MEJORA DE PROCESOS EN LA GESTIÓN DE UNA OFICINA DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA DEL NEA

Irrazábal, E Responsable de la Oficina de Vinculación Tecnológica CCT CONICET Nordeste

Tucumán 679, CP: 3400, Ciudad de Corrientes, Corrientes, Argentina eirrazabal@conicet.gov.ar 0379-154735197

RESUMEN La creación y el crecimiento de una oficina de transferencia tecnológica en el interior de Argentina es una tarea compleja con desafíos cambiantes. Y como respuesta a estos desafíos es necesario mantener una constante innovación a partir de la implementación de buenas prácticas y mejoramiento continuo. Una gestión de transferencia tecnológica adecuada y sostenida en el tiempo involucra tareas diversas, como, por ejemplo: la gestión de actividades y proyectos complejos, la vigilancia tecnológica o la construcción y el mantenimiento de una red entre entidades cooperativas. A esto se le suma la gestión de las interacciones externas con los actores interesados en el proceso de transferencia, y, finalmente, el desarrollo y la gestión de las interacciones internas del equipo que trabaja en la vinculación tecnológica. En este trabajo se describen las prácticas desarrolladas durante la gestión inicial de la Oficina de Vinculación Tecnológica del Nordeste (OVT) para el Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas (CONICET). La oficina tiene su sede física en el Centro Científico Tecnológico CONICET Nordeste, en la ciudad de Corrientes, siendo su zona de influencia las provincias de Chaco, Corrientes, Misiones y Formosa. El trabajo refleja los resultados de los doce primeros meses con especial hincapié en las actividades realizadas desde la OVT, las oportunidades de mejora determinadas en base a indicadores cuantitativos y las buenas prácticas propuestas desde la literatura, especialmente el paradigma Lean. Como resultado de ello, la OVT ha mejorado en la gestión de las actividades, reforzando la comunicación diaria, la estimación de las planificaciones y el seguimiento de las tareas. PALABRAS CLAVE: Lean, transferencia de tecnología, experiencia, CONICET, Nordeste INTRODUCCIÓN La administración adecuada y sostenida en el tiempo de una oficina de transferencia tecnológicatendrá cuenta, según varios autores (Braun, 2000; COTEC, 2003; Mathieu, Meyer, & de la Potterie, Bruno van Pottelsberghe, 2008)diferentes aspectos. Entre otros se pueden citar: la gestión de tareas yproyectos complejos, la vigilancia tecnológica, el desarrollo de una red cooperativa de entidades intermedias, las interacciones con los actores externos, y, finalmente, el desarrollo de un equipo de trabajo. En este contexto el Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas (CONICET), principal organismo dedicado a la promoción de la ciencia y la tecnología en Argentina, crea en 2013 la red de Oficinas de Vinculación Tecnológica (OVT) mediante Resolución D-2220/2013. El desarrollo de cada una de las oficinas ha sido una tarea compleja. Como señala(Lizardi, Baquero, & Hernández, 2008), se requiere la implementación de un sistema de mejoramiento continuo que revise los procedimientos y promueva mejoras. Todo ellopara incrementar los éxitos y reducir las fallas de una manera gradual (Deming, 1989). De acuerdo con esto,una de los paradigmas más usados yque incorpora el concepto de mejora continua es el modelo “Lean” (Shah & Ward, 2003). Este modelo, constituido por varias técnicas

