maximice su retorno sobre las personas
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HERRAMIENTAS
Maximice suretornosobrelaspersonasNuevas herramientas pueden indicarle que inversiones en sus empleados estan impulsandohoy el desempeiio de su empresa y cuales deberfa enfatizar para avanzarhaciasus metasestrategicas.
LOS EJECUTIVOS SON AFICIONADOS
a la maxima: "Los empleados son- nuestro activo mas importante".
Sin embargo, mas alla de la ret6-rica, demasiados ejecutivos todavia con-sideran -y gestionan- a sus empleadoscomo si fueran costos. Eso es peligrosoporque, para muchas empresas, las perso-nas son la Unica fuente de ventaja compe-titiva en ellargo plazo. Las empresas queno invierten en sus empleados ponen enriesgo su propio exito e incluso su super-vivencia. Esta practica ha perdurado enparte por falta de alternativas. Hasta hacepoco, simplemente no existfan metodosrobustos para medir la contribuci6n en
por LaurieBassiy DanielMcMurrer
105resultados finales de las inversiones
en gesti6n del capital humane (HCM,por human capital management), en as-pectos tales como desarrollo de liderazgo,disefto de cargos y difusi6n del conoci-rniento. Esto ha cambiado. En la Ultima
decada, hemos trabajado con colegas detodo el mundo en el desarrollo de un sis-
tema para evaluar la HCM, predecir eldesempefto organizacional y guiar lasinversiones de las organizaciones en las
personas.Utilizar el marco que descn"bimos aquf
tiene el beneficio practico mas evidentee inrnediato de mejorar el desempefto or-ganizacional. Sin embargo, en un sentido
mas amplio -a medida que 105vinculosentre las personas y el desempefto seponen de manifiesto-las organizacionescomenzaran tarnbien a apreciar el valora largoplazo de lasinversionesen capitalhurnano,y lainsensatezde empantanarseen metas estrechas de corto plazo.
Medir la gestion
Cuando investigamos 105impulsores deHCM clave para el desempefto organiza-cional, descubrirnos que la mayorfa de105indicadores tradicionales de recursoshumanos -tales como la tasa de rotaci6n
de empleados, el tiempo promedio para
Marzo 2007 I Harvard Business Review 87
HERRAMIENTASI Maximice su retorno sobre las personas
llenar vacantes y las horas totales de ca-pacitaci6n entregada- no predicen eldesempefio organizacional (una excep-ci6n importante es el gasto en capacita-ci6n por empleado, coma describimosen nuestro articulo de Anticipaciones" lCUaJ. es su retorno sobre las personas?",
HBR Marzo 2004).Tras seleccionar las mejores prckticas
de HCM que habfan sido previamenteidentificadas coma determinantes del
desempefio organizacional en la litera-tura de investigaci6n sobre desarrolloorganizacional, recursos humanos y eco-nomfa, desarrollamos encuestas a em-pleados y ejecutivos para medir su uso enlas organizaciones. Colectivamente, laspreguntas de las encuestas nos ayudarona evaluar la actividad global de HCM en
decenas de organizaciones -desde finnasde servicios a compafifas manufacturerasy escuelas- y a identificar que parametrosestaban mas fuertemente asociados con
varios aspectos del desempefio organiza-cional.
Esta investigaci6n empfrica revel6un conjunto esencial de impulsores deHCM que predicen el desempefio en unaamplia gama de organizaciones y opera-ciones. Estos impulsores caen dentro decinco grandes categorias: practicas de li-derazgo, compromiso de los empleados,accesibilidad del conocimiento, optimiza-ci6n de la fuerza de trabajo y capacidadde aprendizaje organizacional. En cadauna de estas cinco categorias,las practicasde HCM se subdividen en al menos cua-
tro gropos. Las practicas de liderazgo, porejemplo, incluyen aquellas relacionadascon comunicaci6n de los ejecutivos, in-clusi6n, habilidades de supervisi6n, habi-lidades ejecutivas, desarrollo de liderazgoy sistemas de planificaci6n de la sucesi6n(para mas sobre las categorfas y practicasde HCM, yea la tabla "Los impulsores delcapital humano").
Mediante el uso de encuestas rigu-rosamente disefiadas para calificar a laorganizaci6n seg6n el range de pr.icticasde HCM en las cinco grandes categorfas,es posible realizar un benchmark de las
capacidades organizacionales de HCM,identificar las fortalezas y debilidadesdeHCMy vincular 105avances0 retrocesosen practicas especfficasde HCM con lasmejoras 0 deficienciasen el desempefioorganizacional.
Este proceso requiere determinar unindice de "madurez" de 1 a 5 para cadapractica. Un indice de 1 en habilidadesejecutivas, por ejemplo, indica un maldesempefio (baja madurez)j un indicede 5 indica un s6lido desempefio (altamadurez). (Para mas sobre el sistemade puntuaci6n de HCM,yea el recuadro"Sunivelde madurez en HCM").Asf,conmUltiplesencuestasa 10largodel tiempo,la evoluci6n de los indices de madurezpuede revelar progresos 0 regresionesen cada una de las practicas de HCM yayudar a la empresa a decidir d6nde con-centrar los esfuerzos de mejoramientoque tendran un impacto directo en eldesempefio.
