más allá de las normas

El autorRogelio Cisneros Guadarrama nacióen la Cd. de México y es Ingeniero Me-cánicos Electricista egresado de la Uni-versidad Nacional Autónoma de México,tiene Maestría en Administración deEmpresas por el ITESM Campus Que-rétaro y estudios de especialización enelectrónica en Santa Fe Community Co-llege, E.U.A.

El Ing. Rogelio Cisneros cuenta conuna experiencia de más de 15 años encalidad e ingeniería y es auditor de sis-temas de calidad para una prestigiadaregistradora, llevando a cabo auditoríasbajo las normas ISO/QS-9000, para locual cuenta con certificado de AuditorLíder de IRCA así como la acreditaciónde Ford, General Motors y Deimler-Chrysler a través de la AIAG.

• El Ing. Cisneros es consultor en calidady productividad e implementa sistemascon base en las normas 1SO-9001:2000y TS-16949:2002.

El autor es experto en desarrollo de pro-veedores y control estadístico de proce-sos, y realiza proyectos prácticos yefectivos de mejora de la calidad, pro-ductividad y reingeniería en base a lametodología Seis Sigma.

Se le puede contactar en la siguientedirección de correo electrónico:

Rogelio Cisneros Guadarrama

Más alláde las normas

¿Por qué certificarse enISO/QS-9000 o ISO/TS-1694Í

no es suficiente?

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PANORAMA EDITORIALPOR LA SUPERACIÓN DEL SER HUMANO Y sus INSTITUCIONES

Respete el derecho de autor.No fotocopie esta obra.

Agradecimientos

MAS ALLÁ DE LAS NORMAS¿Por qué certificarse en ISO/QS-9000o ISO/TS-16949 no es suficiente?

Copyright © 2003 by Rogelio Cisneros Guadarram

Primera edición: 2003© Panorama Editorial, S.A. de C.V.

Manuel Ma. Contreras 45-BCol. San Rafael 06470 - México, D.F.

Tels.: 55-35-93-48 « 55-92-20-19Fax: 55-35-92-02 • 55-35-12-17e-mail: [email protected]://wYnv.panoramaed.com.mx

Pnnted in MéxicoImpreso en MéxicoISBN 968-38-1191-4

Prohibida la reproducción parcialo total por cualquier medio sin autorizaciónpor escrito del editor.

A mi esposa, Ana Elena, quien me ha ayudado a mantener un espíritu •lucha constante por la superación y los ideales.

A mi mamá, Margarita, quien siempre ha creído en mí y me ha dado toiel amor que puede dar una madre a su hijo.

A mi papá, Juan Manuel, quien desde el cielo continúa enseñándome Imejores lecciones humanas.

A mis hijas, Annel y Frida, por darme la alegría que me reconforta todlos días.

A todos aquéllos que he conocido en mi andar, y que me'han dado su amtad y respeto.

índice

Prólogo 7

1. Introducción 11

2. La escalada tecnológica: Complicaciones innecesarias 15

3. Las tendencias de la calidad: Persiguiendo a la moda 18

4. Las normas de calidad: Conformidad vs. efectividad 20

5. Los paradigmas: Revisando los modelos 23

6. La Afinación del Sistema: Haciendo Reingeniería 26

7. La experimentación. Administración del cambio 30

8. La simulación: Reportes y maquillaje 35

9. El sentido común y la intuición: Tomando decisionesasertivas 39

10. La documentación: Simplificando la burocracia 41

11. Los procesos: Agregando valor 44

12. La productividad: Motivación y empuje del personal 46

13. Las inspecciones: Verificando sólo lo necesario 51

14. Los desperdicios: Recursos que no se aprovechan 55

15. Las acciones correctivas. Corrigiendo de manera efectiva 61

16. Las oficinas y la planta: Dos mundos distintos y distantes 65

17. Las juntas: Evitando perder el tiempo 69

18. Las redundancias: Eliminando lo que se repite 72

19. La capacitación: Detectando necesidades básicas 74

índice

20. La satisfacción del cliente. Mejorando la atención y el servicio .. .78

21. Las técnicas estadísticas: Más efectividad con menos sigmas 86

22. La dirección y las gerencias: Seguimiento en el lugarde los hechos 89

23. Los gastos e inversiones: Pesos y centavos 91

24. El sistema operativo de negocio: Medición y seguimientode objetivos 94

25. El reto: Lograr una sociedad mejor 99

Apéndice A 101

Bibliografía 103

Prólogo

En el mundo de los emprendedores y grandes negocios, nuncajue-ron la incertidumbre, la oportunidad y la_competencia elementos tandecisivos e intensos como lo son actualmente en este nuevo siglo XXLNos desarrollamos en un ámbito de globalizacion extrema en dondela competencia arrasa con la convivencia interna en las organizacio-nes y dentro de las familias; en donde va desapareciendo la ética pro-fesional para dar paso a una insaciabilidad económica y materialistaque lejos de ofrecer un bienestar personal, nos impone un subsistirestresante lleno de pesares y carencias, de poca sensibilidad a los cam-bios sociales, comprensión humana y mínima oportunidad de creci-miento profesional que nos impide convivir adecuadamente en laempresa y ver la felicidad que tenemos en la convivencia cotidianacon nuestros hijos y seres queridos.

En el mundo de los negocios, los empresarios forman alianzasinnovadoras con la finalidad de subsistir, dejando en un plano secun-dario las ganancias y limitando su producción a las exigencias impues-tas por una economía internacional altamente competitiva. Vivimos enun mundo en donde la comunicación es una herramienta fundamentalen el comercio cibernético y mercadotecnia en ocasiones subliminal, endonde, a pesar de la calidad del factor humano que labora en las em-presas, cae el directivo de la organización en la necesidad de reducir avelocidades nunca antes vistas, el tamaño de su compañía mediante eldespido y la reducción de costos que en ocasiones afecta la calidad delproducto. Estamos en un mundo en donde la estrategia aplicada enalgunas organizaciones desangradas es la de minimizar factores cuali-tativos o cuantitativos de su producto o servicio con la finalidad demantenerse en el mercado.

Uno de los resultados negativos de este ámbito internacional paramuchos de los trabajadores capacitados, experimentados y altamen-te profesionales, es el ensanchamiento cada vez mayor de la brechaentre los logros'y las recompensas, situación que desmotiva al perso-nal y tiende a convertirse en debilidad en muchas corporaciones.

Un hecho claro es el efecto de la ineficiencía capaz de producir, enocasiones, corrupción como resultado de la necesidad de una subsis-tencia en un mundo globalizado, altamente competitivo y de conti-nuos cambios.

Los negocios se encuentran en dificultades como resultado de eco-nomías hasta hace poco cerradas o protegidas, por lo que los empre-sarios buscan la eficiencia como virtud necesaria y elemental paralograr los objetivos que culminen en una producción adecuada capazde permitir que la relación entre esfuerzo y resultado, costo y benefi-cio sea óptima.

Lejos de una intensión puramente comercial, la eficiencia admi-nistrativa y directiva debe buscar ahora el bien común, de maneraque los resultados, sean lo más favorables para todos los grupos deinterés involucrados, premisa fundamental y altamente defendida enesta obra.

La sociedad ya no tolera una economía cuyos pilares sean los des-perdicios, los retrasos, los desprecios, los servicios insatisfactorios olos presupuestos rebasados. Dada la responsabilidad económica im-plícita en las carencias de los países en desarrollo, los administrado-res y directivos tanto del sector privado como público tienen laobligación de implementar metodologías estratégicas y sistemas degestión de calidad que aseguren la eficiencia en sus entes corporati-vos. Una de las prácticas mundiales está dada por las normas ISO/QS 9000.

Sin embargo, son la visión directiva, la motivación del liderazgode la organización así como el esfuerzo realizado para lograr la efi-ciencia y eficacia en las organizaciones, los factores que deben ir másallá en estos tiempos de escasos recursos materiales con la finalidadde sortear los retos que enfrentan los empresarios del siglo XXI.

El autor sin duda, hace hincapié en el logro de parámetros en formareal a través de la "esbeltez" en el sistema de gestión de la calidad(SGC) y la eliminación de procesos que no generan valor alguno. Esnecesario entonces evitar el "maquillaje", la burocracia y las redundan-cias, que lejos de ayudar a minimizar costos nos provocan problemasproductivos paulatinos que merman los resultados anuales deseados yque logran aminorar el nivel competitivo de la organización.

La experiencia del autor en este tono es fundamental, su visión pro-fesional plasma un análisis que lleva al lector a una reingeniería efecti-va con el objetivo de evitar caer en "la moda del momento", la actitudde comprar una filosofía cualitativa que ofrezca como una receta co-mún a todas las organizaciones, "el verdadero camino al logro de losobjetivos y al éxito" tan buscado por el empresario, de manera que, porel contrario, nos recuerda que "de la moda lo que te acomoda", es decir,nos invita a utilizar ant^s que nada el sentido común con la tendenciade regresar a "lo básico y funcional"; a una simplificación continua quegarantice resultados y mejoras reales en el SGC y cuyo objetivo sea elde ofrecer a la organización la subsistencia económica y una competen-cia leal, efectiva y eficiente a nivel nacional e internacional.

Es así como para el autor, el logro de la certificación debe ser para laorganización una consecuencia natural del trabajo diario en equipo.

En esta obra se hace hincapié sobre la necesidad de comprendercada uno de los requisitos de las normas, previamente a su implanta-ción, recordando al empresario o directivo la siguiente premisa:

"Los problemas de hoy son consecuencia de las soluciones delpasado", siendo necesario identificar modelos y paradigmas que handejado de ser útiles en la organización.

El autor ofrece una nueva visión de la reingeniería, como un pro-yecto de mejora constante, cuyo alcance debe tener la finalidad de"ejiminar todo aquello que no_ agrega valor", es decir, un proyectocontinuo de "adelgazamiento admini.str^'^iy *V prnf~°Hirniffntnc"que al llevarse "guabo correctamente contribuya al fortalecimiento de

IU rroiogu

El autor ha certificado a más de 100 compañías y cuenta con acre-ditación de la International Register of Certificated Auditors (IRCA)como Lead QMS Auditor, haciendo hincapié que sus conocimientosde MBA y su experiencia ofrecen al lector una visión más allá dellogro de una certificación, del maquillaje común de los resultadoscon la intensión de cumplir con un requisito, para llegar al fin últimoque es la subsistencia y el progreso de las organizaciones que porconsecuencia traerá un beneficio social.

Cabe mencionar que su experiencia y conocimientos técnicos ofre-cen en esta obra de cabecera, una herramienta fundamental para faci-ütar y lograr los objetivos trazados por la dirección y el empresarioexitoso.

En definitiva es una obra interesante y realista que ofrecerá a us-ted, lector visionario y exitoso, una nueva forma de pensar y resolverlos problemas cotidianos que afectan la producción y la economía desu organización en un mercado altamente competitivo.

Ing. Ana Elena Barroso VelázquezDirector General de QAPACITADetección, Capacitación, Implementacióny Asesoría Empresarial.

1

Introducción

En la última década, las normas de calidad han tomado un lugar pri-mordial en la estrategia de las empresas. En tan sólo diez años, el mun-do de los negocios ha acogido con gran furor los requisitos plasmadosen las normas ISO-9001, QS-9000, TS-16949, etc.

X" Si bien es cierto que la implantación de los sistemas de calidad hatraído mejoras notables en el mundo empresarial, también es ciertoque éstos han llegado a un punto en el que se requiere hacer algo máspara poder continuar con el proceso de mejora de la calidad y la pro-ductividad de las empresas.

Los sistemas de calidad basados en las normas han traído la estruc-tura y el orden necesarios en cualquier organización. Sin embargo, mu-chas empresas todavía no logran alcanzar los beneficios esperadoscomo resultado de la certificación de sus sistemas de calidad.

Para poder pasar a la siguiente etapa, es necesario ir más allá delos requisitos exigidos por las normas ISO.

Desde hace tiempo me he percatado, con preocupación, que lasorganizaciones utilizan enormes cantidades de recursos en activi-dades que agregan poco o ningún valor. Quizás sean actividadessencillas, como lo es una prueba de control de calidad o el llenadode un reporte, cuyo tiempo y costo individual no parece significati-vo. Sin embargo, el problema estriba en que todas éstas actividadespueden sumar muchos miles de horas-hombre o materiales desper-

diciados o subutilizados, de manera que el impacto en la sociedades mayúsculo. En una economía mundial cada vez más difícil, losrecursos escasos se vuelven cada vez más valiosos, por lo que esimperativo que los ingenieros y administradores asumamos conresponsabilidad la obligación moral de no derrochar más recursosmateriales ni esfuerzo humano.

>^? El tema principal de éste libro se centra en la eficacia y la eficienciareal en las crr^ámzaaoñ^'.'ETprincipio básico para lograrlas es a travésde la esbeltez: eliminar los kilos que sobran; es decir, el enfoque princi-pal no es de "agregar" sino más bien "quitar". Haciendo una analogía,una persona esbelta es generalmente más saludable y efectiva para eltrabajo físico que una obesa. Los kilos de más son un peso adicionalque restan eficiencia al andar. Así, como el fisicoculturista que modelasu cuerpo eliminando grasa y robusteciendo sus músculos, las organi-zaciones deben reducir su peso —no necesariamente su personal— eli-minando selectivamente lo que les estorba y robusteciendo lo quesirve.

*.; ' '"

En la presente obra se tratan temas conocidos dentro de las orga-nizaciones, pero que normalmente no son reconocidos ni enfrentados.Hablar sobre maquillaje, burocracia, redirndanciasjMiiejficiericias_en.ej usode~Tos~remrso3, puede parecer delicarkry'Kásta agresivo. Sinembargo, estoy convencido de qúeT solamente haWárTdó~ablertamen-te de éstos temas y, sobre todo, enfrentándolos, es posible avanzarcon pasos acelerados hacia la mejora real en las organizaciones.

En las siguientes páginas, se hace un análisis de éstos temas deuna manera quizás poco ortodoxa pero necesaria.

Este libro no es únicamente una crítica contra los errores actualesde las organizaciones, sino que también es una propuesta concretapara convertir las deficiencias en áreas de oportunidad. El punto departida debe ser el reconocer que existen vicios y deficiencias en todaorganización, y que el erradicarlos puede tener un mayor impacto quecualquier metodología sofisticada o que la actualización de las nue-vas normativas.

Es necesario identificar las diferencias entre la teoría y la práctica.L^i.teoría^6-lcrk^arrrnientfas-.quela-práctica-e*-k>-real. En la medida

-«ruque cada organización logre disminuirja distancia entre-lajeoríay la práctica, pgíará mas rprra de convertirse en una organizaciónefectiva, _

Los estadounidenses usan una frase que me gusta mucho y que serefiere a la gente que logra resultados: ^make things happen" —ha-cer que las cosas sucedan.— Los directores, gereñfes" y lus mandosintermedios son las personas que pueden hacer que las cosas sucedandentro de la empresa. Por ello, la responsabilidad del cambio radicaen ellos.

Para que las propuestas expresadas en éste libro sean de utilidad,es necesario que el personal estratégico de la organización "comprela idea". Al estar convencidos, los directivos y gerentes tendrán unproyecto estratégico para poner en forma a su empresa.

m. Las premisas en que se basa mi propuesta son simples:

1. En las organizaciones, los sistemas tienden a volverse complica-dos, por lo que hay que simplificarlos continuamente.

2. Existe una tendencia por incursionar en lo más "novedoso y so-fisticado", antes de dominar los conceptos básicos.

3. La simulación es un fenómeno real dentro de las organizacionesque hay que reconocer y erradicar.

4. Existen muchas actividades que no agregan valor, por lo que esnecesario identificarlas y sustituirlas por otras que sí lo hagan.

5. El sentido común es una poderosa herramienta, pero ha sido su-bordinado al "sistema", por lo que hay que rescatarlo de inme-diato.

La intención de ésta obra es la de ayudar a las organizaciones amejorar de manera real —no de manera aparente—. Estoy convencidode que un sistema de calidad bien implantado —de acuerdo a la nor-ma— en conjunto con la aplicación efectiva de los conceptos aquí esbo-zados, traerán a la empresa una mejora espectacular en su desempeñotanto operativo como financiero.

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Aunque pueda parecer un poco trillado, debo insistir en que paraobtener los resultados, es necesario que la dirección adopte las ideasaquí vertidas y las comunique apropiadamente a su equipo gerencial.

La organización habrá tenido éxito en su intento, cuando:

1 . El sistema trabaje para la organización y no viceversa.

2. Toda actividad agregue valor.

3. Los indicadores de resultados, buenos o malos, sean reales.

4. Los desperdicios disminuyan.

3. Los estados financieros confirmen los resultados.

Espero sinceramente que en los siguientes años veamos a las or-ganizaciones trabajar con proyectos de "reducción de peso" con el finde hacerse más esbeltas y efectivas.

Finalmente, espero que la presente obra agregue algún valor allector que me honra con su interés. Nada sería más grato para mí,que el recibir sus comentarios. Los temas que el lector se sirva suge-rirme, serán de mi consideración para futuras obras.

Ing. Rogelio Cisneros Guadarramacorreo electrónico: [email protected] de 2002

La escalada tecnológica:Complicaciones innecesarias

Nuestro mundo actual es un mundo muy complicado. Yo diría quelos seres humanos, en nuestro intento por hacernos la vida más fácil,en realidad y paradójicamente la hemos complicado. La vida moder-na es tan complicada que ni siquiera nos permite percatarnos de losproblemas reales. Estamos confundidos y no sabemos quién mueveen realidad la tremenda y complicada maquinaria de nuestra civili-zación.

Es necesario que hagamos un alto para revisar lo que estamoshaciendo. Es necesario reflexionar y regresar a lo básico.

La historia demuestra que el hombre, como ninguna otra criaturaque hapoblá'dó la Tierra, ha desarrQÍladaÍa_má.s_complicada_estruc-tura_de_orgaruzacTón a la cualllamamos civilización.

El hombre, con su inteligencia superior, se dio cuenta de que po-día modificar su entorno con el fin de vivir mejor. Así, el hombreprimitivo inventó la agricultura para obtener un alimento básico conmenor esfuerzo (eficiencia); inventó lanzas para cazar animales; cons-truyó casas para protegerse del hostil clima; inventó la ropa y el cal-zado para mitigar el frío y el dolor al andar; aprendió a criar animalespara obtener la vital proteína; inventó el lenguaje para comunicarseen forma efectiva; inventó la rueda y los medios de transporte paradesplazarse más rápido con menor energía; etc., etc.

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Todo lo anterior parece muy bien. Sin embargo, el hombre no dejanunca de inventar y ha llegado a un extremo casi absurdo en el quesus propios inventos han llegado a su límite. Cada nueva invenciónparece ahora traer problemas que antes no existían. De seguir éstatendencia, corremos el riesgo de que nuestra civilización inicie su.ecadencia.

La curva exponencial de aprendizaje-invención ha hecho que elhombre comience a perder la noción de para qué le sirven en reali-dad las cosas que ha creado.

He aquí, a modo de ejemplo, algunas reflexiones:

/ Las empresas se encuentran inmersas en complejos mercados yluchan por subsistir produciendo bienes y servicios cada vez máscomplejos y sofisticados, creando necesidades que antes no exis-tíaruLas computadoras entraron a la vida moderna, pero se hicie-ron complicadas. En su intento por "facilitar" nuestro trabajo,ahora tenemos que batallar por horas y gastar mucho dinero pararesolver los constantes problemas ocasionados por nuestras com-putadoras: archiyos_perdidp^caídas del sistema, programas daña-dos, contaminación por virus, etc.'STBíen Ias~computadorasmodernas parecen ser más poderosas, también es cierto que ellasnos hacen perder cada vez más horas de nuestro valioso esfuerzo.