que buscan mejorar el flujo de trabajo haciéndolo más eficiente y con constante entrega de valor a los actores externos fue utilizado en primera instancia por la empresa Toyota luego de la Segunda Guerra Mundial. Actualmente es referencia en grandes empresas, en PYMEs y en equipos de trabajo(Kumar, Antony, Singh, Tiwari, & Perry, 2006; Melton, 2005; Scherrer-Rathje, Boyle, & Deflorin, 2009). Junto con Lean se desarrolla en Toyota una forma para administrar el avance del trabajo: la técnica Kanban (Sugimori, Kusunoki, Cho, & Uchikawa, 1977). Esta buena práctica se basa en el desarrollo incremental, dividiendo el trabajo en partes más pequeña, siendo su principal aportación el uso de recursos visuales y el acotamiento del número de tareas en curso.Finalmente, están las “técnicas ágiles” (Poppendieck & Poppendieck, 2003) cuya meta es la formación de equipos adaptables en ambientes propensos al cambio. Estás tres buenas prácticas son utilizadas en conjunto paraconstruiroficinas eficientes, adaptables y motivadas(Asproni, 2004). En este trabajo se describe un caso de estudio en el cual se analiza la construcción de técnicas ágiles y Kanban en la Oficina de Vinculación Tecnológica (OVT) del CONICET en el Nordeste. Para ello se tuvieron en cuenta las tareas que realiza actualmente la OVT, las oportunidades de mejora detectadas a partir de indicadores cuantitativos y las buenas prácticas propuestas en la literatura. TRABAJOS RELACIONADOS Las técnicas ágiles y el hecho de utilizarlas en el entorno de oficinas de gestión de proyectos son comentadas en el año 2010 (Cohn, 2010). Esto fue inspirador para pequeñas, medianas y grandes empresas en todo el mundo. Se pueden citar, por ejemplo, los casos de la Unidad de Comunicación de CISCO (Power, 2011), donde el uso de prácticas ágiles en sus oficinas ayudó a la implantación de normas de calidad. En este caso el objetivo principal de CISCO fue mantener el foco en los objetivos y lograr un uso eficiente del tiempo. Igualmente, se pueden mencionar otras empresas que han adoptado las prácticas ágiles como VeriSign (Hodgkins & Hohmann, 2007)o 3M (Moore, Reff, Graham, & Hackerson, 2007). Las técnicas ágiles son utilizadas también por grupos de investigación (Ota, 2010) y en ámbitos ejecutivos (Greening, 2010). En este último caso el principal beneficio es la escalabilidad de las prácticas ágiles. En (Power, 2011) se describe la utilización de prácticas ágiles y su correcta implantación a lo largo del tiempo. Se explican las decisiones llevabas a cabo para la implantación de estas buenas prácticas, los problemas posteriores y los refinamientos sucesivos. En el caso de (Hodgkins & Hohmann, 2007)se justifica la necesidad de las buenas prácticas ágiles en entornos de trabajo multitarea variables. Esto es reforzado por(Mann & Maurer, 2005) concluyendo que la eficiencia en el uso del tiempo y la satisfacción del cliente son mayores cuando se utilizan prácticas ágiles. Esto se suma a lo que indica (Asproni, 2004): las técnicas ágiles favorecen la motivación, siendo este uno de los factores más importantes para lograr una adecuada productividad y calidad. En este sentido, Elton Mayo fue el primero en señalar la relación entre motivación y productividad (Mayo, 1945), confirmándosetambién en otros estudios (Herzberg, 1968). Así, se removía el concepto tradicional que relacionaba el aumento de la productividad o la calidad solamente con la formalización de los procedimientos. En el experimento de Elton Mayo en la fábrica de Hawthorne se evidenció por primera vez que el lugar de trabajo era un ambiente social donde la motivación de los empleados estaba relacionada con otros factores más allá de los intereses económicos. Mayo concluye que el reconocimiento, la seguridad y un sentido de pertenencia eran más importantes para la productividad que el aspecto económico. En una oficina que se dedica a la vinculación tecnológica y debido a la complejidad de las tareas realizadas es necesario trabajar en equipo. Por lo tanto es muy importante conocer lo que hace efectivo a un equipo. Los autores Peters y Waterman afirman quelos equipos de trabajo y las oficinas sobresalen sobretodo en aspectos básicos (Peters & Waterman, 1984). Las oficinas más sobresalientes conservaban la simplicidad en las tareas complejas. Entre los atributos destacados por los autores para lograr oficinas excelentes estaban: la predisposición a la acción, la división de tareas de acuerdo a la especialidad de cada integrante del equipo, la simpleza en la estructuración

y un ambiente de autonomía para las tareas manteniendo el rigor en un conjunto de valores fundamentales.

