manual-gerencia de calidad maritima y portuaria

UNIVERSIDAD DEL ISTMO

PROGRAMA ANALTICO

CARRERA

LICENCIATURA EN

ASIGNATURA GERENCIA DE CALIDAD MARTIMA Y PORTUARIA

CDIGO

CUATRIMESTRE

PRERREQUISITOS CDIGO

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INDICE A. Introduccin ...................................................................................................... 4 B. Presentacin ..................................................................................................... 7 C. Carta al Participante ......................................................................................... 8 D. Objetivos de la Materia ..................................................................................... 9

1. OBJETIVO GENERAL .................................................................................. 9 2. OBJETIVOS ESPECFICOS ......................................................................... 9

E. Perfil del docente ............................................................................................ 10 F. Programa ........................................................................................................ 11 G. Esquema Conceptual de la materia ................................................................ 12 H. Mdulos .......................................................................................................... 13 Mdulo 1: Antecedentes de la Calidad .................................................................. 13

I. Contenido del Mdulo ............................................................................... 13 OBJETIVOS DEL MDULO.............................................................................. 13

II. Esquema conceptual del mdulo .................................................................... 14 III. Lecturas .......................................................................................................... 15

3.1 Lectura 1: Evolucin del Concepto de Calidad. ........................................ 15 3.1.1 Evolucin del concepto de calidad ......................................................... 16 3.2 Lectura 2: Definicin del Concepto de Calidad Total ................................ 17 3.3 Lectura 3: Precursores de la Calidad ........................................................ 19

IV. Evaluacin ...................................................................................................... 29 Mdulo 2: Administracin de la Calidad ................................................................ 32 I. Contenido del Mdulo ..................................................................................... 32

OBJETIVOS DEL MDULO.............................................................................. 32 II. Esquema conceptual del mdulo .................................................................... 33 III. Lecturas .......................................................................................................... 34

3.1 Lectura 4: Administracin de la Calidad Total ....................................... 34 3.2 Lectura 5: Calidad Total en Organizaciones de Servicio ....................... 45 Las Diez dimensiones de la calidad ................................................................ 48

V. Evaluacin ...................................................................................................... 54 Mdulo 3: Equipos de trabajo y Liderazgo para la Calidad Total .......................... 58 I. Contenido del Mdulo ..................................................................................... 58

OBJETIVOS DEL MDULO.............................................................................. 58 II. Esquema conceptual del mdulo .................................................................... 59 III. Lecturas .......................................................................................................... 60

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1. Lectura 6: Grupos y equipos de trabajo en la Calidad .................................... 60 IV. Evaluacin ...................................................................................................... 72 Titulo del video: Buscando a Nemo-Trabajo en equipo ......................................... 74 MDULO IV: MEJORA Continua y Herramientas de la Calidad ........................... 77 I. Contenido del Mdulo ..................................................................................... 77

Objetivos del Mdulo .......................................................................................... 77 II. Esquema conceptual del mdulo .................................................................... 78 III. Lecturas .......................................................................................................... 79

3.1 Lectura 7: Mejora Continua ................................................................... 79 3.2 Lectura 8. Introduccin a las herramientas de la Calidad ..................... 85 3.3 Lectura 3. Herramientas de la Calidad Total ......................................... 86 3.4 Lectura 3. Por que fracasan los Procesos de Calidad Total ................. 97

IV. Evaluacin ...................................................................................................... 99 Titulo del video: Mejora Continua ........................................................................ 100 I. Bibliografa: ................................................................................................... 103

