UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN LUIS FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS

CONGRESO LATINOAMERICANO DE EDUCACION SUPERIOR EN EL SIGLO XXI - Setiembre de 2003

Título de la Comunicación: "Universidad y Organizaciones en Red"

Autores: Julio César DURAND julio.durand@rec.austral.edu.ar

Gustavo MASERA gam@lab.cricyt.edu.ar

Carlos PUJADAS cpujadas@altadireccion.org

Institución: Centro de Investigación sobre Universidad y Sociedad (Mendoza)

Universidad Austral (Buenos Aires)

Eje temático: Gestión y organización del sistema y de las instituciones de educación superior

Resumen:

En el documento nos proponemos como objetivo elaborar una reflexión sobre la vinculación entre redes y universidades. A pesar de la profusa bibliografía sobre el tema de redes en diversos campos disciplinarios, no abundan los planteos integradores en ciencias sociales, menos aún en la literatura específica de Educación Superior. Por tal razón, abordamos una sistematización del concepto, identificamos sus características más significativas y elaboramos una tipología de las mismas. Consideramos como necesaria una nueva visión sobre las redes, a modo de instrumentos que facilitan la convergencia y la cooperación entre actores académicos y no académicos, privados y públicos, a fin de enfrentar con éxito los nuevos desafíos emergentes del contexto global y nacional. Sostenemos que el trabajo universitario en red requiere la adquisición de una serie de competencias de gestión especializada.

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Introducción

Las formas tradicionales de gestión así como las estructuras de las organizaciones están sufriendo desde hace algunos años, cambios sustanciales. En el centro de las nuevas tendencias y paradigmas se encuentra la organización en red.

Un abordaje del tema presenta dos dificultades: 1- la utilización profusa e indiscriminada del término “red” ha derivado en un desgaste semántico y en una cierta imprecisión en sus aplicaciones; 2- a pesar de la profusa bibliografía existente en diversos campos disciplinarios, no abundan los planteos integradores en ciencias sociales. Por tales razones, sistematizamos el concepto e identificamos sus características más significativas (sección 1); identificamos sus actores principales, una tipología de redes y las razones de la proliferación de estas organizaciones (sección 2).

Sostenemos, en acuerdo con una línea de autores, que las universidades que están afrontando de modo innovador los desafíos de trabajar en red, a base de cambios en su cultura y en su estructura organizacionales, son las universidades emprendedoras (Clark, 1998) (sección 3). Explicitamos los valores, la cultura y las competencias necesarias para el trabajo en red en las universidades (sección 4). Por último, sugerimos algunos lineamientos para el trabajo universitario en rred (sección 5).

1- Organizaciones en Red

Una primera aproximación al concepto de red sostiene que ésta es un conjunto coordinado de actores que incluye a personas o asociaciones de personas (investigadores, tecnólogos, usuarios, industriales, académicos, etc.); a instituciones (universidades, empresas, organismos, laboratorios, centros de investigación, gobiernos) y componentes socio-tecnológicos y tecnológicos (procesos de innovación, recursos telemáticos, estructuras para la financiación de trabajos y la difusión de resultados) (Callon, 2001).

Otra definición, en un nivel conceptual normativo, señala que una red es el resultado de la integración de programas de investigación, capacitación, cooperación, innovación y/o transferencia a través de mecanismos de aproximación de intereses dentro de un entorno colaborativo (Dal Poz et. al., 2001).

Un elemento común a las dos definiciones es que las redes se caracterizan porque comprenden conjuntos más o menos vastos de actores con objetivos comunes, que poseen un mayor o menor grado de proximidad (geográfica o temática). Tendencialmente, las redes proliferan porque la proximidad física tiende a ser reemplazada por múltiples interacciones entre diversos actores ubicados en numerosos y distintos espacios (Kelly, 1999).

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Podemos interrogarnos sobre tres preguntas básicas: ¿por qué existen redes? Y, además, ¿cuál es la razón de su auge actual? Por último, ¿cuáles son los beneficios de trabajar en red?

Con respecto a la primera pregunta, podemos afirmar que las organizaciones establecen alianzas estratégicas, de carácter cooperativo a fin de compartir recursos, capacidades tecnología e información. La información (de entorno o ambiental, organizacional interna, corporativa externa) es el recurso estratégico crítico de una organización en red (Gil Pechuán, 1997), que deberá ser gestionada adecuadamente para evitar tanto su crecimiento desordenado (demasiada información) o su escasez (poca información).

