UNIDAD

MEDIO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO

El ambiente de Negocios, El ambiente Externo.

El Ambiente de Negocios

La ventaja competitiva para la Empresa en un ambiente de negocios

globalizado se alcanza por medio de la innovación continua acompañada

por la habilidad de reconfigurar, optimizar y ajustar las líneas del negocio

sin tropiezos para conocer estrategias de desarrollo y oportunidades. La Infraestructura tecnológica de la Empresa debe abrazar el reto de este

clima de negocios de cambios rápidos. La infraestructura que alberga las

aplicaciones de la empresa debe tener la capacidad de crecer y proveer

alta capacidad de disponibilidad para hospedar las aplicaciones que

responderán rápidamente y facilitarán este acelerado paso de innovación

empresarial.

DE APRENDIZAJE 3

El gran volumen de datos que acompaña a las empresas debe proveerse con velocidad considerable, algunas

veces a través de grandes distancias, en una manera efectiva en costo. A través de una altamente disponible

y siempre presente red, donde concurren voz y datos, cuando y donde es requerido. La infraestructura

resultante debe continuamente optimizarse para proveer eficiencia en costo así como efectividad operacional. Y la meta para alcanzar el éxito haciendo la infraestructura adaptable a los requerimientos de los negocios

de la empresa es reduciendo la complejidad. El concepto de pensamiento innovador debe ser predominante

en la empresa.

El Ambiente Externo

El entorno es el campo de acción de la empresa, es ahí donde están las necesidades,

donde están los consumidores y lo que ellos desean pagar por satisfacer sus

necesidades. También están en el entorno los obstáculos para la empresa, tales como

los productos de los competidores y sus acciones para arrebatarle parte del mercado.

También las exigencias y restricciones que la empresa deberá satisfacer para que la

empresa viva, crezca, sobreviva, lo cual hemos señalado como su gran reto. El material

significativo que orientará su acción está constituido por oportunidades, amenazas y

condiciones mínimas que el entorno reclama.

Este entorno, se caracteriza como complejo, inevitable y dinámico, está compuesto por una serie de elementos que

afectan el accionar de la empresa de distintas formas, las cuales se describirán a continuación.

Elementos de acción directa e indirecta

Los distintos elementos del ambiente externo o entorno influyen sobre la empresa como

elementos de acción indirecta o de acción directa. Se consideran elementos de acción

directa todos aquellos que afectan directamente a la organización, por ejemplo: los

consumidores, la competencia, los sindicatos, etc. Por otro lado son elementos de acción

indirecta todos aquellos elementos que no influyen en forma directa sobre la empresa,

como es el caso de las variables político legal, variables económicas, etc.

En algún momento un elemento de acción indirecta podría convertirse en un elemento de acción directa, o

viceversa. Tal es el caso en el cual, aunque un sindicato sea un elemento de acción directa, si se hablan de una

industria no sindicalizada entonces los sindicatos dejarían de ser un grupo de interés para la empresa y, por ende,

dejarían de tener una influencia directa sobre ella.

Componentes de acción directa del ambiente externo: Como se ha mencionado, en el ambiente externo se pueden encontrar tanto componentes de acción directa como

de acción indirecta, estando constituidos los primeros fundamentalmente por los distintos grupos de interés en la

organización, de los cuales se puede considerar como los más importantes a los siguientes:

Proveedores

Oferta de mano de

obra

Consumidores

Competencia

Instituciones financieras

Organismos gubernamentales

Accionistas

Componentes de acción directa del ambiente externo: Como se ha mencionado, en el ambiente externo se pueden encontrar tanto componentes de

acción directa como de acción indirecta, estando constituidos los primeros fundamentalmente

por los distintos grupos de interés en la organización, de los cuales se puede considerar como

los más importantes a los siguientes:

Los grupos externos que no tienen un interés personal pueden influir indirectamente en la organización por medio

de uno o más elementos de su ambiente de acción directa.

Los elementos de acción indirecta crean un clima que afecta a la organización y al que en algún momento se le

debe responder.

De ese modo los componentes de acción indirecta pueden ser variables de

distintos tipos.

Variables tecnológicas: la tecnología juega un papel importante en la determinación de qué

productos y servicios serán ofrecidos, qué equipo se utilizará y cómo se administran las

operaciones. Por ejemplo, el uso de la informática permite a las empresas conseguir nuevas

posiciones competitivas en su respectiva industria.

