material suport mcp

Definirea calitii n sens general , calitatea este capacitatea unui produs (bun sau serviciu) de a satisface sau chiar depi ateptrile clienilor n mod consecvent. Unele din cuvintele acestei definiii ale calitii au nevoie de clarificri suplimentare. Abilitatea se refer la competena, fie ea nativ sau dobndit, care determin pe

cineva s fac ceva bine. De exemplu, consola pentru jocuri video Playstation de la Sony are o abilitate de calcul de mare vitez care permite imagini foarte prompte i un mediu de joc rapid. Consola Nintendo Wii, pe de alt parte, are o telecomand inovatoare care confer abilitatea celui care se joac s i mite prile corpului exact ca n lumea real n timpul unui joc video.

Consecvena se refer la un model fiabil sau constant de performan. De exemplu,

Motorala i GE sunt foarte recunoscute pentru dezvoltarea i fabricarea produselor de mare consecven.

Ateptrile se refera la o stare de anticipare despre un viitor produs. De exemplu,

hotelurile Ritz-Carlton i Four Seasons sunt bine cunoscute pentru eforturile depuse pentru satisfacerea ateptrilor fiecrui client n parte.

Factorii determinani ai calitii

Determinarea componentelor ce stau la baz calitii poate fi dificil deoarece clienii se gndesc adesea la caracteristici diferite ale unui produs sau serviciu atunci cnd se gndesc la calitate. De aceea, calitatea produsului (bunului sau serviciului) este considerat a avea mai multe dimensiuni. Calitatea produselor

Calitatea unui bun este determinat de urmtoarele dimensiuni: Performan. Se refer la principalul scop al unui bun tangibil. Caracteristici speciale. Sunt caracteristici adiionale ale unui bun tangibil care

amplific valoarea sau utilitatea principalului scop al produsului. Fiabilitate. Consecvena n performan a unui bun se msoar prin fiabilitatea

acestuia. Un bun cu o fiabilitate mai mare este considerat a avea o calitate mai bun dect un bun cu o fiabilitate redus.

Conforman. Este gradul dup care un bun corespunde cu standardele dinainte stabilite sau cu principiile.

Durabilitate. Se refer la viaa util a unui bun. Cu ct este mai lung viaa util, cu att este mai mare calitatea.

Folosin. Abilitatea unui bun de a performa cu uurin, este de asemenea o msur a calitii sale.

NI MCP Partea I-a - Page 1 of 30

Estetic. Forma de prezentare a unui bun este des considerat a fi o dimensiune a calitii sale.

Renumele brandului i reputaia. De obicei clienii asociaz calitatea unui bun cu imaginea companiei, brandul su, sau reputaia sa trecut. Aceste msuri indirecte ale calitii sunt denumite laolalt renumele brandului.

Calitatea serviciilor

Un produs de cele mai multe ori conine att un bun tangibil (exemplu: un telefon mobil de la Motorola sau Nokia, patul din camera de hotel Marriot sau Hilton) ct i un serviciu (exemplu: serviciul de telecomunicaii furnizat de AT&T sau T-Mobile, room service-ul ntr-un hotel). Ca i calitatea bunurilor tangibile, calitatea serviciilor este determinat de mai multe dimensiuni: Fiabilitate. Ca i fiabilitatea bunurilor tangibile, fiabilitatea serviciilor este o msur

a performanei consecvente i securitii. Capacitate de rspuns. Este bunvoina providerului de serviciu de a asista clienii. Competen. Acoper cunotinele i aptitudinile providerului de care este nevoie

pentru executarea serviciului. Acces. Este accesibilitatea i uurina contactrii providerului de servicii. Amabilitatea. Politeea, respectul, amabilitatea providerilor serviciului s aib

consideraie i atitudine prietenoas reprezint de asemenea msuri ale calitii serviciului lor.

Comunicarea. nseamn folosirea unui limbaj pe care clienii s l poat nelege astfel nct ei s neleag diferite aspecte ale serviciului.

Credibilitatea. Un provider de servicii trebuie s pun pre pe ceea ce i intereseaz pe clieni. De aceea ncrederea, credibilitatea i onestitatea unui provider de servicii sunt msuri importante ale calitii serviciului su.

Managementul Total al Calitii (TQM) Managementul Total al Calitii este un termen umbrel folosit pentru a descrie sistemul de management al calitii care s cuprind toate departamentele i toi angajaii unei organizaii i care pune accentul pe satisfacia clientului precum i pe folosirea tehnicilor i instrumentelor de mbuntire continu. Abordarea TQM se bazeaz pe practicile japoneze de mbuntire a calitii precum i pe nvmintele oferite de experii n domeniu. Elementele eseniale ale TQM sunt:

Angajamentul managementului de top. TQM susine implicarea i angajamentul de la cel mai nalt nivel de management. Este nevoie de implicare personal din partea managementului superior pentru a realiza valori i scopuri care s aib consisten, raportate la obiectivele companiei, i pentru a crea i ntocmi sisteme bine definite, metode i msuri ale performanei pentru ndeplinirea scopurilor respective.


Participarea angajailor. Un mediu TQM de succes presupune o for de munc implicat i bine instruit care s participe n totalitate la activitile de mbuntire a calitii. Un asemenea tip de participare este ntrit de recompens i de sisteme de recunoatere care subliniaz atingerea obiectivelor legate de calitate. Angajaii sunt ncurajai s-i asume mai mult responsabilitate, s comunice mai eficient, s fie creativi i inovatori.

Orientarea pe client. Definiia calitii, n cadrul conceptual TQM, vine de la client; prin urmare, atingerea celor mai nalte nivele ale satisfaciei clientului se consider a fi principala prioritate. Orientarea pe client nseamn nelegerea nevoilor clienilor, transpunerea nevoilor respective n anumite cerine de proiectare a produsului i serviciului, proiectarea de produse i livrarea de servicii care satisfac nevoile clientului i dezvoltarea unor procese care s susin toate activitile ce sunt legate de producie. TQM ncurajeaz extinderea acelorai principii i n cazul furnizorului i a firmelor partenere care particip la procesul de producie.