La Internet, siendo una invención aparentemente tan valiosapara el ser humano, parece seguir los mismos pasos que lascomputadoras mismas: cada vez parece ser má^ complicado na-vegar en forma segura por la red. Los programadores hacen muydifícil lo que debería ser muy simple. Hace poco, intenté ayudar ami hija a registrase en un portal de juegos por internet. Despuésde un par de horas de repetir una secuencia fallida de pantallas,captura de datos y descarga de programas, me di por vencido y lepedí a mi hija que buscara otro portal más fácil de cargar.

El sistema financiero mundial es tan complejo que empieza amostrar signos de caos. La complejidad ha creado ineficiencias yfaltas de control tan graves que hacen pensar que pudiera ocurrirun colapso en la economía mundial en un tiempo no muy lejano.Paigceser necesariojggresar a lo básico para evitar una catástrofe.

Me parece que casi en cualquier actividad humana se están ha-ciendo las cosas demasiado complicadas innecesariamente. En la vidamoderna, nos hemos adaptado a la gran complejidad, incrementandola agudeza de nuestros sentidos y nuestra capacidad mental de pro-cesamiento de datos. Sin embargo, ello no ha sido gratuito. En la ac-tualidad, éste gran esfuerzo del hombre por sobrevivir en un mundotan complejo Igjií^costado un aumento notable en el nivel de estréjry,

una disminución en su calid.ad de vida.

Si nuestros difuntos ancestros regresaran por unos días entre no-sotros, es posible que nos dijeran que preferirían el mundo más sim-ple de antes, aún cuando éste no tuviera tantas "comodidades" comoel nuestro y no los criticaría por ello.

En éste nuevo siglo XXI que comienza, la civilización debe reflexio-nar y voltear la vista hacia atrás para darse cuenta de que el hombreno requiere de artefactos sofisticados con tecnologías de última gene-ración, sino más bien productos, servicios y sistemas simples que lepermitan vivir mejor, sin tantas complicaciones.

Particularmente, en el ámbito de los negocios, las complicacionesexcesivas están ahí y son producto de una historia. Es necesario re-flexionar y regresar a lo básico, eliminando las complicaciones exce-sivas que existen en nuestras organizaciones.

Mi propuesta concreta es que cada uno de nosotros, dent£O_de^.nuestro ámbito de acción, seamos empleados, profesionistas o altosejecutivos, simplifiquemos ' j^lgo" todos los días con el fin de encon-tr¿r_aueiíanienie-eLsentid£!_y:]ograr una viHalnejoñ

Las tendencias de la calidad:Persiguiendo a la moda

Como lo hacen las personas con el atuendo, las empresas adoptanlas tendencias de moda. En las pasadas décadas, hemos visto cómo lasempresas han implementado diversas "filosofías" y "metodologías"para controlar y mejorar el desempeño de los negocios.

En el área de calidad, las tendencias de los últimos años han idodesde el control estadístico del proceso, pasando por la Calidad To-tal, la certificación de_ los sistemas de calidad ISO/QS 9000, Kareen,Seis SigmaÎSOZtSJL^êfcT^-

Las empresas se sumergen en el torrente que marca la moda, si-guiend. o. 1 asfpaüf asque va dando "el mercado".

Dice el refrán "de la moda, lo que te acomoda". Las organizacio-nes deben adaptar las modas a su medida.

Por ejemplo:

Seis Sigma puede ser una herramienta indispensable p_ara.unaempresa^ eje altajecnplogía que tenga procesos sofisticados. Sinembargo, para otras empresas, Seis Sigma puede ser una herra-mienta demasiado complicada para la mayoría de las aplicacio-nes prácticas. Es posible que una versión simplificada de lapoderosa herramienta sea suficiente.

En la actualidad, la mayoría de las empresas tienen implementado,CQ mayor o lueuui giadu, uii sistema de calidadr~La^gertuj¿¿iCióiT_seha,coêYtídT>^n~tarinodzrácfeaL Las nonnas~rTan cobrado un augeinusitadoTrírñéro, surgió ISd-SnOjGíílilET a la fecha la han suce-dido una gran cantidad de normas aplicables a distintas industriastales como QS-9000 y TS-16949 aplicables a la industria automotriz,entre otras. Asimismo, las norma¿se-han actualizado, trayendo así la"última moda". Actualmente, ISO-9001^00 e 151 5-16949120 2 sonlas normas en boga.

El problema con las modas es que, como las modas en el vestir,quieren imponerse y dejar atrás a otras que le antecedieron. En reali-dad, me parece que cada una de ellas ha traído aportaciones que vale lapena conservar y también algunas deficiencias que conviene dejar atrás.

Calidad Total fue un movimiento que tuvo sus pros y sus contras.T Ina dp las maynrpg HpfíHpnriac; HP| mnviTnipptn dp Calidad TptaJ ftipel hecho de queno daba una propuesta concreta respecto a la manerapTi_gue_dgb{zLestnIcturarse éTsistpma'dp ralidacl. Ks denr. nn daba laspautas para establecer un sistema coherente que contemplara a todaslas áreas de una organización — lo cual ISO-9001 hizo muy bien — .

Sin embargo, la Calidad Total tiene un elemento culturalmuy im-poitante^Las empresas que adoptaron exitosamente lif"til.osoTi3-deCalidad Total, son p^rpsasjq^pjggrf)n ima-tranqformñdóg^3/>prt'a'cular en su cultura paraîen_jd^Ja_CLEgariización. La Calkíacf Totalhac"e~eTífasis"en los aspectos humanos tales ™->mn oí Hdgra?'Jgo_y gl

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Aún cuando la versión de ISO-9001:2000 intenta recobrar algunosde los conceptos de Calidad Total, me parece que ésta norma sigueadoleciendo del factor humano. Las normas no pueden abordar deuna manera profunda temas como la motivación, el liderazgo y eltrabajo en equipo debido a que su enfoque es puramente técnico.

Es necesario complementar en las organizaciones que tienen im-plantado un sistema de calidad certificado, con algunas de las prácti-cas de las viejas modas con el fin de dar vitalidad nuevamente alaspecto humano que es tan importante, y que ha quedado a veces ensegundo término.

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Las normas de calidad:Conformidad vs. efectividad

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conforme a normas talesha traído a las empresas

neficios tanto desde el punto de vista comercial como eloperativo y eTBñánciero. El uso de éstas normas ha traído orden ymejoras a las empresas.

Es necesario que la empresa no cometa el error de preocuparseúnicamente por la conformidad de su sistema de calidad sino quetome en cuenta la efectividad práctica del mismo. El sistema de cali-dad debe ser efectivo y ágil para la organización. Algunas empresascaen en la trampa de trabajar para su sistema de calidad con el únicofin de mantener una certificación, en lugar de que sea el sistema elque trabaje para la empresa.

Algunas empresas se preparan de manera ardua, simplementepara "pasar las auditorías". En vez de ése enfoque, es_rnás. conve-nienie-dediear losesfuerzosâra queel sisterna_de calidad sea efecti-vo_y-£un€ione-tedo el tiempcrde manera natural. Así, es posible pasaruna auditoría en cualquier momento que se presente. El enfoque dela administración de la calidad debe ser el cumplimiento diario conlos requisitos del sistema, lo cual trae como consecuencia la confor-midad continua con la norma.

Las normas de calidad: Conformidad vs. efectividad 21

.ELgsfuerzo por mantener el sistema al día da como resultado unvalor agregado a la empresa. Por el contrario, las actividades~y~re"g'is-trbs elaborados a posteriori con el único fin de pasar una auditoría,no agregan ningún valor, por lo que los recursos utilizados puedenser totalmente improductivos.

Una gráfica de control que no fue llenada durante las semanasprevias a una auditoría — interna o externa — puede ser elabora-da unos días antes de que se llegue la fecha. Los resultados de laauditoría mostrarán cumplimiento con la norma; sin embargo,todo el esfuerzo puesto en la elaboración de ésa gráfica, así comoel esfuerzo de la auditoría misma serán improductivos para finesprácticos. Los recursos asignados no agregaron valor.

La certificación debería ser, para la empresa, una consecuencianatural de su forma de trabajar todos los días.

pT: que la empresa ha sido certificada, el esfuerzo dpj^p con-centrarse en la eficiencia y eficacia del sistema de calidad,_en vez deconcentrarse únicamente en la conformidad. La mejor manera de man-tener un sistema de calidad eficaz es mediante un seguimiento adecua-do. Las personas clave para dar un seguimiento adecuado son,principalmente, el representante de la dirección, el director^^p gerentegeftfffal^^yJns auditores interno^ enésgôrden.

La dirección debería enviar frecuentemente mensajes claros refe-rentes al cumplimiento y la efectividad diaria del sistema de calidad.

Cada uno de los requisitos exigidQS-por lasjjQimas internaciona-les de calidad tiene una intención o propósito. Es importante enten-der cuál es el la intención_de cada requisito con el fin de cumplirlo delajnanera^ nías eficiente y efectiva posible.

La comprensión profunda de los requisitos de las normas permi-tirán a la empresa interpretarlos e implementarlos mejor.

Los requisitos de las normas fueron establecidos de manera gené-rica, siendo aplicables a una gran variedad de empresas. Por lo tanto,cada_emr¿resa ..debe ^ aju^taj_s^sjsêjr^jd^caMadla_ia_rne^clida, con elfi«-de-qu£_ca.da-i:equisito sea cumplido-de-la mejor-maneraposT&le ycon-ei-máxinao.valor agregado paraJajDrganización.

22 Más allá de las normas

Las empresas difieren en tamaño, productos, tecnología, proce-sos, infraestructura, recursos, etc. Por ello, cada empresa debe ade-cuar su sistema de calidad de tal manera que los requisitos de la normaagreguen valorde manera óptima, y a la vez permitan mantener lacertificación.

Si en su empresa es mas importante el mantener la certificaciónque la efectividad del sistema, es probable que requiera un cambio deenfoque de inmediato.

Los paradigmas:Revisando los modelos

Según el diccionario, una defii Jción de paradigma es "ejemplo o mo-delo". Por otro lado, una definición de revisar es "rever", es decir,volver a ver. El revisar los paradigmas en una organización, signifi-ca volver a ver si losmodelos siguen siendo útiles. La acción de revisar(rever) debe realizarse con "nuevos ojos" o bien"" viendo "desde afue-ra". Otra manera de revisar es como si se viera el bosque desde unhelicóptero, en vez de ver los árboles desde cerca. Así, la revisión nospuede aportar una manera nueva y diferente de ver las mismas cosas.

Un paradigma en una organización es entendido como un modelocomúnmente aceptado. Los paradigmas de las empresas tienen muchoque ver con su historia, sus fundadores, su cultura y los valores adop-tados por directivos actuales y anteriores. Pero los paradigmas o mo-delos tamhipTjjjpnpp yp yf»r om l"s problema? enfrentados por laemprpsa_yjgjnanpra pn qnp se han ido resolviendo.los paradigmas tienen que ver con las mod^sjmplernentadas en el pa-sado.

Hace poco, escuché la siguiente frase: "los problemagjde hoy jonconsecueneianieilas^solnripnes del_pasado". TarrTBiense podría ex-presar que las soluci^eslli^y-puederi conducir ajos. paradigmasdeJLfuíuro.


Debido a lo anterior, es necesario revisar (rever) continuamentelos modelos utilizados. Podemos decir que una parte importante deléLjnejora continua es la revisión de los procesos administrativos yoperativos.

Por otro lado, las modas pasan, y dejan experiencias buenas ymalas. El problema es que normalmente quedan vestigios residuales,aún después de haber concluido su "ciclo". Es decir, cuando seimplementa "algo", aún después de que se ha decidido "suspender"el proyecto, es fácil que queden actividades que pueden perpetuarsepor el simple hecho de que han "quedado en el sistema". Es posibleque en su organización, usted encuentre formatos, procedimientos oprácticas que se realizan desde hace mucho tiempo, sin que nadie sehaya puesto a reflexionar en por qué se realizan.

U Es necesario identificar los modelos o paradigmas que han deja-do de ser útiles para la organización. También es necesario identificarlos residuos de los modelos o soluciones de antaño que ya no tienenvigencia o razón de ser. Todo lo que ya no sirve debe ser eliminado.

Algunas de las áreas donde podemos encontrar paradigmas ob-soletos que requieren revisión o simplificación son:

• Dirección. Es conveniente revisar si son vigentes la política decalidad, los objetivos, los mecanismos de revisión gerencial, losreportes, las comunicaciones internas, el medio ambiente detrabajo, la estructura organizacional y el estilo de liderazgo.

• Control de Calidad. Revisar si son óptimos y vigentes los pun-tos de inspección, la frecuencia de las inspecciones, las perso-nas que inspeccionan, los reportes y las gráficas, los métodosde inspección y prueba, las normas y estándares de referencia,las especificaciones, los planes de control, los criterios de acep-tación, las ayudas visuales, la capacitación, las habilidades delpersonal y las técnicas estadísticas.

• Ingeniería. Revisar si están vigentes los dibujos, las especifica-ciones, las tolerancias, los materiales utilizados, los métodosde manufactura, la información de ingeniería tal como las ru-tas, las estructuras y los tiempos de los procesos.

Los paradigmas: Revisando los modelos 25

• Compras. Identificar posibles métodos obsoletos en la manerade evaluar a los proveedores, la selección de los mismos, lacomunicación con ellos, la comunicación interna con otros de-partamentos tales como ingeniería y calidad, con quienes debellevar una relación estrecha con el fin de asegurar que los ma-teriales comprados cumplen los requisitos de producción y delcliente.

• Ventas. Revisar si los modelos de antaño pueden ser un obstácu-lo para explorar nuevos mercados, volver a visitar a antiguosclientes, insistir en proyectos truncos, etc. Asimismo, es necesa-rio reforzar los vínculos con las áreas de manufactura, calidad eingeniería con el fin de canalizar las inquietudes de los clienteshacia las áreas que pueden satisfacerlos.

• Producción. Es posible detectar modelos obsoletos de admi-nistración del personal, de liderazgo y de supervisión inade-cuados, así como formatos de reportes obsoletos. Es convenienteque el personal de producción exprese cuáles son las activida-des que a su juicio agregan poco o ningún valor a su trabajo.Nadie mejor que el personal que realiza el trabajo diario parasaber lo que es necesario.

• Materiales. Es necesario preguntarse si los sistemas de alma-cenamiento siguen siendo válidos, si el sistema de inventarioses confiable y si la administración de inventarios es óptima.

• Aseguramiento de Calidad. Es conveniente reflexionar si elrepresentante de la dirección debe ser cambiado periódicamen-te, si las auditorías internas deben realizarse con mayor o me-nor frecuencia, si la metodología de las mismas es la másadecuada y si el control de los documentos es ligero y efectivo.

Los viejos modelos pueden ser ahora obsoletos y haber dejadoactividades improductivas y conceptos que ya no son válidos actual-mente. Es necesario desterrar viejas prácticas que no aportan valor yque consumen recursos vitales para la empresa.

La Afinación del Sistema:Haciendo Reingeniería

Una de las principaleb restricciones que tienen las organizaciones esla de los recursos limitados con que cuentan. Los recursos financie-ros, humanos, materiales, equipos maquinaria, etc. son limitados y,por lo tanto, muy valiosos.

•^f El uso de los recursos en forma óptima es cada vez más importan-te en el competitivo mundo en que vivimos. Las empresas buscanhacer más, con menos.

Lamentablemente, es común encontrar organizaciones que buscanaumentar su productividad únicamente a través del uso (o abuso) delrecurso humano. El trabajo duro es necesario para ser competitivo; sinembargo, las jornadas largas y arduas pueden ser improductivas yfrustrantes cuando se tienen muchos obstáculos en el camino. Es nece-sario aplanar el terreno para tener todo el beneficio del esfuerzo huma-

. no. El impacto puede ser sorprendente.

lo regular, las personas hacen su trabajo como se les dice quelo deben hacer. Sin embargo, siempre existen, como parte del sistemade trabajo, actividades improductivas o repetitivas que no agreganvalor a la organización. Aún cuando los trabajadores se den cuentade ello, es poco lo que pueden hacer al respecto, por lo que normal-mente realizan sus tareas de manera resignada.

La Afinación del Sistema: Haciendo Reingeniería 27

j\La responsabilidad de "aplanar el terreno" recae en la gerencia,ya que sólo los gerentes pueden cambiar la forma de trabajar en laorganización.

No todas las empresas cuentan con una gerencia capaz de realizarlos cambios necesarios en el sistema. Además, muchas veces no secuenta con el personal adecuado para realizar las actividades deoptimización administrativa.

La afinación del sistema, o reingeniería de la organización es unaactividad compleja, pero de vital importancia para las empresas. Porsu importancia, ésta actividad debe realizarse por personas expertasque conozcan y comprendan ampliamente el sistema de calidad de laorganización. La asesoría de un consultor en ésta materia puede serde gran ayuda.

^La afinación del sistema puede ser contemplada como un proyec-to de amplio alcance que tiene como finalidad, eliminar todo aquelloque no agrega valor. Se trata de un proyecto de adelgazamiento ad-ministrativo que resultará, si se lleva a cabo correctamente, en unaempresa más robusta y competitiva.

Una analogía podría ser la de un hombre obeso que quiere adel-gazar con ejercicio y disciplina en su alimentación para sentirse mássano, flexible, robusto y eficiente. Se trata de eliminar la grasa quehace pesado el cuerpo y que sólo le permite avanzar mediante la apli-cación de un gran esfuerzo.

Un proyecto de afinación puede incluir los siguientes aspectos,según sea necesario, de acuerdo con el estado actual de la organiza-ción:

Simplificación de la estructura organización al. Algunas empre-sas requieren de la reestructuración de su organigrama. Cuando seaaplicable, se deben revisar las líneas del organigrama con el fin desimplificar los mecanismos de comunicación formal y aclarar la res-ponsabilidad y autoridad de los mandos intermedios. Los organigra-mas deben ser simples, claros y acordes con la realidad. LOS__

Más allá de las nonnas

Simplificación de la documentación. La documentación es lamanera formal en la que está diseñado el sistema. Por lo tanto, parasimplificar el sistema, se deben revisar y simplificar cuidadosamentelos procedimientos y formatos utilizados. Los procedimientos do-cumentados deben coincidir con la realidad. Es necesario evitar quelos procedimientos formales sean diferentes a los procesos reales.Los procedimientos e instrucciones deben evitar en la medida de loposible ser demasiado complejos o con exceso de detalles —a menosque sea necesario—. Los formatos deben ser sencillos y claros, y evi-tar forzar el llenado innecesario de datos. Los formatos son particu-larmente importantes en la práctica porque en ellos se invertirán díaa día muchas horas-hombre en su llenado, por lo que un buen diseñode los mismos puede significar un sustancial ahorro de tiempo y es-fuerzo. Se deben considerar todos los niveles de documentación: ma-nual de calidad, procedimientos, instrucciones de trabajo, formatos,dibujos, especificaciones, métodos, hojas de proceso, hojas de inspec-ción, etc.

