memòria jornades debat_2009_2010_2011

Memòria jornades de debat dels anys 2009, 2010 i 2011

Barcelona, 25 de Desembre del 2012

2

Idea i disseny del projecte: Sr. Jordi Ferré Coordinació del projecte: Sr. Jordi Ferré Sr. Nestor Mendizàbal Sr. Albert Navia Conferenciants: Sr. Xavier Català, Director oficina Banif Sr. Jordi Ferré, Relacions Institucionals Pfizer Sr. Oriol Giner, Gerent Ensomold Sr. Nestor Mendizàbal, KAM Mertz Sr. Alberto Navia, Network Manager Pfizer Sr. Marc Porta, Vice-President Deutsche Bahn Spaintir Sr. Francisco Prats, Gerent Sismo Solutions Sr. Pablo Segura, Expert en el sector editorial © Copyright 2012 JAN (Jordi-Albert-Nestor)

All rights reserved. No part of this publication may be reproduced or used in any

form or by any means graphic, electronic or mechanical, including photocopying,

recording, taping or storage in information retrieval systems without the express

permission of the authors.

3

Índex jornades

2009 (9 de Juliol)

El professional del futur: desenvolupament transversal i rol multi tasques…………………………………………………………………………7

Les relacions entre el sector privat i el sector públic. El rol dels Responsables de relacions institucionals (J. Ferré)……………………8 La gestió d’un equip de vendes. El rol del Cap regional de vendes (A. Navia)…………………………………………………………….11

L’hospital com a principal compte de resultats. El rol del Key Account Manager com a Responsable de la gestió de la farmàcia hospitalària (N. Mendizàbal)………………………………….14

2010 (20 de Juliol)

Aprenentatges de la gestió d’una pime: convergències pimes&multinacionals………………………………………………….........................17

Negoci i gestió d’una pime (O. Giner) …………………………………………18

Comunicació i equips eficients: aspectes per a cercar el millor equilibri possible en el procés de la comunicació en un equip eficient (A. Navia) …………………………………………………21

Tractament i gestió d’un servei de farmàcia hospitalari (N. Mendizàbal)….23

Cap a on va el sèctor farmacèutic? Eines per afrontar el futur (J. Ferré)….25

2011 (11 de Novembre)

Com sortir de la crisi? Reflexions i solucions intersectorials……………………32

1. La banca privada a Barcelona (X. Català) ………………………………...33 2. Què és això de la logística? (M. Porta) …………………………………….34 3. El séctor farmacèutic a Espanya (J. Ferré) ……………………………….35

4

4. La indústria editorial. Una reconversió necessària (P. Segura)…………36 5. Les noves tendències digitals: evolució o revolució (F. Prats) ………….37

6. Conclusions generals (tots) …………………………………………………38

7. El client (Moderador: N. Mendizàbal. Participació: tots) ………………….40

8. Taller (Dinamitzador: J. Ferré. Participació: tots) ………………………….42

Participants ………………………………………………………………………………..43

5

Everything we do sooner or later become a routine. Even research becomes a routine. The brain learns from experience and that experience stops new challenging for the brain. Therefore, new stimulation is very important to keep the brain fit Schlomo Breznitz, professor i neurocientífic.

7

2009

El professional del futur: desenvolupament transversal i rol multi tasques

2009. El professional del futur: desenvolupament transversal i multi tasques

8

Les relacions entre el sector privat i el sector públic. El rol dels responsables de relacions institucionals (J. Ferré)

1. Entorn

1.1. Situació de la indústria farmacèutica. “Vivimos una crisis global que ya afecta al modelo de I+D”, Sr. Jesus Acebillo, Presidente de Farmaindustria y de Novartis. “Desde el 2005 la tasa de ventas en EEUU y Europa es decreciente”, Sr. Jaume Puig-Junoy, economista Universidad Pompeu Fabra (UPF). “Si no encontramos nuevos productos, nuestro futuro será incierto”, Sr. Antonio Esteve, Director General Grupo Esteve. “Ahora vamos a crear equipos más pequeños, de menos de 200 personas, altamente focalizados en determinadas dianas terapéuticas”, Sr. Miguel Isla, CEO Pfizer Spain.

1.2. Situació de l’Administració sanitària catalana.

• Població de referència any 2009: 7.503.118 targetes sanitàries (+1,45%

respecte del 2008) • Complexitat del sistema sanitari català: asseguradora pública (Servei Català de

la salut, CATSalut), més de 50 proveïdors (públics i concertats) i 2 patronals del sector concertat.

• 410 Centres d’Atenció Primària (294 de l’Institut català de la salut, ICS) • 68 hospitals concertats de la XHUP (8 de l’ICS) • 825 consultoris locals • 91.000 professionals vinculats a la xarxa pública d’assistència sanitària • Elevada importància del sector privat a Catalunya (mútues, clíniques i

hospitals). • Aproximadament el 25% de la població catalana compte amb doble cobertura

sanitària. • El pressupost del Departament de salut s’ha incrementat un 67,47% en 6 anys

(2009/2003) fins al 9.000 millons d’euros. • El primer trimestre del 2009 es converteix en el primer desde la creació del

CATSAlut amb decreixement de la despesa farmacèutica (-1,20%). Cal recordar que el 2008 va acabar amb un creixement del +5,98%.

2. La complexitat de les relacions amb l’Administració

2.1. Sentit i necessitat de les relacions institucionals

“Las relaciones institucionales – lobby en inglés – pueden definirse como la actividad profesional consistente en defender los intereses legítimos de colectivos o empresas ante las Administraciones Públicas y de trasladar de forma transparente información y conocimiento relevante sobre un sector, actividad o colectivo a las Administraciones Públicas e institucionales” “Los lobbystas me hacen entender un problema en 10 minutos, mientras que mi equipo de colaboradores tardan 3 días” (J.F Kennedy).