Managementul prin fapte. TQM subliniaz nevoia de a folosi date obiective, mai degrab dect percepii subiective, atunci cnd se iau decizii manageriale. Susine folosirea tehnicilor statistice cum ar fi controlul statistic al procesului i proiectarea de experimente pentru colectarea i analizarea datelor.

mbuntirea continu. Filosofia din spatele mbuntirii continue st la baz tuturor activitilor TQM. Dat fiind faptul c nevoile clientului evolueaz de-a lungul timpului i c pe pia apar n mod constant oferte competitive, mbuntirea continu a calitii produsului sau serviciului este privit ca fiind singurul mod de a menine un nivel nalt al satisfaciei clientului. Din moment ce calitatea ofertelor de pe pia este legat de producie, este necesar o atenie orientat pe mbuntirea continu a proceselor. Ciclurile de mbuntire sunt recomandate pentru toate activitile unei companii, cum ar fi dezvoltarea produsului, servicii suport, marketing i finane, producie. Eliminarea pierderilor reprezint o component major a abordrii mbuntirii continue.

Standardele ISO 9000 i ISO 14000

ISO (Organizaia Internaional de Standardizare) este o organizaie non-

guvernamental ce cuprinde institutele naionale de standardizare din 157 de ri. Institutul Naional American de Standardizare (INAS) reprezint guvernul american, afacerile i consumatorii din cadrul ISO. Datorit unui parteneriat ntre sectorul public, ageniile guvernamentale i ntreprinderile comerciale, ISO activeaz n calitatea de organizaie de legtur n care se poate ajunge la un consens n ceea ce privete standardele ce ndeplinesc cerinele diferitelor segmente ale societii.

ISO dezvolt standarde care au un impact tehnic, economic i social n toat

lumea. Obiectivul de baz al standardelor ISO este acela de a face ca dezvoltarea, producerea, i livrarea de produse i servicii s fie mai eficiente, mai sigure i mai corecte.


Mai mult de att, standardele ISO de asemenea protejeaz beneficiarii de produse i servicii i le face vieile mai uoare (Tabelul 2.2).

Tabelul 2.2 Cum ajut ISO pe toat lumea n conformitate cu ISO, standardele sale ajut n diferite segmente ale societii n urmtoarele moduri: Pentru afaceri, adoptarea pe scar larg a standardelor internaionale nseamn c furnizorii i pot baza dezvoltarea bunurilor i serviciilor sale pe seama specificaiilor care sunt acceptate n unanimitate n sectoarele lor. Pentru clieni, compatibilitatea la nivel mondial a tehnologiei ce se obine atunci cnd bunurile i serviciile se bazeaz pe standarde internaionale le ofer o palet larg de opiuni i de asemenea beneficiaz i de efectele competiiei dintre ofertani. Pentru guverne, standardele internaionale asigur baza tehnologic i tiinific, ce susin sistemul de sntate, sigurana i legislaia de mediu. Pentru oficialii din comer care negociaz apariia pieelor regionale i mondiale, standardele internaionale creeaz un cmp de joac pentru toi competitorii din pieele respective. Pentru rile n curs de dezvoltare, standardele internaionale care reprezint un consens internaional n ceea ce privete progresele la cel mai nalt nivel, sunt o surs important de cunotine tehnologice. Pentru consumatori, conformitatea produselor i serviciilor cu standardele internaionale asigur calitatea, sigurana i fiabilitatea produselor i serviciilor respective. Pentru oricine, standardele internaionale pot contribui la calitatea vieii n general prin asigurarea c transportul, mainriile i instrumentele pe care le folosim sunt sigure. Pentru planeta pe care o populm, standardele internaionale asupra calitii aerului, a apei, i a solului i asupra emisiei de gaze i radiaii pot contribui la eforturile de protejare a mediului.

Familiile de standarde ISO 9000 i ISO 14000 sunt cele mai cunoscute standarde ISO. ISO 9000 a devenit o referin internaional pentru evaluarea cerinelor calitii, iar ISO 14000 ajut organizaiile cu managementul calitii mediului. Att ISO 9000, ct i ISO 14000 sunt cunoscute ca 'standarde generice ale sistemelor de management' pentru c nu sunt specifice unui singur produs, proces sal material. n schimb, aceste dou standarde ofer referine pentru certificare, fiind aplicabile unei arii largi de organizaii (productoare, prestatoare de servicii, educaionale, organizaii de sntate i agenii de guvernamentale).

Standardele ISO 9000 constau ntr-o serie de documente care descriu cerinele i principiile pentru mbuntirea calitii. Organizaiile care doresc s fie certificate ISO


9000 i pregtesc propriile documente (ex: un manual de calitate), n care descriu modul n care practicile lor organizaionale sunt n conformitate cu specificaiile oferite de ISO 9000.

Auditori acreditai evalueaz apoi documentele i practicile organizaiei, i dac organizaia le ndeplinete, este certificat. Sunt necesare controale periodice i conformitatea cu standardele pentru a menine certificarea.

Controlul Calitii

Fazele asigurrii calitii

Controlul calitii: Un proces care evalueaz rezultatul comparativ cu un standard i ia msuri corective atunci cnd rezultatul nu corespunde standardelor.

Calitatea ncorporat n proces

Msuri corective n timpul produciei

Inspecia nainte/dup producie

mbuntire continu

Controlul procesului

Inspecie prin sondaj

Cel mai puin progresiv

Cel mai progresiv

Inspecia

Inspecia: evaluarea bunurilor i serviciilor ct de mult i ct de des unde i cnd centralizat vs. la faa locului atribute vs. variabile


Unde s facem inspecia n cadrul procesului

materii prime i piese achiziionate produse finite naintea unei operaii costisitoare naintea unui proces ireversibil naintea unui proces de acoperire

Inspecia prin sondaj

De ce avem nevoie de verificarea prin sondaj?

n majoritatea cazurilor inspecia total este prea costisitoare (este aproape imposibil de realizat pentru linii de producie de volum mare i pentru procese de producie continue)

n unele cazuri, inspecia 100% (a fiecrei piese din lot), poate fi imposibil (de exemplu atunci cnd implic testarea distructiv a produselor).

