mapas conceptuales
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Unidad 2: ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Importancia: sirve:
Requisitos:
Análisis de puestos
El método básico con el que debe iniciarse
cualquier intento de tecnificación.
Por que todo elemento integrado a una organización
debe ser reclutado, seleccionando, contratado, adiestrado en su trabajo y
evaluado con frecuencia en función precisamente de su
puesto.
Para examinar las características de cada
puesto, a fin de establecer los requisitos necesarios para
desempeñarlo con posibilidades de éxito.
Necesidad legal Necesidad social Necesidad de eficiencia y
productividad
Son disposiciones que señala la ley federal del
trabajo, las cuales estipulan cuales el trabajo
a desarrollar en cada puesto y las modalidades
del mismo.
Ya que el hombre pasa una parte considerable de su tiempo en el trabajo. La necesidad social se
refiere a las cualidades que requerirá su trabajo para que
pueda tener una forma de realización de sus potencialidades.
Se refiere a un estudio analítico del trabajo a nivel de los puestos que
componen la organización. Es por ello que la especialización del trabajo, la capacitación y el desarrollo son muy
importantes en la búsqueda de la eficiencia y la productividad.
2.1._ NECESIDAD LEGAL
Importancia:
Artículos esenciales:
Necesidad legal
Son disposiciones que señala la ley federal del trabajo, las
cuales estipulan cuales el trabajo a desarrollar en cada puesto y las modalidades del
mismo.
En caso de no cumplirse con alguna de las disposiciones de la
ley federal del trabajo se sancionara al trabajador, la cual podría ser desde una suspensión hasta la recisión de su contrato.
Articulo 47 fracc. XI Articulo 134 fracc. IVArticulo 25 fracc. III
Establece que deberá tenerse por escrito el servicio o servicios que deben prestarse, los que se determinaran con la mayor precisión posible.
Nos dice que el patrón podrá rescindir el contrato sin incurrir en responsabilidad, al desobedecer el trabajador el patrón o a sus representantes sin causa justificada siempre que se trate del trabajo contratado.
Nos dice que el trabajador debe ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos.
2.2._ MÉTODOS DE ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Métodos de análisis y descripción de puestos
El análisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrínsecos, es decir, con los
requisitos que el cargo exige a su ocupante. Este análisis es la base para la evaluación y la clasificación que se harán de los cargos para
efectos de comparación.
La descripción de puestos es una fuente de información básica para toda la planeación de recursos humanos. Es necesaria para la selección, el adiestramiento, la carga de
trabajo, los incentivos y la administración salarial.
Consiste en enumerar las tareas o atribuciones que
conforman un cargo y que lo diferencian de los demás
Son útiles, aunque se pueden permitir desviaciones individuales.
La descripción de cargos está orientada hacia el contenido de los cargos, es decir, hacia los aspectos
intrínsecos de los cargos.
Estudia y determina todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las
condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada.
Tiene distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes. Las principales categorías de análisis que se podrían incluir son: a) Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer; problemas y solicitudes típicas que recibirá. b) Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discreción; "período de control". Etc.
El análisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro áreas de requisitos: intelectuales, físicos,
responsabilidades implícitas, condiciones de trabajo.
2.2.1._ MÉTODO DE OBSERVACIÓN DIRECTA
Método de observación directa
El método de observación directa es uno de los más utilizados, por su
eficacia. Su aplicación resulta mucho más eficaz cuando se consideran
estudios de micro-movimientos, y de tiempos y métodos.
Entre sus características se encuentran:
Sus ventajas de la observación directa son:
a).- El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la observación de las actividades que realiza el ocupante de éste.
b).-La participación del analista de cargos en la recolección de la información es activa; la del ocupante es pasiva.
C.-Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.
b).-No requiere que el ocupante de cargo deje de realizar sus labores.
a).-Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente y al hecho de que ésta sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo.
El análisis del cargo se efectúa observando al ocupante del cargo, de
manera directa y dinámica.
2.2.2. _METODO DEL CUESTIONARIO
Método del cuestionario
Consiste en el empleo de cuestionarios previamente elaborados por el auditor, los cuales incluyen preguntas respecto a cómo se efectúa el manejo de las operaciones y
quién tiene a su cargo las funciones.
