMLC
T()U=/3-+R+1.)29,),-.d/Q92=/6,).)+B52+1.6()c)-6.@<,)=/)2.)Z-.d/Q92=/6,)N/R+3+-+93)?992)=/)N/29+--/E)59=6/B9,)+=/3-+R+1.6)29,).7/3-/,)12.@/)5.6.)-;)19B;3+=.=()
NMLC
W()N/R+3/)29,)6/1;6,9,)3/1/,.6+9,)4)29,)=+,593+A2/,()Y.5+-.2)4)-+/B59),/6S3)BS,):;/)3/1/,.6+9,).)29)2.679)=/2)5691/,9()e.D);3.)/,-+B.1+P3)=/).BA9,)6/1;6,9,(
LM?)NMLC
'()Y6/.);3)19B+-<)9)/:;+59)=/)[email protected]+P3()C,197/).)569R/,+93.2/,)=+3SB+19,E)B9-+@.=9,)Q.1+.)2.)[email protected]+P3)4)193)19391+B+/3-9,),;R+1+/3-/,)5.6.).594.6-/)()C2)19B+-<),/6S)/2)P67.39):;/)-/).4;=.6S).)593/6)/3)B.61Q.)/2)5691/,9)=/)[email protected]+P3()N/,=/)2.)7/,-+P3)=/2)5691/,9).)2.)19B;3+1.1+P3(
NMLC
O()C2+7/).)29,)[email protected]+93)YQ.B5+93,)=/)-;)/B56/,.E)/229,),/6S3)29,)B9-+@.=96/,f=+3.B+D.=96/,())N/A/3),/6)/3<67+19,)4)/,-.6)B9-+@.=9,()Y.6+,BS-+19,E)595;2.6/,)4)/B56/3=/=96/,()
LM?)NMLC
T()N/R+3/);3)B9=/29)=/)79A+/639g)Y.=.)1;S3=9)-/)6/;3+6.,)5.6.)-9B.6)=/1+,+93/,)4)193):;+<3C2)B9=/29)=/)79A+/639)=/A/),/6@+6)5.6.)=/R+3+6)A+/3)2.,)-.6/.,):;/)-+/3/)1.=.)B+/BA69)=/2)19B+-<)9)=+3.B+D.=96E)/,5/1+R+1.):;+<3)-9B.6S)2.,)=/1+,+93/,)4):;<),/)/,5/6.)=/)1.=.);39)=/)29,)569R/,+93.2/,(
NMLC
W()C,-.A2/1/);3)B9=/29)=/)6/596-+37).)=+6/11+P3C,-.A2/1/)2.)R6/:;/31+.)4).):;+<3)+6S)=+6+7+=.)2.)+3R96B.1+P3()FG;+<3),/)/31.67.6S)=/)/3@+.62.H
LM?)NMLC
"()N/1+=/):;<)5691/,9),/7;+6S)2.)[email protected]+P3)/3)-;)967.3+D.1+P3()Z/)5;/=/)95-.6)596)@.6+/=.=)=/)5691/,9,E)/2)BS,)19B83)/,)/2)Z-.7/)b.-/()C,)=/1+6E)=+@+=+6)/2)5691/,9)596)A29:;/,()\.,)+=/.,)[email protected])596)2.,)=+R/6/3-/,)R.,/,),/783),93)/@.2;.=.,(
NMLC
[()N/R+3/)29,)16+-/6+9,)=/)/@.2;.1+P3)=/)2.,)+=/.,)/3)1.=.);3.)=/)2.,)R.,/,(Z/783)29,)9A>/-+@9,)4)16+-/6+9,)=/)1.2+=.=E)2.,)+=/.,)=/A/6S3),/6)/@.2;.=.,)/3)1.=.)R.,/()Z/),;/2/)/,-.A2/1/6);3)R96B;2.6+9)9)5.3/2)=/)193-692)193)`XUa,)/3)1.=.)R.,/)12.@/)=/2)5691/,9()
LM?)NMLC
%()N/R+3/);3.)/,-6.-/7+.)=/)19B;3+1.1+P3).=.5-.=.).2)1+129)=/)[email protected]+P3)=/R+3+=9(Y.=.)1;S3-9),/)+3R96B.6S).)29,);,;.6+9,)4):;+<3)29)Q.6S()N/R+3/)/2)1.3.2)4)2.)R6/:;/31+.(
LM?)NMLC
h()C2+>/)/)+B52/B/3-.);3.)Q/66.B+/3-.)=/)[email protected]+P3)5.6.)7/,-+93.6)/2)1+129(X.6.)59=/6).3.2+D.6)2.,)+=/.,)4)-/3/6)193-692)=/)-9=9)/2)5691/,9)=/)[email protected]+P3)=/)56+31+5+9).)R+3E)3/1/,+-.6/B9,);3.)Q/66.B+/3-.)19B9)U3=;1-()L9,)5695961+93.6S)193-692E)/@.2;.1+P3)4)7/,-+P3)=/)-9=9)/2)5691/,9)=/)[email protected]+P3(
LM?)NMLC
i()Y6/.);3)52.3)=/).1-+@+=.=/,).3;.2):;/).19B5.j/)/2)B9=/29)=/)[email protected]+P3(c5;3-.)1.=.);3.)=/)2.,).1-+@+=.=/,)/3);3)1.2/3=.6+9E)/,-9)-/).4;=.6S).)-/3/62.,)56/,/3-/,)4)967.3+D.6-/)B/>96(
LM?)NMLC
C,-6.-/7+.)=/)[email protected]+P3)k]+/3)Q/1Q9J)Y93);3)9A>/-+@9)=/R+3+=9)
3;/,-69,)/,R;/6D9,),/6S3)6/19B5/3,.=9,(
N+,/j.);3)B9=/29)=/)[email protected]+P3
N/,.66922.);3)B9=/29)/3)/2)1;.2)2.)[email protected]+P3),/6S)7;+.=.(
kc-/31+P3J)Z+3);3)=+,/j9)=/);3)B9=/29E)39),.A6/B9,)19B9)7/,-+93.6)2.)
[email protected]+P3(!"#l
kL/1/,+-.,)B/>96.6);3)59:;+-9)4)4.)29)-/3=6S,J
kc,I),/)Q.1/J)Y93);3)A;/3)=+,/j9)=/2)B9=/29)=/)[email protected]+P3)39,).,/7;6.6/B9,)
,;)<0+-9(
N/R+3/)29,)9A>/-+@9,)=/)2.)[email protected]+P3kZ+3);3)9A>/-+@9)12.69)39),.A6/B9,)=P3=/)+6J)c,/786.-/)=/)6/.2+D.6)1.=.);39)=/)29,)
5.,9,(
m3+B9,E)k?/)R.2-.)5919)5.6.)19B52/-.6)-9=.,)2.,)-.6/.,J
&%"l
!&C(-&EF
72%$)1,8
GH%,)5,2,()-$
kc-/31+P3J)X96)B;1Q9):;/)2/)=/=+:;/,).)2.)[email protected]+P3E),+39)-+/3/,)/2)19B569B+,9)/)+B52+1.1+P3)=/)2.)N+6/11+P3E)39)59=6S,)
-6+;3R.6()k^/>96.)/,-/).5.6-.=9J)
k]+/3)Q/1Q9J)\.)[email protected]+P3)6/:;+/6/)/2).5949)=/)2.)N+6/11+P3()
N/B;/,-6.).)2.)N+6/11+P3)2.)3/1/,+=.=)=/)+3@/6-+6)/3)[email protected]+P3
L/1/,+-.,)B/>96.6E)4.)1.,+)29)-+/3/,()km3+B9,J
UB52+1.1+P3)=/)2.)=+6/11+P3!"#l
I;+'JK+J'703I0=!!9L7+=9!0'9737HH
!"#$%&'#()#*+')#,&#'-./0/,',&1#2#34%5164*1
7&1,&#.'++&%&1#'#'-./0/,',&1#8(&%'#,&#+'#48/-/)'9#/).&).'#:(&#.4,4#&+#;(),4#*'%./-/*&"#<&#.%'.'#,T
&).'%#+'#-%&'./0/,',#2#,&#:(&#.4,'#+'#4%=')/>'-/?)#1&*'#:(@#&1#+'#/))40'-/?)9#2#&+#*4%#:(@#,&#/))40'%"
ABC#7B
AD
E"#F4%;'#'#.(1#.%'G'H',4%&1#14G%&#+'#/))40'-/?)
$%&'#.'++&%&1#,T%;'-/?)9#84;
&).'),4#&+#*&)1';/&).4#-%&'./04#2#&+#*&)1';
/&).4#+'.&%'+"#7&8/)&#-+'%';&).&#:(@#1&#
&1*&%'#,&#&++41#2#:(&#&).&),&;41#*4%#/))40'-/?)"
7BAD
I"#7&1'%%4++'#()#*+')#,&#%&-4)4-/;/&).4#2#%&-4;
*&)1'"J'%'#;
4./0'%#6'-'+.'#%&-4;*&)1'%"#J(&,&)#1&%#*%&;
/41#.')=/G+&1#4#)4"#KL;'=/)'-/?)#'+#*4,&%M
ABC#7B
AD
KDN-&+&).&M#</=(T&).'),4#+'#-(+.(%'#
/))40',4%'#2#.&#'1&=(%'%O1#&+#@N/.4#,&+#*%4-&14"#P&-(&%,'#:(&#-4)#()'#G(&)'#
-(+.(%'#+41#.%'G'H',4%&1#*'%./-/*'%O)#;O19#
.&),%O1#;O1#%&-(%141#2#'*424#,&#+'#7/%&--/?)"
