marco teorico calidad total

7/23/2019 Marco Teorico Calidad Total

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Propuesta de un Plan de Mejora Continua para una Empresa de Jardinería.

1

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

2. I!TRO"UCCIÓ!

Hoy en día las empresas se enfrentan ante la dificultad que representa la

competencia, dado que el crecimiento del mercado es menor comparado con el

incremento de competidores. Partiendo de ello la creciente necesidad de

cambiar y adoptar una cultura de calidad a través de la mejora continua dentro

de toda la estructura organizacional, constituye una herramienta que ms que

ofrecer una ventaja competitiva, representa una oportunidad para identificar y

consolidar la relaci!n con el cliente. Para iniciar esta transformaci!n es

necesario que el gerente sea quien tome la iniciativa y el reto de implementar

un plan para mejorar la calidad, donde involucre a todo el personal en la

b"squeda de soluciones y así obtener mejores beneficios para la organizaci!n.

#abe mencionar que todo este concepto de #alidad, fue e$puesto por

primera vez por el %r. &d'ards %eming quien realiz! un énfasis sobre la

importancia en el control de calidad y liderazgo por parte de la gerencia. (

continuaci!n se presenta el marco te!rico con el cual sustenta la investigaci!n.

).) #ILO$O#%A "E "EMI!&

&l doctor *. &d'ards %eming en los a+os treinta imparti! cursos de control decalidad y se da cuenta que ense+ar estadística s!lo al rea de manufactura de

la organizaci!n no resolvería los problemas de estas. %espués de la egunda

-uerra undial fue invitado a /ap!n para ayudar a encumbrar la naci!n y es

ahí donde %eming predica la importancia del liderazgo de la gerencia,

asociaci!n



Crear Visión y compromiso

FilosofíaDe Deming

Conocimientos ProfundosAprender la nuevalosofía

Comprender lainspección

Instituir lacapacitación

Liderazgo dela gerencia

Apreciacióndel sistema

Dear de tomar decisiones!nicamente "asadas en costo

#eorar constantemente ypara siempre

$elación Cliente%Proveedor

Compresión dela variación

Instituir liderazgo

&ptimizar el esfuerzo de'liminar el miedo los e(uipos

#eora Continua)

*eoría delconocimiento 'liminar

e+,ortos

Psicología'liminar "arreras para estarorgullosos de un tra"ao "ien ,ec,o

'liminar cuotas num-ricas y laadministración por o"etivos

Fomentar la educación y laautosuperación

'ntrar en acción

cliente0proveedor y mejora continua en el desarrollo de productos y procesos

&vans y 2indsay, )3334.

2a filosofía de %eming, es considerada como punto de partida, para la

(dministraci!n de #alidad 5otal 56, por sus siglas en inglés4. &sta filosofía se

reduce en el siguiente recuadro con el fin de dar un amplio panorama, que permita

comprender y visualizar este concepto.

#i'ura 2. Administra(i)n de la Calidad Total en *ase a "emin'.

7uente8 &laboraci!n propia, los conceptos fueron tomados de &vans /ames, *illiam 2indsay,)3334. (dministraci!n y #ontrol de la #alidad.

).).1 CO!OCIMIE!TO$ "E "EMI!&

&l sistema de conocimientos profundos como los llama %eming &vans y 2indsay,

)3334, son elementos que ayudan a proporcionar un conocimiento crítico, adems

que su comprensi!n permite poder entender los 19 puntos de %eming. &ste

sistema surge a partir de la necesidad que muchas personas enfrentaron al

se+alar que normalmente e$istía una confusi!n en los puntos al momento de



interpretarlos, para ello desarrollaron 9 puntos interrelacionados que a

continuaci!n se presentan.

Apre(ia(i)n del sistema. %eming hace hincapié en que la empresa debe

de ser vista en su conjunto como sistema, y no como reas que hacen un trabajo

por su lado, ya que la integraci!n busca un objetivo en com"n en la organizaci!n

&vans y 2indsay, )3334. (sí mismo resalta que las organizaciones con una

estructura vertical tienen ciertos problemas de comunicaci!n que cuando se

percibe una estructura horizontal, dado que es ms fcil optimizar y administrar las

relaciones de las diferentes reas de la compa+ía.

(quí es donde la administraci!n juega un papel importante para optimizar

los sistemas. &l simple hecho de bajar los costos en la compra de insumos no

significa ganar, ya que mala calidad significa retrabajos al momento de

procesarlos originando un costo para la empresa.

Compresi)n de la +aria(i)n. 2a e$istencia de variantes en todo proceso

%eming, la ha clasificado en8• #ausas comunes de variaci!n8 on resultado natural del proceso y

que estas por lo regular representan entre :3; a <3;. &stas causas

comunes tienen su origen a partir del dise+o del sistema.

• #ausas especiales de variaci!n. &n este caso estas causas son

originadas por agentes e$ternos al proceso de producci!n, como lo

pueden ser un operador mal capacitado, entre otras.

#abe destacar que los problemas de variaci!n, en su mayoría de los casos

se deben a la gerencia y de ella depende mejorarlos o repararlos y no en los

trabajadores. Para ello se plantean métodos estadísticos con los cuales se pueda

predecir dicha variaci!n y poder identificar la fuente de los problemas en base a

hechos y no de suposiciones. =ecordar que las políticas de castigo nacen de la



falta de comprensi!n de la variaci!n, originada al no entender el dise+o del

proceso &vans y 2indsay, )3334.

