manual práctico de diagnóstico para un voluntariado eficaz

8/3/2019 Manual Prctico de Diagnstico para un Voluntariado Eficaz

1/42

DIAGNSTICO PARA UNVOLUNTARIADO EFICAZManual prctico


2/42

NDICE

Introduccin

Primera parte. Diagnstico del entornoexterno e interno de la empresa

El mundo al que vamosEl contexto sectorial

La estrategia de la compaaLa cultura interna de la organizacin

La motivacin de las personas

Segunda parte. Gua de Actuacin

Mapa de Impacto Organizativo

Conclusin

Prlogo

4

9

9

12

1720

26

34

34

41

3


3/42

PRIMERA PARTE: Diagnstico del entorno externo e interno de la empresa 3

Fundacin SERES. Sociedad y Empresa Responsable www.fundacionseres.org

PRLOGO

El objetivo principal de esta gua prctica es ayudar a la empresa que se haya iniciado o no en el voluntariadoa valorar las circunstancias externas e internas que favorecen o dificultan el logro de los objetivos estratgicosperseguidos con los programas de Voluntariado Corporativo.

En la gua se van exponiendo herramientas analticas que permiten identificar tipologas, segmentos o circunstanciasque tienen lugar en los distintos niveles que rodean e integran la empresa, relacionndolos con el voluntariado.Estos niveles son: entorno global, contexto sectorial, perfil estratgico, tipo de cultura y motivaciones del individuo.

El resultado perseguido en los sucesivos anlisis de cada nivel es guiar a la empresa para que puedadeterminar la posicin que ocupa en el Mapa de Impacto Organizativo. Determinada su posicin, se pueden

identificar las medidas que ms eficazmente refuerzan el impacto positivo que produce el voluntariado.Se pretende dar respuesta a algunas de las preguntas habituales que el responsable de recursos humanosy su equipo realizan antes de tomar decisiones e implantar polticas que sean coherentes con suscircunstancias: Qu aspectos se debe tener en cuenta para orientar el plan de voluntariado en lnea conel negocio? Qu se debe considerar para conseguir la participacin e implicacin de los empleados? Hastadnde es razonable impulsar el voluntariado partiendo de las circunstancias especficas de la empresa?

En definitiva, el propsito que IE Business School y Fundacin SERES han tenido en la elaboracin de esta guaes ayudar a poner en valor el trabajo alineado de la empresa y el empleado en los proyectos de voluntariado.


4/42



INTRODUCCIN

Responsabilidad Social Empresarial y Voluntariado CorporativoDefinicin de Voluntariado Corporativo

Motivaciones de la empresaAlgunas cifrasEstructura del documento

A pesar de que se acepta con facilidad la relevancia de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) en el entorno actual,en muchas organizaciones la RSE se queda reducida a actuaciones lantrpicas patrocinio y mecenazgo- realizadascomo una tarea ms del departamento correspondiente (Comunicacin, Marketing, Relaciones Externas, etc.) o tambina declaraciones bien intencionadas, sin mucho detalle sobre los recursos empleados. El origen de este impasse es que la

integracin de la RSE en la prctica diaria de la empresa no es una tarea fcil.

Hay varias razones que llevan a esta situacin: la incertidumbre que produce la indenicin y ambigedad del trmino

RSE; la parlisis en la toma de decisiones al encontrarse ante una gran variedad de opciones existentes por las mltiplesdimensiones que conforman la RSE; los temores a un efecto boomerang negativo causado por las crticas que puedansurgir por acciones de una generosidad discutible; la duda ante un nuevo proceso de aprendizaje que para algunos res-ponsables tiene parcelas desconocidas que llaman a la prudencia y, para otros, temibles agujeros negros que puedenabsorber recursos sin n.

A la vista de los ejemplos de empresas a las que sus acciones de RSE les han salido las cuentas -o dicho en trminos

anglosajones, han podido desarrollar un business case positivo , un buen directivo est a tiempo de reconsiderar sudesconanza o excesiva prudencia, ya que una buena gestin debe aprovechar las oportunidades all donde se presen-ten. En una situacin clara de win-win que sea bueno para los resultados de la compaa y bueno para la sociedad engeneral parece difcil negarse a emprender la RSE. Aunque los efectos se suelan recoger a medio plazo y muchas vecesen trminos de intangibles con el riesgo de que no se produzcan los resultados positivos esperados para la empresa acorto plazo.

Responsabilidad Social Empresarial y Voluntariado Corporativo


5/42



A pesar de las dicultades, es indudable que la RSE se est considerando como un valor muy relevante que las empresastratan de fomentar. En este sentido, es atractiva la implantacin de un programa de voluntariado dentro de la empresaya que los recursos necesarios pueden ser relativamente reducidos y la dimensin de su comunicacin externa puedeser controlable. Si a esto le aadimos que existe una percepcin general de conanza y sensibilidad social a favor de lasONG[1], se comprende que en muchos casos los responsables de la empresa -empujados por sus empleados o reaccio-

nando ante una expectativa social externa decidan impulsar un programa de voluntariado.

Es probable que desde la alta direccin no se dedique mucho tiempo a hacer explcitos los motivos de emprender estecamino del voluntariado, y quiz la empresa como organizacin an sin ser consciente- puede que est siendo elvehculo que los empleados y clientes utilizan para satisfacer sus necesidades de realizar algn comportamiento pro-

social[2]. En la actualidad se aprecia en la tendencia a extender los programas de voluntariado a los familiares de losempleados, a los jubilados de la empresa, a los proveedores, e incluso a los competidores o a otras organizaciones, a losque se anima para que se sumen a unos programas concretos. Esta tendencia responde a la necesidad de satisfacer lascrecientes inquietudes sociales y medioambientales de gran parte de la sociedad.

Definicin del Voluntariado Corporativo

Segn la denicin propuesta por Sajardo y Ribas [3]:

El Voluntariado Corporativo se puede denir como aquel conjunto de proyectos que son desarrollados por la empresa,en los que intervienen los empleados, tanto activos como jubilados, cuyo n es contribuir al desarrollo social, a la

conservacin del medio ambiente o a la cooperacin con pases en desarrollo, entre otros, as como cualquier otroobjetivo social que, tanto la empresa como los trabajadores consideren de inters. El n ltimo de estos proyectos esmovilizar a las plantillas con el objeto de mejorar las condiciones de vida de aquellas comunidades en donde estnpresentes o de determinados colectivos desfavorecidos a travs del esfuerzo compartido.

Motivaciones de la empresa

De una manera esquemtica, las principales razones que motivan a la empresa a implantar los planes de voluntariado

son las siguientes[4]:

[1] Edelman Trust Barometer, 2010[2] Individual and Corporate Social Responsibility; R. Bnabou y J. Tirole; Economica (2010)[3]Mecenazgo y lantropa empresarial hacia el tercer sector en Espaa; Antonia Sajardo y M Antonia Ribas;Revista de Responsabilidad Social de la Empresa; n 6, (vol. 2 n3), sept. Dic 2010ww[4]Adaptado de: Observatorio del Voluwariado Corporativo (2010) Informe Vol. Corp. en Espaa 2010


6/42



Desde un punto de vista operativo:

Atraer y retener el talento Mejorar el clima laboral

Aumentar el sentido de pertenencia Desarrollar a los empleados

Desde un punto de vista estratgico:

Reforzar la ventaja competitiva cuando la marca y reputacin es clave Generar oportunidades de innovacin al exponerse a entornos distintos que les permita anar la capacidad de de-

tectar oportunidades fuera de los entornos usuales Reforzar los argumentos ante los riesgos reputacionales al ser los empleados los mejores valedores ante crticas y

mensajes en las redes sociales

Algunas cifras

En las conclusiones de un reciente estudio del Observatorio del Voluntariado Corporativo[5] -que se basa en lasrespuestas de 105 cuestionarios enviados en 2010- se pone de relieve que las empresas que han emprendido actividadesde voluntariado corporativo estn ampliamente satisfechas con los resultados.

As, un 36% valora la experiencia como excelente, un 60% como satisfactoria y nicamente un 4% como mala. Frente aestos resultados un dato sorprendente es que un 82,3% deca no tener indicadores de medicin objetivos.

Por otro lado, en este mismo informe se indica que los principales problemas para su desarrollo son: el horario en el quese desarrolla el voluntariado (para un 43% de las respuestas); la falta de recursos (para un 38%) y la falta de apoyo porparte de los empleados (para un 42%). Este ltimo dato contrasta con que slo el 11% de las respuestas considera que lafalta de apoyo de los rganos de direccin ha sido un problema para su desarrollo.