Los cuestionarios son formulados de la siguiente
manera:
Las respuestas afirmativas indican la existencia de una adecuada medida de control, mientras que las respuestas negativas señalan una falla o debilidad en el sistema establecido.
La ventaja del método del cuestionario
La desventaja del método de cuestionario:
Representa un ahorro de tiempo.
Por su amplitud cubre con diferentes aspectos, lo que contribuye a descubrir si algún procedimiento se alteró o descontinuó.
Es flexible para conocer la mayor parte de las características del control interno.
El estudio de dicho cuestionario puede ser laborioso por su extensión.
Muchas de las respuestas si son positivas o negativas resultan intrascendentes si no existe una idea completa del porqué de estas respuestas.
2.3._ MÉTODO DE LA ENTREVISTA
Método de la entrevista
La entrevista es una técnica antigua, pues ha sido utilizada
desde hace mucho en psicología y, desde su notable desarrollo, en
sociología y en educación.
Es una técnica para obtener datos que consisten en un diálogo entre dos personas: El entrevistador "investigador" y el entrevistado; se realiza con el fin de obtener información de parte de este, que es, por lo general, una persona entendida en la materia de la investigación.
Método de empleo de la entrevista:
A.-Cuando se considera necesario que exista interacción y diálogo entre el investigador y la persona.
B.- Cuando la población o universo es pequeño y manejable.
Condiciones que debe reunir el entrevistador:
A.-Debe ser sensible para captar los problemas que pudieren suscitarse.
B.-Comprender los intereses del entrevistado.
El éxito que se logre en la entrevista depende en gran medida del nivel de
comunicación que alcance el investigador con el entrevistado; la
preparación que tenga el investigador en cuanto a las preguntas que debe realizar
2.2.4._ MÉTODO MIXTO
Método mixtoUna empresa nunca hace sólo reclutamiento
interno o solo reclutamiento externo. Uno
siempre debe complementar al otro, ya que
al hacer reclutamiento interno el individuo
transferido a la posición vacante debe
reemplazarse en su posición previa.
Cuando se hace el reclutamiento interno, en algún punto de la
organización siempre surge una posición que debe llenarse
mediante reclutamiento externo, a menos que ésta se cancele.
El reclutamiento mixto puede ser
adoptado de tres maneras:
a) Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en caso de que aquél no presente resultados deseables.
b) Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento
externo, en caso de que no presente resultados deseables.
c) Reclutamiento externo y reclutamiento Interno, concomitantemente
2.3. Etapas del análisis de puesto:
Es el proceso de investigación mediante el cual se determinan las tareas que componen el puesto, así como los conocimientos y características que debe reunir una persona para que la pueda desempeñar adecuadamente.
1
CriteriosDimensionamiento de los factores de especificaciones.
Selección de los factores de
especificaciones que se utilizan en el
análisis.
Elección del (de los) método (s) de
análisis que va (n) a aplicarse.
Elaboración del cronograma de
trabajo.
Elaboración del organigrama y la posición de
cargos
ETAPA DE PLANEACIÓN
Discriminación
Universalidad
Gradación de los factores de
especificación.
Determinación de los cargos que van a
describirse.
Fase en la que se planea cuidadosamente todo el trabajo del análisis de
cargos.
3
Redacción provisional del análisis, hecha por el analista de cargos.
Selección de los datos obtenidos.
Recolección de datos sobre los cargos
elegidos en la etapa de planeación
En esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a
analizarse y se redacta el análisis.
ETAPA DE EJECUCIÓN
Para ratificarlo o rectificarlo.
Presentación de la redacción definitiva
del análisis del cargo.
Redacción definitiva del análisis del cargo.
Presentación de la redacción provisional
al supervisor inmediato.
APROBACIÓN
2
Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos que
conformarán el equipo de trabajo.
Formularios, Folletos, Materiales,
etc.
Preparación del material de trabajo.
ETAPA DE PREPARACIÓN
En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo.
Dirección, gerencia, supervisión y a todo el
personal incluido.
Disposiciones del ambienteRecolección de datos
Nombre de los ocupantes, elaboración relación de equipos, herramientas,
materiales, etc.