Teoría del (ono(imiento. e propone que hay que dejarse de chismes,

para la toma de decisiones, sino que antes de tomarlas hay que tener un

conocimiento específico, que esté sustentado en una investigaci!n de las causas

que generan los resultados, para ello es importante la aplicaci!n del método

científico.

Psi(olo'ía. &n este caso, el enfoque es la comprensi!n del

comportamiento humano, de ello se deriva que las personas son motivadas a

partir de factores8

• &$trínsecos8 =econocimiento p"blico.

• >ntrínsecos8 =econocimiento interno, que se basa en la satisfacci!n de sus

gustos, en este caso la satisfacci!n de hacer bien las cosas.

&s importante destacar que al momento de capacitar a la gente se debe de

hacer con un liderazgo de capacitador y no tomar un liderazgo en base hacastigos. ?a que el capacitador, reconoce el crecimiento de la gente, así como

muestra un interés en su desarrollo.

2a comprensi!n de los #onocimientos Profundos de %eming, es una base

importante que permite visualizar con mayor claridad los 19 Puntos de %eming ya

que en ello se sustenta la (dministraci!n de #alidad, que permite entender a la

organizaci!n.

).).) CATORCE PU!TO$ "E "EMI!&

2a filosofía de %eming esta enfocada a descubrir mejoras en la calidad de los

productos, a través de reducir la incertidumbre y la variabilidad en el dise+o de los



procesos de manufactura, de ello %eming concluye que la variabilidad es la causa

de la mala calidad %eming, 1<:@4, de ello durante sus investigaciones, formula

sus 19 puntos, donde se establecen que su aplicaci!n no va a obedecer a laselecci!n de algunos sino a la implementaci!n completa de todos, así como su

compromiso de todas las reas de la empresa. ( continuaci!n se presentan estos

19 puntos de %eming8

1. Crear una nue+a +isi)n , demostrar un (ompromiso8 ugiere una nueva

definici!n radical que desempe+a una compa+ía. &n vez de hacer dinero debe

permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovaci!n,

la investigaci!n, el constante mejoramiento y mantenimiento.

). Aprender la nue+a -iloso-ía %esarrollar una conciencia de calidad en las

empresas, de manera que su actitud de Asuficientemente buenoB a que

simplemente no lo haga.

C. Comprender la inspe((i)n uchas empresas tienen muchos sistemas de

inspecci!n para un producto de manera característica cuando sale de la línea

de producci!n o en etapas importantesD pero ha ello no agrega valor al

producto, sino que incrementa los costos, adems la inspecci!n no debe de ser vista como un proceso para recolecci!n de informaci!n para mejoras.

9. "ejar de tomar de(isiones /ni(amente *asadas en el (osto 2os

departamentos de compras tienen las costumbres de actuar sobre los pedidos

en busca del proveedor que ofrezca el precio ms bajo. #on frecuencia, esto

conduce a suministros de baja calidad, lo que genera problemas en la

elaboraci!n de los productos, afectando de manera significativa la calidad.

E. Mejorar (onstantemente , para siempre8 &l sistema de producci!n y de

servicio. &l mejoramiento no se logra de buenas a primeras. 2a gerencia est

obligada a buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de

mejorar la calidad.

@. Instituir la (apa(ita(i)n #on mucha frecuencia los trabajadores han

aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado



apropiadamente. e ven obligados a seguir instrucciones imposibles de

entender. Fo pueden desempe+ar su trabajo porque nadie le dice como

hacerlo.G. Instituir lidera0'o &l trabajo de un supervisor no es decir a la gente que

hacer o castigarle, sino orientarle. rientar es ayudar hacer mejor el trabajo y

aprender por medio de métodos objetivos.

:. Eliminar el miedo uchos empleados temen hacer preguntas o asumir una

posici!n, adems del miedo a perder el poder, entre otrosD generando

problemas laborales en el sistema.

<. Optimi0ar el es-uer0o de los e1uipos #on frecuencia, las reas de taffs

departamentos, secciones estn compitiendo entre sí o tienen metas que

chocan. &stos nunca han servido a nadie y ocasionan que los trabajadores al

intentar solucionarlos generen ms variabilidad.

13. Eliminar los e3ortos8 las e$hortaciones y metas para la fuerza laboral, estn

dirigidas a personas equivocadas. &stos nunca han servido a nadie y s!lo

ocasiona que los trabajadores al intentar solucionarlos generen ms

variabilidad de funciones equivocadas.

11. Eliminar las (uotas num4ri(as , administra(i)n por o*jeti+os 5M6O7 por si'las en in'l4s8 las cuotas s!lo toman en cuenta los n"meros, no la calidad

o los métodosD por lo general constituyen una garantía de ineficiencia y de altos

costos.

1). Eliminar *arreras para estar or'ullosos de un tra*ajo *ien 3e(3o 2a gente

est ansiosa para hacer un buen trabajo y se siente angustiada cuando no

puede hacerlo.

1C. #omentar la edu(a(i)n , la autosupera(i)n 5anto la gerencia como la

fuerza laboral tendrn que ser entrenadas en el empleo de los nuevos

métodos.