La proliferación de redes y de la organización en red, se asocia al fenómeno de creciente interdependencia de la economía, de la cultura y de la sociedad en su conjunto, caracterizada por la aceleración e intensificación de los flujos de intercambio (bienes, ideas, activos intangibles, etc.). En el mismo sentido se orienta el nuevo modelo de ciencia impuesto por la globalización de las actividades de I+D que fomenta la formación de alianzas, de entornos colaborativos y de consorcios de investigación para la producción científico-tecnológica y la comercialización de sus resultados. En este sentido, las redes son una defensa frente a las amenazas del entorno así como una acción proactiva frente a las oportunidades emergentes. En este sentido, las redes permiten no sólo la transferencia de tecnología, sino en un nivel cualitativamente superior, la cooperación de grupos de individuos e instituciones con objetivos comunes.

Las redes, además, permiten obtener numerosos beneficios, los que pueden ser clasificados en (Harrigan, 1992):

a) beneficios internos: riesgos compartidos, mejor información y prácticas, economías de escala;

b) beneficios competitivos: influencia sobre la evolución del sector, posicionamiento y diferenciación;

c) beneficios estratégicos: sinergias, transferencias de capacidades y de tecnología, posibilidades de diversificación.

Teniendo en cuenta estos beneficios se entiende la siguiente afirmación: el imperativo fundamental para actuar bajo las nuevas condiciones existente en el mundo social, cultural y económico es la ampliación de las relaciones mediante la organización en red (Kelly, 1999. En lo que respecta a la universidad como organización, veremos que esta tarea implica modificar no sólo la estructura sino la cultura de la universidad.

2- Actores y tipologías de Redes

Los actores que pueden constituir una red son organizaciones de muy variado tipo: instituciones públicas y privadas, programas de investigación y educación, organismos gubernamentales de ciencia y técnica, incluyendo agencias de fomento, instituciones de I+D, universidades, representantes del sector de comercialización de tecnologías y gobiernos locales y nacionales, etc.

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Según la red tenga puesto el protagonismo en un actor u otro, o en una finalidad u otra, puede asumir distintas configuraciones, pero, debe tenerse en cuenta que el grado de agregación de las redes y de ampliación (mayor o menor inclusión de actores) puede variar (Callon, 2001).

Los diversos actores de la red poseen finalidades y objetivos orientados a proyectos comunes. La duración de los mismos determina el ciclo de vida y la trayectoria específica de una red específica. Además, los miembros de una red construyen un espacio de trabajo común con un importante grado de conectividad, concertando los modos organizativos de interacción, las responsabilidades recíprocas, los derechos y obligaciones de cada participante.

Los actores no difieren esencialmente de la que corresponde a las redes de innovación bajo el modelo de la triple hélice. En esta representación esquemática se identifican los actores que intervienen, junto a las formas de vinculación y de colaboración institucional: la academia se especializa en la producción de conocimientos básicos y aplicados; la industria, en la producción de bienes y servicios, junto a la consolidación de nexos con el mercado (comercializacion, patentes, etc.); y el gobierno, atiende las políticas de financiamiento y conforma las “estructuras de dirigibilidad” o de orientacion estratégica (Dal Poz et. al., 2001). Sostenemos que debe pensarse en una cuádruple hélice, que contenga además de las nombradas, a las otras organizaciones de la sociedad civil, que son las que están aportando mayor dinamismo al desarrollo social. En particular, la cuádruple hélice posibilita pensar en estrategias de articulación más estrechas de la universidad con la comunidad, lo que le facilita la tarea de dar respuestas a crecientes las demandas del entorno local. Incluso, puede transformarse en el núcleo dinamizador de regiones innovadoras (Azúa, 2001; Masera, Pujadas, 2002).

Con respecto a una posible tipología de las redes, señalamos que hay diversas formas de considerar la organización de las redes. Proponemos que una posible clasificación debe contener en un primer modelo, tres tipos básicos, según el criterio de la visión específica que tenga cada red: a) la red utilitaria; b) la red socio-afectiva; c) la red cognitiva. Las características de estas redes pueden ser evaluadas mediante la aplicación de 4 variables (imagen, propósito, comportamiento y actividades) (Durand, Pujadas, 2003).