Hemos usado esta herramienta paraanalizar y mejorar el desempefio de 42organizacionesen losUltimoscincoaiiOs.Nuestro trabajo muestra que, si bien lasorganizaciones deberfan generalmente
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cional. Es hora de que los departamentosde recursos humanos vayan mas alla desu foco habitual en las actividades y laeficiencia de los procesos, tales coma lacantidad de cursos de capacitaci6n ofre-cidos 0 el tiempo que se tarda en llenaruna vacante. Con las herramientas de
medici6n de HCM, los departamentos
de recursos humanos pueden empezar aevaluar cum bien se gestiona y desarrollaa las personas en la organizaci6n. En eserol, pueden asumir una responsabilidadestrategica, actuando coma agendas decoaching, mentoring y monitoreo paraasegurar que la gesti6n superior del ca-pital humane se convierta en una partecentral de la cultura de la organizaci6n.
La prueba esta en el desempeiio
El poder de las mejoras en HCM paraimpulsar el desempefiopuede apreciarseen una variada gama de organizaciones.Considere105casos siguientes,que invo-lucran a un importante fabricante, a unsistema escolarpublico y a un gropo defirmas de serviciosfinancieros.En cadacaso, los indices de madurez en HCM
La mayoria de 105indicadores tradicionales de recursoshumanos -tales como tasas de rotaci6n de empleados, tiempopromedio para lIenar vacantes y horas totales de capacitaci6nentregada- no predicen el desempeiio organizacional.
procurar una HCM superior en toda laorganizaci6n, las practicas que tienenel mayor efecto pueden variar dentro yentre las organizaciones,y cambiar conel tiempo.
AI igual que las tecnicas Seis Sigma,que reducen los defectos al gestionarlas variaciones en los procesos de fabri-caci6n, nuestra metodologfa de HCMpuede utilizarse para identificar y ges-tionar variaciones en los procesos degesti6n del capital humane que afectannegativamente el desempefio organiza-
laurie Bassi ([email protected]) es CEO y cofundadora de McBassi & Company, una firma de
investigaci6n en Golden, Colorado, y fue profesora de economra en Georgetown University.Da-
niel McMurrer ([email protected]) es el vicepresidente de investigaci6n de McBassi.
88 Harvard Business Review I Marzo 2007
I1
estm directamente relacionados con un
rango de resultados de desempefio.Mejorando las ventas y la seguridad
en American Standard. En los Ultimos
cuatro aiios hemos trabajado con Ameri-can Standard -un fabricante global de sis-temas de aire acondicionado, productospara baiio y cocina y sistemas de controlde vehfculos- para rastrear y mejorar sudesempefio en HCM en todas sus unida-des de negocios. Nuestro analisis nos hapermitido precisar las prcicticas de HCMque predicen con mayor consistencia laproductividad de ventas y la seguridaden las fabricas.
En el recuadro "Mejores indices deHCM en American Standard... ~el primer
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la
la
Los impulsores del capital humano
-. ~ _._~ " ~ ~-_._-
Las fortalezas y debilidades de las organizaciones en su gesti6n del capital humane (HCM, por sus siglas en ingles) pua-
den ser evaluadas monitoreando el desempeno de 23 practicas de HCM que caen dentro de cinco categorfas amplias
de impulsores de HCM. En general, los avances y retrocesos en el desempeno organizacional pueden vincularse direc-
tamente a los avances y retrocesos en las practicas de HCM.\l"
.e)sa.a:ed.ea1-:e
Impulsoresde HCM
Practicasde liderazgo
Practicasde HCM
Comunicaci6nLa comunicaci6n
de los ejecutivos esabierta y eficaz.
aes.)-neaIf
Inclusi6n
Los ejecutivoscolaboran con
los empleados ysolicitan aportes.
Habilidades
de supervisi6nLos ejecutivosmedios eliminan
barreras, entreganfeedback e inspiranconfianza.
Habilidades
ejecutivas
Los altos ejecutivoseliminan barreras,entregan feedbacke inspiran con-fianza.
11
SistemasLos sistemas de
transici6n y de de-sarrollo de liderazgoson eficaces.
,si-;- graftco muestra una comparaci6n entre
la tasa de crecimiento anual compuesta
a tres afios de los ingresos para elso% de
las oficinas de ventas en la principal uni-
dad de negocios que ostentaron los ma-
yores avances en sus indices de madurez,
y la tasa de crecimiento de los ingresos
para elso% de las oficinas que evidencia-ron los menores avances.En cuatro de las
cinco categorfas, la tasa de crecimiento
para las oficinas con puntuaciones masaltas oscil6 entre 60% y 130% por sobre
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11
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Comprorniso deIgs empleados
Diseno de cargosEltrabajo esta .
bien organizadoy aprovecha lashabilidades de .Ios
empleados.
Compromiso.Los puestgs de,trabajo son seguros,los empleadosson 'reconocidos yel'ascenso es posible.
