Descentralización, Buen Gobierno Local y Capacidades Endógenas para el Desarrollo

en América LatinaDesde 1980 hasta nuestros días.

Mario Rosales O.Observatorio Latinoamericano de la Descentralización de la Federación Latinoamericana de Ciudades, Municipios y Asociaciones, FLACMA, y de

Ciudades y Gobiernos Locales Unidos, CGLU.mariorosaleschile@gmail.com

Logros Descentralización en A. Latina entre 1980 y 2005

Descentralización política:

En 1980 se elige democráticamente a alcaldes y concejales en 7 países. Hoy, 16 mil municipios eligen autoridades mediante voto popular;

Descentralización administrativa:

Las municipalidades reciben nuevas competencias y tareas, aunque la mayor parte de ellas son compartidas con otros niveles de gobierno;

Descentralización fiscal:

El gasto de los gobiernos locales y gobiernos intermedios sube de un promedio regional del 12% al 19% del gasto gubernamental total;

Participación e inclusión social:

Se abran nuevos espacios de participación ciudadana y se integra e incluye a las mujeres, indígenas, grupos pobres y sectores excluidos;

Mayor inversión y mejores servicios:

Asociativismo municipal

Se incrementa la inversión, mejora la infraestructura, se extienden y mejora la calidad de los servicios, pero la realidad es muy heterogénea;

En todos los países hay asociaciones nacionales de municipios y surgen asociaciones subnacionales y territoriales (mancomunidades)

Modernización y buen gobierno local:

Emergen formas nuevas de gestión: al lado de administraciones municipales de operación vertical, surgen estilos más abiertos, horizontales y participativos propios de un buen gobierno local;

Informe “Descentralización y Democracia Local en el Mundo” Rosales y Carmona, CGLU, Barcelona, 2008.

Gasto Municipal como % del PIB y del Gasto del Gobierno General

% de PIB % del Gasto del Gobierno General

1. Brasil 2007 8.3 26.32. Ecuador 2007 4.4 23.43. Colombia 2006 5.6 18.74. Bolivia 2008 7.3 16.85. Perú 2007 2.6 16.46. Chile 2007 2.4 12.87. Uruguay 2005 3.8 12.38. Argentina 2006 2.9 8.89. Venezuela 2.0 8.010. El Salvador 2007 1.2 7.011. México 2007 2.0 6.512. Paraguay 2007 1.3 6.313. R Dominicana 2006 0.9 5.314. Honduras 2008 1.3 4.915. Guatemala 2009 0.7 4.416. Nicaragua 1.0 3.817. Costa Rica 2007 0.8 3.718. Panamá 2005 0.8 1.7

Actualizado con datos de fichas nacionales GOLD

Comparación entre Descentralización de Europa y A. LatinaPaís, año y (fuente) Gobierno