KQ.&)-/?)M#</)#-(+.(%'#+'#/))40'-/?)#&1.O#-4),(-/,'#'+#8%'-'14"#R'#-(+.(%'#&1#+'#G'1&#*'%'#&+#@N/.4#,&#+'#/))40'-/?)"#Q1&=S%'.&#,'-&%#.4,41#+41#*'141#)&-&1'%/41"
</#,�&%,',#:(/&%&1#.%/()8'%#&)#+'#/))40'-/?)9#.&),%O1#:(&#&184%>'%.&#()#
*4-4#;O1"
$%&'-/?)#,&#-(+.(%'#TUV
WXTV$%&'#()'#-(+.(%'#&)-'%','#'#+'#/))40'-/?)"#L).@=%'+'#&)#+'#&1.%'.&=/'#,&#.(#&;
*%&1'"!"#$%#&'
(
T"#7&8/)&#()#&1*'-/4#8Y1/-4#,&#&)-(&).%4#,4),&#+'#/))40'-/?)#2#1(1#%&1(+.',41#1&')#0/1/G+&1"7&1,&#()#%/)-?)#'#()'#*/>'%%'9#1&#.%'.'#,'-&%#.')=/G+&#&+#;
40/;/&).4#/))40',4%"
7BAD
Z"#D+'G4%'#()#,/--/4)'%/4#,&#+'#/))40'-/?)<&%O#-+'0&#.&)&%#.4,41#+41#-4)-&*.41#,&8/)/,419#-%&'#()#,4-(;
&).4#-4)#-','#,&8/)/-/?)#%&+'-/4)','#-4)#+'#/))40'-/?)#:(&#-%&'1#)&-&1'%/'"#
7BAD
!"#['>#()#34%5164*#,&#-4)-%&-/?)#,&#%&.41#-4)#+41#1.'5&64+,&%1#&#/))40'./4)#-6';
*/4)1"#7B
AD
E"#C&)#-+'%4#'#:(/@)#0'#,/%/=/,4"#J4).&#&)#+'#*/&+#,&+#-+/&).#*%48&1/4)'+9#\<'G%O#,&#:(@#1&#.%'.']ABC#7B
AD
!"#['>#()'#*%&1&).'-/?)#48/-/'+#,&#+'#/)/-/'./0'#,&#/))40'-/?)#2#%&.41"7B
AD
E"#P&'+/>'#1&1/4)&1#%'*/,'1#,&#/)1*/%'-/?)9#0/1/.'#+41#,/8&%&).&1#,&*'%.';&).41#*'%'#&N*+/-'%#+'#/)/-/'./0'"
7BAD
I"#7&8/)&#-(O+#1&%O#&+#-')'+#,&#-4;()/-'-/?)#2#:(/@)#1&%O#&+#&)-'%=',4#,&#&++4"
7BAD
^/&)#6&-649#-4)#()#%&.4#G/&)#,&8/)/,4#&1.';
41#-(G%/&),4#+'1#)&-&1/,',&1#,&#)(&1.%4#-+/&).&"
KDN-&+&).&M#</=(T&).'),4#+'#-(+.(%'#
/))40',4%'#2#.&#'1&=(%'%O1#&+#@N/.4#,&+#*%4-&14"#P&-(&%,'#:(&#-4)#()'#G(&)'#
-(+.(%'#+41#.%'G'H',4%&1#*'%./-/*'%O)#;O19#
.&),%O1#;O1#%&-(%141#2#'*424#,&#+'#7/%&--/?)"
KQ.&)-/?)M#</)#-(+.(%'#+'#/))40'-/?)#&1.O#-4),(-/,'#'+#8%'-'14"#R'#-(+.(%'#&1#+'#G'1&#*'%'#&+#@N/.4#,&#+'#/))40'-/?)"#Q1&=S%'.&#,'-&%#.4,41#+41#*'141#)&-&1'%/41"
</#,�&%,',#:(/&%&1#.%/()8'%#&)#+'#/))40'-/?)9#.&),%O1#:(&#&184%>'%.&#()#
*4-4#;O1"
$%&'-/?)#,&#-(+.(%'#
</#+4#:(&#:(/&%&1#&1#.%/()8'%#/))40'),4#,&G&%O1#,&8/)/%#G/&)#&+#%&.4"#KQ1&=S%'.&#
,&#%&'+/>'%#-','#()4#,&#+41#*'141M
_'#:(&,'#*4-49#KQ-'G'#+41#*'141#:(&#.'+.')M
7&8/)&#+41#%&.41#,&#/))40'-/?)
TUVWXTV
D)-(&).%'#+'#*%&=().'#-+'0&#'-./0',4%'#*'%'#:(&#+41#(1('%/41#%&1*4),')#'#&++'"
$4)#()#.'++&%#,&#-%&'./0/,',#-4)#+41#*%48&11/4)'+&1#,&+#-4;./@#2#+41#,/)';
/>',4%&19#*4,%O1#&;*'./>'%#-4)#&+#-+/&).#
(1('%/4#:(&#./&)&#+'#)&-&1/,',"#J'%'#/,&)./8/-'%#&+#*%4G+&;'#(./+/>'#`4G#C4#^J)&9#J'/)1a
b'/)1#2#D;*'.62#c
'*9#*'%'#/,&'%#&+#^%'/)1.4;
/)=9#*'%'#'=%(*'%#+'1#/,&'1#&+#c/),c
'*"TUV
WXTV
$%&'#()'#-(+.(%'#&)-'%','#'#+'#/))40'-/?)"#L).@=%'+'#&)#+'#&1.%'.&=/'#,&#.(#&;
*%&1'"!"#$%#&'
)*+,-.'
(/0-'1,23'$#4
5KDN-&+&).&M#Q1Y#1&#-4;
()/-'#+'#/))40'-/?)"#b%'-/'1#'#&++4#.&),%O1#;
O1#/;*+/-'-/?)#2#
*'%./-/*'-/?)#&)#+'#-4;()/,',"#K</=(&#'1YM
!UUVR+&0'1#&).%&#()#TUV
#2#()#XTV9#\J4%#:(@#
)4#()#!UUV]#K_'#8'+.'#*4-4M
\D1.'1#1&=(%4#:(&#:(/&%&1#/))40'%d]#
KD1*'0/+'9#-4;()/-'#2#,/8(),&#+'#
-4;()/,',M#QS)#&1.'1#'#./&;
*4"
7/8(1/?)9#/;*+/-'-/?)#2#
-'*'-/.'-/?)$4;
()/-'#+'#/))40'-/?)#&)#.(#4%=')/>'-/?)9#'-./0'#2#,/)';
/>'#+'#-4;()/,',"
J(&,&1#(./+/>'%#,/8&%&).&1#;@.4,41#4#6&%%';
/&).'1e#J41.&%9#*/>'%%'#-%&'./0'9#4GH&.4#,&#%&-4)4-/;/&).4#'+#;
O1#&;
*%&),&,4%#,&#+'#1&;')'9#&;
'/+1#2#0Y,&41#;4./0',4%&1"
!"#$%&'()*'#+#,-(.-,'#/
-%012-31#45#,%5'6).)4'4"#7%5'#6'885%51#,-(#8-1#3'%6),)3'(651#45#8'#,-9
:()4'4#45#)((-.',);("<$=#>$
<?
!"!"##$%&'()*"+@5#6%'6'#45#,-(15&:)%#58#9AB)9
-#45#)45'1#3-1)C851#5(,'%'4'1#'8#%56-"D:5451#:6)8)*'%#58#%53-1)6-%)-#45#)45'1#E(4:,6"#D'%'#)(,5(6).'%#8'#)45',);(#65(59
-1#8'1#1)&:)5(651#25%%'9)5(6'1F#
C%')(16-%9)(&G#@7HI
D?JG#)(.516)&',);(#45#65(45(,)'1G#8-1#K#1-9C%5%-1G#'('8-&)'1G#1)#35%-L
G#3'8'C%'1#-3:516'1G#,:516)-('9
)5(6-#,%5'6).-G#3':1'#,%5'6).'G#M-C#=-#N5#>-(5G#D')(1#O#P')(1#+#?9
3'62+#I'3"
>$<?
!"!"!"#>'851#'#6:1#6%'C'Q'4-%51#R:5(651#3'%'#S:5#3:54'(#5B38-%'%"T:5#.)1)65(#3A&)('1#/
5C#6'851#,-9-#D@UVG#@3%)(&/
)15G#=%5(4/'6,2)(&G#@-,)54'4458')((-.',);(G#=-4-16'%6:31#+#?:%50'#
@6'%6:31"#I)%'#S:5#15#516A#2',)5(4-#5(#-6%-1#453'%6'9
5(6-1#+#15,6-%51G#-C15%.'#8'#,-93565(,)'"
<$=#>$
<?
!"!"W"#H&%:3'#8'1#)45'1#3-%#659A6),'1"
H&%:3'#8'1#)45'1#-C65()4'1#3-%#659A6),'1#+#&%:3-1#9
54)'(65#8'#25%%'9)5(6'#I
)(4I'3"
>$<?