[5]Voluntariado Corporativo en Espaa; Observatorio de Voluntariado Corporativo (2010)


7/42



Aquellas empresas que no han emprendido actividades de Voluntariado Corporativo (VC) consideran que los factoresque podran actuar como facilitadores para la implantacin de un programa de VC, son: disponer de un mtodo degestin del mismo (46%); poder obtener un retorno para la empresa (43%); y contar con una ONG o experto asesor enla materia (51%). Finalmente, slo un 37% considera que facilitara la implantacin contar el apoyo suciente por parte

de la direccin.

Si analizamos este ltimo dato y lo unimos a los datos relativos a los problemas mencionados por las empresas que shan implantado estos programas, se puede extraer la conclusin de que, en general, no es la alta direccin el cuello debotella que diculte su desarrollo o impida su implantacin.

A la vista de estas conclusiones, y conociendo los problemas para su desarrollo y los factores que facilitaran el proceso,el objetivo principal de este trabajo es tratar de ayudar a despejar las dudas y cuestiones de quienes ya tienen una ciertaexperiencia, a la vez que orientar a las empresas que no han empezado todava para que diseen un programa de VCque sea coherente con sus circunstancias y que logre los objetivos perseguidos con su implantacin.

Estructura del documento

Este documento tiene dos partes diferenciadas. La primera abarca los distintos niveles del anlisis necesario paradiagnosticar la situacin en la que se desarrolla la empresa: hacia dnde vamos, qu est ocurriendo a nuestro alrededory quines somos. La segunda parte, que se apoya en las conclusiones de la primera, dene un Mapa de niveles deImpacto Organizativo en funcin de dos ejes: Diagnstico y Gestin, a partir del cual es posible determinar la intensidaddel impacto que los programas de VC tienen sobre los recursos humanos de la empresa y, por ende, sobre la reputacincorporativa. El objetivo es comprender las variables tanto las que componen el diagnstico, como las que se incluyenen la gestin para poder actuar sobre ellas con el n de que los programas de VC alcancen los objetivos que sepersiguen de una manera ecaz teniendo en cuenta las circunstancias de la empresa. El Mapa de Impacto Organizativoilustra los hitos cualitativos que sitan los planes de VC y orienta en el avance en un proceso ordenado y ecaz de losmismos.

El hilo conductor de la primera parte es la realizacin de un buen diagnstico, tanto de las circunstancias externas como

de las internas de la empresa. Para ello se comienza desde una perspectiva temporal de largo plazo, describiendo los


8/42



parmetros mediante los que se diagnostica el tipo de mundo en el que la empresa se mover en los aos 2020, paradeterminar as el nivel de relevancia que puede tener la Responsabilidad Social Corporativa en las prcticas de gestincotidiana de la empresa en esos escenarios. A continuacin, y desde una perspectiva temporal del corto plazo, se reerenlos vectores que permiten diagnosticar la importancia de la RSE desde un punto de vista competitivo en el sector enel que nos encontremos. Posteriormente, se distinguirn los enfoques genricos de la estrategia que sigue la empresa

para valorar la inuencia que tienen los benecios generalmente esperados de los programas de voluntariado sobre ellogro de sus objetivos estratgicos. Siguiendo este anlisis interno de la empresa, se utilizar un modelo que clasica lostipos de cultura interna de la empresa, con el n de extraer conclusiones sobre el diferente impacto de la cultura comofacilitadora o freno del logro de los objetivos perseguidos por los programas de voluntariado. Se acaba esta primeraparte analizando las motivaciones de las personas que se inscriben en los proyectos de voluntariado para completar eldiagnstico en todas las dimensiones que pueden condicionar los resultados para la empresa del voluntariado.

La segunda parte plantea un Mapa de Impacto Organizativo que orienta en el proceso de toma de decisiones para disearel modelo de voluntariado con el n de que se adece mejor a las circunstancias de la empresa, que se han diagnosticadoen la primera parte. Para facilitar la visin de las distintas trayectorias posibles, a lo largo del documento se describenejemplos de buenas prcticas que ponen de relieve los hitos que se han de alcanzar para avanzar productivamente enel camino del voluntariado.


9/42



PRIMERA PARTE: Diagnstico delentorno externo e interno de la empresa

El mundo al que vamosEl contexto sectorialLa estrategia de la compaaLa cultura interna de la organizacinMotivacin de las personas

El mundo al que vamos

La rma de consultora y auditora PwC ha publicado un documento6 en el que describe cmo ser la gestin de losRRHH en el entorno del ao 2020. Para ello utiliza tres metforas que ayudan a visualizar los tres mundos que coex -istirn en esa fecha, si bien la dimensin y relevancia de cada uno ser diferente en funcin del pas o del sector. Estostres mundos ayudan a dar sentido a los escenarios futuros, representando las prioridades de la gestin de los RRHHen cada uno de ellos.

Estos tres posibles mundos naranja, azul y verde estn denidos en funcin de dos dimensiones con extremosopuestos individualismo frente a colectivismo y fragmentacin frente a integracin que se pueden representar en lagura siguiente.

[6] http://kc3.pwc.es/local/es/kc3/publicaciones.nsf/V1/9511A13E0CB75AD0C12573FE0030B047/$FILE/La%20gestion%20de%20personas%20en%202020.pdf


10/42



Fragmentacin

Lo pequeo es bonitoel mundo naranja

Las empresas empiezan a escindirse y atrabajar como sedes de colaboracin conentidades ms pequeas: predomina laespecializacin en la economa mundial

Empresas preocupadasel mundo verde

La responsabilidad social domina laagenda corporativa: cuestiones como

los cambios demogrcos, el clima y lasostenibilidad se convierten en motores

clave de los negocios

La empresa reina y seorael mundo azul

Reina el capitalismo de las grandescompaas, porque las empresas son

cada vez ms grandes y las preferenciasindividuales truncan las ideas

relacionadas con la responsabilidad social

corporativa

Colectivismo Individualismo

Integracin

A continuacin recogemos una sntesis de cada uno de estos mundos.

Mundo azul. Cuando las grandes corporaciones tengan una gran capacidad de influencia, a veces hegemnica

Las grandes empresas son las que se apropian del escenario principal , dominan las preferencias de los consumidores;la carrera corporativa marca la diferencia entre los que tienen y los que no.

Las empresas de este mundo buscan a los mejores talentos, all donde estn, para los que determinan una carreraprofesional muy controlada en funcin de su productividad y satisfaciendo las necesidades personales de sus empleados educacin, salud, relaciones sociales - desde la corporacin para evitar su marcha. Los que trabajan en empresaspequeas tendrn que proverselo ellos ya que los gobiernos no tendrn recursos para ello. Las grandes corporacionesproporcionan productos y servicios ecolgicos para los que los soliciten, considerndose ms un estilo de vida que unaideologa poltica.


11/42



Mundo verde. Cuando consumidores y empleados provocan los cambios

Las empresas desarrollan una fuerte conciencia social y un sentimiento de de responsabilidad. Los consumidores exi-

gen credenciales ticas y medioambientales. La sociedad y las empresas ven que sus prioridades van a la par.

Las empresas deben informar claramente de su impacto ya que los consumidores premian y castigan con decisin loscomportamientos que se alejen de sus expectativas, ello les lleva a controlar de cerca la cadena de suministradores paraque cumplan con sus exigencias. Por otro lado, los empleados eligen la empresa donde trabajar teniendo en cuenta lacoherencia con sus valores. El sector energtico est dando muestras en muchos casos de comprender que la tendenciaen su sector es hacia un mundo verde.

Mundo naranja. Cuando lo grande no es lo mejor para las empresas, las personas y el medio ambiente

Las empresas globales se fragmentan, prevalece el localismo, la tecnologa capacita un modelo de negocio basadoen la alta tecnologa y en un bajo impacto. Las redes prosperan y las grandes compaas caen.

Las empresas empiezan a escindirse y a trabajar como redes de colaboracin con entidades ms pequeas. Predomina

la especializacin en la economa mundial y los gremios profesionales tienen una relevancia en el desarrollo de los indi -viduos que despliegan unas carreras con contrataciones temporales basadas en un portfolio de capacidades.

Es presumible que para las empresas que en 2020 se encuentren en un mundo azul los proyectos de VC no sean unademanda interna de sus empleados, ni una exigencia especialmente destacable de su entorno.

Se puede suponer que las empresas de un mundo verde, s sern muy receptivas al voluntariado, integrndolo en otrasmedidas protectoras del medio ambiente.

En cierta medida, el mundo naranja representa la opcin ms radical. En este mundo el inters por el voluntariado de -pender de las motivaciones del individuo y de la opinin generalizada de su gremio, ms que de las grandes empresasque contraten a estos profesionales autnomos.

