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1.1 Los fundamentos

1.1.1 Economía y Sociedad de la Información

A lo largo de la historia se han identificado diferentes elementos caracte-rísticos del crecimiento económico. El trabajo y los bienes raíces de la eco-nomía agraria, dejaron paso al trabajo, el capital y la competitividad en laeconomía industrial. Hasta la última parte del siglo pasado el conocimien-to, la educación y el capital intelectual se consideraban factores externos,de relativa incidencia en la economía.

Estos conceptos han cambiado y actualmente el crecimiento económico yla productividad de los países desarrollados se basan, cada vez más, en elconocimiento y la información. En la era industrial, el bienestar se creócuando se sustituyó la mano de obra por maquinaria. En estos momentos,de forma general nos referimos a Sociedad de la Información porque lainformación y el conocimiento juegan un papel predominante en la crea-ción de bienestar.

Sin lugar a dudas el enorme y rápido desarrollo de las nuevas tecnologíasde la información y las telecomunicaciones son claramente responsables deestas nuevas condiciones.

1.1.2 Innovación y necesidad de cambio

Las oportunidades que implica esta oferta tecnológica obligan a reflexio-nar a los responsables de las empresas sobre sus verdaderas funciones.

Innovar es la función más específica de la gestión empresarial. Existen dife-rentes definiciones del término innovación, ligados al ámbito económico,sociológico, etc., pero desde un punto de vista empresarial y en el marcode este trabajo, nos resulta especialmente atractiva la siguiente:

“Innovar significa introducir modificaciones en la manera dehacer las cosas, para mejorar el resultado final. Así, una innova-ción puede ser desde una acción sobre el precio de un artículopara conquistar un mercado, hasta la mejora de un productoantiguo o el descubrimiento de un nuevo uso para un productoya existente” (Carlos Ferrer Salat, 1984, Presidente de la CEOE).

Si descendemos a mayor detalle, la gestión de la innovación tecnológica esla organización y dirección de los recursos, tanto humanos como económi-cos, con el fin de aumentar la creación de nuevos conocimientos y la gene-ración de ideas técnicas para obtener nuevos productos, procesos y servi-cios o mejorar los ya existentes.

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Las empresas están continuamente bajo presión para mantener y aumen-tar su competitividad. La tecnología ayuda a aumentar esta competitividadpero, asimismo, causa una mayor concurrencia y la aparición de nuevostipos de competidores.

El cambio es algo imperativo en estos momentos, con factores desencade-nantes que aparecen desde todos los ámbitos. Las empresas tienen queaceptar el desafío de la evolución y ser más innovadoras. Deben ser capa-ces de innovar con frecuencia, eficacia y confianza. La innovación debe serla norma en lugar de la excepción.

Por supuesto, al tiempo que han crecido las amenazas, también lo hacenlas oportunidades del entorno. Se abren nuevos mercados y las nuevas tec-nologías cambian los modelos según los cuales se presentan las oportuni-dades. Se reducen las barreras de entrada, haciendo posible una extensiónde las innovaciones. Las empresas más ágiles, conscientes de las oportuni-dades y con capacidad de reacción, pueden utilizar el mundo exterior enperpetuo cambio como un trampolín para crecer.

Una clave a este respecto es la posibilidad de utilizar la tecnología comouna forma de adaptación y supervivencia. El cambio tecnológico ofreceformas poderosas para luchar en la batalla competitiva y contribuye a ellode diversas formas.

Los nuevos productos se consideran con frecuencia el vértice de la innova-ción, pero la innovación en los procesos ejerce también una labor impor-tante y estratégica. Ser capaz de hacer algo que nadie más puede hacer, ohacerlo de una forma mejor que el resto, es una fuente poderosa de ven-tajas. El dominio de algunas empresas en distintos sectores se debe, engran parte, a unas habilidades superiores en su forma de trabajar.

Disponer de los mejores procesos, utilizar la información, generar conoci-miento y emplear las mejores tecnologías es la base del éxito de las empre-sas en este entorno de cambio acelerado. Efectivamente en un ciclo conti-nuo, la información y el conocimiento nos permiten interpretar, decidir yreaccionar y, por su parte, los procedimientos y la tecnología nos facilitanla acción.

1.1.3 Gestión de empresas y sistemas de información

Cuando desde cualquier ámbito de la gestión empresarial nos acercamos alterreno de las tecnologías de la información, muchas veces introducimosenfoques que consideramos del dominio público y con una validez universal.

Si queremos que los gestores de empresas aprovechen las oportunidadesque aparecen de la mano de la evolución tecnológica, conviene reflexio-

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nar sobre los conceptos que manejamos y las razones en las que se basasu utilidad.

Una aproximación habitual para hablar de tecnología de la información espresentar la empresa como un sistema y, a partir de ahí, introducir los sistemasde información. Sea cual sea el modelo al que recurramos, la idea de sistemase refiere a un conjunto ordenado de elementos que se relacionan entre sí ycon el entorno exterior, incorporando “entradas” y produciendo “salidas”.

Si descendemos de nivel, dentro de este sistema, podemos referirnos a lasactividades que se realizan, a los productos físicos que se intercambian y,además, a la información que acompaña a unas y a otros, lo que nos llevaa hablar del sistema de información.

Bajo un punto de vista extremo, se puede decir que todos los negocios,aunque vendan bienes o servicios, son negocios de información. La infor-mación debe circular internamente para que las empresas funcionen ytambién es necesaria para desarrollar las relaciones externas con clientes yproveedores. Cuando se habla del valor de las relaciones con los clientes,estamos hablando de la información que la empresa posee de sus clientesy de la que los clientes tienen de la empresa y de sus productos. Incluso elvalor de una marca se puede entender como la información real o imagi-naria que tienen los clientes sobre un producto.

