FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA ELECTRICA

MEJORA CONTINUA (KAIZEN)1. GENERALIDADES1.1. BREVE HISTORIA DEL KAIZENAl terminar la Segunda Guerra Mundial, Japn era un pas sin futuro claro, ciento quince millones de personas habitaban un archipilago de islas de pocos recursos naturales, sin materia prima, sin energa y con escasez de alimentos.La industria japonesa era desastrosa, ni los mismos orientales queran sus productos faltos de calidad y diseo.En 1949 se form la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros). sta se da a la tarea de desarrollar y difundir las ideas del Control de Calidad en todo el pas.El Dr. William Edwards Deming era uno de los grandes expertos de control de calidad que haba desarrollado una metodologa basada en mtodos estadsticos. Deming insista en no describir funciones cerradas, suprimir objetivos numricos, no pagar por horas, romper las barreras departamentales y dar ms participacin a las ideas innovadoras de los trabajadores.En 1950 Deming fue invitado a Japn para ensear el control de calidad estadstico en seminarios de ocho horas organizados por la JUSE. Como resultado de su visita se crea el premio Deming.En 1954 es invitado por la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros). Joseph M. Juran para introducir un seminario sobre la administracin del control de calidad. sta fue la primera vez que el Crculo de Calidad fue tratado desde la perspectiva general de la administracin. Los aportes de Juran junto con los de Deming fueron tomados en Japn, para reestructurar y reconstruir su industria, e implantados como lo que ellos denominaron Administracin Kaizen. La Mejora Continua se transforma en la clave del cambio, en la principal estrategia del management japons, y comienza a reemplazar en ese sentido a la inspeccin tradicional de productos.Kaoru Ishikawa tuvo tambin una participacin determinante en el movimiento de control de calidad en el Japn. Introdujo el concepto de "Control de Calidad en toda la Compaa", el proceso de auditora para determinar si una empresa era apta para recibir el Premio Deming, los Crculos de Calidad29 y los Diagramas de Causa y Efecto.El legado de Deming, Juran e Ishikawa ha cruzado las fronteras y su reconocimiento mundial se hizo evidente en los aos ochenta, con la transformacin de Japn y su mrito de haberse convertido en la primera potencia econmica del planeta.

1.2. KAIZEN1.2.1. DefinicinSignifica "El mejoramiento en marcha que involucra a todos, alta administracin, gerentes y trabajadores". Kaizen es un enfoque humanista porque espera que todos participen en l, est basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo.El Kaizen se puede definir como aquella forma que buscan las empresas para realizar un mejoramiento continuo en base a pequeos cambios. El trmino Kaizen proviene del japons, en el que Kai se traduce al espaol como cambio, y Zen que se entiende como mejoramiento.1.2.2. AntecendentesEl Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse as misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da. La contaminacin ambiental, el continuo incremento de la poblacin a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales ms fcilmente explotables, hacen necesaria la bsqueda de soluciones, las cuales slo podrn ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.El entorno tanto para las grandes empresas, como para las medianas y pequeas, y sea cual sea su tipo de actividad est cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este marco, empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos, capacitndose y ponindose al da con los cambios tecnolgicos y adoptando una nueva visin del comercio y del mundo.Dentro de esa nueva visin, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de la innovacin, y el producir bienes de ptima calidad, al costo que fija el mercado, son los objetivos a lograr. Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado requiere concientizacin y esfuerzo constante para lograrlos, pero por otro lado, necesita de una disciplina y tica de trabajo que lleven a empresas, lderes y trabajadores a superarse da a da en la bsqueda de nuevos y mejores niveles que los mantengan en capacidad de competir.El Kaizen no slo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino tambin por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinin. El Estado no slo debe mejorarse asimismo, sino que adems debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como nica alternativa posible en un mundo en la cual no hay alternativas.Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.1.3. ADMINISTRACION DEL KAIZENLa administracin funcional transversal y el despliegue de la poltica son dos conceptos administrativos fundamentales que apoyan la estrategia del Control Total de Calidad dentro del Kaizen. En el pensamiento Kaizen, el trabajo de la administracin se divide en dos reas: la de mantenimiento administrativo del desempeo actual del negocio para lograr resultados y utilidades y la "administracin de Kaizen" para el mejoramiento de los procesos y sistemas.Un aspecto de importancia de la poltica es que est compuesta tanto de objetivos como de medidas, tanto de fines como de medios. Las metas por lo general son cifras cuantitativas establecidas por la alta administracin, tales como las metas para las ventas, utilidades y participacin en el mercado. Por otra parte, las medidas son programas de accin especficos para alcanzar estas metas. Una meta que no est expresada en trminos de tales medidas especficas es slo un lema. Por lo tanto, es imperativo que la alta administracin determine tanto las metas como las medidas y luego las "despliegue" en toda la organizacin.Aun cuando alcanzar las metas de resultados por lo general tiene prioridad como el principal objetivo para los gerentes, la meta de fortalecer y mejorar la organizacin y sus sistemas no es de menos importancia. El primero es una respuesta de la compaa a los requisitos externos, tales como las presiones de los accionistas por las utilidades; la ltima por lo comn es un movimiento autogenerado para el mejoramiento en la cultura, qumica y competitividad general de la compaa.1.4 PRINCIPALES SISTEMAS KAIZENLos siguientes sistemas son los principales que deben establecerse apropiadamente, con el fin de lograr el xito de una estrategia Kaizen.1.4.1. Control de Calidad Total / Gestin de Calidad Total (TQM).El objetivo perseguido por la Gestin de Calidad Total es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseo del producto o servicio, proveedores, materiales, distribucin e informacin) de forma que el producto recibido por los consumidores este constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad), adems de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la primera, implicando la eliminacin de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atencin a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta.Todo lo que contribuye a realzar la calidad incide positivamente en la productividad de la empresa, en el momento en que se mejora la calidad, disminuye el costo de la garanta al cliente, al igual que los gastos de revisin y mantenimiento; si se empieza por hacer bien las cosas, los costos de los estudios tecnolgicos y de la disposicin de mquinas y herramientas tambin disminuyen, a la vez que la empresa acrecienta la confianza y la lealtad de los clientes.Existen dos factores que tienden a reducir costos con el control de calidad: La parte de la produccin que antes se desechaba es vendible. La produccin puede aumentarse utilizando el mismo equipo.1.4.2. Sistema de Produccin Justo a Tiempo.El Sistema de Produccin Justo a Tiempo se orienta a la eliminacin de actividades de todo tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.Los principales objetivos del Justo a Tiempo son: Atacar las causas de los principales problemas Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Disear sistemas para identificar problemas.Las tcnicas de JIT (Justo a Tiempo) son aplicables no slo a la industria manufacturera sino a la de servicios.Entre los desperdicios incurridos en el proceso de produccin tenemos: Sobreproduccin. Desperdicio del tiempo dedicado a la mquina. Desperdicio involucrado en el transporte de unidades. Desperdicio en el procesamiento. Desperdicio en tomar el inventario. Desperdicio de movimientos. Desperdicio en la forma de unidades defectuosas.Por otra parte es necesario mencionar los desperdicios producidos por los trabajos adicionales debidos a: Un diseo deficiente del producto. Los mtodos deficientes de fabricacin. A la administracin deficiente. A la incompetencia de los trabajadores.Entre las ventajas del Justo a Tiempo tenemos: Acortamiento del tiempo de entrega. Reduccin del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento. Inventario reducido. Mejor equilibrio entre diferentes procesos. Aclaracin de problemas.1.4.3. Mantenimiento Productivo Total (TPM)El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las prdidas en todas las operaciones de la empresa. Esto incluye cero accidentes, cero defectos y cero fallos en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores, incluyendo produccin, desarrollo y departamentos administrativos. Se apoya en la participacin de todos los integrantes de la empresa, desde la alta direccin hasta los niveles operativos. La obtencin de cero prdidas se logra a travs del trabajo de pequeos equipos.El TPM permite diferenciar una organizacin en relacin a su competencia debido al impacto en la reduccin de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales.1.4.4. Despliegue de PolticasEl despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas para Kaizen en toda la compaa, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo.Para el Kaizen el trmino poltica describe las metas u orientaciones anuales tanto de alcance medio como de largo alcance.Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la empresa a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que la alta gerencia se rena para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar entre los diferentes niveles administrativos a efecto de concensuar los detalles del plan. Una vez que han sido determinadas las nuevas metas anuales de la alta administracin, se despliegan en todos los niveles inferiores de la administracin.Las metas que fueron declaradas como abstractas por la alta administracin, se convierten en forma creciente en concretas y especficas a medida que se despliegan hacia abajo. A menos que las polticas (metas) de la alta administracin sean puestas en uso prctico por los gerentes de nivel inferior, stas sern intiles.FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA ELECTRICA