19. Entrar en a((i)n %icha transformaci!n tiene su origen y fortaleza en la alta

gerencia y que involucra a toda la organizaci!n, y se define en base a un plan



de acci!n para llevar a cabo la misi!n que busca la calidad. 2os trabajadores

no estn en condiciones de hacerlo por su propia cuenta.

Para finalizar, estos puntos son considerados por algunos autores como

una filosofía, pero en la realidad %eming propuso las bases para que cada

persona estudiara sus ideas y dedujeran sus propios procedimientos.

).C CULTURA OR&A!I9ACIO!AL

2a cultura organizacional es un concepto difícil de definir. 2a mayoría de las

teorías organizacionales han enfatizado el significado de cultura como un estilo

particular de vida entre las personas o comunidades. Por otra parte #ianfrani y

*est )3394, se refiere a que la cultura organizacional puede ser pensada como el

pegamento que mantiene a una organizaci!n unida a través de compartir ciertos

patrones significativos para esta. 2a cultura se enfoca en los valores, creencias y

e$pectativas que los miembros comparten en la organizaci!n.

2amprecht, )3394 se+ala que la cultura son los conocimientos de un grupode miembros pensados para compartir, una cultura es e$presada s!lo a través de

acciones y palabras de sus miembros las cuales deben ser interpretadas y no

darlas. 2a cultura por si misma no es visible pero se hace visible s!lo a través de

su representaci!n.

).9 C%RCULO$ "E CO!TROL "E CALI"A"

on grupos que se forman con los empleados de la misma empresa,

departamento con el objetivo de reunirse para identificar, solucionar, corregir

problemas relacionados con el trabajo. 2os círculos de calidad tienen su origen en

/ap!n, ya que los japoneses fueron los primeros en plasmar las e$periencias en



Trabajadores SupervisorAdministración.

un manual para la administraci!n y funcionamiento de los círculos de control de

calidad ###4 y que se basan en8

•

2a gesti!n participativa.• 5rabajo en equipo.

• Infasis en el desarrollo personal.

• ### son parte del sistema de #alidad de la empresa.

2os puntos anteriores, para =eyes y im!n )3314 son considerados como

críticos para el é$ito de los círculos de control de calidad dentro de la empresa.

Para que esta herramienta funcione de manera adecuada se requiere a los

siguientes elementos8 trabajadores, supervisores y administraci!n.

#i'ura 2.2 Cír(ulos de Control de Calidad.

7uente8 &laboraci!n propia. 2os conceptos fueron tomados de =eyes y im!n )3314.

&n la investigaci!n realizada por =eyes y im!n )3314, sobre la

implementaci!n de #írculos de #ontrol de #alidad ###4 en empresas me$icanas,

busc! identificar los factores críticos y principales problemas que han enfrentadoD

concluyendo que la mayoría de las empresas manufactureras a"n no han

e$plotado en su totalidad el ingenio de los trabajadores, quienes con una mejor

motivaci!n, participaci!n e iniciativa adecuada, podrían incrementar la calidad y



productividad, adems de mejorar el ambiente de trabajo por medio de

satisfacciones. %e lo anterior se deriva la idea que a"n se les contin"a pagando

por su capacidad física que por su conocimiento yJo habilidades mentales.

=eyes y im!n )3314 mencionan que la implementaci!n de mejoras en

calidad, logradas a través de círculos de calidad es atribuible los tres factores8

♦ &stadística bsica8 se deriva de que las soluciones sern tomadas en base

a datos reales y no en opiniones o supuestos. &stos métodos estadísticos

generalmente son8 diagramas de causas y efectos, hojas de verificaci!n,

entre otros.

♦ %inmicas de grupos8 se fundamenta en que la interacci!n de los grupos

permite que los empleados empiecen a trabajar en una sola meta en

com"n, mejorando su rendimientoD adems de inspeccionar su propio

trabajo, reduciendo los defectos.

♦ atisfacci!n en el trabajo8 el bienestar se logra al crear un canal de

comunicaci!n apropiado, en donde se escuchen las ideas, puntos de vista

y sugerencias del personalD y que este medio haga posible la

implementaci!n, logrando un mayor compromiso hacia lo que hacen.

&n é$ico, los círculos de control de calidad se han implementado bajo el

siguiente procedimiento8

1. >dentificar y selecci!n de un problema.

). (nlisis de la situaci!n.

C. &stablecimiento de la meta.

9. (nlisis de causas del problema.E. #omprobaci!n de las causas.

@. K"squeda y anlisis de la soluci!n.

G. >mplementaci!n y verificaci!n de la soluci!n.

:. &standarizaci!n del procedimiento de soluci!n e$itosa e le denomina

=uta de #alidad4.



<. =esultados tangibles.

13.=esultados intangibles.

11. Lerificaci!n de los Problemas principales, al implantar la soluci!n.

2os resultados de mejoras obtenidas por el personal generalmente son

reconocidos por la administraci!n por medio de comidas, artículos promoci!nales,

vales de despensa, aparatos para el hogar, presentaciones internas y viajes, pero

para los trabajadores el mejor incentivo son las remuneraciones econ!micas.