CONTEXTO ACTUAL

El Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas (CONICET) es el principal organismo dedicado a la promoción de la ciencia y la tecnología en Argentina, contando con más de 9.000 investigadores y 2.400 técnicos de apoyo a la investigación.Por Decreto Nº 310/07 se ha reorganizado la estructura de la red institucional de CONICET, con la creación de los Centros Científicos Tecnológicos (CCT) concebidos, dentro de un modelo territorial descentralizador, como ámbitos de generación de iniciativas regionales y de representación local. Dentro de esta estructura se ha creado la red de Oficinas de Vinculación Tecnológica(OVT) mediante la resolución D 2220/2013. De esta maneracada CCT cuentacon una OVT, promoviendo el diseño de una política integral de promoción de la vinculación y la transferencia tecnológica, jerarquizando dicha actividad como tal. En este caso de estudio se analiza la implantación gradual de prácticas ágiles y Lean en la OVT del CCT CONICET Nordeste. Esta OVT abarca cuatro provincias del nordeste argentino: Formosa, Misiones, Chaco y Corrientes, con representación de investigadores en todas ellas (ver Figura 1); la superficie de la zona de influencia es de casi 290.000 km2, más del 10% de la superficie del territorio continental del país.La OVT comienza a funcionar en noviembre de 2013 con el responsable de la oficina, incorporándose a partir de junio una segunda persona.

Figura 1. Zona de influencia del CCT CONICET Nordeste y de la OVT.

En el marco de la Resolución D 2220/2013 se describen las acciones generales de las OVT. En la Tabla 1se enumeran estas acciones y las actividades específicas desarrolladas en la OVT objeto del estudio. A partir de la experiencia de la OVT se han identificado dos tipos de actividades de acuerdo con su repetitividad: • Periódicas: es necesario realizar de manera repetitiva aunque en muchos casos la primera vez

que se aborda la tarea es cuando se invierte mayor cantidad de tiempo. Por ejemplo, el relevamiento de las entidades demandantes.

• Puntuales: son tareas únicas en el tiempo, no repetitivas. Por ejemplo: el desarrollo de un convenio.

Acciones(Res. 2220/2013) Actividades Tipo

Promover y desarrollar la vinculación con instituciones internacionales, extranjeras, nacionales, provinciales y municipales.

Relevamiento de las entidades en el área de influencia de la OVT: empresas, cámaras empresariales, ONGs, entidades de gobiernos, pares vinculadores

Periódica

Toma de contacto inicial. Desarrollo del canal de comunicación. Puntual

Mantenimiento del contacto Periódica Descripción de la demanda de tecnología Puntual Contacto con investigadores del área de influencia de la OVT Periódica

Organización de eventos Puntual Participación en eventos organizados por otras OVTs. Puntual

Participación en eventos nacionales, regionales y municipales Puntual

Elaboración de resúmenes de los eventos Puntual

Supervisar, gestionar y coordinar la prestación de servicios realizados por investigadores y técnicos, relacionados con convenios y servicios tecnológicos.

Profundización en la tecnología potencialmente transferible de cada investigador Periódica

Descripción de la oportunidad de transferencia. Puntual Seguimiento de la oportunidad de transferencia. Puntual Carga de servicios tecnológicos de alto nivel ofertados por los investigadores. Puntual

Realizar presupuestos de servicios tecnológicos prestados por los investigadores. Puntual

Promover la explotación comercial de los resultados de las actividades de investigación, de transferencia y de servicios de ciencia y tecnología, y realizar la gestión administrativa, el seguimiento y la evaluación, incluyendo los convenios celebrados entre el CONICET y sus contrapartes.

Desarrollo de convenios. Puntual Comunicación con el área de convenios. Puntual Comunicación con las partes intervinientes en el convenio. Puntual

Seguimiento de convenios Periódica Desarrollo de proyectos entre investigadores y otra entidad. Puntual

Comunicación con el área de proyectos. Puntual Asesoramiento en el desarrollo de empresas de base tecnológica Puntual

Dar asistencia técnica en el registro e inscripción de propiedad intelectual.

Facilitador en el desarrollo de documentos para el análisis de tecnologías patentables Puntual

Asistencia en la presentación de patentes Puntual Divulgación de las herramientas de vinculación relacionadas con propiedad intelectual. Periódica

Tabla 1. Actividades de la OVT.