A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la poltica de la alta administracin son reenumeradas como metas cada vez ms especficas y orientadas a la accin, convirtindose al final en valores cuantitativos precisos. As, el despliegue de la poltica es un medio para que el cometido de la alta administracin sea realizado por los niveles inferiores.21

1.4.5. El sistema de sugerenciasEl sistema de sugerencias funciona como una parte integral del Kaizen orientado a individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante la participacin positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequeas que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y auto disciplinados. Para que tengan xito, los programas de sugerencias necesitan venderse internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y peridicos, juntamente con folletos promocinales precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento y revisin. Los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para obtener ideas innovadoras. La alta administracin debe implantar un plan bien diseado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinmico. Los principales temas de sugerencias de las compaas japonesas son en orden de importancia: Mejoramientos en el trabajo propio. Ahorros en energa, material y otros recursos. Mejoramientos en el entorno de trabajo. Mejoramientos en las mquinas y procesos. Mejoramientos en artefactos y herramientas. Mejoramientos en el trabajo de oficina. Mejoramientos en la calidad del producto. Ideas para los nuevos productos. Servicios para y relaciones con el cliente.Adems de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administracin ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicacin bidireccional tanto en el taller como para el auto desarrollo del trabajador.Las sugerencias sirven para llenar el vaco entre la capacidad de los trabajadores y el trabajo. Son un signo de que el trabajador tiene ms habilidad de la que se requiere para el trabajo. Proporciona a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos.La introduccin y direccin de Kaizen debe ser de arriba hacia abajo. Pero las sugerencias deben ser de abajo hacia arriba, puesto que las sugerencias ms especficas para el mejoramiento por lo general vienen de las personas que estn ms cerca del problema y ms en contacto con los clientes.1.4.6. Las 5SSu prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un ptimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva.Estas cinco palabras son: Clasificar. (Seiri), Orden. (Seiton), Limpieza. (Seiso) Limpieza Estandarizada. (Seiketsu), Disciplina.(Shitsuke). Necesidad de la Estrategia 5S.La estrategia de las 5S permite orientar a la empresa hacia las siguientes metas: Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminacin. Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costos con la intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo. Facilitar la creacin de condiciones para aumentar la vida til de los equipos, gracias a la inspeccin permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria. Mejorar la disciplina en el cumplimiento de los estndares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboracin de procedimientos de limpieza y lubricacin. Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenadas todas las herramientas que intervienen en el proceso productivo. Conservar el sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las 5S. Poder implantar cualquier tipo de programa de Mejora Continua de produccin Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total. Reducir las causas potenciales de accidentes y aumentar la conciencia de cuidado y conservacin de los equipos y dems recursos de la compaa. Beneficio de las 5S.La implementacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que generan las estrategias de las 5'S son: Mayores niveles de seguridad. Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos. Mayor calidad. Tiempos de respuesta ms cortos. Aumenta la vida til de los equipos. Genera cultura organizacional. Acerca a la compaa a la implantacin de modelos de calidad total y aseguramiento de la calidad. Una empresa que aplique las 5'S: Produce con menos defectos. Cumple mejor los plazos. Es ms segura. Es ms productiva. Realiza mejor las labores de mantenimiento. Es motivante para el trabajador. Aumenta sus niveles de crecimiento.La primera "S" de esta estrategia aporta mtodos y recomendaciones para evitar la presencia de elementos innecesarios. QU ES SEIRI?SEIRI - CLASIFICAR.Diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del Gemba esto ltimo.El Gemba est lleno de mquinas sin uso, cribas41, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros. Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das. El Seiri consiste en: Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven. Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario. Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo. Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible. Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden conducir a averas. Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretacin o de actuacin.Beneficios del Seiri.La prctica del Seiri permite: Liberar espacio til en planta y oficinas Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos de trabajo. Mejorar el control visual de inventarios de repuestos y elementos de produccin, carpetas con informacin, planos. Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempo expuesto en un ambiente no adecuado para ellos. Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que se requieren para un proceso Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos. QU ES SEITON?SEITON - ORDENARSeiton sirve para organizar los elementos que se han clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones industriales.El Seiton lleva a clasificar los elementos por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada elemento debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen designados.Seiton permite: Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar. Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia. Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el futuro. En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro. Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin y control de limpieza. Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas, aire comprimido, combustibles. Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de produccin.Beneficios del Seiton. Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo. Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial. El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad. La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo. Se libera espacio. El ambiente de trabajo es ms agradable. La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la planta y a la utilizacin de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo. La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas. Eliminacin de prdidas por errores. Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo. El estado de los equipos se mejora y se evitan averas. . Mejora de la productividad de la planta. QU ES SEISO?SEISO LIMPIAR.Significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Una vez reconocidos los problemas, pueden solucionarse con facilidad.Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de problema existente en el sistema productivo.Beneficios del Seiso. Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes. Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador. Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y suciedad. Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se encuentra en estado ptimo de limpieza La limpieza conduce a un aumento significativo de la efectividad del equipo. Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin de fugas y escapes. La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y contaminacin del producto y empaque. QU ES SEIKETSU?SEIKETSU ESTANDARIZAR.

Seiketsu es la metodologa que nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicacin de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Tambin implica continuar trabajando en Seiri, Seiton y Seiso en forma continua.Seiketsu o estandarizacin pretende: Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un adecuado entrenamiento. Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.En lo posible se deben emplear fotografas de cmo se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado. Beneficios del Seiketsu. Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente. Los operarios aprender a conocer a profundidad el equipo. Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios. La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares. Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin del puesto de trabajo. Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad. QU ES SHITSUKE?SHITSUKE DISCIPLINA.Construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5S mediante el establecimiento de estndares. Las 5S pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en el trabajo diario. La esencia de las 5S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el Gemba y luego se disponen todos los tems necesarios en el Gemba en una forma ordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades. Shitsuke o Disciplina significa convertir en hbito el empleo y utilizacin de los mtodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estndares establecidos.Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la disciplina. Su aplicacin nos garantiza que la seguridad ser permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.