La deliberacin sobre cul ser el mundo ms probable en el que la empresa se encontrar en el ao 2020 deber teneren cuenta un conjunto de dimensiones tales como su sector, el tamao de la empresa, su nivel de internacionalizacin ysu trayectoria estratgica. El resultado de esta deliberacin ayudar a determinar la urgencia y relevancia de desarrollaruna slida plataforma de VC.


12/42



El contexto sectorial

Algunas empresas de gran dimensin y multinacionales han adoptado medidas de RSC principalmente por su visibilidadante la opinin pblica y por ser el centro de los posibles efectos regulatorios de los distintos niveles de la administracinpblica. Sin embargo, no se debe entender que la integracin de principios de RSC es aplicable nicamente a este

tipo de empresas, si no que en algunos sectores integrar la RSC es importante para competir, independientemente deltamao de la empresa.

El diseo de un plan de voluntariado est condicionado en primera instancia por las circunstancias del entornocompetitivo; por ello se va a proponer aqu un modelo[7] que permita poner de relieve los factores estructurales quedeterminan la relevancia de la RSC en el sector y, a partir de l, valorar estos parmetros para llegar a una clasicacinde los sectores que nos orienten para disear unos planes de voluntariado ecaces.

Vectores estructurales

Para poder clasicar los sectores en funcin de la relevancia de la RSC para competir en ese sector se parte del anlisisde los siguientes vectores estructurales:

1. El nivel de regulacin del sector2. Las caractersticas de las relaciones con los clientes3. Las aportaciones de valor de los empleados4. Las cotas de riesgo de los proveedores5. Las dimensiones de la rivalidad competitiva

Para cada uno de estos vectores se establecen tres posibles niveles que se describen en la tabla siguiente que sepuntan de uno a tres. La suma de las valoraciones para cada factor, nos conducir a la inclusin del sector analizado enuno de los tres escenarios que nos servirn para orientarnos a la hora de disear el plan de voluntariado.

[7]Este apartado tiene su fundamento en el modelo propuesto en el libro: Hacia la empresa razonable (2008). Joaqun Garralda. Edit. LID


13/42



Vectores Grado Descripcin Puntuacin

Nivel de regulacin

Relaciones con elcliente

Aportaciones deempleados

Riesgo deproveedores

Rivalidadcompetitiva

Bajo

Bajo

Bajo

Medio

Medio

Medio

Alto

Alto

Alto

Muy racionales

Innovacin

Relativamenteemocionales

Fcilmenteemocionales

Estndar

Calidad

1

2

2

2

2

2

3

3

3

3

3

1

1

1

1

Slo se aplica la regulacin necesaria para asegurar la competencia entre empresas del sector y losrequisitos mnimos de seguridad y sanidad.

Existe una regulacin para paliar unos impactos medios sobre su entorno medioambiental y social.

Son proveedores locales y en un % relevante son de gran dimensin.

Los competidores directos se diferencian mucho entre s.

Existen suministros de pases en vas de desarrollo aunque no tienen un peso relevante en el valor total.

A pesar de las similitudes entre empresas, la marca es un factor que refuerza las diferencias.

Una parte importante del valor aadido se suministra por pases en vas de desarrollo, y las condicioneslaborales pueden ser penosas y las de seguridad y sanidad pueden ser peligrosas.

Las caractersticas de los productos o servicios son muy similares y hay poco margen de diferenciacin.

En general sus tareas estn muy determinadas y el aprendizaje en el puesto de trabajo es rpido.

Alcanzar un nivel de calidad en el desempeo de su trabajo exige un tiempo y recursos, siendorelevante su impacto en los resultados de la compaa.

El buen desempeo de una parte importante de los empleados no se puede determinar a priori ycondiciona el xito competitivo.

Elevado impacto de la actividad de la empresa sobre su entorno o a las caractersticas de su pro-ducto o servicio que sean percibidas como de un bien pblico.

El cliente es otra empresa y las relaciones son a travs del departamento de compras.

El cliente es el consumidor nal -o un distribuidor que mantenga la marca que adquiere el pro-

ducto o servicio por conveniencia y/o existen relativos costes de cambio de proveedor.

El cliente es el consumidor nal -o un distribuidor que mantenga la marca, sensible a la notorie-

dad, y existen alternativas similares de compra sin costes de cambio apreciables.


14/42



Clasificacin de los contextos

Sumando las puntuaciones que se asocian a los tres niveles de los cinco vectores se obtiene un valor a partir del cualdeterminaremos en qu escenario se encuentra nuestro sector, que se denen como: business as usual; business case;y business in the society.

En funcin del contexto competitivo en relacin a la RSE, su relevancia ser distinta y, consecuentemente, lasrecomendaciones que se puedan hacer tambin. Por ello se debe identicar en qu contexto se encuentra mi empresa,siguiendo el siguiente proceso:

1. Encuentre en la tabla de factores estructurales el lugar que mejor dene su sector respecto a los cinco factores y sumelas puntuaciones.

2. En base a ese total, identique el tipo de contexto en el que se encuentra el rango que abarque la valoracin.3. En funcin de ello, se podr disear un plan de voluntariado que mejor se adapte a las distintas oportunidades del

sector.

En la tabla siguiente se dene escuetamente cada uno de los escenarios que se asocian al rango de valores entre los quese halla la suma antes realizada.

Contexto Rango

Business as usual

La RSE no es un aspecto que mejore de forma sustancial la posicin competitiva de la compaadentro del sector.

Business case

Existe la oportunidad de beneciarse de las acciones estratgicas de RSE que aporten resultados

econmicos a la empresa.

Business in the society

La RSE es una pieza clave que debe estar imbricada en la misin de la compaa para mantener yliderar su posicin en el mercado.

5-8

9-12

13-15


15/42



Con carcter orientativo se incluyen a continuacin varias pautas para el diseo del plan de voluntariado:

En el contexto business as usualel posible plan de voluntariado girara alrededor de los intereses individuales de losempleados. Consecuentemente, es conveniente que el programa sea propuesto por los empleados, se haga fuera desu horario laboral y la medicin de sus resultados se logre mediante encuestas de satisfaccin. La comunicacin de los

resultados del voluntariado debera ser fundamentalmente hacia el interior de la empresa, dejando la comunicacinexterior para algunos programas concretos muy asociados a la marca.

En el contexto business case el posible plan de voluntariado se centrara ms en los intereses de la empresa. Porello es conveniente que el programa est liderado por el departamento de Gestin de Personas, se realice fuera delhorario laboral y su medicin trate de establecer la causalidad de la accin. Es decir, no slo se debe medir medianteuna encuesta de satisfaccin de los empleados, si no que tambin hay que medir unos indicadores externos quese puedan asociar a los objetivos relacionados con los resultados econmicos o con objetivos estratgicos. Lacomunicacin debera mantener una posicin de equilibrio entre su vertiente interna y la externa.

En el contexto business in the societyel posible plan de voluntariado se centrara en los intereses de la comunidaddonde la empresa opera. El programa podra estar propuesto por la comunidad o no, podra estar dentro o fuera desu horario laboral y su resultado se medira mediante encuestas de satisfaccin, tanto de los empleados como de las

personas que representan a los intereses de la comunidad. La comunicacin sera fundamentalmente interna y conescasa comunicacin exterior.

El contexto est determinado por unas variables que evolucionan con las expectativas de la sociedad y las respuestascompetitivas de las otras compaas del sector; por tanto, se puede armar que la tendencia general (excepto algunossectores muy maduros y que compitan globalmente) es hacia contextos de business in the society. La velocidad dela tendencia depender de varios factores que no se comentan aqu, por no entrar dentro de los objetivos de estedocumento.


16/42



Fundacin Caja Navarra: Volcan

En un sector sobre el que la sensibilidad social se muestra muy crtica debido a la crisis econmica actual, es clave

comprender que se tiene que actuar desde la ptica de un contexto de business in the society. En este sentido, el

enfoque de la Banca Cvica es ejemplar. Cindonos al tema del voluntariado, las iniciativas de la Banca Cvica no

slo llegan a toda la plantilla, sino que se extienden a todos los pblicos interesados, como se puede comprobar en

el programa de voluntariado llevado a cabo por Banca Cvica denominado Volcan. Es un servicio implantado has-

ta ahora por Fundacin Caja Navarra, que promueve la participacin activa y el voluntariado dentro de su comuni-

dad. Su misin es poner a disposicin de sus clientes las ofertas de voluntariado que recoge a ms de 6.000 enti-

dades sociales que presentan sus proyectos en su iniciativa T eliges: t decides. A travs de esta iniciativa, que

es una pieza clave en su RSE, los clientes conocen la cantidad de dinero que la Banca Cvica gana con sus opera-

ciones bancarias y les permite elegir a los que desea contribuir entre una lista de proyectos solidarios. Participar

activamente y ser voluntario en los proyectos elegidos es uno de los derechos de los clientes de Banca Cvica. En el

ao 2010, con el proyecto Volcan, se cubrieron 26.057 plazas de voluntariado frente a las 16.537 plazas cubiertas

en 2009, con la participacin de 14.049 clientes que realizaron un trabajo solidario por un total de 347.366 horas.