9

“La misión de la Unidad de Acceso y Comunicación es influir en el entorno para conseguir situar a nuestros medicamentos en situación de elección de prescripción y acceso, a la vez que impedimos, eliminamos o aminoramos barreras de acceso a nuestros medicamentos, trabajando para mejorar y potenciar la imagen y reputación de Pfizer y de nuestros medicamentos, creando un estado de opinión favorable entre nuestros clientes y garantizando la consecución de objetivos en materia de política sanitaria, precio, financiación y acceso. Para ello, favorecemos y potenciamos las relaciones con distintos clientes: instituciones y administración sanitaria, medios de comunicación, líderes de opinión, asociaciones de pacientes y ciudadanos”. (Paco García Pasqual, director de Acceso y Comunicación Pfizer Spain)

2.2. Què engloben las relacions institucionals? Un model de negoci per si mateix.

• Protocol • Accés • Comunicació corporativa • Comunicació estratègica • Pricing&Reimbursement • Public affairs • Market access • Polítiques Institucionals • Relacions Institucionals • Responsabilitat social corporativa (Fundacions) • Govern corporatiu • Finançament • Registre (regulatory affairs) • Política sanitària • Política farmacèutica

2.3. Objectius clau:

• Evitar barreres d’accés per a medicaments en promoció i nous medicaments

• Reconeixement efectiu de la propietat intel.lectual • Construir i mantenir sòlides relacions amb els governs autonómics basades

en la confiança mútua. • Crear, en col.laboració amb altres unitats, una xarxa d’influenciadors clau y

decisors polítics alineats amb les estratègies de la companyia. • Finançaments regionals • Inclusió de medicines en guies clíniques regionals.

2.4. Necessitats del client • Donar respostes al la demanda dels ciutadans (votants) de tenir sistemes

de salut de qualitat • Assegurar la sostenibilitat dels sistemes de salut a partir d’un ús apropiat

dels recursos públics en salut. • Millora dels indicadors regionals de salut. • Incrementar la motivació dels professionals I la seves capacitats I eficiència. • Colaborar en programes educacionals per pacients en l’àmbit de la salut

pública.


10

• Contribuir al desenvolupament econòmic I industrial a través d’inversions en

I+D, producció, etc. • Definir processos específics per la implicació regional en l’avaluació de les

innovacions, etc.


11

La gestió d’un equip de vendes. El rol del cap regional de vendes (A. Navia)

1. Entorn • Condicionants:

– (nombre de membres, territori, altres gerents, objectius, prioritats del càrrec…) que no depenen de tu i que no pots escollir i que sempre estan canviant.

• Prioritza • Adaptat i treballa a curt plaç. • Ajudar a que les persones que treballen amb tu s’adaptin:

– Busca els avantatges d’aquella situació – Fes que tot i tothom trobi el seu lloc

• Identificar objectius i procediments per arribar-hi

2. El gerent

• Escollir un objectiu clar • Comunicar aquest objectiu clarament • Asegurar-se que cadascú entengui i participi de l’objectiu

2.I. Què ha de ser un gerent?

2.I.a. És un venedor:

– Rentabilitat – Resultats

• Anàlisi sense caure a la paràlisi • Coneix mercat, producte i clients interns i externs • Distribueix adequadament els temps a totes les prioritats

– Adaptació a client intern i extern

• Posicionament amb la companyia • Múltiples registres • Compromís • Simplicitat • Accesible • Comunicatiu • Evitar l’enfrontament no presencial (arma de un solo tiro)

2.I.b. És un líder:

– Vol ser-ho i es vol integrar – Treball i exemple – Humilitat – Qualitat – Justícia: Reconeixement positiu i negatiu. Eduació i respecte.

Exigir a tots el mateix i a cadascú diferent – Autocomplaença i autoexigència – Empresa>Àrea>Equip>Individu – Mètode


12

– Integrador i amb orgull de pertinença (evitant personalismes)

3. Perfil del col·laborador apropiat

3.I. Personalment:

a. Compromés (excuses) b. Implicat i responsable c. Transmet confiança (delegació), d. Responsable (ajudant i es deixa ajudar) e. Insatisfet f. Recompensa emocional > recompensa económica

3.II. Tècnicament:

g. Con iniciativa h. Independent i. Dedicació j. Enfocat a captar i potenciar al client k. Coneixement del producte l. Expert m. Atent a les formes n. Alineat amb la companyia

4. La interacció

4.I. Gerent amb gerents i superior:

• Complicadíssima


13

• Desconfiar del treball en equip • Coherència imprescindible • Ser reactiu en públic i en privat (Póker) • Alineat amb la companyia • L’aventatge de l’anonimat

4.II. Gerent amb equip:

• Reunions interactives, amb missatges clars, contrastats i acabar tancament. • Molta educació • Molt d’anàlisi • No transmetre sentiments • Transmetre justícia, compromís, alineament amb la companyia.

4.III. Gerent amb delegat:

• Adaptar la gestió de l’equip d’una persona • Propiciar que surti tot • Ser encara més clar • Tancament imprescindible • Cercle de comfort • Guanyar – Guanyar • Entusiasmar • Activar - Injectar


14

L’hospital com a principal compte de resultats. El rol del Key Account Manager com a persona responsable de la gestió de la farmàcia hospitalària (N. Mendizàbal)

1. Fàrmacs dins les guies hospitalàries.

• Procediments negociats un cop l’any. • Concursos a nivell corporació-ICS, CHC, etc. • Possibilitat de treure el fàrmac de la guia. • Caiguda en l´ús del fàrmac. • Noves indicacions. • Descomptes en el preu. • Aventatges fàrmac.

2. Fàrmacs nous a entrar a l’hospital.

• Contactar experts sol.licitant un o diferents serveis. • Fer informe de petició dìnclusió a la guia de l`hospital dùn nou fàrmac. • Signatura del Cap de servei. • Entrega a farmàcia/Cap de servei. • Farmàcia elabora informe propi. • Convocatoria comissió farmacia.Quan? • Comissió de farmacia avalua el fàrmac. • Aprovació/denegació del fàrmac a la guia terapèutica de l`hospital. • A,B,C,D- aprovat,denegat,amb restriccions…. • Informe a lèxpert de la decissió de la comissió. • En cas denegat possibilitat dàl.legacions per part de lèxpert. • Petició de comanda-entrega dades empresa.