Como se pudo ver en la Tabla 1, el día a día de la OVT está conformada por una gran cantidad de tareas simples y complejas que requieren de un equipo efectivo de trabajo, con características ágiles, como las comentadas en la sección 2 del artículo. En este sentido, la OVT trabajó desde su creación registrando las actividades realizadas a partir de agendas y anotaciones. En la Tabla 2se enumeran los principales síntomas detectados durante el primer trimestre de trabajo. En la segunda columna se puede ver una descripción del síntoma y en la tercera columna el indicador

obtenido de las anotaciones. Así, por ejemplo, existían tareas no planificada que surgían diariamente y generaban un desfase en la planificación (en promedio esto se daba 1,5 veces al día).

# Síntoma Indicador

1 Complejidad en el seguimiento de tareas "en espera" a la comunicación de la contraparte. Promedio de tareas "en espera": 8

2 Actividades de alta complejidad constituidas por una gran cantidad de tareas más pequeñas.

Promedio de actividades complejas en simultáneo: 4,2

3 Aparecen de manera periódica tareas "urgentes" (que deben ser atendidas el mismo día)

Retraso en horas por tareas no planificadas (en la semana): 7

4 Existe constantemente una gran cantidad de tareas activas (en desarrollo o en espera) Promedio de tareas en activo: 11,5

5

La amplitud de la zona de influencia, la gran cantidad de interlocutores y la diversidad de oportunidades de transferencia necesitan de un equipo constantemente motivado.

Promedio de Km por viaje: 100. Promedio de viajes por mes: 1.

Tabla 2. Oportunidades de mejora detectadas en la gestión de la OVT.

Teniendo en cuenta estos síntomas, era necesario implantar un conjunto de técnicas que lograsen mejorar la gestión diaria de la oficina, así como las planificaciones periódicas y el seguimiento. Todo esto enmarcado en un proceso de mejora continua, tal y como se ha descrito en la sección 1 de este trabajo. En este sentido, el modelo Lean y particularmente Kanban fue una de las opciones elegidas para mejorar la gestión diaria. Por otra parte, se incorporaron técnicas ágiles para: mejorar la planificación y el seguimiento de tareas complejas, conservar la motivación de los integrantes de la oficina y, finalmente, enmarcar las mejoras en un proceso de mejora continua.

LA IMPLANTACIÓN DE LAS MEJORAS: DESCRIPCIÓN Y LECCIONES APRENDIDAS.

A continuación se describirán las mejoras realizadas en la gestión interna de la OVT y su relación con las oportunidades de mejora de la Tabla 2. Para cada mejora se comentará el proceso de implantación y se enumerarán las lecciones aprendidas.

Lean y Kanban.

La metodología “Lean” consiste en un conjunto de técnicas para desarrollar flujos de trabajo eficientes y aumentar el valor entregado al cliente. En el caso de la OVT los clientes son, por un lado, los investigadores y técnicos del CONICET que se encuentran en la zona de influencia. Y por otro lado la Red de Oficinas de Vinculación Tecnológica (descrita en la sección 3). Teniendo en cuenta la metodología Lean, se buscaron y personalizaron buenas prácticas acordes con las oportunidades de mejora de la oficina.Como se ha comentado anteriormente, se eligió la técnica Kanban para gestionar el avance del trabajo. Esta técnica se basa en el desarrollo incremental, dividiendo el trabajo en partes más pequeñas. Utiliza tarjetas (por lo general, post-its) para describir las tareas y una pizarra o tablero donde se pegan las tarjetas. Es decir, se vale de técnicas visuales para que los integrantes del equipo conozcan la situación actual de las tareas de un vistazo y en todo momento (mejorando la comunicación). El tablero debe tener tantas columnas como estados posibles por los que puede pasar la tarea (por ejemplo, en espera o realizada).Los tableros Kanban más sencillos tienen tres columnas: por hacer, haciéndose y hecho. Las diferentes fases del flujo de trabajo por el que pasa una tarea se

deben decidir según el trabajo de la oficina. El objetivo de esta visualización es que quede claro a todo el equipo el trabajo a realizar, y que también conozcan en qué se está trabajando actualmente. La siguiente regla, y uno de los pilares de Kanban, es la limitación del trabajo en curso. Es decir: el número máximo de tareas que se pueden realizar simultáneamente en cada fase estará establecido. A ese número máximo de tareas se le llama límite “Work In Progress” (WIP). Si una columna de un tablero Kanban (es decir, una fase en el flujo de trabajo) tiene, un WIP igual a 4 significará que el equipopuede trabajar solamente con 4 tareas a la vez. Y no podrá trabajar en ninguna otra tarea hasta que termine alguna de las anteriores.