CentralGobierno

Inter-medio

GobiernoLocal

País, año y (fuente) Gobierno Central

Gobierno Inter-medio

Gobierno

Local

1. Dinamarca 2006 (FMI) 49.5 ------ 50.5 1. Brasil 2008 (CGLU) 45.0 28.7 26.3

2. Finlandia 2006 (FMI) 64.6 ------ 35.4 2. Ecuador 2004 (CGLU) 70.8 5.8 23.4

3. Italia 2006 (FMI) 72.8 ------ 27.2 3. Colombia 2006, (CGLU) 67.0 14.3 18.7

4. Holanda 2006 (FMI) 72.8 ------ 27.2 4. Bolivia 2008 (CGLU) 73.0 10.2 16.8

5. Inglaterra 2006 (FMI) 76.6 ------ 23.4 5. Perú 2007( CGLU) 79.7 17.6 16.4

6. Suiza 2006 (FMI) 48.2 31.1 20.7 6. Chile 2007 CGLU 87.2 ------ 12.8

7. Noruega 2006 (FMI) 80.3 ------ 19.7 7. Uruguay 2005, (CGLU) 87.7 ------ 12.3

8. Francia 2006 (FMI) 81.6 ------ 18.4 8. Argentina 2006 (CGLU) 50.1 42.0 8.8

9. Alemania 2007 (FMI) 59.7 25.2 15.1 9. El Salvador 2007 CGLU 93.0 ------ 7.0

10. Austria 2006 (FMI) 70.7 15.8 13.5 10. Paraguay 2007 (CGLU) 93.7 ------ 6.3

11. España 2006 (FMI) 56.3 30.9 12.7 11. México 2007 CGLU 69.3 25.3 6.5

12. Irlanda 2006 (FMI) 87.5 ------ 12.5 12. R. Dominicana 2006 (CGLU) 94.7 ------ 5.3

13. Portugal 2006 (FMI) 88.2 ------ 11.8 13. Honduras 2006 (CGLU) 95.1 ------ 4.9

14. Luxemburgo 2007 FMI) 89.2 ------ 10.8 14. Costa Rica 2007(CGLU) 96.3 ------ 3.7

15. Bélgica 2005 (FMI) 66.9 22.8 10.4 15. Panamá 2005 (CGLU) 98.3 ------ 1.7

Promedio simple 54,2 25.2 20.6 66,1 20.6 11.3

Fuentes: CGLU, BID (Gasto intermedio en Ecuador) y Cuentas Nacionales (Venezuela). Elaboración: Mario Rosales

Limites de la Descentralización en A. Latina• Continúan las relaciones desiguales y de subordinación ante los gobiernos centrales

mediante competencias y recursos condicionados;

• Nueva legislación, pero poca transformación en las culturas institucionales y presencia de una fuerte corrupción;

• Capacidad financiera aún municipal limitada y persiste dependencia de transferencias centrales;

• Baja eficiencia en muchos gobiernos locales con deficiente administración de los recursos humanos municipales;

• Subsisten trabas y limites a la participación dados los reducidos recursos financieros, humanos y la débil autonomía local;

• Hay avances, pero Latinoamérica sigue altamente centralizada, con fuerte concentración urbana y gran inequidad social y territorial;

• Surgen nuevos centralismos técnicos -mediante las TICs. y la certificación de calidad- condicionando el traspaso de competencias y recursos;

• Asociativismo municipal débil y el movimiento de mancomunidades municipales para la prestación de servicios y promoción del desarrollo recién se inicia.

Evolución: De Administración Municipal a Buen Gobierno(Cambio cualitativo de la gestión municipal)

• De productora a proveedora de bienes públicos. Las municipalidades prestaban servicios de modo directo, ahora también los contratan o licitan al sector privado o delegan a la organización ciudadana;

• De administración municipal a gobierno local. Antes los municipios hacían sólo lo que la Ley les asignaba, ahora deben “adelantarse” y hacer lo que los ciudadanos demandan;

• De administración vertical a “gestión participativa” centrada en el recurso humano y en el capital social (antes la autoridad “mandaba”, ahora la capacidad de “hacer cosas” está dispersa entre muchos agentes y la autoridad tiene que ponerlos de acuerdo);

• De “polos de desarrollo” desde arriba a desarrollo local endógeno, “de abajo hacia arriba”;

• Las iniciativas, recursos y compromisos de los actores locales son claves para gatillar y consolidar los procesos de desarrollo. La base del desarrollo se sitúa en la capacidad emprendedora de los actores locales que lo han generado, se han apropiado del mismo y lo han consolidado. El desarrollo es, en gran medida, un movimiento social, donde hay capital humano y social activados, coordinados y direccionados;

• Se institucionaliza el proceso particular y exitoso de desarrollo, mediante prácticas y entidades específicas; y

• Surge y se desarrolla una cultura de colaboración y confianza cívica entre los actores.

La Descentralización estimula el Buen GobiernoSurgen importantes casos de buena gestión

• Villa El Salvador, Perú: desarrollo económico y social;• Rafaela, Argentina: desarrollo económico local;• Santiago, Chile: repoblamiento y desarrollo urbano;• Porto Alegre, Brasil: presupuesto participativo;• San Ignacio Guazú, Paraguay: planificación participativa;• ABC Sao Paulo, Brasil: asociativismo para el desarrollo;• FAM Bolivia: sistema asociativo municipal nacional;• Cotacachi, Ecuador: participación para el desarrollo; • Toribio, Colombia: valorización de la cultura local;• Tacna, Perú: zona franca comercial;• Uspantán, Guatemala: inversión en caminos rurales;• Puerto La Libertad, El Salvador: de puerto comercial a turístico.