Inspecia realizat de ctre client poate fi extrem de descurajatoare pentru client i foarte costisitoare pentru productor

Controlul statistic al calitii proceselor

Un proces este o secven de activiti necesar pentru producerea bunurilor i serviciilor care satisfac nevoile clienilor. Variabilitatea este primordial pentru orice proces de producie. Indiferent de ct de bine este proiectat un proces, va exista un grad de variaie n ceea ce privete caracteristicile calitii de la o unitate la alta.

Variaii

toate procesele au un anumit grad de variaie natural variaie aleatoare variaie nealeatoare

IInnttrrrrii TTrraannssffoorrmmaarree RReezzuullttaattee


Controlul procesului



Sursele variaiei

Cauze aleatoare: Rezult din proiectarea procesului Pur i simplu aleatoare Nu pot fi schimbate fr o reproiectare a procesului

Cauze speciale (identificabile): Rezult din desfurarea procesului Factori de natur uman

Controlul statistic al proceselor pai

Pai n procesul de control

definire msurare comparare cu un standard evaluare luare de msuri corective evaluarea msurilor corective


O teorie

Pe msur ce eantioanele devin suficient de mari

distribuia acestora devine aproape normal, indiferent de tipul de distribuie a populaiei din care se face eantionarea.

Analiza capabilitii

Capabilitatea procesului este definit astfel: Cp = Toleran / 6 sigma

Dac Cp < 1, atunci procesul este incapabil s satisfac specificaiile Dac Cp = 1, atunci procesul este capabil s satisfac specificaiile Dac Cp > 1, atunci procesul este mai mult dect capabil s satisfac specificaiile

Exemplu

Specificaiile cer ca diametrul unei piese s fie de 100 4mm. Deviaia standard a procesului este 1.5mm. Care este capabilitatea procesului? Care este concluzia?

Cp = Toleran / 6 sigma = 5.16

8 = 0.8889 < 1

Procesul nu este capabil s ndeplineasc cerinele (semnificaiile)

Stabilitatea procesului

Un proces este stabil atunci cnd n procesul respectiv nu exist dect variaie aleatoare. Pentru a determina stabilitatea unui proces ne folosim de grafice de control.

Grafice de control

Grafic de control: o diagram de date statistice ordonat n funcie de

timp , folosit pentru a face distincia dintre variaia aleatoare si cea nealeatoare


Limite de control: liniile de separare dintre deviaiile aleatoare i nealeatoare i media distribuiei

Eroare de tipul I: a ajunge la concluzia c un proces nu este sub control, cnd, de fapt, el este

Eroare de tipul II: a ajunge la concluzia c un proces este sub control, cnd, de fapt, el nu este

Limite de control i specificaii

Limite de control: - determinate matematic pe baza datelor din proces - o consecin a procesului real Limitele de specificaie: - variaia permis prin standardele stabilite - cerina stabilit pentru operaii individuale - stabilite de client, ingineri, designeri, etc.

Grafice de control

Date numerice continue

Date numerice pe categorii sau de tip discret

x


Grafice de control: variabile

Simboluri folosite: = media procesului = deviaia standard a procesului x = media eantionului (un eantion)

x = media eantionului (toate eantioanele) R = dispersia eantionului (un eantion) R = media dispersiilor (toate eantioanele)

Distribuia normal

Distribuia Normal

Media3

99.7%

2 +2 +3 95.5%

= Deviaia standard


Limite de control

Grafice de control

Distribuia eantioanelor

Distribuia procesului

MediaLimita

de controlinferioar

Limita de controlsuperioar

UCL

Ieit de sub control

Variaie normal aleatoare

Variaie anormal datorat unor cauze speciale (identificabile)

Medie

LC

6 7 8 9 1

Numrul eantionului

111115 4 3 2 1 0

Grafice de control pentru variabile

Grafice de control de tip medie: graficul de control folosit pentru a

monitoriza tendina central a unui proces


Grafice de control de tip dispersie: graficul de control folosit pentru a monitoriza dispersia procesului

Grafice x-bar (medie) i R (dispersie)

grafice x-bar: folosite pentru a msura media procesului grafice R: folosite pentru a monitoriza variaia procesului

Grafice de tip medie

x = media mediilor eantioanelor = ix / numr de eantioane z = deviaia standard normal

x = deviaia standard a distribuiei medie eantioanelor = n/ = deviaia standard a procesului n = numrul de eantioane R = media dispersiilor eantioanelor Limita de control superioar (UCL) = xzx + Limita de control inferioar (LCL) = xzx sau Limita de control superioar (UCL) = RAx 2+ Limita de control inferioar (LCL) = RAx 2

Grafice de tip dispersie

R = media dispersiilor eantioanelor Limita de control superioar (UCL) = RD4 Limita de control inferioar (LCL) = RD3


Grafice de tip medie i dispersie

(media procesului are o tendin cresctoare)

Distribuia eantionulu

Grafice de tip medie i dispersie

Graficul R

Detecteaz Graficul xmodificarea

Nu detecteazmodificarea

Distribuia (variabilitatea procesuluieantionului

crete)

Descrie creterea

Nu descrie Graficul xcreterea

Graficul R


Grafice de control pentru atribute

grafice de tip p: grafice de control folosite pentru a monitoriza procentul de defecte dintr-un proces

grafice de tip c: grafice de control folosite pentru a monitoriza numrul de defecte pe unitate

Grafice de control pentru atribute

Grafice de tip p: grafice de control folosite pentru a monitoriza procentul de defecte dintr-un proces Cnd observaiile pot fi clasate n dou categorii: - Bune sau Rele - Trecut sau Euat - Opereaz sau nu opereaz Cnd datele sunt reprezentate de mai multe eantioane, fiecare avnd mai multe observaii