Shitsuke implica:El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable.Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organizacin.Promover el hbito de auto control o reflexin sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas.Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboracin.Beneficios de Shitsuke: Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa. La disciplina es una forma de cambiar hbitos. Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y respeto entre personas.El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern superiores debido a que se han respetado ntegramente los procedimientos y normas establecidas.1.5 La esencia del KAIZEN.Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prcticas y herramientas que dentro de dicho marco filosfico y estratgico, permiten una mejora continua en la organizacin.La esencia del Kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estndares de los sistemas productivos y de gestin. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar constituyen la razn de ser del Kaizen. Cuanto ms simple y sencillo mejor.El mejoramiento continuo se logra a travs de todas las acciones diarias, por pequeas que stas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean ms competitivas en la satisfaccin del cliente. La velocidad del cambio depender del nmero de acciones de mejoramiento que se realicen da a da y de la efectividad con que stas se lleven a cabo.1.6 El Kaizen en el Gemba.El Gemba significa en japons lugar real, o sea donde tiene lugar la accin. El Kaizen en el Gemba es por lo tanto, llevar a cabo la Mejora Continua en el lugar de la accin.Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la obtencin de utilidades: desarrollo, produccin y venta. Sin estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, Gemba significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto ms restringido, Gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios.Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el Gemba: el Mantenimiento y el Kaizen. El primero se relaciona con seguir los estndares existentes y mantener el statu quo44, y el ltimo se relaciona con el mejoramiento de tales estndares. Los supervisores del Gemba participan activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega.Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra, informacin, equipos y materiales. La eficiente administracin diaria de recursos requiere estndares. Los estndares se convierten en parte integral del Gemba Kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario. As, al aplicarse en forma apropiada, el Kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los costos en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin inversin o introduccin de costosas tecnologas.Tres actividades Kaizen como lo son la estandarizacin, las 5S y la eliminacin del muda (desperdicio) contribuyen al logro exitoso del QCD. La estandarizacin, la eliminacin de la muda y las 5S son fciles de comprender e implementar, no requiriendo tecnologas o conocimientos complejos. Cualquier gerente, supervisor o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de sentido comn y bajo costo. La cuestin fundamental es formar la autodisciplina necesaria para mantenerlas.Los estndares poseen los siguientes aspectos clave:a) Representan la mejor, ms fcil y ms segura forma de realizar un trabajo.b) Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia.c) Suministran una manera de medir el desempeo.d) Muestran la relacin entre causa y efecto.e) Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento.f) Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento.g) Suministran una base para el entrenamiento.h) Crean una base para la auditoria o el diagnstico.i)Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad.1.7 El aprendizaje como base del Kaizen.Una empresa de aprendizaje es aquella donde los individuos, los equipos y la empresa misma estn continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo, la transferencia y uso de conocimientos y habilidades para producir un mejoramiento continuo y la creacin de una ventaja competitiva dinmica.Estas empresas estn creando ambientes de trabajo cooperativos en los que los grupos de inters de la empresa participan en el desarrollo de metas comunes. Construir la base del Gemba Kaizen se siguen iguales objetivos, al concentrarse en la construccin de un aprendizaje que involucre a todos, o sea tanto a la gerencia como a la fuerza de trabajo, con el fin de permitir el desarrollo de metas y valores comunes.El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro de la filosofa Kaizen. En ese espritu el aprendizaje es un sinnimo de ejecucin. En lugar de darles demasiada enseanza, a los empleados del Gemba debe drseles la oportunidad de aprender practicando y haciendo, involucrndose fsicamente, utilizando tanto sus manos como sus cerebros.Dentro de ese marco filosfico y cultural, diez son las reglas bsicas para practicar el Kaizen en el Gemba:a) Descartar el convencional pensamiento rgido sobre produccin.b) Pensar en cmo hacerlo y no porque no se puede hacer.c) No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prcticas actuales.d) No buscar la perfeccin. Hacerlo inmediatamente, aunque sea slo para el 50% del objetivo.e) Corregir los errores en forma inmediata.f) No gasta dinero en Kaizen.g) La sabidura se presenta cuando se enfrenta la dificultad.h) Preguntar cinco veces Por qu? y buscar la causa fundamental.i) Buscar la sabidura de diez personas, en lugar del conocimiento de una sola.j) Recordar que las oportunidades para Kaizen son infinitas.Los viejos hbitos de trabajo estn profundamente arraigados en las personas del Gemba. Cuando Gemba Kaizen se introduce por primera vez, debe superarse una fuerte resistencia psicolgica. La gerencia emplea las diez reglas anteriores como gua para facilitar la introduccin del Gemba Kaizen.1.8 Objetivos del KaizenLos objetivos de Kaizen incluyen la eliminacin del desperdicio, entrega justo a tiempo, estandarizacin del trabajo, equipo adecuado al trabajo, entre otros.El ciclo de una actividad Kaizen puede ser definido de la siguiente forma:a) Estandarizar una operacin.b) Medir la operacin estandarizada (encontrar tiempo de ciclo y cantidad de inventario en proceso)c) Medir contra los requerimientos.d) Innovar en orden de cumplir los requerimientos y aumentar la productividad.e) Estandarizar las nuevas e innovadas operaciones.f) Continuar ciclo infinitamente.1.9 Caractersticas del Kaizen.Algunas caractersticas del Kaizen se detallan a continuacin:a) Analiza cada resultado.b) Observa cmo puede mejorarse cada paso del proceso, el equipo, los materiales y las acciones de los empleados.c) Administracin interfuncional trabaja con divisiones funcionales para lograr ms unidad y mayor visin de los objetivos a alcanzar.d) Centra su atencin en las personas y est dirigida a mejorar sus esfuerzos.e) Crculos de Control de Calidad (CCC) compuesto por personas cuyo objetivo es mejorar la calidad de modo continuo.f) Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.g) Cada trabajador tiene slo una parte de la informacin o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene ms importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.h) Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.i) Kaizen no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o tecnologas avanzadas. Para implantarlo slo se necesitan tcnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad.j) La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o causas ms visibles.1.10 Principios KaizenEl Kaizen opera sobre la base de cuatro principios fundamentales que son: Principio de Restricciones Positivas, Principio de Restricciones Negativas, Principio de Enfoque, Principio de Facilitador.a) Principio de Restricciones Positivas.Implica crear condicionantes que impidan la generacin o procesamiento de productos con defectos o fallas. As la generacin de cero inventarios, y aprovisionamiento ajustado a las necesidades (tanto en tiempo como en cantidad) impide la generacin de productos de mala calidad, pues no se contar con insumos o productos terminados que reemplacen a los que poseen fallas o defectos. Por lo tanto, la eliminacin o reduccin drstica de inventarios es una restriccin que tiene por objetivo obligar a recibir y procesar productos conforme a las especificaciones.b) Principio de Restriccin Negativa.Se basa en la existencia de cuellos de botella que tienden a frenar, interrumpir o hacer ms lento el normal desarrollo de las actividades y procesamiento de los productos o servicios.As pues, deben crearse restricciones positivas, y eliminarse cuellos de botella (restricciones negativas).c) Principio de Enfoque.Toda organizacin tiene un nmero limitado de recursos, y la mejor forma de aprovechar de ellos es enfocndolos a las actividades en las cuales la organizacin posee mayor competitividad. De all la necesidad de saber reconocer que si bien es necesario aplicar la Mejora Continua a todos y cada uno de los procesos de la empresa.d) Principio de facilitacin de tareas, actividades y procesos. Mediante, los procesos de simplificacin, la automatizacin, el poka yoke y la reingeniera de procesos, entre otros.Alrededor de stos principios giran los mtodos del Kaizen y el Just in Time, por cuanto la mejora de la calidad permite superar las restricciones, la mejora del layout y de los procesamientos en cuanto a calidad, productividad y tiempos hace factible superar los cuellos de botella, la reingeniera hace ms fciles los procesos, y todo ello debe lograrse concentrando los recursos en las reas y procesos en los cuales la empresa disponga de claras ventajas competitivas (enfoque), lo cual es vital en una poca de actividades a nivel global.1.11 Ventajas y beneficios del Kaizen.El Kaizen es un sistema de Mejora Continua e integral que comprende todos los elementos, componentes, procesos, actividades, productos e individuos de una organizacin. No importa a que actividad se dedique la organizacin, si es privada o pblica, y si persigue o no beneficios econmicos, siempre debe mejorar su performance a los efectos de hacer un mejor y ms eficiente uso de los escasos recursos, logrando de tal forma satisfacer la mayor cantidad de objetivos posibles. Mucho ms es necesario la Mejora Continua cuando se trata de actividades plenamente competitivas.La Mejora Continua es no slo necesaria, sino adems una obligacin permanente del ser humano para consigo mismo y la sociedad. La Mejora Continua hace a la cultura, tica y disciplina de toda sociedad que piense avanzar y participar en los avances y adelantos de la humanidad.De lo que se trata es de adecuar las diferentes herramientas, instrumentos y mtodos que hacen al Kaizen, a las caractersticas de cada empresa y cultura. Es en ste particular aspecto donde el Desarrollo Organizacional cobra como tcnica y disciplina un incuestionable y gran valor, permitiendo evaluar