Variables económicas: los distintos acontecimientos que ocurren en la economía

pueden afectar significativamente a la empresa; de ese modo, el crecimiento de la

economía, la situación fiscal, las variaciones en los precios, la evolución de las tasas

de interés, la tasa de cambio, las distintas políticas fiscales y monetarias, etcétera, son

variables que repercuten sobre la actividad empresarial fuertemente, a pesar de ser

componentes de acción indirecta del ambiente externo.

Variables socio culturales: los distintos valores de la sociedad, la idiosincrasia nacional y, en términos

generales, las costumbres y hábitos de una comunidad determinan, en buena medida, de qué modo

debe operar una organización, ya que tienen una fuerte influencia sobre las relaciones personales,

reestructuración organizacional, actitud ante trabajo, etc.

Variables político legales: los gobiernos establecen una serie de normas que regulan

las actividades de las empresas, en algunos casos las incentivan y, en otros casos, las

limitan, e incluso, las prohíben. Así el ambiente político y legal incide de distintos modos

sobre la empresa, puede crear una ambiente de confianza o lo contrario, según se

establezcan reglas claras o no.

Aspectos internacionales: las empresas pueden considerar el efectuar operaciones en el

extranjero como una oportunidad, ya sea para contar con mercado más amplio, o bien, para reducir

sus costos de operación. Pero estos objetivos también deben ser contrastados con una adecuada

evaluación del riesgo político y económico del país. En este sentido deben ser tomados en cuenta

una serie de factores determinantes de la estabilidad económica y política de cada nación.

Diagnóstico del entorno económico de la empresa

En el proceso de toma decisiones las variables económicas no se pueden dejar de lado, ya

que la empresa está inmersa en una cierta coyuntura económica, la cual la afecta

significativamente a ella y a los distintos grupos que se encuentran en su entorno. No se

puede obviar, bajo ninguna circunstancia, el acontecer económico diario. Tanto las grandes

empresas como las pequeñas, sienten el efecto del desempeño de la economía nacional, de

las distintas medidas de política económica que toman las autoridades e, incluso, en algunos casos, de la

economía mundial, pues variables como el crecimiento de la producción y del ingreso, la inversión, la deuda

pública y el gasto público, el crédito, las relaciones económicas internacionales, la devaluación de la moneda,

las tasas de interés, el comportamiento de los distintos precios (inflación), los salarios, etc., son aspectos que

todos los distintos agentes económicos perciben y ante los cuales deben saber tomar decisiones adecuadas.

En la actualidad, más que nunca, el análisis económico juega un papel vital, ya que

los cambios en los mercados ocurren con gran rapidez, las economías se internacionalizan

y aumentan su grado de apertura, la globalización y la competitividad son temas

dominantes, las economías son menos estables y más interrelacionadas unas con otras.

Todos estos temas económicos son fundamentales para la gerencia de hoy, a los cuales hay

que aunar otras variables que se interrelacionan con las económicas, como los aspectos

políticos, tecnológicos, culturales, entre otros.

Principales aspectos del diagnóstico económico

Generalmente, la información económica se muestra a través de una gran cantidad de

datosestadísticos, los cuales se refieren a aspectos muy distintos. Entonces es necesario

agruparlos para su adecuado análisis, sobre todo cuando se desea tener una visión global

de la situación económica en un determinado momento.

Así, los distintos indicadores económicos pueden ser reunidos en cinco bloques de

aspectos específicos:

1. Nivel de actividad económica y la utilización de los recursos productivos.

2. Comportamiento de relaciones externas del país.

3. Comportamiento de las finanzas públicas.

4. Comportamiento de variables monetarias y financieras.

5. Comportamiento de los distintos niveles de precios.

El ambiente Interno

Definición

¿Qué somos? y ¿en qué estado nos encontramos? Esta revisión y reflexión de todo lo que está dentro de las fronteras de la organización, debe cubrir

las siguientes dimensiones o criterios:

Niveles: Estratégico, Táctico, Operativo.

Funciones: Comercial, Producción, Finanzas, Recursos Humanos.

Procesos: Liderazgo, Motivación, Conflictos, Toma de Decisiones, Comunicación, etc.