Esta iniciativa permite promover al mismo tiempo laparticipacin activa y el voluntariado.

T eliges t decides


17/42



La estrategia de la compaa

Sin tratar de profundizar exhaustivamente en el concepto de estrategia, ya que no es el objetivo de esta gua, la propues-ta que se hace aqu es la de indicar unas lneas que, de una manera general, enmarquen la orientacin de la direccin delos lderes de la empresa a la hora de enfrentarse a decisiones estratgicas.

En este sentido, podemos agrupar a las empresas en dos categoras: aquellas cuyas estrategias se enfocan en el exteriorde la empresa -fundamentalmente en el posicionamiento de la empresa dentro de su sector- y las que se concentran en laparte interna de la organizacin, bsicamente las que se preocupan de desarrollar sus recursos y capacidades internas enbusca de una eciencia operativa o de una capacidad innovadora. Orientarse segn uno u otro enfoque no es una cues-

tin excluyente; es decir, no se trata de considerar que la direccin de la empresa slo debe mantener un enfoque u otro,sino de ilustrar que en la mayora de las veces la orientacin sea en uno u otro sentido. Sobre todo cuando se toman de-cisiones estratgicas, es decir, aquellas que son difciles de dar la vuelta atrs, aquellas que van a marcar la percepcin dela imagen de la empresa entre sus clientes o aquellas que supongan un gran esfuerzo en recursos materiales o nancieros.

Enfoque Descripcin

Externo

Interno

La estrategia est determinada por el posicionamiento de la empresa en su sector, que le permiteobtener unos rendimientos superiores a sus competidores.Las dos opciones bsicas son: Diferenciacin Posicin de liderazgo en costes

La estrategia est orientada hacia el desarrollo de sus recursos y capacidades, de tal manera quesuperen las actuaciones de los competidores, tanto operativa como innovadoramente.


18/42



A tenor del enfoque estratgico, los proyectos de VC deben atender a unas prioridades y diseos distintos. A continuacinse indican unos ejemplos orientativos.

Si el enfoque es Externo, la comunicacin externa es relevante. En este sentido, los acuerdos de proyectos de VCse deben hacer con ONG de reconocida reputacin y los proyectos deben disearse para alcanzar una notoriedad

destacada. Si el enfoque es Interno, la comunicacin interna debe estar muy cuidada. La medicin y valoracin de los resultadosde los proyectos de voluntariado han de comunicarse ampliamente dentro de la empresa y se debe conocer medianteencuestas de satisfaccin la percepcin de los empleados, sean estos participantes en los proyectos de voluntariadoo no.

En denitiva, en la medida en que la estrategia reeja un enfoque interno, que trata de desarrollar unas capacidadesexcelentes para competir, ms utilidad tendr la herramienta de VC para lograr sus objetivos estratgicos.


19/42



Canal de Isabel II

Al ser un servicio pblico gestionado en exclusiva por una empresa, se podra pensar que dentro de sus prioridades

no tuvieran en cuenta la necesidad de alcanzar una capacidad interna de excelencia operativa, pero ste no es el caso

del Canal de Isabel II. Su gestin de personas es una prioridad que tiene su reejo en su plan de voluntariado. Tiene

implantado un programa permanente denominado Canal Voluntarios cuya nalidad es ayudar en cualquier parte del

mundo ante cualquier situacin de emergencia, as como colaborar en proyectos de cooperacin al desarrollo que

estn relacionados con el abastecimiento de agua y el saneamiento. A travs de colaboraciones con Cruz Roja o

Bomberos Unidos Sin Fronteras, Canal Voluntarios facilita personal tcnico para acudir a cualquier zona afectada por

terremotos, catstrofes e inundaciones, y con otras entidades no lucrativas, desarrolla proyectos de saneamiento,

suministro de agua potable como la construccin de pozos o redes de abastecimiento en poblaciones necesitadas.

Todos los empleados se informan directamente a travs de la Intranet de la compaa como herramienta bsica para

una correcta y ecaz comunicacin interna del plan de voluntariado corporativo, adems de otros formatos como

un boletn semestral, dirigido a todos los empleados de la empresa, en el que se relacionan las actuaciones llevadas

a cabo, y un TeamRoom, a travs del cual se informa y se debaten asuntos de inters para los voluntarios.

Comunicacin efectiva


20/42



La cultura interna de la organizacin

Para valorar los resultados a medio plazo de un plan de voluntariado es preciso realizar una reexin previa sobreel alcance pretendido con estas actividades y el grado de alineamiento de stas con la cultura y los valores de laorganizacin. Por ello, la empresa debe tener claro el concepto de cultura y los principios de su cultura empresarial.

Diagnosticar la cultura no siempre resulta una tarea fcil, por lo que en este apartado se pretende dar ciertas pautas yayudas para su diagnstico.

El concepto de cultura que podemos utilizar es la denicin de Edgar Schein: Cultura es la estructura de supuestos bsicosque un grupo ha inventado, descubierto o desarrollado en el proceso de aprendizaje para enfrentarse a los problemas deadaptacin externa e integracin interna, y que han funcionado sucientemente bien como para ser considerados vlidos,y por tanto, pensar y sentir con relacin a dichos temas. De esta denicin es conveniente enfatizar tres aspectos:

1. es un proceso, no algo impuesto en un momento2. los xitos y fracasos condicionan enormemente este proceso3. la cultura tiene un componente importante de comunicacin y aprendizaje, sobre todo a los nuevos miembros

La consistencia que tiene una cultura desarrollada en el tiempo conduce a condicionar los comportamientos de los

empleados sin que tengan excesiva consciencia de sus razones.

Adems, no slo la tienen integrada los empleados que llevan cierto tiempo en la empresa, sino que los nuevos laabsorben rpidamente para sentirse aceptados por el grupo. Muchos de los comportamientos propiciados por la culturatienen una racionalizacin aprendida que refuerza la aceptacin de los comportamientos por los nuevos empleados.En este sentido, la integracin de los planes de voluntariado tiene que partir de una comprensin de la cultura paradisearlos de tal manera que logren los objetivos perseguidos.

Tipos de culturaPara facilitar este proceso se propone aqu la clasicacin de Cameron y Quinn

[8]que establece cuatro tipos de culturasen funcin de dos dimensiones con extremos opuestos exibilidad y juicio frente a estabilidad y control; y orientacininterna e integracin frente a orientacin externa y diferenciacin- que dibujadas ortogonalmente permiten posicionarlos cuatro tipos, tal y como se puede apreciar en la gura siguiente.

[8] Cameron Kim y Quinn Rober; Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework (2005). Edit.:Jossey-Bass Business & Management


21/42



Flexibilidadyjuicio

Clan

Orientacininterna

eintegracin

Orientacinexterna

ydiferenciacin

Estabilidadycontrol

Adhocracia

Jerarqua Mercado

Tipos de cultura

Diagnstico de la cultura organizacional

No existe un tipo puro de cultura sino que habr una cultura predominante con matices de las otras. En el cuadrosiguiente se indican los matices que las diferencian en funcin de sis parmetros:

1. Caractersticas dominantes2. Liderazgo organizativo3. Lo que mantiene unida a la organizacin4. nfasis estratgico5. Criterios de xito de la organizacin6. Qu hace que el empleado ascienda en la organizacin

Identique el tipo de su cultura en aqul que reeja mejor estos seis parmetros organizativos.


22/42



Diagnstico de la cultura organizacional

TipoCaractersticas

DominantesLiderazgo

organizativonfasis

estratgicoLo que mantiene unida

a la organizacinCriterios de xito

de la organizacin

Qu hace queel empleado ascienda

en la organizacinCLAN

ADHOCRACIA

MERCADO

JERARQUA

La organizacin es unlugar muy personal,es como una familiaextendida. Las personasparece que compar-ten muchas cosas de s

mismos.

La organizacin es unlugar muy dinmico einnovador. Las personasse esfuerzan por desta-car, aunque compartenxitos y cooperan paraque la empresa gane ala competencia, sobretodo adelantndose enlas oportunidades.

La organizacin estmuy orientada a resulta-dos, uno de las mayorespreocupaciones es cum-plir con la tarea.Las personas son muycompetitivas y orienta-das al logro y, en general,no desarrollan relacionespersonales fuera deltrabajo.

La organizacin es unlugar muy estructurado ycontrolado. Los procedi-mientos formales gene-ralmente determinan loque hacen las personas einuyen en las relacionesque se producen en eltrabajo.