3. Experts a tenir en compte.

• Experts Hospitalaris-Cap servei i altres sol.licitants. • Farmacèutics- Cap servei i altres. • Gerents Hospital. • Caps de compra. • Membres Comissió farmacia.

4. Visió de futur.

• Hospitals cada cop més agregats en consorcis: avantatges a nivell burocràtic.

• Disminució de costos: concursos importants. • Poc temps de marge als concursos y procediments. Poques presentacions

o bé procediments ja “aparaulats”. • Farmàcies més especialitzades a tots el nivells. • Farmàcies especialitzades en fàrmacs:

-Més automatització. -Control exhaustiu d’stocks-control pacient. -Reduir stocks: només es té el que es necessita. -Peticions a última hora.


15

- Reducció temps treball- cada cop més s`encarregui a empreses de logistica.

• Expert justificarà tot el que faci- control exhaustiu de pacient, fàrmacs tractats…

• Més problemes per entrar fàrmac a la guia de l’hospital. • Acords directes amb cada hospital concret. • Cada vegada més, ésser el propi gestor de les comptes de la zona

assignada a nivell hospitalari, • Cal professional expert en tots els camps: preparació de reunions,

comunicació, ressolució de conflictes, gestor de les seves pròpies ofertes i dels seus pressupostos, comunicació eficient dintre de la companyia,etc.

• Autoformatiu, cercador de material científic, etc.

Aprenentatges de la gestió d’una pime: convergències pimes&multinacionals

17

2010



18

Negoci i gestió d’una pime (O. Giner)

1. Factor humà en pime i model de lideratge

• Coneixement de cada persona:

– Tracte personalitzat. – Aptituds i capacitats conegudes. – Resolució de conflictes.

• Especialització i diversificació:

– Treball en cadena. – Cada persona és especialista en una feina. – Substitució o reforç dels companys.

• Flexibilitat:

– Adaptació a les necessitats de les feines. – Adaptació a les necessitats personals.

• Participació i implicació:

– Tothom pot aportar el seus coneixement i punt de vista. – Totes les opinions són importants. – Presa de decisions per unanimitat.

• Beneficis:

– S’eviten malentesos, abans de començar tothom sap que ha de fer i

com. – Tots se senten valorats i s’impliquen. – Reptes porten millor rendiment. – L’esforç i l’implicació són recompensats.

2. Situació davant la crisi

Menys innovació - Menys productes finals nous - Menys producte intermig nou

• Contrapartides:

• Més manteniment. • Millores en motlles per augmentar la productivitat. • Matèries primes més barates per disminució de la demanda.

• Perjudicis:

• Disminució dels ingresos. • Reducció dels beneficis.

3. La qualitat La qualitat com a principi i com a valor.


19

Consideracions:

o Per apostar per la qualitat hi has de creure. o L’exigència l’has de tenir amb tú mateix. o La qualitat ha de ser en tots els aspectes:

Producte Servei Atenció

Què és la qualitat?

o És un valor (es pot comprar i vendre). o És el que ens diferencia de la competència. o És el nostre prestigi. o És una inversió (no una despesa).

Com s’aconsegueix la qualitat?

o Treballant en equip. o Sabent el perquè de cada cosa. o Aprenent de cada feina per millorar. o Estant al dia de les novetats. o Asumint les necessitats del client com si fossin les pròpies.

Aventatges:

Confiança:

o El client confia en el nostre criteri. o Accepta els nostres suggeriments.

Tranquilitat:

o Els motlles funcionen a la primera. o Menys interrupcions de la producció. o Compliment dels terminis.

Fidelitat:

o S’evita maldecaps. o S’estalvia tenir una oficina tècnica. o Augmenta la productivitat.

Inconvenients:

Paciència.

o Poden passar anys fins a que aconsegueixis treballar per un client.

Mercat limitat.


20

o No treballaràs mai per aquells que només busquen el preu més barat.

4. Conclusions finals :

• L’existència de molts elements comuns, tot i la distància, entre una pime i una multinacional

• Gestió del personal basada en valors d’honestedat, gestió flexible dels horaris, gestió de la recompensa, autoexigència, diàleg i comunicació positiva

• Connexió amb el client. Fidelització a través de la qualitat i relació empàtica,

transparent i certa.

• No treballaré mai per aquells que només busquen el preu més barat. Aposta per la qualitat com a inversió i sinònim de prestigi. El resultat és un rendiment segur i una seguretat per al client.

• Detecció dels conflictes interdepartamentals en les grans empreses que

poden aturar/retrasar nous productes (innovació)

• Concepte de l’estalvi, reserva de beneficis, per fer front a moments de crisi i/o de dificultats.


21

Comunicació i equips eficients: aspectes per a cercar el millor equilibri posible en el procés de la comunicació en un equip comercial (A. Navia)

1. La comunicació dins d’una empresa?!

• La comunicació és molt important. • La manca de comunicació es molt greu. • L’excés de comunicació és inútil, però és fàcil caure-hi. • La mala comunicació és tòxica. • La comunicació no coneix equilibri, sempre hi ha excés o manca. • Té més poder qui millor manega la comunicació, no el que té més

informació. • Existeix la comunicació corporal o no verbal. • Evitem la comunicació sobre entesa.

2. L’equilibri de la comunicació

3. Què entenc per comunicació?

La transferència d’un missatge entre persones a fi i efecte de produir un efecte tant en l’emisor com en el receptor

4. Veritats sobre la comunicació des d’un càrrec intermig

• La gestió de la informació és un exercici constant. • La principal barrera de la comunicació és la interpretació. • L’eficiencia de la comunicació és inversament proporcional al nombre de

persones a les que va dirigida. • Has de guanyar-te la credibilitat, sigues tan sincer com puguis. • Quan dubtis, pensa que el millor per a qui t’escolta és el que més et costa

dir-li.


22

5. Comunicació efectiva

• Assumim que sempre estem comunicant. Intentem ser el més neutres posible, però sempre disponibles

• Sempre que és pugui que sigui personalitzada. • El missatge:

– Ha de respondre a: Què, Com, Per què, “De lo mío qué”?