Diferencias entre la Administración Tradicional y Buen Gobierno Local (Buena Gobernanza)

La municipalidad tradicional tiende a ser vertical y poco participativa, con baja interacción con los actores locales.

La administración municipal tradicional está limitada por la escasa dotación de recursos humanos y financieros propios.

El buen gobierno local dinamiza el desarrollo y es más abierto, participativo y horizontal:

Funciona en base a alianzas y redes,

Provee servicios pero no siempre los produce

Coordina con otras administraciones

Articula lo público y lo privado,Empodera y responsabiliza a los

ciudadanos, Refuerza la colaboración, la

confianza y la cultura cívica;Genera nuevas instituciones

locales.

Esquema: Cambios en Estilos de Administración y Gobierno

Est ilo vert ical:

Administración Municipal Clásica

1. Visión de corto plazo, 2. Autoridad fuerte, 3. Acción reactiva, 4. Uso de recursos propios, 5. Suficiencia productiva, 6. Intervencionismo, 7. Paternalismo8. Tecnología “desde arriba”.

• Principio de autoridad,• Organización rígida,• Procedimientos,

reglamentos, • Informatización • Jefaturas de confianza,• Tecnología “desde arriba”

Est ilo hor izontal:

Gobierno Local Autónomo

1. Visión de largo plazo, 2. Autoridad articuladora,3. Acción proactiva, 4. Moviliza recursos externos, 5. Acuerdos y redes, 6. Externaliza producción, 7. Principio de Subsidiariedad, 8. Autonomía Sociedad Civil

• Liderazgo democrático,• Coordinación pública-pública• Alianzas con privados,• Participación social, • Involucramiento ciudadano• Conectividad, redes

sociales.

Concepto de Buen Gobierno Local:• “Heterarquía que se auto organiza” o “autorregulación de

sistemas complejos en entornos turbulentos” (Bob Jessop);

• “Estilo de gobernar donde pierden nitidez los límites entre los sectores público y privado con mecanismos de gobierno que no se basan en la autoridad y las sanciones” (Gerry Stocker);

• “El "Buen Gobierno" local incorpora estilos de gestión que privilegian el intercambio de información entre gobierno y ciudadanos; establecen interacciones permanentes con las comunidades y sus organizaciones; canalizan la participación y concertación entre agentes públicos y privados; favorecen el asociativismo y el arraigo ciudadano al territorio mediante la construcción de tejidos sociales y redes de compromiso cívico; vehiculan cambios institucionales propuestos por la sociedad para aprovechar y beneficiarse de las potencialidades territoriales” (Morelia Brito).

Buen Gobierno y Gestión InternaEn la gestión participativa interna los componentes más observados y valorados son:

• El liderazgo democrático de las autoridades locales (alcaldes y concejales).El alcalde concertador y “escuchador” por sobre la autoridad local autocrática y paternalista. Más democracia municipal, evitándose la fuga de energías y pérdidas de legitimidad por los conflictos;

• Profesionalización del personal y trabajo de equipos mediante comités técnicos y delegación de funciones. El potencial de gestión de la municipalidad depende de la calidad de sus operadores técnico-políticos, que refuerzan sus capacidades profesionales con habilidades políticas y sociales.

• Desarrollo de los recursos humanos municipales y locales (motivación, involucramiento, capacitación, recompensas). Contar con personal profesional permite gestionar, negociar y sumar medios externos provenientes de fuentes públicas, privadas y sociales.

Medios para Movilizar Actores y sumar Recursos Externos

Coordinación pública – pública. Los líderes locales cabildean, negocian y arman redes de contactos en los restantes entes gubernamentales;

Alianzas público – privadas. Uso de recursos y oportunidades del mundo privado combinando la lógica positiva del negocio con las capacidades de emprendimiento social;

Asociativismo municipal. Suma varios gobiernos locales y territorios articulando espacios viables de desarrollo, mediante planes y programas de desarrollo territorial;

Participación basada en las organizaciones barriales y territoriales, empero las tendencias actuales de la participación apuntan a la solución de problemas concretos, donde tanto el gobierno local, la comunidad y otros actores territoriales contribuyen;

Involucramiento ciudadano en el diseño, ejecución y control de las políticas públicas. Comunidad educativa, salud preventiva, reciclar los desechos, cuidado del ambiente, reproducción de la cultura y la identidad, control ciudadano de los espacios públicos, transparencia y rendición de cuentas, respeto de las normas del tránsito y la convivencia social, pago de tributos y control social de la gestión local.