El liderazgo se con-sidera generalmenteque debe dar ejemplode mentor, facilitador,o de preocupacinpor las personas.

El liderazgo se con-sidera generalmenteque debe ser ejemplode emprendedor, in-novador, o de asumirriesgos.

El liderazgo se con-sidera generalmenteque debe ser ejemplode una agresividadpragmtica y orienta-do a los resultados.

El liderazgo se con-sidera generalmenteque debe dar ejem-plo de coordinacin,de eciencia o degarante de que laorganizacin marcheordenadamente.

Lo que mantiene la organizacinunida es la lealtad y la conanzamutua. El compromiso con laorganizacin es alto.

Lo que mantiene la organizacinunida es el compromiso con lainnovacin y el desarrollo. Paraestar en lo ltimo es necesarioel esfuerzo de varios departa-mentos.

Lo que mantiene la organizacinunida es el nfasis en los resul-tados y el logro de los objetivos.Agresividad y ganar son temasfrecuentes. Pertenecer a una em-presa de gran reputacin en elmercado es algo que favorece laidenticacin con la compaa.

Lo que mantiene la organizacinunida son las reglas formalesy las polticas. Es importantemantener un funcionamientocoordinado de la organizacin.

La organizacin dene el xitosobre la base del desarrollo delos RRHH, trabajo en equipo,compromiso y preocupacinpor elempleado.

La organizacin dene el xitosobre la base de poseer los pro-ductos ms nuevos o especiales.Es un lder de producto/servicioen su mercado.

La organizacin dene el xitosobre la base de ganar en elmercado y sobrepasar a la com-petencia. Es clave el liderazgosobre los competidores.

La organizacin dene el xitosobre la base de la eciencia.Son crticos la entrega conable,la planicacin ecaz y el bajocoste de produccin.

Estar bien relacionado con elpoder: por familia, propie-dad, relaciones personales,o cercana. Son factores per-sonales y por tanto no haycriterios homogneos. La

entrega y lealtad se valoranpositivamente.

Ser innovador y lograr desa-rrollar negocios con resulta-dos medibles que beneciena varios departamentos. Loscriterios son objetivables ypara todos los empleadospor igual.

Obtener resultados conmargen positivo y contro-lar clientes importantes.La medicin del logro estclara; la manera de alcanzar-lo depende en gran medidade la persona.

Un desempeo profesionalexcelente segn las normasy procesos denidos, queson conocidos por todos losempleados.

La organizacinenfatiza el desarrollohumano. Es impor-tante la supervivenciade la empresa y elmantenimiento de los

puestos de trabajo.

La organizacin en-fatiza adquirir nuevosrecursos y crear nue-vos retos. Se valoraprobar ideas nuevasy buscar oportuni-dades.

La organizacin en-fatiza acciones com-petitivas y logros. Seimpulsa el alcanzarobjetivos difciles yganar en el mercadoaumentando la cuotade participacin.

La organizacin en-fatiza permanencia yestabilidad. Ecien-cia, control y suavefuncionamiento delas operaciones.


23/42



Para los intereses de este trabajo se van a identicar aquellas zonas que agrupan unos valores que son ms coherentescon los comportamientos presumibles en una organizacin que trate de integrar la RC en su gestin. En la medidaen que los proyectos de VC estn ms en armona con los mensajes, normas, valores y acciones experimentarn unaretroalimentacin positiva que producir el cambio de la cultura en la direccin deseada. Consecuentemente con lasobservaciones mencionadas, las culturas que en principio son ms coherentes con el objetivo de integrar la RC en la

gestin, se puede decir que son el tipo Clan y el tipo Adhocracia.

Cultura y liderazgo

Indudablemente, un fuerte liderazgo condiciona la cultura de una empresa, si bien su capacidad de inuirla dependerdel nivel de coherencia de los valores del lder y los de la cultura. En este sentido, si el plan de voluntariado est impulsadopor un lder dentro de su mbito de inuencia, o es visto con indiferencia o incluso animadversin por ese lder, parahacer un buen diagnstico del entorno en que se desarrollar el VC tenemos que tener en cuenta los dos vectores paradeterminar si el proceso se va a retroalimentar y, por tanto, va a desarrollarse ampliamente o si va a tener otras manerasde evolucionar. En base a estos comentarios se puede construir una gura para situar los posibles ecosistemas en losque coexistir el VC.

Ecosistemas en los que convivira el VC

A continuacin, podemos establecer cuatro ecosistemas tal y como quedaran con la integracin de un plan devoluntariado, incluyendo el efecto que la cultura puede tener sobre el plan de voluntariado y el liderazgo que impulse elplan de voluntariado.

LIDERAZGO

CULTURA

desfavorable

capa de aceite

burbuja

disolucin

teidodesfavorable

favorable

favorable

Ecosistemas

PRIMERA PARTE Di i d l i d l 24


24/42



Burbuja: el plan de voluntariado se queda aislado porque los valores de la cultura interna son contrarios a los valoresque se quieren desarrollar con el plan, y el liderazgo del programa est impulsado por una persona -o por un gruporeducido de personas- que tiene fuertes valores solidarios, que estn situados en un nivel jerrquico medio o bajo. Enesta situacin el programa se queda encapsulado en un departamento o un grupo de personas que poseen valoresaltruistas, sin que tenga mayor desarrollo o incluso sin que se conozca bien por el resto de la organizacin. Este caso

se puede dar con mucha facilidad en una cultura del tipo Jerarqua.

Capa de aceite: el plan de voluntariado se integra en un departamentostaff(con funciones transversales, comoGestin de Personas), o en una unidad operativa sucientemente grande que lo considera suyo, ya que est lideradocon un apreciable compromiso por el superior jerrquico de ese departamento o funcin, si bien sin mezclarse conotros. Este caso se puede dar con mucha facilidad en una cultura del tipo Mercado, cuando el lder que lo apoyaintegra el plan de voluntariado con los objetivos estratgicos de la empresa.

Teido: el plan de voluntariado aparentemente est bien considerado por la organizacin, ya que el mximo lderlo impulsa por motivaciones personales diseando un proyecto a la medida de sus preocupaciones o intereses. Sinembargo, no altera las creencias de su cultura interna y por tanto no tiene gran penetracin entre los empleadosque se adhieren con cierta desconanza y slo con el suciente compromiso como para que conste que no estn encontra. En denitiva, el plan de voluntariado tie las comunicaciones internas y externas de la empresa, pero no

altera la percepcin de su identicacin con el proyecto empresarial. Este caso se puede dar con mucha facilidad enuna cultura del tipo Clan en el que el proyecto sea una circunstancia personal del propietario/fundador.

Disolucin: el plan de voluntariado puede desarrollar una retroalimentacin positiva que, contando con el apoyo dela direccin, altera sustancialmente la manera de comportarse de los empleados, induciendo un posible cambio dealguno de los parmetros de su cultura a medio plazo. Este caso se puede dar con mucha facilidad en una culturadel tipo Adhocracia. Los planes de voluntariado sirven como fuente de potenciales innovaciones o de desarrollode capacidades de colaboracin.

PRIMERA PARTE Di ti d l t t i t d l 25


25/42



La integracin del voluntariado en la cultura de IBM tiene una amplia tradicin desde sus orgenes en Estados Unidos,

en donde el esfuerzo de la sociedad civil para resolver los problemas de la comunidad es importante, y en el espritu

de colaboracin social que los lderes de la compaa han impulsado consistentemente. Prueba de ello es que en el

ao 2011, cuando IBM cumple 100 aos de existencia, se ha establecido desde la corporacin el objetivo de que todos

sus empleados dediquen a lo largo del ao por lo menos ocho horas a actividades de voluntariado en su comunidad.

IBM tiene muchas iniciativas de voluntariado, sin embargo, destacamos aqu el programa On Demand Community.

Se trata de la plataforma de voluntariado en la que IBM proporciona a sus empleados y jubilados, a travs de la red,

las herramientas formativas y los recursos tecnolgicos necesarios para dar apoyo tcnico a las organizaciones en las

que trabajan como voluntarios. El objetivo principal es promover el voluntariado entre los empleados y ex empleados

de la compaa, facilitndoles su colaboracin en la gestin ecaz de las entidades, as como en la formacin tcnica

de sus voluntarios o personas a las que la organizacin no lucrativa ayuda. Esta plataforma facilita la labor de tutora

online de los equipos de voluntarios de IBM que ayudan en la educacin de colectivos con escasos recursos.

En su iniciativa corporativa Corporate Service Corps que impulsa el voluntariado en pases emergentes, IBM recono-

ce un triple benecio:

Para los empleados, ya que tienen la oportunidad de formarse como lderes en un entorno global, desarrollandosus capacidades y creando nuevas redes de colaboracin.