– Concentrat en el que vos assolir. • Quan hagis de comunicar a un grup fes servir

una estrategia temporal

6. Conclusions

• Comunicació sinònim de resultats

• Càrrec intermig és crític per portar equips

• La comunicació no coneix l’equilibri.

• L’eficiència en la comunicació és inversament proporcional al número de persones a que va dirigida. Proposta de reunions one to one vs reunió equip

• Valors de credibilitat, lideratge, comunicació personal

• Gestió de voluntats per sobre de la gestió de compromisos

• Especificitat temàtica com a valor per a captar l’atenció dels interlocutors.


23

Tractament i gestió d'un servei de farmàcia (N. Mendizàbal)

La famàcia dùn hospital ha esdevingut una de les peces claus cara a la introducció i desenvolupament dùn fàrmac. Hi intervenen diferents actors: desde la institució en si mateixa fins a la farmacèutica hospitalària.

1. Preguntes clau:

• Qui mana a l`hospital? • Qui mana a farmàcia? • Té alguna influència compres en la decisió final? • Hi ha comunicació entre serveis? • Cal parlar amb tothom?

2. Punts a no-fallar

• 1.Nou fàrmac: comissió de farmàcia • Qui decideix realment? • 2.Compres • Ja està donat dàlta? Tenen pressa? • 3. Expert-doctor • Ja ho ha demanat? Sap que ha de fer? • 4. Farmàcia • Qui porta aquest tema?Ja coneix el teu fàrmac?

3. Punts incontrolables

• Baixada de preu 7,5% • Reducció 20% en tots el hospitals. • No nous tractaments. • Prohibit noves incorporacions. • Deslocalització tractaments.

4. Punts decisoris fàrmac

• Preu, preu preu. • Packaging. • Facilitat maneig. • Caden fred. • Servei prestat. • Habilitats personals.

5. Tractament i gestió d'un servei de farmàcia

• Visió global de l’hospital per part d’un KAM com a necessitat

• Importància de les avaluacions farmacoeconòmiques


24

• Imprescindible un acurat seguiment dels clients

• Sovint molts dels punts decisors no depenen de tu

• Àmplia variabilitat dels agents decisors en cada organització: detecció

de qui realment decideix.


25

Cap a on va el sèctor farmacèutic? Eines per afrontar el futur (J. Ferré)

Factores futuros que pueden dificultar la sostenibilidad del sistema a corto-medio plazo (informe Mackinsey 2009):

• Situación financiera complicada para los Gobiernos (en el contexto de crisis económica mundial)

• Envejecimiento de la población • Aumento de la población con enfermedades

crónicas • Nuevos tratamientos y tecnologías cada vez más

caras • Saturación de los recursos sanitarios • Aumento de la demanda • Falta de profesionales

1. Medidas de cambio:

1.1. Medida 1: Gestión de la demanda. Introducir nuevos mecanismos de

corresponsabilización de los usuarios: A. Establecer un pago fijo por visita en AP, urgencias (éste 4 ó 5 veces

superior). B. Modificar el model actual de pago farmacéutico. En la actualidad se

trata de un pago que relaciona la aportación exigida al paciente con su edad y no con su situación económica. Para ello, se propone equiparar la contribución de los pensionistas al esfuerzo que realizan los enfermos crónicos con el coste de los medicamentos (10%). Como dato, considerar que los pensionistas consumen actualmente el 70% del total de recetas.

1.2. Medida 2: Incorporar de forma sistemática las nuevas prestaciones y la

innovación terapéutica en el sistema. • Optimización del coste-efectividad del tratamiento a incorporar • Establecer mecanismos adecuados para su financiación

1.3. Medida 3: Incrementar la transparencia en el desempeño de los

proveedores de servicios sanitarios (reducción de la variabilidad. Ver tabla 4): • Benchmarking de proveedores • Indicadores de calidad • Comparativa nacional de todos los proveedores

1.4. Medida 4: Fomentar la autonomía de gestión y reforzar los esquemas de

incentivos a los centros y a sus profesionales:


26

2. Legislación

2.1 Real Decreto-ley 4/2010, de racionalización del gasto farmacéutico con cargo al Sistema Nacional de Salud (26 Marzo 2010)

2.1.1. Acuerdo unánime Consejo Interterritorial (18-Mar-2010):

• Aprobación del documento “Acciones y medidas para promover la calidad, la equidad, la cohesión y la sostenibilidad del SNS"

• Ahorro anual estimado: 1500 millones de euros

2.1.2. Aprobación del Real Decreto-ley Consejo de Ministros 26-Mar-2010:

• Publicado BOE 27-Mar-2010

2.1.3. Medidas económicas urgentes para contener y reducir el gasto farmacéutico

2.1.4. SIGNIFICA la modificación de:

I. la Ley 29/2006 de garantías y uso racional de los medicamentos y productos sanitarios

II. el Real Decreto 823/2008 de márgenes de dispensación III. el Real Decreto 618/2007 para el establecimiento de

reservas singulares, mediante visado, a las condiciones de prescripción y dispensación

2.1.5. Impacto sobre los laboratorios farmacéuticos:

• En € supone un ahorro para el SNS de aprox. 1.500 M €. Por tanto,

el impacto sobre los laboratorios es elevado (ver Tabla 5 por CCAA) • Aún y así, el Real Decreto-ley obedece a una cierto lógica de

trasladar a los precios finales de los genéricos los descuentos que ya existían en ese mercado y que nunca alcanzan al pagador final.

• Se trata de una medida respetuosa con la innovación farmacéutica.

2.2. Real Decreto-ley 8/2010, de medidas extraordinarias para la reducción del déficit público (20 Mayo 2010)

1. Reducción salarial del sector público en un 5% 2. Disminución de la inversión pública en infraestructuras 3. Suspensión de la revalorización de las pensiones para el 2011 4. Supresión de la retroactividad del pago de prestaciones de dependencia al

día de presentación de la solicitud


27

5. Eliminación de la prestación por nacimiento o adopción a partir del 2011

2.2.1. Medidas que afectan a las compañías farmacéuticas:

• Las oficinas de farmacia practicarán una deducción del 7,5% sobre el precio de venta al público de los medicamentos financiados por el SNS.