Mna desventaja de esta herramienta es que su aplicaci!n, no atiende a la

soluci!n de problemas urgentes. Puesto que la aplicaci!n requiere de un tiempo

mayor como lo mencionan =eyes y im!n )3314 y sugieren atender problemas

que tengan que ver con el dise+o en el proceso que causen mayor impacto.

).E "E#I!ICIÓ! "E MEJORA CO!TI!UA

2a mejora continua tiene sus raíces desde la revoluci!n industrial y ha

evolucionado este concepto hasta llegar a los principios del siglo NND 5aylor teníaidea que la administraci!n era la responsable de encontrar la mejor manera de

desempe+ar el trabajo y capacitar a los empleados en los métodos de trabajo,

haciendo énfasis s!lo en la productividad, lo que ayud! a revolucionar la

manufactura que convirti! a los &stados Mnidos (mérica en líder >ndustrial &vans

y 2indsay, )3334.

(ctualmente, la mejora continua se define como todas aquellas actividades

recurrentes, para elevar la capacidad de satisfacer los requerimientos, como lo cita

#ianfrani y *est )3394.



).@ A"MI!I$TRACIÓ! "E LA CALI"A" TOTAL 5T:M8

Por medio de la calidad total se busca la mejora continua en los productos, bienes

yJo servicios, los sistemas y procesos de una empresa, con el fin de satisfacer a

los clientes, también un modo de administrar est cimentado en el pensamiento

sistémico, donde la principal funci!n es optimizar los recursos de la empresa.

&l término de (dministraci!n de #alidad 5otal 564, se ha utilizado para

hacer referencia al sistema de calidad total. #rosby &vans y 2indsay, )3338 <:4,

dice8

A...que los absolutos de la (dministraci!n de #alidad incluyen los siguientes puntos8

• #alidad significa conformidad con la necesidad y no elegancia

• Fo e$iste tal cosa en un problema de calidad.

• iempre es ms econ!mico hacer el trabajo bien desde la primera vez.

• 2a "nica medici!n de desempe+o es el costo de la calidad, es decir el desembolso por falta

de conformidad.

• &l "nico estndar de desempe+o es el de cero defectos.B

%esde 1<G3 han variado los significados de la calidad total, ya que

consideran que para obtener el é$ito de la empresa a largo plazo, deben tener un

enfoque hacia la satisfacci!n del cliente. Por ello es importante que todos los

miembros de la compa+ía deban de estar identificados y comprometidos a trabajar

con una visi!n a largo plazo, así como un desempe+o en equipo. &n donde los

beneficios sern transmitidos a la sociedad en general y vividos dentro la

empresa, como lo menciona #ianfrani y *est )3394.

Hasta hace veinte a+os la calidad total solo se enfocaba hacia el producto y

ahora en la actualidad tiene un nuevo concepto que es dar un valor superior al

producto o servicio, este valor debe de ser un esfuerzo contiguo de la



organizaci!n, consumidores, personal y empresarios. 2a calidad total esta

enfocada hacia los procesos de funcionamiento, clientes, resultados de la

empresa y la cooperaci!n para poder desarrollar un plan de mejora continuadentro de la organizaci!n, que sea adoptada y vivida como parte de la cultura

organizacional 7eigenbaum, 1<<14.

).G A"MI!I$TRACIÓ! "EL CO!OCIMIE!TO ; CALI"A" TOTAL

&l manejo del conocimiento, es una herramienta esencial para sustentar la calidad

total de las organizaciones, como lo mencionan Oevin 2inderman, et al. )3394,

quienes se+alan la importancia de este concepto para generar ventajas

competitivas. ? ello e$plica porqué e$isten organizaciones con prcticas de

calidad e$itosas basadas en el conocimiento.

Por ello, %eming 1<:@4 e$pone una guía de principios de acci!n, para

llevar a cabo el #iclo de (prendizaje, estos principios son8 Planear, Hacer,

Lerificar y (ctuarD pero ms tarde el término Lerificar fue desplazado por &studiar,

con ello %eming, fortalece y enfatiza el ciclo de (prendizaje. =ecientemente,Fonaa desarroll! una teoría donde describe como se crea y se retiene el

conocimiento organizacional, dicha teoría describe como los conocimientos tcitos

se transforman a conocimientos e$plícitos, adems de e$plicar como el

conocimiento individual pasa a ser conocimiento organizacional 2inderman, et al.,

)3394.

&l modelo de Fonaa, parte de la e$istencia de dos tipos de conocimiento8

&$plícito y 5cito. &l e$plícito es aquel conocimiento codificado que se encuentra

ya documentado, y en contraste el conocimiento tcito involucra elementos como

cognoscitivo y técnicos Fonaa, 1<<94. &l modelo establece un cuadro interacci!n

entre lo tcito y lo e$plicito, dichas interacciones son las que se muestran en la

figura8



#i'ura 2.< Cuadro de Intera((i)n entre lo T=(ito , lo Epli(ito.

Tipo de Rela(i)n !om* "es(rip(i5cito Q 5cito ociabilizaci!n

#onocimiento impatizado.#ompartir e$periencias, modelos mentales yhabilidades técnicas. &j. >mitaci!n, observaci!n,entre otras.

5cito Q &$plícito &$ternalizaci!n#onocimiento #onceptual

&s el proceso de articular el conocimiento tcito aconceptos e$plícitos.