La aproximación de sistemas tiene un gran valor para construir las solucio-nes que permite la tecnología. Pues bien, para entender la complejidad dela situación actual son necesarias dos puntualizaciones:

1. La idea de empresa como sistema es sólo un modelo, una imagen par-cial e interesada de una realidad muy compleja. Dicho en otras pala-bras, es una metáfora como la que utilizamos cuando decimos que“fulano de tal es una fiera” para referirnos a algún rasgo personalque nos interesa resaltar. De la misma forma que nadie piensa que esapersona tenga cuatro patas o piel a rayas, también hay que tener encuenta las características que se quieren manifestar cuando hablamosde la empresa como sistema y de sistemas de información, porque deotra forma la aplicación de la tecnología no sería provechosa1.

Las soluciones informáticas en muchos casos presentan problemasporque los planteamientos no se efectúan correctamente y se trasla-dan experiencias sin tener en cuenta la existencia de condiciones dis-tintas, como por ejemplo el tamaño o tipo de empresa.

En las empresas grandes, la complejidad del trabajo o el volumen derecursos movilizados impone organizaciones más o menos complejas

1 La idea de utilizar las metáforas para analizar la organización de las empresas en el contextoeconómico actual es la base del libro de Gareth Morgan “IMAGES OF ORGANIZATION”.

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que, sean del tipo que sean, obligan a hablar de áreas o funcionesdiferenciadas y de distintos grupos de trabajo. Por el contrario, en lasempresas pequeñas estas estructuras, si existen, son mucho más difíci-les de diferenciar, y las personas generalmente desempeñan tareas yresponsabilidades diversas.

Conviene recordar que lo importante es entender globalmente el modelode empresa como tal, sin dejarse llevar por ninguna metáfora.

2. La aproximación al modelo de empresa como sistema requiere esta-blecer lógicamente los límites del mismo: Esto es, determinar lo quequeda dentro y podemos controlar, y lo externo al sistema con lo quedebemos comunicarnos. El correspondiente sistema de informaciónobedece a este planteamiento y, aunque se desarrolle con un “enfo-que de mercado”, tiene por razones obvias unas características“autárquicas” o independientes.

Cuando las condiciones del mercado y sobre todo el desarrollo de lascomunicaciones permiten un intercambio de información eficaz y flui-do, el modelo de empresa única deja paso a un modelo de redes deempresas o sistemas interempresa. Dicho en otras palabras, al hablarde una aplicación informática hace unos años los únicos usuarios aconsiderar eran los empleados de la empresa. Sin embargo, en lasnuevas aplicaciones los usuarios pueden ser además todos los clienteso proveedores, actuales o potenciales, de la empresa.

Que las empresas se relacionan con el exterior y que esa relación incluyeelementos físicos e información no es nuevo como tampoco lo es que larelación puede ser más o menos automática. Por ejemplo, en una gestióncomercial una empresa puede enviar una oferta por escrito, dar un preciopor teléfono, enviar una muestra o pedir datos, elaborar un presupuesto yhacer una visita para entregar la oferta. Merece la pena mencionar el fun-cionamiento y la información que se maneja en cada caso:

l La empresa comunica sólo información, por ejemplo precios, e inclusolo hace enviando una carta comercial que se genera de forma automá-tica sólo para ciertos clientes. Queda claro que convendrá conocer ydecidir a quién se manda la oferta y que conviene disponer de informa-ción de precios con cierta agilidad, lo que nos recuerda los procedimien-tos organizativos y el sistema de información que los garantiza.

l Si el objetivo es vender, además de los precios convendrá conocerinformación sobre las existencias, y si queremos negociar y no incurriren márgenes negativos quizás hasta conocer los costes…., así que otravez nos aparece el sistema de información.

l Parece que la importancia o la complejidad de la operación casi deinmediato lleva a pensar en una relación personal, una visita…. En

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este caso, la relación con el exterior se realiza a través de personas,independientemente de la existencia de los sistemas de informacióninternos para facilitar los datos, precios, existencias, costes…

l En otras situaciones, cuando los sistemas de información y las aplica-ciones informáticas de las empresas aumentan su capacidad, no esnecesaria la intervención de las personas en las relaciones. Son los pro-pios sistemas los que se intercambian automáticamente la informa-ción: las grandes empresas que envían sus ordenes de facturación a losbancos, las empresas que mandan a “e-Bay” sus ofertas de productosinmovilizados…

En las condiciones actuales, con una oferta tecnológica y unas solucionesde comunicación cada vez más sofisticadas, las empresas, independiente-mente de su tamaño, deben abordar estrategias para optimizar su funcio-namiento interno y su relación con el mercado.

1.1.4 Tecnologías de la Información

Como ya hemos dicho, la utilización de las Tecnologías de la Información yde las Comunicaciones (TIC) está contribuyendo al cambio de cultura cor-porativa e institucional, y está dando lugar a una nueva vía para construirel fortalecimiento económico.

Poner en marcha por ejemplo una iniciativa de negocio electrónico puedesignificar el desarrollo de nuevos procesos y de una tecnología integrada.Esto permitirá no sólo mostrar un catálogo de productos, sino soportar elciclo completo de la venta y, más aún, lograr un conocimiento compartidocon los clientes y los partners del negocio.

Siguiendo una tendencia continuada a lo largo del tiempo, los modelos denegocio actuales se caracterizan por una dependencia muy importante ycreciente de las soluciones tecnológicas. Así, estas soluciones forman parteintegral de las variables estratégicas que se manejan a la hora de desarro-llar un proyecto de empresa.

En este contexto, como atributos externos más singulares de las tecnologíasde la información dentro del campo empresarial podemos mencionar:

l Conectividad: A través de la adopción de estándares abiertos es rela-tivamente sencillo y barato conectarse a redes globales, lo cual lleva ala ubicuidad de los equipos PC y de los teléfonos móviles. Una de laslecciones consistentes de la innovación tecnológica es que la emer-gencia de estándares estimula la inversión y el crecimiento como hasucedido en estos últimos años. El valor de la red es proporcional alnúmero de los que están conectados a ella (una sola maquina de faxno tendría ningún valor, el diálogo siempre empieza con ¿tienes fax?).