!"!"X"#?.'8Y'#8'1#)45'1"@5&Y(#8-1#,%)65%)-1#3%5.)'9
5(65#45R)()4-1#5(#8'#R'15#Z#5.'8Y'#8'1#)45'1#,-(#58#7-9)6[#45#E((-.',);("
<$=#>$
<?
!","+-%.&//0110\'1#)45'1#45C5(#3'11'%#'#3%-+5,6-G#'8&-#6'(&)C85#+#58'C-%'4-"
>$<?
!"W"!"#7%5'#5S:)3-1#45#6%'C'Q-#3'%'#,'4'#:('#45#8'1#)45'1#585&)4'1"##\-1#5S:)3-1#45C5(#15%#5S:)8)C%'4-1"#?(&8-C'(4-#58#'3-%6'4-%#45#8'#)45'#+#-6%-1#:1:'%)-1#S:5#3:54'(#+#S:)5%'(#'3-%6'%#,-(-,)9
)5(6-#+#6%'C'Q-#3'%'#58#451'%%-88-#45#8'#)45'"<$=#>$
<?
!"W"W"#D%-6-6)3'Q5"+\85.'#'#,'C-#6'885%51#45#3%-6-6)3'Q5#,-(#8-1#:1:'%)-1#45#8'#,-9:()4'4
T:5#8-1#5S:)3-1#,%55(#3%-6-6)3-1#45#3'358G#'38),',)-(51G#51C-*-1G#56,"#\8'#25%%'9
)5(6'#7:16-95%#M-:%(5+#I
'3#(-1#'+:4'%A#'#.5%#58#4]'#'#4]'#458#:1:'%)-G#'4'36'(4-#58#3%-6-6)3-#'#8'1#(5,51)4'451#458#,8)5(65"#\'#25%%'9
)5(6'#@6-%+#=588)(&#(-1#'+:4'%A#'#,-(16%:)%#:('#5B35%)5(,)'#'8%5454-%#458#3%-6-6)3-"
<$=#>$
<?
!"W"X"#7%5'#:(#C:1)(511#,'15#45#,'4'#3%-+5,6-#45#)((-.',);("T:5#,'4'#3%-+5,6-#58'C-%5#:(#9
-458-#45#(5&-,)-"#\'#25%%'9)5(6'#N:1)(511#I
-458#7'(.'1#3:545#15%#45#&%'(#:6)8)4'4">$
<?
!"W"Z"#HQ:16'#+#%54)%5,,)-('#8'1#)45'1#45#,'4'#5S:)3-#5(#C'15#'#8-1#6516#+#3%:5C'1#3%5.)'95(65#%5'8)*'4'1#3-%#8-1#5S:)3-1"
D).-6'%#5(6-%(-#'#8-1#3%-+5,6-1#,%5'4-1#51#515(,)'8"#I54)'(65#65161#+#3%:5C'1#3)8-6-#45C5%59
-1#'Q:16'%#58#3%-4:,6-#'#8'1#(5,51)4'451#458#,8)5(65"
>$<?
!"2"+3/%.%*4&'()*+%+(561%5
%*4&'()*@5#6%'6'#45#8'(*'%#58#3%-+5,6-#'#6:#59
3%51'#+#'8#9:(4-"#
>$<?
!"X"!"#^'*#S:5#8-1#:1:'%)-1#3%53'%5(#:(#4-,:95(6-_3%515(6',);(#45#.5(6'#)(65%('#458#3%-+5,6-#3'%'#8'#4)%5,,);(
>5C5%59-1#3%53'%'%#:(#!"#$%3#45,)%G#:('#3%515(6',);(#,-%6'#S:5#5B38)S:5#+#.5(4'#58#3%-+5,6-"#
>$<?
!"X"W"#T:5#65(&'(#5(#,:5(6'#9
-458-1#45#(5&-,)-#+'#4)15`'4-1"##D-459
-1#65(5%#5(#,:5(6'#9-458-1#+'#4)15`'4-1F#U%559
):9G#3W3G#@HH@G#U%55#-#N')6#O
#^--0"<$=#>$
<?
!"X"X"#D-(#5(#9'%,2'#:(#3%-,51-#45#3%:5C'1#3)8-6-#516A(4'%#3'%'#6:#-%&'()*',);(
='8#+#,-9-#259
-1#25,2-#,-(#8'#)((-.',);(G#45C5%59-1#516'(4'%)*'%#:(#3%-,51-#45#3%-6-6)3'Q5#3'%'#(:516%'#
-%&'()*',);("#>5#516'#R-%9'#8-#2'%59
-1#45#:('#R-%9'#1)1659
A6),'#+#95(-1#,-16-1'"
>$<?
!"#?.'8Y'#58#3%-,51-#15&Y(#58#,:'4%-#45#9'(4-#45#VDE1"
a@5#2'(#'8,'(*'4-#8-1#-CQ56).-1ba7:A851#5%'(#8-1#.'8-%51#9]()9
-1#%5S:5%)4-1b>$
<?
W"#?.'8Y'#8'#',6).)4'4#+#3'%6),)3',);(#5(#8'#,-9:()4'4"#E(.516)&'#%5',,)-(51#+#-3)()-(51"
<-1#15%.)%A#45#'+:4'#3'%'#,-9
3856'%#58#)(R-%95#R)('8"#a7:A(6'1#)45'1#2'(#'3%-6'4-b#a^'+#.'%)54'4b#aT
:)[(#2'#1)4-#58#9A1#3'%6),)3'6).-b#@5#6%'6'#45#1','%#9
[6%),'1#45#3'%6),)3',);("#\'#25%%'9)5(6'#E(4:,6#(-1#8'1#3:545#3%-3-%,)-('%#45#:('#
R-%9'#RA,)8#+#15(,)88'"
<$=#>$
<?
X"#7)5%%'#58#3%-,51-#45#)((-.',);(#,-(#:(#',6-G#,585C%'(4-G#%5,-(-,)5(4-#+#%5,-935(1'(4-#8'#,-9
:()4'4"?1#)9
3-%6'(65#,585C%'%#8'#)((-.',);(#+#58#,)5%%5#458#3%-,51-G#516-#'+:4'%A#'#95Q-%'%#8'#5B35%)5(,)'#)((-.'4-%'#+#','C'%#
45#:('#R-%9'#'&%'4'C85#+#4)R5%5(65"#D:545#15%#9
54)'(65#:(#',6-#-#%5:();(#)(R-%9'8#,-(#6-4-1#8-1#3'%6),)3'(651"#$
6-%&'#8-1#3%59
)-1#+#%5,-935(1'1#'#8-1#&'('4-%51"
>$<?
Z"#7-9:(),'#+#'&%'45,5#'#6-4-1#8-1#3'%6),)3'(651#3-%#58#51R:5%*-#%5'8)*'4-"#
#=-4-#58#9:(4-#3:545#)((-.'%G#'&%'45,5#9
54)'(65#:(#95(1'Q5#35%1-('8)*'4-#c-#(-d#8'#3'%6,)3',);(#45#8-1#:1:'%)-1G#1)(#
588-1#8'#,-9:()4'4#+#3%-,51-#)((-.'4-%#(-#2:C)5%'#1)4-#3-1)C85"#
>$<?
e"#?8'C-%'#:('#5(,:516'#45#5.'8:',);("a7:A851#2'(#1)4-#8'1#-3)()-(51#45#8-1#3'%6),)3'(651b#\'#5(,:516'#45C5#%5,-&5%#8'#5B35%)[(,)'#45#8'#)((-.',);(#5(#8'#-%&'()*',);(#-#59
3%51'">$
<?
K"#H&5(4'#:('#%5:();(#,-(#58#,-9)6[#45#)((-.',);("
=%'(19)65#8-1#%51:86'4-1#45#8'#5(,:516'#+#8-1#VDEf1#3'%'#2',5%#6'(&)C85#8'#)((-.',);(#458'(65#45#8'#4)%5,6).'"
>$<?
789:/;
<0*.:140/
gU58),)4'451h#^'1#,5%%'4-#,-9-#51#45C)4-#
58#,),8-#45#)((-.',);("#g?%51#:(#&:%Y#45#8'#)((-.',);(h
i()9-1G#g=5#R'86'#3-,-#3'%'#,-9
3856'%#6-4'1#8'1#6'%5'1h
g$16%'1h#?16-+#)9
3%51)-('4-G#g?B,585(65#6%'C'Q-h
<5,51)6'1#9
5Q-%'%G#+'#,'1)#8-#6)5(51"#gi()9
-1h
7-9-#4)%)'#9
)#3%-R511-%_'F#g<5,51)6'1#
95Q-%'%h#?16:4)'#6-4-1#8-1#=$
#>$f@#45#
516'#R'15#+#%5'8)*'#8'1#',,)-(51#(5,51'%)'1"ejk
lmek
?.'8Y'G#,585C%'#+#'3%5(457)5%%'#58#3%-,51-#45#)((-.',);("#?1,-Q5#'#8-1#
3%-+5,6-1#&'('4-%51#+#,58[C%'8-"nmek
7),8-#45#)((-.',);(>)15`'#+#2'*#45#&:]'#3'%'#,'4'#R'15#458#
3%-,51-#45#)((-.',);("
o'#R'86'#3-,-G#'15&Y%'65#45#,:938)%#6-4'1#
8'1#',,)-(51#(5,51'%)'1#3'%'#,5%%'%#C)5(#58#,),8-"#gi()9
-1h
75
6.8 Funcionamiento de Innovation Roadapp Registro: Los Responsables de Innovación deberán entran en dominio web para acceder a la página
principal de registro o entrada. Para hacer el registro los usuarios o bien podrán entrar introduciendo su
correo electrónico y estableciendo su perfil virtual, o mediante los diferentes perfiles que tienen en las
redes sociales como LinkedIn, Facebook, Twitter o Google+.