&$plícito Q &$plícito #ombinaci!n#onocimiento sistemtico

Proceso de sistemtico de conceptos y decombinaci!n de diferentes estructuras deconocimiento e$plícitos.

&$plicit! Q 5cito >nternalizaci!n#onocimiento operacional

Personificar el conocimiento e$plícitoen conocimiento tcito.

7uente8 &laboraci!n propia. 2os conceptos fueron tomados de 2inderman, et al., )339.

&ntender este proceso de creaci!n de conocimiento, permite identificar lasinteracciones con la calidad total, esta interacci!n se basa en tres enfoques que

tienen que ver con8 la satisfacci!n del cliente, mejora continua y percepci!n del

sistema 2inderman, )3394.

).: MO"ELO !ACIO!AL PARA LA CALI"A" TOTAL

&l odelo Facional para la #alidad 5otal impulsa a las empresas me$icanas que a

funcionen y operen con las mejores prcticas de calidad total, cuyo prop!sito

primordial es estimular a empresas a ser competitivas ante las compa+ías

e$tranjeras establecidas en nuestro país. (l igual identifica los procesos, sistemas

y estructuraD en base a los ocho criterios del modelo que facilitan la mejora para la

empresa odelo Facional para la #alidad 5otal, )3394.

&l modelo es "til para realizar el anlisis de una empresa o para evaluar el

grado de madurez, identificando fortalezas y oportunidades, para ello esimportante el manejo de las tres dimensiones interdependientes8

En-o1ue dise+o de procesos en busca de e$celentes formas de trabajar.

Implanta(i)n aplicaci!n de los conceptos y disciplinas dentro de los

procesos y sistemas para dar origen a la cultura organizacional y difundirla



dentro de la empresa.

Resultados8 es el efecto que producen las anteriores dimensiones para

crear valores entre los clientes, proveedores, personal y empresa.

&n el odelo Facional para la de #alidad 5otal )3394 menciona que ARno

es una f!rmula mgica, es un elemento de inspiraci!n para el dise+o de

organizaciones en el presente y en el futuro con base en la comprensi!n de la

dinmica de sus sistemasD es una herramienta de refle$i!n, basada en conceptos

organizacionales s!lidos y actualesD y es un sistema de evaluaciones y

diagn!sticos que permiten retar modelos mentales obsoletos, identificar

oportunidades sobre la adaptaci!n o redise+o de los sistemas y procesos, o sobre

c!mo mejorar las competencias del personal y de los equipos de trabajo.B

).:.1 O6JETI>O$ ; 6E!E#ICIO$ "EL MO"ELO !ACIO!AL PARA LA

CALI"A" TOTAL

2os objetivos promueven a las empresas instituir procesos de #alidad 5otal, así

como el uso del odelo de %irecci!n por #alidad. (dems de dar a laproductividad y calidad de los en los productos yJo servicios, asegurando la

competitividad de los negocios a través de la calidad total, ofreciendo una

herramienta de autodiagn!stico para la mejora continua. &l modelo de calidad

propio de las empresas debe ser promovido por los líderes, acogido por los

empleados y percibido por el consumidor.

2os beneficios que aporta el modelo son documentar los procesos,autoevaluarse a través de e$pertos, compararse con el mercado, retroalimentarse

hasta crear un modelo de calidad propia de la empresa. (dems de posicionar la

empresa a nivel nacional e internacional y como consecuencia llamar la atenci!n

de los inversionistas.



&l modelo es una técnica que induce a la organizaci!n a evolucionar y de

esta manera lograr niveles de competitividad de clase mundial, asegurando su

permanencia y crecimiento.

).:.) PROPÓ$ITO$ "EL MO"ELO !ACIO!AL PARA LA CALI"A" TOTAL

2os prop!sitos que el modelo persigue son los son los siguientes8

• Promover un ambiente que involucre a toda la empresa.

• >nducir a toda la organizaci!n un valor de interés hacia cliente.

• ptimizar la capacidad de la empresa para hacerlas competitivas ante el

mercado e$tranjero.

• %ifundir el aprendizaje hacia los empleados y el autodiagn!stico de la

empresa.

).:.C "IA&RAMA "EL MO"ELO !ACIO!AL PARA LA CALI"A" TOTAL

&l diagrama plantea una cadena de elementos que se relacionan entre si y se

representan en los siguientes bloques8

Lidera0'o7 (lientes , planea(i)n8 provoca que la empresa sea

competente, cambie su cultura y genere el desarrollo cultural.

Personal7 pro(esos , so(iedad8 integra los factores y genera los valores.

? en consecuencia provoca la mejora continua entre los sistemas,

procesos, productos y servicios.

Resultados8 es la integraci!n de toda la compa+ía ya después de haber aplicado el mejoramiento constante entre los procesos y sistemas.

In-orma(i)n , (ono(imientos8 >ntegraci!n y retroalimentaci!n.



Clientes Liderazgo

Planeación

Procesos Personal

$esponsa"ilidad

.ocial

Competitividad de la&rganización

#i'ura 2.? "ia'rama del Modelo !a(ional de Calidad Total.

7uente8 odelo Facional para la #alidad 5otalhttp8JJ'''.economiapremios.gob.m$JcalidadJmatpromo.asp 4.