Simplificación de los procesos. Los procesos, tanto administrati-vos como operativos, normalmente pueden ser simplificados. Es preci-so identificar actividades innecesarias o de poca utilidad. Existen en lapráctica muchas actividades necesarias que no se realizan por falta detiempo o porque no están documentadas en los procedimientos, mien-tras que, por otro lado, sí se llevan a cabo otras actividades que noagregan valor, pero que están indicadas en un procedimiento. La revi-sión de los procesos debe contemplar ambas cosas: eliminar o reduciractividades de poco o nulo valor agregado, y aumentar los recursos alas actividades que agregan más valor al producto o al proceso. Se de-ben revisar todos los procesos, tanto administrativos como operativos,comenzando con los que más requieran ser simplificados. La actividadde simplificación de procesos normalmente conlleva a la revisión de ladocumentación anteriormente descrita. Sin embargo, deben conside-rarse ambas actividades en forma integral —simplificación de la docu-mentación y simplificación de los procesos—para obtener un resultadoóptimo.

Revisión de las funciones. Cada puesto de trabajo debe agregaroí mayor valor posible. Un-p«estc^de_trabajo puede combinar activi-

V U U 4 I U U U U 4 I U 4 I

La Afinación del Sistema: Haciendo Reingeniería 29

dades operativas, administrativas y dejnspección, dentro de su ám-biío_de_respensaEilgtid;..Eu uLdMOTíésTésnecesario revisar las activi-dades, responsabilidad y autoridad de algunos puestos. En general,es conveniente otorgar mayor autoridad —empowerment— a algu-nos puestos clave. Los trabajadores normalmente responden positi-vamente cuando se les toma en cuenta y se les da la oportunidad.Deben identificarse los puestos y las personas que son líderes natura-les, asignando a éstas una responsabilidad adicional. Ellos estaránagradecidos por la oportunidad, y la empresa puede obtener impor-tantes beneficios si a éstos líderes naturales se les proporciona el apo-yo y la guía adecuada.

Un proyecto de afinación debe contar, como todo proyecto de im-portancia, con el apoyo total de la dirección. La dirección debe estarrfmwmciHa HP qii£^e_requieieja_reyisiórj[j[_sirnplificación dejsu siste-ma^A-nmismo, se deben asignar recursos al menos similares a los quefueron asignados para la implementación del sistema de calidad. Esdecir, se requiere de un coordinador que conozca el sistema actual y lasoperaciones de la empresa. Dependiendo del tamaño y complejidad dela empresa, puede ser necesario asignar recursos adicionales.

El proyecto de afinación está enfocado a rehacer lo que estuvomal hecho así como a cambiar lo que no funciona bien. No se trata deun proyecto más de "cambio", ni de una nueva filosofía, sino simple-mente de eliminar lo que no le sirve a la empresa y agregar lo que síle sirve, usando el sentido común.

U U U U U U U U U U U Ü U U U U U U U U U U U U U U U U U U U U

La experimentación: Administración del cambio 31

La experimentación:Administración del cambio

La gestión de la calidad es un proceso dinámico permanente. Los sis-temas de calidad que no han cambiado a través de varios años, lomas seguro es que hayan quedado obsoletos.

La organización debe experimentar continuamente para podersaber lo que sirve y lo que no sirve, lo que sigue siendo válido y loque ya no lo es. Esta experimentación no se limita de ninguna mane-ra a los métodos de diseño de experimentos, aunque éstos puedenser utilizados con éxito. La experimentación la puede realizar cual-quier persona con un sentido práctico, sin necesidad, en muchos ca-sos, de utilizar complicados modelos matemáticos. El^sentido comúny una lógica razonable, serári sufidentes-herramiejit^s £ararñuchosde los experimentos administrativos y operativos simplesTüescielUe-go, para los problemas complejos, será necesario utilizar técnicas apro-piadas. . ~~~ --

De manera básica, hay que recordar que el método científico con-siste en n j w r v P Y p r j r Q e n t a r , plahprar hipótesis y r

mismo método es útil en la administración de la calidad. Recorde-mos la anécdota de Isaac Newton, de quien se dice que a través de lasimple observación de la caída de una manzana logró plantear suhipótesis de la fuerza de atracción gravitacional de las masas.

No hay obstáculo más grande para el progreso que el miedo alcambio. Los que no quieren cambiar dicen "skio_es_tájieseempuesto,naJo-toques , Por el contrario, los que estamos a favor del cambioestaremos más de acuerdo con la frase "si tKLe&tá roto, rómpalo".

El cambio es bueno, pero debe ser manejado adecuadamente. Tanperjudicial es el no cambiar como el cambiar demasiado todo el tiem-po. El cambio debe ser gradual y a veces súbito. Todo depende de lascircunstancias y los problemas por lo que atraviesa la empresa.

En términos generales, un cambio drástj.cojes conveniente cuan-do^je^atraviesapor una situación dejrisis o hien"pfrtm jvprmfTu deprolongado letargo. Después de un cambio súbito, es convenienteIlévár"a"car5ócarnbios graduales paulatinos con el fin de corregir lasrepercusiones del cambio súbito. Asimismo, los cambios gradualespueden servir para ajustar o afinar la situación deseada. Después deuna serie de cambios, es necesario dejar que las cosas tomen su sitio yque las aguas recobren su nivel.

La experimentación es una serie de eventos de "hacer" y "ver quepasa". Si lo que pasa es bueno, lo que se hizo puede quedarse. De locontrario, se debe "deshacer".

J& Es conveniente que la experimentación se convierta en un estilode vida en la empresa. Sin embargo, la experimentación debe reali-zarse en forma coordinada y controlada, ya que de otra manera sepueden salir de control los procesos.

Se deben considerar los siguientes aspectos para la experimenta-ción:

Observación. Toda propuesta de cambio debe ser una propuestade mejora y debe comenzar por una observación simple. Nuestro sen-tido común puede ser suficiente para la mayoría de los casos. Lasobservaciones más valiosas son hechas por unos ojos y un criteriosimple. Sin embargo, en ocasiones, el análisis de datos puede aportarvaliosa información para poder comprender mejor los procesos com-plejos. Preguntar cosas sencillas y básicas al personal directamenteinvolucrado normalmente aporta más luz que cualquier otra activi-dad compleja. Observempj^e_iQejccaJo-jqiie-la-gefrte-rtacetodos losdías y veremos cosas interesantes.

i f U U U U U U U U U U U U U I J U U U U l l l l U l l U U l l l l U U l l U U

32 Más allá de las normas La experimentación: Administración del cambio 33

Coordinación. Para llevar a cabo un experimento, ya sea admi-nistrativo u operativo, se debe contar con un coordinador. El coordi-nador, como el científico, planeará y llevará a cabo sus experimentoscon el fin de probar su hipótesis. El experimento debe ser controladopara que los resultados, si son malos, no tengan una repercusión ne-gativa. Se deben coordinar todas las fases del experimento, desde laplaneación o diseño del experimento, la ejecución, el análisis de re-sultados y la documentación. El coordinador debe obtener una auto-rización previa de su superior o alguna otra persona autorizada, antesde proceder. En el caso de problemas complejos que requieran mode-los matemáticos o algoritmos, será necesario contar con un coordina-dor o una persona de apoyo con conocimientos de estadísticaavanzada, diseño de experimentos o Seis Sigma.

Planeación del experimento. Un experimento no necesariamentese hace en un laboratorio con toda una serie de parámetros controla-dos. Un experimento puede ser tan simple como cambiar ligeramen-te un proceso operativo o administrativo. Sin embargo, por más simpleque sea el experimento, es necesario llevar a cabo una planeaciónadecuada o diseño del experimento. Entre otras condiciones, la pla-neación debe contemplar:

• La programación. Se debe definir la fecha, hora, turno, máqui-na, personal involucrado, materiales, etc. que serán utilizadospara llevar a cabo el experimento.

• Las variables y constantes. Se deben definir cuáles son las va-riables que se han de controlarse —las que se quiere probar—.También se deben considerar los parámetros que han de man-tenerse constantes durante el experimento. Por ejemplo, si sedesea conocer sobre los efectos que pudiera tener el cambiarde un lugar a otro un cierto proceso de ensamble, es conve-niente hacer un experimento con un lote controlado, el cual esrealizado con la secuencia nueva (variable a probar). Se deberealizar otro lote similar con la secuencia anterior (la secuenciaregular del proceso), con el fin de tener un punto de compara-ción. Todos los demás parámetros del proceso deben ser comu-nes para ambos lotes. De ésa manera, se aisla una sola variable,

que en éste ejemplo es la secuencia de ensamble, permitiendoun control adecuado del experimento, con el fin de que en lasconclusiones o análisis de resultados no existan confusiones.

• El seguimiento y la medición. Se debe definir cuáles serán ycómo se registrarán los datos o mediciones del experimento.Estos pueden ser los mismos datos o mediciones que se reali-zan normalmente durante el proceso, o pueden ser medicionesespecialmente realizadas para obtener la información requeri-da durante el experimento. Asimismo, se debe definir cuál esel seguimiento que se llevará a cabo y quién será el responsa-ble de hacerlo.

• La disposición de los productos. Se debe definir desde un prin-cipio cuál será la disposición de los productos o materiales queresulten del experimento. Es necesario definir si éstos puedenser incorporados o no a los productos finales para la venta, obien si deben ser considerados como productos no conformeshasta haber sido probados de manera más exhaustiva. En éstepunto, se debe tener cuidado de cumplir con los requisitos delas normas de calidad así como los requisitos de los clientes,respecto de las desviaciones que pudieran requerir de una au-torización expresa.

Análisis de resultados. Los resultados deben ser analizados conel fin de determinar las conclusiones del experimento. Es convenien-te responder a preguntas tales como:

¿Se obtuvieron los resultados esperados?

¿Se confirmó la hipótesis?

¿Son confiables los resultados o se requiere experimentación adi-cional?

¿Se puede proceder a realizar un cambio definitivo en el proceso?

¿Cuáles son los comentarios del personal involucrado?

Implantación. Una vez validado el experimento, se deben hacerlos cambios formales en el proceso tales como las adaptaciones en la


maquinaria o equipos, layout, formatos, procedimientos, instruccio-nes, dibujos, ayudas visuales, etc., -sin olvidar qugja comunicaciónd&l cambio y-ía-trdpacltacKm a todo el personal involttcrado-€S-aauyimportanie_par¿-uRa-HRplantaciún adecuada.

Los puntos anteriores son spjo)una guía para los experimentos ocambios. Es posible que algunos experimentos se puedan realizar conéxito y sin riesgos con algunas simplificaciones pero siempre es nece-sario considerar las posibles repercusiones de cualquier cambio pla-neado.

Desde luego, en muchos casos bastará con que un gerente envíeun memorándum detallando los cambios administrativos que se lle-varán a cabo a partir de cierta fecha. En otras ocasiones, es posibleque se cambie un formato y se observe si éste fue adecuado para elpropósito planeado.

La gerencia juega un papel fundamental para que se realicen loscambios adecuados. Los gerentes deberían experimentar constante-mente en sus departamentos. La experimentación debe llevarse a caboa un ritmo adecuado para evitar confusión en el proceso.

Cada propuesta de cambio o idea es de diferente magnitud y al-cance, por lo que deberá realizarse de manera efectiva y asertiva. Loimportante es no olvidar que se deben promover y fomentar los cam-bios para hacer más eficientes las operaciones.

8La simulación:

Reportes y maquillaje

En todas las empresas se elaboran reportes. Lo¿ reportes son el ins-trumento que utiliza la gerencia para mantenerse informada asírnmnparalhtormar a otros (empleados, accionistas o dueños). Sin embar-go; los reportes deoen ser revisados continuamente por la gerenciacon el fin de evitar el fenómeno del "maquillaje" de información.

Nada va más lejos que la verdad. Los reportes deberían ser foto-grafías de la empresa. Sin embargo, en muchos, casos no lo son.

El administrar una empresa con información poco confiable im-plica, entre otros, los siguientes riesgos:

• Toma de decisiones ineficaces. Si lo que presentan los repor-tes no es la realidad, las decisiones tomadas por la gerenciapueden ser inadecuadas. Las dedsionesbas¿das-en-4Rfo«na-ción errónea-prodttcen resulradc^peb^ésTUn reporte de entre-gas a tiempo maquillado oculta la ineficacia de la organizaciónpara satisfacer las expectativas de los clientes. Se puede "so-brellevar" la situación ficticia para evitar represalias, pero ellono servirá de nada para mejorar la imagen que tiene el cliente,y en cambio si afectará futuros pedidos.

• Ambiente de trabajo de "simulación". El personal normalmen-te está consciente de las diferencias que existen entre la reali-

4 I U U U U U U U U U U 4 I U U U U U U U (TU Ü U Ü Ü Ü Ü U Ü U U

36 Más allá de las normas La simulación: Reportes y maquillaje 37

dad y los reportes. A mayor distancia existente entre ambos,mayor será la sensación de simulación que se experimentaráen la organización. Ur^ ambiente de simulación es una invita-

la apatía, ya ^medidas tomadas por_ia_gprpncia^J Jn reporte de desperdiciosmaquillado con tendencia a la baja, simula el resultado espera-do por la gerencia. Sin embargo, las mejoras percibidas son fic-ticias y en nada ayudarán a mejorar los estados financieros alargo plazo.

Gastos innecesarios de recursos. Para elaborar un reporte serequiere normalmente de un sistema de recopilación y análisisde información, el cual requiere de recursos. Un ejemplo po-dría ser el de los reportes de capacidad o habilidad del proceso(C k) o las gráficas de control X-R tan comúnmente utilizadasen la industria. Dicha información estadística requiere grandesesfuerzos y mucho tiempo acumulado para la recopilación dedatos, cálculos y elaboración de gráficas. Sin embargo, todosesos recursos son improductivos si los reportes son alterados

inventados — .

La dirección puede considerar las siguientes acciones para_di§rni-nuir la natural tendencia al maquillaje:

V*\Establecer objetivos razonables. Establecer unos objetivos de-masiado ambiciosos puede orillar a forzar los reportes de re-sultados para "alcanzar" las metas fijadas —o para no alejarsedemasiado de ellas—. Es mejor establecer objetivos más razo-nables, que permitan alcanzar o incluso superar las metas. Elpersonal puede ser felicitado por los logros y pueden estable-cerse entonces nuevas metas. En caso de no alcanzar la meta,es preferible mantenerla que aumentarla con el fin de evitarfrustraciones o caer en el maquillaje. Las normas de calidadISO-9001:2000, QS-9000 y TS-16949:2002 exigen que la organi-zación realice la mejora continua de su sistema de calidad. Esnecesario tener cuidado de no caer en la tentación de maquillarlos resultados para cumplir con dichos requerimientos, ya que

de hacerlo así, se estaría haciendo un daño a la organización.Es mejor dar pasos pequeños y reales hacia adelante que gran-des saltos ficticios que provoquen caídas dolorosas.

Q Evitar represalias. Los malos resultados no necesariamente sonqulpa de un mal desempeño de quien los reporta. La direccióndebe evitar actuar a priori con represalias ante los malos resul-tados. En lugar de reprender en forma inmediata, es mejor pre-guntar ¿por qué no se lograron las metas?, ¿qué se puede hacerpara mejorar? o ¿qué ayuda se requiere? No se trata de ser blan-do al actuar cuando los resultados no son los esperados, sinomás bien se trata de comprender por qué los resultados sonmalos y sobre todo cómo se pueden mejorar. Una vez razona-do esto, entonces se debe actuar.

(•j Auditar la información. La dirección debe asegurarse de que lainformación es confiable. Una manera de hacerlo es a través deauditorías que consisten en pequeños muéstreos aleatorios conel fin de verificar la veracidad de los reportes. Las auditorías in-ternas de calidad y las auditorías al proceso pueden incluir ésterubro, pero también es recomendable que el director y los geren-tes auditen personalmente la información y los reportes que segeneran en sus departamentos.

Comunicación abierta y honesta. Se debe promover un am-biente de honestidad mediante una comunicación abierta queinvite a la veracidad de la información. Toda información ve-raz debe ser alentada sin importar lo optimista o pesimista queparezca. La falsedad de la información debe ser desalentadapor cualquier medio. Todos los colaboradores tanto a nivelgerencial, mandos intermedios y operarios deben saber queparte de la política de la empresa es la veracidad de la informa-ción interna. Incluso, es recomendable que se exprese lo ante-rior en la política de calidad.

Sistemas de información apropiados. El sistema de informa-ción utilizado para los reportes debe diseñarse o rediseñarsede tal manera que evite, en la medida de lo posible, la altera-ción de los datos. Se debe capacitar al personal que recopila y


analiza la información con el fin de que comprendan la impor-tancia de reportar datos fidedignos.

• Usar el sentido común. La dirección debe revisar la coherenciade los datos contra los resultados financieros y operativos. Losreportes que indican tendencias positivas en el nivel de cali-dad, pero que no parecen reflejarse en una disminución en losrechazos y reclamaciones de los clientes, son un indicio de quedebe revisarse la veracidad de los reportes de calidad interna.

ty La información maquillada puede ser altamente perjudicial a lar-go plazo. Como muestra de lo anterior^tecordemos los escándaloscontables de grandes corporativos como-Enríacntecidos en el año

2002-

El sentido común yla intuición: Tomandodecisiones asertivas

Se ha hablado mucho de ?dmir"gtrari'™1 "r'pnr*fíra"_las3díLgn_he-chos. Los datos siempre serán importantes para la toma de decisio-nes. Sin embargo, lajnhjjfjóp y el spntiHn runrún son pl complemento

para tnmar riprisjon.es

La intuición es algo difícil de definir. Las experiencias pasadasjuegan un papel importante para el desarrollo de la intuición. El serhumano aprende de las experiencias, y sonjístas experiencias las quedan soporte a la intuición. Nuestra mará villos? rnáquina"3e~pTOcésa-rníeríío~TÍe-datosHamada cerebro nos permite tomar decisionesasertivas de acuerdo con un número muy grande de variables cono-cidas y aún desconocidas.

El sentido común es imprescindible para la toma asertiva de deci-siones. Podría ser, incluso, aún más importante que el análisis mismode los datos. Es común ver decisiones equivocadas en base a un aná-lisis exhaustivo de los datos. En cambio podemos ver directivos quetoman decisiones trascendentes y acertadas en base a su intuición ysentido común. El razonamiento científico podría entonces conside-rarse un paradigma.

i r u u u u u u i i u u i i i i u u u u u u u u u u u u u u u u u u u u


Para avanzar a pasos largos, es necesario romper con el "statusquo". El sentido común es una herramienta poderosa que puede ir mu-cho más rápido que muchos análisis que tomarían demasiado tiempo ytendrían resultados limitados. No debemos temer a equivocarnos.Normalmente nuestra intuición y sentido común son correctos. Lagente más exitosa utiliza en forma asombrosa éstas dos cualidades.

Mucho atraso es causado en las organizaciones por el uso limita-do del sentido común. Se debe promover su uso extensivo y dar faci-lidades para la toma de iniciativas -empowerment.

Sólo tenemos que hacernos preguntas simples como ¿para quéhacemos esto? ¿De qué nos sirve hacerlo? o ¿qué valor agrega? De noencontrar una respuesta simple, quizás valga la pena revisar más afondo. Existen muchas cosas en las organizaciones que con el usoextensivo del sentido común pueden eliminarse, reducirse o mejo-rarse.