Otra posible clasificación hace mención a los diferentes niveles y contenidos de una red. Al respecto, pueden existir redes sociales, redes interorganizativas, redes intraorganizativas y redes informales (Alvarez, 1997): a) redes sociales: forma en que la acción colectiva de grupos con objetivos comunes institucionaliza las relaciones sociales a través de una cultura y valores comunes; b) redes interorganizativas: grupos y entramados de organizaciones vinculadas entre sí en función de objetivos comunes. Se denominan también redes externas; c) redes intraorganizativas: son organizaciones no burocráticas dentro de una organización. Se definen también como sistemas sociales no formales internos a la organización; d) redes informales: estructuras organizacionales no formales internas o externas a las organizaciones y fundamentales para la realización de tareas.

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3- Universidad y Organización en Red

Se ha sostenido que la dinámica imperante en sociedad de la información1 cada vez más se atendrá a la lógica de las redes (Kelly, 1999: 33-34). La universidad, en tanto que institución central del conocimiento, no está ajena a estos procesos. Ahora bien, ¿cómo relacionar a esta organización tan antigua y universal con las actuales realidades del mundo? Tanto la mundialización como los nuevos modelos de ciencia imponen la integración e interconexión en red (Tapscott, 1997). La universidad debería reorientarse en esta dirección, no sólo para estar a la moda, lo que sería una señal de frivolidad, sino por necesidad de supervivencia. Así, acceder a las redes de conocimiento es imprescindible para dar un “salto cualitativo” no sólo en lo tecnológico sino en el logro de mejores condiciones para el trabajo científico-académico en los planos humano e institucional (Choucri, 1998).

Pero ¿qué clase de universidad será la apropiada para enfrentar estos desafíos? Desde nuestra posición, sostenemos que debe ser una concepción de la universidad como organización emprendedora, capacitada para enfrentar inteligente y eficientemente las tendencias actuales antes descriptas. Esta universidad es para nosotros, la institución que conserva la misión académica tradicional de la universidad y al mismo tiempo la capacidad de inserción en este nuevo contexto, y lo hace con cambios en su cultura y en su estructura organizacional, tal como lo han descrito Burton Clark y otros autores. Estas instituciones han asumido los valores y criterios propios de los emprendedores, sin perder el sentido de comunidad académica.

Tal vez, uno de los cambios más importante sea el cultural, que se manifiesta en la disposición de la universidad a emprender con flexibilidad nuevas actividades que requiera la sociedad y en la adopción de nuevas pautas de vinculación y de cooperación con empresas, gobiernos, laboratorios, institutos de I+D, centros de investigación mediante la conformación de redes. La experiencia de las universidades emprendedoras muestra la realización de algunos cambios en su estructura organizativa: 1) La creación de un núcleo directivo central reforzado, a manera de órgano directivo que vela por el desarrollo de toda la institución con visión estratégica; y 2) La adecuación de la estructura de investigación, para estimular la investigación propiamente académica, procurando focalizarla en líneas prioritarias (Clark, 1998). Lo expresado no conlleva la eliminación o el cambio, en general, de los clásicos departamentos universitarios. Ellos siguen teniendo la responsabilidad académica de enseñanza. Pero, en paralelo, surgen otros institutos o laboratorios, interdepartamentales (“cross-departments”), que son la sede de los proyectos.

En coincidencia con los aspectos mencionados, hemos sostenido en un documento anterior que una universidad de características emprendedora es aquella que sabe dar respuesta a las necesidades de su entorno económico y

1 Algunos autores prefieren hablar de sociedad digital o sociedad del conocimiento. Nosotros adoptamos la terminología en uso en los documentos de la Unión Europea. Cf. Comisión Europea, Informe Estratégico Regional sobre América Latina. Programación 2002-2006, Bruselas, Unión Europea, abril 2002.

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social y que contribuye de forma activa a su desarrollo, de manera de difundir externalidades positivas e impulsar la generación de una mayor capacidad competitiva sistémica (Masera, Pujadas, 2002). Fundamentalmente, la universidad emprendedora es una organización que no está agobiada por las desventajas de las grandes organizaciones: burocracia agonizante, jerarquía sofocante e incapacidad para cambiar (Tapscott, 1997). Pero, no solamente pueden definirse por lo negativo, sino por el contrario, se caracterizan por ser proactivas, con un marcado espíritu de innovación, poseedora de estructuras ágiles, sin fragmentaciones internas, sin grupos internos que compiten entre sí, etc.

En este contexto, como hemos afirmado antes, una de las respuestas posibles de la universidad a los nuevos desafíos es la organización en red. Esto le posibilitaría mejorar a la universidad su objetivo central, que es la producción de conocimientos y la formación integral de recursos humanos, sin menoscabo de su misión específica tradicional.