Ciudadanos: agentes activos de las políticas públicas. Los ciudadanos cuidan los espacios públicos de todos como si fueran sus espacios privados.

Logros del Buen Gobierno Local: Resultados, Cultura de Desarrollo e Institucionalidad mejorada

Logros de un buen gobierno local:

•Resultados visibles y observables. Obras, buenos servicios, proyectos y procesos de desarrollo local.

•Cultura de desarrollo: convicciones y creencias asumidas (“somos el municipio más emprendedor”, “somos la capital del turismo”, “somos una comuna sustentable”);

•Clima o ambiente de confianza entre los actores locales, eficaz para lograr legitimidad y obtener la gobernabilidad;

•Institucionalidad propia del proceso de desarrollo, que articula a los actores en torno a ciertas estructuras, prácticas y compromisos que estabilizan y consolidan lo obrado.

Evolución: Estilos de gestión de los gobiernos locales

• Modelo clientelar pre burocrático. No existe institucionalidad estable y se producen cambios radicales –remoción de personal y reorganización- cuando cambia la administración comenzando de cero. Forma de operar tradicional del municipio latinoamericano aún presente en municipios rurales y territorios de menor desarrollo relativo.

• Modelo burocrático. Basado en leyes y ordenanzas: se basa en organigramas, reglamentos, presupuestos indexados año a año, controles internos y respeto a la jerarquía institucional. No incursiona en áreas que no competen al municipio y opera limitado por los recursos humanos y financieros con que cuenta.

• Nueva gestión pública. Incorpora herramientas de gestión del sector privado y se basa en el uso racional y ordenado de los recursos disponibles. Recurre a formas de gestionar los servicios públicos con el sector privado con licitaciones, externalización o privatización. No asigna importancia a los medios participativos –el plan, presupuesto o la ejecución participativa de los proyectos- y opera según los marcos legales y la distribución de competencias entre los diversos niveles de gobierno.

• Buen gobierno local. Su dinamismo proviene del liderazgo de sus autoridades, de equipos técnico-profesionales dedicados y de su capacidad de concertar acuerdos con los actores públicos y privados del territorio. Además del buen uso de los medios financieros disponibles, obtiene y moviliza recursos adicionales a través de la coordinación con otros niveles de gobierno, de las alianzas público privadas y de la participación ciudadana. La gestión no se limita al marco legal o la distribución de competencias, sino opera en base a una visión estratégica del desarrollo del territorio y a las demandas, aspiraciones y aportes de la ciudadanía.

Estas formas de gestión suelen combinarse, aunque la tendencia es la evolución progresiva desde el primer modelo hacia el último. Un gobierno local efectivo debiera operar en función de los dos últimos modelos.

Adaptado de Saúl Barrera, ex director ejecutivo Servicio de Administración Tributaria Lima, SAT, y concepto buen gobierno local.

Niveles del Desarrollo Económico Local

El entorno cultural y los valores son esenciales

El nivel meta lo forman los valores, la cultura colaborativa y las relaciones sociales que ayudan a generar DEL

Las redes de instituciones del nivel meso de apoyo al DEL son claves

El nivel macro son las normas, instituciones y políticas nacionales de desarrollo

El nivel meso es el entorno institucional que rodea a las empresas con redes de apoyo

El nivel micro es aquel donde operan las empresas productivas

Las actividades y servicios de las redes institucionales –apoyo a

empresas, educación, salud, alianzas de desarrollo- no sólo ayudan al DEL sino también refuerzan la cohesión social.