El sentido común debe ser practicado durante la revisión por ladirección, las auditorías internas de calidad, las inspecciones, la ela-boración de reportes, los procedimientos y las especificaciones. ¡Valela pena intentarlo! Utilicemos todos los días el sentido común paradetectar actividades improductivas. Ahí están, de eso no cabe la me-nor duda.

10La documentación:

Simplificando la burocracia

La documentación es una gran área de oportunidad de mejora. Existenmás empresas con documentación excesiva y redundante, que empre-sas con documentación pobre o fallante. Hay mas casos en que "sobra"que donde "falta".

La documentación constituye un lineamiento que facilita la reali-zación de las actividades. El manual de calidad, los procedimientos ylas instrucciones de trabajo sirven de guía y de consulta al personalde la empresa. El nivel de detalle de cada uno de éstos niveles dedocumentación, depende de la complejidad de las actividades queéstos describen.

^Afortunadamente, la revisión de las normas ISO-9001:2000 asícomo la ISO/TS-16949:2002 facilitan la simplificación documental,reduciendo los requisitos de documentación.

El manual de calidad debe ser concisa-y,.de.preferencia/ muyapegadjLaJa norma nfili/ad-a: Los procedimientos no deben ser nidemasiado generales, ni demasiado detallados. Las instruccionesno deben ser detalladas en exceso. Mi recomendación es .comen-zar con lo más sencillo para poder JtragregandcLcletanes; conformese^je'que'rido'por el mismo sistema, en vez de comenzar can-de-masiado cleJalle^oxquej^sjsojñbje qTie~^TIo^tega-pPc671exible elsistema e incluso constituya un

u u u


La información más valiosa es aquella que nos permite visualizarlo que "puede salir mal". Algunos puntos a considerar se mencionanen la siguiente tabla.

Tipo de Documento

Procedimientos

Instrucciones de Trabajoy

Hojas de Proceso

Dibujos

Especificaciones

Formatos

General

Considerar

Sólo procedimientos generales.Describir actividades en forma general,sin detalles específicos.Indicar responsables (puestos).Indicar formatos utilizados.Hacer referencia a documentos del nivelespecifico relacionados (instrucciones,métodos, etc.)

Actividades principales.Pocas palabras, más imágenes.Lo necesario para el operador.Un formato adecuado (las tablas sonmejores que el texto).Unidades de medida acordes con elsistema de medición a usar.Usar fotografías en la medida de loposible.

Sólo las cotas necesarias.Detalles importantes.Tamaño adecuado del dibujo.Notas aclaratorias.Características especiales o relevantesidentificadas.Unidades de medida acordes con elsistema de medición a usar.

Sólo las características relevantes.Unidades de medida acordes con elsistema de medición a usar.Identificar características críticas y deseguridad.Referencias a estándares y/o normasinternacionales aplicables.

Incluir sólo la información relevante.Espacios para llenado adecuados.Tamaño de letra (considerar legibilidadde fotocopias).Organización del espacio.Presentación óptima.

Usar códigos cortos en los documentos.Paginación tipo "1/3".Distribución disponible para todos losniveles involucrados.Pocas palabras significativas es mejorque muchas palabras superfluas.

Evitar

Procedimientos específicos.Decir lo mismo que se diceen otros documentos denivel específico(redundancias).Demasiadas páginas.

Actividades auxiliarestales como fotocopiado.Detalles excesivos.Redundancia vs.procedimientosTolerancias innecesarias.Diagramas complicados.Texto excesivo sinelementos gráficos.

Cotas innecesarias.Detalles confusos.Exceso de detalles.Legibilidad pobre.

Detalles innecesarios.Exceso de característicascríticas (excepto cuandosea necesario).Exceso en referenciasextemas innecesarias.

Evitar campos noutilizados.Organización confusa.Espacio excesivo oinsuficiente para elllenado.Color de papel obscuro.Tamaño de la formainsuficiente o excesivo.Evitar codificar con"códigos inteligentes".Paginación tipo "Pag. 1".

El sentido común y la intuición: Tomando decisiones asertivas 43

Un buen proyecto en casi cualquier departamento de la empresaconsiste en simplificar la documentación. La actividad de simplifica-ción administrativa debe abarcar todos los niveles de documentación,por lo que debe realizarse de manera coordinada para asegurar lacoherencia de la revisión y para evitar que se eliminen detalles nece-sarios.

En muchas ocasiones, es posible eliminar documentos completos.Por ejemplo, podrían ser innecesarias las instrucciones de trabajo defotocopiado, llenado de formas, compra de indirectos, etc.

Es recomendable revisar si existen formatos que han quedado endesuso, así como otros documentos que han sido abandonados y apa-rentemente nadie los conoce.

11

(\Los procesos:Agregando valor

-Todo proceso —administrativo y operativo— debe agregar valor a laorganización. En la práctica, algunos procesos agregan mucho valory otros muy poco —o ninguno—.

La tarea consiste en revisar —viendo el bosque desde el helicóp-tero— los procesos seleccionados. Como todo, es conveniente ir pasoa paso, revisando primero aquellos procesos que el "sentido común"dicte que valen más el esfuerzo.

El análisis de valor es algo difícil de describir, pero fácil de perci-bir. Con la ayuda de nuestro sentido común y un poco de experienciase obtendrán resultados sorprendentes.

El enfoque debe dirigirse hacia la detección de actividades sim-ples que no agreguen valor suficiente. Podemos pensar en una canti-dad de actividades tales como el registro de datos, las inspecciones,los reportes, los chequeos, el archivo de datos, las gráficas, los cálcu-los, la memoranda, la correspondencia, las juntas, etc.

Debemos hacemos preguntas tales como:

• ¿Para qué nos sirve? ¿Qué finalidad tiene?

• ¿A quién le sirve? ¿En qué le afectaría no tenerlo?

• ¿Qué pasaría si no se hiciera? ¿Es imprescindible hacerlo?

Los procesos: Agregando valor 45

• ¿Cuánto cuesta hacerlo y cuánto no hacerlo?

• ¿Cómo se hacía antes? ¿De qué otra manera podría hacerse másfácil?

Una de las razones de por qué se realizan actividades complica-das y costosas, pero que no agregan valor está relacionada con lasauditorías de calidad. Es fácil caer en la trampa de hacer más de loque realmente se necesita para cumplir con los requisitos de las nor-mas. Los auditores —internos y externos— exigen la toma de accio-nes para corregir no conformidades. Sin embargo, en muchasocasiones, dichas acciones son excesivas, ocasionando el inicio deactividades costosas en recursos valiosos y con poco valor agregado.Es necesario evitar tomar acciones excesivas y costosas que no agre-guen valor, sólo porque debemos cerrar una no conformidad. La mejorsolución_es_cumplir con el requisito de la norma, al menor cóstd7"cT5nel majrorvalor agregado posible. "

Hay que recordar que las normas de sistemas de calidad fueronhechas para adaptarse a una gran variedad de empresas. En algunasempresas, ciertos requerimientos como el de la calibración de equi-pos sofisticados de medición, pueden ser muy importantes, por loque es necesario implementar acciones y procesos costosos, pero queson indispensables para lograr los resultados deseados. En otras em-presas, en cambio, puede ser que no sea necesario tener sistemas com-plejos y costosos para actividades similares. Todo depende de lanaturaleza de los productos y de los procesos.

No se debe perder de vista que es posible cumplir con la normacon actividades simples y efectivas. Lo más importante es compren-der cuál es la intención de cada uno de los requisitos de la norma. Deésa manera, el sistema en su conjunto cumplirá con la norma sin ne-cesidad de realizar actividades innecesarias.

El sentido común será de gran utilidad para "recortar" activida-des excesivas, sin afectar el cumplimiento con las normas. Al final deéste proceso, se tendrá un sistema esbelto, sin cargas excesivas,optimizando así el esfuerzo humano y los demás recursos escasos.

12La productividad: Motivación

y empuje del personal

La productividad es el resultado de un conjunto de factores. No esalgo que se pueda mejorar con solo decir "vamos a aumentar la pro-ductividad".

& Productividad es "el grado de producción que se alcanza por uni-dad de trabajo". Por otro lado, eficacia es "lograr hacer efectivo unintento o propósito".

La mejor manera de medir la productividad es muy parecida a lamanera en que se mide la eficiencia de una máquina: piezas produci-das entrerecursos utilizadosjgarajproducirlas. En la fórmula ante-rior, piezas producidas debería interpretarse en realidad como "piezasbuenas producidas", para evitar el grave error de producir por pro-ducir.

La productividad es una medjda^Hp eficiencia. Pero no solo debe-ría de medir la eficiencia del trabajo humano, sino la eficiencia detodos los factores de la producción incluyendo maquinaria, métodos,herramientas de trabajo, supervisión y otros recursos presentes du-rante la producción. De esa manera, es posible visualizar todo el pa-norama completo de recursos utilizados vs. partes buenas fabricadas.

Para aumentar la productividad es necesario identificar dóndeexisten las mayores oportunidades de mejora, ya que éstas no siem-

La productividad: Motivación y empuje del personal 47

pre recaen en los trabajadores. Hay muchas maneras de aumentar laproductividad eliminando los desperdicios de tiempo, haciendo máseficientes los movimientos, haciendo más fácil el llenado de los re-portes, eliminando actividades innecesarias, etc. Es decir, las oportu-nidades normalmente son mayores en "el sistema" que en laspersonas.

Desde luego, la productividad también puede ser incrementadasustancialmente mediante el empuje del trabajo humano, sobre todocuando el esfuerzo está dirigido adecuadamente.

La motivación es un factor determinante para lograr el empujerequerido. La motivaciórucomo cualquier otro factor en la produc-ción, es_variable. La motivacíoñes"diferefTte de una persona ajjtra, deun departamento a otfo.~de unajsemanaajotra.

Lo ideal sería el tener un ambiente de trabajo propicio para moti-var constantemente al personal. Algunos factores que pueden afectarla motivación son:

La Supervisión. El estilo de liderazgo es un factor fundamentalque puede propiciar o desalentar la motivación. En términos genera-les, los siguientes son estilos y actitudes de un jefe que pueden afec-tar negativamente la motivación del personal a su cargo:

• Estilo autocrátíco. Un jefe tipo "capataz" que ordena sin con-siderar las opiniones de sus subordinados, es un jefe cuyos re-sultados pueden tener vaivenes debidos al hecho de que elpersonal a su cargo tiende a "aportar" sólo cuando se ve ate-morizado por la vigilancia de su jefe. Sin embargo, los subordi-nados de un jefe autoritario tienden a sabotear el trabajo comorespuesta a su frustración. La mejor manera de contrarrestar elautoritarismo es mediante la adopción de un estilo de lideraz-go participativo que permita el "empowerment" o sea, facultandoal personal con la autoridad y libertad necesaria para ejecutariniciativas propias.

• Favoritismos. Un jefe que tiende a "proteger" a sus subordina-dos consentidos y a "castigar" a los que no son de su agrado,tiene regularmente como respuesta una baja motivación de los


segundos — los cuales normalmente son mayores en númeroque los primeros — .

• Compromiso limitado. Un jefe que no está comprometido total-mente con su equipo de trabajo no puede transmitir otra cosaque una falta de compromiso. Es lógico pensar que si el jefe noestá comprometido con la tarea — o con la empresa — es de espe-rarse que en sus colaboradores ocurra exactamente lo mismo.

• Falta de apoyo. Un jefe que "deja morir solos a sus subordina-dos" no puede esperar que éstos aporten demasiado para sucausa. El apoyo por parte del jefe debe darse en varios aspectostales como la aportación de los recursos necesarios, el recono-cimiento de los logros, el apoyo moral y el físico. Entre mayor"involucramiento" demuestre un jefe a sus colaboradores, ma-yores probabilidades existen de que éstos cooperen con él demanera incondicional.

Todos los puntos anteriores pueden suceder en cascada. Es decir,los estilos — tanto negativos como positivos — tienden a "contagiar-se" de arriba hacia abajo en la organización. Así, existen organizacio-nes autocráticas debido a que el estilo de su dirección es autoritario.Normalmente, la cultura de la organización será un reflejo del estiloy valores procedentes de la dirección.

El ambiente de trabajo. Es una combinación de factores el queconforma el clima de una organización. El ambiente de trabajo se sien-te, con mayor intensidad, durante los primeros días en que se tienecontacto con la organización. Posteriormente, el ambiente de trabajoviene a formar parte del vida cotidiana, para bien o para mal. De aquíla importancia de hacer un buen análisis de clima organizacional,preguntando al personal de nuevo ingreso sus impresiones inicialesrespecto a la organización.

Entre otros factores que afectan el ambiente de trabajo, se debenconsiderar los siguientes:

Apariencia de las instalaciones. La manera en que luce la em-presa tiene un impacto fundamental en la motivación del perso-

La productividad: Motivación y empuje del personal 49

nal. Una empresa donde se tiene limpieza, pulcritud, ilumina-ción y una ambientación adecuada, logrará motivar adecuada-mente a su personal. En general, la gente se siente a gusto en unedificio bonito y bien acondicionado. Un poco de pintura en lasparedes y los pisos, algunas macetas con plantas de ornato y unalimpieza a fondo de baños, oficinas y áreas productivas, puedenhacer que una empresa cambie radicalmente su fisonomía.

Valores y vicios. Todas la empresas tienen un código de conduc-ta ya sea formal o informalmente establecido. Hay empresas quefomentan los valores tales como el respeto, la honestidad, la leal-tad y la excelencia. Otras empresas tienen como parte de su cul-tura, algunos vicios como la camaradería o pertenencia a"grupos", la lambisconería, el machismo y la intolerancia. Am-bos extremos existen —o coexisten—. El reto es identificar en supropia organización los valores positivos que faltan pero quedeben ser incorporados de inmediato, así como identificar losvicios perniciosos que, aunque duela reconocerlos, es necesariodesterrar definitivamente.

Nivel de estrés y confort. Cada empresa tiene un nivel diferentede estrés para el personal que ahí labora. Los factores que inter-vienen en el nivel de estrés y confort están determinados, princi-palmente, por la naturaleza misma de las operaciones, así comode los productos y servicios de la empresa. Sin embargo, sea cualsea el giro de la empresa, es posible minimizar el efecto de losfactores adversos. La organización debería hacer lo posible pordisminuir los niveles de los contaminantes tales como humos,ruido y vibración excesiva así como aumentar los niveles de se-guridad e higiene en el trabajo. En general, es necesario evitarlos niveles extremos tanto de estrés como de confort. No debe-mos olvidar que demasiado confort también puede ser perjudi-cial para el ambiente de trabajo al crear un clima de relaxexcesivo.

Política y politiquería. La política es un instrumento funda-mental de convivencia del ser humano. Sin embargo, cuandose convierte en politiquería, puede ser muy perjudicial para la

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organización. Con la politiquería, se fomenta la pérdida de tiem-po, ya que el personal parece estar más concentrado en los "mo-vimientos políticos internos" que en la tarea. Además, lapolitiquería desmotiva a los empleados eficientes, ya que venque existen mayores beneficios en participar en la política queen lograr los resultados con esfuerzo. La politiquería debe sercombatida por la alta dirección. Para erradicarla, es necesariodesalentarla, dejando de premiar con ascensos a los que se pres-tan a ella y obstruyendo los mecanismos y los sitios que la pro-pagan.

Compensaciones. Los sueldos, salarios y otros beneficios son facto-res importantes que intervienen, junto con los demás, para aumentar odisminuir la motivación. Desde luego, no hay retribución suficienteque haga felices por completo a las personas, pero sí existen rangosad :cuados e inadecuados de compensación. Es un error el pensar quelas compensaciones no afectan la motivación y el compromiso de lagente. En general, la empresa debe hacer un esfuerzo por compensarde la mejor manera posible el esfuerzo de sus trabajadores. Un detalleimportante al considerar un programa de revisión de compensacioneses que éste debe ser cuidadosamente planeado junto con otras activida-des que exijan mayores resultados de los trabajadores. En matemáticas,se dice que una ecuación se mantiene correcta cuando se afectan amboslados de la igualdad de la misma manera. De manera análoga, la em-presa debería definir las exigencias futuras de sus trabajadores de unlado de la ecuación y las compensaciones y beneficios que éstos obten-drían del otro lado de la ecuación. Para que la ecuación funcione bien,es necesario asegurase de que primero se obtiene lo exigido y luego seotorga el beneficio. Sólo así funcionará la política de "ganar-ganar".Hay que tener cuidado de balancear siempre ambos lados de la ecua-ción ya que de lo contrario, la motivación y compromiso caerán por lossuelos y todos saldrán perdiendo.

En los negocios, los clientes exigen cada vez menores precios,mejores productos y tiempos de entrega mas cortos. Es a través de unaumento en aumento en la productividad que es posible responder aesas exigencias.

13Las inspecciones:

Verificando sólo lo necesario

Las actividades de inspección son necesarias, pero deben de realizax-se en forma mesurada, efectiva y sin abuso.

Las inspecciones más efectivas son aquellas que se llevan a cabopor la misma persona que realiza la operación —ya sea que se tratede una actividad administrativa u operativa—.

La regla general para las inspecciones y pruebas es !la_rnayoresprgbJejaag-Q3«-urLj2roductp o proceso, mayor inspección es necesa-r\a^;_ la frecuencia de la inspección y el tamaño de la muestraUebenresponder a ésa regla. La actividad de inspección es un proceso diná-mico que requieje_ser_reyisado constantemente mediante el plan deinspección —ó'plan de controj^^.

La manera de medir ln efectividad de Inn imnccciuiiLj i uiuduces mediantejosjechazos encontradosjen las etapas^ubsecupntpq Esdecir, la efectividad de las inspecciones en un puntodetermiñaclo delproceso, se verá reflejada en los siguientes puntos de inspección. Porlo tanto, es conveniente retroalimentar con información —datos ográficas— a los procesos anteriores que ocasionaron los rechazos, conel fin de aumentar la efectividad de las inspecciones; en caso necesa-rio, los planes de inspección deben ser revisados.

La tendencia natural es que se implementen inspecciones riguro-sas como consecuencia de problemas o rechazos. Eso está bien, mien-

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52 Más allá de las normas Las inspecciones: Verificando sólo lo necesario 53

tras que transcurre un periodo razonable de tiempo para la correc-ción de las causas que originaron el problema. Una vez solucionadoel problema de raíz y estabilizado nuevamente el proceso, es posibleque convenga disminuir gradualmente las inspecciones emergentespreviamente implantadas.

Es conveniente verificar que no se están dedicando demasiadosrecursos a las inspecciones de recibo. Es obligación de los proveedo-res asegurar la calidad de sus insumes. Las inspecciones de recibodeben ser paulatinamente espaciadas y reducidas, hasta lograr elmínimo de inspección posible —el objetivo último es cero inspecciónde recibo—. Las inspecciones de recibo deberían ser únicamente parainsumos con historial de rechazos. Los costos de las inspecciones derecibo deberían ser cargadas a los proveedores que no cumplan conlos niveles de calidad requeridos. Los planes de inspección de "saltode lote" son óptimos para la inspección en recibo.

Las inspecciones en proceso deben estar basadas principalmenteen el autocontrol —o autoinspección—. Es decir, al-plan de inspec-ción en proceso sebasa principalmente en inspecciones realizadaspoFel p^rsonal^úTé^ecutaJas_Qp_eraciones. Las actividades adiciona-les realizadas por los inspectores —o auditores— deben ser sólo paraaquellas inspecciones y pruebas que requieran de un método o equi-po complicado o que no sea factible que sean realizadas por el opera-dor. Las inspecciones "patrulla" o auditorías al proceso deben basarseen verificar que las inspecciones realizadas por el personal operativoson efectivas y veraces.