Para las economas emergentes, en las que colaboran los empleados ya que el programa tiene un granimpacto por la aportacin en forma de consultora que permite un progreso en procesos de negocio,tecnologa y marketing.

Por ltimo, para la compaa, al promover una red de lderes globales que pueden facilitar el xito dela empresa en una economa global al contar con ejecutivos capaces de operar en entornos cultural yeconmicamente diversos.

IBMApoyando el compromiso



26/42



La motivacin de las personas

Las diferencias generacionales y los planes de voluntariado[9]

Es muy posible que el director de Recursos Humanos de una empresa mediana/grande que tenga ms de 20 aos de

existencia, se encuentre con la complejidad de tener entre los empleados y directivos a tres generaciones distintasque deban actuar bajo unas mismas normas y polticas. Cada uno de estos grupos generacionales posee sus propiasmotivaciones, aspiraciones y expectativas acerca de su entorno de trabajo y del denominado contrato psicolgico queestablecen con su empleador.

Como referencia ms usual, y con una clara inuencia del mundo anglosajn para determinar las fronteras, las fechas enlas que se clasican las distintas generaciones son:

Generacin baby-boom: nacidos entre 1946 y 1960 Generacin X: nacidos entre 1961 y 1979 Generacin Y: nacidos entre 1980 y 1986

Extractando sus particularidades, la generacin tradicional previa a la de Baby-boom se cri en entornos de escasez,integrando valores relacionados con la austeridad y la aceptacin de la idea del bien comn y la prosperidad general. Sinembargo, con la llegada de la generacin Baby boom se produjeron importantes cambios sociales muy condicionadospor la generalizacin de la televisin en los hogares, que ampli la visin internacional de otras culturas y hbitos deconsumo, acelerndose el ritmo de vida al ampliar los objetivos y expectativas personales y profesionales.

La Generacin X que le sigue tiende a revelarse contra el modelo social de sus progenitores que le ven lleno de formalismosy rigideces. La poca que vivieron en la infancia de un rpido crecimiento econmico se ralentiza y las oportunidades dedesarrollo profesional disminuyen. Ante ello, buscan una mayor exibilidad en las condiciones de trabajo que les permitauna vida personal ms amplia.

Por su parte, la Generacin Y se caracteriza por un alto nivel de interrelacin social favorecido por el avance de lastecnologas de comunicacin. Internet y los dispositivos informticos y de comunicacin determinan sus relacionespersonales y profesionales, lo que les lleva a ser ms individualistas que generaciones anteriores y a tener unas opinionespersonales que quiz comparten con un segmento de la poblacin (que puede estar localizada en pases que no son elque reside) pero que no son las correctas de su mbito social o profesional.

[9] Cristina Simn y Gayle Allard; Generacin Y y mercado laboral: Modelos de gestin de RRHH para los jvenes profesionales (2007).IE Business School



27/42



Lgicamente, se deduce de lo anterior que los profesionales de la generacin Baby-boom tiene objetivos ms ambiciososy suelen ocupar los puestos directivos. La Generacin X es ms racional y sensible al equilibrio vida personal vidaprofesional. Y la Generacin Y muestra unos valores ms solidarios que las anteriores generaciones y est dispuesta aentregar cierto avance en el desarrollo profesional por ser coherentes con sus valores.

Para una persona de la generacin Baby-boom, apuntarse a un plan de voluntariado puede percibirse como una prdidade tiempo si se hace en horas de trabajo, y, a pesar de que considere que es una actividad polticamente correcta, lopuede valorar negativamente cuando lo observa en sus colaboradores y en otros empleados. Le puede parecer que aquienes lo hacen les falta la ambicin necesaria para buscar un ascenso profesional y por tanto no tiene el perl que deseapara el puesto de un subordinado en su departamento. Sin embargo, para la Generacin Y, poder participar en un plande voluntariado estimulante puede ser una razn relevante para mantenerse dentro de la compaa y no buscar otrasopciones.

En sntesis, el diseo, comunicacin y valoracin de los planes de voluntariado deben tener en cuenta el criteriogeneracional para evitar una respuesta exigua a la convocatoria. No se trata de segmentar los planes por edades, sino de ser sensibles a estas caractersticas en la utilizacin de los argumentos alentadores para su participacin en unplan de voluntariado y en la comunicacin de los resultados alcanzados por los proyectos, y as asegurar el logro de losobjetivos perseguidos con los planes de voluntariado.



28/42



Una de las claves estratgicas de Microsoft como compaa lder que promueve el desarrollo de la sociedad del co-

nocimiento, es atraer y retener al mejor talento con el n de poder competir en un mundo tan cambiante como es el

de las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC). En coherencia con este planteamiento estratgico, su

enfoque del voluntariado no slo tiene como objetivo acercar las mejores herramientas TIC a las personas en ries -go de exclusin, o disminuir la brecha digital, sino tambin impulsar la formacin de los conocimientos necesarios

para que las personas logren desarrollar todas sus capacidades humanas y profesionales a travs de la tecnologa.

El potencial de impacto social de Microsoft reside en cada uno de los empleados de la compaa, ya que a travs de

su compromiso voluntario y su gran implicacin, logran transmitir estos valores. Para Microsoft el voluntariado cor-

porativo es mucho ms que una accin concreta y asistencial, es la apuesta por una iniciativa social que trasciende

y se convierte en un compromiso profesional, ms que la participacin en un proyecto unas determinadas horas, al

responder a las inquietudes sociales de las nuevas generaciones que se integran al mercado laboral.

MicrosoftAtraer y retener talento



29/42



Las motivaciones de los voluntarios

Evidentemente, lo que impulsa a las personas a iniciar un programa de voluntariado - ya sea en el seno de la empresao ajeno a sta - son sus motivaciones personales, que abarcan un amplio rango de nes y situaciones. En la lnea de losobjetivos perseguidos por este documento se va a utilizar la clasicacin de motivaciones establecida por Clary

[10] en

1998, que parte de una perspectiva funcionalista en la que se distinguen las oportunidades que ven los voluntarios paradesarrollar o satisfacer un inters o estado personal. En el cuadro siguiente se dene sucintamente esta clasicacin:

Motivos Descripcin

Valores

Conocimiento

Relacionessociales

Mejora del CV

Defensa del yo

Mejora del estadode nimo

Oportunidad para expresar o actuar en funcin de valores personales de altruismo opreocupacin por los dems.

Oportunidad para aprender nuevas experiencias y ejercitar conocimientos y habilida-des que se practican poco.

Oportunidad para fortalecer las relaciones sociales con amigos o personas signicati-

vas que lo ven favorablemente.

Oportunidad para lograr mejoras en la carrera profesional por la experiencia o buenavaloracin por sus superiores.

Oportunidad para reducir sentimientos de culpa por ser ms afortunado que otros opara enfrentarse a los propios problemas personales.

Oportunidad para conseguir un mayor desarrollo personal y mejora de la autoestima.

[10] Clary, E.C., Snyder, M., Ridge, R.D., Copeland, J., Stukas, A.A., Haugen, J. Y Miene, P. (1998). Understanding and assessing the motivations ofvolunteers: a functional approach. Journal of personality and social psychology, 74 (6), 1516-1530.



30/42

g p


A partir de esta clasicacin se pueden realizar unas encuestas que nos ayuden a comprender la importancia relativade estas motivaciones a la hora de decidir participar en el voluntariado y, por tanto, a comunicar los argumentos quealienten a la participacin en los planes de voluntariado.

En la tabla siguiente se muestran los resultados de la investigacin de M Celeste Dvila[11], a partir de las respuesta de

102 empleados de cinco empresas, que haban participado -o en ese momento estaban participando- en un proyecto devoluntariado en su empresa, quienes contestaban a un cuestionario en el que valoraban en una escala de cinco puntosde 1 a 5, siendo 1 (totalmente en desacuerdo) y 5 (totalmente de acuerdo)- a 30 items cuya explicacin se relacionabade distinta manera con los seis motivos sealados.

MOTIVOS MEDIA DESV. TIP.

Valores 4,11 0,57

4,13 0,61

3,36 0,81

2,15 0,86

2,31 0,71

3,31 0,89

Conocimiento

Relaciones sociales

Mejora del CV

Defensa del yo

Mejora del estado de nimo

*La escala de respuesta es de 5 puntos.

[11] Fuente: Celeste Dvila de Len Motivaciones personales en Voluntariado Corporativo; Revista de Responsabilidad Social de la Empresa(sept. dic. 2010 n 6 , (vol. 2 n 3)



31/42


Estos resultados nos permiten extraer las siguientes conclusiones:

Excepto por el motivo de Conocimiento, el de los Valores destaca como clave de la adhesin al plan devoluntariado, de lo cual se puede deducir que el factor altruista es clave y que los que hacen el voluntariado sonperles que tambin son proclives a involucrarse en proyectos de voluntariado, aun sin el apoyo de la empresa.