).:.9 CRITERIO$ "EL MO"ELO !ACIO!AL PARA LA CALI"A" TOTAL

&l odelo Facional para la #alidad, se basa en criterios que permiten identificar

los sistemas y procesos de la empresa, el orden de estos facilitan la

administraci!n y la mejora.

• Clientes. anera en que la empresa tiene conocimiento del cliente a través

de la evaluaci!n de la satisfacci!n y lealtad. Por medio de este criterio la

empresa identifica las necesidades y preferencias.

• Lidera0'o. %ebe de ser visionario, participativo, ético y efectivo de tal

manera que cultura organizacional irradie por la empresa sin e$cepci!n

alguna y sea adoptado por los empleados y percibida por los clientes.

• Planea(i)n. %efine e implanta objetivos y estrategia. Para obtener un buen

desempe+o. Por otro lado la planeaci!n operativa es la manera en que los

objetivos y estrategias son propagados en la empresa.

#o

http://www.economiapremios.gob.mx/calidad/matpromo.asp

http://www.economiapremios.gob.mx/calidad/matpromo.asp



• In-orma(i)n , Cono(imiento. 2a forma en que se maneja la informaci!n

para la planeaci!n de la compa+ía permite innovar en base a la

retroalimentaci!n obtenida. &l conocimiento estimula, identifica, genera ydocumenta la informaci!n.

• Personal. #rea las condiciones necesarias para favorecer el desarrollo del

personal mejorando la calidad de vida. &n cuanto a los sistemas de trabajo

se organiza y dise+a la estructura de alto desempe+o. Por otro lado el

desarrollo humano de la empresa despliega conocimientos, habilidades y

actitudes al generar un dise+o puesto. 2a calidad de vida optimiza la

satisfacci!n y bienestar de los empleados.

• Pro(esos. e dise+a, administra y mejoran los productos, servicios y

procesos con el objetivo de generar ventajas competitivas. 2os productos y

servicios son entregados en base a los requerimientos, necesidades y

e$pectativas de los clientes a través de la administraci!n de procesos.

• Responsa*ilidad $o(ial. #ontribuye al bienestar de la empresa dentro del

entorno social, adems de promover una cultura de calidad en la

comunidad para la recuperaci!n del ecosistema y la educaci!n ambiental.

tro factor importante es el compromiso que la empresa adquiere con lacomunidad en busca el bien com"n.

• Competiti+idad de la Or'ani0a(i)n. &l resultado obtenido de la planeaci!n

estratégica y el mejoramiento de los procesos y sistemas es la valoraci!n

de los clientes, proveedores, empleados y comunidad.

).< PRO&RAMA !ACIO!AL "E CALI"A" "E 6AL"RI&E

&l Programa Facional de #alidad de Kaldrige generalmente es conocido como un

programa de mejora continua en &stados Mnidos, estimulando un enfoque hacia la

calidad. &l primordial objetivo es preparar empresas para desafiar las demandas

del mercado altamente e$igente y a la competencia. #ada a+o, el criterio para

evaluar el desempe+o de e$celencia es actualizado, destacando los factores que



harn la mayor diferencia en la mejora de la organizaci!n y así obtener un

desempe+o en el perfeccionamiento.

).<.1 PROPÓ$ITO$ ; META$ "E LO$ CRITERIO$ PARA LA E@CELE!CIA

"EL "E$EMPEO

2os prop!sitos de los criterios juegan tres papeles importantes en la consolidaci!n

de la empresa y se sustentan en8

1. (yudar al desempe+o de la organizaci!n por medio de prcticas,

capacidades y resultados.

). 7acilitar la comunicaci!n y compartir informaci!n de las prcticas entre

empresas de todo tipo.

C. ervir como herramienta de trabajo para dirigir el planeamiento y las

oportunidades de aprendizaje de la organizaci!n.

2os criterios estn dise+ados para ser integrar y ayudar a la empresa en el

buen desempe+o de8

• 2a valoraci!n del cliente, y así contribuir al é$ito en el mercado.

• ejorar la eficacia y las capacidades globales de la empresa.

• &l aprendizaje de la organizaci!n y del personal.

).<.) E$TRUCTURA "E LO$ CRITERIO$

2os criterios de Kaldrige para la e$celencia han sido un importante utensilio para

muchas empresas estadounidenses, ya que eval"an y mejorar su desempe+o enlos factores críticos que conducen al é$ito y proporcionan una valiosa estructura,

basado en la escalada de indicadores claves como8

1. 2iderazgo.

). Planeaci!n estratégica.

C. #lientes y mercado.



9. >nnovaci!n y anlisis.

E. &nfoque a los recursos humanos.

@. (dministraci!n de procesos.G. =esultados de los negocios.

&stos siete criterios se dividen en unidades que muestran el valor de cada

uno de ellos, y estn desarrollados en base a los siguientes valores8

• 2iderazgo visionario.

• rientaci!n hacia el cliente.

• (prendizaje personal y organizacional.• Laloraci!n del personal y de los socios.

• (gilidad.

• rientaci!n hacia el futuro.

• (dministraci!n de factores.

• =esponsabilidad social.

• &nfoque en los resultados y creaci!n del valor.

• Perspectiva de sistemas.

#i'ura 2.B Estru(tura de los Criterios para el "esempeo E(elente.