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l Convergencia: Las tecnologías digitales están convergiendo. Los pro-tocolos de telefonía móvil permiten el acceso a Internet a través determinales móviles multimedia, haciendo más difícil la distinción entretecnologías fijas y móviles.

l Interactividad: Es un elemento clave porque una gran parte de la acti-vidad empresarial consiste en interacciones: comunicación entre per-sonas, entre máquinas, captura de datos, negociación, resolución deproblemas en grupo….

Estos atributos de las tecnologías están provocando un cambio completo enel empleo de la información en las empresas. Efectivamente, en el mundotradicional, con restricciones físicas, siempre ha existido un equilibrio entrela riqueza, esto es, la calidad, la interactividad y la cantidad de la informa-ción que se puede comunicar, y el alcance de esa información en términosde distancia o número de personas con las que se puede compartir.

La máxima calidad de la interacción se consigue a través del diálogo entrepersonas, evidentemente personalizado, lo que sólo se puede producir en unnúmero reducido de casos. Para comunicar con un mayor número de perso-nas a mayor distancia, es necesario emplear algún sistema de difusión y, enese caso, la interacción disminuye y el mensaje es el mismo para todos.

La figura siguiente resume este planteamiento2. La curva tradicional decompensación refleja el equilibrio entre riqueza y alcance para comunicaruna determinada información, según venimos mencionando, de acuerdocon las posibilidades económicas y técnicas convencionales. Una comunica-ción rica requiere cercanía y canales adecuados cuyo coste limita el tama-ño de la audiencia. Una entrevista con un cliente puede dar una granriqueza a nuestro mensaje, pero no es viable visitar a todos los clientes, Si,por ejemplo, queremos informar de un cambio de precios, recurrimos a unenvío postal a nuestra lista de clientes.

Economía de la InformaciónCurva tradicionalde compensación

Alcance Alcance

Efecto de las TIC

2 Este concepto de “curva de compensación” así aplicado procede de un artículo de P.B. Evans yT.S. Wurster “Strategy and the new economics of the information” en la revista “HarvardBusiness Review”, de octubre 1997.

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Las comunicaciones electrónicas actuales cambian este equilibrio porquepermiten compartir información de calidad con grandes audiencias deforma interactiva. Es posible, incluso con una mayor economía, aumentarel alcance y la riqueza de muchos mensajes. Por ejemplo, personalizar lascartas con los precios, personalizar las subidas de precios…, o informar atodo el mercado a través de una página web.

1.1.5 Costes de transacción

En términos económicos, la curva de compensación anterior tiene su equi-valente en los costes de transacción del Premio Nobel Ronald Coase3.

Estos costes de transacción o costes de interacción, representan el tiem-po que se emplea y el dinero que se gasta cuando las personas o lasempresas intercambian productos, servicios o ideas. Estos intercambiospueden ser: entre empresas, dentro de una empresa, o entre una empre-sa y sus clientes; pueden tomar formas muy diferentes: reuniones dedirectivos, conferencias, conversaciones telefónicas, gestiones de ventas,informes. Dicho de otra forma, los costes de interacción representan fric-ciones en la economía.

Contemplados globalmente, los costes de interacción determinan la formaen la que las empresas se organizan y se relacionan con el exterior. Cuandoel coste de interacción es inferior si se desarrolla una actividad internamen-te en lugar de externamente, una empresa tiende a incorporar esa activi-dad como parte de su propia organización, en lugar de contratar a alguienexterno. Sin tener en cuenta otras variables, una empresa se organiza deforma que se minimicen los costes de transacción.

Como se ha demostrado ya en algunos sectores (informática, producciónde ordenadores…), los cambios en los costes de transacción puedenhacer que toda una industria se tenga que reorganizar íntegramente. Enestos momentos, la extensión de las redes de comunicaciones, el avancede los sistemas informáticos y el empleo masivo de terminales persona-les permiten a todas las empresas comunicarse e intercambiar datos másrápidamente y de forma más económica que hasta ahora. En la medidaen que, a través de redes como Internet, se efectúen más transaccionescomerciales, algunos principios organizativos básicos se cuestionarán.Actividades que tradicionalmente se consideraban el centro del negociose podrán subcontratar a especialistas que las ofrecerán de forma muchomás eficiente.

3 Estos conceptos están recogidos por Don Tapscott en el prólogo del libro de Ravii Kalakota yMarcia Robinson “E-BUSINESS 2.0, ROADMAP FOR SUCCESS”. De acuerdo con lo que mencio-na D. Tapscott, la tesis que planteaba Ronald Coarse hace mas de sesenta años es que en unmercado eficiente debería haber sólo trabajadores y compradores individuales y las empresasno existirían.

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Resumiendo podemos decir:

l En el modelo tradicional las organizaciones existen para ahorrar “cos-tes de transacciones”, esto es, los costes de acudir al mercado en lugarde usar recursos propios. Dichos costes tienen tres componentes:

Coste de buscar: Encontrar lo que necesitas consume tiempo, recursos ydinero. Decidir si se puede confiar en un proveedor añade más costes.

Coste de contratar: Si cada intercambio requisiera una negociaciónparticular de precios y condiciones, los costes serían totalmente des-proporcionados.

Coste de coordinar: Es el esfuerzo de relacionar recursos y procesos. Laaparición de las telecomunicaciones en su momento ya hizo más sen-cilla la tarea de coordinar a distancia.

l En el modelo industrial tradicional, las empresas se estructuran jerár-quicamente con procesos estandarizados y circuitos de comunicaciónen una “economía interna”.

l Las relaciones con los clientes, no sólo las estructuras organizativas, seestablecen de acuerdo con la economía de los intercambios de infor-mación: las empresas que venden productos con poca cantidad deinformación (compañías de electricidad…), normalmente puedentener muchos clientes y hacer muchas transacciones. En sentido inver-so, las empresas que venden productos “complejos” (empresas deingeniería) no pueden tener muchos clientes.

l En el modelo de mercado electrónico, las empresas se mueven dentrode un sistema de proveedores (de bienes, de servicios, de infraestruc-tura), distribuidores y clientes que utilizan Internet como base paracomunicar información de gestión y soportar transacciones.

l Cuando la información se separa de los soportes físicos tradicionales ycircula por los cauces que permite la tecnología actual, es posibleincrementar el número de interacciones con el mercado, (el alcance delos comunicación) manejando información de gran riqueza, (informa-ción personalizada, contenidos multimedia, respuesta interactiva…)en unas condiciones económicas muy atractivas.