Sistemas: Información, Incentivos, Control de Gestión, Remuneraciones, etc.

El análisis interno es el estudio de los factores claves que en su momento han condicionado el

desempeño pasado, la evaluación de este desempeño y la identificación de las fortalezas y debilidades

que presenta la organización en su funcionamiento y operación en relación con la misión.

Este análisis comprende aspectos tales como su recurso humano, tecnología, estructura formal, redes

de comunicación formal e informal, capacidad financiera, etc. Las fortalezas (factores internos positivos) son fuerzas impulsoras que contribuyen positivamente a la

gestión de la institución, y las debilidades (factores internos negativos) en cambio, son fuerzas que

obstaculizan o problemas que impiden el adecuado desempeño. Una cosa es distinguir las oportunidades atractivas en el entorno y otra es disponer de las habilidades

necesarias para alcanzar el éxito con estas oportunidades.

Todo negocio necesita evaluar periódicamente sus fuerzas y debilidades. La administración revisa la

competencia del negocio en mercadotecnia, finanzas, producción y organización. Cada factor se evalúa

como si se tratara de una fuerza principal, una fuerza menos, un factor neutral, una debilidad menor o

mayor. Una empresa con fuerte capacidad mercantil mostraría cada uno de los 10 factores de la

mercadotecnia, clasificados como fuerzas importantes. Al relacionar verticalmente las clasificaciones para

un negocio específico, podemos identificar con facilidad las fuerzas y debilidades importantes del negocio.

Al examinar el patrón de atributos o puntos fuertes y aspectos

débiles, el negocio no va a corregir todas sus debilidades, ni hará

ostentación ante los demás de sus fuerzas. La pregunta a

formularse es si el negocio debe limitarse a aquellas oportunidades

en las cuales posee actualmente las fuerzas requeridas, o si debe

considerar la posibilidad de mejores oportunidades donde quizá

tendrá que adquirir o desarrollar determinados atributos.

Algunas veces el desempeño de un negocio es deficiente no porque sus departamentos carezcan de la fuerza necesaria,

sino porque no trabajan como un solo equipo. Las compañías que triunfan son las que han alcanzado el mayor nivel de

competencia a nivel interno, no sólo en cuanto a competencia básica. Toda compañía debe administrar algunos procesos

fundamentales como realización de nuevos productos, materia prima para productos terminados, ventas que llevan a

más pedidos, pedidos de los clientes que se convierten en dinero en efectivo, los problemas de los clientes que se

resuelven a tiempo, etc. Cada proceso genera valor y requiere de trabajo interdepartamental en equipo. Si bien cada

departamento puede tener un nivel de competencia fundamental, el desafío consiste en desarrollar un nivel superior de

competencia en la administración de estos procesos (competencia con base en la capacidad).

MEDIO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO

Ciclo de vida de las Empresas

Ciclo de vida de una empresa: el enfoque clásico y sus etapas

Se entiende por ciclo de vida el tiempo de existencia y las etapas de evolución que caracterizan el

desarrollo de una empresa en el mercado, desde que nace su idea hasta que se retira de la

comercialización.

Los bienes y servicios cumplen, desde sus orígenes hasta su desaparición, las siguientes etapas en su

ciclo de vida: etapa previa, introducción, crecimiento, madurez, declinación, desaparición y retiro.

Etapa previa:

En esta etapa, antes de su origen, se desarrollan, entre otros, los siguientes procesos de la vida de la empresa: concepción de la idea, desarrollo del proyecto, investigaciones anteriores a su producción masiva y lanzamiento, plan de negocios, etc.

Etapa de introducción

En esta instancia, una vez lanzado el producto y/o servicio al mercado, la empresa se ocupa a través del área de marketing de todas las actividades necesarias para asegurar el plan de cobertura y penetración original previsto en los objetivos del proyecto. Bajo un enfoque de marketing, los esfuerzos mayores se concentran en: cobertura de canales de distribución; promoción, merchandising; capacitación y supervisión de la fuerza de ventas; distribución física para su encuentro con los clientes; inicio de la

comunicación publicitaria y, fundamentalmente, de su posicionamiento. Existen varios indicadores para identificar esta etapa. En primer lugar, la cobertura gradual de los puntos de ventasseleccionados como metas. Luego, la rotación reducida de las existencias en los canales; su crecimiento gradual en volúmenes de ventas, repeticiones lentas de compras, así como su progresiva participación en el mercado. No pueden precisarse cifras exactas, ni válidas para todos los casos; pero las experiencias señalan que, cuando un producto ha logrado superar 10% de los objetivos fijados para su

etapa de madurez -cuando alcanza el máximo de la venta esperada- se ha logrado su introducción y comienza la etapa de crecimiento. En esta etapa, la política de precios y el financiamiento deben ser estratégicamente decididos para facilitar la rápida penetración.