7uente8 Programa Facional de #alidad Kaldrige. '''.baldrige.nist.gov4.

http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml




http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml



1. Lidera0'o +isionario. 2os líderes deben asegurarse de la creaci!n de las

estrategias, sistemas y métodosD para construir conocimientos y capacidades

que aseguren la eficacia de la organizaci!n. 2os valores y las estrategiasdeben ayudar a dirigir todas las actividades y decisiones de la empresa. 2os

líderes deben ser los modelos del comportamiento ético y a su vez transmitirlo

a todo el personal.

). Orienta(i)n 3a(ia el (liente. 2a organizaci!n debe tomar en cuenta los

productos y características de los serviciosD y aquellos modelos que

contribuyan a brindar valor agregado al cliente. &l comportamiento dirigido

hacia la adquisici!n, satisfacci!n, preferencias, retenci!n y lealtad, por parte

del cliente permiten la e$pansi!n del negocio. &l enfoque hacia el cliente, hoy

se basa en tres directrices que son8 entendimiento de los deseos actuales del

cliente, anticipar los futuros deseos del cliente y un lugar potencial de mercado.

Por otro lado, el valor y satisfacci!n se encuentran influenciadas por factores,

que generalmente son8 la compra, la propiedad y las e$periencias del servicio,

estos factores involucran a la organizaci!n en mantener la relaci!n con el

cliente, porque ello permitir la construcci!n de confianza, confidencialidad y

lealtad.&l enfoque hacia el cliente permite lograr una reducci!n en los defectos y

errores, conocer las especificaciones o reducir las quejas. 2a importancia de

administrar y tener un registro de los defectos y errores se convierte en un

elemento crucial para fortalecer la relaci!n. #uando la empresa tiene pensado

manejar la diferenciaci!n, est debe ser basada en nuevas yJo modificaciones

de ofertas, combinaciones del producto y ofrecer servicios.

C. Aprendi0aje del personal , or'ani0a(ional. &l aprendizaje necesita ser

encajado dentro de la empresa. &sto significa que aprender8

• &s una parte regular de trabajo diario.

• &s practicado por el personal en todos los niveles de la organizaci!n.

• oluci!n de los problemas desde la raíz.





• e enfoca a compartir el conocimiento.

• 2as oportunidades conducen a cambios significativos.

&l é$ito de los empleados depende de las oportunidades para aprender ypracticar nuevas habilidades, obtenidas en la rotaci!n del trabajo. ? es así,

que el aprendizaje no solo se dirige a la realizaci!n de mejores productos y

serviciosD sino también hacia ser ms responsables, innovadores y

eficientes.

9. >alora(i)n del empleado , so(ios. 5oda organizaci!n e$itosa depende

de la diversidad de conocimientos, habilidades, creatividad y motivaci!n de

todos los empleados y socios. Programa Facional de #alidad de Kaldrige,

)33E4.

&l valor para el empleado se sustenta en la satisfacci!n. &sta valoraci!n se

puede percibir por la forma en que8

• 2os líderes estn comprometidos con el é$ito de sus empleados.

• =econocen las metas e$itosas logradas por empleados.

• frecen desarrollo y avance dentro de la organizaci!n.

• #omparten el conocimiento organizacional a los empleados, puede

mejorar el servicio hacia el cliente y contribuir con los objetivos

estratégicos.

• #rean un ambiente que fomente el riesgo de tomar e innovar.

• #rean y soportan un ambiente para trabajadores diversos.

Para que lo anterior llegue a crearse, es necesario generar una asociaci!n

interna y e$terna, que fortalezca el desarrollo, funciones cruzadas

miembros multi0funcionales4, y alto rendimiento en trabajos de equipos.

&sta asociaci!n interna debe generar redes de relaciones donde las

unidades de trabajo implementen la fle$ibilidad, responsabilidad y

compartan el conocimiento.

Para finalizar las asociaciones e$ternas, deben ser con los clientes,

proveedores y organizaciones educativas. %icha sociedad ofrece la entrada



a nuevos mercados o brinda las bases para nuevos productos yJo servicios,

adems permite complementar a la empresa con las fortalezas y las

capacidades de asociarse.

E. A'ilidad. &l é$ito global de los mercados competitivos e$ige la capacidad

de ser giles fle$ibilidad rpida ante los cambios4. 2os negocios requieren

tener respuestas rpidas y fle$ibles. Mn factor importante del é$ito son los

desafíos competitivos en el dise+o producto o servicio4 y la duraci!n del

período de innovaci!n. Por ello los aspectos del tiempo en el de proceso

trabajo ahora son ms críticos, la duraci!n se ha convertido en una medida

dominante para los tiempos de respuesta en las mejoras simultneas, tales

como8 calidad, costo y productividad.

@. Orienta(i)n 3a(ia el -uturo. Hoy en día el ambiente competitivo, requiere

entender los factores a largo plazo que afecten al negocio y a al mercado.

2a b"squeda de una direcci!n que sustente el crecimiento del mercado

requiere de una fuerte orientaci!n y de voluntad para hacer misiones a

largo plazo, con el fin de afinar las necesidades de sus clientes,empleados, proveedores, socios, accionistas, y comunidad.

&l planteamiento de la organizaci!n debe anticipar factores, tales como8

e$pectativas de los consumidores, nuevos negocios, oportunidades de

asociarse y desarrollo de los empleados. Por consiguiente la empresa

necesita ser ms íntegra ante las estrategias de los competidores, a los

cambios de clientes y segmentos de mercado.