4- Cultura organizacional y Competencias de la Universidad para el trabajo en Red

La creación de redes académicas y su funcionamiento efectivo dependen -desde una óptica que privilegia lo comunicacional- de tres condiciones previas. Las redes deben tener una conexión confiable (ya sea en términos de infraestructura tecnológica básica y en lo que respecta a la confianza entre las personas e instituciones); deben poseer contenidos para comunicar, en el sentido de disponibilidad de datos, información y mecanismos de interpretación. Además, los miembros de la red deben funcionar con capacidad efectiva, institucional e individual para desempeñar tareas específicas y esenciales (Choucri, 1998; Huidobro, 1992).

De otro lado, el trabajo universitario en red requiere la adquisición de una serie de competencias de gestión especializada. En lo fundamental se identifican una serie de 5 capacidades:

1. Capacidad de conectividad: permite el desarrollo de una importante malla de relaciones para participar en diversas experiencias complejas; funciona no sólo a nivel de infraestructura tecnológica, sino en la potencialidad (a modo de capital “intangible”) para articular relaciones con otros actores relevantes locales, nacionales e internacionales.

2. Capacidad de molecularización: permite la generación de estructuras académicas moleculares y la formación de “núcleos académicos periféricos” orientados a proyectos, lo que supone mayor autonomía, flexibilidad y agilidad (Davis, 2001). Esta virtud se visualiza, por ejemplo, en la participación en proyectos de cooperación internacional según las nuevas características de formación de consorcios conjuntos (p.e. programas ALis y Eurolatis de la Unión Europea).

3. Capacidad de respuesta estratégica: permite actuar de manera proactiva e implementar respuestas veloces a los desafíos, a partir de la utilización de herramientas estratégicas para la definición corporativa. También esta capacidad

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posibilita la generación de recursos extrapresupuestarios, mediante la acción de estructuras específicas de la universidad orientadas a ese fin.

4. Capacidad de orientación bi-direccional: la conexión efectiva en red requiere una colaboración en doble sentido, en donde el receptor además sea considerado transmisor, desarrollando en programas conjuntos como base para la acción. Cada uno de los actores participa recibiendo y aportando, de manera que la red no es lineal sino es una malla multidireccional.

5. Capacidad directiva y organizacional: el trabajo en red requiere de un esfuerzo específico en los niveles directivos, orientado al trabajo participativo y en equipo, junto a la aplicación de un modelo colegial para la toma de decisiones (Durand, Pujadas, 2003). Esta labor implica no sólo cambios organizacionales sino, especialmente, una importante transformación cultural en la dirección de las universidades, para la formación de un ambiente de colaboración que facilite la difusión de la perspectiva emprendedora en la institución. Este es un aspecto sobre el que queremos llamar la atención, porque impera en nuestras universidades una cultura signada por el individualismo y la ausencia de esfuerzos por la búsqueda del bien común, opuesta por tanto, a la cultura propia del trabajo en red.

5- Lineamientos para el trabajo en Red. Una perspectiva desde las Universidades Argentinas

Podemos sostener –aunque todavía no existe un trabajo sistemático que reúna la evidencia empírica- que la experiencia de las universidades argentinas acerca del trabajo en red nos muestra que hay dos modalidades de participación: la participación de la universidad como organización y la participación de la universidad a partir de unidades aisladas.

En la primera modalidad, donde la universidad se presenta como una institución integrada, es la menos frecuente. Muchas veces, su participación se reduce a la firma de convenios marcos o a vinculaciones meramente formales.

La segunda modalidad, la más frecuente, es la participación de alguna unidad académica o grupo de investigación o personas en alguna red. Estos grupos, que pueden ser de alto nivel académico, no difunden al resto de la universidad los beneficios de la participación. Para que los beneficios (tecnología, recursos, capacitación, información, etc.) se distribuyan y tengan sentido, debe existir previamente una estrategia de la institución en la que se puedan insertar los esfuerzos individuales o grupales. Por eso, se puede distinguir entre una estrategia propia de la red y la estrategia de la universidad como participante de esa organización en red. La participación en la red no debería dispersar a la universidad ni a las unidades académicas del “foco” estratégico de la institución. La participación de los grupos lleva lógicamente a una mayor especialización en su campo específico, de manera que la tendencia centrífuga y fragmentadora debería compensarse con un esfuerzo adicional, a fin de no apartarse de los objetivos estratégicos de la institución.