1.2 Nuevas estrategias de mercado

Para facilitar la reflexión estratégica, planteamos puntos de vista comple-mentarios sobre la aproximación de la empresa a las nuevas condicionesdel mercado.

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Espacio de mercado

A la hora de contemplar las oportunidades de las nuevas tecnologias, par-tiendo de lo que podemos considerar el espacio de mercado tradicional,inicialmente se pueden plantear distintas alternativas a las que nos referi-mos como “espacios virtuales de mercado”4:

l Espacio virtual de información: nuevos canales para difundir produc-tos o servicios.

l Espacio virtual de comunicación: nuevos canales para intercambiarideas opiniones y relaciones.

l Espacio virtual de distribución: nuevos canales para distribuir produc-tos y servicios digitales.

l Espacio virtual de transacciones: nuevos canales para realizar pedidosy pagos.

Aunque una empresa se plantee actuar en varios de estos espacios virtua-les, es conveniente considerar por separado cada uno de ellos, porque losobjetivos estratégicos, el tipo de inversión, las necesidades tecnológicas yel enfoque organizativo son distintos.

l En el espacio virtual de información se trata de promocionar el cono-cimiento de la empresa o de la marca. Las empresas informan sobresus productos y servicios y dónde se pueden comprar. Es una aproxi-mación sencilla que permite acercarse al entorno electrónico con bajoriesgo, y es la única necesaria en algún tipo de organización.

l El espacio de comunicación virtual permite a la empresa interactuarcon sus clientes. Puede hacerse por las buenas a través de correo elec-trónico pero sólo se explota realmente este espacio si se establece undiálogo real y la empresa modifica alguna de las cosas que hace comoresultado de estas comunicaciones. La explotación de esta capacidadde diálogo puede ser muy laboriosa porque llevaría a una personali-zación masiva.

l El espacio de distribución virtual se aplica como tal sólo a los produc-tos que se pueden digitalizar (música, información…), pero es posibleampliarlo para referirse a la información que acompaña a los proce-sos de distribución, como en los casos de las grandes empresas depaquetería (“tracking”). Así entendido, este espacio también puedeser atractivo para los fabricantes que ofrezcan información actualiza-da sobre la entrega de sus productos.

4 El concepto de “espacios virtuales de mercado” procede de Angehrn y Barsoux, “ICDT Model”,Finantial Times Series, 1998

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l Finalmente, el objetivo del espacio virtual de transacciones es realizartransacciones comerciales, pedidos, facturas, pagos…, con clientes oproveedores. Queda claro que sólo circulan por este espacio las ins-trucciones, no las mercancías, y que se trata en todos los casos degenerar ingresos y reducir costes.

Valor añadido

El posible valor añadido de estos espacios virtuales de mercado es distintosegún las condiciones de la oferta de cada empresa. Respecto a los compo-nentes que constituyen este valor añadido conviene mencionar:

Configuración del producto: Internet puede ser algo más que uncanal alternativo. Cuando se comercializa con medios electrónicoshay productos o servicios que se pueden diferenciar por su conteni-do (periódicos, servicios financieros) o por la forma de contratacióno pago.

Precio: El mayor acceso a información parece que puede afectar a labaja a los precios pero no es algo general. La capacidad de diferenciarla oferta seguiría siendo la clave para mantener los precios.

Marca: Es sinónimo de confianza y, en el mundo real, confianza se aso-cia con objetos físicos como: edificios, instalaciones, personas…Diversos estudios apuntan a que los consumidores reconocen las dife-rencias en tamaño y reputación de los proveedores de Internet y queestas diferencias afectan a su percepción de riesgo y a su disposición acomprar en un centro determinado.

Confianza del cliente: Se acepta que la confianza es un factor críticopara estimular las compras a través de Internet. Limitaciones técnicas,por ejemplo en temas de seguridad, se consideran problemas sólo acorto plazo.

En el marketing tradicional la confianza se genera dedicando recursosimportantes a mantener las relaciones (oficinas locales, tiendas, ven-dedores….). Lo malo es que en Internet esta solución no es posible ylas empresas deben optar por impresionar a los clientes con informa-ción sobre otras características como el volumen de las operaciones ola reputación alcanzada…

Costes de operación: En general, se pueden producir economías muyimportantes según intervengan en las transacciones, como ya hemosdicho, sólo medios electrónicos, recursos físicos tradicionales o perso-nal comercial. Estos ahorros se presentan no sólo en actividades inme-diatas de venta, sino en todas las actividades del ciclo comercial. Por

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ejemplo, una campaña publicitaria a través de correo electrónico esmucho más económica que por correo postal.

Estructura del mercado

Si consideramos las funciones de los actores presentes en un sector, lasempresas a la hora de adaptarse al entorno electrónico, pueden abordarde forma progresiva diferentes alternativas estratégicas:

Mejora del canal. Es el punto de entrada en la mayoría de los casos:comercio electrónico, facilitar contactos con los clientes, compras indi-rectas… Internet es un facilitador. Las empresas modifican algunosprocesos de negocio e incluso crean nuevos procesos para optimizarrendimientos.