La etapa de preparación puede desarrollarse de manera simultánea con la etapa de planeación.
2.4._ MODELOS DE ANÁLISIS DE PUESTOS
Se entiende por puesto o cargo. Al conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con posición definida en la estructura organizacional, en el organigrama. La posición define las relaciones entre el cargo y los demás cargos de la organización. En el fondo, son relaciones entre dos o más persona.
El diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo. El diseño de cargos representa el modelo que los administradores emplean para proyectar los cargos individuales y combinarlos en unidades, departamentos y organizaciones.
A partir de la década de 1960, un grupo de científicos del comportamiento y consultores de empresas demostró que los antiguos enfoque de diseños de los cargos conducen a resultados contrarios a los objetivos organizacionales. A partir de entonces, surgen nuevos modelos de diseño de los cargos.
2.4.2._ MODELO HUMANISTA
CARACTERSTICAS:
Surgió con la escuela de relaciones Humanas durante los años de 1930.
Diseño del modelo.Principales
aportaciones.
- Énfasis en la persona y el grupo social.- Concepto del hombre social.- Recompensas sociales y simbólicas.- Mayor eficiencia, gracias a la satisfacción de las personas.- Preocupación por el contexto del cargo.- El gerente es líder.- Comunicación e información.- Participación en las decisiones.
- Énfasis en las personas.
- Recompensas sociales.
- Comportamiento de grupo.
- Fatiga psicológica.
- Hombre social.
El modelo humanista no consiguió desarrollar un diseño de cargo.
Principal preocupación.
Su preocupación fue por el desarrollo externo y no como tal del cargo.
ADMINISTRACIÓN.
SISTEMA DE COMUNICACIONES
.
INCENTIVOS SOCIALES.ESTANDARES DE LIDERAZGO.
INDIVIDUOS GRUPO SOCIAL
ORGANIZACIÓN INFORMAL.
PARTICIPACIÓN EN LAS
DECISIONES.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.
MODELO HUMANISTA
2.4.3._ MODELO SITUACIONAL
Tiene en cuantas dos variables: las diferencias individuales de las personas y las tareas involucradas
Es dinámico y se basan en la ampliación continua del cargo mediante el enriquecimiento de tareas, como una responsabilidad básica puesta en las manos del gerente y de su equipo de trabajo.
Fines de las empresas.
Suposición del modelo en los individuos.Se caracteriza por
La organización debe alcanzar para altos niveles de desempeño y mejora continuamente en la aplicación de los talentos creativos y la capacidad de autodirección y autocontrol de sus miembros, mientras les proporciona oportunidades de satisfacción de sus necesidades individuales.
Supone la aplicación de la capacidad de autodirección y auto control de las
personas y, sobre todo, de objetivos planeados conjuntamente por el
ocupante del cargo y el gerente para que el cargo sea un verdadero factor de
motivación.
El gerente de toma en cuenta.
Dimensiones esenciales del modelo.
a) Elevada motivación intrínseca del trabajador.b) Desempeño de alta calidad en el trabajo.c) Elevada satisfacción con el trabajo.
a) Variedadb) Autonomíac) Significado de la tarea d) Identidad con la tareae) Retroalimentación
Estas dimensiones crean condiciones para que el empleado encuentre satisfacción intrínseca en el cumplimiento de la tarea que realiza.
MODELO SITUACIONAL O CONTINGENCIA.
2.4.4._ MODELO DE ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS
Objetivos
Beneficios
Pasos para el enriquecimiento de los cargos
ENRIQUECIMIENTO DE PUESTO O CARGO.
Adecuar el puesto al crecimiento profesional de su ocupante, aumenta los objetivos de responsabilidad y los desafíos de las tareas con el fin de que el trabajador este motivado y suba su autoestima y no llegue a la monotonía.
. Aumenta la eficacia de la organización.
. Disponer de los puestos de trabajo un contenido, tal que resulte estimulante para la persona
Para enriquecer un cargo se deben redistribuir sus elementos
Atribuir a otros o automatizar tareas
Incluir el trabajo previo
Atribuir responsabilidades más elevadas
Incluir el trabajo posterior
-El trabajador tiene mayor desempeño en sus labores lo que hará que se sienta más satisfecho llevándolo a la autorrealización-Un mejor desempeño en el trabajo-Mejorar la calidad de vida laboral.-Una relación básica entre las personas y su trabajo.