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A. INTRODUCCIN Distintas definiciones giran en torno a la calidad. Para Deming calidad significa ofrecer a los clientes productos y servicios confiables y satisfactorios a bajo costo. En tanto que para Juran, lo importante es que el producto o servicio sea adecuado para su uso, para Crosby, la calidad es el cumplimiento de los requerimientos de calidad de cada compaa, o dicho de otra forma, dar cumplimiento a las especificaciones. Partiendo de una perspectiva diferente podemos definir la calidad como el compromiso tico con la excelencia, porque slo una empresa que ha definido en sus valores supremos el generar productos y servicios de calidad, estar realmente comprometida en su consecucin. La excelencia debe perseguirse como un objetivo estratgico a los efectos de mantener la competitividad, pero tambin constituye una filosofa de vida y una tica de trabajo. Llevar a la empresa a la cima mediante la generacin de productos y servicios de alto nivel con un uso eficiente de los recursos debe ser el objetivo supremo de directivos y personal de la empresa. Cada directivo y empleado debe sentirse orgulloso de los productos y servicios que genera, de tal forma la calidad se convierte en un fuerte elemento motivador, con lo cual da lugar a una espiral de crecimiento en los niveles de calidad y satisfaccin. La calidad debe comprender todos los rincones de la empresa. Si no se genera calidad interna, mal puede ofrecerse una calidad apropiada a los agentes externos. Por ello la calidad se construye y genera en cada actividad, tarea y proceso de la compaa. Cada diseo, cada componente, cada tarea, cada producto, cada servicio, debe ser mejorado da a da. Para lograr ello los lderes deben modelar su mente y luego hacer otro tanto con la del resto del personal. As a la manera de un deportista que debe mejorar cada da para poder aspirar al podio, de igual forma slo aquellas organizaciones que tengan el firme propsito de mejorar de manera continua podrn triunfar en los actuales mercados. Calidad comprende la mejora continua. Si no, pensemos en un excelente mdico pero con

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conocimientos y tratamientos de hace cinco aos atrs. ste mdico no les podr prestar a sus pacientes el mismo servicio que aquellos que estn plenamente actualizados, por lo tanto su servicio no ser de calidad. Los pacientes reciben de tal forma un servicio de menor calidad por parte del primero de los profesionales. Cabe acotar que sta situacin es lamentablemente algo bastante comn en muchos profesionales que una vez obtenido el ttulo no actualizan como corresponde sus conocimientos, revalidando de tal forma sus niveles de competitividad. De igual forma las empresas deben todos los das mejorar la calidad, porque mejorando la misma logran obtener menores costes, aumentar la satisfaccin de los clientes y llegar a una mayor cuota de mercado. Edificar la excelencia implica dar cumplimiento a siete puntos fundamentales.

1. Concientizacin de propietarios, directivos y empleados acerca de la importancia crucial de

la calidad como base y fundamento de la productividad, los costos, la diferenciacin, la cuota de mercado, el nivel de ventas, la supervivencia de la empresa, la competitividad y la rentabilidad del capital.

2. Tomar la calidad definida por los clientes y/o consumidores, en funcin a sus necesidades y deseos, procediendo a fijar las especificaciones de los productos y servicios en funcin de aquellos.

3. Determinar los parmetros de los insumos, componentes y procesos a los efectos de lograr cumplir con las especificaciones de los productos y servicios.

4. Planificar a los efectos de fijar objetivos y polticas en materia de calidad, y determinar consecuentemente las estrategias, tcticas y acciones pertinentes para hacerlas realidad.

5. Organizar la empresa a los efectos de establecer las relaciones entre los diversos miembros de la empresa de manera de hacer factible los objetivos en materia de calidad.

6. Dirigir y liderar a las fuerzas humanas de la empresa para inspirarlas y motivarlas en la bsqueda de la excelencia.

7. Implementar sistemas de control a los efectos de medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los objetivos trazados.

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B. PRESENTACIN Solo cuando las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la accin de control en la fuente de manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la produccin cuando fuera necesario. Adems, proporcion la estructura en la que las primeras herramientas del control (estadsticas de calidad) pudieron ser reunidas con las otras muchas tcnicas adicionales como medicin, confiabilidad, equipo de informacin de la calidad, motivacin para la calidad, y otras numerosas tcnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un negocio. En el Curso de gerencia de Calidad Total se desarrollan los elementos claves para que los profesionales del futuro tengan un desempeo excepcional. Para alcanzar los objetivos de este curso, usted debe cumplir con las actividades grupales e individuales que se asignan. La distribucin de las actividades es como sigue:

Tipo de Actividad H/sem. H/cuatrimestre Crditos TELECLASES TRABAJO EN GRUPO TUTOR ON LINE AUTOAPRENDIZAJE

2 2 5 27

8 8 20

108

TOTAL 36 144 3 El contenido del curso ser desarrollado en cuatro (4) semanas. Atendiendo un mdulo cada semana.