El motivo Conocimiento es el ms destacado y, si bien tiene un componente de inters propio diferente delaltruista de los Valores, es el que ms puede estar alineado con los objetivos que suele perseguir la empresa ensus planes de voluntariado.

El motivo de Mejora del CV, junto con el de Defensa del yo, son los ms bajos y por tanto no deberan serutilizados como argumentos. Sin embargo, teniendo en cuenta que las personas que contestaron la encuesta shaban participado en un plan de voluntariado, pueden ser argumentos que se deban utilizar cuando se quiereampliar el colectivo de voluntarios a otras personas que normalmente no se hubieran inscrito en el plan devoluntariado.

Los voluntarios que desarrollen actividades que sean coherentes con las motivaciones que ms ponderan obtendrnuna mayor satisfaccin en el desarrollo de dichas actividades y por tanto se mantendrn colaborando en los proyectosy transmitirn a sus compaeros mensajes positivos para que se involucren en los planes de voluntariado.

En consecuencia, en el diseo de los programas de voluntariado se tendra que considerar que esas experiencias noslo deben atender a la idea de proporcionar a los empleados experiencias laborales prcticas y beneciosas para laempresa, sino tambin proporcionarles oportunidades para que rompan con la rutina haciendo algo atractivo o que lespermita aprender algo nuevo.



32/42


El Grupo VIPS desarrolla programas de voluntariado corporativo alineados con la estrategia de la empresa y que res-

ponden a las necesidades e inquietudes de sus empleados. Los programas de voluntariado se canalizan a travs del

portal de voluntariado, una herramienta interna para acercar el voluntariado a los empleados y fomentar su partici-

pacin y sus iniciativas. El primer programa de voluntariado fue el programa de acogida Brazos Abiertos, que naci

en 2006 para responder a una necesidad concreta de la plantilla: facilitar y canalizar la voluntad de los empleados de

ayudar a sus compaeros recin llegados que han sido contratados en su pas de origen, facilitndoles la adaptacin

a su nuevo trabajo y a la ciudad donde van a residir.

A principios de 2007 el Grupo organiz el primer da de voluntariado de la compaa. Desde entonces se han desa-

rrollado ms de 30 iniciativas de voluntariado puntuales distintas. Adems, ese mismo ao se llev a cabo la primera

iniciativa de voluntariado impulsada directamente por un empleado que posteriormente se ha establecido como

modelo interno de concursos temticos con personas con discapacidad intelectual. En GINOS organizan concursos

de pizzas, en VIPS de sandwiches y, en Fridays de ccteles sin alcohol.

En los ltimos tres aos la estrategia de voluntariado corporativo se ha enfocado principalmente en el desarrollo de

actividades ldicas y formativas con personas con discapacidad intelectual o con personas en riesgo de exclusin

social. La intencin es la de reforzar desde el voluntariado otro de los ejes de la Responsabilidad Corporativa del

Grupo: la integracin socio-laboral de colectivos desfavorecidos.

Grupo VIPSVoluntariado para la integracin



33/42


BT Espaa facilita, a travs de la Fundacin BT, que sus empleados ejerzan su accin solidaria o altruista mediante

la puesta en prctica de sus habilidades y conocimientos relacionados con las Tecnologas de la Informacin y las

Comunicaciones (TIC) para ayudar a aquellos colectivos que por sus caractersticas, demandan un mayor apoyo para

su integracin en la sociedad.

Las motivaciones de los voluntarios son tenidas en cuenta y no slo se promueven diferentes proyectos de Volun -

tariado TIC sino que, adems, desde su Portal de Voluntariado se permite al empleado elegir otros proyectos ms

adecuados al colectivo al que quieran dedicar su tiempo, as como al tipo de voluntariado que desee hacer, ya sea

puntual, vacacional o de larga duracin.

La Fundacin BT participa en proyectos con ONGs, instituciones y empresas ofreciendo las capacidades de sus vo-

luntarios que se involucran muy activamente ayudando con su solidaridad a aquellos que ms lo necesitan.

Los empleados de BT disponen de 24 horas laborales al ao para realizar actividades de voluntariado en cualquiera

de los proyectos presentados.

BTVoluntariado a medida

SEGUNDA PARTE: Diagnstico del entorno externo e interno de la empresa 34


34/42


SEGUNDA PARTE: Gua de Actuacin

Mapa del Impacto OrganizativoConclusin


Segn las circunstancias de cada empresa, un mismo plan de voluntariado corporativo puede tener distintos impactos en ellogro de los objetivos estratgicos perseguidos, por ello es necesario analizar en profundidad los distintos niveles -sectorial,estratgico y cultural- para comprender las limitaciones y potencialidades de los planes de voluntariado corporativo. Estaha sido la razn de que los anteriores captulos se hayan dedicado a establecer en los distintos niveles clasicacionesque agrupen un conjunto de parmetros homogneos. Las implicaciones que se pueden extraer del captulo en el que sesealaban los tres tipos de mundos para 2020 sirven para complementar esta visin, aadindole una perspectiva a mslargo plazo que tenga en cuenta las diferencias de tamao de las empresas.

El nivel de impacto organizativo que se representa con distintos colores en la gura siguiente- determina la inuencia quelos programas de voluntariado corporativo tienen sobre las capacidades crticas de una organizacin: la productividad, laexibilidad y la innovacin.



35/42


Integracinen la gestin

Diagnstico

Grado 4:

Entorno business in the soc.y ecosistema sntensis

Grado 3:

Entorno business casey ecosistema teido

Grado 2:

Entorno business casey ecosistema capa de aceite

Grado 1:

Entorno business as usualy ecosistema burbuja

Etapa 1:El empleadopropone ylidera conautonoma

Nivel 1

Etapa 2:Portal devoluntariadoimpulsado porla empresa

Nivel 2

Etapa 3:Incluido en lavaloracin dedesempeodel empleado

Nivel 3

Etapa 4:Valorado en lacarrera profesion-al. y se mide elimpacto enla comunidad

Nivel 4Nivel de impactoorganizativo en

productividad, exibilidade innovacin




36/42


A continuacin, y una vez realizado el anlisis de la situacin de la empresa en sus distintos niveles, se pueden integrar losdiferentes componentes en una sola dimensin el eje Diagnstico de la gura con la que se trata de representar el gradode facilidad de la empresa para integrar su plan de voluntariado corporativo en lnea con los resultados estratgicos deseados.Esta dimensin se representa mediante cuatro niveles que se denen posteriormente.

Por otro lado, la dimensin Gestin del mapa de la gura, diferencia cuatro etapas en el proceso de integracin delos planes de voluntariado corporativo en la gestin cotidiana de la empresa. En el captulo previo sobre la motivacinde la persona voluntaria, se ha querido ampliar el conocimiento de los individuos para alinear algunos aspectos decomunicacin de las iniciativas del voluntariado corporativo.

En consecuencia, se representa en un Mapa de Impacto Organizativo -denido por las dos dimensiones: diagnstico ygestin- los principales hitos que determinan la senda ms ecaz en el proceso de apropiacin por parte de la empresade parte de los benecios del voluntariado corporativo. En este sentido, el objetivo del Mapa de Impacto Organizativoes doble: por un lado, visualizar el nivel de impacto que se puede alcanzar sobre la organizacin para lograr los objetivosestratgicos -en funcin de su diagnstico y de la etapa de desarrollo de la implantacin de los planes de voluntariadocorporativo y, por otro lado, orientar en el avance del proceso de integracin de los planes de voluntariado corporativopara que sea ms ecaz en sus logros. En los casos en que las circunstancias no sean favorables, el avance en los planesde voluntariado corporativo puede que no produzca un impacto positivo en la organizacin debido a la debilidad de una

de las dos dimensiones, que son fundamentales para alcanzar niveles superiores que facilitan los objetivos estratgicosperseguidos.

Descripcin de los grados de armona determinados por el diagnstico

Grado 1. El contexto sectorial se puede denir como de Business as usualy el ecosistema interno de la empresa se puederepresentar por el tipo burbuja, por tener una cultura poco favorable y porque el liderazgo de la compaa se muestrapoco sensible ante el tema. El resultado es un bajo grado de armona entre la empresa y los planes de voluntariadocorporativo que quiera implantar; por ello, los resultados beneciosos para la empresa sern reducidos a pesar de queavance en la sosticacin de sus planes/programas.

Grado 2. Puede ser el resultado de un contexto Business as usualy un ecosistema capa de aceite; o bien un contextoBusiness case y un ecosistema teido. Los resultados pueden ser favorables pero muy focalizados, sin que tenga la

retroalimentacin positiva que es deseable.