TiempoLa carga de trabajopermite a losempleados cumplirbien sus funcionesy mantener un.buen equllibriovida/
. ~rabajo:' .
,,$istemas.Elcompromisode los erppleadoses evaluado,continuamente.
Accesibilidaddel conocimiento
DisponibilidadLa informaci6n ra-lacionada con car-
gos y capacitaci6nesta facilmente
disponible.
Colaboraci6n
El trabajo enequipo es fomen-tado y facilitado.
Intercambio deinformaci6nLas mejores prac-ticas son comparti-das y mejoradas.
SistemasSistemas de reco-pilaci6nhacen quela informaci6nestefacilmente dispo-nible.
Optirnizacionde la fuerza,
".de trabajo
Procesos:, .
Los procesos de'trabajo estan bien
y.d~firidos y la capa-'citaci6n es efic~z.
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Las condiciories de
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Res~'on;~bi/iz~c:i'6h
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pehb cja '9s'emplea':'dos son.efidices..
Capacidad. de aprendizaje
Innovaci6nLas nuevas ideasson bienvenidas.
Capacitaci6nLa capacitaci6n espractica y esta en(fnea con las metas
de la organizaci6n.
DesarrolloLos empleadostienen planesformales dedesarrollo decarrera.
Valor yapoyoLos Ifderes
demuestran queel aprendizaje esvalorado.
SistemasUn sistema
de gesti6n delaprendizajeautomatiza aspectosde la capacitaci6n.
la tasa de crecimiento de las oficinas con
menores avances (0 retrocesos) de madu-rez en HCM.
Un anaIisis posterior identific6 variosfactores especfficos de HCM para los cua-les los altos indices de madurez estabanmas estrechamente asociados con un
alto desempefio en ventas, incluyendo lashabilidades ejecutivas y de supervisi6n(ambas en la categorfa de pnicticas de li-derazgo), el intercambio de infonnaci6n(en la categorfa de accesibilidad del cono-
cimiento) e innovaci6n (en la categorfade capacidad de aprendizaje). Es signifi-cativo que en la categorfa de compromisode los empleados, los indices de madurezmas altos estaban asociados a tasas mds
bajas de crecimiento de ventas. Este re-sultado contraintuitivo resalta cuan idio-
sincnisica puede ser la relaci6n entre laspnlcticas de HCM y el desempefio orga-nizacional; no existe un enfoque UnicodeHCM que se ajuste a todos los casos. En elcaso de American Standard, parece claro
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HERRAMIENTAS I Maximice su retorno sobre las personas
que un foco excesivo en el compromisode los empleados a expensas de las otrascuatro categorias habrfa sido un error.
Equipados con este aruilisis y con me-diciones especfficas de las fortalezas y de-bilidades de HCM en mas de 300 oficinas,el equipo de recursos humanos de Ameri-can Standard desarro1l6 planes de acci6npriorizados para cerrar las brechas de ma-
guridad de American Standard prioriz6sus esfuerzos,abordando los problemasespecfficosde HCMque estaban creandolos mayores riesgos de seguridad en lasfabricas con fndicesmas bajos de HCM.En particular, el equipo proporcion6 ca-pacitaci6n adicional dirigida a miles detrabajadores sobre temas de seguridad,se concentr6 en mejorar los procesosge-
AI igual que las tecnicas Seis Sigma, nuestra metodologiapuede utilizarse para identificar variaciones en la gestiondel capital humano que afectan negativamente el desempeno.
durez en HCM mciscriticas en cada lugar,10que se tradujo en un aumento generalde las tasas de crecimiento de ventas.
Un estudio similar en las fabricas deAmerican Standard reve16 una fuerte re-
laci6n entre las pnkticas de HCM y lastasas de accidentes. Un ano despues denuestro ancllisis inicial, comparamos lastasas medias de accidentes en las fabricascon fndices de madurez en HCM dentro
del 50% superior de cada una de las cincograndes categorias, con las de las fabricascuyos fndices se situaban en el 50% infe-rior (vea el gnifico inferior en el recuadro"Los mejores fndices de HCM en Ameri-can Standard.. ."). Como muestra el gm-fico, las tasas medias de accidentes en lasfabricas con altos fndices de madurez en
HCM fueron entre 10% y 30% mas bajasque las tasas en las fabricas con fndicesbajos. Asi, los altos fndices de madurezen HCM en las fabricas, indicativos depracticas de gesti6n del capital humanosuperiores al promedio, predijeron bajastasas de accidentes al ano siguiente.
Un analisis de cuales practicas de HCMestaban mas estrechamente asociadas
con bajas tasas de accidentes descubri6que las fabricas mas seguras sobresalfanen tres areas: habilidades de supervisi6n(en la categoria de practicas de liderazgo),intercambio de informaci6n (en la cate-goria de accesibilidad del conocimiento)y apoyar el desarrollo de habilidades de105emplead05 (en la categoria de capaci-dad de aprendizaje).
Con esta informaci6n, el equipo de se-
90 Harvard Business Review I Marzo 2007
nerales de seguridad de la organizaci6ny realiz6 mas de una decena de talleresglobalesque enfatizaron la importanciadelliderazgo en todos 105nivelespara re-ducir accidentes.