las caractersticas socio-culturales propias de cada empresa, ajustando los diversos sistemas productivos a las caractersticas de las mismas, como as tambin facilitando el reacomodamiento y cambio psico-social por parte de los integrantes de la organizacin.Dentro de las ventajas y beneficios en la implementacin y puesta en prctica del sistema Kaizen cabe apuntar las siguientes:a) Reduccin de inventarios, productos en proceso y terminados.b) Disminucin en la cantidad de accidentes.c) Reduccin en fallas de los equipos y herramientas.d) Reduccin en los tiempos de preparacin de maquinarias.e) Aumento en los niveles de satisfaccin de los clientes y consumidores.f) Incremento en los niveles de rotacin de inventarios.g) Importante cada en los niveles de fallas y errores.h) Mejoramiento en la autoestima y motivacin del personal.i) Altos incrementos en materia de productividad.j) Importante reduccin en los costos.k) Mejoramiento en los diseos y funcionamiento de los productos y servicios.l) Aumento en los beneficios y rentabilidad.m) Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en los costos, como as tambin en los niveles de contaminacin ambiental, entre otros.n) Notables reducciones en los ciclos de diseo y operativos.o) Importantes cadas en los tiempos de respuestas.p) Mejoramiento en los flujos de efectivo.q) Menor rotacin de clientes y empleados.r) Mayor y mejor equilibrio econmico-financiero. Lo cual trae como consecuencia una mayor solidez econmica.s) Ventaja estratgica en relacin a los competidores, al sumar de forma continua mejoras en los procesos, productos y serviciosMediante la mejora de costos, calidad, diseo, tiempos de respuesta y servicios a los consumidores.t) Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacin continua de cambios.u) Acumulacin de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos organizacionales.v) Capacidad para competir en los mercados globalizados.w) Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente y autntico trabajo en equipo.x) Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el mercado (generadas por razones sociales, culturales, econmicas y polticas, entre otras).Estas son razones suficientes para pensar seriamente en aplicar el Kaizen en las organizaciones. No hacerlo privar a sus propietarios, directivos, personal, clientes y a la sociedad en su conjunto, de las ventajas de generar autnticos y slidos puestos de trabajo que permitan realizar productos con valor agregado, calidad de vida laboral, altos rendimientos sobre la inversin, ms y mejores productos y servicios, y menores niveles de desperdicios.INTRODUCCIN AL JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME)Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresin anglosajona Just In Time, cuya traduccin podemos denotar como Justo A Tiempo. Y precisamente la denominacin de este novedoso mtodo productivo nos indica su filosofa de trabajo: las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al cliente.El mtodo J.I.T. explica gran parte de los actuales xitos de las empresas japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reduccin de los desperdicios, es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento, colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atencin es la cuantiosa reduccin de los costes de inventario, desembocando en una mejor produccin, una mejor calidad, etc. Sin embargo, no podemos estudiar el sistema J.I.T. como un paquete de software, como el MRP (Material Requirements Planning: Programa de Requerimientos de Material), sino que debemos estudiarlo como una filosofa, ya que no nicamente afecta al proceso productivo, sino que tambin lo hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc. Esta filosofa se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos, el hbito de ir mejorando y la eliminacin de prcticas desperdiciadoras. El J.I.T. busca que continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho que raramente es apreciado en las acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equvoca comparacin entre sus medidas de minimizar costes con la eliminacin de prcticas que producen desperdicio, esto es, prcticas que no suponen ningn beneficio para la empresa (aunque a primera vista si lo parezca).En este trabajo, pasaremos a exponer como surgi el J.I.T. como una innovacin, a partir de los departamentos de I+D, porque si bien el aspecto ms conocido de su trabajo es la creacin e innovacin de nuevos productos, menos relevante a nivel superficial pero no menos importante a nivel empresarial son sus innovaciones en los mtodos productivosEL NACIMIENTO DEL JUST IN TIMEEl just in time naci en Japn, donde fue aplicado por la empresa automovilstica Toyota que lo empez a utilizar a principios de los aos 50 y el propsito principal de este sistema era eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin (que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) Y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos ms bajos posibles como se ha comentado en la introduccin. En una nacin pequea como Japn, el bien ms preciado es sin lugar a duda el espacio fsico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofa fue precisamente el ahorro de espacio, la eliminacin de desperdicios y, en conclusin, la eliminacin de la carga que supone la existencia del inventario.Adems, la historia tiene su propia aportacin a la innovacin del J.I.T. Si en la dcada de los 50 el avance tecnolgico y el desarrollo industrial eran propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos de Amrica, debido en gran parte a su victoria en la II Guerra Mundial, la cual perjudic enormemente a la nacin nipona, en la dcada de los 80, esta tendencia se invirti hacia el que fue su gran enemigo en la guerra, Japn. El avance de la electrnica y otros grandes sectores industriales relacionados con las ms florecientes industrias se asentaron en aquel pas debido en gran parte a las favorables condiciones econmicas y laborales en las empresas niponas. Pero el nacimiento de un gran nmero de empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos sectores tecnolgicos provoc la aparicin de una feroz competencia. La lucha por la supremaca mundial se enfoc entonces hacia aspectos que nunca antes haban tenido tanta importancia, La innovacin. El gran nmero de empresas provoc la aparicin casi simultnea de productos similares fabricados por diferentes empresas, reduciendo as la cuota de mercado y, por lo tanto, los beneficios. Las empresas deban ser superiores a sus competidoras, y lo deban ser en aquellos aspectos que a nadie antes se le haba ocurrido. Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en esta direccin. Para ello, deban de ser las mejores en innovacin de nuevos productos, pero adems deban ser las ms rpidas, para evitar que la competencia redujera su margen de beneficios. Pero el avance tecnolgico impidi que aumentar la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo reproducan. Por lo tanto, se deba buscar un nuevo mtodo para seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente sta ser la filosofa de la innovacin que estamos tratando: El J.I.T. Rpidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la vez: la falta de espacio fsico y la obtencin del mximo beneficio: reduccin de inventarios y eliminacin de prcticas desperdiciadoras. La primera empresa que implanto este mtodo productivo, Toyota, se convirti rpidamente en lderes mundiales en su sector. La eficacia del J.I.T. las llev rpidamente a mejorar y perfeccionar su filosofa, la cual pas a afectar a todos los mbitos de la empresa, y no solo a la produccin, Personal laboral, Direccin,...El mtodo J.I.T. explica muchos de los xitos de las empresas japonesas en los ltimos aos, las cuales estn pasando poco a poco a liderar sus mbitos de mercado. Sin embargo, son muchas las empresas que no han implantado an el J.I.T. en su produccin. La mayora de estas empresas corresponden al grupo de empresas occidentales, entre las que englobamos tanto a las empresas Norteamericanas como a las europeas. Una de las causas de que el J.I.T. No se halla instalado en occidente puede ser los distintos estilos de vida de ambos bloques, La vida metdica tradicional japonesa frente a la vida liberal de los pases occidentales. Y sobre todo, debemos llegar a la diferencia que de aqu se deriva en la forma de ver la empresa. Mientras que en Europa, la empresa es el lugar de trabajo para la gran mayora, perdiendo toda relacin con ella fuera de las horas laborales. En Japn, en cambio, la empresa es una parte de la vida muy importante en la vida del trabajador nipn, llegando al extremo de identificarse totalmente con los problemas de la empresa, hacindolos como suyos e intentando resolverlos para el beneficio del conjunto antes que el beneficio propio. Si tomamos este hecho como punto de partida, ya podemos apreciar el porqu de las dificultades de implantar un sistema productivo japons en un pas occidental.Pero debemos partir de la base de que el J.I.T. no es solamente un mtodo productivo, sino una filosofa, y que por lo tanto no se debe implantar, sino que se debe ensear y del que se deben mostrar sus virtudes y sus inconvenientes, de tal modo que el trabajador aprenda esta filosofa por iniciativa propia, y por imposicin.Por otra parte, la publicidad sobre el tema no ha llegado en profundidad a sus pormenores, quedndose nicamente en la superficie. Este hecho provoca que las empresas vean solamente la capa ms exterior, facilitando la aparicin de suspicacias y rechazos hacia el nuevo sistema productivo, alcanzando a ver, como mucho, al J.I.T. como un mtodo capaz de aumentar la tasa de rentabilidad de la inversin de una empresa o de reducir costes. Sin embargo, la adopcin del J.I.T. en una empresa supone un cambio radical en la forma tanto de ver la empresa como de entenderla. Todas las normas y rutinas ya establecidas pasas a la obsolescencia, ya que, por ejemplo, el J.I.T. obliga a eliminar los gastos excesivos caractersticos de las grandes instalaciones. Y este llega a ser un factor determinante en el rechazo hacia el J.I.T., ya que no todas las empresas se ven a s mismas lo suficientemente flexibles como para adoptar los cambios que el J.I.T. necesita. Por lo tanto, son muchas las excusas que las empresas occidentales alegan para rechazar el J.I.T. Pero todas ellas tienen una explicacin coherente que puede que llegue a aclarar las ideas a muchas empresas. Conseguir una buena tasa de rentabilidad depende de una buena implantacin cuyas cinco fases que son esenciales para ello son:Primera fase: Poner el sistema en marcha. Segunda fase: educacin. Tercera fase: conseguir mejoras del proceso. Cuarta fase: conseguir mejoras del control. Quinta fase: ampliar la relacin proveedor / cliente. La primera fase implica la creacin de una base sobre la que se pueda construir la implantacin. Como la implantacin del J.I.T. implica cambiar las actitudes dentro de una empresa, la primera fase establece