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C. CARTA AL PARTICIPANTE Estimados y estimadas participantes: Bienvenidos al curso de

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D. OBJETIVOS DE LA MATERIA

1. OBJETIVO GENERAL

Al finalizar el curso, los estudiantes sern capaces de obtener informacin de los costos y gastos en que incurre la organizacin en el desarrollo de su actividad, como elemento esencial en la toma de decisiones.

2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Conocer el concepto de Calidad Total y su evolucin en la administracin moderna.

Determinar el ciclo del servicio en las organizaciones de servicio.

Comprender el funcionamiento de las organizacin actuales desde la perspectiva de la Calidad total

Conocer y comprender el uso de las herramientas de la Calidad

Comprender el uso y aplicacin de las herramientas de la calidad

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E. PERFIL DEL DOCENTE

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F. PROGRAMA A continuacin usted tiene el programa de la materia Gerencia de la Calidad Total presentado en mdulos y unidades de estudio. MDULO I: Antecedentes de la Calidad Total Unidad 1. Evolucin del concepto de Calidad Unidad 2. Definicin de la Calidad Unidad 3. Precursores de la Calidad MDULO II: Administracin de la Calidad Unidad 4. Administracin de la Calidad Total Unidad 5. Calidad en Organizaciones de Servicio MDULO III: Equipos de trabajo y Liderazgo para la Calidad Total Unidad 6. Grupos y equipos de trabajo en la Calidad Unidad 7. Liderazgo para la Calidad Total MDULO IV: Herramientas bsicas de la Calidad Unidad 8. Mejora Continua Unidad 9. Introduccin a las herramientas de la Calidad Unidad 10. Herramientas de la Calidad Total Unidad 11. Por que fracasan los procesos de Calidad Total

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G. ESQUEMA CONCEPTUAL DE LA MATERIA

GERENCIA DE LA CALIDAD TOTAL

Las organizaciones actuales

Clientes

ADMINISTRACIN Y MEJORA DE LA CALIDAD TOTAL

Grupos y Equipos deTrabajo y Liderazgo

Efectivo

Herramientas para la Solucin de Problemas en Sistemas de Calidad

Buscan satisfacer a sus

Mediante laY la optimizacin de los Y el uso de las

Todo esto para

Ofrecer productos de Mejor calidad y precio

Disminuir los costos Y mejorar la productividad

Con lo cual

Ganar mercado yPermanecer en l

y

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H. MDULOS

MDULO 1: ANTECEDENTES DE LA CALIDAD

I. CONTENIDO DEL MDULO El detalle de las Unidades, temas y subtemas del presente mdulo es el siguiente: MDULO I: Antecedentes de la Calidad Total Unidad 1. Evolucin del concepto de Calidad Unidad 2. Definicin de la Calidad Unidad 3. Precursores de la Calidad

OBJETIVOS DEL MDULO

Al finalizar el mdulo, el estudiante ser capaz de

Conocer los conceptos y definiciones de la calidad Total Identificar las etapas de la evolucin de la calidad Total Establecer las diferencias los enunciados de los precursores de la Calidad Total

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II. ESQUEMA CONCEPTUAL DEL MDULO

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III. LECTURAS

3.1 Lectura 1: Evolucin del Concepto de Calidad. La historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde los tiempos ms remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las caractersticas del producto y enseguida procura mejorarlo. La prctica de la verificacin de la calidad se remonta a pocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el ao 2150 A.C., la calidad en la construccin de casas estaba regida por el Cdigo de Hammurabi, cuya regla # 229 estableca que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios tambin utilizaban un programa de accin correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repeticin de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas tambin se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirmides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc.

Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se populariz la costumbre de ponerles marca y con esta prctica se desarroll el inters de mantener una buena reputacin (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspeccin del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Con el advenimiento de la era industrial esta situacin cambi, el taller cedi su lugar a la fbrica de produccin masiva, bien fuera de artculos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de produccin. La era de la revolucin industrial, trajo consigo el sistema de fbricas para el trabajo en serie y la especializacin del trabajo. Como consecuencia del alta demanda aparejada con el espritu de mejorar la calidad de los procesos, la funcin de inspeccin llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspeccin simplemente sealaba los productos que no se ajustaban a los estndares deseados.)

A fines del siglo XIX y durante las tres primeras dcadas del siglo XX el objetivo es produccin. Con las aportaciones de Taylor, la funcin de inspeccin se separa de la produccin; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve ms exigente y todo converge a producir. El cambio en el proceso de produccin trajo consigo cambios en la organizacin de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboracin de un artculo, fue necesario introducir en las fbricas procedimientos especficos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Durante la primera guerra mundial,

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los sistemas de fabricacin fueron ms complicados, implicando el control de gran nmero de trabajadores por uno de los capataces de produccin; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo la cual se denomin como control de calidad por inspeccin.

Las necesidades de la enorme produccin en masa requeridas por la segunda guerra mundial originaron el control estadstico de calidad, esta fue una fase de extensin de la inspeccin y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspeccin. A los inspectores se les dio herramientas con implementos estadsticos, tales como muestreo y grficas de control. Esto fue la contribucin ms significativa, sin embargo este trabajo permaneci restringido a las reas de produccin y su crecimiento fue relativamente lento. Las recomendaciones resultantes de las tcnicas estadsticas, con frecuencia no podan ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a la gerencia del negocio.

Esta necesidad llev al control total de la calidad. Solo cuando las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la accin de control en la fuente de manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la produccin cuando fuera necesario. Adems, proporcion la estructura en la que las primeras herramientas del control (estadsticas de calidad) pudieron ser reunidas con las otras muchas tcnicas adicionales como medicin, confiabilidad, equipo de informacin de la calidad, motivacin para la calidad, y otras numerosas tcnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un negocio.

3.1.1 Evolucin del concepto de calidad Es por esto, que el trmino de calidad ha cambiado durante la historia, lo cual es importante sealar:

Etapa Concepto Finalidad

Artesanal Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.

Satisfacer al cliente.

Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho

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Crear un producto nico.

Revolucin Industrial

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad

(Se identifica Produccin con Calidad).

Satisfacer una gran demanda de bienes.

Obtener beneficios.

Segunda Guerra Mundial

Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y ms rpida produccin

(Eficacia + Plazo = Calidad)

Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.

Posguerra (Japn) Hacer las cosas bien a la primera

Minimizar costes mediante la Calidad

Satisfacer al cliente

Ser competitivo

Postguerra (Resto del mundo) Producir, cuanto ms mejor

Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra

Control de Calidad Tcnicas de inspeccin en Produccin para evitar la salida de bienes defectuosos. Satisfacer las necesidades tcnicas del producto.

Aseguramiento de la Calidad

Sistemas y Procedimientos de la organizacin para evitar que se produzcan bienes defectuosos.

Satisfacer al cliente.

Prevenir errores.

Reducir costes.

Ser competitivo.

Calidad Total Teora de la administracin empresarial centrada en la permanente satisfaccin de las expectativas

del cliente.

Satisfacer tanto al cliente externo como interno. Ser altamente competitivo. Mejora Continua

Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la necesidad de een definitiva, a la sociedad, y cmo poco a poco se ha ido involucrando toda la organizacin en la consecucin de este fin. La calidad no se ha convertido nicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratgico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no slo para mantener su posicin en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.