Integración de la cadena de valor. Cuando se domina la mejora de loscanales, se pueden explorar las posibilidades de integrar las operacio-nes de clientes y proveedores. Se emplea Internet para implantar solu-ciones de gestión integrada de clientes o gestión de suministro.También se crean web personalizables y las empresas comparten fun-ciones de diseño, planificación y previsiones…

Transformación de la industria, impulsada por empresas líderes queemplean Internet para deshacerse de actividades no críticas. Ademáscontrarrestan los movimientos de los intermediarios tendiendo puen-tes entre ellos y los clientes. Las empresas se unen a través de Internetpara crear nuevos mercados, nuevas oportunidades…

Convergencia. Agrupamiento de empresas de distintos sectores paraproporcionar bienes y servicios a los consumidores. No depende sólode Internet, pero la disminución del coste de comunicación lo facilita.

Grado de innovación

Por último, presentamos un punto de vista complementario que tiene encuenta el grado de innovación y el impacto que supone la entrada en elmercado electrónico. Aplicamos en este caso una aproximación similar a laque vienen efectuando las empresas en situaciones de cambio.

Se pueden plantear alternativas más o menos ambiciosas, según se indicaen la figura siguiente. Desde las que se sitúan en el primer cuadrante paraempezar a experimentar, hasta el extremo opuesto de innovación total eimpacto importante en el negocio5.

5Fuente: Felix SantamarÍa y Modesto Escobar, “ESTRATEGIAS EMPRESARIALES ANTE EL COMER-

CIO ELECTRÓNICO”. Rev. “Información Comercial Española”, número 813, monográfico sobreComercio Electrónico y Sociedad de la Información”, febrero 2004.

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El impacto en este caso se entiende desde el mercado, bien por mantener-se en un entorno de clientes conocidos con una oferta tradicional: unimpacto bajo; o bien por tratar de acceder a nuevos clientes con nuevosplanteamientos de oferta: impacto alto.

1.2.1 Los nuevos modelos de empresa

Como ya hemos dicho, para referirnos a las novedades que se presentan enel mundo de los negocios manejamos a menudo conceptos más comercia-les que académicos y, la mayoría de las veces, con terminología americana.

Por ejemplo, el término e-business (nacido de la mano de fabricantes dehardware) se aplica de modo general a empresas que realizan negocios enla Red. Es cierto que muchas empresas comercian en la Red, pero sólo porello no se puede decir que estén adaptadas al nuevo entorno. Sólo sepodría hablar de empresa e-business si estratégicamente se han concebidoo transformado para realizar sus operaciones con un sistema de informa-ción integrado sobre soporte electrónico. Sin embargo hay empresas queposeen algún canal comercial en la Red y siguen respondiendo al concep-to clásico de empresa.

Una empresa adaptada al nuevo entorno del mercado es aquella que rea-liza toda o gran parte de su actividad, funcional o comercial en red. Peroes algo más, es una empresa con una organización flexible, orientada alcliente que se relaciona con su medio de forma electrónica.

¿Quiere esto decir que la empresa así definida trabaja sin papel? No cier-tamente, sino que el papel ya no es el único y principal soporte de la infor-mación. Se ha convertido en un medio auxiliar y complementario de losflujos fundamentales de la información de negocio que se genera, se pro-

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cesa y se transporta en soporte electrónico. Una información cambiaentonces de soporte, (de electrónico a papel), solamente si es preciso parafacilitar su lectura, cuando ésta ha llegado a su destino final. Es lo que sole-mos hacer cuando imprimimos cualquier información que nos interesa.Después, su destino será la papelera. Ni siquiera interesará almacenarla enpapel (un sistema voluminoso, caro y de compleja recuperación) ya quesiempre la podremos hallar en un archivo electrónico.

Una ventaja fundamental de la empresa así concebida, es su fácil relacióncon el entorno empresarial, clientes, proveedores, socios y empleados,siempre que exista un medio de transporte y comunicación al exterior quellegue a todas partes, y este medio es Internet.

Por ello, Internet es el elemento tecnológico que ha dado lugar al nuevoentorno y a todos los términos de negocio del tipo “e-concepto”, pues suubicuidad permite el intercambio entre los sistemas de proceso de infor-mación de las empresas, sin problemas de espacio-tiempo.

El nuevo entorno de los negocios es, por lo tanto, una forma diferente decomprender la empresa en relación a sus clientes, proveedores, socios denegocio y empleados, que se pone de manifiesto por:

l Una organización flexible, horizontal, basada en los principios de laresponsabilidad completa de cada trabajador en las funciones querealiza, en la colaboración y en la información.

l Por haber realizado el rediseño de los procesos de negocio con ayudade la tecnología.

l Por haber integrado datos y aplicaciones.

l Por ser el soporte electrónico el medio principal para el proceso ytransporte de la información.

l Por la orientación al cliente y el desarrollo de relaciones en red con suentorno.

Una definición adecuada para referirnos a las empresas adaptadas alnuevo entorno podría ser:

“La empresa de la sociedad de la información que ha rediseñado susprocesos de negocio, los ha integrado con ayuda de la tecnología, losha orientado al cliente y utiliza la red para realizar sus funciones tantointernas como externas”.

Conviene realizar una pequeña reflexión sobre las diferencias fundamen-tales que separan la empresa convencional de la así definida:

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l La empresa convencional es una “isla de información” muchas vecesconstituida por otras “islas” interiores. La empresa que se ha adapta-do al nuevo entorno es transparente a la información.

l La información destinada al exterior hay que transformarla sobrepapel en forma de cartas y transmitirla por medio de fax o correo. Enla empresa adaptada a las nuevas condiciones, la información norequiere transformaciones de soporte.

l Interiormente son también los escritos sobre papel los medios básicospara la transmisión de la información. La red interior es el soporte dela información de la empresa en las nuevas condiciones.

l La información proveniente del exterior hay que transformarla a for-mato electrónico, si se desea que entre en el sistema de información.En el nuevo entorno puede entrar directamente en el sistema.

l Las relaciones con los clientes se realizan a través de comerciales,intermediarios “propietarios “de la relación. En el nuevo entorno larelación con los clientes puede ser directa en los dos sentidos

l Los procesos de negocio, convencionalmente, se realizan mediante laintermediación de los empleados. En las nuevas condiciones se pue-den realizar procesos de negocio de forma automática.