el tono global de la aplicacin. Incluye una cierta educacin inicial, el anlisis de costes y beneficios, y la identificacin de una planta piloto. Pero quiz el factor ms importante para la puesta en marcha es conseguir el compromiso de la alta direccin. Sin este compromiso, la implantacin ser bastante ms difcil, ya que inevitablemente en unos puntos determinados habr que tomar decisiones difciles. Una vez completada la primera fase, puede iniciarse la tarea de la educacin. El hecho de que esta fase se haya denominado el punto en que se sigue o se deja indica su importancia. Una buena implantacin del J.I.T. requiere cambiar ciertas actitudes a veces muy arraigadas. Una vez est en marcha el programa de educacin, ya se pueden cambiar los procesos, y luego el control de la produccin. Estas mejoras incluyen la utilizacin de mini fbricas con lneas de flujo para simplificar los problemas de control, as como el uso de sistemas de arrastre/Kanban para arrastrar el trabajo a travs del sistema de produccin. La fase final, la ampliacin de la relacin proveedor/cliente, completa la implantacin del J.I.T. Esta fase incorpora a los proveedores y clientes en un sistema J.I.T. que abarca todo el proceso de produccin, desde los proveedores, pasando por la propia empresa hasta llegar a los clientes. De esta ltima fase se hablara ms adelante.Estas cinco fases forman la base de la puesta en prctica del J.I.T. Han sido probadas en la prctica y forman el ncleo del plan de implantacin.PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL J.I.T.ATACAR LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALESA la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imgenes. Para describir el primer objetivo de la filosofa del J.I.T., atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias que queda reflejada en el esquema de la figura

1. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega ro arriba y ro abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (en otras palabras, reducir el nivel de las existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en las empresas de los pases occidentales la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

Un ejemplo tpico de este tipo de problemas sera el de una planta que tuviera una mquina poco fiable que suministrara piezas a otra, ms fiable, y la respuesta tpica de la direccin occidental sera mantener un stock de seguridad grande entre las dos mquinas para asegurar que a la segunda mquina no le faltara trabajo. En cambio, la filosofa del J.I.T. indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos, las rocas deben eliminarse del lecho del ro). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema tambin se resolvera, y as sucesivamente. En el caso de la mquina poco fiable, la filosofa del J.I.T. nos indicara que haba que resolver el problema, ya fuera con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la mquina o, si ste fallara, comprando una mquina ms fiable, La Figura 2 ilustra la diferencia entre el enfoque tradicional occidental y el J.I.T. Cuando hay una mquina o un proceso que forma un cuello de botella, uno de los enfoques occidentales tradicionales ha sido intentar conseguir una programacin mejor y ms compleja (utilizando, por ejemplo, el MRP II) para asegurar que nunca se queda sin trabajo, disminuyendo as el efecto del cuello de botella. Las consecuencias de estas polticas han sido muchas veces decepcionantes, los objetivos en cuanto a la rotacin de existencias, que constituye una buena medida de la eficiencia, han sido inferiores en los pases occidentales que en el Japn, y lo que es ms, estos objetivos referentes a la rotacin de existencias han aumentado ms rpido en Japn que en los pases occidentales. El enfoque J.I.T. ante una mquina o un proceso que constituye un cuello de botella sera, en cambio, reducir el tiempo de preparacin para conseguir una mayor capacidad, buscar mquinas o procesos alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo J.I.T. reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una programacin ms compleja resolvera el problema fundamental; lo nico que hacen es tapar temporalmente los problemas. Cuando un directivo J.I.T. observa que los tiempos ciclo son tan largos, intenta identificar los principales problemas que los ocasionan. No se contentar con intentar acelerar algunos pedidos, sino que querr descubrir por qu los plazos de fabricacin son tan largos. Segn mi experiencia, los plazos de fabricacin largos son el resultado de diversos factores, incluyendo mquinas o procesos que causan cuellos de botella, falta de fiabilidad de las mquinas, control de calidad deficiente (que requiere el reproceso de los artculos que no cumplen los niveles de calidad una actividad muy cara), y falta de control en la fbrica. Resolviendo estos problemas, se pueden reducir gradualmente los plazos de fabricacin.ELIMINAR DESPILFARROS

El segundo objetivo de la filosofa del J.I.T. se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fbricas japonesas ms eficientes, eliminar Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no aada valor al producto. Ejemplos de operaciones que aaden valor son los procesos cmo cortar metal, soldar, insertar componentes electrnicos, etc. Ejemplos de operaciones que no aaden valor son la inspeccin, el transporte, el almacenaje, la preparacin. Tomemos el caso de la inspeccin y el control de calidad como ejemplos. El enfoque occidental tradicional es tener inspectores estratgicamente situados para examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones muy caras. El enfoque J.I.T. consiste en eliminar la necesidad de una fase de inspeccin independiente, poniendo nfasis en dos imperativos:Hacindolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad normalmente no resulta ms caro que fabricar productos de baja calidad, todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la aparicin de defectos.Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionndole unas pautas que debe intentar alcanzar. Si comparamos el enfoque occidental tradicional de la inspeccin y control de calidad con el mtodo J.I.T. (Fig. 3), podemos ver que el enfoque occidental ha sido determinar unos lmites superiores e inferiores (por ejemplo, tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos lmites, el producto se desecha o se reprocesa. En cambio, el enfoque J.I.T. es reducir la desviacin de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviacin de lo nominal. Adems, el J.I.T. traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos se desven demasiado de lo nominal. Estas son las caractersticas esenciales del control de calidad estadstico. El almacenamiento de las existencias es otro ejemplo de una actividad ineficiente. El coste real del inventario tiene dos vertientes. El primer coste es, naturalmente, el coste directo en trminos de capital y gastos de almacn, y el riesgo de que las existencias se vuelvan obsoletas. Muchas empresas de los pases occidentales han supuesto que el coste del inventario se sita entre un 20 y un 30 por ciento al ao. El segundo coste, que en las empresas tradicionales occidentales se ha pasado por alto, es el de que las existencias ocultan los problemas. Se relaciona con la filosofa del J.I.T. de ir reduciendo gradualmente los niveles de existencias y exponer problemas. En un principio, algunos directivos contemplaban esta idea con cierta preocupacin porque pensaban que era bueno que el problema permaneciera oculto, ya que una vez expuesto el problema deban hacer algo para solucionarlo. Si los proveedores no entregan los componentes o las materias primas a tiempo y con una buena calidad, un stock de seguridad grande de los componentes o materias primas mantendr el problema oculto. Esta no es una solucin satisfactoria. El stock de seguridad es caro, ocupa espacio y puede volverse obsoleto. Adems, hay costes asociados con la devolucin de artculos (si la calidad es mala) o reclamar el pedido (si no se entrega a tiempo). Un suministro ms frecuente y ms fiable puede reducir los stocks de seguridad y tambin los costes. Eliminar todas las actividades que no aadan valor al producto reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio a los clientes. Indirectamente, por supuesto, tambin puede aumentar las ventas. Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la poltica sea eficaz no se puede dejar en manos de un comit para la eliminacin de despilfarros, sino que tiene que llegar a cada rincn de las operaciones de la empresa, es decir, slo ser eficaz si los empleados entienden completamente los conceptos y si se lleva a cabo alguna medida para aplicar la estrategia de eliminacin de despilfarros. Las empresas que han obtenido los mejores resultados utilizando esta filosofa de eliminacin de despilfarros, normalmente no lo han considerado el nico criterio y han movilizado a los empleados para aplicar a fondo la filosofa. Los programas de sugerencias son una forma de implicar a los empleados. En el pasado, estos programas eran notorios en Occidente por la mala respuesta obtenida por parte de los empleados y por la baja proporcin de sugerencias que en realidad se han llevado a la prctica. Si se quieren eliminar las prdidas con eficacia, el programa de sugerencias debe implicar una participacin total de la mayor parte de los empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe hacer, y la filosofa J.I.T. pone mucho nfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Slo de esta forma se podr utilizar al mximo la experiencia y la pericia de todos los empleados. Este estilo de direccin ms participativo puede exigir un ajuste considerable, especialmente por parte de los supervisores y los encargados. Con frecuencia el personal de esta categora tiene la sensacin de que disminuye su base de poder si no se les mantiene plenamente informados del objetivo de los cambios que implica la aplicacin del J.I.T. Sin embargo, si el personal de la empresa, especialmente en el mbito de supervisores y encargados, recibe una formacin completa sobre el J.I.T., es muy probable que este sistema reciba por su parte un apoyo incondicional. SIMPLICIDADEl tercer objetivo de la filosofa J.I.T. es buscar soluciones simples. Los enfoques de la gestin de la fabricacin que estaban de moda durante los aos setenta y principios de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto. Un fabricante tpico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deber pasar por la mayor parte de los departamentos de la fbrica. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes trabajos, as como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayora de los directivos. El J.I.T. pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: Flujo de material y Control. Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. La mayora de las plantas que fabrican basndose en lotes estn organizadas segn lo que podramos denominar una disposicin por procesos. La Figura 4 es un ejemplo de ello.