37/42


Grado 3. Puede ser el resultado de un contexto Business case y un ecosistema teido; o bien un contexto Business inthe societyy un ecosistema capa de aceite. En cualquier caso, se ha producido un salto cualitativo importante medianteel cual el impacto de los programas de voluntariado corporativo tiene una mayor repercusin en la organizacin y portanto en los objetivos estratgicos perseguidos.

Grado 4. Es el grado superior en el cual se dan los parmetros ms armnicos con los programas de voluntariadocorporativo, un contexto Business in the society y un ecosistema sntesis. La empresa que se encuentre en este gradose beneciar de una manera creciente de los avances en las etapas de integracin de sus programas de voluntariadocorporativo en su gestin diaria.



38/42


La importancia que Accenture concede al tema del voluntariado se reeja en las diferencias que establece en sus

colaboraciones con ONG. Distingue dos tipos de actividades: actividades pro-bono y actividades de voluntariado.

Algunas veces la ONG receptora es la misma, sin embargo el efecto que produce una u otra actividad en la losconsultores de Accenture es diferente.

El plan de voluntariado corporativo que realiza es diferente de las actividades pro-bono que realiza Accenture, ya que

en este ltimo caso las horas dedicadas tienen un reejo contable en los resultados de la empresa, mientras que las

actividades de voluntariado se orientan hacia las colaboraciones que los empleados impulsan por su propia iniciativa.Las opciones que se ofrecen a los empleados para colaborar como voluntarios con distintas ONG son variadas, sibien en la mayora de los casos comparten con ellas sus conocimientos profesionales a travs de la imparticin decursos, tanto a su personal como a sus beneciarios. Dichos cursos incluyen desde un Excel bsico, hasta formacin en

comunicacin efectiva o en gestin del tiempo. Desde el lanzamiento de esta iniciativa en abril de 2010 han participado77 profesionales de Accenture, con sesiones de formacin a 29 ONG de Madrid, Barcelona, Bilbao y Valladolid y msde 550 personas formadas.

AccentureImplicacin profesional



39/42


Descripcin de las etapas de integracin de los programas de VC en la gestin

Etapa 1. El voluntariado est propuesto por un empleado y la empresa lo difunde y puede participar en la conanciacin.El benecio es en su mayora para la ONG y para la satisfaccin personal del empleado que lo propone, si bien tambinaporta valor al resto de sus compaeros al facilitar su posible satisfaccin personal al colaborar en el proyecto, lo queproduce cierto sentimiento de orgullo de pertenencia a la empresa.

Etapa 2. La empresa incluye y nancia en su intranet un Portal de Ayuda mediante el que selecciona en cierta medidalos proyectos, pero no innova. Los empleados se sienten agradecidos de que les ayuden a satisfacer su necesidad deapoyo a causas difciles. En este sentido, la empresa puede mejorar el resultado si convoca un concurso de proyectospara que los empleados valoren los que tienen sentido para ellos.

Etapa 3. La empresa evidencia su compromiso de distintas maneras; por ejemplo, aporta su capital intelectual medianteprogramas de pro-bono y tutoras que se realicen en horarios de trabajo, con una medicin y lmites establecidos.Suelen apoyar el trabajo organizativo o resolver temas operativos de la ONG con la que colaboran: estrategia, procesos,

comunicacin externa, marketing de los productos, contabilidad, etc. Se tiene en cuenta por parte de la empresa a lahora de evaluar y valorar el desempeo del empleado.

Etapa 4. La empresa gestiona tutoras y presta apoyo a los beneciarios de las ONG con las que haya establecidoalianzas. Es el voluntariado ms puro. La clave est en que tenga continuidad, en los hitos y en la medicin del impactosocial logrado. Estas experiencias se deben integrar en la denicin de competencias de la empresa para que elempleado comprenda su aportacin y lo manieste en las revisiones anuales de desempeo. Se amplan las iniciativasde voluntariado a otros colectivos como los jubilados, familiares, clientes, proveedores y otras empresas (sean o nocompetidoras).



40/42


Un ejemplo de un proyecto de voluntariado que amplica su efecto es el Voluntariado en Red, un plan de voluntariado

comn en el que participan varias empresas: BBVA, Citi, Deutsche Bank e Iberdrola. Este tipo de iniciativas tiene

un gran recorrido fundamentalmente porque el impacto en un colectivo determinado alcanza una masa crtica que

permite valorar el resultado con unos indicadores objetivos. Desde el punto de vista de las empresas que cooperan,

experimentan una mayor difusin de sus esfuerzos, desarrollan mejor las capacidades de sus empleados y la

coordinacin con la ONG alcanza unos niveles de madurez que tienen un impacto mayor en la organizacin.

El Voluntariado en Red es una iniciativa destinada a apoyar el desarrollo de las zonas menos favorecidas de Madrid.

Las empresas BBVA, Citi, Deutsche Bank e Iberdrola trabajan conjuntamente realizando un plan de formacinestructurado que incluye cursos de alfabetizacin digital, de conocimientos bsicos sobre Banca, y talleres para

facilitar la bsqueda de empleo, el sector elctrico y la eciencia energtica. El objetivo es coordinar esfuerzos de

empresas, fundaciones y el ayuntamiento de algunas de las zonas ms necesitadas de Madrid para conseguir incidir

en la mejora de la formacin, el empleo y la integracin de todos los colectivos sociales. Desde su puesta en marcha,

ya se han llevado a cabo tres ediciones del proyecto en barrios madrileos de Usera, Villaverde, La Ventilla y Vallecas.

La notoriedad alcanzada por este proyecto es elevada debido a la involucracin de todas las empresas participantes.

Este tipo de voluntariado tiene un claro efecto multiplicador gracias a que entidades privadas y pblicas, en

competencia y no competencia, han trabajado juntas para el desarrollo de una sociedad ms cualicada. Cada

empresa aporta su know-how, sus voluntarios y su experiencia. Las ventajas de un voluntariado en red frente a uno

de corte individual es que existe una mayor capacidad de actuar como motor de cambio en la sociedad y de abarcara un mayor nmero de beneciarios y ofrecer programas ms completos.

Voluntariado en Red



41/42


Conclusin

El debate ms importante en temas de RSE -y que se traslada al terreno del voluntariado- es si las actuaciones de la empresaen este terreno son fruto del convencimiento de sus gestores; es decir, que consideran que existe una responsabilidadque debe estar incluida en su razn de ser o si son una respuesta estratgica en el sentido de oportunista- ante las

exigencias del entorno. En denitiva, si es un n o un medio.

En este sentido, cuando una empresa decide implantar un plan de voluntariado corporativo, puede que est considerandolas ventajas en la motivacin de los empleados, en la atraccin del talento o en el desarrollo de sus capacidades para serms ecaces; sin embargo, para obtener estas ventajas, la empresa ha de ser consciente de la plataforma desde la queparte. Una misma accin de voluntariado en una empresa puede tener un impacto muy positivo, mientras que esa mismaaccin en otra slo consigue un impacto dbil, que no se traduce en los benecios esperados. El mensaje trasmitido eneste documento es que la intensidad del impacto no slo depender del plan en s, si no tambin en gran medida de lascircunstancias de la empresa.

En este sentido, si a partir del diagnstico -que se ha desarrollado en este documento- la empresa se sita en la parteinferior del Mapa de Impacto Organizativo, el efecto de unos planes de voluntariado dispersos y sin el apoyo de la altadireccin, servir para que los empleados que cooperen en las actividades de voluntariado obtengan una satisfaccin

personal indudable; sin embargo, el resto de la organizacin no sentir esa motivacin ni cambiar su comportamiento odesarrollar capacidades especiales. Evidentemente, en esta situacin no se producir el deseado impacto en la cuentade resultados o ser pequeo en relacin al esfuerzo.

Sin embargo, si la empresa parte de unas circunstancias que han ido desarrollndose en la medida en que sus ldereshan ido comprendiendo voluntariamente o forzados por su entorno que tienen que responder a las exigencias de lasociedad, se encuentra ante una oportunidad que no puede desaprovechar. Un buen gestor debe analizar todas lasopciones para asegurar la sostenibilidad a medio plazo de la empresa y la herramienta del voluntariado corporativo esuna magnca palanca cuando el diagnstico le sita en posiciones superiores en el Mapa de Impacto Organizativo. Enestas condiciones, los esfuerzos tendrn una rentabilidad apreciable.


42/42

AutorJoaqun Garralda

Coordinacin del proyectoFundacin SERES

Colaboracin:Accenture

Banca CvicaBBVA

BT

Canal de Isabel II

Citi

Deutsche Bank

Grupo VIPS

Iberdrola

IBM

Microsoft

EdicinFundacin SERES

manual práctico de diagnóstico para un voluntariado eficaz

Documents