Folosirea graficelor de tip p

=p raportul mediu al defectelor din cadrul populaiei = observatii detotalnumrul

defecte de totalnumrul

npp

p)1( =

UCL = p pzp + LCL = p pzp Grafice de tip c: grafice de control folosite pentru a monitoriza numrul de defecte pe unitate Cnd numrul de apariii pe unitate de msur poate fi contorizat; lipsa apariiilor nu poate fi contorizat - erori pe bucat - greeli pe unitate de distan - rupturi pe unitate de arie - plngeri, eecuri pe unitate de timp


Folosirea graficelor de tip c

=c numr de defecte pe unitate = esantioanedetotalnumrul

defecte de totalnumrul

UCL = c czc + LCL c = czc

Costurile calitii

Costurile de prevenire (asociate cu prevenirea apariiei defectelor) - costurile de planificare a calitii - costurile de proiectare a produsului - costurile procesului - costurile de instruire - costurile de informare

Costurile de evaluare (asociate cu activiti proiectate sau menite s descopere defectele) - costurile cu inspecia - costurile cu testarea echipamentelor - costurile de operator

Costul total al calitii

Costul cderilor interne (asociate cu piese defecte sau produse defecte) - costuri cu timpul de producie - costuri de investigare - costuri cu echipamentul - costuri de remaniere

Costul cderilor externe (asociate cu msuri corective dup livrarea produsului sau serviciului)

- costuri de oportunitate (pierderea ncrederii clienilor) - costuri pentru prejudicii (litigii, daune, etc.) - costuri pentru lucrri n garanie i de nlocuire - costuri cu reducerile de pre

Politica de costuri a calitii: creterea costurilor de prevenire, urmrind reducerea costurilor de cdere intern i extern i, bineneles, a costului total al calitii.


Six Sigma

n ultimul deceniu, Six Sigma, o abordare care este bazat n mare parte pe date i unelte statistice, a devenit rapid cadrul dominant de management al calitii folosit n organizaii de producie i servicii. n timp ce Six Sigma este de asemenea bazat pe filozofiile maetrilor (Deming, Juran i alii) i are aspecte n comun cu TQM i cadrul Baldrige, subliniaz utilizarea structurat a tehnicilor de mbuntire a calitii bazat pe date i a tehnicilor cantitative. Cum s-a menionat mai devreme n acest capitol, Six Sigma a fost dezvoltat iniial ca un cadru de implementare a abordrilor de mbuntire a calitii la Motorola. De atunci, GE, Allied Signal, American Express i o gam larg de companii din Statele Unite i exterior au adoptat abordarea Six Sigma n legtur cu mbuntirea proceselor i calitii acestora.

Six Sigma poate fi definit ca un sistem cuprinztor i flexibil pentru a realiza, a

susine i a maximiza succesul afacerii. Six Sigma este determinat n mod unic de nelegerea nevoilor clienilor, folosirea disciplinat a faptelor, datelor i analizelor statistice i o atenie sporit acordat gestionrii, mbuntirii i reproiectrii proceselor de afaceri.

Modul de gndire Six Sigma este organizat n jurul DMAIC, care nseamn

Definire, Msurare, Analiza, mbuntire i Control. Sigma se refer la deviaia standard, o msur a variaiei fa de rezultatul perfect. Numrul 6 se refer la obiectivul de a nu avea nici o nregistrare mai mare de 6 deviaii standard fa de standardul dorit, de a realiza aproape perfeciunea (99,9997% produse fr erori).

Cadrul conceptual al Six Sigma Principalele teme ale abordrii Six Sigma pot fi rezumate dup cum urmeaz:

Este o real concentrare asupra nelegerii nevoilor i preferinelor clientului. Definirea i evaluarea calitii de ctre clieni sunt eseniale pentru abordarea Six Sigma. Astfel, Six Sigma susine o abordare periodic i tiinific a evalurii satisfaciei clienilor i a feedback-ului referitor la oferta de produse i servicii.

Managementul prin fapte este o cerin necesar pentru abordarea Six Sigma. Aceasta necesit utilizarea de ctre companii a obiectivelor relevante i a datelor colectate din proces, pentru a lua decizii i evitarea lurii deciziilor bazndu-se pe preconcepii i pe analize subiective.

Unitatea de analiz n abordarea Six Sigma este procesul. Un proces este o secven de activiti necesar pentru producerea bunurilor i serviciilor care satisfac nevoile clienilor. Astfel, prin mbuntirea calitii proceselor, abordarea Six Sigma poate mri calitatea produselor i serviciilor livrate clienilor.

Six Sigma evideniaz nevoia unui tip de management proactiv. n loc s se atepte apariia unei probleme de calitate, managementul ar trebui s se concentreze asupra identificrii cauzelor-rdcin dinainte, astfel nct problemele s nu apar.


Cooperarea i colaborarea activ dintre angajaii care lucreaz n diferite zone funcionale ale unei firme este esenial, dac se dorete succesul abordrii Six Sigma. Lucrul n echip pe diferite nivele i n diferite compartimente ale organizaiei necesit, astfel, depirea barierelor bazate pe ierarhie i/sau diferite zone funcionale.

n final, Six Sigma tinde ctre perfeciune. Termenul de Six Sigma se refer la un termen statistic care nseamn 3,4 defecte / milion de oportuniti. Dac presupunem c un proces se comport n concordan cu distribuia normal, atunci zona de sub curb poate fi determinat prin distana msurat n deviaii standard () fa de medie (). Dup cum se poate vedea n figura 2.10, o distan de o deviaie standard (sau 1 ) fa de valoarea medie, reprezint o arie de aproximativ 68,27% din distribuia normal a buclei. n mod asemntor, distana de 2 i 3 deviaii standard reprezint o arie de 95,45% i 99,73% sub curba distribuiei normale.