La mayor parte de los artculos elaborados en esta fbrica de ejemplo seguiran una ruta tortuosa pasando, por ejemplo, del corte de materias primas a los tornos, luego al mandrilado, a la soldadura, al laminado, al tratamiento trmico, al rectificado y al taller de pintura. Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que se aade al tiempo que se invierte en el transporte de los artculos de un proceso a otro. Las consecuencias son bien conocidas, una gran cantidad de productos en curso y plazos de fabricacin largos. Los problemas que conlleva intentar planificar y controlar una fbrica de este tipo son enormes, y los sntomas tpicos son que los artculos retrasados pasan a toda prisa por la fbrica mientras otros, que ya no se necesitan inmediatamente a causa de la cancelacin de un pedido o un cambio en las previsiones, se paran y quedan estancados en la fbrica. Estos sntomas tienen muy poco que ver con la eficacia de la gestin. No importa lo bueno que sea un director, tendr problemas para controlar un sistema de este tipo. La filosofa de la simplicidad del J.I.T. examina la fbrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fbrica compleja. En vez de ello, el J.I.T. pone nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de controles. El mtodo principal de conseguir un flujo simple de material en la fbrica es agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrs de la tecnologa de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de productos se fabrique en una lnea de flujo. En la Figura 5 se muestra un caso ideal, aunque, generalmente, la lnea de flujo a menudo se organiza en forma de U. De esta forma, los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un proceso a otro ms fcilmente, ya que los procesos estn situados de forma adyacente. Probablemente se reducir as la cantidad de productos en curso y el plazo de fabricacin. Con estas pequeas lneas de flujo ya colocadas, surgen tambin otras ventajas. Por ejemplo, la gestin resulta mucho ms fcil que en el caso de la disposicin por procesos, ya que cada lnea de flujo es, en gran parte, independiente. Puede haber un subjefe responsable de cada lnea de flujo. Adems, la calidad tender a mejorar; dado que ha disminuido el pnico porque hay menos pedidos urgentes, se puede pasar ms tiempo solucionando los problemas de calidad. La filosofa de simplicidad del J.I.T., adems de aplicarse al flujo de artculos, tambin se aplica al control de estas lneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo, el J.I.T. pone ms nfasis en un control simple. Un ejemplo es el sistema de arrastre/Kanban. Dista mucho de los enfoques de control convencionales, ya que los sistemas de arrastre/Kanban arrastran el trabajo. Los sistemas de control complejos son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a travs de la fbrica. Se supone que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan unos complejos sistemas de control para informar de los cambios para que puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque J.I.T. que utiliza el sistema de arrastre/Kanban elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finalice el trabajo de la ltima operacin, se enva una seal a la operacin anterior para comunicarle que debe fabricar ms artculos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su vez, enva la seal a su predecesor, etc. Este proceso sigue retrocediendo toda la lnea de flujo tal como se muestra en la Figura 6.

De esta forma, se arrastra el trabajo a travs de la fbrica. Si no se saca trabajo de la operacin final no se envan seales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen artculos. Los defensores del J.I.T. sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, etc. Con los enfoques ms tradicionales, la mayor parte de los directivos son menos propensos a dejar que el personal y la maquinaria permanezcan inactivos. Se programar trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro prximo. Demasiadas veces no se necesita nunca porque el producto se ha convertido en obsoleto y los productos acabados deben desecharse. De hecho, el enfoque tradicional consideraba que la principal prioridad era mantener a las mquinas y al personal en activo, incluso a costa de fabricar artculos que slo contribuiran a aumentar unas existencias ya infladas e incrementar el porcentaje de desecho. El enfoque J.I.T., basndose en el uso de los sistemas tipo arrastre, asegura que la produccin no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo as el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricacin. Y el tiempo que de otra forma sera improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo. Conseguir un entorno correcto para que esto ocurra exige un programa global de educacin, formacin y comunicacin. La evidencia de los fabricantes occidentales que han llevado a cabo un programa de este tipo muestra resultados alentadores en la reduccin de los plazos de fabricacin y los perodos improductivos de la maquinaria. Adems, aumenta considerablemente la moral.Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas J.I.T. tipo arrastre/Kanban son las siguientes: Reduccin de la cantidad de productos en curso. Reduccin de los niveles de existencias. Reduccin de los plazos de fabricacin. Reduccin gradual de la cantidad de productos en curso. Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella. Identificacin de los problemas de calidad. Gestin ms simple. Ya se ha hablado de las tres primeras ventajas, que son la reduccin de la cantidad de productos en curso, de los niveles de existencias y de los plazos de fabricacin. El sistema Kanban original en la fbrica de Toyota en Japn consigue una rotacin de existencias de 80 en comparacin con el promedio de las empresas occidentales que es de 3-4. Aunque hay que tener mucho cuidado a la hora de comparar la lnea de Toyota con la de otras empresas, las cifras indican las asombrosas ventajas que pueden aportar los sistemas tipo arrastre/Kanban. Una de las ventajas principales es que simplifican la gestin del sistema de fabricacin. Los sistemas de arrastre funcionan por s solos y su necesidad de un complejo control por ordenador es mucho menor. El flujo de trabajo lo determinan las limitaciones del sistema y no lo que sale de un ordenador. Si, por ejemplo, se crea un cuello de botella en una zona, tambin disminuir la actividad de los procesos anteriores para evitar que se acumule el trabajo antes del cuello de botella. Las mejoras asociadas con un sistema de arrastre aparecen de forma gradual. Parece que funciona mejor si el sistema se aplica primero con colas bastante largas frente a cada proceso y el nivel del ro (productos en curso) disminuye lentamente para reducir los plazos de fabricacin. Probablemente las mejoras sern lentas, pero tambin sern continuas. Muchas veces se piensa que los sistemas de arrastre/Kanban slo se pueden utilizar cuando hay poca variedad de productos y poca variacin de la demanda. Sin embargo, muchas empresas estn utilizando sistemas de arrastre/Kanban adaptados cuando no existen estas condiciones. El hecho de que los sistemas de arrastre/Kanban identifiquen los cuellos de botella y otros problemas, en Occidente se consider al principio como una desventaja. Bien, como ya hemos indicado antes, el objetivo del J.I.T. es resolver los problemas fundamentales y esto slo se puede conseguir si se identifican los problemas ESTABLECER SISTEMAS PARA IDENTIFICAR PROBLEMASEl cuarto punto de la filosofa del J.I.T. es Establecer sistemas para identificar problemas. Hemos visto cmo los sistemas de arrastre/Kanban sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el J.I.T., cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre/Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques anteriores tradicionales tendan a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solucin. La mayora de los sistemas de fabricacin tenan adems otros problemas: Proveedores poco fiables, Falta de calidad y Procesos con cuellos de botella, etc. Los sistemas diseados con la aplicacin del J.I.T. deben pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema. La lnea funciona con un nivel de eficiencia determinado, aparece un problema, la lnea se detiene y se identifica el problema, se toman medidas correctoras y se pone de nuevo en marcha la lnea. Como ya nos hemos enfrentado con el problema y se ha solucionado parcial o totalmente, es poco probable que esta lnea tenga de nuevo el mismo problema, con lo que aumentar su eficiencia. Esto se refleja en el esquema de la Figura 7, en el se puede ver fcilmente que el enfoque funciona mediante la acumulacin gradual de una serie de pequeos aumentos de la eficiencia. Cuando se combinan suficientes aumentos, el resultado es un incremento importante de la eficiencia. Podemos utilizar alguna de estas ideas en cualquier sistema J.I.T. que diseemos. El objetivo no es slo disminuir la cantidad de productos en curso y los plazos de fabricacin sino tambin identificar los problemas lo antes posible para obligar a los directivos a tomar medidas correctoras.