Síntesis de Conclusiones• El crecimiento económico puede ser por la acción de entidades y empresas

externas en el territorio -maquilas, extracción minera, zonas de libre comercio- y no generan siempre desarrollo;

• El desarrollo humano, sustentable y endógeno lo hacen las personas y las comunidades organizadas;

• Para potenciar el desarrollo endógeno lo primero es saber cuáles son y dónde están nuestras capacidades y fortalezas territoriales;

• Capitales y medios del desarrollo son las capacidades emprendedoras, cultura tradicional local, riquezas ambientales y las particularidades únicas del territorio que hay que defender y preservar;

• Las políticas públicas locales son claves para potenciar el desarrollo endógeno con infraestructura, servicios sociales, educación, salud y apoyo a las empresas (nivel meso);

• Las políticas nacionales son importantes, pero deben adecuarse, adaptarse y articularse con las demandas, necesidades y características locales;

• El desarrollo endógeno debe potenciarse mediante el fortalecimiento de los gobiernos locales y el estímulo del buen gobierno local transparente y participativo;

• No siempre la modernidad –como las TICS o las modas gerenciales- son útiles. A veces son herramientas del centralismo;

• Los casos o ejemplos paradigmáticos de desarrollo territorial ayudan, pero el desarrollo local siempre es único, exclusivo y particular.

Caso: Planificación Participativa en San Ignacio Guazú, Paraguay

Síntesis:

A pocos meses del término de su periodo –las elecciones municipales se realizan en noviembre del 2.001 sin reelección--el Intendente Crispiniano Mazacote tiene razones para estar satisfecho. tiene mucho que mostrar. La ciudad ha resuelto muchos problemas: provisión de agua potable, empedrado de calles, iluminación de barrios.

La clave es el “Plan Estratégico Participativo”, en el que participan los barrios urbanos y comarcas rurales a través de sus potenciadas organizaciones. De ese modo se elabora y ejecuta el plan, el que integra las ideas y aportes de los ciudadanos. No son los peces lo que más importa, sino el haber aprendido a pescar.

Caso: San Ignacio Guazú en ParaguaySan Ignacio se ubica en el departamento de Misiones y posee 25 mil habitantes, de los cuales 12 mil habitan en el casco urbano y el resto en el entorno rural.

La Municipalidad cuenta con 60 empleados, de los cuales el 40% posee calificación. El Intendente Mazacote estimula a los empleados para estudiar. En cambio, estos trabajan horas extraordinarias gratuitas para atender a las organizaciones de los barrios y comarcas.

Plan Estratégico Participativo de San Ignacio Guazú

El Plan Estratégico Participativo se aplica con apoyo de la Gobernación de Misiones y el Programa PRODEP, de USAID. La elaboración del plan se realiza en múltiples talleres, mesas de trabajo y asambleas en los que participan las organizaciones sociales territoriales, los diversos sectores ciudadanos (jóvenes, mujeres, comerciantes) y otras instituciones de la sociedad civil y empresa privada.

Se usa un método de visualización (zopp) mediante tarjetas que permite objetivizar la discusión llegando a conclusiones, a compromisos y a plazos de acción

Método: Elaboración del plan con talleres participativos durante una semana

• Primera Asamblea de la Ciudad donde las fuerzas vivas se comprometen y elaboran una Visión de lo que desean llegar a ser como municipio.

• Talleres barriales, donde los dirigentes y vecinos establecen los problemas prioritarios, la manera de resolverlos, el aporte del barrio y lo solicitado a la municipalidad.

• Mesas de Concertación, donde los jóvenes, empresarios, mujeres, comerciantes y artesanos establecen también compromisos de acción.

• Trabajo de los Equipos Técnicos Municipales, para transformar los resultados del proceso anterior en un documento de Plan y en Proyectos específicos.

• Segunda Asamblea de la Ciudad para dar a conocer y validar la propuesta e iniciar las acciones.

Matriz de los Talleres de Diagnóstico y Planificación Participativa

Problemas Prioridades Causas Soluciones Recursos Responsables

1 1

2 2

3 3

4 -------------

5 -------------

6

7.