Motorola i geneza Six Sigma Motorola, unul dintre cei mai mari productori mondiali de telefoane mobile, este recunoscut pentru dezvoltarea procesului de management al calitii, cunoscut ca Six Sigma. Planul original de a dezvolta produse aproape lipsite de erori (99,9997%, sau aproximativ 3,4 defecte ntr-un milion) a fost propus de Bill Smith, un inginer senior i om de tiin la Motorola sub CEO Robert Galvin. Utilizarea conceptelor Six Sigma a contribuit foarte mult la ctigarea de ctre Mototorla a Premiului Naional Malcolm Baldrige Pentru Calitate n 1988. Conceptele Six Sigma, fiind o parte component din practica managementului de la Motorola, sunt incluse n toate procesele sale, inclusiv cercetare i dezvoltare, designul produsului i suport tehnic. Impactul proceselor Six Sigma asupra mbuntirea performanelor afacerii a fost major i bine documentat de ctre alte organizaii globale, precum General Electric, Allied Signal, American Express i multe alte organizaii productoare de bunuri, servicii i ONG-uri din toat lumea.

Scopul tehnic al Six Sigma este de a se asigura c variaiile prezente ntr-un

proces de producie, un produs sau serviciu, devin att de mici nct distana de 6 deviaii standard n oricare din cele 2 pri ale mediei () s fie nc n limita acceptabil de calitate. Limita acceptabil de calitate poate fi specificat de o varietate de surse, ca de exemplu, clienii, normele guvernamentale, standardele industriei, concuren, sau chiar organizaia n sine.

Limita acceptabil de calitate este reprezentat de obicei de limit superioar i inferioar de toleran (Upper Tolerance Limit i Lower Tolerance Limit). Aceste dou valori reprezint cea mai mare i cea mai mic valoare pe care o poate avea produsul, serviciul sau procesul, astfel nct s aib totui o calitate acceptabil. Odat ce limitele de toleran sunt stabilite, calitatea procesului pe scala sigma poate fi calculat


prin compararea distanei dintre limitele de toleran i deviaia standard efectiv a procesului.

O calitate Six Sigma nseamn, deci, ca distana dintre valoarea medie a procesului i ambele limite s fie de 6 deviaii standard.

Nivelul Six Sigma al unui proces poate fi calculat mprind distana ntre limitele

de toleran fa de medie (LTL sau UTL) la deviaia standard (presupunnd c reprezint media i reprezint deviaia standard).

Sigma procesului = (UTL- media)/ sau (Media - LTL)/ (Ecuaia 1) Procentajul produselor defecte poate fi calculat folosind curba distribuiei normale prezent de obicei n tabele sau cu ajutorul computerului (ecuaia 2 poate fi folosit n Microsoft Excel).

% produselor defecte = 1 - NORMSDIST (sigma procesului) (Ecuaia 2)

Ecuaia (2) reprezint aria ce se afl sub coada curbei distribuiei normale (vezi figura 2.10). Dac LTL este folosit pentru a calcula sigma procesului, atunci ecuaia (2) calculeaz aria cozii din partea stng. Cnd UTL este folosit pentru calcularea sigma procesului, se calculeaz aria cozii din partea dreapt. Decizia de a folosi una din cele dou (sau pe amndou) limite de toleran, este la latitudinea managerului, el hotrnd care dintre cele dou limite este mai important ntr-o anumit situaie. n Exemplul 1 este prezentat un exemplu simplu de calcul. Exemplul rezolvat 1: calcularea nivelului sigma i a procentajului de produse defecte

Compania de Producie XYZ (CMXYZ) produce componente electronice pentru un numr de companii partenere. Este nevoie ca produsul s fie realizat, folosind limite stricte de toleran specificate dup cum urmeaz: UTL = 10 i LTL = 2. Datele din trecut demonstreaz c media pentru procesul de producie este de 6,5 i deviaia standard este 1,75. ntrebarea 1: Calculai nivelul sigma i procentajul de produse defecte pentru proces lund n calcul UTL. ntrebarea 2: Calculai nivelul sigma i procentajul de produse defecte pentru proces lund n calcul LTL. Soluia 1

Sigma procesului = (10 6,5)/1,75 = 2


Procentajul de produse defecte poate fi gsit folosind aria de dincolo de UTL dintr-o curb de distribuie normal cumulativ, astfel, cu ajutorul Microsoft Excel:

% produse defecte = 1 NORMSDIST (2.0) = 1 0,9772 = 0,0228

Figura 2.11 arat reprezentarea grafic a calculului de mai sus.

Soluia 2

Sigma procesului = (6,5 2)/1,75 = 2,57

Procentajul produselor defecte poate fi gsit folosind aria corespunztoare de

dinainte de LTL dintr-o curb de distribuie normal cumulativ, astfel, cu ajutorul

Microsoft Excel:

% produse defecte = 1 NORMSDIST (2,57) = 0,0051

Figura 2.12 arat reprezentarea grafic a calculului de mai sus.

n timp ce calcularea exact a sigma procesului este dat de ecuaia (1), n

practic, managerilor le place s ia n considerare o deplasare de 1,5 sigma fa de medie

n ambele direcii, din cauza variaiei naturale prezent n orice proces.


Figura 2.11 Calcularea nivelului sigma i a procentajului de produse defecte pe baza

UTL

Aceast toleran a deplasrii distribuiei este important pentru c nimeni nu se

poate atepta ca un proces s fie controlat perfect i s aib exact aceeai valoare a mediei

tot timpul. Astfel, n realitate, calitatea 6 sigma este echivalent cu LTL i UTL de 4,5

deviaii standard fa de poziiile extreme ale mediei n oricare parte (Figura 2.13).

Calculele descrise anterior permit managerilor s calculeze impactul unui nivel

sczut a calitii sigma asupra operaiilor unei companii. Ne putem imagina cte zboruri

aeriene ar fi ntrziate, cte console de jocuri pe computer nu ar funciona bine i cte

tranzacii cu cri de credit ar fi respinse dac firme c Southwest Airlines, Sony sau

American Express ar fi conduse folosind un nivel sczut pentru sigma. Fiecare dintre

aceste companii fabric produse, sau livreaz servicii ctre sute de mii de clieni, deci

chiar i o rat mic a erorilor poate nsemna un numr foarte mare de clieni nesatisfcui.