La lista podría ser muy larga, sin embargo lo verdaderamente fundamen-tal es que un importante cambio se ha producido en las empresas, y ahoraexisten de dos tipos: las empresas que básicamente operan con informacio-nes sobre papel y las empresas que operan con informaciones sobre sopor-te electrónico.

Un hecho fundamental es que la importancia del cambio no se reduce sóloa una cuestión técnica sino que afecta gravemente a la supervivencia de lasempresas que no sean capaces de transformarse.

La empresa es un desarrollo humano y, como tal, está sometido a las leyesnaturales y éstas funcionan mediante la aparición de cambios en las espe-cies. Los cambios, producidos generalmente por mutaciones, someten a laespecie mutante a la misma lucha por la existencia que las de su entorno.Puede ocurrir que, en la contienda, el mutante se manifieste superior oinferior a los demás. En el primer caso, será el mutante quien permanez-ca, en el segundo caso perecerá.

En el mundo empresarial, la mutación ya se ha producido con el nacimien-to de una nueva especie de empresa, mucho mejor dotada que la conven-cional que obviamente perecerá en la lucha por la supervivencia de lasempresas en los mercados.

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Triunfará la empresa que se adapte, no sólo por su capacidad de integrary transmitir la información, sino por su flexibilidad, adaptabilidad y orien-tación al cliente y a los mercados.

La ventaja es que, en el campo empresarial, las mutaciones no se producenal azar como en la naturaleza, sino que son el resultado de la voluntad detransformarse de las empresas, por lo que la voluntad para cambiar es tam-bién voluntad de permanencia.

Veamos qué deben hacer las empresas para transformarse.

Figura 1.1: Páginas como Master-net.net permiten estarpermanentemente informadossobre las últimas técnicas dediseño, marketing, comunicación y promoción del negocio enInternet.

1.2.2 Los cuatro puntos cardinales en la gestión electrónica de la empresa

Podemos decir que la empresa, cualquier empresa, se relaciona preferen-temente con los siguientes cuatro grupos sociales:

l Clientesl Suministradoresl Socios , empresas colaboradorasl Empleados

La relación de la empresa con cada uno de estos grupos ha cambiado pocoen los últimos años. Es particularmente específica y generalmente está“asistida” por elementos interpuestos que facilitan una relación indirecta,como ocurre por ejemplo en el campo comercial y en el de los suministros,en donde abundan los intermediarios, almacenistas, distribuidores, etc.

Las relaciones de la empresa con los empleados se encuentran generalmen-te limitadas por otro tipo de intermediarios, como pueden ser los represen-tantes sindicales, y reducida en la mayor parte de los casos a las relacionesjefe-empleado en un marco mudo de empresa.

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Por otra parte, las relaciones con las empresas colaboradoras se suelenlimitar a la realización y suministro de pedidos, sin que suelan existir otrosacuerdos de colaboración.

En el entorno actual, la empresa debe romper con estos esquemas, facili-tando la integración de las relaciones y, consecuentemente, de las informa-ciones entre la empresa y cada uno de estos grupos. Todo ello con ayudade la tecnología, en la que Internet tiene un papel fundamental, ya queconstituye el fluido transmisor de la información.

1.3 Pyme, nuevas tecnologías e Internet: fórmula de éxito

El efecto del comercio electrónico sobre la economía se extiende muchomás allá del valor en euros de la propia actividad comercial. El comercioelectrónico permite a las empresas desarrollar ventajas competitivas, alofrecer información más útil, ampliar las opciones, desarrollar nuevossocios, racionalizar los procesos de compra y reducir costes. Por su parteInternet, impone disciplina a los precios, en la medida en que los consumi-dores tienen acceso a información de muy variadas fuentes.

Sin embargo, detrás del comercio electrónico y de Internet hay muchomás: una nueva forma de gestionar la empresa que aprovecha las opcionesque ofrecen las nuevas tecnologías para conseguir mejoras frente a la empre-sa tradicional, con muchos cambios en cada una de las áreas de trabajo.

En lo que respecta a la economía en general, destacamos cinco consecuen-cias de incorporar nuevas tecnologías a la empresa:

l Aumento constante de la productividad y de la eficiencia.l Crecimiento más continuo.

l Creciente globalización de los negocios.

l Revitalización económica a través de la inversión de capital en tecno-logía.

l Tendencia descendente de la inflación.

Si ampliamos estos puntos podemos decir que la economía se centra cadavez más en el conocimiento y en la información como bases de producción,como bases de la productividad y de la competitividad.

Esta economía basada en la productividad generada por conocimiento einformación es una economía global donde las actividades económicasdominantes se articulan globalmente y funcionan como una unidad entiempo real.

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1.3.1 Ventajas de las nuevas tecnologías

El empleo de las nuevas tecnologías permite a la empresa realizar los tra-bajos de forma diferente: con mayor rapidez, eficacia, obteniendo mejorproductividad y recuperando antes la inversión realizada

A continuación mostramos algunas de las ventajas que cualquier empresapuede aprovechar al incorporar las nuevas tecnologías:

l Atención al cliente: soluciones de Centros de Atención a los clientes.Sin necesidad de modificar la estructura de la organización ni restarimportancia a otras necesidades internas de la compañía, el clientepasa a un primer plano.

l Fidelizar a los clientes a través de estrategias de marketing adecuadasa las necesidades de quienes nos compran. Además de detectar nue-vos mercados y oportunidades de negocio y crear comunidades virtua-les al disponer de sistemas con capacidad de consulta.

l Gestión de compras y aprovisionamiento utilizando las nuevas tecno-logías. Así se puede acceder a la información y a las ofertas de un ele-vado número de proveedores que nos tratan en las mismas condicio-nes que a grandes empresas o que a multinacionales.

l Gestión de operaciones internas: reducir costes y optimizar los tiem-pos de proceso, mejorar las decisiones y evitar errores, gracias alempleo de sistemas de información integrados y sistemas de ayuda ala decisión.

l Gestión administrativa y financiera sin salir de la oficina, ya sea pararealizar gestiones bancarias o con la Administración.