Etapa de crecimiento

En esta etapa, el producto/o servicio, completa su posicionamiento definitivo,

consolidada su cobertura y comienza a aumentar su participación en el mercado.

Las señales que permiten identificar esta etapa son:

Posicionamiento en el segmento definido;

Diferenciación básica creciente;

Grado de idealización o repetición de compras con sostenido avance;

Muy buena cobertura en los canales de distribución;

Penetración creciente en el mercado, pero con amplias oportunidades de avance (entre l0% y

95% del máximo objetivo establecido para cuando el producto llegue a su madurez);

Contribución marginal superior a 25%;

Utilidades brutas en crecimiento, pero aún bajas con relación a su potencial;

Curva de aprendizaje en desarrollo;

Cartera de clientes amplia, pero con posibilidades de extensión;

Importante presión y respuesta competitiva;

Avance sostenido para alcanzar el liderazgo en costos;

Tendencia sostenida en crecimiento de ventas;

Segmentos y nichos de mercado aún vírgenes, o con poca penetración.

Etapa de madurez

Cuando el producto/o servicio, ha alcanzado la máxima participación posible,

pronosticada, de su evolución en el mercado, se ha llegado a la etapa denominada de

madurez.

Las señales clave que reflejan esta etapa son, entre otras:

Nivel óptimo de cobertura y penetración de mercado, con pocas posibilidades de crecimiento;

Finalización de la tendencia de crecimiento de ventas;

Niveles máximos de contribución y rentabilidad final, firmes pero estabilizados;

Máxima acción de la competencia para desplazar posiciones alcanzadas;

Liderazgo y dominación en los segmentos operados, o en el mercado total;

Altos índices de idealización de clientes;

Extensión amplia y casi total de líneas o variedades del producto;

Marcas y usos de alto reconocimiento y profundo posicionamiento;

Elevada rotación de inventarios en la empresa y los puntos de ventas;

Carencia de requerimiento de inversiones adicionales para sostener posiciones logradas.

Etapa de declinación

Después de una posición de alta participación y muy buenas ventas y utilidades en el mercado, todo producto o servicio, con el tiempo, tiende a decrecer en su evolución. Ello puede originarse por alguna de las siguientes causas:

Cambios en las conductas de los clientes y usuarios; Innovación tecnológica que marque la iniciación de un ciclo de obsolescencia; Errores estratégicos propios de la compañía; Modificaciones en las condiciones socioeconómicas del entorno; Leyes o disposiciones normativas; Influencias geopolíticas (caso Mercosur, Nafta, etc.)

En la primera instancia se llega a una pérdida de hasta 25% de las posiciones sustentadas precedentes (ventas, participación de mercado, utilidades, etc.);

En el ciclo de declinación es posible intentar esfuerzos para desacelerar el ritmo de la caída, pero no más que ello, ya que cuando se detectan las señales de su iniciación, el ciclo es irreversible y no se justifica, económicamente, realizar inversiones para detenerlo o revertirlo.

En la segunda parte de la declinación se llega hasta el 50% de su caudal de ventas. El producto o servicio es todavía interesante para la empresa. Aporta buenos volúmenes de ventas, absorbe costos de estructura, quizá genera aún utilidades, complementa la línea de productos y sirve para atender a una clientela que le sigue siendo fiel, en cantidades significativas. Como esa instancia no requiere inversiones ni esfuerzos adicionales, al igual que la anterior debe ser acompañada y seguida con atención, porque es beneficiosa tanto para los intereses de la compañía como para los de sus clientes y distribuidores.

