MBA 52LAG: LIDERAZGO Y ATRIBUTOS GERENCIALESEXAMEN FINAL

ALUMNO: VELASQUEZ ROSALES, ROGER HUGO

1. ¿Cómo definiría el estilo de liderazgo que impulsaba Tom Siebel, que características observa siguiendo el modelo de Burns y Bass?

Tom Siebel tenía la mayoría de las características del líder transformacional, de acuerdo a las definiciones de Burns y Bass sobre el liderazgo transformacional, identifico en Tom Siebel principalmente las siguientes características o comportamientos:

Visión de largo plazo: Siebel Systems era la organización que más rápido había crecido en la industria en general. Tom Siebel estableció una estrategia de posicionarse en software “front office”, enfocando todas las actividades de la empresa hacia ese objetivo.

Carismático: trascendía sobre sus empleados, usaba fuertemente la tecnología para este propósito,

Estimulación intelectual: se observaba esto en la implementación del software de capacitación. La evaluación del trabajador incluía los temas de investigación e innovación.

Consideración individualizada: La evaluación llegaba hasta el nivel individual, lo mismo ocurría con la recompensa o bonificaciones.

Si bien es cierto también se observaba un marcado control sobre las actividades de los empleados, llevando esto a creer que se practicaba un estilo de “recompensa contingente”, en mi opinión, el grado de esfuerzo o estrés lo marcaba el propio Tom Siebel, ya que se observa que es una persona muy trabajadora y con una fuerte orientación al logro. Como mencionaba Kets de Vries (en una de las lecturas), los líderes transformacionales tienen cierta cuota de neurosis que les da la fuerza para perseverar en el logro de los objetivos.

2. En su relación con los stakeholders de la empresa, Siebel no atendía todas la necesidades de sus clientes, pues el núcleo de la empresa no era ser un ERP, de qué manera esta estrategia le produjo buenos resultados en su negocio

Creo que Tom Siebel fue inteligente en establecer su nicho de mercado en el software “front office”, hay que recordar que él trabajó y dirigió antes en otras empresas de tecnologías de la información, por lo que se presume que la idea de posicionarse en ese mercado lo traía ya desde esas épocas. Otro tema era la competencia, ya desde esas épocas, empresas como People Soft, Oracle y SAP venían posicionándose en el mercado de los ERP’s, entonces, era difícil quitarle mercado a estas empresas grandes.

Tom Siebel era un estratega, porque se enfocó en las soluciones CRM, dándole valor a su producto en aquellos aspectos que el mercado no había satisfecho a las empresas. Asimismo creó toda una estructura de soporte y satisfacción al cliente, aliándose con empresas tipo Ernst & Young, Delloite e IBM, para hacer todo el proceso de evaluación de las necesidades del cliente y asegurar de esta

forma el éxito de la implementación de la solución CRM. Para trabajar con muchos socios se necesita una sólida inteligencia emocional, lo cual parecía ser un atributo de Tom Siebel, por la forma en como entabló tantas relaciones con las consultoras externas. La misma organización interactuaba de esta manera, se establecieron los canales adecuados de comunicación.

Tal como se explica en la lectura, la organización que creo fueron círculos concéntricos, donde el núcleo principal era el cliente. Asimismo la especialización hacia los clientes era vertical, es decir, por sectores de la industria; y también era horizontal, es decir, por funciones de la empresa. Esta estrategia organizacional fue un pilar para lograr una relación satisfactoria con sus clientes.

3. Los valores de la empresa son fundamentales para guiar las acciones ante los stakeholders (empleados, clientes etc.), existió algún dilema ético que debió ser resuelto por el Sr. Siebel, bajo qué modelo analizaría su conducta ética.

Analizando los valores de la compañía y lo que se describe en la lectura, Tom Siebel tenía una perspectiva moral teleológica, porque importaba la consecuencia de los actos en el sentido de crear el mayor bien para el mayor número de personas. Es más, en un extremo de la practicidad de Tom Siebel, la empresa despedía o “renovaba” al 5 o 10% de los trabajadores que tenían las menores notas de evaluación, no importando que tan buenos fueran o podían ser. Este era un claro ejemplo de que importaba más el bienestar y subsistencia de la compañía que de la persona. En los tiempos actuales se dice que el capital humano y el conocimiento son los pilares de cualquier empresa, por lo que el accionar de Tom Siebel en ese aspecto, era por decirlo menos “cuestionable”. En el corto plazo esta política puede dar buenos resultados, pero en el largo plazo al no considerar otros valores como la lealtad, la confianza y la transparencia; se corría el riesgo de que la empresa se llenara solo de empleados muy interesados en la recompensa o hasta de “mercenarios”.

4. El mundo globalizado y los requerimientos de las empresas de contar con soluciones integrales constituían el mayor obstáculo para el crecimiento de Siebel, cómo habría usted afrontado este reto, recompondría el núcleo del negocio o se mantendría firme en su misión empresarial. De ser necesario un cambio cómo haría para abordarlo y conseguir el apoyo de su equipo.

Para ser honesto, estuve investigando sobre Siebel Systems y al final fue comprado por Oracle en el 2005 a muy buen precio. Siempre se discute si esto es o no un buen negocio para los dueños de la empresa.

Creo que si Tom Siebel deseó conservar su compañía debió aliarse con un socio estratégico, por ejemplo pudo convenir con People Soft, antes de que esta empresa también sea comprada, y entre ambos crear un ERP más transversal a los procesos del negocio, abarcando el “back office” y el “front office”.

Para lograr una transformación de Siebel Systems hubiera incluido en los valores de la empresa la lealtad, el compañerismo y la transparencia, en general, creo que los valores de esta empresa eran demasiado prácticas, en donde lo único que tenía valor eran las acciones para satisfacer al cliente. Para lograr un gran cambio se necesita mucho de las virtudes de las personas para lograr confianza y alineamiento hacia los nuevos objetivos; de lo contrario, corremos el riesgo de tener grupos de empleados que estarían saboteando solapadamente los nuevos cambios o desafíos de la organización.

5. El pensamiento crítico es un atributo fundamental para el éxito del líder, de la lectura realizada, de qué manera Siebel tenía o no ese atributo. Fundamente su respuesta.

En mi opinión Tom Siebel si tenía el atributo del pensamiento crítico, porque evaluaba, analizaba, tomaba decisiones y luego hacía el monitoreo y la retroalimentación.

Esto se vio claramente en los inicios de la compañía, cuando se tomaron las decisiones adecuadas para el crecimiento de la empresa, y cuando se formó una organización orientada al cliente con objetivos claros, alcanzables y medibles.

Así también, un momento crítico donde se pudo evidenciar este aspecto de la personalidad de Tom Siebel fue cuando en el 2001 se dio cuenta de que los procesos que la compañía utilizó para gestionar el rendimiento de los empleados ya no eran los adecuados. Entonces, Siebel se enfocó en el desarrollo de una solución tecnológica que permitiera a los empleados cerrar “las brechas en la ejecución de la estrategia”. Esta herramienta (llamada “MySiebel”) permitió enfocarse en los KPI, mejorar la comunicación de la agenda corporativa, fortalecer las competencias de los trabajadores y fomentar el trabajo en equipo eficaz que logre resultados. En mi opinión este sistema alinea al trabajador a pensar y actuar críticamente, pues contiene los aspectos necesarios de la teoría del pensamiento crítico.