2.4.5._ MODELO DE CARACTERÍSTICAS DEL PUESTO
Modelo de características del
puesto
Este modelo se basa en la teoría de las necesidades y en la teoría de las expectativas, con especial énfasis en
donde los trabajadores buscan satisfacer necesidades mediante su trabajo
Cinco Características del puesto que
mejoran la Motivación Satisfacción y
desempeño del empleado
Variedad de habilidades
Significado de la tarea
Identidad de laTarea
Autonomía
Retroalimentación de puesto
El puesto requiere de una variedad de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de diferentes habilidades y talentos por parte del empleado
El grado en el cual el puesto tiene un impacto sustancial en la vida o el trabajo de otras personas.
El grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible
El puesto proporciona libertad, independencia y discrecionalidad sustanciales para que el individuo programe el trabajo y determine los procedimientos que deberán ser utilizados para llevarlo a cabo
El puesto permite que el individuo obtenga información clara y directa acerca de la afectividad de su desempeño.
2.5._ PERFIL DE ALTO DESEMPEÑO
El perfil de alto desempeño
al conjunto de rasgos peculiares que un puesto de trabajo engloba a nivel
de educación, nivel de formación, experiencia y habilidades
intelectuales y/o físicas, para una persona;
Requisitos para el perfil
Misión Estándar Acciones clave
Redes de trabajo y asociación
Medio ambiente y condiciones de trabajo
Competencias
1. Exprese los objetivos fundamentales y normas mediante las cuales opera.
En el perfil de alto desempeño no se describen las acciones de cualquier ocupante de un puesto o trabajo.
1. Solo a las acciones cuyos resultados se refleja el 80% de productividad.
2. A las acciones trascendentes, a aquellas que agreguen valor a la empresa o organización.
1. El conocimiento y la tecnología se desenvuelven a una velocidad imposible para una sola persona conocer y tener destrezas en todos los elementos relacionados con el trabajo.
1. Describe los aspectos sobresalientes de las situaciones bajo las cuales se lleva a cabo las labores. El punto central es el relativo a las tenciones físicas y mentales a las cuales se ve sometido el ocupante.
1. Competencia laboral como la aptitud de un individuo para desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos de trabajo y con base en los resultados esperados.
El perfil de alto desempeño
Capacidad de transferir
Capacidad de resolver
problemas
Capacidad para obtener resultados
de calidad
Los conocimientos, habilidades, o destrezas asociados al desempeño de una función productiva, a nuevos contextos o ambientes de trabajo.
Asociados a una función productiva.
La resolución de problemas no solo implica cumplir con los resultados esperados en la función productiva, sino mas allá, ya que refleja el dominio de los conocimientos, habilidades o destrezas requeridos para llegar al resultado, ante situaciones. extraordinaria.
Para la satisfacción del cliente, se deberá considerar también otros elementos tales como: oportunidad, precisión, eficacia y óptimo uso de insumo.
2.5.1._ PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL PERFIL DE ALTO DESEMPEÑO
Pasos para la construcción del perfil de
alto desempeño
Primera aplicación a una muestra. El objetivo es doble para el perfil.
1. Validarlo.
2. Confiabilidad.
1- Formar un comité
2- Misión del puesto
3- Establecimiento de estándares
4- Acciones claves 5- Prueba de piloto
1 .Como el jefe o supervisores.
2. Persona que se considere los mejores ocupantes de puesto.
3. clientes externos y asesores internos.
1. cuidar la imagen de la empresa.
2. satisfacer a los clientes.
3. el representante del puesto deberá aportar ideas para el mejoramiento de la empresa y del producto o servicio.
1. tiempo: todos los pedidos deben ser entregados al mismo día en que salen del almacén.
2. precisión: las mercancías se entregan al cliente con calidad, cantidad señalada.
3. cortesía, seguridad y mejoría continúa.
1. Se capacita de manera frecuente a los trabajadores para adquirir nuevas habilidades que le permite desempeñar otros puestos.
2. pueden aportar ideas e información para el mejoramiento de la empresa.