Aumentando las calificaciones enlas escuelas de Carolina del Sur. Eldistrito escolar de Beaufort County enCarolina del Sur (BCSD,por sus siglasen ingles) es el mayor empleador de sucondado, dando trabajo a mas de 1.500docentes y otros 1.200empleados admi-nistrativosque atienden a una poblaci6necon6mica y racialmente diversa de19.000 estudiantes. Ubicado en uno delos condados mas ricos del estado (aun-que con focos de extrema pobreza), aldistrito no le han faltado los fond05.Sinembargo,durante anos,laspuntuacionespromedio de BCSDen laspruebas estata-les de logros de aprendizaje han sido in-ferioresa lospromedios de otr05distritosescolaressimilaresen el estado.
Para molestia de muchos padres, pro-fesoresy autoridades del distrito escolar,el desempefio mediocre de los alumnoscon frecuenciase atribuy6 a los alumnosmismos: muchos de el105provienen defamilias con bajos ingresos,y el distritoeduca a un gran mlmero de j6venes deorigen latino y afroamericano.Como re-sultado,algunoseducadoressugirieronenentrevistas que las escuelas del condadoestaban haciendo 10mejor que podfan,dada la poblaci6n a la que atendfan.
Dejar atras las excusas y mejorar eldesempefio de los estudiantes se con-
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Su nivel de madurezen HCM
Nivel1
La organizaci6n hace poco 0 nada
por abordar el area 0 factor identifi-
cado de HCM.
Nivel2La organizaci6n hace intentos super-
ficiales y no sistematicos de abordaral menos algun componente del areao factor identiticado de HCM.
Nivel3La organizaci6n demuestra una capa-
cidad suficiente, 0 basica, que forma
una buena plataforma para mejoras en
el area 0 factor identiticado de HCM.
Nivel4
La organizaci6n esta comenzando a
extender sistematicamente su capa-
cidad en el ekea 0 factor identificado
de HCM.
Nivel5
La organizaci6n demuestra consis-
tentemente una capacidad superior
para optimizar su gesti6n del capital
humane en el area 0 factor identifi-
cado de HCM.
virti6 en una prioridad para los Ifderesde BCSD. Con ese tin, hemos trabajadocon el distrito durante 105Ultimos cuatro
anos para ayudar a sus escuelas a iden-tificar y gestionar las practicas de HCMque produjeron el mayor impacto en 105logros de los alumnos. Nuestra auditoriainicial en 2002 reve16 enormes dispari-dades en la escala de madurez de HCM
entre las escuelas, aunque combinadasobtenfan un decepcionante fndice demadurez promedio de 2. En algunos indi-cadores, tales como liderazgo de equipoy capacidad de liderazgo, muchas escue-las obtuvieron un fndice de 1,reflejandopracticas de HCM totahnente inadecua-das. Para las autoridades del distrito fue
diffcil reconocer estos resultados y fuetodavfa mas difIcil aceptarlO5 para los If-
s)
)
deres de las escuelas. Pero no podfan ig-norar las correlaciones que descubrimosentre los fndices de madurezen HCM ylas puntuaciones de escuelas individualesen la Prueba de DesafIo de AprendizajePalmetto (PACT,por sus siglas en ingles)obligatoria en Carolina del Sur.
Puesto en terminos simples, los estu-diantes que asistfan a escuelas con altosfndicesde madurez de HCM en areas clave
(tales como cultura de aprendizaje de looempleados y disefio de cargos) tenfan, enpromedio, un desempefio superior en laspruebas estatales de aprendizaje que suspares en otras escuelas, inc1uso despuesde ajustar por condici6n socioecon6mica.Es mas, un alto fndice de madurez en "en-sefianza por estindares" -un conjunto depreguntas que creamos especialmentepara BCSD con el objetivo de respondera su interes inicial en ese tema- tuvo una
correlaci6n mas baja con ellogro de losalumnos que fndices altos en cualquierade las cinco categorfas estandar de ges-ti6n del capital humano. Las escuelas conlos mayores aumentos en sus fndices demadurez en HCM ban experimentado,enpromedio, las mayores alzas en loo logrosde aprendizaje de sus alumnos. El gr;ffico"fndices mas altos de HCM mejoran eldesempefio de los estudiantes en las prue-bas" muestra la relaci6n entre los fndices
de madurez en HCM de esas escuelas yel aumento en los niveles de logro de looalumnos en matematicas.
Nuestros resultados revelaron que elenfasis tradicional del distrito escolar enensefiar de acuerdo con los estandares
del estado tenfa menos que ver con eldesempefio de los estudiantes que lacultura de trabajo y aprendizaje de losprofesores en general, con la habilidadde las escuelas para reforzar y retener eltalento y con otros factores relacionadoscon procesos de capital humano. Este ha-llazgo desafi6 los supuestos de la mayo-rfa sobre la forma de mejorar los nivelesde logro, el impacto de la condici6n so-cioecon6mica de los alumnos y el papeldelliderazgo en crear entomos exitososde trabajo y aprendizaje.