Figura 1.2. Instituciones como el IMADE facilitan a través de su página web información sobre diferentes iniciativas de interés para las pymes.

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l Comunicación y coordinación entre las diferentes áreas de una mismaorganización o entre empresas. Al igual que en el apartado anterior,las nuevas tecnologías son fundamentales, y gracias a ellas se alcan-zan objetivos que requieren la participación y aportación de todos losmiembros.

l Comunicación entre personal de la compañía con gran movilidad geo-gráfica, para coordinarse con la empresa o entre sí, ya sea a través decorreo electrónico, videoconferencias y todas las posibilidades que lasnuevas tecnologías disponen para ello.

l Captación de los profesionales más adecuados a través de las bolsasde empleo on-line disponibles en Internet.

l Creación de ámbitos virtuales de trabajo y encuentros entre teletraba-jadores o entre las oficinas de la empresa. Una empresa puede no con-tar con todo el personal dentro de la oficina y disponer de trabajadoresexternos con los que mantiene una relación profesional y un contactoconstante gracias a Internet y el correo electrónico. Además puedetener acuerdos con otras empresas que realizan parte de su trabajo.

l Desarrollo de proyectos de formación y educación a distancia en losque se pueda elaborar nuevos materiales formativos, compartir expe-riencias y trabajar en grupo, aunque los estudiantes estén en diferen-tes puntos de la geografía.

l Detección de agentes innovadores entre el personal de la empresapara que puedan expresar sus ideas y fluyan hasta quienes las puedenponer en marcha.

Figura 1.3 El portal PYME(www.ipyme.org) de la Dirección

General de Política de la Pequeñay Mediana Empresa del Ministeriode Economía ofrece información y

herramientas de ayuda muy interesantes.

A lo largo de las páginas de este libro se irán viendo algunas de estas nue-vas formas de trabajar. El objetivo es que las empresas se convenzan de

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que no es tan difícil y que tendrán muchos más beneficios que inconve-nientes.

Los directivos de las pymes españoles deben invertir en nuevastecnologías y considerar esta decisión como una manera demejorar los beneficios en el futuro.

1.4 Outsourcing

Este término se refiere a la estrategia de contratar con terceros de unaforma controlada parte de las funciones empresariales. Al mismo tiempoquien pasa a realizar ese trabajo lo mejora y aporta valor.

La exigencia de responder rápidamente a las necesidades del mercado estáen el origen de esta estrategia que disminuye el tiempo requerido paraformar los propios recursos y la búsqueda de fuentes de financiación.

La fluidez de las comunicaciones y la definición cuidada de los procesos denegocio, esto es, las tareas que realiza la empresa, permiten distribuir ycontratar con socios externos algunas de las tareas que hasta ahora se rea-lizan con medios propios.

Hay que señalar que partimos de un contexto tradicional y conocido por-que las pequeñas empresas vienen utilizando en muchos casos ciertos ser-vicios externos. No nos referimos a tareas complementarias como la limpie-za o la seguridad de los locales, sino a temas importantes como los servi-cios de asesoría fiscal o gestoría administrativa, con los que han contadodesde siempre para llevar las tareas contables y la administración de per-sonal.

Figura 1.4: En Internet existe información destinada aempresarios en numerosos sitesasí como en las páginaselectrónicas de la prensaespecializada. Emprendedores es una de ellas.

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En este caso, como se ha dicho, una vez más es la evolución tecnológica laque pone de actualidad esta estrategia de externalización. Y no sólo por laagilidad que se puede conseguir en las operaciones normales, sino por laimportancia de los recursos que en algún caso intervienen. Por ejemplo,generalmente el soporte de toda la presencia en Internet de la empresa(acceso, página web, correo electrónico, comercio electrónico, seguridad)se subcontratará íntegramente (“outsourcing”) con terceros. Se repite portanto el principio de conseguir la máxima eficacia de la empresa por suespecialización, contando en cada caso con el experto más adecuado alládonde esté.

Aunque es una estrategia de trabajo que se puede aplicar en diversosdepartamentos de la pyme, (como veremos más adelante), siempre es ladirección la que debe tomar la decisión de externalizar o no servicios o fun-ciones por diferentes causas, a saber:

l Exigencia de una adaptación rápida a un cambio del mercado.l Necesidad de concentrarse en el negocio principal de la empresa sin

por ello abandonar otros aspectos también rentables.l Deseo de ampliar la implantación geográfica.l Imposibilidad de aumentar estructuras para abordar un nuevo trabajo.l Complejidad de la gestión de infraestructuras tecnológicas.l Obsolescencia de las soluciones o variabilidad de las necesidades.l Deseo de reducir riesgos laborales.

Las empresas se deciden a externalizar ciertas tareas cuando pre-cisan responder con agilidad al mercado, les resulta difícilaumenta su estructura o gestionar nuevas tecnologías, deseanreducir riesgos laborales derivados de disponer de un equipopropio, para ampliar su implantación geográfica o cuando pre-fieren concentrarse en áreas de negocio más rentables sin aban-donar otras.

En la tarea de contratar los trabajos que hasta ahora la empresa hacía deforma autosuficiente, hay que saber elegir la opción más adecuada paraasegurarse que ese tercero realice la labor con la misma atención que si lohiciéramos nosotros.

En cualquier caso, las necesidades que tenga la empresa son la base sobrela que debe girar todo el proceso de externalización. Conviene disponerde un pliego de condiciones para negociar con los distintos proveedoresen el que se recoja el conjunto de la prestación y los servicios que se espe-ran. Finalmente, el contrato que se firme con la empresa elegida deberecoger: el objeto de la prestación, su precio, duración y calendario y elresto de aspectos relacionados con temas como confidencialidad y pro-piedad intelectual.