Página inicial - Proceso de estrategia Innovadora: Cada vez que el usuario entre en Innovation Roadapp
se encontrará esta pantalla. Estará formada por cada una de las etapas clave del proceso de innovación,
la pestaña de menú y el porcentaje de tareas completadas.
1) Etapas: Seguirán el proceso de innovación, constituidos por herramientas y acciones. Así pues,
tendremos las siguientes etapas: Implicación de la dirección / Estrategia de innovación / Diseña
un modelo de innovación / Creación de cultura / Define los retos de innovación / Difusión,
Implicación y capacitación / Ciclo de innovación y Evalúa, celebra y aprende.
2) Evaluación, acciones y consejos: Dentro de cada etapa tendremos una serie de acciones a
realizar. Cuando hayamos completado la acción deberemos poner que está hecha a través de
un botón. En el caso de que esa acción no aplique lo deberemos poner para que el sistema la de
por invalida.
Si nos encontramos delante de una acción que no sabemos hacer, siempre podremos clicar en
“+info” e Innovation Roadapp nos dará consejos e información sobre esa acción. Además, si el
usuario clica encima del nombre de la acción, aparecerá un desplegable en el cual se podrá
escribir. Así, el profesional tendrá un repositorio de notas para cada etapa, pudiendo escribir
observaciones y resultados.
Como hemos mencionado, la herramienta realizará una evaluación de cada etapa mediante el
cálculo de acciones hechas sobre el total de cada etapa. El resultado se indicará a modo de
porcentaje al lado del título de la etapa. Dependiendo del porcentaje, el indicador tendrá un color
diferente (rojo <50%, naranja 50%-75% y verde >75%).
3) Mensaje: En base al porcentaje sacado, si el usuario clica encima de este le aparecerá un
mensaje, felicitándolo en el caso que este verde, advirtiéndole si es de color naranja, y
mostrando urgencia si es de color rojo.
Menú: El menú se situará en la esquina derecha del navegador y tendrá como título el propio nombre del
usuario. Cuando los usuarios cliquen encima de él, se abrirá un desplegable en el cual aparecerán los
siguientes campos: Calendario, ¿Qué me falta?, Comunidad y Cerrar sesión. A partir de ahí, el
profesional podrá acceder a cada uno de estos. Clicando fuera del menú, este desaparecerá,
conduciendo al usuario a la pantalla inicial.
76
1) Calendario: Ofrecerá al usuario un calendario que servirá como agenda para apuntarse las
acciones a realizar. El profesional seleccionara un día y hora, e introducirá la tarea a hacer. Una
vez dentro de Innovation Roadapp, el responsable recibirá una notificación cuando la fecha de la
tarea introducida se aproxime. Los avisos vendrán dados una semana antes, un día antes, y
quince minutos antes de la tarea apuntada.
2) ¿Qué me falta?: Esta pantalla hará de filtro, mostrando de todo el proceso innovador aquellas
acciones que aún no se han hecho y se deberían hacer. Pretende ser un resumen de lo que
falta. Desde este apartado, el profesional podrá completar las tareas y leer los consejos.
3) Comunidad: La comunidad de profesionales innovadores será uno de los núcleos duros de
Innovation Roadapp. En el mercado no hay ningún producto o servicio que conecte a los
profesionales de un mismo campo, los cuales están a la vez realizando el mismo proceso.
Ofrece la posibilidad de compartir conocimiento y experiencias entre ellos sobre los mismos
tópicos, sintiéndose identificados.
a. Página principal: Cuando el usuario clique en Comunidad, directamente entrará en este
apartado. Por un lado podrá ver las noticias, preguntas y estados de cada uno de sus
contactos, y por el otro escribir sus propias ideas y dudas, que podrán ser respondidas
o no por los otros usuarios. Cada noticia que aparezca en el apartado de noticias, el
profesional podrá escribir un comentario. Por ejemplo, en el caso de que la “noticia” sea
una pregunta de otro responsable de innovación, el usuario podrá responder a ella.
b. Explora: Encontraremos este campo en la parte superior derecha de la pantalla de
“Comunidad”, justo al lado de la barra de “Comparte”. El profesional introducirá el
nombre del responsable de innovación que quiera buscar. Una vez introducido le
aparecerán los diferentes nombres correspondientes a su búsqueda.
c. Perfiles: Podremos acceder a los perfiles de los responsables a través del apartado
noticias, o buscando su nombre a través del campo de búsqueda y clicando sobre el
resultado deseado. Dentro del perfil veremos:
i. Rango: Dependiendo de la fase en la que se encuentre el responsable, este
será asignado con un rango que aparecerá al lado de su nombre. Los rangos
definidos dependiendo de la etapa son los siguientes: 1) Novato, 2)
Principiante, 3) Aprendiz, 4) Avanzado, 5) Profesional, 6) Experto, 7) Consultor
y 8) Gurú.
ii. Etapas: Se mostrarán las etapas que ese responsable haya hecho mediante la
identificación numérica. De color verde las completas, y de color rojo las
restantes. De este modo los otros responsables pueden saber en qué fase del
77
proceso se encuentra el profesional, y si les puede servir de ayuda para la
fase en la que se encuentran ellos.
iii. Noticias: Aparecerán los estados, preguntas e ideas que el responsable haya
compartido con la comunidad.
iv. Amigos: el listado de amigos compartidos que se tiene con ese responsable.
Cerrar sesión: Clicando en el último campo del menú, el usuario podrá cerrar su sesión. Todas las
acciones realizadas y campos rellenados serán guardados automáticamente.
6.9 Esbozos de Innovation Roadapp
Innovation Roadapp©!
La herramienta definitiva para el responsable de innovación !
Usuario!
Contraseña!
! !"#$%&'()*&)*+,*
Iniciar sesión!
78
Innovation Roadapp©!
Implicación de la dirección!
Creación de cultura!
Estrategia de innovación!
Diseño del modelo de innovación!
Definición del reto de innovación!
1 - Implicación de la dirección!
2 - Estrategia de innovación!
3 - Diseño del modelo de innovación!
4 - Creación de cultura!
5 - Definición del reto de innovación!
<50%!
>75%!
<50%!
50%-75%!
100%!
La herramienta definitiva para el responsable de innovación !
Bernat Rav..!
Innovation Roadapp©!
La herramienta definitiva para el responsable de innovación !
Implicación de la dirección!
Creación de cultura!
Estrategia de innovación!
Diseño del modelo de innovación!
Definición del reto de innovación!
1 - Implicación de la dirección!
2 - Estrategia de innovación!
3 - Diseño del modelo de innovación!
4 - Creación de cultura!
5 - Definición del reto de innovación!
Bernat Raventós Ruiz!
Calendario!
Comunidad!
¿Qué me falta?!
Cerrar sesión!
<50%!
>75%!
<50%!
50%-75%!
100%!
79
Innovation Roadapp©!
Implicación de la dirección!
Creación de cultura!
Estrategia de innovación!
Diseño del modelo de innovación!
Definición del reto de innovación!
Implicación de la dirección!
Creación de cultura!
Estrategia de innovación!
Diseño del modelo de innovación!
5 - Definición del reto de innovación!
25%!
75%!
50%!
75%!
100%!
La herramienta definitiva para el responsable de innovación !
Bernat Raventós Ruiz!
Calendario!
!!!!!!!!!!!!"!!!!#!¿Qué me falta?!
Comunidad!
Cerrar sesión!
Innovation Roadapp©!
Implicación de la dirección!
Creación de cultura!
Estrategia de innovación!
Diseño del modelo de innovación!
Definición del reto de innovación!
Implicación de la dirección!
Creación de cultura!
Estrategia de innovación!
Diseño del modelo de innovación!
5 - Definición del reto de innovación!
25%!
75%!
50%!
75%!
100%!
La herramienta definitiva para el responsable de innovación !
Bernat Raventós Ruiz!
!!"#$"%!!"#$%&'()*+,(-.(*+'(/'&)"(0)#'$1((
Lunes 5 ! "#$%! &%#$%!'!
&&&&&&&&&&&&'&&&&(&¿Qué me falta?!
Comunidad!
Cerrar sesión!
Calendario!
80
Innovation Roadapp©!
Implicación de la dirección!
Creación de cultura!
Estrategia de innovación!
Diseño del modelo de innovación!
Definición del reto de innovación!
Implicación de la dirección!
Creación de cultura!
Estrategia de innovación!
Diseño del modelo de innovación!
5 - Definición del reto de innovación!
25%!
75%!
50%!
75%!
100%!
La herramienta definitiva para el responsable de innovación !
Bernat Raventós Ruiz!