• La distribución aplicará una deducción del 7,5% sobre el precio de venta del distribuidor.

• El laboratorio aplicará una deducción del 7,5% sobre el precio industrial máximo.

• Para las compras de los servicios de farmacia de hospitales se establece una deducción del 7,5 % sobre el precio de compra (no aplica a EFG ni medicamentos afectados por el SPR).

• Ahorro estimado de 1.050 millones de euros al año. • Se establece la posibilidad de que la AEMPS autorice la

dispensación de unidades concretas para determinados grupos de medicamentos y patologías, a fin de ajustar las unidades dispensadas a la duración del tratamiento. Ahorro estimado de 250 millones de euros al año.

• Se establece la posibilidad de crear un sistema de adquisición centralizada estatal de medicamentos y productos sanitarios.

2.3 Resumen del impacto de los 2 RDL sobre las compañías farmacéuticas.

• Consecuentemente, el impacto sobre los laboratorios es muy elevado. • El primer decreto establece una rebaja de precios de los medicamentos

EFG y endurece notablemente el SPR. 1150 M € los laboratorios, 350 M € las farmacias y 67 M € los distribuidores (Correo farmacéutico 12 de Julio)

• El segundo decreto establece una deducción obligatoria del 7,5% sobre el precio de venta al público de los medicamento no EFG y sobre el precio de compra de los medicamentos adquiridos por los servicios de farmacia de los hospitales. En total, 1050 M €.

• La suma de las dos medidas supondrá un ahorro de 2.500 € millones de euros anuales en gasto farmacéutico -en el objetivo global de de reducir el déficit público del 11,2% del PIB (fin del 2009) al 3% del PIB (para el 2013) -. Esta cifra supone el 14% del tamaño de todo el mercado farmacéutico nacional en PVL.

• Se penaliza la innovación farmacéutica • Diagnóstico equivocado ya que el crecimiento del gasto farmacéutico

público en España se debe en los últimos años al incremento de número de recetas manteniéndose los precios estancados.

• La cuota de medicamentos a precio de genérico (SPR) es del 34,4% en unidades y del 17,9% en valores. Estos valores ponen a España a la misma altura que Holanda, Portugal, Austria y Suecia en la quota de prescripción de EFG.

• El mercado farmacéutico español verá reducido su valor en un 14,2 % por la aplicación de los decretos. La facturación anual en PVL pasará de 10.294 M € a 8.800 M €, según datos de IMS Health.

• Pérdida de puestos de trabajo en todo el sector • Disminución de la inversión en I+D


28

3. La realidad de la Administración catalana

Gasto farmacéutico 2009 -2010

4. Qué está haciendo la industria farmacéutica? Propuesta para establecer un nuevo marco de colaboración basado en la sostenibilidad. 4.1 Base: Informe Moya-Angeler (2008) “Convirtiendo a la industria farmacéutica en un motor de desarrollo económico y social” avalado por PricewaterhouseCoopers (PwC) 4.2 Objetivos:

• Establecer una asociación estratégica de la Administración y la industria que defina un horizonte de desarrollo previsible (paternariado público-privado).

• Eliminar histórico de relaciones marcadas por el desencuentro y la desconfianza.

• Abandonar el modelo de crecimiento en forma de dientes de sierra.


29

4.3 Agentes:

Ministerio de Industria

Ministerio de Ciencía y Tecnología

Ministerio de Trabajo y Educación

Presidencia del Gobierno

Ministerio de Sanidad y Política Social

Industria farmacéutica 4.4 Líneas estratégicas:

• Acceso a la población de los medicamentos aprobados con equidad en el territorio nacional

• Establecer un precio que incentive y valore la innovación (y el posterior acceso de los nuevos medicamentos)

• Estimular el uso racional de los medicamentos • Asegurar los conceptos de transparencia, control y eficiencia en el SNS • Impulsar una industria biofarmacéutica dinámica en Espanya que apuesta por

la I+D+i • Existencia de un entorno de certidumbre regulatorio • Armonización normativa con la UE en el ámbito de las patentes (casos de

hasta 200 días de diferencia) • Armonización normativa en materia de precios en la UE (precios muy

inferiores en Espanya)

4.5 Modelos de riesgo compartido Administración-Industria Farmacéutica:

• Financiación del medicamento en condiciones de eficacia (resultados): farmacoeconomia.

• Fijación de un límite económico de financiación • Uso en población diana acordada • Presupuesto por paciente • Presupuesto por producto/terapia • Etc.

5. Hacia dónde va el sector farmacéutico? Herramientas para encarar el futuro.

• El modelo sanitari actual no es sostenible • España es de los pocos paises de la UE donde aún no se paga por la atención

sanitaria (Debate del co-pago)


30

• Estrategias de la gestión de la demanda

• Estrategias de optimitzación de la oferta en calidad y coste.

• Inexistencia de un marco legal estable en el sector: impacto de los 2 decretos

lei del Gobierno Zapatero.

• Catalunya: siempre un paso por delante en la implantación de medidas de contención: comisiones, comités, agencias, informes –Vilardell-, guias, centrales de compras, capitativo, governance, etc.

2011. Com sortir de la crisi? Reflexions i solucions intersectorials

31


32

2011

Com sortir de la crisi? Reflexions i solucions intersectorials


33

Sector financer. Banca Privada. www.banif.es Actualitat al sector banca:

La crisis de les subprime a EEUU iniciada l’any 2007 ha provocat unes pèrdues en el sistema financer global de 1.000 b $

Augmenta el volum de negoci (+7,2%) i el patrimoni mig (+11,9%), però hi ha menys unitats potencials (-4,3%).

Competència molt forta entre banca privada. Els clients són pocs: herències i directius que marxen amb bones indemnitzacions.

Sobredimensió dels punts de venda (oficines) i de recursos humans (banquers) Què s’ha fet i/o què es pot fer?

1. Els bancs han reforçat les seves mesures de control internes. 2. Canvi de model d’orientació al client:

El client vol preservar el capital/el patrimoni. Ja no aspira a rendabilitat. L’objectiu és la protecció del patrimoni.