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1.4.1 Las áreas que se externalizan

Ya hemos mencionado los servicios externos con gestorías tradicionales. Lacomunicación con estas empresas, utilizando las soluciones actuales, puedeincrementar de forma notable el valor de sus servicios. Cuando los caucesse hacen más dinámicos y se soportan con tecnología, la colaboración sedebe plantear a más largo plazo; es mucho más integrada, puede ser mássofisticada y por tanto resulta más estratégica para las empresas.

No se puede decir que sea exactamente igual, pero hasta cierto punto eneste caso se produce una tendencia en sentido inverso al habitual y la tec-nología ha permitido trasladar la experiencia de las pymes a las grandesempresas. En efecto, algunas empresas importantes están subcontratandocon grandes empresas de servicios la responsabilidad integral de ciertasfunciones de negocio (esta tendencia de mercado en inglés se conocecomo BPO: business process outsourcing).

Un outsourcing integral de procesos tecnológicos permite a las empresasacceder a unos recursos y a un personal a precios más competitivos que loque supondría hacerlo por cuenta propia. En España, no se encuentrademasiado extendida esta tendencia, quizás porque no se conocen bien lasposibles ventajas, por miedo a los riesgos o porque no se valoran los costesque supone la falta de mentalidad de cambio en la empresa, sin olvidar ladesconfianza de los directivos.

La tecnología es una de las áreas en las que se recurre a serviciosexternos a la empresa para acceder a unos recursos y a un personala precios mejores que si los contratase la empresa por su cuenta.

Además de la infraestructura tecnológica necesaria para estar en Internet-que se plantea al menos como un outsourcing parcial de los sistemas

Figura 1.5. A la hora deexternalizar serviciosinformáticos, las empresas debenevaluar las condiciones de lasinfraestructuras que les ofrecen.

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informáticos de la empresa- en algún caso son otras necesidades tecnoló-gicas o de mercado las que aconsejan la externalización. Nos referimos porejemplo a la oferta de soluciones que permiten a una empresa subcontra-tar con operadores logísticos todo un conjunto de tareas de manipulaciónmás allá del transporte.

Otras función tradicionalmente externa en la pyme, es la asesoría entemas como: asuntos jurídicos, análisis estratégicos, estudios de marke-ting, investigación y desarrollo, formación, etc. Esta alternativa permitecontar con especialistas en disciplinas que evolucionan rápida y perma-nentemente.

Para una empresa, seleccionar, por ejemplo, una opción estratégica puedesuponer una gran inversión en tiempo y en recursos: recopilación de infor-mación interna y externa, diagnóstico de situación, estudio de los nuevosmétodos o técnicas y elección del más adecuado, ....y es difícil amortizareste esfuerzo. Sin embargo un proveedor externo está al día en su ámbitoy sobre todo aporta saber-hacer, conocimientos, metodología y herramien-tas que ya ha utilizado en muchos casos.

Los servicios de outsourcing en algunas empresas se acercarán cadavez más a las funciones críticas del negocio, lo que traerá como con-secuencia una concentración de las funciones en un menor número deproveedores.

Una segunda tendencia es la apuesta por el modelo de suministro integral,es decir recurrir a una misma empresa externa para la realización de variostrabajos. Así se reduce el número de proveedores, por lo que éstos debe-rán aportar mayor innovación tecnológica, estabilidad financiera y costesmuy ajustados.

1.4.2 Factores de éxito en outsourcing

Evidentemente para que una empresa se decida a externalizar alguna desus tareas tiene que recibir no sólo un buen servicio sino también obtenerun ahorro.

Además, la externalización cuenta con dos importantes ventajas: la prime-ra es una mejora de la eficacia (tengamos en cuenta que se recurre al out-sourcing porque la empresa no es capaz de asimilar y rentabilizar ese tra-bajo) y la segunda es que, al externalizar ciertas tareas, concentra susrecursos en operaciones estratégicas.

Al recurrir al outsourcing, la empresa cuenta con ventajas comoel interesante ahorro de costes, la mejora de la eficacia y la con-centración de sus recursos en tareas estratégicas.

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Cuando se externaliza alguna de las tareas, hay que tener en cuenta si ladecisión al final da los resultados previstos. Una de las claves del éxito eselegir al socio adecuado y empezar externalizando aquellos servicios cuyaactividad está menos relacionada con el negocio de nuestra empresa. Laempresa con la que nos asociemos debe disponer de solvencia técnica yeconómica. Además debe ser capaz de conservar la calidad, aún adaptan-do su servicio a nuestras necesidades ya que aunque la externalizaciónpuede fomentar un clima de mejora, incrementa la competitividad, apor-ta flexibilidad y tiene pocos riesgos financieros, también implica riesgos.

Entre los riesgos con los que hay que enfrentarse a la hora de optar por eloutsourcing están los siguientes:

l Pérdida de control del servicio.

l Fugas de información.

l Desplazamiento del centro de gravedad del negocio hacia lo externa-lizado.

l Que la empresa con la que contratamos haga a su vez outsourcing.

Por lo que se refiere al inicio de la prestación propiamente dicha, es nece-sario que la empresa esté preparada internamente. Esta preparación supo-ne que el personal propio debe estar informado de la labor que se va a lle-var a cabo. Por supuesto, también implica que debemos disponer de todala información que la empresa prestataria requiera para la realización desu trabajo.

En todas estas opciones las nuevas tecnologías juegan, como se ha dicho,un papel fundamental. El correo electrónico se convierte en una piezaclave a la hora de mantener un estrecho contacto con la empresa queestá trabajando para nosotros, además de que ésta deberá contar con losrecursos de todo tipo que la permitan estar al día y realizar su trabajocon eficacia.

Con las nuevas tecnologías, el outsourcing se convierte en una iniciativapara aprovechar las ventajas tecnológicas y el capital humano disponible,con el fin de reestructurar el modelo operativo de la empresa que lo con-trate. Es una llamada a la oportunidad de que cada uno se dedique a aque-llo en lo que está especializado y, contando con las tecnologías colaborecon otros especialistas para completar la viabilidad de su proyecto deempresa.