Por ejemplo, si tenemos un proceso con un cuello de botella, una programacin ingeniosa podr aliviar los sntomas, pero nunca resolver el problema. De hecho, una programacin ms compleja simplemente da un rodeo a costa de, por ejemplo, tener ms productos en curso, reprogramar el trabajo con otros procesos menos rentables. Y lo que es peor, sirve para ocultar el problema, ya que un directivo puede ser capaz de programar una fbrica con varios cuellos de botella sin verse obligado a reconocer que su operacin tiene diversos problemas inherentes que debera identificar y resolver. Para identificar un problema en la forma adecuada, un directivo debera estar dispuesto a pagar el precio en forma de pequeos contratiempos. Si realmente queremos aplicar el J.I.T. en serio tenemos que hacer dos cosas: Establecer mecanismos para identificar los problemas. Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo. La diferencia entre una empresa tpica tradicional y una aplicacin J.I.T. es grande. El bajo nivel de productos en curso en una buena aplicacin del J.I.T. le da a la fbrica un aspecto ordenado, casi desierto. Tambin se puede observar un aumento de la moral y una atmsfera ms dedicada. Es posible que muchos directivos consideren en un principio que la necesidad de crear sistemas para identificar problemas es una desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los problemas (que es el primer aspecto de la filosofa J.I.T.) se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la empresa.COSTE / BENEFICIO DE LA APLICACIN DEL J.I.T. Los enfoques convencionales del control de la fabricacin como el MRP exigen grandes inversiones de capital. Por ejemplo, se estima que una aplicacin del MRP II puede costar a cada empresa un promedio de ms de un milln de dlares (180 millones de pesetas). La mayor parte de este coste consiste en hardware y software informtico. Normalmente una aplicacin de los sistemas MRP implica una secuencia de implantacin de 18 meses para resolver los flujos de datos; luego se prueba el sistema en paralelo con el sistema existente, se solucionan los problemas iniciales y finalmente la empresa pasa a utilizar definitivamente el nuevo sistema. En cambio, el J.I.T. exige muy poca inversin de capital. Lo que se requiere es una reorientacin de las personas respecto a sus tareas. Con la aplicacin del J.I.T., todos los gastos implicados son principalmente gastos de formacin. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofa que subyace el J.I.T. y cmo influye esta filosofa en su propia funcin. Pero aunque el coste de una aplicacin J.I.T. sea ms bajo que el de las aplicaciones tpicas del MRP II, la reduccin de las existencias es mucho mayor con el sistema J.I.T., muchas aplicaciones consiguen una reduccin del 60 al 85 por 100 de las existencias. Tambin debemos recordar que el J.I.T. no se debe considerar a corto plazo; es decir, no deberamos utilizar el J.I.T. durante seis meses y luego parar. El J.I.T. es una campaa progresiva que busca un perfeccionamiento continuo. Tambin debemos tener en cuenta que el J.I.T. no slo reduce las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa. Todo nos demuestra que el J.I.T. puede resultar muy rentable, con la nica condicin de que la aplicacin est bien planificada.RELACION PROVEEDOR-CLIENTETanto las relaciones con los proveedores como con los clientes son importantes porque amplan el alcance de la reduccin de costes y dan mayor impulso a la mejora de la calidad. Por ejemplo, tomar medidas para mejorar la calidad de los componentes de nuestro proveedor reduce las medidas que habr que tomar cuando nos llegue un lote grande de baja calidad y garantiza que las mejoras en la calidad de los componentes fabricados en la empresa queden secundadas por mejoras comparables de los componentes procedentes de los proveedores externos, con lo cual el producto final ser de mejor calidad.Los ahorros pueden ser grandes. Las investigaciones recientes sugieren que en las empresas occidentales los costes de material constituyen un 51 por 100 de los costes totales, mientras que los costes de mano de obra representan slo el 15 por 100. El coste de la mano de obra como porcentaje del coste total tiende a disminuir (en muchos sectores los costes de mano de obra estn por debajo del 10 por 100 de los costes totales), mientras que los costes de materiales tienden a aumentar. Tecnologas como la automatizacin y la robtica han reducido los costes de mano de obra y muchas empresas estn realizando grandes inversiones que los reducirn an ms. En cambio, las empresas slo estn empezando a examinar los aspectos que pueden reducir considerablemente los costes de material. Muchas veces los departamentos de compras se han contentado con una visin a corto plazo, y su respuesta a los cambios de la demanda, a los rechazos o a la obsolescencia ha consistido bsicamente en cursar pedidos urgentes a los proveedores. Los clientes son importantes, porque, desde el punto de vista financiero, proporcionan el dinero y, desde el punto de vista de la gestin de la fabricacin, son la locomotora de todo el proceso de fabricacin. Obviamente, sin la demanda de los clientes no habra fabricacin. Si se incorporan los clientes en la implantacin del J.I.T., se beneficiarn con ello tanto el cliente como la empresa. Por ejemplo, si el cliente puede proporcionar un programa de pedidos en firme para un perodo de tiempo determinado (suele ser de 6 a 8 semanas), el fabricante, con los cortos plazos de fabricacin asociados a menudo al J.I.T., puede trabajar con este programa sabiendo que no habr cambios, lo que le permitir reducir los costes. Parte de este ahorro lo puede repercutir en el cliente. Tambin pueden derivarse beneficios adicionales al haber ms tiempo para concentrarse en la calidad. VNCULOS CON LOS PROVEEDORES Las compras han sido normalmente la parte ms olvidada de la gestin, pero es en las compras donde podemos conseguir considerables ahorros; por trmino medio, por cada peseta que se gasta en mano de obra, se gastan tres pesetas en compras. Por tanto, hay muchas ms posibilidades para reducir costes en las compras que en la mano de obra (aunque tampoco debemos ignorar este aspecto).En la relacin con el proveedor, una manera de eliminar despilfarros, en forma de excedentes de existencias, es reducir las cantidades de los pedidos ya que as se reducir el tiempo de permanencia en los almacenes. La reduccin de las cantidades de pedidos es un aspecto del J.I.T. que se aplica a los proveedores, pero hay que realizar algunos cambios para que sea factible: Minimizar la burocracia, Entregas eslabonadas y Simplificar la gestin de las existencias.