El client vol o bé asessorament personal especialitzat (el client vol participar sempre activament en decisió final), o bé una gestió del patrimoni (el client deposita gran part de la seva confiança en el banc i el deixa fer), sempre de manera eficient.

El client vol un interlocutor únic, un director financer únic de confiança.

El client vol/necessita tenir confiança en el banc.

Predilecció per invesions més conservadores (valoració rendabilitat/risc).

Els prèstecs es mantenen estables.

3. Tancament de punts de venda i acomiadaments 4. El 64% del mercat de banca privada encara està en bancs tradicionals; per

tant, és una clara oportunitat de creixement. Debat i conclusions sector financer:

Actualment el que valora el client és el servei, fins i tot més que la rendabilitat.

Els xiringuitos financers han patit molt i tancaran.

Model de negoci de piràmides invertides: el 20% de les nostres unitats proporcionen gairebé el 80% del nostre marge (volum potencial).

La banca privada és un sector sofisticat, en el qual aspectes com la formació, la perseverança i l’orientació al client són element claus.

http://www.banif.es/


34

Sector exportacions. http://www.spaintir.es/ El procés:

Actualitat al sector logística:

Serveis logístics: transport, magatzematge i distribució.

El rol del transitari com a nexe de la logísitica

Divisió en 5 grans àrees de negoci: aeri, terrestre, marítim, logística i importació nacional.

No hi ha consum intern; per tant, menys importacions. La conseqüència és que hi ha menys transport; per tant, menys personal, menys infraestrutures.

Què s’ha fet i/o què es pot fer?

1. Extinció de la petita empresa ja que no tenen capacitat de compra ni de rebre finançament. Només les grans empreses del sector podran suportar el context de crisi econòmica actual (concepte “portavions”)

2. Tancament de magatzems i abandonament de grans instal.lacions, ja que hi ha menys transport.

3. El transport aeri és molt car. Qui el pot pagar actualment? 4. En l’actualitat, dintre de les àrees de negoci, l’exportació marítima i

l’exportació terrestre internacional han de mantenir la resta de la companyia.

Debat i conclusions sector logística:

Model de negoci basat en els marges: el 90% dels clients proporcionen el 25% del nostre marge. Sobre aquest 90% cal endurir les condicions. En canvi, cal tractar molt bé el 10% que dóna el 75 % del marge.

Importància de les infraestructures pel sector de la logística. Exemple: aliança Alemanya i Xina per connexió en tren. (lobby transparent).

En la logística, com al sector farmacèutic, la solvencia financera és una palanca clau per a dominar el sector (bones ofertes de DB)

http://www.spaintir.es/


35

Sector farmacèutic. www.pfizer.com Actualitat del sector pharma:

El payer del sector, l’Administració, no té diners i si en té paga tard.

Entre Març del 2010 i Setembre del 2011 el sector ha patit 3 Reales Decretos que han suposat una retallada de prop de 5.000 M € per al sector (10% del mercat), amb les conseqüents pèrdues de lloc de treball (5000 llocs de treball directe, segons Farmaindústria).

L’acumulat interanual a mes de Setembre 2011 de despesa farmacèutica a nivell nacional és del -8,85%.

A Catalunya la retallada del Govern de la Generalitat en salut pel 2011 ha sigut de 850 M €, dels quals props de 250 M € en farmàcia.

A Catalunya l’acumulat a mes de Setembre situa la despesa farmacèutica en el -7,71%.

El deute de les CCAA envers la indústria farmacèutica puja a 5.000 M € i els terminis de pagament mig són de 410 dies (València i Andalusia paguen a 700 i 1000 dies, respectivament).

A la crisi financera global, cal ajuntar factors interns que debiliten el pes del sector farmacèutic: manca de nous blockbusters, pèrdua de patents, ineficiència I+D, sobredimensió les estructures internes disenyades per creixements de 2 dígits; impacte a la baixa dels preus d’acord amb el model de negoci “supermercat” de les compayies EFG, etc.

Què s’ha fet i/o què es pot fer?

1. Concentració (especialització), diversificació (fusions), aliances (per a la promoció de nous medicaments)

2. Risk sharing programs (acords financers +acords per resultats entre indústria I Administració).

3. Co-pagament de serveis per part del ciutadà (gestió de la demanda). Controvertit.

4. Millorar eficiència I+D 5. Savings (ben rebuts pels mercats, millor que pipeline extens) 6. Lobby transparent i eficaç 7. Nous clients: clíniques privades i nous mercats: emergents 8. Adaptar estructures de RRHH al nou model de negoci. 9. Focalització en mercat hospitalari (creix un 5,6%, maig 2011).

Debat i conclusions sector farmacèutic:

El sector farmacéutic no està tan malament, i res sembla indicar que es vagi a convertir en una ventafocs (sempre està millor que “la resta”).

El sector farma s’ha de replantajar l’acceptació i l’ús que li donem als CRMs, perquè en d’altres sectors ho veuen com a una eina molt eficient.

http://www.pfizer.com/


36

Sector editorial. New players: www.amazon; www.libranda; editorials online. Actualitat del sector editorial:

Les editorials ja no aporten tant valor afegit com abans.

No tot és editable.

Existeixen importants barreres d’entrada: La necessitat de material és molt cara; també els drets d’autor.

Caiguda del 10-20% de les vendes en format paper.

El pas a digital suposa una reducció temporal d’ingressos per la indústria editorial del 50% en promig.

No hi ha suficient demanda del llibre digital. Per tant, menys capital disponible. Futur: Què s’ha fet i/o què es pot fer?

1. Canvi de paradigma. De vendre un producte a vendre un servei. 2. Necessària re-estructuració a nivell de processos a etapa digital. 3. Reestructuració a nivell de RRHH i de la corona de proveïdors. 4. El sector està condemnat a desaparèixer, a reconvertir-se. 5. Hi ha molta informació. Podem fer front a tot el que hi ha? Tot el que es publica

s’hauria de publicar? 6. El futur: the cloud?