8.

n…

El documento-plan de San Ignacio contiene:• Datos generales; • Visión y Misión; • Turismo y Medio Ambiente; • Mujer y Niñez; • Comunicación y Transporte; • Producción y Empleo; • Educación y Salud; • Organización y Participación Ciudadana; • Juventud, Recreación y Deportes; • Diagnóstico Físico Urbano (Población, Relieve, Uso del

Suelo, División Barrial, Estado Calles, Transporte Público, Señalización y Tránsito, Agua Potable, Energía Eléctrica);

• Resultados de los Talleres Barriales y Mesas de Concertación.

Fortalezas:• Apoyo del Intendente, de la Junta Municipal,

Fuerzas Vivas e Iglesia.• Involucramiento de la comunidad y fortalecimiento

de las organizaciones barriales y sectoriales.• Alianzas con instituciones externas: PRODEP/USAID

y Gobernación de Misiones.• Motivación y compromiso del personal municipal.

Debilidades:

• Al inicio del proceso: relativa apatía de la ciudadanía y organizaciones

• El apoyo se interrumpe antes de finalizada la ejecución del Plan.

• La continuidad del proceso depende, en parte, de los resultados de las elecciones municipales.

• Atraso en la ejecución del plan de obras el último año.

Resultados: 80 cuadras de empedrados de calles, 40 cuadras de jardines; 33

cuadras iluminadas, 2 avenidas asfaltadas; 5 escuelas, 7 pozos artesianos; 6 puentes rurales; mejoramiento de 35 caminos vecinales, entre las obras principales.

Recuperación del centro histórico y arborización de la ciudad.

Creación y apoyo de 400 comisiones vecinales urbanas y 26 juntas comunales rurales.

La inversión se realiza básicamente con recursos municipales y de la comunidad.

No obstante, se consiguen apoyos adicionales españoles, de la gobernación y de organizaciones públicas y privadas externas.

Fortalecimiento de la gestión municipal por calificación y continuidad del personal local.

Aprendizaje: Elementos que ayudan a la participación Organizaciones sociales fuertes, con grados reales de autonomía y

densidad organizacional suficiente en relación a la sociedad civil;

Disponibilidad efectiva de recursos humanos y financieros, rápidamente disponibles para la ejecución de los acuerdos de la participación:

Culturas de gestión afines a la participación y derechos sociales equiparados con los deberes, vis a vis de la convivencia y el desarrollo local;

Culturas locales favorables a la autonomía, la responsabilidad social, los emprendimientos y la innovación.

Voluntad política de las autoridades locales para generar y estimular los espacios, cultura y gestión participativa.

Liderazgos y cultura cívica de la colaboración

Caso: Villa El Salvador y su Parque Industrial en Lima, Perú

El movimiento social que invade tierras urbanas en Lima, en 1971, origina la Comunidad Urbana

Autogestionaria de Villa El Salvador (CUAVES, 1973) que urbaniza, ordena, construye viviendas

y hace desarrollo en el desierto al sur de la ciudad.

Villa El Salvador, VES, es reconocida como Municipalidad Distrital (1983), visitada por el Papa (1985) y recibe reconocimiento y apoyo

internacional (premio Príncipe de Asturias, España, 1987).

Menos conocido, pero relevante es el Parque

Industrial -que alberga a más de 1.300 pequeñas y medianas industrias- y contribuye eficazmente al desarrollo económico y equilibrio social de la

localidad.

Villa El Salvador posee más de 350 mil habitantes.

Surge Villa El Salvador• En mayo de 1971, 200 familias invaden tierras privadas vacías

ubicadas al sur de Lima. Se genera un conflicto con la Junta Militar, presidida por Juan Velasco Alvarado, que se acrecienta con la llegada de miles de nuevas familias en los días siguientes.

• Se llega a un acuerdo y los pobladores son trasladados a un área desértica (Pampas de Turín), próxima al mar y a la Carretera Panamericana, ubicada a 25 kilómetros del centro de Lima.

• Desde sus inicios, Villa El Salvador es un proceso excepcional . Destaca la fuerte organización de los pobladores: la Comunidad Urbana Autogestionaria de Villa El Salvador, CUAVES.

• A fines de los años 70 las mil manzanas cuenta con 5 mil dirigentes y Villa tiene 125 mil habitantes. Los pobladores generan autogobierno, con capacidad de presión y negociación.