!"#$%&%'$"#$%!"#"$%&'%'()'*+"(,$(#'!"#$%#&!-#*&".('%/01'+2'/0('3(.%#'4%*(&5'''
Lunes 5 ! ''"#$% '("#$%)%
!!!!!!!!!!!!'!!!!(!¿Qué me falta?!
Comunidad!
Cerrar sesión!
Calendario!
Innovation Roadapp©!
Implicación de la dirección!
Creación de cultura!
Estrategia de innovación!
Diseño del modelo de innovación!
Definición del reto de innovación!
Implicación de la dirección!
Creación de cultura!
Estrategia de innovación!
Diseño del modelo de innovación!
5 - Definición del reto de innovación!
25%!
75%!
50%!
75%!
100%!
La herramienta definitiva para el responsable de innovación !
Bernat Raventós Ruiz!
!"#$%$&'("'")*"+,$)-&)%"!"."
!!!!!!!!!!!!"!!!!#!¿Qué me falta?!
Comunidad!
Cerrar sesión!
Calendario!
81
Innovation Roadapp©!
La herramienta definitiva para el responsable de innovación !
Bernat Raventós Ruiz!
Calendario!
¿Qué me falta?!
Comunidad!
Cerrar sesión!
!"#$%&'()*%+#'&,-()
!"#$%&'!)))))))))))))))
(%)*'$!+,&'.)/*0+%)#1-2%)3'4-&)15),'$$-&)2-)62-'46057)!"#$%&'()*(#+,'*-.$%+/((8)))))9):%;<)=0#->))9)?@),&'A<;)2-$)B&'65;,%&+65C);-)#1-2-5)4%5;-C16&)+143';)62-';D))
EC5';6)*$%;)
:%'5)F';)
G<4,%&)H'&20)
I-&J"-$$)*14'$')
:%;<)=0#->)
K-#)L&-$$'5')
M'A62)G62'$C%)
-&*)!.*'.)?K%&)N5)3-)2-;'&&%$$'2%)-$)+%2-$%)2-)655%A'4605D)!"#$%&'()*(#+,'*-.$%+/((8))))
/01$230,,!+45*,*.)/*0+%)#1-2%)-54%5,&'&)15)&-,%7)!"#$%&'()*(#+,'*-.$%+/((8)))0(1+.*(2."(0(345%6.('5(!,7.-89(:.7;(.(,%(,'(<)*#%+*=>((
607!810,,*)*.)?@**+A.$('"('B75+$.$C(!"#$%&'()*(#+,'*-.$%+/((8)))
Innovation Roadapp©!
La herramienta definitiva para el responsable de innovación !
Bernat Raventós Ruiz!
Calendario!
¿Qué me falta?!
Comunidad!
Cerrar sesión!
2 - Estrategia de innovación! >75%!
Investiga y escribe cómo funciona tu organización ahora mismo. !
Identifica los stakeholders a implicar. !
+ info!
+ info!
<50%!1 - Implicación de la dirección!
Compara ratios de eficiencia de la industria con los tuyos!
Visita a milennials y pregunta que imagen tienen de tu empresa!
Pregunta a ex-empleados por qué dejaron la empresa.!
!!
!!
!!
+ info!
+ info!
+ info!
!!
!!
82
Innovation Roadapp©!
La herramienta definitiva para el responsable de innovación !
Bernat Raventós Ruiz!
Calendario!
¿Qué me falta?!
Comunidad!
Cerrar sesión!
!"#$%&'()*#+,-%&
!"#$%&'!&
&
&
&
&
&
&
&
&
&
&
&
&
&
&
./$#01&'2(0&
!(#$&3#0&
456,(+&7#+89&
:-+;<-22&'"6#2#&
!(05&=9*->&
?-*&@+-22#$#&
A#B18&418#2/(&
!"#$&3(8+C/"->&D&3-0*($0#E2-&8-&.$$(B#619$&D&
F0,+-22#&A#))&
!"#$&G$,($1(&7#+6C#&D&A1+-6,(+&8-&.$$(B#619$&H&
IFAG&
!"#$&?5+->&D&3-0*($0#E2-&8-&.$$(B#619$&D&
7+#$8&J#21+#&&
Innovation Roadapp©!
La herramienta definitiva para el responsable de innovación !
Bernat Raventós Ruiz!
Calendario!
¿Qué me falta?!
Comunidad!
Cerrar sesión!
!"#$%&'()*%+#'&,-()
!"#$%&'!(&#)*+,-&'!)))))))))))))))
.%/*'$!01&').)/#&-0123)!"#$%&#'()"*+"*,&&%-'./0&*"&*,&+1.2* 450'62)*$%6)
7%'0)8'6)
9:;,%&)<'&1=)
>-&?"-$$)*@;'$')
7%6:)A=#-3)
B-#)C&-$$'0')
D'E21)921'$5%)
.%/*'$!01&'F)G*=+%)#@-1%)H';-&)@0),'$$-&)1-)21-';2=0I))).)7%6:)A=#-3)).)/),&'E:6)1-$)J&'206,%&+205)6-)#@-1-0);%06-5@2&)+@;H'6)21-'6K)
L)
M)
N)
O)
P)
.%/*'$!01&'F)Q!0)401@;,)H-+%6)1-;2121%)-+#-3'&)')200%E'&R))).)B-#)C&-$$'0').)Q!0H%&'S@-0'R))).)D'E21)921'$5%).)Q<-02'$R)
T)
D-6'5&-5'&)
83
Innovation Roadapp©!
Implicación de la dirección!
Creación de cultura!
Estrategia de innovación!
Diseño del modelo de innovación!
Definición del reto de innovación!
Implicación de la dirección!
Estrategia de innovación!
3 - Diseño del modelo de innovación!
4 - Creación de cultura!
5 - Definición del reto de innovación!
La herramienta definitiva para el responsable de innovación !
Bernat Raventós Ruiz!
Calendario!
Comunidad!
¿Qué me falta?!
Cerrar sesión!
<50%!
>75%!
<50%!
50%-75%!
100%!
!"#$%#&'&()*$+&,-&#'./01&23-4)0+&5)-&6'#&/**+7',+&.+&#)89/-*$-:&
;'*9-.'0& 3'./0&
Innovation Roadapp©!
¡Atención! Por mucho que le dediques a la innovación, sino tienes el compromiso e implicación de la Dirección, no podrás triunfar. ¡Mejora este
apartado!!
La herramienta definitiva para el responsable de innovación !
Creación de cultura!
Estrategia de innovación!
Diseño del modelo de innovación!
Definición del reto de innovación!
2 - Estrategia de innovación!
3 - Diseño del modelo de innovación!
4 - Creación de cultura!
5 - Definición del reto de innovación!
Bernat Rav..!
>75%!
<50%!
50%-75%!
100%!
84
Innovation Roadapp©!
<50%!
La herramienta definitiva para el responsable de innovación !
Visita ex-clientes y pregúntales por qué nos dejaron.!
Visita startups que estén retando tu posición de mercado, o puedan hacerlo en el futuro.!
Invita a un trendsetter a un evento interno!
Visita centros de investigación y tecnológicos relacionados con tu negocio!
Compara ratios de eficiencia de la industria con las tuyas!
Visita a millennials y pregunta qué imagen tienen de tu empresa!
Pregunta a ex-empleados por qué dejaron la empresa.!
!!
n/a!
!!
n/a!
"!
"!
"!
Implicación de la dirección!
+ info!
+ info!
+ info!
Bernat Rav..!
+ info!
+ info!
+ info!
+ info!
Innovation Roadapp©!
<50%!
La herramienta definitiva para el responsable de innovación !
Visita ex-clientes y pregúntales por qué nos dejaron.!
Visita startups que estén retando tu posición de mercado, o puedan hacerlo en el futuro.!
Invita a un trendsetter a un evento interno!
Visita centros de investigación y de tecnológicos relacionados con tu negocio!
Compara ratios de eficiencia de la industria con los tuyos!
Visita a millennials y pregunta qué imagen tienen de tu empresa!
Pregunta a ex-empleados por qué dejaron la empresa.!
!!
n/a!
!!
n/a!
"!
"!
"!
Implicación de la dirección!
Escribe aquí tus notas…!
Bernat Rav..!
+ info!
+ info!
+ info!
+ info!
+ info!
+ info!
+ info!
85
6.10 Innovation Roadapp en el campo de la consultoría Las empresas demandan algo más que la simple consultoría de proyectos, quieren un servicio más
cercano y adaptado a sus necesidades. No basta con el diseño de estrategias, estructuras de costes o
gestión, cada empresa es un mundo y para saber como es ese mundo el consultor debe empatizar y
saber exactamente cuales son las necesidades del cliente, y eso lleva tiempo y consecuentemente
dinero.
Gracias a Innovation Roadapp el tiempo empleado con cada cliente de consultoría se reducirá
notablemente, ya que el Responsable de Innovación no recurrirá al consultor para cualquier duda de
implementación de herramientas o acciones, sino que podrá acudir a Innovation Roadapp. Es más, las
consultoras podrán entrar a trabajar en proyectos ya empezados por Innovation Roadapp. Es decir, se
podrán encontrar que el Responsable de Innovación a empezado a construir su propia estrategia
innovadora lo que permitirá realizar más proyectos con mayor eficiencia.