De las dos modalidades, nos interesa señalar las ventajas que se derivan de la primera alternativa. En esta línea, las universidades deberían concentrarse

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en algunas tareas imprescindibles, que abarcan la trayectoria completa de una red desarrollada en cinco 5 fases. La primera fase es la formación de la red, la segunda es el lanzamiento, la tercera es la normalización, la cuarta es el desempeño y la quinta la conclusión (Durand, 2003).

Sin entrar en la consideración particular de las diversas fases –que será tema de un próximo documento-, indicamos que la universidad debe tener un compromiso con el cambio estructural y cultural de la institución, a fin de poder trabajar eficazmente en una organización en red. En este sentido, identificamos a continuación dos líneas prioritarias de desarrollo institucional.

En primer lugar, identificamos la capacidad de gestionar recursos de la organización (financieros, humanos, conectivos) e intangibles (ideas, información, relaciones) para buscar nuevas oportunidades académicas, de investigación o de extensión (Kelly, 1999). Esta línea, institucionalmente se concretiza, por ejemplo, en la implementación de núcleos reforzados de gobierno (con la tarea de buscar fondos de origen diversificado y de creación de unidades periféricas), y en la creación de observatorios sectoriales (industrial, pymes, nuevas tecnologías, etc.) y de benchmarking; escuelas de negocios; redes de graduados (alumni); oficinas de patentes y de mecanismos de enlace con la I+D industrial; unidades de vinculación tecnológica; departamentos de cooperación internacional; núcleos periféricos orientados a proyectos (internacionales y de desarrollo local); área de captación de donaciones y de manejo de fondos patrimoniales, etc.

En segundo lugar, señalamos la capacidad de implementar una política de transición organizacional, en relación a la estrategia de la institución (posicionamiento, misión y visión, etc.) a fin de adquirir las competencias necesarias para poder participar en una red externa y como una organización en red interna. Esta línea implica generar mecanismos específicos para facilitar el funcionamiento de la universidad en una red, como por ejemplo, infraestructura adecuada o herramientas de vinculación, nuevas práticas de gestión académica y administrativa (tablero de control, etc.). Juntos, los elementos conectivos y los intangibles com portan el desarrollo de una "tecnología de relacionamiento" y de adecuación organizacional para la participación en experiencias complejas.

Ambos aspectos del desarrollo institucional indican que la organización debe adquirir destrezas para mantener interacciones frecuentes con los componentes de la red interna y externa, con una modalidad que implica un grado importante de coordinación y de integración de planes de trabajo con la estrategia general de la universidad.

Conclusión

En el documento hemos afirmado que la red es una categoría crecientemente utilizada. Consideramos como necesaria una nueva visión sobre las redes, a modo de instrumentos que facilitan la convergencia y la cooperación entre actores académicos y no académicos, privados y públicos, a fin de enfrentar con éxito los nuevos desafíos del contexto (global, regional y nacional) y, particularmente, de la brecha digital y de capacidades emergentes de las nuevas tecnologías y prácticas en la sociedad contemporánea (Masera, Boretto,| 2002; Petrissans Aguilar, 2002).

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Hemos sostenido que la universidad emprendedora, a partir de la acción de sus propiedades culturales y organizacionales, es la institución que está capacitada para trabajar en red. La universidad emprendedora es innovadora en la definición estratégica integral, que se manifiesta, entre otras características, en dos funciones especiales: 1- en la capacidad para articular relaciones; y 2- en la capacidad para captar fondos de origen diversificado.

Las redes, por su parte, son herramientas aptas para la modernización de las universidades. Teniendo en cuenta la importancia estratégica del conocimiento en el proceso de competitividad global, las redes con la participación de universidades emprendedoras, son un mecanismo eficaz para promover la articulación entre la academia y empresas, gobiernos, y centros de I+D. La característica central de estas universidades es que no solamente se sienten cómodas trabajando con los otros actores sociales, sino que son el ámbito dinamizador de proyectos complejos, como por ejemplo la conformación de redes de diversas modalidades.

Por último, hemos manifestado que la experiencia de las universidades argentinas acerca del trabajo en red nos muestra que hay dos modalidades de participación: la participación de la universidad como organización y la participación de la universidad a partir de unidades aisladas. Anotamos una serie de lineamientos para la participación de la universidad argentina en las organizaciones en red. En la Argentina, según lo hemos analizado en otro documento (Masera, Pujadas, 2002), deberíamos también considerar los graves problemas que padecen las instituciones: restricción presupuestaria, fragmentación interna y especialmente, la creciente demanda de responsabilidad social. La universidad, inmersa en este contexto de cambios, debe replantear su organización y los valores que promueve, para hacer frente a estos desafíos.

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