Implantación de Kanban

Como primer paso para la implantación se desarrolló la versión inicial del tablero Kanban. Se diseñaron tres columnas (fases) en las que podría estar una tarea: por hacer, haciendo y hecho (ver Figura 2). La inclusión de la columna “hecho” permitía dejar un archivo de las tareas realizadas para análisis futuros.Como puede verse en el gráfico de la izquierda de la Figura 2, se decidió trabajar con un WIP de 8 tareas (columna“haciendo”), de tal manera que las tareas arriba a la izquierda tuvieran más prioridad. Para el caso de la columna “por hacer” la posición de las tareas también se interpretaba como información de prioridad. Esto significaba que la aparición de una nueva tarea podía modificar el lugar de otras tareas existentes. No se puso límite a la cantidad de tareas “por hacer”, reservándose el octavo lugar para incorporar múltiples tarjetas apiladas.

Figura 2. Tablero Kanban OVT, versión 1.

Como respuesta a ello, en la versión 2 del tablero (ver Figura 3) se incorpora una cuarta columna llamada “espera”. En realidad, la columna “haciendo” se dividió en dos partes, asignando un WIP de 4 para cada parte. De esta manera se logró disminuir el WIP de la columna “haciendo” a la vez que se mejoró la comunicación del tablero (de un vistazo el equipo conocía las tareas en espera). A la vez, si los 8 lugares de la columna central estaban completos (4 tareas haciéndose y 4 en espera) esto avisaba al equipo acerca de la necesidad de revisar las tareas en espera. A partir del segundo mes se empezaron a apilar las tareas finalizadas por tipo en la columna “hecho”. De esta manera se podían ver a simple vista los tipos de actividades más demandadas.

Figura 3. Tablero Kanban OVT, versión 2.

Al igual que el tablero, las tarjetas donde se describían las tareas fueron evolucionando. En la Figura 4se puede ver la versión 1, donde solo se incluía una descripción de la tarea. En la versión 2 el equipo incorporó la mejora de hacerlo con letra clara, para lograr una mejor comunicación. En la literatura, las tarjetas incluyen más información, como, por ejemplo, la estimación de la duración de la tarea. En el caso de la oficina se incluyó una buena práctica ágil para estimar las tareas a realizar cada día (se describe más adelante). A partir del segundo mes se incorporó el nombre del responsable de la tarea y la fecha de finalización. Esta fecha podía o no ser incorporada y era una información directamente relacionada con la tarea. Para las tareas “en espera” se podía incorporar la fecha en la que era conveniente recordar al actor externo la acción para desbloquear la tarea. Finalmente, se incorporaron un nuevo tipo de tarea (Figura 4, abajo). Como se reflejó anteriormente en este artículo, en la oficina se trabaja con actividades complejas. En un primer paso estas actividades se dividieron en tareas simples. Pero era necesario mantener la información de la actividad compleja. De esta manera, se incorporó a la tarjeta un punto (Figura 4, abajo a la izquierda) para las actividades complejas. Se llevó adelante la mejora y se determinó que las tareas simples relacionadas debían estarapiladas debajo. Esto favoreció la comunicación y disminuyó la complejidad de trabajar con tareas complejas.

Figura 4. Evolución de las Tarjetas Kanban OVT.

LECCIONES APRENDIDAS CON LEAN Y KANBAN

Durante el proceso de implementación pudo apreciarse como la técnica Kanban ayudó notablemente en la comunicación y en la mejora del orden de las tareas. Especialmente en lo que respecta a visualización y priorización.Asimismo, a partir de la creación de la columna “hecho” en el tablero se pudo analizar el trabajo y las áreas donde se dedicaba menor tiempo. Finalmente, se disminuyeron los trabajos en paralelo y se desarrolló un flujo de proceso acorde con la realidad de la oficina, teniendo en cuenta los tiempos y retrasos de los actores externos.