G. Administra(i)n de los -a(tores. &l manejo de los factores, e$ige la

medici!n y el anlisis del rendimiento, ya que proporciona datos críticos e

informaci!n sobre procesos claves de salida. ? para lograrlo se requiere

medir el rendimiento del cliente, producto y servicioD una comparaci!n de



operaciones de mercados competitivos, de proveedores, empleados, costos

y rendimientos financierosD y del cumplimiento con el gobierno corporativo.

&l manejo datos permite identificar las tendencias, proyectar y determinarlas causas y efectos de las acciones tomadas, y para lograrlo se

recomienda el uso herramientas de anlisis de comparaci!n organizacional

como el Kenchmar.

:. Responsa*ilidad so(ial. 2a empresa se encuentra en continuo contacto

con su entorno y obliga a los líderes a tomar roles de responsabilidad hacia

la sociedad que estén enfocados a la ética en los negocios y protecci!n de

la salud p"blica, seguridad y ambiente. Para lograr lo anterior la empresa

debe buscar la manera de mejorar sus procesos organizacionales que

contribuyan con la conservaci!n y reducci!n de desechos lanzados al

ambiente que son resultado de los procesos productivos, distribuci!n,

transportaci!n y eliminaci!n de los productos.

&n muchas organizaciones la etapa del dise+o del producto es crítica,

desde el punto vista de responsabilidad social, ya que de ello depende la

elaboraci!n del proceso, etc.

<. En-o1ue en los resultados , (rea(i)n del +alor. e considera que los

resultados deben ser usados para crear y balancear el valor los

inversionistas, clientes, empleados, accionistas, proveedores y socios,

adems del p"blico y la comunidad. >gualmente los resultados y planes

deben ser publicados a los inversionistas para el fortalecimiento de la

lealtad y como consecuencia contribuya al crecimiento de la economía.

13. Perspe(ti+a de sistemas. 7inalmente este "ltimo sub0criterio, indica que la

perspectiva de visualizaci!n de la organizaci!n ser la clave del proceso

para lograr resultados. Para ello se debe construir enlaces entre las



distintas reas de la empresa, que genere un mecanismo de interacci!n y

visualice a la organizaci!n como un s!lo sistema.

2a perspectiva del sistema debe incluir medidas, indicadores y laadministraci!n del conocimiento, como soporte de las estrategias

organizacionales. Fuevamente se percibe la importancia de administrar el

conocimiento como una base para poder medir y analizar las reas de la

organizaci!n.

).13 $EI$ $I&MA

eis sigma es una metodología que busca reducir el desecho, aumentar la

satisfacci!n del cliente y mejorar los procesos #oulcutt, )3314. Kajo este modelo

se creo un procedimiento que tiene como objetivo alcanzar la reducci!n de los

defectos, dicho proceso se le denomina %(># %efinir, edir, (nalizar, ejorar

>mprovement4 y #ontrolar4. Para /ames (. 2amprecht )3394 en su libro &l i$

igma %esmitificado, define a este proceso como un conjunto de lineamientos,

cuyos elementos esenciales son8

• "e-inir 8 se basa en seleccionar un proyecto para la mejora continua, donde

una persona tendr la responsabilidad y la autoridad del manejo de dicho

proyecto, esta persona ser seleccionada dependiendo de la estructura

organizacional.

>dentificar todos aquellos procesos que pudieran asociarse con la

ineficiencia yJo problemaD para ello es importante identificar todas aquellas

personas responsables de cada uno de los procesos para que este forme

parte del equipo para la resoluci!n del problema.

• Medir 8 en esta secci!n el problema deber cuantificarse calcular y

documentar el costo actual de la ineficiencia o problema.

• Anali0ar 2amprecht propone que para realizar el anlisis, se requiere el

empleo de una bitcora para registrar las actividades. %icha bitcora debe



incluir la fecha y la descripci!n de las actividades realizadas durante el día,

adems que los registros no s!lo debern incluir lo que salio bien sino que

también lo que no funciono.• Mejorar para esta etapa el investigador deber proponer y documentar la

soluci!n, describiendo el registro de resultados del nuevo proceso, así

como los ahorros que se puedan obtener de la reducci!n. 2o anterior

deber ser seguido de una verificaci!n y validaci!n donde se evalué si la

soluci!n fue eficaz, en caso contrario, se propondr una nueva opci!n.

• Controlar 8 partiendo de la complejidad de la soluci!n propuesta esta en

esta fase se podr tener uno o varios pasos, para la mayoría de los casos

una vez que el proceso fue mejorado, deben estandarizarse y emitirse los

nuevos procedimientos, lo que significa capacitar a los empleados

involucrados con el nuevo manual de procedimientos como menciona

2amprecht.

eis sigma est enfocada a prevenir defectos, al identificar y eliminar

procesos que no generan un valor agregado al producto. %entro de las técnicas de

eis igma intervienen tres elementos que son8 los procesos, herramientas demejora listas de chequeos, histogramas, diagramas de dispersi!n, entre otros4 y

el factor humanoD y con ello optimizar los procesos de producci!n, eliminando

aquellos que sean ineficaces =eyes )33)4.

marco teorico calidad total

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