El proceso de Villa El Salvador• El gobierno central reconoce a VES. La "etapa de

planeamiento" y permite la ordenada ocupación del espacio con:

• Áreas de vivienda y comercio,• Recreación (parques, playas), • De reserva agrícola (tratamiento de aguas

servidas), y • Terrenos para el Parque Industrial.

• Los espacios industriales no siempre atraen empresas . Razones: infraestructura de servicios precaria, imagen social inestable, falta de apoyo técnico, financiero y gubernamental.

• A partir de 1986 -bajo la nueva alcaldía del profesor español, Michael Ascueta- la Municipalidad y la Asociación de Productores de los artesanos y talleres de Villa reorientan el parque al servicio de la pequeña industria y talleres, que funcionan en las viviendas.

Desarrollo del Parque Industrial

Apoyo de la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial, ONUDI: 7 áreas: i) carpintería de madera; ii) carpintería metálica; iii) fundición; iv) confecciones; v) calzado y cuero; vi) artesanías; vii) industria de alimentos.

La Asociación de Productores –usuarios del Parque- se reorganizan coincidiendo con las 7 áreas del Parque. En 1990 ya hay más de 800 empresas, que elaboran 92 productos.

Entre 1991 y 1995, la Asociación de Pequeños y Medianos Industriales, APEMIVES y la Municipalidad de Villa El Salvador entran en crisis por motivos internos, por la crítica situación del país y por el cambio de modelo económico. Problemas y conflictos en la Autoridad Autónoma del Parque Industrial Cono Sur, AAPICS. Algunos productores abandonan el Parque Industrial y la Villa.

VES: los efectos del éxito• En 1995, Michael Ascueta retorna a la alcaldía, elegido con el 58%

de los votos. Se elabora el Plan de Desarrollo Integral de Villa El Salvador y se crea el Centro de Desarrollo Empresarial, para reactivar el Parque Industrial.

• Catapultada por su éxito Villa El Salvador se expande fuertemente. En 1972 tiene 73 mil habitantes; en 1981 alcanza a 134 mil; en 1993 aumenta a 255 mil y tiene más de 350 mil a inicios del 2000.

• El Parque Industrial alberga ahora a alrededor de 1.500 pequeños empresarios, que elaboran más de 500 productos diversos, comercializados en Perú o, más recientemente, exportados.

Fortalezas:

• Apoyo del movimiento social, CUAVES, con gran visión de desarrollo.

• Temprana organización de los artesanos y pequeños industriales de Villa.

• Apoyo de la Municipalidad de Villa El Salvador y de su alcalde Michael Ascueta.

• Establecimiento de un plan de desarrollo municipal, con clara incorporación del componente productivo.

• Capacidad de desarrollar alianzas y movilizar apoyos del gobierno central, privados (ONGs) y de organizaciones internacionales (ONUDI, Canadá, Europa).

Debilidades:• Sensibilidad del funcionamiento del Parque ante las crisis

políticas y sociales.• Conflicto entre el movimiento social, CUAVES, y los pequeños

industriales (a escala: entre planificación central y mercado).• Insuficiente capacitación, asistencia técnica y financiera para

mejorar la calidad de los productos y conseguir mejores precios.

• La fuerte presión migratoria y el crecimiento poblacional mantienen la inestabilidad social en Villa El Salvador.

Resultados:

• Funcionamiento efectivo del Parque Industrial de Villa El Salvador, con cerca de 1.500 empresas ubicadas en 388 hectáreas, que elaboran cerca de 500 productos.

• Asistencia técnica e inversiones del gobierno central (US 6,44 millones), de la Organización de Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial y organizaciones internacionales (US 2,34 millones).

• Capacidad innovadora que permite mejorar la calidad e iniciar exportaciones a Ecuador, Chile, Argentina, Bolivia, Brasil, Argentina, Italia, Alemania, España.

• Modelo de desarrollo de la pequeña industria en una zona poblacional de bajos ingresos en una ciudad capital.

Anexo: Descentralización en Brasil• El país más descentralizado de la región es federal desde el siglo XIX.

Bajo Getulio Vargas (1937-45) y los gobiernos militares (1964-1985) se reduce el federalismo y refuerza el Estado central.