A partir de este anaIisis, BCSD ha re-estructurado su enfoque de desarrolloprofesional de loo profesores, haciendolo
continua en pagina 94
.-Is1
-
Mejores fndices de HCMen American Standard...
Impulsan el crecimiento de los ingresos por ventas
En cuatro de las cinco categorlas de impulsores de la gesti6n del capital humane (HCM),las oficinas de ventas de American Standard cuyos aumentos en 105Indices de HCMfueron superiores a la mediana tuvieron mayores tasas de crecimiento de 105ingresosque las oficinas con Indices par debajo de la mediana.
Porcentaje de cambio del ingreso por ventas2003-2005*
120
100
BO
60
40
20
oPracticasde liderazgo
Compromiso de Accesibilidad OptimizaciOnlos empleados del conocimiento de la tuerza
detrabajo
Capacidadde aprendizaje
Impulsores de HCM
"Tasa media de crecimiento anual compuesto a tres alios (%) en ingresos delsegmento. por oficina de ventas. entre enero de 2003 y diciembre de 2005.
OFICINAS CON
AUMENTOSSUPERIORESA LA MEDIANAENLOSINDICESDEMADUREZENHCM
OACINASCONAUMENTOSINFERIORESA LAMEDIANAENLOSINDICESDEMADUREZENHCM
Reducen los accidentes en las fabricas
Las tabricas de American Standard con Indices de HCMpor sobre la mediana en cadauna de las cinco categorlas de impulsores de HCMpresentaron en una evaluaci6ninicialmenores tasas de accidentes al ario siguiente que las fabricas con Indices por debajo dela mediana (latasa de accidentes refleja el numero de incidentes de seguridad registra-bles por cada 100 empleados en un perlodo dado).
Tasa media de accidentes
2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
0.0
Practicas Compromisode Accesibilidad OptimizaciOn Capacidadde liderazgo los empleados del conocimiento de la tuerza de aprendizaje
de trabajoImpulsores de HCM
FAaRICAS CON
INDICES DE MADUREZ
EN HCM SUPERIDRESA LA MEDIANA
FAaRICAS CON
INDICES DE MADUREZ
EN HCM INFERIORES
A LA MEDIANA
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.I
I
III
11
I'I
--
HERRAMIENTAS I Maximice su retorno sobre las personas
~----------------La encuesta de HCM
Evalue a su organizaci6n en cada afirmaci6n, usando una escala de 1 a 5 (1, muy en desacuerdo;
2, en desacuerdo; 3, neutral; 4, de acuerdo; 5, muy de acuerdo). Indique su mejor estimaci6n para
cualquier punto en el que no este seguro, y procure marcar la casilla "No esta seguro/No sabe"
cuando corresponda. Luego, siga las instrucciones al final de la encuesta para estimar la eficacia
en HCM de su organizaci6n.
92 Harvard Business Review I Marzo 2007
---
Calificaci6n No esta seguro I(1 a 5) No sabe
Practicas de liderazgo
Comunicacion. Los altos ejecutivos y gerentes son abiertos y honestos en sus comunicaciones; tienen un
proceso eficaz para comunicar noticias, estrategias y metas a los empleados; y se aseguran de que losempleados sepan 10que se espera de ellos.
Inclusion. Los altos ejecutivos y gerentes buscan y recogen las sugerencias de sus empleados, trabajan ensociedad con ellos y los tratan con respeto.
Habilidades de supervision. Los gerentes y ejecutivos medios demuestran los valores organizacionales,eliminan barreras innecesarias para la realizaci6n del trabajo, ofrecen un feedback constructivo, proporcionanevaluaciones de desempelio a los empleados e inspiran confianza.
Habilidades ejecutivas. Los altos ejecutivos demuestran los valores organizacionales, eliminan barrerasinnecesarias para la realizaci6n del trabajo, ofrecen un feedback constructivo e inspiran confianza.
Sistemas. Existen sistemas y procesos altamente eficaces para identificar y desarrollar a la siguientegeneraci6n de Ifderes y asegurar asl transiciones fluidas de liderazgo.
Sume los puntos de esta secci6n y luego multipliquepor 0,8 para el Subtotal
Compromiso de los empleados
Diseiio de cargos. El trabajo esta organizado eficazmente, hace un buen uso de los talentos y habilidades delos empleados, y es interesante y significativo. Los empleados tienen la responsabilidad apropiada para determi-nar cuan bien hacen su trabajo, y el diselio creativo de cargos ayuda a que los puestos se ajusten alas necesi-dades de los empleados.
Compromiso con los empleados. Los empleados estan seguros en sus trabajos, son reconocidos por sus 10-gros y disponen de oportunidades para ascender.
Tiempo. La carga de trabajo permite que los empleados cumplan bien sus funciones, tomen decisiones bienpensadas y logren un adecuado equilibrio entre trabajo y hogar.
Sistemas. Los sistemas ayudan a retener a los empleados de buen desempelio mediante la evaluaci6n conti-nua de tendencias en el compromiso de los empleados y la entrega de informaci6n que puede ser usada paradeterminar los impulsores clave de la productividad y la satisfacci6n del cliente.