Astfel, cadrul conceptual 6 sigma poate fi o unealt util i pentru dezvoltarea de

directive i obiective pentru un program de mbuntire a calitii.

Nivelul sigma = 2.57

Procentajul produselor defecte = 0.0051

= 1.75 = 6.5LTL = 2

Figura 2.12 Calcularea nivelului sigma i a procentajului de produse defecte pe baza

LTL

Figura 2.13 6 sigma i limitele de toleran


Exemplul rezolvat 2

Magazinul on-line al unui productor de computere promite s livreze clienilor

toate produsele ntr-un interval situat ntre 24 i 72 de ore de la primirea comenzilor pe

web site. Datele actuale de livrare pentru toate computerele n timpul ultimei luni a artat

c durata medie a fost de 50 de ore i deviaia standard de 6 ore.

1. Asigur compania o calitate 6 sigma clienilor si?

2. Dac nu, cu ct ar trebui s fie redus deviaia standard a procesului pentru a

obine o calitate 6 sigma?

SOLUIE

(a) Limita de toleran superioar (UTL): 72 ore

Limita de toleran inferioar (LTL): 24 ore

Media (): 50 ore

Deviaia standard (): 6 ore

Dac fabricantul livreaz calitate 6 sigma, atunci distana dintre UTL i LTL ar

trebui s fie de 6 deviaii standard sau mai mare.

Valoarea superioar efectiv (media + 6 ) = 50 + 6x6 = 86 ore

Valoarea inferioar efectiv (media - 6 ) = 50 - 6x6 = 14 ore

Att UTL (72 ore) ct i LTL (24 ore) sunt mai aproape de medie dect de

valorile efective calculate (86 ore i 14 ore). De aceea compania nc nu asigur o calitate

6 sigma.

(b) Distana dintre UTL i medie = 72 ore - 50 ore = 22 ore

Distana dintre medie i LTL = 50 ore - 24 ore = 26 ore

Pentru ca productorul s livreze calitate 6 sigma, ambele distane calculate

anterior ar trebui s fie de cel puin 6 deviaii standard.

De aceea, cea mai mic distan dintre cei doi parametrii calculai va trebui s fie

redus la 6 deviaii standard.

6 = 22 ore

= 3,67 ore


De aceea, productorul va trebui s reduc deviaiile standard de la 6 ore la 3,67

ore pentru a avea nivelul calitii ase sigma.

Multe produse i servicii sunt obinute n procese cu mai multe stadii, astfel nct

pot aprea greeli n fiecare stadiu. Nivelul sigma (i calitatea corespunztoare) a

ntregului proces de producie poate fi descoperit prin nmulirea procentului de rezultate

bune obinute n fiecare stadiu a procesului de producie. n continuare prezentm

exemple de calcule efectuate.

Exemplu rezolvat 3: Sigma i nivelul calitii pentru un proces de producie cu mai

multe stadii

O vizit obinuit la dentist poate implica un proces cu 4 pai:

(1)recepia, (2) efectuarea de radiografii de ctre infirmier, (3) curarea dinilor de ctre

o persoan specializat i (4) examinarea de ctre dentist.

Calculai procentajul de rezultate fr eroare ale ntregului proces, dac

procentajele de rezultate fr eroare ale fiecrei etape sunt cele specificate n figurile (a)

2.14 i (b) 2.15.

SOLUIE

(a) Procentul de rezultate fr eroare pentru ntregul proces de producie se calculeaz

nmulind procentajele de rezultate fr eroare ale fiecrei etape:

0,9332 x 0,9332 x 0,9332 x 0,9332 = 0,7584 = 75,84% rezultate fr eroare

(b) Procentul de rezultate fr eroare pentru ntregul proces de producie reprezentat n figura 2.15 este:

0,9938 x 0,9938 x 0,9938 x0,9938 = 0.9754 = 97,54% rezultate fr eroare

Acest exemplu ilustreaz faptul c trecnd de la un proces cu nivel sigma sczut (figura 2.14) la unul ridicat (2.15) n fiecare etap, calitatea total se mbuntete de la 75,84%


la 97,54%, ceea ce reprezint o mbuntire semnificativ.

Figura 2.14 Procentul de rezultate fr erori n fiecare pas

Implementarea Six Sigma

Abordarea Six Sigma descris aici este implementat folosind un plan structurat n 5 pai cunoscut ca DMAIC (definire, msurare, analiz, mbuntire i control). DMAIC definete paii pe care un practicant Six Sigma trebuie s i urmeze, ncepnd cu identificarea problemei i finaliznd cu implementarea unor soluii pe termen lung.

Figura 2.15 Procentul de rezultate fr erori n fiecare pas Definirea unei probleme sau oportuniti de mbuntire. Msurarea performanei procesului. Analiza procesului pentru determinarea cauzelor-rdcin a

performanelor slabe. mbuntirea procesului prin tratarea cauzelor-rdcin. Controlul procesului mbuntit pentru a pstra rezultatele pozitive.

Primii trei pai n planul DMAIC constituie faza de caracterizare a procesului, deoarece furnizeaz informaii descriptive despre procesul existent. Ceilali doi pai constituie faza de optimizare a procesului, deoarece ncearc s aduc performan procesului la cel mai nalt nivel posibil.


Implementarea abordrii Six Sigma merge mai departe de uneltele i paii de

mbuntire a calitii descrii aici. Proiectele de mbuntire ntr-o organizaie trebuie s fie selectate cu mare atenie de ctre lideri pentru a se asigura c rezultatul eforturilor va avea un impact semnificativ asupra prilor interesate, precum clienii, angajaii i acionarii companiei i c va contribui pozitiv la obiectivele sale financiare i nu numai. Angajaii care sunt antrenai n metodologia 6 Sigma trec printr-o program specific foarte riguroas. n timp ce programa i programele de antrenare corespunztoare folosite de ctre companii, difer n funcie de nevoile unice ale fiecrei companii, elementele de baz ale programului sunt, n mare, aceleai. Toate se concentreaz asupra filozofiilor de mbuntire a calitii predate de maetrii calitii i ai TQM i folosesc intensiv date obiective i tehnici calitative i cantitative avansate. Persoanele instruit n abordarea 6 Sigma sunt certificate ca Green Belt, Black Belt, Master Black Belt i Six Sigma Champions. Cei certificai Green Belt petrec de obicei mai puin de 25% din timp lucrnd la un proces Six Sigma. Cei certificai Black Belt lucreaz de obicei tot timpul la mai multe proiecte Six Sigma i i sftuiesc pe cei certificai Green Belt. O exemplu de program Black Belt este prezentat n figura 2.17.