Debat i conclusions sector editorial:

El sector editorial no ha començat la seva reconversió i té una necessitat urgent d’adaptació.

http://www.amazon/

http://www.libranda/


37

Sector noves tecnologies. http://www.saimasolutions.com/ Present i Futur:

La revolució permanent

L’ordenació i presentació de dades en un format clar i entenedor i que faciliti la lectura ràpida i la conseqüent pressa de decisions. Elements decisius per les companyies del futur.

Les xarxes socials són elements que les empreses han de saber utilitzar.

Disposar de perfils i que aquests estiguin actualitzats és necessari: o Una empresa ha d’estar a Twitter per parlar amb els seus clients i donar

respostes als seus usuaris. o Com a persona també has d’estar a Twitter per parlar amb els teus

clients i liderant idees. o A linkedin has d’estar com a empresa oferint confiança i com a

professional mostrant solvència. o En general, també pots tenir un perfil amb hobbies i afficions, més

personal.

El 80% dels usuaris utilitza Twitter per a fer negocis.

Ja no hi ha negocis pels dominis d’Internet. Facebook és propietària de tots els dominis que estan en ell. La teva empresa ha de tenir el contingut del seu domini perfectament actualitzat.

Conceptes clau: WOM i capacitat viral. Debat i conclusions sector noves tecnologies:

A facebook els amics del colegi i a twitter els amics que hagués volgut tenir al col.legi.

El teclat és ja un obstacle per la nostra relació amb la màquina.

Els early adopters. No totes les empreses estan prou madures per disposar de la informació que és capaç d’oferir una empresa d’aplicacions informàtiques.

Els professionals de 35 a 45 anys no tenim ni idea de les xarxes socials ni del seu potencial. “Nosaltres vam ensenyar als nostres pares com funcionava el video i els nostres fills ens ensenyaran com funciona la realitat virtual actual”. Cal véncer aquesta afirmació.

http://www.saimasolutions.com/


38

Conclusions generals: 1. La crisi

La crisi era necessària:

S’ha viscut per sobre de les nostres possibilitats.

Un bon moment per a estimular la competitivitat.

Cal sortir de la zona de comfort (personal i empresarial).

Facilitador per realitzar una higiene empresarial.

És una oportunitat: apostar per allò que porta valor i eliminar la resta.

En sortirem amb fortalesa finacera i amb noves tecnologies.

Està modificant i afectant a tots el models de negoci. Queda doncs clar que les forces externes son catalitzadores i qui no s’adapti al canvi simplement morirà.

2. Gestió del canvi

Viurem en el canvi permanent:

El canvi sinònim més que mai de que encara “estem vius” i podem competir.

Les organitzacions hauran de dur a terme canvis de manera regular i ràpida.

Tot canvia: els clients, els mercats, les necessitats. Dos plantejaments:

- Sortir de la zona de confort per afrontar nous reptes - Màxima socràtica de “Coneixe’t a tu mateix”.

3. La dimensió

Les repercusions de la crisi depenen en gran mesura del tamany de l’empresa.

Les grans corporacions (“portavions”) pateixen perquè guanyen menys; per tant, es podria parlar d’un problema “relatiu”. Tot i això, és clar que les grans empreses han de re-inventar-se, adaptar el model de negoci a la realitat actual, desfer-se de punts de venda i de RRHH.

El problema greu rau en les petites empreses que no tenen cap tipus de capacitat financera i, per tant, la seva força radica en la flexibilitat i la gestió correcte del canvi.

Conseqüentment, és un mal moment per les empreses mitjanes i petites; si no saben diferenciar-se o crear un valor afegit molt rellevant en la seva oferta (per exemple, empresa farmacèutica especialitzada en enfermetats rares www.shire.com).

http://www.shire.com/


39

4. D’altres comentaris

Es interessant observar que hi ha negocis com la banca o la tecnologia que fan de “comodins” ja que es posen a disposició de qualsevol negoci ( farma ,logistica).

Queda latent que la reducció dels marges es el problema derivat més important al que han de fer front les organitzacions.

Convenciment general dels assistents de que com a professionals superarem l’època de crisi (confiança).

S’ha valorat molt positivament la formació/visió interdisciplinar/multisectorial de la jornada com a factor enriquidor de cara a esdevenir professionals més ben preparats per a liderar els reptes i canvis del futur.


40

El client Plantejament de la qüestió:. On situem el client? 1.Visió holística del client:

“El client és el tio que em fa feliç” 2.Divisió de l’equip comercial en funció de:

Mercat on treballa

El tipus de client (part baixa o part alta de la facturació)

El sector de mercat al qual es dirigeix

Etc. 3.Formació indispensable del client intern per obtenir resultats. 4.Mètodes tradicionals de captació de clients

Word of mouth.

Telemarketing

Trucada als possibles clients per personal especialitzat

Visita presencial al client:

o Preparació extraordinàries de les visites. Màxima informació del client prèvia a la visita.

o Fixació objectius parcials de cada visita (model SMART).

5.Classificació dels clients: Model banca de “Rendabilitat (0,7%) vs volum de negoci (300 M €)” per classificar el client en 4 categories i conseqüentment també definir 4 estratègies diferentes d’interacció amb el client. Model extrapolable a d’altres sectors. 6.Debat:

Necessitat de software potents de clients

Aposta clara pels CRM per part de tots els sectors com a element ordenador, catalitzador i detector de potencialitat.

Relació amb el client extern:

o Els clients canvien, tant les seves necessitats, com qui són. Aplicant la tecnologia o els procediments es poden incloure segments de clients que abans no eren rentables. També s’ha d’analitzar com canvia el poder de decisió i quins elements fan


41

que finalment el client es decideixi per una alternativa per sobre d’una altra.

o La forma de comunicar-nos i relacionar-nos també està canviant (xarxes socials, ús de la tecnologia en la comunicació, immediatesa, possibilitat i eco de les opinions dels clients). Aquest fet ens ha de fer reflexionar sobre com ens comportem amb els clients i la societat en general i com la seva resposat ens pot afectar.


42

Taller Model: Mutual gain approach to negotiation (Harvard University) Format: 3 parelles de negociació Objectiu de la negociació: fixació del preu per l’entrada d’un medicament en un hospital públic. Resultat del taller:

Només arriben a un acord l’equip de negociació sense coneixement directe del sector implicat en la negociació.