Sume los puntos de esta secci6n para el Subtotal
Accesibilidad del conocimiento
Disponibilidad. Las personas cuentan con los manuales, herramientas e informaci6n necesarios para hacer sutrabajo, y existen procedimientos que permiten a los empleados acceder a capacitaci6n cuando la necesitan.
Colaboracion y trabajo en equipo. El trabajo en equipo es fomentado y facilitado; hay lugares para que las perso-nas se reunan informalmente; y se reserva tiempo para que las personas compartan y aprendan unas de otras.
Intercambio de informacion. Las mejores practicas y los consejos son compartidos, mejorados y difundidosentre los departamentos.
Sistemas. Existen sistemas eficaces para recopilar y almacenar la informaci6n y para ponerla a disposici6n detodos 105empleados.
Sume los puntos de esta secci6n para el Subtotal
seguroI.abe
TOTAL(Suma de los subtotales de las cinco secciones)
~ ,I II II IL I
Puntuaci6nTome la suma de los eineo subtotales de las seeeiones listadas
mBs a"iba (observe que las secciones con einco eategorlas sonmultiplicadas por 0,8 a fin de que tengan la misma ponderaei6n
que las seeeiones con euatro eategorlas), y luego remltase a la
tabla mBs abajo para su interpretaei6n. La interpretaei6n serB
preeisa s610 si sus respuestas son honestas y si otras personasen la organizaei6n estarlan de aeuerdo eon su evaluaei6n.
Cuente eUBntas veees mare61a easilla "No estB seguro/No sabe; y eonsulte la tablaa eontinuaei6n.
Cantidad de veces que contest6"No esta seguro/No sabe"
Su sistema de medicionde HCMes:
Oa1 Bueno. Usted posee un sistema de
medici6n que puede utilizarpara optimizar
la gesti6n del capital humane y el
desempelio organizacional.
Suficiente. Es probable que existanalgunos vaelos cruciales en su sistemade medici6n.
------------Puntuacion total Su HCMes:
90 a 100 Superior
Suficiente
2a3
80 a 89
70 a 79 Marginal 40mas Defieiente. Usted no euenta con la infor-
maci6n basica que neeesita para mejorar
sus resultados de negocios mediante unagesti6n efieaz del capital humano.
69 0 menosI I
01
Deficiente
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Calificaei6n No esta seguro I(1 a 5) No sabe
Optimizacion de la fuerza de trabajo
Procesos. Los procesos para realizar el trabajo estan bien definidos y se mejoran continuamente, y los emplea-dos estan bien entrenados en c6mo usarlos.
Condiciones. Los empleados tienen acceso a los materiales y tecnologlas que necesitan, y las condiciones detrabajo contribuyen a un buen desempeno.
Responsabllizacion. Los empleados son responsables de realizar un trabajo de alta calidad; los ascensos sebasan en las capacidades; quienes se desempenan mal son despedidos, y los empleados conffan en sus com-paneros para hacer su trabajo.
Decislones de contratacion. La selecci6n se basa en requisitos de habilidades; los nuevos empleados recibenuna adecuada orientaci6n, inducci6n y descripci6n de las habilidades requeridas; y los empleados aportan opi-niones y sugerencias en las decisiones de contrataci6n. .
Sistemas. Sistemas y procesos altamente eficaces se utilizan para gestionar el desempeno y los talentos delos empleados. observar la competencia general de la fuerza de trabajo, ayudar a los empleados a alcanzar supie no potencial en sus puestos actuales, identificar oportunidades de desarrollo para quienes experimentan difi-cultades de desempeno y preparar a los empleados motivados para progresar en sus carreras.
Sume los puntos de esta secci6n y luego multiplique par 0,8 para el Subtotal
Capacidad de aprendizaje -
Innovacion. Las nuevas ideas son bienvenidas; se estimula a los empleados a encontrar nuevas y mejoresmaneras de hacer su trabajo; y se busca el aporte de los empleados en la resoluci6n de problemas.
Capacitacion. La capacitaci6n es practica, esta en linea con las metas de la organizaci6n y se entrega a losempleados mediante tecnologlas relacionadas con el trabajo.
Desarrollo. Los empleados tienen planes formales de desarrollo y usan esos planes para alcanzar sus metasprofesionales.
Valor y apoyo. El comportamiento de la alta direcci6n demuestra sistematicamente que el aprendizaje esvalorado. y los ejecutivos consistentemente hacen del aprendizaje una prioridad.
Sistemas. Un sistema de gesti6n del aprendizaje automatiza la administraci6n de todos los aspectos e instan-
cias de capacitaci6n y aprendizaje, proporciona informes a la direcci6n e incluye funciones tales como gesti6nde contenidos y gesti6n de habilidades 0 competencias.
Sume los puntos de esta secci6n y luego multiplique par 0,8 para el Subtotal
HERRAMIENTAS I Maximice su retorno sobre las personas
I.