Las inspecciones finales deben asegurar que se tiene la confianzanecesaria para liberar el producto terminado. Dicha confianza, másque un número estadístico, debe ser la que la práctica y el sentidocomún dicten como apropiado. Usualmente un muestreo aleatoriopuede ser eficaz para detectar producto no conforme dentro de unlote. Sin embargo, los buenos inspectores saben bien cuáles son lascaracterísticas más importantes que se deben cuidar. Es convenientela retroalimentación de los inspectores para elaborar los registros deinspección o listas de chequeo, las cuales deben incluir las caracterís-ticas más propensas de falla.

Un buen plan de inspección —plan de control— debe considerarlo siguiente:

• Las inspecciones deben enfocarse en aquellas características máspropensas a fallar.

• La frecuencia de las inspecciones puede variar desde 100% paralas características visuales y críticas, hasta una frecuencia mu-cho menor para aquellas características menos relevantes.

• Los métodos de inspección deben ser sencillos y claros. El usode dispositivos tipo "pasa-no-pasa" es preferible. Sin embar-go, en ocasiones es necesario el uso de instrumentos de medi-ción por variables.

• Los registros de inspección deben ser sencillos y presentar lainformación de manera que el inspector pueda identificar fá-cilmente cuando el resultado de la inspección es insatisfacto-rio.

Es posible encontrar casos como los siguientes:

• Planes de inspección muy rigurosos, pero que no se cumplen.

• Métodos de inspección muy complicados, pero poco efectivos.

• Registros de inspección perfectos, pero poco confiables.

• Frecuencias de inspección muy elevadas, pero excesivamentecostosas.

• Instrumentos de inspección muy precisos, pero inadecuadospara su uso.

• Personal "calificado" según los registros de evaluación, perono capacitado en la práctica.

• Inspecciones rigurosas —y costosas— de características quenunca fallan y que no son críticas.


Consideremos los siguientes ejemplos:

• El realizar una inspección de recibo de las dimensiones de pro-ductos suajados o estampados puede ser una actividad impro-ductiva, ya que las dimensiones son repetitivas y están dadaspor el suaje o troquel. Es necesario el conocimiento de los pro-cesos de manufactura para poder establecer un método ópti-mo de inspección.

• En muchas ocasiones, es mejor verificar una pieza representa-tiva de cada molde o troquel, que realizar un muestreo aleato-rio de un lote.

Es conveniente homologar los métodos de inspección y pruebascon aquellos utilizados por los proveedores y clientes. Es muy co-mún encontrar discrepancias en los resultados de las inspeccionesreportadas por clientes y proveedores. Las razones pueden ser, entreotras, por diferencias en los métodos o equipos de medición utiliza-dos así como las diferencias en los criterios de aceptación y rechazo.

i& Las inspecciones y pruebas deben ser revisadas concienzudamentecotí el fin de optimizar los recursos valiosos de inspección, dando porresultado productos que satisfagan las expectativas de los clientes.

14Los desperdicios: Recursos

que no se aprovechan

Los recursos de la empresa son escasos y por lo tanto, muy valiosos.Sin embargo, lamentablemente existen muchos recursos que no seaprovechan debidamente. El reto consiste en detectar cuáles son losrubros o áreas de oportunidad para la reducción o eliminación dedesperdicios.

Como en cualquier otra actividad de mejora, es conveniente utili-zar el principio de Pareto para identificar el 20% de los rubros dedesperdicio que constituyen el 80% de los costos.

En ocasiones, principalmente en tiempos difíciles, se hacen reduc-ciones de gastos en rubros tales como papelería, los cuales parecensimples de recortar. Sin embargo, un análisis un poco más extensivopuede indicarnos dónde están los "pesos" y preocuparnos menos porlos "centavos".

A continuación se mencionan algunos de los rubros más impor-tantes a revisar:

Materiales. Los materiales son normalmente una porción impor-tante de los costos de producción. Por lo tanto, es vital comprar ymantener almacenados por el menor tiempo posible los materialesque,serán urilizj.dos-p^araj¿p7oducción. En general, riÓ"és convenien-te comprar ofertas de materiales que no serán utilizados por el mo-


lento. Tampoco es conveniente comprar más volumen del necesa-rio, aún cuando los rangos de precio pudieran beneficiar mayoresvolúmenes. Puede ser que existan excepciones a lo anterior, pero ha-brá que evaluarlas cuidadosamente. En la mayoría de los casos, pue-de ser engañoso "acumular" materiales en las bodegas para serutilizados más tarde.

LQs_materialco -almacena dos por large-tiempo-sen dinero que noT.n peor del caso, es que existe la posibilidad de que dichos

materiales se queden para siempre debido a la obsolescencia o degra-dación, en cuyo caso, es dinero perdido. Vale la pena hacer un análi-sis de los materiales existentes en la bodega. Lo más probable es queexistan algunos materiales que se han vuelto parte del paisaje delalmacén, y que la llamada "ceguera de taller" no ha permitido tenerplena conciencia de su existencia. Asimismo, es posible que encuen-tre en los rincones de la bodega, materiales arrumbados cuya proce-dencia o historia ha quedado sepultada en el pasado.

Se deben considerar los siguientes materiales:

• Materias primas. Se deben conservar inventarios óptimos — mí-nimos — de materias primas. La logística relacionada con lasmaterias primas puede ser complicada debido a trámites de im-portación, gastos de transportación, mínimos de venta de losproveedores, múltiplos de empaque, etc. Sin embargo, se debenhacer todos los esfuerzos para trabajar "justo a tiempo". En oca-siones, ello requerirá negociaciones difíciles con los proveedo-res, pero los resultados bien pueden valer la pena. Es convenientehacer un análisis por número de parte o por familia, de inventa-rios óptimos de materias primas basados en factores tales comolos costos de los materiales, los tiempos de entrega, la capacidady los costos de almacenamiento, los tiempos de degradación, laprobabilidad de obsolescencia, los pronósticos de venta, etc.^^p

; __ esj:onvemente_dj?jarjju^un_si^completamente los r&queríjpaientos-deJEiateriales. El buen senti-do común será muy valioso para afinar las compras y los inven-tarios óptimos.

Los desperdicios: Recursos que no se aprovechan 57

Materiales en proceso. En forma similar a las materias primas,se debe hacer un análisis de los inventarios óptimos requeri-dos de materiales en proceso, ya que éstos también represen-tan recursos financieros acumulados y por lo tanto debenmoverse pronto. En ocasiones, se tienen materiales parados porlargo tiempo, ocüpafKícruu espacio vital erría"plarit<ryhacien-

ide;icir un panorama de amoñtgrtamicnlo. Eo convcrrigñte quetoeToTnalerijí indique la fecha en qué fue pTocesado, con el finde identificar productos con baja o nula rotación. Es necesariorevisar los materiales que no han sido utilizados por largo tiem-po y darles una disposición. Aunque puede ser difícil y doloro-so para la gerencia, a veces es necesario tomar la decisión dedestruir o mandar al "kilo" o área de scrap los materiales queno han sido utilizados por largo tiempo y de los que no se vis-lumbra una probabilidad real de que sean utilizados en un pla-zo razonable.

• Materiales indirectos. Los materiales tales como solventes, 'lubricantes, reactivos, etc. pueden sumar un costo considera- ;!

ble. En ocasiones, no se le da una debida importancia al mane-jo de éstos materiales, por considerarse, equivocadamente,como materiales secundarios. Es conveniente analizar la utili-zación óptima de éstos materiales, detectando posibles mer-mas innecesarias y estableciendo controles adecuados. Otrosmateriales indirectos que se deben cuidar son los equipos deseguridad e higiene tales como guantes, gafas, botas, etc. Porúltimo, las herramientas de trabajo y los equipos y dispositi-vos de inspección y prueba son artículos que vale la pena ob-servar.

• Materiales de empaque. Las cajas, tarimas, bolsas, etc. son ma-teriales propensos a maltratarse. Es conveniente medir las mer-mas. Si éstas son elevadas, habrá que tomar medidas correctivas.

Productos no conformes. Los productos no conformes oca&teofandesperdicios de recursos por retrabajos, reinspecciones, y s(ran/tsnecesario medir y analizar los productos no conformes tanto de pro-veedores, como los generados dentro de la empresa. Se deben llevar.


a cabo acciones para reducir los porcentajes de producto no confor-me. Por lo general, éste rubro se considera como "indicador clave" enmuchas empresas. Sin embargo, solo algunas empresas tienen éxitoen lograr disminuciones reales de importancia. Este es, desde luego,tino de los rubros de desperdicio en donde se tienen las mayores opor-tunidades para disminuir los costos. Por lo general, es necesario uti-lizar metodologías adecuadas de solución de problemas, con el fin deencontrar las causas que ocasionan los productos no conformes y laimplantación de acciones efectivas.

Producto terminado. Los inventarios de productos terminados tie-nen un alto costo financiero. Todos los valores han sido ya agregados yestán contenidos en los productos terminados, por lo que deben servendidos muy pronto. El hecho de manejar stocks puede ser muy cos-toso para la empresa. Los estados financieros pueden ser engañosos alocultar los costos financieros de un inventario grande. En épocas decrisis económica, los niveles de consumo se ven sensiblemente dismi-nuidos, por lo que las ventas caen drásticamente. Los inventarios en-tonces se vuelven más pesados que nunca. Al no facturarse losuficiente, la producción se para y comienzan los despidos, generandouna cadena de eventos muy negativos para la empresa y para la socie-dad. Al tener inventarios más reducidos, los efectos nocivos de unacrisis pueden afectar menos a la empresa. Es decir, los inventarios pue-den ser un "cochinito" muy costoso/£n un mundo cambiante como enel que vivimos, la producción justoíí tiempo y los inventarios cortos sehan convertido en una necesidad. /

Tiempo. Dice una frase popular que "tiempo es dinero". En efec-to, el tiempo es un recurso valioso y cuesta. El tiempo de los trabaja-dores tiene un costo fijo. El tiempo de ocupación —y paro— de lasmáquinas también tiene un costo fijo. Es necesario utilizar el tiempode las personas y las máquinas, incluyendo equipos de medición ypruebas, de una manera óptima. Sin embargo, no se debe confundirlo anterior y cometer el error de producir por el simple hecho demantener a la gente y las máquinas ocupadas, sin tener pedidosfincados. En tiempos de bj[as_vgntas, .esjngjooitilizaf-osos rcetrfsospara "depurar" eí sistema y hacer chambas que normalmente no se

aTTrkrse-tieñe mucho

Los desperdicios: Recursos que no se aprovechan 59

aruâto-proiuridc^capacitación, estudios, afinación del sistema, expe-rimentos, acomodo dearcraVerois,"éfc. Esas actividades si agregárvvaTora la organización;-aunque-dicrfó"valor no se vea directa e inmediata-mente agregado al producto. En muchas organizaciones, existe unagran oportunidad de mejora en las áreas administrativas —oficinas^—para la utilización óptima del tiempo.

Movimientos. Los ingenieros industriales son expertos en el es-tudio y optimización de tiempos y movimientos. En algunas organi-zaciones, es posible hacer mucho al respecto. En éste rubro, no sedeben realizar únicamente esfuerzos en las áreas productivas, sinoque también en las áreas administrativas hay mucho por hacer. Esnecesario considerar los movimientos y el transporte de materiales yde personas tanto en las áreas productivas como entre oficinas. Enplantas grandes, es común ver ingenieros y personal administrativohaciendo largas caminatas para trasladarse de una oficina a otra. Espo ibjfu|}¿e4ojv«:!cursos en n'emp^y_esjuerô_huTnann qnp se-coasu-

teelmgîmienjgjde^personasvjnate£ia]es sea muy eleva-La tarea es buscaf~álferñafívas qúeêrmitáñrninimizar esos

tiempos y movimientos tales como redistribución de maquinarias,oficinas, salas de juntas, laboratorios y áreas de almacenaje.

Infraestructura. Las máquinas de producción, los equipos de ins-pección y medición, las oficinas, las salas de juntas, los equiposaudiovisuales de capacitación, los equipos de transporte, etc. son re-cursos que deben ser utilizados apropiadamente. La infraestructurasubutilizada o en desuso debe ser identificada. Es posible que se en-cuentren alternativas de uso ya sea para actividades propias de laempresa, o bien para servicio externo tal como proveedores, clientesu otras empresas interesadas. Las opciones de renta y venta de acti-vos ociosos pueden aportar un valor, pero se debe tener cuidado deno caer en un conflicto de intereses con terceros.

Gastos Indirectos. Algunos gastos indirectos pueden ser altos ypor lo tanto pueden ser una área de oportunidad. Algunos gastosindirectos a considerar son los mantenimientos, la energía eléctrica,las telecomunicaciones, los servicios de mensajería, los servicios decalibración, las maquilas, etc.


refierePersonal. F] maynr deqzgnjirifM'rrrnfmt^-a personalpugcte ser el talento no utüizadc). En todas las empresas existen traba-jadores motivados que pueden —y quieren— dar más, pero que sonconfinados a realizar tareas rutinarias de bajo valor agregado. Es unaresponsabilidad de los mandos intermedios —gerentes, jefes y su-pervisores— identificar el potencial del personal a su cargo con el finde obtener lo mejor de cada uno. Por lo general, los trabajadores apor-tarán gustosamente su talento para beneficio de la empresa, cuandolas condiciones sean propicias para ello.

Todo desperdicio implica el uso de recursos que no fueron total-mente aprovechados. En la cadena productiva, los recursos aplica-dos que terminaron en desperdicio suman cada año cantidades quede conocerlas, seguramente nos asustarían.

En la actualidad, los desperdicios no son medidos en porcentaje,sino en partes por millón. La5_einpíes«s--eorj_ile^e^^cipseleYadDSqtiodarán fuera-de la competencia.

15Las acciones correctivas:

Corrigiendo de manera efectiva

A partir de la implantación de los sistemas de calidad, el término"acción correctiva" se ha incorporado al lenguaje en el trabajo de to-dos los días. Así, escuchamos de acciones correctivas durante lasauditorías, la atención de las quejas de los clientes, los problemas decalidad internos, las juntas de revisión por la dirección, las gráficasde control, etc.

Por desgracia, en la vida real, estimo que sólo un porcentaje quefluctúa entre un 40 y 70% de las denominadas "acciones correctivas"son realmente efectivas. El resto, me temo que sólo sirven para docu-mentar los problemas y cumplir con los requisitos del sistema de ca-lidad, por lo que no aportan valor pero sí consumen recursos. El retoes aumentar la efectividad de las acciones para que todas ellas agre-guen un valor real a la organización.

Para lograr una efectividad en las acciones, se requiere considerarlos siguientes factores:

Política de veracidad y efectividad. La dirección de la organiza-ción debe establecer —preferentemente por escrito— una política deveracidad y efectividad. La dirección debe promover que el sistemade calidad refleje con veracidad la realidad a través de indicadoresconfiables. Asimismo, la dirección debe comunicar el concepto de un"sistema efectivo" en donde las acciones correctivas, preventivas y


de mejora sean reales y agreguen valor. Se debe desalentar por todoslos medios posibles, la documentación de acciones por el simple he-cho de cumplir con los requisitos del sistema, sin aportar valor, ~deben establecer y promover los valoresjie_veracidaiLy-efec"fivídadcomojijesjíundjmientaies de'Ta Blosofía_de_la_empresa. Estos valoresdéb^rTseradoptacros por el diréctórTIós gerentes, los supervisores ytodos los trabajadores, hasta que formen parte de la cultura de la or-ganización.

>WE1 modelo administrativo PHVA de Planear, Hacer, Verificar y'Actuar debe ser comprendido y utilizado en todas sus fases en la or-ganización. En particular, las acciones deben ser planeadas —definiractividades, responsables y fechas—, ejecutadas y verificadas paraasegurar que fueron eficaces. Se debe verificar la efectividad de lasacciones y actuar en base al éxito o fracaso obtenido. Es muy impor-tante que éstas dos últimas f?ses se realicen, ya que tradicionalmenteson ignoradas, trayendo como consecuencia un porcentaje de accio-nes que no agregan valor. La gerencia es responsable de que se cum-pla con el ciclo completo.

Coordinación. Las acciones deben ser coordinadas por una per-sona que reúna, en la medida de lo posible, las siguientes caracterís-ticas y habilidades: puesto ejecutivo o de importancia estratégica,carácter firme y decidido, ordenado, práctico y enfocado a resulta-dos. El coordinador de las acciones puede ser el representante dela dirección o algún gerente que reúna las cualidades necesarias. Elcoordinador debe ser asignado por la dirección y debe ser dotadoformalmente con la autoridad y responsabilidad para dar seguimien-to a las acciones. No quiere decir que el coordinador debe realizar lasacciones, sino más bien coordinar y dar seguimiento a quienes hansido asignados para llevar a cabo dichas acciones. Asimismo, el coor-dinador debe actuar como "facilitador" dando el apoyo y asesoríanecesarios para lograr resultados reales^

Sistema Operativo. El sistema operativo permite: establecer losindicadores operativos clave, medir el desempeño, dar prioridad alas acciones, dar seguimiento y verificar la efectividad. El sistemaoperativo consiste en un conjunto de reportes y actividades realiza-

Las acciones correctivas: Corrigiendo de manera efectiva 63

das por el comité directivo. Mediante el sistema operativo, la direc-ción de la empresa define las metas de la organización y da segui-miento al desempeño con la finalidad de alcanzar las metas. El sistemaoperativo permite a la dirección, verificar si las acciones han sido efec-tivas. El sistema operativo se describe en el capítulo 24 con mayordetalle.

Reconocimiento. Los logros obtenidos por las acciones deben serreconocidos. Los fracasos debidos a acciones ineficaces deben ser revi-sados y se debe actuar en consecuencia. Se debe analizar que fue lo quefalló: el apoyo de la dirección o la gerencia, el apoyo de los trabajado-res, la falta de recursos, la capacitación, la falta de voluntad, etc. Sedebe actuar según convenga, para evitar la repetición de los fracasos.

El personal debe sentir y experimentar las bondades de realizaracciones efectivas, así como las repercusiones de no lograrlas. Algu-nas formas de reconocimiento pueden ser: la felicitación al personalinvolucrado, un tablero de reconocimientos, una insignia, un diplo-ma, así como mejoras en las compensaciones. Es conveniente que elsistema de evaluación de desempeño y compensaciones de los traba-jadores estén estrechamente vinculados con la efectividad de los re-sultados.

Por otra parte, es necesario evitar los errores relacionados con unreconocimiento impropiado de los logros: recompensas inmerecidaspor logros ajenos, favoritismos, reconocimientos mensuales "auto-máticos" y cargas excesivas en la nómina.

En una empresa fabricante de autopartes, el coordinador deacciones correctivas es el gerente de planta. El gerente de plantade ésta empresa manufacturera, personalmente coordina una juntasemanal para dar seguimiento a las acciones. Cada acción es asig-nada a un responsable, quien coordina y da seguimiento hasta suterminación. El personal que participa en las juntas reporta susavances hasta concluir con sus acciones asignadas... Se da segui-miento a cada acción mediante un código que indica el estatus deavance. Los responsables son evaluados, en parte, de acuerdo alos resultados logrados por sus acciones, de tal manera que el re-conocimiento se da a través de las compensaciones.