En la tercera fase de la declinación, cuando se está superando 5l% de la disminución de las ventas y las utilidades precedentes y es necesario comenzar a programar el retiro del producto del mercado, ya que en estas circunstancias no se obtienen resultados económicos.

Etapa de desaparición y retiro

En su última fase de declinación, el producto y/o servicio está en la empresa pero no tiene vigencia en el mercado. Los canales de distribución le dan de baja en su comercialización, porque no existe demanda. Los compradores y los usuarios no lo aceptan por no adaptarse a sus expectativas y deseos. Llegó la hora de tomar la decisión de su retiro definitivo. Las distintas etapas del ciclo de vida de la empresa, requieren, para la buena administración del negocio, estrategias especializadas de marketing, finanzas, personal, etc.

MEDIO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO

La cultura Empresarial

Consiste en la creencia y la filosofía de la organización acerca de cómo se deben llevar a cabo sus asuntos. Así mismo expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interacción y de relación de determinada organización”.

Los siguientes pasos se usan a menudo como guía para dirigir una cultura empresarial:

Identificar qué tipo de cultura se requiere en la organización.

Determinar si ya existe una cultura o establecerla.

Identificar si existe alguna deficiencia en la cultura.

Describir los métodos para solucionar la ineficiencia de ésta.

Ejecutar las alternativas escogidas.

Repetir este proceso con regularidad.

Fundamentos de la cultura empresarial. A continuación mencionaremos algunas teorías de la Cultura Corporativa desde

sus orígenes.

Deal y Kennedy, 1982, afirman que los valores comunes de la organización forman el núcleo de la

cultura, por ello la organización debe trabajar sobre estos valores comunes y proporcionar “Héroes

modélicos” y “Líderes” a quien los demás intentan imitar.

Peter D. Anthony, 1994, trata la Cultura Corporativa desde el punto de vista de su fundador y

de los líderes que existen en las organizaciones a los cuales todos siguen y admiran por su

personalidad, manera de dirigirse hacia el personal, capacidad de iniciativa, respuesta y

negociación, etc.

Ed Young, la define como el conjunto de significados construidos por diferentes grupos e

intereses y atribuidos por éstos a los eventos de una organización para ir en busca de sus

objetivos; donde cualquier cambio en la cultura generará ganadores y perdedores.

Smircich, 1983, ve a las organizaciones como instrumentos sociales que producen bienes y

servicios y, además, como subproductos también producen distintos aspectos, tales como rituales,

leyendas, ceremonias,..etc., que configuran una cultura propia.

Shein, 1988 y Handy, 1986, para ellos la cultura es el amalgama social y normativa que

sustenta a una organización y la mantiene unida.

Así mismo se destacan dos géneros de cultura en base a los conocimientos ya

establecidos

La Cultura Formal: Que consiste en expresiones idealizadas de lo

que debería ser, los valores, creencias y comportamientos de los

miembros.

La Cultura Informal: Contiene dichos comportamientos tal y como

son en realidad.

Estas dos culturas a veces chocan entre sí, con la cultura general de la organización. Por ello Deal y Kennedy, 1985; indican varios aspectos que son necesarios tener en cuenta. Estos son:

La endogamia cultural, se produce cuando no hay intercambio formal o informal entre las

culturas. Los choques entre subcultura, aunque sea deseable una sana tensión entre las mismas, si se

torna muy pronunciada, se vuelve nociva y puede suponer un problema. La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubes selectos, imponiendo

restricciones para poder pertenecer a ellos, exclusiones arbitrarias de algunos individuos, etc. Las jerarquías subculturales, en el caso de que los valores de las subculturas tengan prioridad,

sobre los valores compartidos de la empresa.”

Funciones de la Cultura empresarial

Adaptación.

En los orígenes específicos del Perfeccionamiento Empresarial se

señala que la empresa es el eslabón fundamental de la economía

y que debe potenciarse su nivel de eficiencia, autoridad y

ejecutividad y por otra parte que los cuadros de dirección juegan

un papel fundamental en la consecución de los objetivos del nuevo

sistema de gestión empresarial, dadas sus habilidades, constante

preparación, entrenamiento para el cambio, etc. De forma general puede decirse que la empresa y el

empresario se enfrentan a nuevos retos que demandan cambios sustanciales en su proyección

orientada a la eficiencia y eficacia inherentes a una óptima adaptación al entorno y a la

obtención de la competitividad tan proclamada.