Aprenentatge:

En negociacions difícils cal la capacitat individual per “sortir” un moment de l’establert i buscar noves vies innovadores.

El dia a dia ens situa en un marc de negociació preestablert o preconcebut o rutinari que segurament pot ser enfocat de manera diferent i conduir a resultats millors o diferents.

Hem de ser capaços de negociar en qualsevol àmbit.

Un bon negociador ho és en tot.

Model de Harvard: aplicació del BATNA, ZOPA.

Participants

43

Participants XAVIER CATALÀ GALOFRÉ, Director OP barcelona a BANIF

Llicenciat en Ciencies Económiques i Empresarials. Especialitzat en finances amb Master en Banca i Finances a la Pompeu Fabra, EFA i CEFA (diversos postgraus sector financer). Experiència laboral en Banca de 17 anys, dels quals 13 en Banca Privada. En concret els darrers 7 anys en que he estat director de 3 oficines de Banca Privada amb un pes cada vegada més important com a gestor de persones, més que com a assessor financer de clients.

JORDI FERRÉ GÓRRIZ, Responsable de la relacions institucionals de Pfizer a Catalunya.

Llicenciat en Químiques i en Humanitats, i postgraduat en marketing, comunicació i habilitats directives per la UOC i l’IE. Desde el 2011 especialitzat en polítiques europees i integració europea. La seva carrera professional ha estat totalment relacionada amb la indústria farmacèutica. Va començar treballant en I+D a Alemanya i Itàlia per dues companyies farmacéutiques durant 2 anys i, posteriorment, l’any 2000 va entrar a Pfizer Espanya en l’area comercial. Al 2006 va passar a l’àrea de relacions institucionals de

la companyia i aquesta és la posició que ocupa actualment. ORIOL GINER SOLANES, Gerent Ensomold SL.

L'any 1997 va entrar a treballar a l'empresa de fabricació de motlles “JOAN ROMAN” fent feines d'ajudant d'oficina i començant a aprendre l'ofici de motllista. L'any 1999 es jubila el propietari de l'empresa i els treballadors creen una nova empresa (ENSOMOLD, S. L.) per continuar amb el negoci. Llavors es fa càrrec de tota la part administrativa i comptable i també comença la formació en els nous programes de CAD/CAM per al disseny i la mecanització dels motlles, passant a ser el responsable d'aquest departament. L'any 2004 es jubila el cap de taller i passa a assumir-ne la direcció

encarregant-me del tracte amb els clients, el disseny dels motlles i l'organització de la feina de tot el taller.

Participants

44

NESTOR MENDIZABAL HOSTE, Key Account Manager a Mertz Farma

Llicenciat en químiques. Ha treballat com a visitador mèdic en dues multinacionals (Pfizer i GSK) i actualment treballa com a KAM de la zona de Catalunya per una empresa alemanya especialitzada, Mertz. Per tant, està en relació constant amb el caps de farmàcia dels principals hospitals de Catalunya.

ALBERTO NAVIA-OSORIO PASCUAL, Cap regional cardiovascular a l’àrea de Catalunya a Pfizer SLU

L’Albert és doctor europeu en biotecnologia i MBA per el Manhattan Collage de NY i la universitat Ramon Llull de Barcelona. Porta més de 10 anys a Pfizer on ha ocupat diferents posicions en l’àrea de vendes, encarregant-se de diferents arees geogràfiques i mecats terapèutics. Adicionalment a la seva tasca actual com a gerent de vendes a Catalunya portant un equip de 14 persones, desempenya també activitats d’implementació i suport de CRM (customer relationship management) i colabora en equips multidisciplinaris de

les marques Champix, Capenon i Caduet. MARC PORTA, Vice President KAM & Sales a DB Schenker Spain-Tir

En Marc té la capacitació profesional de transitari. L’any 2001 va ser considerat com el millor jove transitari del mon, un guardó otrorgat per la Federació de Transitaries Mundial, el TT CLUB mutual del transport maritim i la Associació del Transport Aeri (IATA). Al 2008 va vendre la participació de la seva empresa per tal d'entrar dins de la multinacional DB Schenker. En aquesta empresa la seva tasca es la de responsable de vendes de la regió West, reportant-li cadascun dels responsables de vendes de França, Portugal, Itàlia i Espanya sobre el desnvolupament de

les tasques comercials i de màrqueting. A més en Marc pertany al grup de innovació a nivell mundial a la seva empresa, i es un dels responsables del change management.

Participants

45

FRANCESC PRATS JIMÉNEZ, Soci administrador i director comercial de Saima Solutions S.L.

Professional amb gran experiència en solucions informàtiques per a donar suport al desenvolupament del negoci de les empreses. Així mateix, el contacte continu amb les noves tecnologies li permet tenir una visió àmplia de quin és el impacte que tenen les noves tendències (social media, marketing viral, etc.) i quin és el futur que s’apropa. Hem de preparar-nos per a la revolució!

PABLO SEGURA RUIZ, ha treballat en Investigacions de mercats, desenvolupament del negoci i estratègia a empreses com Elsevier i Endesa. Actualment a l’atur.

El creixement personal i professional són els vectors de la seva trajectòria. A Endesa va ocupar tres posicions durant 8 anys, 5 dels quals a Madrid. Va començar com a gestor comercial per a la petita i mitjana empresa, va passar per l’etapa més llarga com a consultor de marqueting desenvolupant productes i serveis i finalment va acabar com a consultor d’estratègia. A Elsevier va treballar en tres posicions, com a director de comercialització per a la industria farmacèutica, director de

subscripcions de revistes mèdiques i com a director d’investigació de mercat. En l’actualitat està desenvolupant una altra faceta professional y de creixement personal relacionada amb el ioga, amb la missió de vida i amb l’elevació de la consciència.

Participants

46

“tota la informació que contè aquest document es basa en consideracions i

reflexions personals i individuals de cadascú i en cap cas es pot extrapolar a

l’empresa on s’exerceix l’activitat professional corresponent”.

memòria jornades debat_2009_2010_2011

Documents