1. resulta claro el instrumento en su redacción y manejo por parte de los supervisores.
2. ensayar el manejo de los formatos para el manejo de los datos.
3. realiza las correcciones necesarias.
2.5.2._ MANTENIMIENTO DEL PERFIL
Mantenimiento del perfil de alto desempeño
Proponer soluciones, en forma personal o grupal, a los problemas detectados.
Adelantarse a la presentación de problemas para darles solución anticipada.
Integrar equipos con otras personas para lograr las metas trazadas.
Integrar equipos con personas del mismo departamento o de otros a fin de solucionar problemas relativos al flujo y de la calidad de trabajo.
2.5.3._ CRITERIOS PARA DISEÑAR REACTIVOS PARA EL PERFIL DE ALTO DESEMPEÑO
Criterios para diseñar reactivos para el perfil de alto desempeño.
1. En cada reactivo debe incluir solo un comportamiento, el cual pueda ser observado por cualquier persona.
2. Deberán incluirse iguales estándares o normas en
término de:
Calidad
Cantidad
Costo
Tiempo
2.5.4._ VENTAJAS DEL PERFIL DE ALTO DESEMPEÑO
Ayudan a:
Sirven en:
Ventajas del perfil de alto desempeño
Diagnosticar el tipo adecuado de liderazgo para el subordinado en relación con tareas específicas.En la clasificación, a los cambios y el
ascenso personal.
Orientar las actividades a las acciones más productivas.
Establecer estándares para los trabajadores para evaluar su rendimiento y tener una mejor calidad de vida en el trabajo.
Incrementar la productividad, competitividad, calidad y la mejoría continua.
Proporcionar bases más objetivos para otorgar recompensas para los trabajadores.
Constituye a mejorar el aprovechamiento de los recursos de capacitación.
2.5.5._ LAS ESFERAS DE LAS COMPETENCIAS
Las esferas de las competencias
Competencia laboral
Es la que desempeña con la alta calidad de un trabajo.
Ventajas para el comportamiento competitivo para desempeñar un trabajo bajo las esferas radica en dos propósitos.
1. Establecer las estrategias de aprendizaje, los procedimientos didácticos, las técnicas grupales, etc., en el momento de la capacitación y el desarrollo.
2. Deducir los requisitos necesarios para ejecutarlo éxito para fines de reclutamiento y selección, así como de colocación.
En taxonomía.
Consiste en presentar un procedimiento conveniente, aun cuando convencional, para clasificar los comportamientos de quienes lo desempeñan en un trabajo.
Fuentes bibliográficas.
TEMAS FUENTES2.1 Necesidad legal.2.2 Métodos de análisis y descripción de puestos. www.gestiopoli.com.mx
2.2.1. Método de observación directa www.gestiopoli.com.mx2.2.2. Método del cuestionario www.gestiopoli.com.mx2.2.3. Método de la entrevista www.gestiopoli.com.mx2.2.4. Métodos mixtos www.gestiopoli.com.mx2.3 Etapas del análisis de puesto2.3.1. Etapa de planeación2.3.2. Etapa de preparación2.3.3. Etapa de ejecución2.4. Modelos análisis de puestos Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. 5 o edition. Ed. Mc Graw Hill2.4.1. Modelo tradicional Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. 5 o edition. Ed. Mc Graw Hill2.4.2. Modelo humanista Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. 5 o edition. Ed. Mc Graw Hill2.4.3. Modelo situacional Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. 5 o edition. Ed. Mc Graw Hill2.4.4. Modelo enriquecimiento del puesto http://dgiovannagalaz.blogspot.mx/2010/03/enriquecimiento-y-descripcion-de.html
http://www.slideshare.net/LeidyRamirez5/enriquecimiento-del-puesto2.4.5. Modelo de características del puesto http://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/231/100.htm
http://www.slideshare.net/LeidyRamirez5/enriquecimiento-del-puesto2.5. Perfil de alto desempeño2.5.1 Pasos para la construcción del perfil de alto desempeño.2.5.2. Mantenimiento del perfil2.5.3. Criterios para diseñar reactivos para el perfil de alto desempeño.2.5.4. Ventajas del perfil de alto desempeño.2.5.5. Las esferas de las competencias.