Indices mas altos de HCM ~~i~ran el dese-mpenodelos estudiantes en las pruebas
II
\
I
III,
I
I
II
I
I
'I
mas centralizado (en contraposici6n conun enfoque localizado) e introduciendouna mayor consistencia en el uso por
parte de los profesores de metodos do-centes ya probados. Ademas, el distritoha amptiado su foco de desarrollo de tide-razgo, reestructurando su departamentode recursos humanos e incorporandolos resultados de la evaluaci6n anual deHCM en cada escuela en las evaluaciones
de desempeIio bianuales de sus respecti-vas autoridades.
Aumentando los retomos en ser-
vicios financieros. El caso final, en ser-vicios financieros, ilustra el poder de laHCM para impulsar el desempeIio de lasacciones.
A finales de 2004, reunimos datossobre madurez de HCM en n firmas deservicios financieros cotizadas en bolsa.
Un ario despues, observamos el desem-peIio de las acciones de cada una deesas firmas. Como demuestra el gr3fico"indices mas altos de HCM predicen losretornos de las acciones para las firmasfinancieras", la mitad de las firmas -re-
presentadas por los cinco puntos azulesagrupados en el centro del grafico- tu-vieron fndices promedio en practicas deHCM y una posterior apreciaci6n de susacciones. Como grupo, las tres firmas confndices de madurez en HCM por debajodel promedio (los puntos rojos) tuvieronuna apreciaci6n posterior de sus accionessignificativamente menor que las tres fir-mas con fndices de madurez en HCM porsobre el promedio (los puntos verdes).
Aunque se trata de una muestra pe-queIia, y aunque la relaci6n entre HCMy la apreciaci6n de las acciones es im-precisa, el caso se alinea con nuestroshallazgos mas generales que vinculan laHCM con el desempeIio durante largosperfodos y en muchos tipos distintos deorganizaciones.
Evaluese usted mismo
Asf como las tecnicas Seis Sigma invo-lucran un refinamiento continuo de losprocesos con base en el feedback, el en-foque de evaluaci6nde HCMse apticademanera iterativa: una evaluaci6n inicialindicaloscambiosen HCMque deberfanafectar positivamente el desempeIioj el
94 Harvard Business Review I Marzo 2007
En el distrito escolar de Beaufort County (BCSD)en Carolinadel Sur,cuanto mas alto es
el rndice de gesti6n del capital humane (HCM) de una escuela determinada, mayoresson los progresos de los alumnos en una prueba estandarizadade matematicas. (Cadapunto del grafico representa el Indice general de madurezen HCM de una escuelaindividual en una escalade 100 puntos y el cambio durante el ana academico de la pun-tuaci6n media en matematicas1,en relaci6n con el (ndicede madurez promedio y con el
. cambio de las puntuaciones en matematicas en todas las escuelas del distrito).
.....
.
.. . ...
I I I
-20 -10 0 10 20
fndicegeneral de madurezenHCMen relaci6ncon la mediade BCSD
1. Lapuntuaci6nen matematicasfue evaluadasegunlasmedicionesde progresoacademico(MAP.porsus siglaseningles)de Northwest EvaluationAssociationsen 2005y 2006.
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fndicesmasaltos de HCM predicen 19$retornos de las. '.. ., .. .
accioQes para I.asfirma~ fihanciera~ "'. .I
Las firmas de servicios financieros con (ndices mas altos de gesti6n del capital hu-
mano (HCM) en una evaluaci6n inicial tendieron a obtener retornos mas altos en el
mercado bursatil al cabo de un ana que las firmas con Indices mas bajos de HCM.
(Cada punto del gratico representa una firma. Los Indices de madurez de HCM en una
escala de 100 puntos y los retornos de las acciones para cada una son calculados en
relaci6n con el promedio para las 11 firmas).
Retornototal de lasacciones(%1al anosiguiente.en relaci6nconotras institucionesfinancieras
30 .20
10
o
-10
-20
-30 .-20 -10 0 10 20
fndicedemadurezde HCMenrelaci6nconotras institucionesfinancieras
6
4
I .2
Cambiopromediode la puntuaci6n 0media enmatematicasen relaci6ncon lamedia de BCSD
-2
-4
-6
s
desempeiio responde a 105cambiosj lasprckticasde HCMsonreevaluadas,10que11evaa nuevas rondas de cambios suge-ridosj y asf sucesivamente.Observe que,a medida que las organizaciones y susemornos~orucion~,wsfuctorescl~ede HCM que impuls~ el desempeiiopueden cambiar. Por e11o,es impo~temedir y ajustar !as prckticasde HCMre-gularmente y correlacionarlascon 105re-sultados organizacionales.
Dos tipos de datos son necesariospararealizar este ~cllisis: indicadores reuni-dos medi~te encuestas a empleados yejecutivos que pue~ utilizarse para~tificar el desempeiio en HCM e in-dicadoresdel desempeiioorganizacional.Normalmente, estos Ultimosabar~ 105resultados de negocios clave de las dis-tintas unidades -se~ finanderos (comoproductividad de ventas, mar-genesdeutilidad 0 ingresos por empleado) 0 nofinanderos (como seguridad,satisfacd6ny lealtad del cliente 0 retend6n de em-pleados}- y suelen ser seguidos por laoficina del director de finanzas 0 del di-rector de operaciones.Comoparte de lasencuestas a empleados,tambien podrf~reunirse indicadores sobre compromisode 105empleados (tales como la dispo-sici6n a contribuir discrecionalmente 0a recomendar la empresa a sus amigoscomo un buen lugar para trabajar).