Un buen sistema de acciones correctivas debe ser como el tablerode control de un avión. Este debe contar con los instrumentos de na-vegación que permitan saber en todo momento las condiciones delvuelo. Además, debe contar con los controles que permitan corregirconstantemente el curso de la aeronave. La habilidad del piloto y lade su tripulación son vitales para mantener el plan de vuelo, pese almal clima imperante, hasta llegar a su destino final.

El reto es aumentar la eficacia de las acciones correctivas.16

Las oficinas y la planta: Dosmundos distintos y distantes

En algunas empresas existe un gran distanciamiento entre el perso-nal administrativo de oficinas y el personal operativo de planta. Estedistanciamiento puede ser físico o simplemente psicológico. El per-sonal administrativo está comúnmente habituado a ciertas comodi-dades propias de un ambiente de oficinas. Por el contrario, el personaloperativo está acostumbrado a trabajar en condiciones menos favo-rables. Por desgracia, éstas diferencias pueden ocasionar en la em-presa un ambiente de trabajo inadecuado. En la medida en que lasdiferencias sean mayores, aumentarán las probabilidades de que seconviertan en un problema que afecte la productividad. La razón esmuy sencilla: el personal operativo piensa —y normalmente tienerazón— que lleva la carga más pesada del trabajo y que recibe a cam-bio, en ocasiones, el desprecio y la indiferencia. El resultado naturales la desmotivación del personal operativo .

La dirección debe identificar si ésta situación prevalece en la or-ganización. En caso de ser así —y es muy probable que lo sea en ma-yor o menor grado— se deben tomar medidas para reducir dichasdiferencias. Entre las medidas para atenuar éste efecto, se puedenconsiderar las siguientes:

Reducir las diferencias entre oficinas y planta. Para reducir lasdiferencias, se requiere acortar las distancias físicas y psicológicas.No debería haber diferencias muy marcadas en cuanto a:

I' IP

66

»P CP 1P

Más allá de las normas

• Ambientarían. Las cómodas oficinas con decoración, mobilia-rio, aire acondicionado y música ambiental pueden tener de-masiado contraste contra una planta con ruido excesivo, caloragobiante y baños con poco decoro. Es necesario reducir lasdiferencias para que no se perciba un cambio súbito al pasar deoficinas a planta.

• Visibilidad. En ocasiones, se tienen ventanas en las oficinas des-de donde el personal administrativo pueden mirar hacia la plan-ta casi sin ser percibidos desde abajo. Sin embargo, las oficinasa menudo no tienen ventanas que permitan que otros vean haciael interior de las mismas. Psicológicamente, se crea un ambien-te de desconfianza entre jefes y subordinados. Es convenientepromover la visibilidad en ambas direcciones y comunicar unapolítica de "puertas abiertas" para que exista una mejor rela-ción entre jefes y subordinados. Dicho ambiente será propiciopara una mayor productividad.

• Vestimenta. El traje y la corbata pueden influir en la distanciapsicológica entre personal administrativo y el operativo. Se debeconsiderar un estilo de vestir adecuado, de acuerdo con las ac-tividades del negocio, pero siempre con el ánimo de atenuarlas diferencias excesivas. Los supervisores y operarios sentiránmás confianza con un gerente que luce menos "ejecutivo". Elpersonal operativo regularmente da mejores resultados cuan-do considera que su jefe se pone la camiseta y deja el saco en laoficina. Además, los jefes —gerentes y directores— deben usarlos equipos de seguridad e higiene obligatorios dentro de lasáreas designadas con tales medidas. No es inusual que los eje-cutivos se rehusen a utilizar cofias en áreas donde éstas son deuso obligatorio.

Realzar el trabajo operativo. La dirección da el peso específico ala valoración y estima del personal administrativo y operativo. Si serequiere algún ajuste, sólo la dirección lo puede hacer. El trabajo ad-ministrativo y el operativo son igualmente importantes. Ambos tie-nen un nivel de dificultad. Ambos deben ser reconocidos y respetados.Si alguno de ellos tiene menor relevancia en la cultura organizacional,es hora de reivindicarlo.

Las oficinas y la planta: Dos mundos distintos y distantes 67

El trabajo operativo debe ser, al menos, igualmente importanteque el administrativo. Se debe reconocer en toda la organización queel trabajo operativo tiene una importancia fundamental. Se debe va-lorar y dar un lugar preponderante a supervisores, inspectores y ope-rarios. Es necesario erradicar las actitudes de arrogancia que enocasiones prevalecen entre ejecutivos —administrativos— hacia el per-sonal operativo. En las empresas donde el personal operativo tieneprioridad comúnmente se encuentran las productividades más ele-vadas y el mejor ambiente de trabajo.

Es fundamental para una empresa que aspire a tener altos nivelesde productividad, que su personal operativo sienta orgullo de que sutrabajo es plenamente reconocido.

Integración del personal. La organización no debe estar divididapor los departamentos o grupos jerárquicos, sino que debe estar inte-grada en un ambiente de compañerismo. El orgullo de pertenecer a laempresa debe ser una especie de amalgama que une al personal a tra-vés su uniforme, su logotipo y su camiseta.

Se debe desalentar todo tipo de privilegios y distinciones entre elpersonal administrativo y el operativo. Se deben reprender las acti-tudes discriminatorias de unos contra otros. En su lugar, debe alen-tarse un ambiente de respeto e igualdad de oportunidades para ambosgrupos.

Algunas maneras de mejorar la integración del personal adminis-trativo y operativo son:

• Visitas a piso. Se debe motivar al personal administrativo a visi-tar con cierta frecuencia las áreas operativas con el fin de conocermejor los procesos y al personal que en ellos trabaja. No es difícilencontrar personal del departamento de compras, contabilidado finanzas que no conocen las áreas productivas de la empresa.Mediante éstas visitas, el personal administrativo se sensibili-zará ante los problemas que acontecen en éstas áreas, lo cualpromoverá una mayor integración. Los gerentes y jefes admi-nistrativos deben poner el ejemplo haciendo ellos mismos és-tas visitas y pidiendo a algunos de sus colaboradores que lesacompañen con cierta regularidad.


• Servicios compartidos. El tener áreas de servicio comunes parauso de administrativos y operativos incrementa la integración.Tales áreas de servicio pueden ser comedor, salas de juntas,oficinas, copiadora y hasta baños. Por cierto, es necesario tenercuidado con éstos últimos, ya que la calidad de los baños dicemucho acerca del trato digno hacia la persona humana y por lotanto comunica los valores dentro de la empresa.

• Sistema de calidad integral. El sistema de calidad de la organi-zación —p. ej. ISO-9001— debe ser un sistema que contemple atodos los departamentos. En algunas empresas, el personal ad-ministrativo se siente "ajeno" al sistema de calidad, pensandoque éste solo es responsabilidad de las áreas operativas. Estaactitud es fácilmente percibida por el personal operativo, quiense siente defraudado por la falta de apoyo y solidaridad de suscompañeros. El personal administrativo debe integrarse ple-namente a las actividades del sistema de calidad que le corres-pondan y solidarizarse con los retos establecidos por ladirección a través de los objetivos clave del sistema operativodel negocio, de los cuales hablaremos más adelante.

La integración de las oficinas y la planta como un solo equipotendrá un efecto positivo en la motivación del personal así como enla productividad de la empresa.

17Las juntas: Evitando perder

el tiempo

Las juntas son un instrumento fundamental para la comunicación efec-tiva. Por medio de éstas, los equipos de trabajo, jefes y colaboradores,comunican los planes de trabajo, los problemas del área, las inquietu-des del personal, etc. Sin embargo, es necesario evitar algunas prácticasque pueden hacer de las juntas un espacio improductivo.

.V \ Para lograr una junta efectiva, ésta debe ser notificada a los parti-

/ apantes con la anticipación necesaria, en la medida de lo posible. Lasjuntas urgentes pueden afectar las operaciones normales ocasionan-do problemas adicionales. Además, cuando las juntas no son pro-gramadas con tiempo suficiente, tienden a crear un clima deinestabilidad. Las juntas urgentes deberían ser sólo ocasionales. Encaso de que sean la regla, entonces hay una indicación clara de quealgo anda mal.

Los participantes de las juntas deben ser seleccionados de maneraque se evite invitar a personal que no sea necesario, pero también sedebe evitar omitir a alguien que si lo es. No hay nada más aburrido eimproductivo que estar en una larga junta en donde nuestra activi-dad no se encuentre relacionada con la problemática que se discute.

En algunas ocasiones, es conveniente tener a todo el personal deun departamento reunido para una junta en la cual se tratarán temasconcernientes a diversas áreas del departamento. El hecho de que


todo el personal del departamento escuche todos los temas puede serde beneficio para una comunicación más integral de los problemascomunes. Sin embargo, si las juntas se prolongan por demasiado tiem-po o si el personal involucrado es muy numeroso, puede ser másconveniente realizar juntas parciales con las áreas estrictamenteinvolucradas con los temas a tratar.

/JffiLs difícil estimar la duración óptima de una junta. Sin embargo,por regla general, entre más breve y concisa sea, mejor. Usualmente,una junta diaria puede realizarse de 15 a 30 minutos; una junta sema-nal de 30 a 60 minutos; y las juntas mensuales de 1 a 2 horas. Exten-derse por un tiempo excesivo no traerá normalmente un beneficioproporcional al tiempo consumido.

j/Ejí mi opinión, las juntas por la mañana son mejores que las que"se realizan por la tarde. Las juntas por la mañana tienen implícito unmensaje de la importancia de la junta y tienden a ser más producti-vas. Las juntas por la tarde pueden mandar un mensaje de menorprioridad y tienden a prolongarse indefinidamente por más tiempo.

La actuación del moderador de la junta es de vital importancia.Un buen moderador administra el tiempo adecuadamente. El mode-rador debe:

• Controlar el tiempo de cada participante de la junta.

• Evitar que los participantes se confronten en discusiones esté-riles.

• Forzar la participación de los callados, pero pensativos.

• Exigir puntualidad.

• Asignar a los responsables de informar.

• Exigir atención al interlocutor.

• Propiciar la participación y una actitud proactiva.

• Agradecer las aportaciones del grupo.

El lugar donde se lleva a cabo la junta es importante. El lugarpuede ser una sala de juntas, una oficina grande o una aula de capa-

Las juntas: Evitando perder el tiempo 71

citación. En la medida de lo posible, el lugar donde se lleva a cabo lareunión debe ser adecuado en cuanto a espacio, orden, limpieza, rui-do, iluminación y hasta ambientación. Un lugar digno inspira con-fianza y motiva al personal que participa en la junta.

El formato de la junta es de gran importancia. El formato debe serflexible, pero bien definido. Un buen formato optimiza el tiempo yesfuerzo de los participantes y da un sentido de identidad al grupo.El formato de la junta normalmente debe considerar el rol que juegacada participante, incluyendo el del moderador, así como lainteracción entre los participantes. Se deben también considerar losinformes o reportes que serán presentados durante la junta y la ma-nera más adecuada de mostrarlos —por ejemplo a través de un pro-yector de acetatos—.

El liderazgo es un factor importante en las juntas. Las juntas sonun foro para los líderes, tanto los oficiales de cargo como los líderesnaturales. Es importante hacer que las juntas sean el espacio idealpara que ambos tipos de líderes aporten lo mejor de sí, motivando yasesorando a otros a ejecutar la tarea. La participación ocasional delos ejecutivos de rango superior —directores y gerentes— en las jun-tas puede traer una gran motivación al grupo, ya que brinda un claromensaje de apoyo.

Por último, se debe definir de qué manera quedan registrados losacuerdos y compromisos establecidos. Una minuta normalmente sir-ve de registro para comunicar lo anterior. La minuta debe ser concisay debe mostrar claramente las actividades por realizar, fechas com-promiso y los responsables.

Las juntas son indispensables para una comunicación eficaz den-tro de la empresa. La tarea es verificar si en su organización, éstas sonadecuadas.

18Las redundancias:

Eliminando lo que se repite

Las redundancias pueden encontrarse casi en cualquier sitio: docu-mentos, procesos administrativos, procesos operativos, registros, re-portes, gráficas, etc.

^t7-Las redundancias pueden ocasionar pérdidas de tiempo innece-sarias. En general, cada actividad y cada dato debe ser generado yreportado una sola vez.

Tener un dato duplicado o triplicado en diferentes archivos im-plica que cuando dicho dato debe cambiar —y normalmente cambia-rá— éste deba ser actualizado en dos o tres lugares diferentes, con laprobable omisión de alguno de ellos ocasionando un error o discre-pancia.

En las grandes organizaciones, es posible, si no se cuenta con unescrupuloso proceso de depuración, que las actividades sean cadavez más complicadas y que, por lo tanto, el riesgo de caer en redun-dancias aumente.

Por ejemplo, en una gráfica de control estadístico que es lleva-da a cabo en un proceso de producción, normalmente se reúnesuficiente información para poder calcular "en sitio" los límitesde control, así como los índices de habilidad de proceso. Sería re-dundante e innecesario el hecho de que una persona ajena al de-

Las redundancias: tiliminando I» que se repite

partamento de producción tenga que recolectar datos indepen-dientes de dicho proceso con el fin de determinar los límites eíndices referidos. Sin embargo, en la práctica, sucede.

Algunas inspecciones y pruebas pueden ser redundantes. En ge-neral, es mejor hacer más efectiva una operación de inspección en unpunto determinado del proceso, que agregar posiciones de inspec-ción redundantes en varios puntos en la secuencia de dicho proceso.

Los objetivos de la organización, definidos en varios niveles dedocumentación —manual de calidad, plan de negocios, procedimien-tos, etc.— podrían ser redundantes.

La definición de la misión, la visión, la política de calidad y losvalores de la organización, podrían ser demasiados conceptos para elpersonal. En mi opinión, es preferible establecer solamente algunosde éstos conceptos, en lugar de todos ellos. Es más factible que elpersonal comprenda mejor los conceptos de la organización, cuandoéstos son sencillos.

He visto sufrir a muchos trabajadores intentando recordar la com-plicada política de calidad de su empresa de la cual sólo algunas pa-labras son de su cabal comprensión. Más difícil es —y menosefectivo— cuando la política se complica aún más con la misión y lavisión de la empresa. Mi recomendación es que ésos conceptos sedejen para la alta dirección.W

/f~-El identificar y eliminar las redundancias tendrá un efectosimplificador en general, reduciendo tiempos improductivos que, porpequeños que parezcan, sumados en todos los procesos y multiplica-dos por cada semana, pueden traer ahorros importantes.

19La capacitación: Detectando

necesidades básicas

La capacitación es un proceso que debe agregar valor a la organiza-ción. El valor de la capacitación consiste en obtener trabajadores másaptos para realizar las tareas encomendadas.

'jL'á capacitación es una inversión. Como toda inversión, es necesa-rio cuidarla. El peor enemigo de la capacitación es la rotación delpersonal. Por lo tanto, una estrategia de capacitación debe ir de lamano con una estrategia para disminuir la rotación del personal. Elno hacerlo así podría ser como arrojar dinero en un saco roto.

Para que la capacitación proporcione el máximo valor agregado,se recomienda tomar nota de las siguientes consideraciones.

Detección de necesidades básicas. Las necesidades más impor-tantes son las necesidades básicas. No es conveniente atender necesi-dades superiores, mientras que las básicas no han sido cubiertascabalmente.

necesidades básicas tienen que ver con las actividades de to-cios los días. La capacitación básica tiene que ver con enseñar al per-sonal la manera correcta de llevar a cabo sus actividades diarias.

Por desgracia, hay trabajadores que realizan las actividades sin elconocimiento básico necesario. Con frecuencia los trabajadores — obre-ros y empleados — aprenden sus funciones sin haber pasado por una

La capacitación: Detectando necesidades básicas 75

inducción adecuada al puesto. Sin dicha inducción, es posible queaprendan "una manera de hacer el trabajo" pero no necesariamenteserá la manera "correcta".

c •En una ocasión, un inspector realizaba una prueba de dureza^

de pintura sobre una superficie, utilizando un lápiz de carbón cuya <s~~f

punta había sido preparada de manera incorrecta. La punta así prepa- ;rada, no tenía ningún efecto sobre la pintura, por lo que la prueba ^-realizada no tenía validez alguna. El método no había sido com- ¿prendido por el inspector cuando fue capacitado originalmente. Di- icha prueba la venía realizando de ésa manera por largo tiempo. C.

El anterior es un ejemplo que ilustra cómo una capacitación defi-ciente puede acarrear costos elevados y riesgos a la empresa. Un traba-jo mal realizado puede ocasionar rechazos y malestar del cliente. Unainspección mal realizada puede anular totalmente el valor de la misma,resultando en una posible liberación de producto malo —problema decalidad— o posible rechazo de producto bueno —problema de costo—.

La capacitación básica está enfocada a evitar situaciones como laanterior.

Programa de carrera. Un programa de carrera es un camino por elcual un trabajador —operario o empleado— puede transitar con el finde ir ascendiendo. Casi todas las personas desean progresar, pero notodas las empresas comunican a sus trabajadores la manera en quepueden hacerlo.

El programa de carrera puede considerar la especialización den-tro de una misma función u operación compleja, o bien puede ser através del conocimiento y experiencia de otras funciones u operacio-nes laterales. Asimismo, las oportunidades para.escalar a un nivel demayor responsabilidad y jerarquía serán bien vistas por el personalcon ambiciones y entusiasmo.

La empresa debería identificar a los trabajadores automotivadosque les interesa subir los peldaños. Estos trabajadores pueden ser losmotores que harán mover los -engranajes de la organización por lo quese les debe prestar atención y proporcionar la capacitación formal e

G>


informal necesaria. Asimismo, al personal con empuje se le debe ofre-cer oportunidades que le permitan adquirir la experiencia necesaria.

Capacitación interna. Los mejores instructores de la capacitaciónbásica son los trabajadores de la misma empresa. Los expertos en lamateria son normalmente los trabajadores con más antigüedad, porlo que son ellos los más apropiados para impartir capacitación a otroscompañeros más nuevos o inexpertos. Considero_que-el_70% de lacapacitación aproximadamente debe ser üTtá^á^adtacj^mterriaTParaque dicha capacitación sea más efectiva, es necesario identificar a losposibles instructores internos. Entre mayor sea el número de candi-datos, mejor. Los candidatos a instructores internos son aquellos que (tienen mayor experiencia y que han mostrado interés en su supera- íción. J

rJ Los instructores internos deben ser preparados mediante un cur-1 so de formación de instructores, con el fin de desarrollar en ellos las

habilidades adicionales de comunicación que serán necesarias du-rante los cursos que impartirán.

La capacitación interna (básica) debe ser un proceso continuo. Elaula de la empresa debe ser lo más utilizada que sea posible. Este esun proceso a mediano o largo plazo, pero que rendirá frutos palpa-bles en la práctica.

Capacitación externa. La capacitación externa debe ser aproxi-maHamQnf^'nJ*Q^Ldp la fr-»rmariñp <-Qtal Se debe recurrir a la capa-citación externa cuando dentro de la empresa no haya alguien quesea experto en la materia. Asimismo, la capacitación externa es con-veniente para dar una visión más amplia "desde afuera", con el finde que los trabajadores obtengan conocimientos adicionales o actua-lizados que les permitan hacer mejor su trabajo.