6.10.1 El binomio Induct & Innovation Roadapp Este binomio esta compuesto por dos factores, el papel que tiene el consultor en proyectos de innovación
e Innovation Roadapp. Para sacarle el máximo provecho a la herramienta, deberá estar acompañada de
los servicios de un consultor profesional. Al mismo tiempo, el consultor no tendrá un servicio completo sin
Innovation Roadapp©!
<50%!
La herramienta definitiva para el responsable de innovación !
Visita ex-clientes y pregúntales por qué nos dejaron.!
Visita startups que estén retando tu posición de mercado, o puedan hacerlo en el futuro.!
Invita a un trendsetter a un evento interno!
Visita centros de investigación y tecnológicos!
Compara ratios de eficiencia de la industria con las tuyas!
Visita a millennials y pregunta qué imagen tienen de tu empresa!
Pregunta a ex-empleados por qué dejaron la empresa.!
!!
n/a!
!!
n/a!
"!
"!
"!
Implicación de la dirección!
Te pueden desvelar tus debilidades y puntos de mejora. Empatiza con ellos, ¿Qué no les gusta? Qué querían y no
obtuvieron de tu producto.!!
Recuerda, es una buena oportunidad para ganarles de vuelta.!
i!
Bernat Rav..!
86
esta herramienta. Así pues, estamos hablando de dos variables altamente complementarias, que trabajan
conjuntamente para la eficiencia y satisfacción del cliente final. Con Innovation Roadapp, el consultor
tendrá otra herramienta para mejorar su servicio y hacer tangible el (ahora ya no tan abstracto) proceso
de innovación.
Al ser un producto desarrollado conjuntamente con la consultora Induct SEA, Innovation Roadapp formará
parte de su oferta de servicios. Induct SEA tendrá las herramientas perfectas para gestionar más
ágilmente sus proyectos de consultoría ya que por un lado tendrán Innovation Roadapp, que gestionará y
guiará a los responsables de innovación de las organizaciones, y por el otro tendrán la herramienta de
gestión de comunidades Induct.
Innovation Roadapp podrá ser integrada en cualquier momento del proyecto que Induct SEA esté
desarrollando ya que cada fase del proceso de innovación puede ser desarrollada independientemente.
Además, Roadapp servirá para atraer nuevos proyectos de consultoría. Al ser una aplicación abierta, que
se puede encontrar en la red, los usuarios que la utilicen se deberán registrar poniendo sus datos
personales. Esto dará a Induct SEA información sobre los Responsables de Innovación, al mismo tiempo
que les darán una imagen actual de la situación de la innovación en la empresa.
Así pues, estos son los aspectos clave que encontramos dentro del binomio con Induct SEA:
− Proyectos más ágiles y controlados
− Oferta más amplia de servicios
− Obtención de información de empresas y organizaciones con el registro de usuarios y la
utilización de la aplicación
− Aumento de los proyectos realizados. Entrada de clientes previamente no identificados.
6.11 Ciclo de la innovación y categorías de clientes
87
6.12 Tabla comparativa de precios de aplicaciones freemium
6.13 Prototipo Página de registro
88
Página principal con menú desplegable Página principal con evaluación, acciones y consejos
89
6.14 Propuesta de presupuesto para el desarrollo web
90
6.15 Plan de negocio 6.15.1 Costes y adquisición usuarios
6.15.2 Flujo de caja
!"#$%#&'()(*+",)%($% !-!&.%/'('0 !0+*1#&#%/'('0%# !"#$%&#%/'('0 2%3+#$4"&54'$)+$" 6#)'4+"#&54'$)+$"#
5""30% 7&89:; <= 7&>:9;= ?8@ >8A+(1%BC( 7&89D8 E: 7&<D9D8 =8@ >DFG+$$%4 7&>9E= E: 7&?D9:8 :8@ <<!"#$% 7&<9D< H; 7&H?9>= =8&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
!"#$%#&B%&I)(*+"('/+%($"J"/+(+"&G%K&+&#%4L+B"4%# 7&;8988 M()'0%# >9E=7&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& .%/'('0%#&C(*+B%(*+'#9&/'($%(+/+%($"&N&/%O"4'# 7&EP888988 M()'0%# =;9:H7&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& .%/'('0%#!&!'( 7&EP8;8988 7&=H98?
!"#$%#&B%#'44"00"J+##%Q"&G%K <P?=89887&&&&&&&&&&&&&&R'S)%$'*+T(&G%K&*"/U'$+K0%&*"(&CV9&,+4%I"W9&.'I'4+9&!X4"/%9&YU%4'&%(&#)#&&$4%#&Z0$+/'#&L%4#+"(%#&N&*"/U'$+K0%&*"(&B+#U"#+$+L"#&/TL+0%# <P<=89887&&&&&&&&&&&&&&J%#'44"00"&G%K&N&3%#$"4&B%&*"($%(+B"&[\FRA9&-\-9&RN.S0&N&]'L'#*4+U$^P <P>889887&&&&&&&&&&&&&&2%L+#+T(&N&$4'B)**+T(&B%&0"#&*"($%(+B"#&B%&0'&G%K&[!'$'0_(9&%#U'Q"0&%&C(30%#^P :=89887&&&&&&&&&&&&&&&&&!&!'( ;P?=89887&&&&&&&&&&&&&&
!"#$%#&0'(`'/+%($"A"*'0&B+_I"("&%(&.'($#&a&R"($O)+*&[MI"4"&B%&E=8&U%4#"('#^ 7&HH:9?; !"#!$%&'(!"#$%#&U4%U'4'*+T(&%L%($" 7&=8E9=E!&!'( 7&>P=88988
!"#$%#&B%#'44"00"&'U0+*'*+T(&/TL+0-0'$'I"4/'#&MUU0%&N&M(B4"+B 7&:P888988C($%4I'`&U%4#"('0+`'B' 7&;P<88988V#$4)*$)4'&B%&U'3"# 7&E88988A"3+(&*"(&4%B%#&#"*+'0%#&N&%/'+0 7&<P?88988C($%34'*+T(&*"(&#+$+"&G%K 7&<P?88988-%4I+0%#&B%&)#)'4+"#&%&+B%($+I+*'*+T( 7&<P?88988-'(%0&B%&'B/+(#$4'*+T( 7&<P?88988!&!'( 7&<EP>88988
!"#$%#&MUU#$"4%&!)"$'&MUU#$"4% 7&HH988 )*+',E8@&K%(%I+*+"#
!"#$%&'(%')* +,++-.-------------/0!1223443 050673-416819:0673
!"#"$%&''&%"$("$% ))"$("$% )"$$"$% *"$$"$% $!"$$"$% )+"$$"$%!"#$%&'"()%*+&#+ , , % # * $$!"#$%&'"(-."&/'" , 0, ,! $)* $#( )(*1'2$3(!"#$%&'" , , *( $+! $#* ))(:*;&<$=$-><*?@$ 4(,5,, -&(.(( -&//.*! -&!#.!, -&,*.)# -&$(*.#,
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
2<$"B?@C= -&#@/%(.(( -&$@%((.(( -&$$).#+ -&*).), -&#).,/ -&%/.+,2<$"B?@C=-(=&-"$"@&'= -&(.(( -&(.(( -&$.)% -&(.!, -&(./$ -&(.)%:*;&<$=$ -&#@/%(.(( -&,@*%(.(( -&*@(!).#+ -&*@$%%.($ -&*@))#.,% -&*@),).)+
1/1D71A:E6-0FD16!:E6
91
!"#$$#$%&#$'#$%
$(#$'#$%'$#$'#$%
')#$'#$%(#$#$*
$$#$#$*$)#$#$*
'%#$#$*$#'#$*
)#'#$*$%#'#$*
''#'#$*'+#'#$*
&#!#$*$(#!#$*
'$#!#$*')#!#$*
(#(#$*$$#(#$*
$)#(#$*'%#(#$*
$!$%
$&$)
'"''
'('*
'&'+
!"!'
!!!%
!*!&
!)!+
("($
('(!
'(*')$
!$%!(*
!&*($%
(%$()%
%$)%(+
%&+*"&
*!!*%+
*)!&"*
&'&&()
&*)&)*
)"()'$
'%+'+*
!!$!*%
!+*(!*
(&%%$$
%(%%&)
*"+*!+
**&*+!
&$+&(!
&**&)&
)"))')
)(*)*(
,-$'+.'&,-$(&.&)
,-$*%.!&,-$)'."&
,-$+&.+%,-'$)."'
,-'!&."+,-'%%.'"
,-'&'.($,-')).&*
,-!"(.'+,-!$+."%
,-!!!."&,-!(*.!)
,-!%+."!,-!&$."%
,-!)'.(&,-!+!.!'
,-("!.*',-($!.($
,-(''.&$,-(!$.%(
,-"."",-".""
,-"."",-".""
,-"."",-".""
,-"."",-".""
,-"."",-".""
,-"."",-".""
,-"."",-".""
,-"."",-".""
,-"."",-".""
,-"."",-".""
,-"."",-".""
,-%&.*+,-%&.*+
,-%&.*+,-%&.*+
,-%&.*+,-%&.*+
,-%&.*+,-%&.*+
,-%&.*+,-%&.*+
,-%&.*+,-%&.*+
,-%&.*+,-%&.*+
,-%&.*+,-%&.*+
,-%&.*+,-%&.*+
,-%&.*+,-%&.*+
,-%&.*+,-%&.*+
,-$'.+!,-$(.&)
,-$*.%(,-$).'$
,-$+.&+,-'$.)"