La recolecci6n y ~alisis de datos deHCM se desarrolla en tres etapas:
Etapa 1. Los empleados y ejecutivosson encuestados para ~tificar las va-riaciones en madurez de HCM en las di-
ferentes funciones, unidades de negocios,regiones y categorfas de cargos, y tambienpara documentar !as fortalezas y debili-dades organizadonales en HCM.
Etapa 2. Las variaciones en madurezde. HCM son vinculadas alas variaciones
en resultados organizacionales clave, se~estos fin~cieros 0 no ~cieros. Esta
etapa identifica que factores de HCM sonmas eruciales para el desempeiio orga-nizacional (para mas sobre este proceso,yea el recuadro "Vincular 105fndices de
HCM con los resultados").Etapa 3. Los hallazgos de !as primeras
dos etapas luego son utilizados para iden-tificar los factores de HCM que impuls~significativamente el desempeiio organi-zacional, asf como aque110sque tambienrepresen~ areas de debilidad relativa.Los resultados de este ~cllisis pondrcinde manifiesto las areas donde la organi-zaci6n deberfa concentrar sus esfuerzosde desarro11ode HCM.
Desgraciadamente, no existe una re-ceta Unica que pueda sustituir un ana-lisis riguroso de la HCM en su propiaorganizaci6n. Como demostr6 el casode Ameri~ S~dard, una fortaleza en
Vincular los Indices de HCMcon los resultados
Identificarque pr~cticas de HCMson m~s importantes para el desempeiloorganizacionalrequiere vincularestadlsticamente las variaciones en los Indicesde madurez a .10largo del tiempo 0 entre unidades, con las variaciones en losresultados clave (tales como compromiso de los empleados 0 desempeilofinanciero). Existenvarias tecnicas estadlsticas diferentes para hacer esto, quevan desde 10simple (buscar diferencias estadlsticamente significativasentredos unidades) a 10complejo (an~lisisde regresiones multiples no lineales). Engeneral, cuanto mayor es el numero de unidades de analisis (yasean unidadesde negocios 0 empleados individuales)que se utilizanpara el analisis estadls-tico, m~s confiables ser~n los resultados.
Una vez que usted ha identificado las practicas que est~n m~s estrecha-mente asociadas con el desempeilo, es importante incluirindicadores de esaspr~cticas en los procesos actuales de recopilaci6ny monitoreo de datos ensu organizaci6n,y no perder tiempo esperando que este disponible la infor-maci6n sobre resultados futuros de negocios. Utilicelos datos disponibles deresultados recientes 0 actuales, y refine su an~lisisposteriormente. Es mejorusar informaci6noportuna y aproximadamente correcta que esperar por medi-ciones precisas hasta que ye es demasiado tarde para que sean utiles.
- -- "-'-
HCM -como el compromiso de 105em-pleado5-, que puede resultar crucial enuna firma,podrfa ser menos relev~te enotra. Sinembargo,los ejecutivospuedenaplicaruna versi6n abreviadade nuestraencuesta para evaluar rapidamente lamadurez en HCM de sus organizacio-nes y detectar areas debiles.Vuelva a lapcigina92 para conocer los fndicesde suempresa.
Pues bien, ld6nde se halla su organi-zaci6n? lObtuvo un fndice en el rangoentre 90 y lOO? lContest6 en menos dedos puntos "No esta seguro!No sabe"?lEsta emple~do consistentemente elproceso de tres etapas delineado aqufpara enfocar sus actividades de desarro-110de HCM? Si usted puede respondercon un honesto "sf" a las Ultimas tres
preguntas, y otras personas en su organi-zaci6n estarf~ de acuerdo, su empresaesta bien posicionada para competir uti-liz~do su ventaja en capital humano.Pero si su respuesta en una 0 mas de esaspreguntas es "no", entonces su organiza-ci6n casi con seguridad esta en riesgo deno maxirnizar su retorno sobre las perso-nas y de sucumbir ~te las fuerzas quecaus~ la miopfa y un foro excesivo enmetas estrechas de corto plazo. :Estanoes una estrategia sustentable.
La globalizaci6n ha dejado s610 uncamino verdadero hacia la rentabili-
dad para las empresas que ope~ enpafses desarro11ados con altos salarios:basar su estrategia competitiva en unaexcepcional gesti6n del capital humano.Cualquier benefido que, hist6ricamente,haya sido asociado con una tecnologfasuperior y con el acceso al capital (~tofin~ciero como ffsico) es ahora dema-siado efImero para entregar una ventajasustentable. A medida que esas ~tiguasfuentes de ventaja se vuelven menos re-lev~tes, la gesti6n del capital hum~opor instinto e intuici6n no s610se vuelve
insuficiente, sino imprudente. Las em-presas mas competitivas sercin aque11asque gestionen a sus empleados como 105activosque son. e1
Reimpresi6n R0703H-E
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Marzo 2007 I HarvardBusiness Review 95