Algunos ejemplos de capacitación externa pueden ser cursos téc-nicos tal como metrología o soldadura, así como cursos o tallereshumanísticos enfocados a promover el liderazgo y el trabajo en equi-po dentro de la organización.

La capacitación más efectiva es aquella que se enfoca en asegurarel conocimiento básico. El programa de capacitación anual deberá

La capacitación: Detectando necesidades básicas 77

contener cursos que cubran las necesidades detectadas en la organi-zación previamente y cuyo objetivo garantice la mejora continua y lapermanencia en el mercado globalizado.

^&? Es conveniente que los instructores externos conozcan las necesi-dades básicas de la empresa para que sus cursos sean más eficaces.

Por último, la presencia del Director o Gerente cuando se da ini-cio a un curso puede tener un efecto sorprendente en los resultadosde la capacitación, ya que los participantes lo interpretarán comoapoyo de la dirección de la empresa.

20La satisfacción del cliente:

Mejorando la atención yel servicio

La política de calidad normalmente declara que la satisfacción delcliente es uno de los objetivos fundamentales de la organización. Sinembargo, en algunas empresas, ésa declaración escrita y recitada porel personal no corresponde con su cultura, siendo mas bien ajena a laactitud del personal en la organización.

Algunas de las razones de no lograr la satisfacción del cliente son:

Enfoque hacia adentro. Algunos negocios tienen un enfoque ha-cia adentro de su propia organización, es decir, no miran lo suficientehacia afuera.

Este enfoque hacia adentro es más común en negocios cuyos pro-ductos son más bien genéricos —tal como el cemento o el cartón—,pero también puede encontrarse en otros negocios de productos omarcados más específicos.

— rEn una organización con un "enfoque hacia adentro", se da prio-

ridad a la producción y a los índices de productividad exigibles, de-jando en segundo o tercer plano a la mercadotecnia y a el servicioposventa, parámetro vital para el cliente. Generalmente, las empre-sas con éste enfoque tienen una actitud arrogante hacia sus clientes.

La satisfacción del cliente: Mejorando la anteción y el servicio 79

E4-m£ocjuehacia adentro surge cuando existen pocos oferentesdel producto yrñuchos demandañti£?el mismo. AlgunosHe~Sstosnegocios tienden a pensar que los clientes no son importantes ya queéstos consumirán sus productos de cualquier manera. Tarde o tem-prano, en el mundo cada vez más competitivo y globalizado, el enfo-que hacia adentro puede constituir uno de los problemas principalespara la sobrevivencia de la empresa.

La organización debe considerar al cliente como el verdadero "pa-trón". Se debe tener siempre presente que los clientes son la razón deser de la empresa. Sin clientes no hay ventas y sin ventas no hay tra-bajo.

El enfoque adecuado debería ser mirar en ambas direcciones: ha-cia afuera donde se encuentra el cliente y hacia adentro de la organi-zación, de acuerdo a la siguiente secuencia de pasos:

• Detección de necesidades. El enfoque es hacia afuera para verqué es lo que el cliente necesita y prefiere.

• Cumplimiento de requisitos. El enfoque es hacia adentro de laorganización para comunicar adecuadamente los requisitos delcliente y asegurar que éstos se cumplan.

• Verificación de la satisfacción. Se debe mirar nuevamente ha-cia afuera para preguntar al cliente si el producto y el serviciofueron adecuados y satisfacen sus necesidades.

• Retro alimentación. Por último, el enfoque es hacia adentro dela organización para comunicar y corregir aquellas necesida-des o preferencias del cliente que no fueron satisfechas. El ciclocompleto debe repetirse indefinidamente.

Medición inadecuada de la satisfacción. Es un error el pensar quela ausencia de reclamos implica la satisfacción de un cliente. Aunqueen algunos casos esto pueda ser cierto, en muchos otros casos puede noser así. Algunos clientes se han cansado de redamar y tienden a confor-marse con lo que obtienen de sus proveedores, pero eso no significa deninguna manera que están satisfechos.


Es necesario preguntar a los clientes si están satisfechos con el pro-ducto y el servicio que se suministra. Más aún, es necesario preguntarno solo a un representante del cliente, sino a varios representantesinvolucrados: compras, ingeniería, producción, calidad, etc. Al hacerlode esa manera, se considera al cliente no como una persona o entidad,sino como una organización con diversas necesidades. De esta manera,es posible conocer las diferentes percepciones que tienen las distintasáreas involucradas con el fin de mejorar la satisfacción en todos losaspectos de importancia para la organización de nuestro cliente.

T >- s reportes de calificación de los clientes pueden ser adecuadospara una buena medición de su satisfacción, siempre y cuando éstossean representativos de los diferentes aspectos tales como calidad delos productos, cumplimiento de entregas, atención y servicio, princi-palmente.

v^.. La frecuencia^con la que se realiza la medición debe ser_de men-sual a semestral, corTel fmlHFevaluar continuamente el desempeño,pero sin caer en una mecánica que desvirtúe una evaluación objetiva.

Política de calidad no aplicada. Una política de calidad aprendidade memoria no necesariamente es una política entendida y aplicadadentro de la organización. Algunas recomendaciones para definir y co-municar adecuadamente la política de calidad son las siguientes:

• Política breve y sencilla. Las mejores políticas de calidad sonaquellas que contienen pocas frases y pocas palabras con mu-cho significado. La política de calidad debería incluir palabrastales como satisfacción, cliente, mejora, eficiencia, eficacia, ve-racidad, efectividad, cumplimiento, requisitos, sistema, accio-nes, etc. Las frases deben construirse cuidadosamente para quesean sencillas y fáciles de comprender. Es necesario evitar de-masiadas palabras, ideas confusas y frases rebuscadas. Tampo-co es conveniente incluir muchos detalles o cifras, sino que esmejor declarar principios fundamentales. LJL política debe serla hasp-para-cnnsHi'jr la cultura aiganizacional.

• Decirla como se entienda. Es mejor una política dicha por elpersonal en sus propias palabras que una pob'tica recitada como

La satisfacción del cliente: Mejorando la anteáón y el servicio 81

credo. La política debe ser explicada a todo el personal paraque éste lo entienda cabalmente. Lo que es más importante dela política de calidad son las ideas y los principios, no tanto laspalabras. La gente debe asociar las palabras de la política decalidad con las ideas que ésta expresa.

• Identificar la aplicación práctica. Cada trabajador —adminis-trativo y operativo— debe entender de que manera le aplica lapolítica de calidad: cómo puede contribuir en su trabajo, enqué afecta su trabajo al resultado final, qué quiere decir para él—o ella— cumplir con los requisitos del cliente, etc. Al identifi-car las aplicaciones prácticas de la política de calidad en su tra-bajo diario, los trabajadores la comprenderán mejor y será másfactible que la pongan en práctica.

• Identificar inconsistencias. Un ejercicio para que la política decalidad sea más que una frase es identificar actividades y acti-tudes que van en contra de ésta. Este ejercicio puede sonarriesgoso, pero también puede ser de gran beneficio. Solamentellamando a las cosas por su nombre es posible hacer un cambiocultural. Si la gente ve que la política de calidad es inconsistentecon algunas prácticas de la organización, inmediatamente se de-bilita. Debe existir una congruencia entre el decir y el hacer. Todaactividad práctica y actitud que vaya en contra de la política decalidad debe ser identificada y abordada. Es mejor reconocer ytrabajar para mejorar, que ocultar y vivir en un mundo falaz. Laidentificación de discrepancias debe llevarse a cabo con tactopara enfrentar los problemas en forma efectiva pero sin ruptu-ras. Este proceso debe realizarse en forma mesurada pero cons-tante, visualizando los resultados a mediano o largo plazo. Ladirección debe apoyar éste proceso comunicando continuamen-te su firme intención de que la política de calidad sea una reali-dad en la organización.

Distanciamiento y comunicación. No debe existir un distancia-miento entre la organización y sus clientes. La distancia física puede sergrande, pero debe haber una cercanía con los clientes a través de unacomunicación efectiva y visitas constantes.


La comunicación con los clientes debe ser suficiente para que elcliente se sienta bien atendido. En particular, se debe cuidar la comu-nicación y realizar visitas a las diferentes áreas de la organización delcliente:

• Compras. Debe promoverse una buena relación con el área decompras. Después de todo, el comprador normalmente tieneuna influencia sobre la selección del proveedor que mejor cum-pla con los requisitos del cliente. La comunicación continua concompras permite estar al tanto de sus requisitos tales como se-guimiento de pedidos, cambios en los mismos, revisión de pre-cios, problemas de facturación, etc.

• Ingeniería. El departamento de ingeniería del cliente no debedescuidarse. La comunicación con este departamento es im-portante para estar al tanto de nuevos productos o proyectos,cambios de ingeniería que repercutan en los productos sumi-nistrados y revisión de diseños actuales. En ocasiones, existendibujos o especificaciones del cliente difíciles de cumplir por locerrado de las tolerancias o las desviaciones contra dibujo.Mantenerse en contacto con el área de ingeniería permite revi-sar los dibujos y especificaciones con el fin de disminuir lasdiscrepancias que se dan normalmente en la realidad, sin afec-tar la calidad ni funcionalidad del producto suministrado. Tam-bién es conveniente invitar al personal técnico del cliente paraque conozca los procesos de su proveedor, con el fin de queestén conscientes de los problemas y limitaciones en la fabrica-ción de los productos que ellos diseñan. En la práctica, existenmuchas discrepancias entre lo que está especificado y lo que esfabricado. Estas discrepancias deben ser conocidas por el clientepara ser conciliadas, en lugar de ser ocultadas o ignoradas porambas partes por el temor a estar "fuera de especificación". Sedeben tomar decisiones prudentes mediante desviaciones ocambios en los diseños, según convenga.

• Producción. El departamento de producción del cliente es a ve-ces el más olvidado. Sin embargo, el área de producción es elcliente más directo de los productos suministrados. El personal


de producción del cliente es quien vive los problemas de los pro-ductos con mala calidad o entregados fuera de tiempo. Lo ideales realizar visitas periódicas para ver el desempeño de los pro-ductos suministrados en las instalaciones del cliente. Se debepreguntar a los supervisores y los operadores para conocer decerca y de primera mano, los problemas que eÜos tienen. Ade-más, el personal de producción también puede tener una in-fluencia en las decisiones de selección de proveedores, por loque su percepción respecto al producto y al servicio que presta elproveedor es importante para mantener los pedidos y obtenernuevos negocios.

Calidad. El departamento de calidad del cliente define los cri-terios de aceptación y realiza la inspección de recibo de los pro-ductos suministrados. Por ello, es importante tener buenacomunicación y cercanía con el personal de ésta área. Con elárea de calidad se deben revisar y negociar los criterios acepta-bles de calidad percibida. Los criterios visuales son comúnmen-te difíciles de definir. A veces los criterios visuales cambianconstantemente por parte de los dientes, debido con frecuen-cia, a cambios en el personal que define y realiza las inspeccio-nes. No es raro que productos que tradicionalmente habían sidoaceptados por el cliente, de repente sean rechazados simple-mente porque el criterio de aceptación del cliente ha cambia-do. Otras veces, incluso, se tienen que enfrentar crisis porproblemas que antes no existían, siendo que el producto apa-rentemente sigue siendo el mismo. Se debe trabajar de cercacon el personal de control de calidad para establecer en comúnacuerdo los criterios de aceptación en base a muestras físicas uotros medios sencillos y prácticos. Se debe evitar establecer cri-terios complejos o confusos para el personal que realiza las ins-pecciones. Lo mejor es preguntar a los inspectores y operadoresdel cliente acerca de la manera como ellos detectan los defec-tos. Los criterios deben ser prácticos, evitando caer en exagera-ciones. Los criterios deben permitir la toma de decisionesobjetivas. ¿Cuántas veces no se rechazan productos por unadefinición inadecuada de los criterios de aceptación? El costo


de una definición inadecuada de los criterios de calidad puedeser sumamente caro. Por lo tanto, vale la pena dedicarle a ésteasunto, el tiempo y los recursos necesarios.

Falta de Coordinación. Las relaciones entre los clientes y sus pro-veedores pueden ser complejas. De hecho, por más sencilla que pa-rezca ésta relación, es necesario llevar a cabo una buena coordinaciónentre las partes involucradas. La falta de coordinación puede resultaren problemas de diversa índole. Algunos ejemplos que pueden sonarfamiliares son:

• Dibujos no actualizados. Se llega a un acuerdo con el área deproducción del cliente para hacer una modificación al produc-to suministrado, pero ingeniería del cliente no es notificado. Esresultado es que la modificación se realiza a petición del clien-te, pero el producto es rechazado por calidad debido a que nose realizó el cambio de ingeniería.

• Cambios en el pedido. Se acuerda con compras un cambio en elpedido, adelantando la fecha a petición del cliente. El produc-to llega en la fecha solicitada para cubrir con la urgencia, peroel almacén del cliente no está enterado del cambio, por lo queno autoriza el recibo del pedido antes de tiempo. El materialllega finalmente tarde. El cliente penaliza al proveedor por nocumplir con el programa de entregas.

Aún cuando se supone que el cliente debe hacer lo propio anteésta clase de circunstancias para evitar que ocurran, en la práctica esimprobable que lo haga. Por lo tanto, con éstas experiencias se debeaprender que en ocasiones es necesario coordinar las actividades através de una comunicación efectiva incluso, de ser necesario, dentrode la organización del cliente.

Clientes corporativos. Cuando el cliente es de casa se puede come-ter el error de no escuchar sus quejas. Los clientes que pertenecen a lamisma corporación o grupo deben ser tratados como si fueran clientesexternos independientes. Se debe evaluar la satisfacción del clientepreferentemente a través de los mismos mecanismos de consulta que


se usan para otros clientes externos. Asimismo, se debe tener una cerca-nía y comunicación adecuadas con los clientes que forman parte delgrupo. En general, no debeiía,darse a los clientes corporativos un trato

'

La satisfacción del cliente es el resultado último de un sistema decalidad. Si sus clientes no están satisfechos, el sistema de calidad proba-blemente requiere cambios drásticos.

Las técnicas estadísticas: Más efectividad con menos sigmas 87

21Las técnicas estadísticas:

Más efectividadcon menos sigmas

Según el diccionario, la-esíadísíka es "la ciencia que utiliza conjuntos dedatos numéricos para obtener, a partir de ellos, inferencias basadas en elcálculo de probabilidades". Las palabras en itálica —cpnjuntps.dejia-tos e inferencias— nos dan la idea básica para el buen uso de las técni-cas estadísticas.

Las técnicas estadísticas deben reunir dos requisitos indispensa-bles:

N a) Representar un conjunto de datos —una fotografía del proceso."Sj

b) Permitir una inferencia acerca de los datos —¿que nos dice lafotografía?

Uno de los problemas que más comúnmente ocurren con el usode las técnicas estadísticas, es que éstas sirven más para cumplir conlos requisitos de certificación del sistema, que como una herramientade control o mejora de los procesos.

Por desgracia, en numerosas aplicaciones, las técnicas estadísti-cas tradicionales como los son las gráficas de control, no sirven demucho.

Los siguientes problemas son comunes en la práctica:

• Técnicas estadísticas ignoradas. Cuando las técnicas estadísti-cas son manejadas por alguien diferente a los dueños del pro-ceso, los resultados tienden a ser ignorados. Las técnicasestadísticas deberán ser elaboradas y analizadas por el perso-nal que realiza la operación. La utilidad de la técnica estadísti-ca está en que el personal vea la "fotografía de su propioproceso" para poder interpretar —o inferir— si el proceso v.ibien o no.

• Datos falseados. Los datos pueden ser falseados para que l.i"fotografía" salga bien. También, es posible la "fabricación dedatos" cuando se tienen limitaciones en cuanto a los recursosasignados para la recolección de datos. Sea cual sea la causa, elresultado puede ser una técnica estadística que no sirve a na-die pero que utiliza recursos valiosos.

• Ceguera de taller. Las técnicas estadísticas tienden a perpetu. i rse sin que nadie realmente les haga caso. El personal "apren-de" a que debe recolectar datos, hacer los cálculos, graficar yjustificar los puntos "fuera de control". Todo esto es realizadode una manera "automática". Sin embargo, es común que na-die en realidad se percate si realmente existe un control delproceso, si la variación aumenta, disminuye o si el promediose desplaza. Se vuelve más importante el mantenimiento de lagráfica en sí, que el beneficio que ésta pueda traer al proceso.

• Gráficas poco representativas. Una gráfica estadística mal tra-zada es como una fotografía mal enfocada: no permite ver conclaridad lo que está pasando. Límites de control demasiadojuntos, escalas muy reducidas, puntos saltando en sólo dosvalores, números sin puntos graficados, etc., son un síntomade gráficas mal llevadas. Lo mas probable es que éste tipo degráficas no sean tomadas en cuenta por los usuarios. La solu-ción, sin embargo, no sólo radica en capacitar al personal quelas elabora, sino que se debe analizar todo el contexto para en-tender la situación.


Técnicas para expertos. Las técnicas muy sofisticadas puedenser muy complicadas y difíciles de entender y de interpretarpor el personal operativo. En general, es mejor implementartécnicas estadísticas sencillas de calcular y de interpretar, quetécnicas muy sofisticadas, aún cuando existan ventajas mate-máticas en las segundas. Es mejor tener cuatro sigmas bien lle-vados, que seis sigmas mal entendidos.

Al diseñar e implementar técnicas estadísticas, es necesario man-tener el sentido común bien alerta. Es muy fácil ser engañados porlas matemáticas, cuando se pierde de vista el sentido práctico de lasituación real.

El mejor "Black Belt" o ingeniero de calidad es aquel que tieneresultados prácticos. En ocasiones, para lograr resultados en un tiem-po razonable, se requiere dejar a un lado momentáneamente los mé-todos tradicionales. Míngiín prnhlpma es igual a otro. Por lo tanto,los problemas no necesariamente deben ser abordados de la mismamanera. Una solución que fue buena para un caso, puede no ser tanbüeñá~para otro. Mi consejo es que, sin importar el grado de conoci-mientos de estadística con que cuenten los expertos de la empresa, esimperativo mantener el sentido práctico con enfoque en los resulta-dos, por encima de la formalidad de las técnicas estadísticas.

Las técnicas estadísticas deben ser revisadas para obtener los be-neficios esperados: mejor comprensión y control del proceso. Las téc-nicas estadísticas que no agreguen valor, deben ser eliminadas osustituidas por aquellas que sí lo hagan.

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22La dirección y las gerencias:

Seguimiento en el lugarde los hechos

La dirección y las gerencias de la empresa tienen muchas responsabi-lidades que atender. Ellas son responsables, ante todo, de los resulta-dos de la organización. Sin embargo, para alcanzar éstos resultados,es necesario reforzar una actividad muchas veces olvidada o rezaga-da: el seguimiento del gerente.

lorma ISO-9001:2000 ha incluido un modelo administrativollamado "ciclo Deming", en honor a quien lo ideó

originamente. Este modelo es en realidad el tradicional ciclo admi-nistrativo que consiste en ¿lanear-Hacer-Verificar-Actuar.

Antes de ISÓTOPO, muchas empresas tenían un modelo de "apuntay fuego", es decir, el ciclo se limitaba a la fase de Hacer. Posteriormen-te, 150-9001:1994 trajo como resultado un enorme avance al incorpo-rar ampliamente la fase de Planear. Sin embargo, actualmente con laversión de ISO-9001:2000 sólo puede esperarse una mejora sustancialen aquellas empresas que comprendan cabalmente la importancia delas fases de Verificar y Actuar. Sin embargo, subrayo que si la gerencialogra dar seguimiento a las actividades en el lugar de los hechos,incrementará los beneficios de todos los requisitos adicionales que lanueva norma actualmente tiene.