TÉCNICAS ÁGILES

Otro conjunto de técnicas utilizadas en pequeños equipos de trabajo son las denominadas “técnicas ágiles” (Poppendieck & Poppendieck, 2003). Son un conjunto de buenas prácticas, que buscan desarrollar equipos adaptables en contextos cambiantes, donde la predicción al detalle no es posible. Estas técnicas surgen de la filosofía Lean y son desarrolladas en la ingeniería de sistemas. Actualmente son técnicas utilizadas junto con Kanban y otras técnicas Lean para lograr equipos eficientes y motivados (Asproni, 2004). Uno de los pilares de las técnicas ágiles es la división de los proyectos en iteraciones de pocas semanaspara favorecer su planificación, seguimiento y revisión (esto se logra mediante un conjunto de reuniones). Para el caso de la oficina, las actividades no se consideran proyectos que puedan dividirse de esta manera. En cambio, se consideró dividir el año natural de trabajo (de enero a diciembre) en trimestres y la implantación de las reuniones.

IMPLANTACIÓN DE TÉCNICAS ÁGILES: REUNIONES

Las reuniones son un pilar importante dentro de las técnicas ágiles y el Lean, estas facilitan la comunicación y la autogestión (Asproni, 2004; Garzás, Enríquez, & Irrazábal, 2012). Se realizan a lo largo de todas las actividades de gestión de la oficina. Las técnicas ágiles definen cuatro tipos de reunión. Para el caso de la oficina se implantaron los cuatro tipos, teniendo en cuenta una iteración por trimestre.

Figura 5. Iteraciones y reuniones en la OVT siguiendo técnicas ágiles.

La Figura 6 es un esquema de las iteraciones realizadas en la oficina durante un año natural. Los cuadros blancos representan los momentos de cada reunión. El número dentro de cada cuadro referencia al tipo de reunión tal y como se enumera a continuación: • 1. Reunión de planificación de la iteración: se lleva a cabo al principio de cada iteración,

definiendo en ella las actividades que se realizarán. Esta reunión da lugar a un listado priorizado de tareas. La duración de la reunión no debe ser mayor de 8 horas y como resultado de la misma el equipo hace una previsión del trabajo que será completado durante la iteración. Para el caso de la oficina las reuniones de planificación se realizaban el primer día del trimestre y sirvieron para priorizar las actividades, los eventos, los viajes y las reuniones con los actores externos, haciendo especial hincapié en las tareas heredadas de la iteración anterior. Las reuniones se realizaron frente al tablero Kanban, agregando tareas, volviendo a priorizar las que ya se encontraban o redefiniendo otras.

• 2. Reunión de revisión: se realiza al final de cada iteración. Durante la misma se indica qué ha podido completarse de lo planificado, presentando el trabajo realizado. No debe durar más de 4 horas. En el caso de la oficina, se realizaba el último día del trimestre durante la mañana frente al tablero Kanban. Se revisaban las tarjetas de la columna “hecho”, que como se ha visto anteriormente estaban apiladas por temática.

• 3. Reunión de retrospectiva: también al final de la iteración, sirve para que los integrantes del equipo den sus impresiones sobre la forma de gestionar la iteración que acaba de terminar. Se

utiliza para la mejora del proceso mismo y normalmente se trabaja con dos columnas, con los aspectos positivos y negativos de la iteración. Esta reunión no debería durar más de 4 horas. Para el caso de la oficina, se realizaba por la tarde del último día del trimestre, frente al tablero Kanban, detectándose mejoras posibles en la gestión interna de la oficina. Esta reunión fue el pilar del proceso de mejora continua.

• 4. Reunión diaria de planificación y seguimiento: fue la buena práctica más importante para lograr la comunicación efectiva. Es una reunión diaria de no más de 15 minutos, siempre a la misma hora, en la que participan todos los miembros del equipo. En esta reunión cada miembro del equipo presenta lo qué hizo el día anterior, se compromete a lo qué va a hacer durante el día y comenta los impedimentos que puede encontrarse. En el caso de la oficina, el equipo trabajo planificando un 80% de la jornada, dejando el 20% restante para dedicarse a las tareas no planificadas de carácter inmediato. En cada planificación diaria se revisaban las tareas de la columna “hoy” en el tablero Kanban. Finalmente, cuando el equipo se encontraba físicamente separado se realizaba la reunión mediante teleconferencia o por vía telefónica, respetando los tiempos y el mecanismo habitual.