La cultura es uno de los elementos clave para conseguir la integración entre dos grupos. La

cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al Comportamiento. Cumple

con varias funciones, tales como:

Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.

Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo.

Reforzar la estabilidad del sistema social.

Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.

Cohesión.

Las organizaciones tienen culturas diferentes, objetivas y valores,

estilos de administración y normas para realizar sus actividades.

Igualmente coinciden en que las organizaciones comprometidas con

el éxito están abiertas a un constante aprendizaje, diseñando

estructuras más flexibles para el cambio producto del aprendizaje.

Los estudios que se han hecho al respecto permiten contar con una

amplia fundamentación sobre el tema y numerosas herramientas que permiten crear y fomentar una

cultura de éxito en nuestras empresas. Afortunadamente en los últimos tiempos nos hemos ido

acercando a esto, donde el papel de la Universidad y la Academia de forma general no pueden

soslayarse.

En este punto se hace preciso cuestionarnos, planteada ya la necesidad del cambio, qué es preciso para

iniciarlo. Para que un empleado se sienta cohesionado, es decir integrado a la empresa y comprometido, es

necesario que conozca los objetivos de la organización y estos deben coincidir con sus propios valores.

TIPOS DE CULTURA CORPORATIVA

Existen cuatro tipos de ideología corporativa en las organizaciones que constituyen

otras tantas formas de cultura:

La cultura del poder: Es propia de aquellas organizaciones que son una

gran potencia en al ámbito empresarial. Ellas están primordialmente

complementadas por individuos clave, los cuales son el centro del poder.

Estas organizaciones llegan a convertirse en monopolios, ya que actúan con

demasiada rapidez y ante diferentes situaciones reaccionan eficazmente.

La cultura de la función: Es una cultura que se basa en la burocracia de los individuos, ya

que su pilar es el ámbito profesional de sus trabajadores, sus valores

están determinados por la lógica y la razón. En esta cultura es más

importante la descripción profesional del individuo que su

comportamiento en el ámbito profesional, su organigrama confiere el

poder, y es muy probable visualizar a futuro su camino profesional ya

que su estabilidad laboral es muy alta.

La cultura de la tarea: Este tipo de cultura es aquella que vislumbra un

trabajo ya terminado, en la cual la mayoría de sus miembros se reúne en

equipos para la realización de una tarea específica y una vez terminada ésta,

cada integrante regresa a sus labores. Es una cultura donde los individuos, se

sienten en confianza de apoyar a sus compañeros y utilizan su conocimiento y

experiencia, como base fundamental.

La cultura de la persona: Este tipo de cultura se da primordialmente en pequeñasempresas,

que aún no cuentan con una estructura ya definida o donde su estructura está

constituida primordialmente por individuos muy calificados.

¿CÓMO SE ARREGLA LA CULTURA CORPORATIVA?

La cultura corporativa es muy importante para

determinar el éxito o el fracaso de una organización.

Por tal motivo, la falta de una cultura corporativa

puede fomentar conductas negativas, criterios

erróneos e incluso actividades fraudulentas.

Al evaluar una cultura corporativa, ésta se enfoca principalmente en la

creación y el cumplimiento de las reglas de la misma. Esta evaluación no

conlleva los argumentos clave que generan el liderazgo de una empresa

y la influencia que éstos tienen en la conducta de la misma. Lo más común

es que las empresas planteen sus valores claramente. Sin embargo, no

es muy claro el nivel de integración de los valores en la empresa y el grado de aplicación por

parte del personal.

Para que dichos cambios sean eficaces deben: Motivar al personal el cambio, creando una disposición favorable para

éste entre los empleados. Plantear ideas que se compartan entre los empleados, en cuanto al

futuro de la empresa. Crear un respaldo de los cambios políticos realizados. Los integrantes de la empresa deben ser el punto clave para el cambio. Los integrantes claves de la organización deben reconocer la necesidad del cambio y

sentirse atraídos por los resultados potencialmente positivos que se desprenden del programa de cambio.

Tiene que haber una disposición de los integrantes para cambiar normas y procedimientos con el fin de ser más efectivos.

El modelo de sistema de cambio depende de cinco variables:

Personas. Cultura. Tarea. Diseño. Estrategia.

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