1) U D U U V U U U U V U U U U U U U U U U U U U U U U U U U U


El problema radica en que tendemos a pensar que las cosas sehacen de manera correcta sólo porque así lo decimos en los procedi-mientos o memoranda. Nada más lejos que la verdad. En múltiplesocasiones, se planean cosas que no son factibles o convenientes en larealidad. En otras ocasiones, simplemente nadie acata las órdenes enla primera instancia. Entonces surge un distanciamiento entre lo quese planeó —en procedimientos— contra lo que es —en la realidad.

T_.a_tarea de la gprpnria es pmpatar 1r> qiip se planea con lo que seh a r o a H-a véc H P 13 «t actividades de Verificar y Actuar. Es necesario Veri-ficar si lo que se planeó realmente se lleva a cabo de la manera planea-da así como Verificar si con ello se obtienen los resultados deseados. Encaso negativo, es necesario Actuar hasta que lo que se dice y lo que sehace sea lo mismo, y que el resultado, por supuesto, sea el esperado.

f* Lo mismo ocurre con el siguiente nivel hacia arriba. La direccióndeb^ dar seguimiento para verificar si lo que planeó se está realizan-do. Los resultados de éste ejercicio de "acercamiento a la realidad"pueden ser sorprendentes.

El hecho de realizar ésta práctica de manera cotidiana por partede la dirección y las gerencias, traerá como consecuencia un cambioimpresionante en la organización.

La forma en que funciona el seguimiento es simple: los trabajado-res se percatan perfectamente del seguimiento que dan sus superio-res. Cuando el seguimiento es pobre o nulo, las probabilidades songrandes de que las cosas no se hagan como se deben hacer.

El sentido de vigilancia no es el único factor para requerir de unseguimiento. También es importante el apoyo obtenido cuando losjefes se dan cuenta de que las cosas no pueden hacerse de la maneraplaneada, no porque no se quiere, sino simplemente porque no esfactible con los recursos asignados. Entonces es posible que ocurraun fenómeno de "identificación-corrección" que, con suerte, tendráefectos positivos sobre el proceso y sobre los trabajadores quienespor fin, ya no se sentirán solos.

Entre mayor sea el arraigo del seguimiento en la cultura de la or-ganización, mayores probabilidades habrá de lograr objetivos antesinalcanzables.

23Los gastos e inversiones:

Pesos y centavos

Los recursos financieros, como cualquier otro recurso, son limitado j,por lo que deben ser cuidadosamente asignados a gastos e inversio-nes estrictamente necesarios. Sin embargo, en ocasiones, las empre-sas caen en el error de cuidar los centavos y gastar los pesos.

Una empresa tenía rechazos internos y reclamaciones de clien-tes debido a un mal remachado de las partes que fabrica. El rema-chado se hacía en una máquina cuyo dispositivo de troquelado erafabricado internamente en el taller, utilizando materiales de bajacalidad, con el fin de "ahorrar" dinero. El nuevo gerente de opera-ciones, al enterarse de ésta situación y después de hacer unos cálcu-los rápidos, se percató de que los costos en los que se estabaincurriendo por causa de retrabajos, transporte de material recha-zado, y otros cargos hechos por los clientes insatisfechos, era muysuperior a los "ahorros" que se supone que se lograban con la fabri-cación interna de los dispositivos. El nuevo gerente mandó inme-diatamente fabricar los dispositivos de remachado a un tallerexterno exigiendo materiales de alta calidad.

Hoy en día, las empresas recortan continuamente sus gastos. Esoestá bien, pero es necesario seleccionar adecuadamente lo que se va arecortar. He aquí algunos puntos a considerar:


Edificios e infraestructura. El estado de las instalaciones es degran importancia para el buen funcionamiento de la empresa. Unasinstalaciones con infraestructura adecuada dan apoyo y motivan alpersonal que realiza el trabajo —operativo y administrativo—. Unedificio mal mantenido, vehículos de transporte de productos inade-cuados, instalaciones eléctricas, hidráulicas, neumáticas y sanitariasen mal estado puede ser altamente contraproducente. Entre los efec-tos nocivos que causan los "ahorros" en mantenimiento e infraes-tructura están la baja productividad por falta de motivación delpersonal, los paros no programados debidos a fallas constantes en lasinstalaciones, los atrasos en las entregas debidas a fallas en la logísti-ca o transportación, etc.

Maquinaria, equipo y herramentales. Los activos fijos son unainversión a largo plazo, por lo que deben ser seleccionados cuidado-samente. Dice un refrán popular que "lo barato cuesta caro". Esto esnormalmente cierto para éste rubro. Desde luego, cada empresa tienesus limitaciones en cuanto a recursos y financiamiento disponible.Sin embargo, a largo plazo, es mejor desembolsar cantidades mayo-res para adquirir maquinaria y equipo de buena calidad que puedanser utilizados con confianza durante mucho tiempo, fabricando pro-ductos que cumplan con las especificaciones. El mantenimiento y laactualización de la maquinaria y el equipo también es de vital impor-tancia para dar una larga y fructífera vida a éstos activos. Los "aho-rros" en la compra y mantenimiento de maquinaria y equipo puedencostar caros con las descomposturas mayores, las fallas continuas ylos rechazos de los clientes.

Nómina. Los gastos de la nómina pueden ser un ejemplo del cui-dado de los centavos. Las políticas de "ganar-ganar" son muy bue-nas. Sin embargo, en ocasiones, las empresas intercambian la políticaanterior por la de "ganar-igual". Es decir, se les pide a los trabajado-res que sean más productivos, que hagan más con menos, que apor-ten ideas, que mejoren procesos, etc., pero a cambio no reciben enocasiones ni siquiera un agradecimiento de la empresa. Las empresaspierden mucho al "ahorrar" en los gastos de las compensaciones. Entreotros efectos encubiertos se pueden citar la rotación continua con losconsiguientes costos de capacitación y baja productividad y la

Los gastos e inversiones: Pesos y centavos 93

desmotivación del personal con sus costos correspondientes por labaja productividad. Es conveniente revisar las políticas de sueldos ysalarios así como otras compensaciones y beneficios, con el fin deevitar escuchar la triste frase de '!elbs hacen como^ue me paganyn hagr. r^mr, qu

Papelería. Una austeridad excesiva en las compras de papeleríapuede ocasionar problemas mayores, ya que los artículos tales comopapel, formas y toner para copiadora son normalmente imprescindi-bles para la mayoría de las actividades comerciales, operativas y ad-ministrativas de la empresa. Un ejemplo de cuidar los centavospudiera ser si el personal tiene que sacar de su cajón y contar discre-tamente las hojas que va a utilizar para obtener copias fotostáricas.Por otro lado, un ejemplo de dispendio de pesos es cuando encuentraen un archivero arrinconado millares de formatos de papelautocopiante sin haber sido utilizados por haber quedado obsoletoso abandonados.

V V V V V V V V V V V V V V V V V V4TV V ViTV V V V V V V U

El sistema operativo de negocio: Medición y seguimiento de. 95

24El sistema operativo

de negocio: Medición yseguimiento de objetivos

Un sistema operativo de negocios es un conjunto de herramientasadministrativas que permiten a la dirección dfl? pmprpsa pgtahWprlasjnetas estratégicas y dar seguimiento a las tácticas para lograr di-chas metas. El sistema operativo de negocios es compatible Con luissistemas de calidad ISO-9001:2000 e ISO/TS-16949:2002 y fue origi-nalmente ideado para la industria automotriz, aunque puede ser uti-lizado en cualquier tipo de organización con excelentes resultados.

F.l sistema operativo de negocios establece vínculos entre ia_sali&-facción de los clientes, la calidad, la productividad y las utilidades ejeJa empresa., U

El sistema operativo de negocios permite las siguientes ventajas:

• Establece los objetivos clave. Los objetivos clave permiten quetodo el personal se enfoque en lo que es importante para laempresa.

• Promueve la alineación dentro de la organización. Todo el per-sonal entiende cuál es la dirección que quiere tomar la empre-sa de tal manera que cada empleado comprende intuitivamentecuál es el papel que debe jugar para ayudar al logro de los ob-jetivos clave.

• Mide la efectividad de las acciones. Las acciones correctivas,preventivas y de mejora pueden ser evaluadas respecto a suaportación para el logro de los objetivos clave.

• Promueve la participación del personal y el trabajo en equi-po. Los equipos de trabajo se enfocan en proyectos que permi-ten alcanzar los objetivos clave. El personal involucrado puedeobservar los resultados de sus acciones directamente en losindicadores de los objetivos clave.

El sistema operativo de negocios consta de cuatro componentesbásicos:

1. Objetivos Clave. Los objetivos clave son seleccionados por la altadirección y reflejan la dirección y estrategia de la organización.Los objetivos clave deben ser medibles y evaluar el desempeñogeneral de la empresa. Los objetivos clave seleccionados debenser medidos a través de indicadores operativos, no financieros.Sin embargo, dichos objetivos operativos pueden estar estrecha-mente vinculados con los resultados financieros. Al establecer losobjetivos clave se debe considerar a la empresa en forma generalcomo un sistema completo.

2. Reportes del sistema operativo. Las herramientas utilizadas parala medición de los objetivos clave son el diagrama de tendencias,el diagrama de Pareto, el reporte de acciones y el diagrama Paynter.Ver Apéndice A.

• Diagrama de tendencias. El diagrama de tendencias es el re-porte que muestra en forma histórica, el desempeño de cadauno de los objetivos clave. Este diagrama permite evaluar losavances comparando el desempeño real de cada indicador con-tra la meta establecida. Cada indicador que no ha logrado al-canzar la meta es considerado como una oportunidad por loque es necesario llevar a cabo acciones eficaces de mejora. Eldiagrama de tendencias muestra la.capacidaclactual de la_em:~rpí£gavp^ra^lcánzar"los objetivos:

96 Más allá de las normas El sistema operativo de negocio: Medición y seguimiento de... 97

• Diagrama de Pareto. El diagrama de Pareto usado como re-porte del sistema operativo del negocio permite visualizar losPjpblernas dándoles prioridades con el fin de enjfocarjosles-fuerzos enlos pocos üita/es^scrirrunando a los muchos triviales.Este diagrama es utilizado como reporte complemérifariTrSnaquellos objetivos clave que no alcanzaron la meta establecida.

• Reporte de Acciones. El reporte de acciones permite dar segui-miento a las acciones correctivas, preventivas y de mejora. Estepuede ser el tradicional reporte de 8 disciplinas u otro formatoapropiado. Lo importante de éste reporte es que en él se esta-blezca: el problema a resolver, las causas de origen, las accio-nes a realizar, los responsables de llevarlas a cabo, las fechas decompromiso y el seguimiento.

• El diagrama Paynter, Este-diagrjina-pemúte-yeríficarJLa efecti- _vidad de las acciones con respecto a su impacto en los objeti-^os clave. También permite visualizar la correlaciÓfrentre~lasacciones realizadas y sus efectos positivos o negativos en otrosobjetivos clave.

3. Revisión de indicadores. Los objetivos clave son evaluados a tra-vés del proceso de revisión de indicadores. Este-proeeso consisteen revisiones periódicas bien definidas con la finalidad de eva-luar el desempeño en los diferentes niveles"cléTa organización:

• Revisión por área, línea o celda operativa. Esta revisión puedellevarse a cabo en forma diaria o por turno, según convenga.La finalidad de ésta revisión es-evaluar el desempeño del equi-po de trabajo durante.eldía_respecto al objetive) específico delárea. —

• Revisión por departamento. Cada gerencia revisa el desempe-ño de su departamento a través._dejps indicadores^coffespon-^

__diejntes. Esta revisión puede realizarse semanalmente.

• Revisión por la dirección. Esta revisión forma parte de la^revi-sirm dpi, sistema dp ralidad por la direccjón. Su finalidad es

.das-correctivas necesarias cuando apliquen. Esta revisión pue-de realizarse mensualmente.

• Revisión anual. Esta revisión se ljpva_a_rahn_ pnr el gnipow

siguen siendo útiles para las estrategias de la empresa. Asimis-mo, las metas numéricas son revisadas con el fin de lograr unamejora continua en el desempeño global de la organización.Los objetivos clave y sus metas numéricas pueden ser modifi-cados en el plan de negocios durante ésta revisión. En caso deser necesario, ésta revisión puede llevarse a cabo en periodosmás cortos o más largos que un año, según lo marque la com-petencia en el mercado.

4. Alineación de objetivos. Mediante una alineación adecuada de losobjetivos, se suman los esfuerzos de todos los individuos de la or-ganización para el logro de las estrategias de la empresa. La alinea-ción permite upa rápiHa rparrinn HP frnHn P! pprcnna")

cámbjoTqúe sean necesarios en la empresa con la finalidad de res-ponder a las necesidades del mercado. Mediante éste proceso, cadadepartamento establece sus objetivos particulares, en forma de pi-rámide, de manera que estén alineados con los objetivos clave. Así,se asegura que cada departamento concentra sus esfuerzos en acti-vidades diarias que contribuyen al logro de las metas y estrategiasde la organización. La alineación se obtiene permitiendo que cadagerencia establezca sus objetivos, sin que éstos sean dictados por ladirección. Asimismo, el supervisor o responsable de cada departa-mento debe establecer los objetivos propios de su área que contri-buyan al objetivo de la gerencia. De ésta manera, cada áreaestablece sus objetivos, mide su desempeño y responde con rapideza las tendencias, corrigiendo cuando es necesario.

Un ejemplo de alineación de objetivos podría ser el siguiente:

evaluar el desempeño de los objetiy_QS_clayey tomar las medi-


Dirección

Objetivo clave:

"Entregas a tiempo en un98% como mínimo."

Gerencia

Objetivo de la gerencia deproducción:

"Cumplimiento delprograma mensual deproducción en un 99%."

Objetivo de la gerencia demateriales:

"Optimización de inventariosde materias primas."

Objetivo de la gerencia deventas:

"Pronóstico de ventas 90%mínimo vs. real."

Área

Objetivo del área de ensamblefinal:

"Cumplimiento del programasemanal de ensamble al 100%."

Objetivo del área demantenimiento:

"Horas paro pormantenimientos noprogramados 50 horas máximoen una semana."

Objetivo del área de compras:

"Cero (altantes de materiasprunas."

Objetivo del área de control deproducción:

"Programa de producción100% correcto vs. pedidos."

Objetivo del área de ventasproducto "A":

"Pronóstico de ventas 90%mínimo vs. real."

25El reto: Lograr una

sociedad mejor

Las icoas presentadas en ésta obra tienen como finalidad el lograrmejoras sustanciales en las organizaciones. Sin embargo, para queello sea posible, es necesario ponerlas en práctica. Solamente a travésde la acción es posible lograr cambios fundamentales.

En los próximos años, los directores y gererítes~deb^rán asumir sucompromiso con la sociedad haciendo más eficientes a sus organiza-ciones.

La sociedad reclama cambios profundos en todos los ámbitos.Todos ésos cambios, a mi parecer, deberán considerar hacer las cosasde una manera más sencilla y directa, regresando a lo básico. Estemismo principio puede ser aplicado a casi cualquier cosa inventadapor el hombre: el sistema financiero, el político, el económico, el judi-cial, etc.

El siglo XXI está lleno de grandes retos. Entre esos retos están ellograr una sociedad más justa y mayor prosperidad para los que laintegran. De no ser así, la sociedad no podrá seguir avanzando.

El camino que sigue es incierto, pero debemos simplificar nuestromundo para que el ser humano pueda continuar por la senda delprogreso.


jnaFj el rmmdo je los negocios, los sistemas de calidad y los esque-s de certificación son herramientas valiosas _

tructura. Estas herramientas, complementadas con las ideas y losconceptos aquí" planteados, pueden traerbengficio.s sorprendentes.

Las oportunidades son enormes. Vale la pena iniciar, asignando aun líder visionario y motivador — si es posible, de tiempo completo yde manera permanente — para llevar a cabo proyectos de mejora. Lapersona asignada tendrá la oportunidad de contribuir para que suorganización sea más efectiva, y el director de la empresa podrá verlos resultados palpables en el mediano y largo plazo.

Hago votos por que éste libro tenga un efecto positivo para ellector y su organización.

Por mi parte, seguiré luchando desde la trinchera en donde meencuentre para ayudar con mi granito de arena a que éste mundo seaun poco mejor.

Apéndice A

TENDENCIA DE ENTREGAS A TIEMPO

100

•s(2

80 -

40 -

20 -

O

Meta: 98%

DirecciónFavorable

1 & 1 1 1~ > o

5

PARETO DE ENTREGAS FUERA DE TIEMPOMarzo

Falta de Ausentismo Control de Mantenimiento Pronóstico demateriales producción correctivo ventas


,—

DIAGRAMA PAYNTER

Falta de materiales

Ausentismo

Control de producción

Mantenimiento correctivo

Pronóstico de ventas

Total

Acciones correctivas

Ene

13

2

15

Feb

16

6

1

1

24

Mar

40

35

10

9

6

53

Abr

12

4

1

1

18

RAC#128

May

5

4

3

2

1

13

Jun

3

2

2

1

8

Jul

2

3

1

6

Ago

3

3

1

7

Sep

2

1

1

4

Reporte de acción correctivaFecha inicio: 2/abril RAC # 128

Descripción del problema:

Pedidos entregados fuera de tiempo enero 15%, febrero 24% y marzo 53% (La meta es 98%).

Acciones de contención:

Trabajar en tercer turno las próximas dos semanas con tres cuadrillas adicionales.

Análisis de las causas raíz:

1. Paitantes de materias primas.2. Ausentismo de los trabajadores.3. Fallas en el control de la producción.4. Paros de máquina por mantenimiento correctivo.

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l.a

l.b

2.a

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l.al.b2.a2.a

Acciones permanentes

Incrementar puntos de reorden de materiales conagotamientos frecuentes.Revisar las estructuras y rutas de ingeniería delos productos.Revisión del reglamento interno y difusión a todoel personal operativo.

Fecha

6/Abr12/Abr8/Abr15/Abr

Por

JGVROSRHRH

Resp.

JGV

RDS

RH

FechaCompromiso

6/Abr

12/Abr

8/Abr

Implementación y seguimiento

Se verificó que la acción fue realizada.Se revisaron todas las estructuras por parte de ingeniería.Se pospuso la difusión para el 15 de abril.Se revisó el reglamento y se dio a conocer a todo el personal.

Cierre:

Se verificó la efectividad de las acciones. Las entregas a tiempo del mes de junio fueronde 92% y con tendencia a la alza.

Fecha: 2/Julio Verificó. CPG Firma

Bibliografía

Norma internacional ISO 9001:2000, "Sistemas de gestión de la Calidad,Requisitos", Instituto Mexicano de Normalización y Certificación,México D.F, Enero de 2001.

Norma internacional ISO 9004:2000, "Sistemas de Gestión de la Calidad,Directrices para la mejora del desempeño", Instituto Mexicano deNormalización y Certificación, México D.F, Enero de 2001.

Masaaki Imai, Gemba Kaizen, Me. Graw Huí, México, 1997.

Business Operating System, Automotive Industry Action Group,Michigan, 1999.

más allá de las normas

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