• Caída la dictadura se impulsa la descentralización. La Constitución de 1988 define al Brasil como la “Unión indisoluble de estados y municipios y del distrito federal”. Se refuerza la autonomía y aumentan las competencias y potestades locales.

• En 1993, la hiperinflación y alta deuda pública empujan hacia la recentralización, se sanean y privatizan bancos y servicios estaduales.

• Desde 2003, Lula mejora la coordinación con los municipios con la Secretaría de Asuntos Federativos, crea el Ministerio de las Ciudades, aplica una política nacional urbana junto a los municipios y ejecuta políticas sociales y de redistribución del ingreso (“Hambre Cero”).

• El 55% de los recursos gubernamentales es realizado por los estados y municipios y la distribución de recursos entre los niveles del Estado es la más equitativa de A. Latina.

Anexo: Descentralización en Colombia• Luego de la centralización de los años 60 y 70, de la crisis política y

“huelgas cívicas” de los 70 y principios de los 80, se inicia a mediados de esta última década un proceso descentralizador.

• La Constitución de 1991 crea las bases de un régimen territorial unitario y descentralizado, con autonomía de los departamentos, municipios y distritos y se crean los territorios indígenas, regiones y provincias (para reagrupar departamentos y municipios limítrofes).

• Se establece la elección directa de alcaldes (1986) y de gobernadores departamentales (1992).

• Durante los 90 se promulga una ley que reglamenta la gestión local, los mecanismos de transferencia y participación, la distribución de competencias y la organización territorial.

• A fines de los 90, el endeudamiento de los gobiernos nacional y subnacionales y la crisis económica obligan a revisar el sistema de transferencias e imponen un régimen de austeridad en los gastos.

• Recientemente, la descentralización se detiene y surgen tendencias recentralizadoras.

• El 33% de los recursos gubernamentales está descentralizado y los municipios manejan el 18.7% del gasto del gobierno general.

Anexo: Descentralización en Bolivia• El proceso descentralizador reconoce la naturaleza multiétnica y

pluricultural del país, fortalecimiento a municipios y departamentos. • En 1987 se realizan elecciones municipales y en 1994 se aprueba la

Ley de Participación Popular, que fortalece política y financieramente a los municipios (en especial a los rurales) y estimula la participación.

• En 1995, la Ley de Descentralización Administrativa beneficia a los departamentos intermedios, dotándolos de asambleas electas. En 1999, se promulga la nueva Ley de Municipalidades.

• El prefecto departamental se elige por sufragio popular (2006). Ese año, luego de una crisis social y política, asume el gobierno Evo Morales que convoca una Constituyente, donde las cuestiones regionales, municipales y de las comunidades indígenas tienen atención primordial aunque los departamentos piden más autonomía

• La nueva Constitución mantiene y refuerza el modelo descentralizado creando, además, los municipios indígenas.

• El gasto descentralizado de departamentos y municipios llega al 27% de los recursos gubernamentales totales y los gobiernos municipales manejan el 16.8% del gasto del gobierno general.

Anexo: Descentralización en Perú• La descentralización peruana se inicia a fines de los años 80, pero es

revertida por el gobierno de Alberto Fujimori durante la década de los 90, aunque se reinicia luego del año 2000.

• La Reforma Constitucional de marzo de 2002 enfatiza en la creación de los gobiernos regionales, con lo que se reinicia la descentralización.

• También se aprueba la Ley de Bases de la Descentralización, a la que siguen entre el 2002 al 2005 la Ley de Gobiernos Regionales, la nueva Ley Orgánica de Municipalidades, la Ley de Descentralización Fiscal y Ley Marco de Presupuestos Participativos.

• En noviembre de 2006, se elige por primera vez mediante elección popular a los gobernadores regionales.

• En Perú coexisten varios niveles de gobierno y/o administración: el gobierno nacional, las regiones o departamentos, las municipalidades provinciales (principales ciudades) y las municipalidades distritales (urbanas pequeñas y rurales).

• En Perú, el 34% del gasto del gobierno general son manejados por los gobiernos subnacionales y por los municipios que utilizan el 16.4% del gasto gubernamental total.