Al reducir las cantidades de los pedidos, estos aumentan, por lo que slo puede resultar rentable si cambiamos algunos de los mecanismos del suministro. Primero tenemos que simplificar la burocracia para que haya menos papeleo relacionado con los pedidos. Si con cada entrega debemos hacer el mismo papeleo, ste aumentar cuando haya una entrega por semana. Pero se puede reducir, por ejemplo, enviando un solo pedido al mes pero programando entregas parciales diarias o semanales del mismo. Ms entregas significan tambin mayores costes de transporte porque hay que hacer ms viajes. En la Figura 8 se muestra un sistema de entregas con una base radial, cada proveedor entrega directamente a la planta. Para reducir el coste de enviar volmenes ms pequeos se puede utilizar un sistema eslabonado (Fig. 9). Los proveedores se turnan para hacer las entregas a la fbrica, pasando por otros proveedores en el camino. Para los proveedores de grandes cantidades, se pueden mantener las entregas directas si las cantidades lo justifican. Este sistema eslabonado exige una cierta organizacin, pero tiene la ventaja de que disminuye el coste de los envos.Cuando los artculos llegan a la planta, hay que simplificar la gestin de las existencias de modo que los artculos lleguen rpidamente a las reas de produccin. Esto significa reducir la inspeccin y el inventario de entradas. Estos importantes cambios en el procedimiento quedan compensados por mejoras de la calidad que, por ejemplo, eliminan la necesidad de realizar inspecciones de recepcin. La simplificacin de la burocracia y de la gestin de las existencias, junto con las entregas en cadena, son algunos de los cambios necesarios para facilitar los vnculos con el proveedor J.I.T. Los principales requisitos que deben cumplir los vnculos con los proveedores J.I.T. son: Alto nivel de calidad. Reduccin de las cantidades de los pedidos. Ms cortos y ms fiables tiempos ciclo. De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de inventario y la incertidumbre respecto al proveedor de los tiempos ciclo. Si podemos estar seguros de que el proveedor entregar productos de alta calidad a tiempo, podremos reducir nuestro stock de seguridad, junto con la necesidad de inspeccionar los productos que se reciban, y no habr ninguna interrupcin de la produccin a causa de artculos de calidad deficiente o de retrasos en las entregas. VARIOS PROVEEDORES O UN SOLO PROVEEDOR: Hasta ahora, normalmente la mayor parte de los grandes fabricantes han compra- do sus componentes a varios proveedores. Esto significa que varios proveedores fabrican la misma pieza. Las ventajas son una mayor seguridad de suministro (el fallo de un proveedor no interrumpir el suministro) y una reduccin del coste (al contar con un mayor poder de negociacin). Sin embargo, los que consideran que es mejor tener varios proveedores olvidan tres puntos crticos. En primer lugar, pueden ignorar las economas de escala. Si un proveedor puede suministrar una cantidad mayor, el coste ser inferior, ya que gran parte de los gastos fijos seguirn siendo los mismos. En segundo lugar, cada proveedor maneja volmenes ms pequeos que si se tratara de un proveedor nico, y este volumen puede no ser suficiente para justificar una inversin futura en la mejora de los procesos. En tercer lugar, hay ms problemas de gestin al tener que tratar con varios proveedores. El enfoque del J.I.T. resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro. De hecho, subraya continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que suministre varias piezas de una familia, aumentando as el volumen por proveedor y reduciendo el nmero de proveedores. De esta forma, se estimular al proveedor para que haga la inversin necesaria para mejorar sus procesos de fabricacin. Con frecuencia, las grandes empresas que estn implantando el J.I.T. enviarn un equipo de trabajo a los proveedores (especialmente a los proveedores pequeos) para estudiar sus procesos de fabricacin y recomendar cambios.Si se interrumpe el suministro de este proveedor no tiene por qu significar que tendremos que interrumpir nuestro propio suministro, siempre que el trabajo de base se haya realizado correctamente. Significa que hay que crear una buena relacin con los proveedores, proporcionndoles asistencia tcnica cuando sea necesario y comprobando que los proveedores elegidos sean financieramente slidos y estn bien dirigidos. Si no es as, habr que seleccionar otro proveedor. Contratos a corto plazo o a largo plazo: Tradicionalmente, los departamentos de compras han mirado siempre con recelo los contratos a largo plazo. Significa comprometer a la empresa con un proveedor determinado durante un largo perodo de tiempo con muy pocas oportunidades de renegociar o buscar proveedores alternativos. Los compradores siempre han preferido contratos a corto plazo porque les proporciona una mayor flexibilidad y precios ms competitivos. Al final de un contrato a corto plazo, se pueden entablar nuevas negociaciones con varios proveedores, y firmar el contrato con el que oferte el precio ms bajo. Desde el punto de vista del proveedor, son preferibles los contratos a largo plazo porque implican menos riesgo. Los contratos a corto plazo pueden ser ms costosos porque no ofrecen al proveedor ningn incentivo para invertir en la mejora de los procesos y reducir as los costes.El J.I.T. fomenta los contratos a largo plazo con unos pocos proveedores cuidadosamente seleccionados, por las siguientes razones: Ms fiabilidad en las entregas, Mayores oportunidades de inversin, Productos de mejor calidad y Menor coste. Se considera que con un contrato a largo plazo es ms probable que el proveedor mantenga sus promesas de entrega, frecuentemente a expensas de los contratos a corto plazo con otras empresas. La empresa se convierte en un cliente importante (especialmente si se compra al mismo proveedor una familia de productos) y se satisfarn primero sus necesidades. Tambin se considera que un contrato a largo plazo ofrece al proveedor una mayor sensacin de seguridad. Por tanto, conviene que el proveedor realice alguna inversin para facilitar la produccin de la familia de productos, invirtiendo en maquinaria, sistemas de control o en la formacin de su personal. En alguna parte de este contrato a largo plazo, se especificarn las fechas de entrega y los niveles de calidad. Antes de aplicar el J.I.T., cuando los contratos se basaban casi exclusivamente en el precio, haba quiz pocos incentivos para que los proveedores mejoraran la calidad de sus productos. Algunos incluso renunciaban a intentar entregar productos de una calidad aceptable. El contrato a largo plazo especifica los niveles de calidad exigidos (normal- mente un nivel cada vez ms alto), y a los proveedores no les queda ninguna duda de la importancia de mantener la calidad de los productos. Estas inversiones junto con un mayor volumen de produccin para cada pro- veedor llevan a una reduccin de los costes, una parte de la cual beneficia al proveedor y otra parte al comprador. Sin embargo, al implantar el J.I.T. es aconsejable no ponerse inmediatamente a firmar contratos a largo plazo. Se tarda tiempo en identificar a los proveedores adecuados y establecer una buena relacin con ellos. No se puede pasar de la noche a la maana de mantener una relacin tradicional, a veces antagnica, con los proveedores, al entorno ideal del J.I.T. de confianza y cooperacin. Se requiere tiempo, y debe ser un cambio gradual hacia contratos a largo plazo. Cualquier jefe de compras que de la noche a la maana firme contratos a largo plazo, para un gran volumen y con un solo proveedor est poniendo en peligro el futuro de la empresa y de su propia carrera. Este tipo de contratos solo se puede firmar tras un prolongado periodo de reflexin y anlisis. Las empresas que han aplicado el enfoque J.I.T. satisfactoriamente con sus proveedores han ido ampliando gradualmente la duracin del contrato y poco a poco han consolidado una red de proveedores nicosProveedores locales o lejanos:El hecho de que los costes de transporte suban mucho ms rpido que otros costes es un argumento cada vez ms poderoso en favor de los proveedores locales. Adems, los largos tiempos ciclo asociados a los proveedores lejanos reducen la flexibilidad. Cada da que se aade al plazo de fabricacin debido al transporte ampla el horizonte de planificacin. Por tanto, los proveedores pueden eliminar los despilfarros por inventario asociado al plazo de entrega y disminuir el riesgo de entregar grandes cantidades de productos defectuosos. Adems, el riesgo y la incertidumbre asociados a los tiempos ciclo largos tambin disminuyen, con lo que el sistema es ms flexible a un coste ms bajo. VNCULOS CON LOS CLIENTES El crear vnculos con los clientes principales constituye el ltimo eslabn de la cadena del J.I.T. que pasa a travs de los proveedores, la empresa y tiene su punto final en el cliente. Es importante incluir a los clientes en una aplicacin del J.I.T., ya que su participacin puede mitigar los problemas de planificacin. Si, por ejemplo, un cliente importante nos proporciona un programa en firme de sus necesidades con seis semanas de antelacin y el plazo de entrega de la empresa es de cinco semanas, se podrn cumplir los plazos con relativa facilidad. Si el cliente slo nos da un programa en firme con una semana de antelacin, la empresa tendr ms problemas para cumplirlo. La funcin ms importante de la creacin de vnculos con los clientes es la educacin. El cliente debe empezar a darse cuenta de que si pasa un programa en firme con varias semanas de antelacin y no lo cambia, podr tener una relativa seguridad de que se cumplir dicho programa. As, se reducen los costes y los trastornos tanto para la empresa como para el cliente. Tambin aqu puede ser til una reunin/seminario de un da con los principales clientes, para explicar el J.I.T. y por qu es necesario disponer de informacin con antelacin sobre las necesidades de los clientes. Desde el punto de vista del cliente, un proveedor que est aplicando el J.I.T. puede reducir sus tiempos ciclo (ofreciendo una buena respuesta a los cambios de la demanda) y mejorar la calidad. Una empresa sin ninguna entrega tarde es el tipo de beneficio que los clientes valoran, pero deben darse cuenta de que tienen que proporcionar un programa en firme. De nuevo, un contrato a largo plazo puede ayudar a la empresa. El objetivo global de la creacin de vnculos con los clientes es mejorar la respuesta del sistema J.I.T. a los cambios en las exigencias del mercado. A su vez, esto puede reducir los costes para el cliente. Resumen:La mejora de los vnculos proveedor / cliente slo tiene sentido cuando se ha realizado ya una gran parte de los cambios internos que requiere el J.I.T. ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del J.I.T. con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo. Con el J.I.T., la empresa prefiere tener pocos proveedores, que en general constituyen una nica fuente de suministro y producen cada uno volmenes mayores. El paso a una lnea de suministro nica debe realizarse gradualmente para gara