Six Sigma = un sistem cuprinztor i flexibil pentru a realiza, susine i maximiza

succesul afacerii. Six Sigma este determinat n mod unic de o atent nelegere a nevoilor clienilor; un mod disciplinat de a folosi date, fapte i analiza statistic; i o atenie sporit acordat gestionrii, mbuntirii i reinventrii proceselor de afaceri.


DMAIC = acronimul pentru definire, msurare, analiz, mbuntire i control,

e reprezint cea mai mare i cea mai mic valoare pe care o poate avea un produs, un serviciu sau un

entru a fi considerat ca avnd o calitate acceptabil.

n timp ce abordrile de implementare pot fi diferite, semnificaia calitii este

ia n costurile de prevenire, o firm poate reduce att

cia mai mare a clienilor, o bun reputaie, o cot de pia mai mare i profitabilitatea, sunt rezultatele eforturile organizaiei de a

determinat de 8 dimensiuni: performan,

ii, eficiena, flexibilitatea, fiabilitatea, personalizarea, sigurana/confidenialitatea, receptivitatea, asigurarea/ncrederea, estetica site-ului i cunoaterea preului.

cei 5 pai ai abordrii Six Sigma. Limita acceptabil de calitate = limita de valori care reprezint o calitate bun. Limita superioar i inferioar de calitate = dou valori car

proces, p

Rezumat 1. Definii semnificaia calitii.

Calitatea ridicat implic capacitatea de a fabrica produse care satisfac sau depesc nevoile clienilor.

aceeai att pentru organizaii care produc bunuri sau care vnd servicii.

2. Explicai de ce este necesar mbuntirea calitii bunurilor i serviciilor.

Produsele de bun calitate i serviciile sunt eseniale pentru supravieuirea, creterea i competitivitatea organizaiilor.

Eforturile de a mbunti calitatea reduc costurile de producie ntr-o organizaie. Pe termen lung, prin investicosturi interne i externe de eec, ct i de asigurare, reducnd astfel costurile totale.

Pe termen lung, satisfambunti calitatea.

3. Definii componentele calitii n bunuri i servicii.

Calitatea n bunuri tangibile poate ficaracteristicile speciale, fiabilitate, conformitate, durabilitate, funcionalitate, estetic i recunoaterea brand-ului.

Calitatea serviciilor este msurat cu ajutorul a 10 factori determinani: fiabilitate, receptivitate, competen, disponibilitate, curtoazie, comunicare, credibilitate, siguran, nelegerea/cunoaterea clientului i a bunurilor materiale.

Au fost propui muli factori determinani ai calitii pentru bunurile i serviciile livrate prin intermediul internet-ului. Acetia includ accesul, uurina navigr


4. Facei un rezumat al istoriei managementului calitii.

Creterea bunurilor produse n mas n secolul al XX-lea a nsemnat c responsabilitatea de a menine calitatea a fost delegat inspectorului de calitate la sfritul procesului de producie.

Managerii japonezi au nvat conceptele din managementul calitii de la maetrii vestici Deming i Juran, dup cel de-al Doilea Rzboi Mondial. Companiile japoneze au implementat planuri cuprinztoare de mbuntire a calitii, care au dus la schimbarea semnificaiei termenului made in Japan de la produse de proast calitate dar cu costuri reduse, la un renume de excelen n lume, toate acestea n trei decenii.

Conceptele managementului calitii i-au recptat importana n companiile vestice n ultimele trei decenii. nvturile maetrilor n calitate, cadrul conceptual al managementului total al calitii i conceptele 6 Sigma sunt utilizate n prezent n toate organizaiile cu performan ridicat.

5. Realizai un rezumat al nvturilor maetrilor W. Edwards Deming, Philip Crosby, Armand Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Joseph M. Juran, Genichi Taguchi i Walter Shewhart.

Deming, cunoscut ca tatl managementului calitii modern, a fost n Japonia la finalul celui de-al Doilea Rzboi Mondial i a revoluionat practicile managementului calitii. Deming a subliniat filozofia mbuntirii continue. Cele 14 puncte ale sale i ciclul Planificare-Realizare-Verificare-Aciune, furnizeaz repere n vederea implementrii planurilor de mbuntire a calitii.

Ideile lui Crosby de mbuntire a calitii veneau din experiena sa ca inspector de calitate la o linie de producie dintr-o fabric. A definit calitatea prin 4 postulate: (1) Calitatea este definit ca fiind n conformitate cu cerinele, nu ca buntate sau elegan; (2) sistemul care determin calitatea este prevenirea nu evaluarea; (3) standardul de performan trebuie s fie zero defecte, nu merge i aa; i (4) msurarea calitii este preul pentru nonconformitate, nu indicii.

Feigenbaum a dezvoltat conceptul de control total al calitii, care a evoluat mai trziu ca parte a managementul total al calitii.

Ishikawa a creat o diagram de cauz i efect (cunoscut de asemenea ca diagrama os de pete), care permite utilizatorului vizualizarea tuturor cauzelor posibile ale unui rezultat i gsirea cauzei rdcin a imperfeciunii procesului. A fcut de asemenea popular conceptul de cercuri de calitate.

Juran a avut foarte multe contribuii n domeniul managementului calitii. Cartea sa Quality Control Handbook - este o referin clasic pentru inginerii de calitate.