,-'!.&$,-'%.%'
,-'&.'(,-').))
,-!".(!,-!$.+"
,-!!.!$,-!(.*(
,-!%.+",-!&.$$
,-!).'%,-!+.!!
,-(".!*,-($.!(
,-('.'&,-(!.$%
,-"."",-".""
,-"."",-".""
,-"."",-".""
,-"."",-".""
,-"."",-".""
,-"."",-".""
,-"."",-".""
,-"."",-".""
,-"."",-".""
,-"."",-".""
,-"."",-".""
,-$.!%,-$.!%
,-$.!%,-$.!%
,-$.!%,-$.!%
,-$.!%,-$.!%
,-$.!%,-$.!%
,-$.!%,-$.!%
,-$.!%,-$.!%
,-$.!%,-$.!%
,-$.!%,-$.!%
,-$.!%,-$.!%
,-$.!%,-$.!%
,-+(.$%,-+(.$%
,-+(.$%,-+(.$%
,-+(.$%,-+(.$%
,-+(.$%,-+(.$%
,-+(.$%,-+(.$%
,-+(.$%,-+(.$%
,-+(.$%,-+(.$%
,-+(.$%,-+(.$%
,-+(.$%,-+(.$%
,-+(.$%,-+(.$%
,-+(.$%,-+(.$%
,-"."",-".""
,-"."",-".""
,-"."",-".""
,-"."",-".""
,-"."",-".""
,-"."",-".""
,-"."",-".""
,-"."",-".""
,-"."",-".""
,-"."",-".""
,-"."",-".""
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
,-$**.$',-$*&.+&
,-$*+.&!,-$&$.("
,-$&'.+),-$&(.++
,-$&*.+",-$&).&$
,-$)".(!,-$)'."&
,-$)!.*',-$)%."+
,-$)*.%",-$)&.)!
,-$)+."+,-$+".!"
,-$+$.((,-$+'.%'
,-$+!.%%,-$+(.%!
,-$+%.(*,-$+*.!(
,-!*.)%,-'".$+
,-(.!*,-$".*)
,-'(.+*,-(!."!
,-*".$+,-&*.(+
,-+$.+),-$"*.&"
,-$'".*&,-$!!.+%
,-$(*.%&,-$%).%*
,-$*+.+(,-$)".&*
,-$+$."!,-'"".)"
,-'$"."&,-'$).))
,-''&.'%,-'!%.'"
,-".$(,-"."&
,-"."$,-"."!
,-"."*,-".$"
,-".$!,-".$%
,-".$&,-".$)
,-".'",-".'$
,-".'',-".'!
,-".'(,-".'(
,-".'%,-".'*
,-".'*,-".'*
,-".'&,-".'&
,-+/!$+."),-+/!!+.'&
,-+/!(!.*!,-+/!!'.+%
,-+/!"&.++,-+/'*(.+*
,-+/'"(.&&,-+/$').')
,-+/"!*.!",-)/+'+.*"
,-)/)").+!,-)/*&(.+&
,-)/%').(",-)/!*+.)%
,-)/$++.+$,-)/"$+.$%
,-&/)').$$,-&/*'&.!'
,-&/($&.'%,-&/$+).!&
,-*/+&$.$',-*/&!%.+'
!"#$%&'(
%
!"#"$%&"#"$%
$%"#"$%!'"#"$%
'("#"$%%"%"$%
$'"%"$%!("%"$%
!)"%"$%*")"$%
$$")"$%$+")"$%
!#")"$%$"+"$%
+"+"$%$#"+"$%
!!"+"$%!&"+"$%
#"&"$%$!"&"$%
$&"&"$%!%"&"$%
'"$("$%$("$("$%
$)"$("$%!*"$("$%
'$"$("$%**
*#*%
*%*)
*+*+
*&*&
#(#(
#$#$
#!#!
#'#'
#'#*
#*#*
####
####
#%#%
+')+#!
+%%++(
+&'&(#
&$)&!+
&'&&*&
&#+&%)
&)%&+*
&&!&&&
$(()$($'
$(!($(!%
$('$$(')
$(*!$(*)
$(#$$(#%
$(%(++$
+&)&$!
&!%&*(
&#'&%#
&))&++
&&&$((&
$($+$(!)
$('%$(**
$(#!$(#&
$(%)$()'
$(+($(+%
$(&$$(&)
$$(!$$()
$$$$$$$%
,-*'&.&*,-**).&$
,-*##.*+,-*%!.%+
,-*%&.#!,-*)%.($
,-*+!.$+,-*++.(*
,-*&'.%$,-*&+.&(
,-#('.&!,-#(+.)(
,-#$'.!',-#$).#*
,-#!$.%',-#!#.#!
,-#!&.!!,-#'!.)'
,-#'%.(%,-#'&.!'
,-#*!.!',-#*#.(&
,-#*).+$,-##(.'&
,-##!.+*,-###.$)
,-##).'+
,-(.((,-(.((
,-(.((,-(.((
,-(.((,-(.((
,-(.((,-(.((
,-(.((,-(.((
,-(.((,-(.((
,-(.((,-(.((
,-(.((,-(.((
,-(.((,-(.((
,-(.((,-(.((
,-(.((,-(.((
,-(.((,-(.((
,-(.((,-(.((
,-(.((
,-#).%&,-#).%&
,-#).%&,-#).%&
,-#).%&,-#).%&
,-#).%&,-#).%&
,-#).%&,-#).%&
,-#).%&,-#).%&
,-#).%&,-#).%&
,-#).%&,-#).%&
,-#).%&,-#).%&
,-#).%&,-#).%&
,-#).%&,-#).%&
,-#).%&,-#).%&
,-#).%&,-#).%&
,-#).%&,-*'.$#
,-**.)&,-*#.##
,-*%.!),-*%.&#
,-*).%(,-*+.!!
,-*+.+(,-*&.'%
,-*&.+&,-#(.'&
,-#(.+),-#$.'!
,-#$.)#,-#!.$%
,-#!.##,-#!.&!
,-#'.!),-#'.%$
,-#'.&!,-#*.!!
,-#*.#$,-#*.)+
,-##.(*,-##.!+
,-##.#!,-##.)*
,-(.((,-(.((
,-(.((,-(.((
,-(.((,-(.((
,-(.((,-(.((
,-(.((,-(.((
,-(.((,-(.((
,-(.((,-(.((
,-(.((,-(.((
,-(.((,-(.((
,-(.((,-(.((
,-(.((,-(.((
,-(.((,-(.((
,-(.((,-(.((
,-(.((,-$.'#
,-$.'#,-$.'#
,-$.'#,-$.'#
,-$.'#,-$.'#
,-$.'#,-$.'#
,-$.'#,-$.'#
,-$.'#,-$.'#
,-$.'#,-$.'#
,-$.'#,-$.'#
,-$.'#,-$.'#
,-$.'#,-$.'#
,-$.'#,-$.'#
,-$.'#,-$.'#
,-$.'#,-$.'#
,-&*.$#,-&*.$#
,-&*.$#,-&*.$#
,-&*.$#,-&*.$#
,-&*.$#,-&*.$#
,-&*.$#,-&*.$#
,-&*.$#,-&*.$#
,-&*.$#,-&*.$#
,-&*.$#,-&*.$#
,-&*.$#,-&*.$#
,-&*.$#,-&*.$#
,-&*.$#,-&*.$#
,-&*.$#,-&*.$#
,-&*.$#,-&*.$#
,-&*.$#,-(.((
,-(.((,-(.((
,-(.((,-(.((
,-(.((,-(.((
,-(.((,-(.((
,-(.((,-(.((
,-(.((,-(.((
,-(.((,-(.((
,-(.((,-(.((
,-(.((,-(.((
,-(.((,-(.((
,-(.((,-(.((
,-(.((,-(.((
,-(.((,-(.((
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
,-$&%.'*,-$&).&+
,-$&+.)*,-$&&.*%
,-!((.$*,-!((.)&
,-!($.*$,-!($.&&
,-!(!.##,-!('.(+
,-!('.#+,-!(*.(%
,-!(*.#$,-!(*.&*
,-!(#.'#,-!(#.)*
,-!(%.$$,-!(%.*%
,-!(%.+(,-!().$$
,-!().*$,-!().)(
,-!().&),-!(+.!'
,-!(+.*),-!(+.)$
,-!(+.&'
,-!*'.#&,-!*&.&'
,-!#%.)#,-!%'.!!
,-!%&.'),-!)#.!!
,-!+(.)),-!+%.(#
,-!&$.(%,-!&#.+!
,-'((.'*,-'(*.%*
,-'(+.)!,-'$!.%(
,-'$%.!+,-'$&.)+
,-'!'.$(,-'!%.!%
,-'!&.!%,-''!.$$
,-''*.+!,-'').'&
,-''&.+*,-'*!.$%
,-'**.'%,-'*%.*%
,-'*+.*#,-(.!+
,-(.!+,-(.!+
,-(.!+,-(.!&
,-(.!&,-(.!&
,-(.!&,-(.!&
,-(.'(,-(.'(
,-(.'(,-(.'(
,-(.'(,-(.'(
,-(.'(,-(.'(
,-(.'$,-(.'$
,-(.'$,-(.'$
,-(.'$,-(.'$
,-(.'$,-(.'$
,-(.'$,-(.'$
,-%/*&!.'',-%/!*!.*(
,-#/&+#.%%,-#/)!!.**
,-#/*#'.(%,-#/$)).+*
,-*/+&).(),-*/%$$.(!