LECCIONES APRENDIDAS DE LAS REUNIONES ÁGILES

Entre las lecciones aprendidas al desarrollar esta buena práctica tenemos una mejora en la gestión de las reuniones. Las planificaciones trimestrales le dieron más iniciativa al equipo, así como el uso de tiempos mínimos y máximos. La diferenciación de las reuniones, con objetivos claros, las hizo más eficientes y aumentaron la motivación. Un apartado especial merecen las reuniones diarias las cuales, por su mecanismo, mejoró notablemente el seguimiento de las tareas, la motivación y la capacidad de adaptación del equipo.

RESULTADOS

Como se ha resumido en la secciones anteriores, se han revisado e implantado un conjunto de técnicaspara responder a las oportunidades de mejora detectadas en la Oficina de Vinculación Tecnológica del CONICET en el nordeste argentino. En la Tabla 5se resumen las mejoras sugeridas por diferentes fuentes (descritas en la sección 2 y 3 de este trabajo) y las buenas prácticas implantadas en la oficina para dar respuesta a las oportunidades de mejora.

A lo largo de los cuatro trimestres que comprendió este caso de estudio se han medido los indicadores descritos en la tercera columna de la Tabla 2. En la Figura 6 se puede observar la evolución de los indicadores. Todos ellos han mostrado una mejora sostenida en el tiempo, evidenciando las ventajas del proceso de mejora continua.

Figura 6. Evolución de los indicadores tomados como síntoma de las oportunidades de mejora en la OVT.

CONCLUSIONES Y TRABAJO FUTUROS

El desarrollo de una nueva oficina de vinculación tecnológica es un desafío debido a la complejidad de las tareas a realizar. Aun cuando se trate de una oficina en el marco de una red, con una dirección central y un equipo de profesionales expertos en el área. Tal y como lo indica (Lizardi et al., 2008), es necesario, frente a esa complejidad, que las oficinas innoven en su gestión, intenten implantar buenas prácticas y las difundan creando un proceso de mejora continua (Deming, 1989). Durante el desarrollo de este trabajo se realizó una tarea inicial de análisis, a partir de la cual surgieron las oportunidades de mejora de la OVT. A su vez, y aprovechando las actividades internas de mejora que iban a llevarse a cabo, se incorporaron otras recomendaciones provenientes de la literatura. Esto enriqueció el resultado final, haciendo que la OVT lograra resultados eficientes en las implantaciones. Las buenas prácticas ágiles y la técnica Kanban han demostrado ser adecuadas para una oficina de transferencia de tecnología que realiza tareas complejas en una zona de influencia de gran tamaño. El equipo ha mejorado en la gestión de las tareas, aumentando la comunicación en la gestión diaria, la mejora en las planificaciones y el seguimiento de las actividades. Asimismo se ha conseguido aumentar la motivación del equipo. En este sentido existieron tres claves para el éxito de esta implantación, identificadas durante la mejora de la OVT. Primero, la adecuación gradual del tablero Kanban y las tarjetas, que fue indispensable para lograr que la técnica ayude a generar eficiencia en el equipo. La segunda clave fue la persistencia en la mejora; una vez implantada una técnica fue necesario continuarla por lo menos durante un mes para lograr resultados adecuados y la institucionalización de la tarea. Es decir, se continúa con la buena práctica aunque existan impedimentos para ello. La tercera clave fue la autogestión, que debió ser explícitamente tenida en cuenta para lograr cambios en el equipo, especialmente en lo referente a la motivación.

AGRADECIMIENTOS

La oficina de vinculación tecnológica del CCT CONICET Nordeste agradece a los que han leído y apoyado el desarrollo de este artículo: el Presidente del CONICET, Dr. Roberto Salvarezza, el Director de Vinculación Tecnológica, Mg. Juan Carlos Soria yel Director del CCT CONICET Nordeste, Dr. GustavoAucar.

REFERENCIAS

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