Taguchi este recunoscut pentru crearea funciei de pierdere a calitii, care este o formul pentru determinarea costului calitii slabe. Este i cel care a dezvoltat principiile calitii robuste, prin izolarea cauzelor aleatoare sau de zgomot din procesul de producie.

Shewart este de asemenea cunoscut ca fiind bunicul managementului calitii. Unul dintre profesorii lui Edward Deming, el a pledat pentru importana adaptrii


proceselor de management n scopul crerii unor situaii profitabile att pentru afaceri ct i pentru clieni.

6. Descriei abordri ale managementului calitii des folosite, ca managementul calitii totale (TQM), standardele ISO 9000 i ISO 14000

TQM este un termen umbrel care este folosit pentru a descrie un sistem de management al calitii ce se adreseaz tuturor ariilor i angajailor unei organizaii, subliniaz satisfacia clientului i folosete unelte i tehnici de mbuntire continu. Componentele TQM includ angajamentul top-managementului, participarea angajailor, concentrarea pe clieni, managementul prin fapte i mbuntirea continu.

ISO dezvolt standarde care au impact tehnic, economic i social n lume. Att ISO 9000 ct i ISO 14000 sunt cunoscute ca standarde universale de sisteme de management i nu sunt specifice unui anumit produs, proces sau material. n schimb, aceste dou standarde furnizeaz repere pentru certificare, care sunt aplicabile unei foarte mari game de organizaii.

7. Descriei abordarea Six Sigma a managementului calitii i paii implementrii acesteia.

Abordarea Six Sigma este de asemenea bazat pe filozofiile maetrilor (Deming, Juran i alii) i are aspecte n comun cu TQM i premiile de excelena. ns, aceasta accentueaz utilizarea structurat a tehnicilor cantitative i bazate pe date de mbuntire a calitii

Modul de gndire 6 Sigma este organizat n jurul DMAIC (Definire, Msurare, Analiz, mbuntire i Control).

Angajaii care sunt antrenai n metodologia Six Sigma trec printr-o program specific foarte riguroas. Persoanele instruitei n abordarea Six Sigma sunt certificai ca Green Bel, Black Belt, Master Black Belt i Six Sigma Champions.

Probleme Rezolvate Problema Rezolvat 1

O companie de procesare a alimentelor vrea s asigure faptul c gustul cinelor sale congelate dietetice, ndeplinete standardele de calitate Six Sigma. Inginerii de producie cred c gustul este datorat n mare msur procentului unui ingredient secret (cunoscut ca Alpha-Omega 1001), care este adugat n timpul procesului de producie. Au fost aplicate un numr de teste de gust consumatorilor i s-a descoperit c toate mostrele de cin care au fost clasificate ca excelente conineau ntre 1,5 i 3,25% din Alpha-Omega 1001. Dac procentul mediu de Alpha-Omega 1001 se afl la mijlocul limitelor identificate, calculai deviaia standard necesar pentru a realiza calitatea Six Sigma.


Soluie Limita de toleran superioar = 3,25 Limita de toleran inferioar = 1,5 Media(mijlocul dintre limitele de toleran) = 1,5 + 3,25 = 2,375 2 Pentru calitatea Six Sigma, distana dintre medie i limitele de toleran ar trebui s fie cel puin 6 deviaii standard (). Astfel,

6* = (3,25-1,5) = 0,875 Astfel,

= 0.146

Rspuns: Pentru a asigura calitatea Six Sigma, media ar trebui s fie 2,375% i deviaia standard ar trebui s fie 0.146% din Alpha-Omega 1001 n fiecare pachet de cin congelat. Problema Rezolvat 2

O banc folosete furnizori externi pentru a completa doi pai procesuali pentru cereri de ipotecare. Auditorii bncii au observat c actualitatea primului pas (depistarea cererii) este de 93,32%, i actualitatea celui de-al doilea pas (evaluarea proprietii) este de 97,72%. Al treilea pas (subscrierea ipotecii) este fcut n interiorul bncii, iar actualitatea acestui pas este de 99,38%.

Care este actualitatea ntregului proces de cerere pentru ipotec? Soluie Figura 2.18 arat cei 3 pai procesuali i fraciile corespunztoare rezultatelor bune (n acest caz, un rezultat bun se refer la actualitatea acestuia). Procentul de rezultate bune pentru ntregul proces de cerere de ipoteca este: 0,9332*0,9772*0,9938 = 0,9062 Astfel, actualitatea procesului de ipotecare este de 90,62%.

Figura 2.18 - Pai procesuali i rezultate bune


EXEMPLE DE SUBIECTE 1. Ce este un proces? 2. Ce este un proces stabil? 3. Ce este un proces capabil? 4. Ce este calitatea? 5. Ce este managementul calitii? 6. Cu ce instrument se poate afla dac un proces este stabil? 7. Ce este TQM? 8. Ce este Six Sigma? 9. Care sunt, pe scurt, contribuiile celor cinci Guru? 10. n ce const fiecare din cele cinci etape ale procesului DMAIC? 11. Calculai care este nivelul de sigma (vezi exemplul din material). 12. Calculai capabilitatea procesului i explicai (vezi exemplul din material). 13. Prezentai formula (le) de calcul a limitelor pentru diagrama ( ....,,, cpRX ). 14. Ce reprezint valorile care sunt n afara limitelor de control? 15. Ce reprezint valorile care sunt ntre limitele de control? 16. Ce este controlul statistic al proceselor? 17. Ce reprezint ISO 9000, 14000? 18. Ce este inspecia (verificarea)? 19. Unde se recomand a se face verificarea (inspecia)? 20. Care sunt categoriile de costuri ale calitii? 21. Care este strategia de aplicat pornind de la costurile calitii? 22. Care sunt factorii determinani ai calitii produselor (serviciilor)? 23. Cum se calculeaz nivelul sigma pentru un proces cu mai multe stadii? 24. Care sunt etapele Six Sigma pentru caracterizarea procesului? 25. Care sunt etapele Six Sigma pentru optimizarea procesului?


material suport mcp

Documents