,-*/'$&.&%,-*/(!*.$#
,-'/)!'.+(,-'/*$&.$)
,-'/$$(.*#,-!/)&).+#
,-!/*+$.#),-!/$%$.)&
,-$/+'+.%&,-$/#$!.*!
,-$/$+'.$%,-+#$.(#
,-#$%.!',-$)+.+'
,-$%$.($,-#('.$%
,-+*).#',-$/$&'.&&
,-$/#*!.**
!"#$
%&'"()&*
'+,*
!"##"#$#%"##"#$
&#"##"#$&'"##"#$
("#&"#$#&"#&"#$
#)"#&"#$&$"#&"#$
&"#"#!)"#"#!
#$"#"#!&*"#"#!
*+"#"#!$"&"#!
#*"&"#!&+"&"#!
&!"&"#!($
($($
(!(!
(!(!
(!()
$#$&
$%$$
$!$'
!+!#
#+$%#+$'
#+!##+!(
#+!'#+'#
#+'%#+'!
##&&##((
##'!#&#!
#&%(#&!&
#&)'#*&&
#*%(##&+
##&%##&'
##*###*(
##*'##%#
##%%##'#
#&#$#&%)
#&'##*##
#**)#*$$
#*)&#%#$
,-(().%',-($#.%'
,-($*.*!,-($(.#!
,-($$.'',-($'.(#
,-(!+.+(,-(!#.(&
,-(').)+,-$+!.*$
,-$&*.)%,-$*).!+
,-$(%.$!,-$$'.')
,-$'&.*),-$)(.&*
,-!+!.%&
,-+.++,-+.++
,-+.++,-+.++
,-+.++,-+.++
,-+.++,-+.++
,-+.++,-+.++
,-+.++,-+.++
,-+.++,-+.++
,-+.++,-+.++
,-+.++
,-(!.$),-(!.$)
,-(!.$),-(!.$)
,-(!.$),-(!.$)
,-(!.$),-(!.$)
,-(!.$),-(!.$)
,-(!.$),-(!.$)
,-(!.$),-(!.$)
,-(!.$),-(!.$)
,-(!.$),-((.)(
,-($.#(,-($.*%
,-($.(&,-($.$)
,-($.'(,-(!.+#
,-(!.#(,-('.))
,-$+.!%,-$&.*)
,-$*.)!,-$(.%!
,-$$.'),-$'.&%
,-$).(&,-!+.!%
,-+.++,-+.++
,-+.++,-+.++
,-+.++,-+.++
,-+.++,-+.++
,-+.++,-+.++
,-+.++,-+.++
,-+.++,-+.++
,-+.++,-+.++
,-+.++,-#.*(
,-#.*(,-#.*(
,-#.*(,-#.*(
,-#.*(,-#.*(
,-#.*(,-#.*(
,-#.*(,-#.*(
,-#.*(,-#.*(
,-#.*(,-#.*(
,-#.*(,-#.*(
,-)%.#(,-)%.#(
,-)%.#(,-)%.#(
,-)%.#(,-)%.#(
,-)%.#(,-)%.#(
,-)%.#(,-)%.#(
,-)%.#(,-)%.#(
,-)%.#(,-)%.#(
,-)%.#(,-)%.#(
,-)%.#(,-&*/#++.++
,-+.++,-+.++
,-+.++,-+.++
,-+.++,-+.++
,-+.++,-+.++
,-+.++,-+.++
,-+.++,-+.++
,-+.++,-+.++
,-+.++,-+.++
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
,-)+.++,-+.++
,-+.++,-+.++
,-+.++,-+.++
,-+.++,-+.++
,-+.++!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##!"#$##
!"#$##,-''.%'
,-)#.#+,-)*.()
,-)(.)(,-)'.&+
,-#++.**,-#+&.*$
,-#+%.&',-#+$.##
,-&*/*+).#%,-&+).*%
,-&+).(*,-&+).!#
,-&+).'',-&#+.+%
,-&#+.&+,-&#+.*%
,-*)+.$$,-*+(.+*
,-*+).#',-*#*.##
,-*#$.'$,-*&+.%#
,-*&*.!),-*&!.++
,-**+.+%
,-&&/!%).$$,-*(&.#%
,-*(*.'%,-*((.%!
,-*(!.+#,-*('.%!
,-*().'$,-*$#.#'
,-#)).&*,-*+&.**
,-*#%.!!,-*&$.('
,-**!.'#,-*%'.%!
,-*('.$#,-*$'.&*
,-*!!.*!,-&+.*#
,-+.*#,-+.*#
,-+.*#,-+.*#
,-+.*#,-+.*&
,-+.*&,-+.#!
,-+.&(,-+.&(
,-+.&$,-+.&$
,-+.&$,-+.&$
,-+.&$,-+.&!
,-&#/&+!.&&,-&+/'((.+'
,-&+/(+#.&%,-&+/#%(.!!
,-#)/!''.!$,-#)/%*+.*+
,-#)/+!+.%%,-#'/!+).&$
,-#'/(#+.+&,-#'/&+!.$)
,-#!/')&.)*,-#!/($$.*%
,-#!/&&'.(*,-#$/''+.+$
,-#$/(&#.%(,-#$/#(*.&&
,-#(/!!(.'(
!"#$%&'(
%)!&$**+
,,+-$#,'.$.'(
%-/
(0',
$"##"#!#*"##"#!
&+"##"#!&!"##"#!
%"#&"#!##"#&"#!
#'"#&"#!&("#&"#!
)+)#
)#)#
)#)#
)#)#
#!#$#!&+
#!&*#!&$
#!&)#!*&
#!*(#!*!
#'+!#'#+
#'#%#'#!
#'&+#'&*
#'&$#'&)
,-)+&.(#,-)+%.*%
,-)+$.+',-)+!.!&
,-)+).&),-)#+.!'
,-)#&.#),-)#*.(%
,-+.++,-+.++
,-+.++,-+.++
,-+.++,-+.++
,-+.++,-+.++
,-(!.$),-(!.$)
,-(!.$),-(!.$)
,-(!.$),-(!.$)
,-(!.$),-(!.$)
,-)+.&(,-)+.%*
,-)+.$#,-)+.!!
,-)+.)*,-)#.+'
,-)#.&&,-)#.*(
,-+.++,-+.++
,-+.++,-+.++
,-+.++,-+.++
,-+.++,-+.++
,-#.*(,-#.*(
,-#.*(,-#.*(
,-#.*(,-#.*(
,-#.*(,-#.*(
,-)%.#(,-)%.#(
,-)%.#(,-)%.#(
,-)%.#(,-)%.#(
,-)%.#(,-)%.#(
,-+.++,-+.++
,-+.++,-+.++
,-+.++,-+.++
,-+.++,-+.++
,-+.++,-+.++
,-+.++,-+.++
,-+.++,-+.++
,-+.++,-+.++
,-#*(.*',-#*(.$(
,-#*(.)#,-#*$.#$
,-#*$.*),-#*$.$&
,-#*$.'*,-#*!.+*
,-*!'.'&,-*!).&!
,-*!).!#,-*'+.#&
,-*'+.(#,-*'+.''
,-*'#.&%,-*'#.(!
,-(&*.$),-(&(.+$
,-(&$.*!,-(&!.$+
,-(&'.!',-(&).')
,-(*+.)$,-(*#.)$
,-+.&),-+.&)
,-+.&),-+.&)
,-+.&),-+.&)
,-+.&),-+.&)
,-#/&'*.'!,-#/'+'.)*
,-&/**(.*+,-&/'$&.)+
,-*/*)#.$',-*/)&#.(!
,-%/%(&.(*,-%/)'%.%)
!"#$%&'(
%
92
6.15.3 Diagrama de Gantt para la planificación
!"#$%"#
&'"#&#"#
%"($'"(
$#"(&)"(
%$"(#"*
$)"*&$"*
&("*+"$'
$&"$'$*"$'
&!"$'&"$$
*"$$$!"$$
&%"$$%'"$$
#"$&$)"$&
&$"$&&("$&
!"#$%&%'($#"))*++*,!"#$%-%'.)*/
*0123,!"#$%4%'+"35"/
1$36*,!"#$%7%'136$8)"0123,!"#$%9%'$:."3#123,!"#$%;%'($#"))*++*%/
$<*)"#,!"#$%=%'($#"))*++*%"..,
4&-;
!"###"#
#$"#%&"#
#"%$"%
#&"%%%"%
%'"%(")
#!")%#")
%$")!"!
##"!#$"!
%&"!%"&
'"&#*"&
%)"&)+"&
*"*#)"*
%+"*%("*
!"(##"(
#$"(%&"(
#"$$"$
#&"$%%"$
%'"$&"'
#%"'#'"'
%*"')"#+
#+"#+#("#+
%!"#+)#"#+
("###!"##
%#"##%$"##
&"#%#%"#%
#'"#%%*"#%
!"#$
!"#$"#
#%"#!&"#
&'"#%"!
#&"!!'"!
!("! !"#$%"##
#&"##!'"##
!("##)"#!
##"#!#*"#!
!+"#!!"#$