3.2 Lectura 2: Definicin del Concepto de Calidad Total Richard J. Schonberger, autor de varios libros y uno de los expertos en esta materia, se refiere as:

...la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su propia definicin de lo que es. Calidad es: La totalidad de caractersticas de una entidad que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades explcitas e implcitas.

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La definicin precisa que entidad es una organizacin, llmese entidad o institucin, producto o proceso. Complementando esta definicin, diremos que las necesidades explcitas se definen mediante una relacin contractual entre Clientes y Proveedores; mientras que las necesidades implcitas se definen segn las condiciones que imperan en el mercado. Los elementos que conforman las necesidades son bsicamente: la seguridad, la disponibilidad, la mantenibilidad, la confiabilidad, la facilidad de uso, la economa (precio) y el ambiente. Estas necesidades, excepto el precio, se definen traduciendo aspectos caractersticos necesarios para la fabricacin y/o prestacin de un producto y/o servicio. La Calidad Total, originada a partir del concepto ampliado de control de calidad (Control Total de Calidad), y que el Japn ha hecho de l uno de los pilares de su renacimiento industrial, ha permitido estandarizar el concepto de calidad definindola en funcin del cliente y evitando as diversidad de puntos de vista como suceda en la concepcin tradicional. De esta manera la Calidad se hace Total. El Instituto Mexicano de Control de Calidad, IMECCA, define Calidad Total como: Complementando se debe decir que Calidad Total es reunir los requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro, debemos partir por ser exactos con los requisitos o especificaciones. Otro resultado obtenido a partir de esta concepcin es la palabra Cliente. Estos ya no son slo los usuarios ltimos de los bienes y servicios que venderemos, ahora el trmino s amplia para incluir la idea de Cliente Interno, las personas de la organizacin a quienes pasamos nuestro trabajo, con este concepto todo el mundo dentro de la organizacin se convierte en cliente de alguien.

La calidad es un estado mental que como concepto ha ido variando con los aos y que existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuacin se detallan algunas de las definiciones que comnmente son utilizadas en la actualidad.

La calidad es:

Calidad en todas las funciones de la empresa, incluyendo la calidad de las personas, es sinnimo de perfeccin en la operacin y de excelencia en la satisfaccin del cliente1

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Satisfacer plenamente las necesidades del cliente. Cumplir las expectativas del cliente y algunas ms. Despertar nuevas necesidades del cliente. Lograr productos y servicios con cero defectos. Hacer bien las cosas desde la primera vez. Disear, producir y entregar un producto de satisfaccin total. Producir un artculo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas. Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes. Sonrer a pesar de las adversidades. Una categora tendiente siempre a la excelencia. Calidad no es un problema, es una solucin.

La calidad es:

"La calidad no es otra cosa ms que "Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua". Conformidad con requisitos y confiabilidad en el funcionamiento. (Deming)

"La adecuacin para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente". (Juran)

"Desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el til y siempre satisfactorio para el consumidor". (Kaoru Ishikawa)

Cero defectos (Crosby)

Prdida econmica que un producto supone para la sociedad desde el momento de su expedicin (Taguchi)

Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos (ISO 9000:2000)

Totalidad de las caractersticas y aspectos de un producto o servicio en los que se basa su aptitud para satisfacer una necesidad dada (EOQ)

El grado de satisfaccin que produce al cliente un buen producto no es el que cumple con una determinada especificacin, sino el que es bien recibido por el cliente (Drucker)

Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como "Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las reas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad".

3.3 Lectura 3: Precursores de la Calidad 3. 3.1 Dr. Edward Deming (1900-1993)

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Es inevitable poder empezar a hablar de la calidad sin referirnos al padre de la misma y a sus seguidores. El Dr. Deming aprendi desde muy pequeo que las cosas que se hacen bien desde el principio acaban bien.

En 1950, lo que Japn quera, lo tena Estados Unidos; simultneamente, Qu tena los Estados Unidos pero no quera? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japn en 1950 a la edad de 49 y ense a los administradores, ingenieros y cientficos Japoneses como producir calidad. Treinta aos despus, luego de ver un documental en televisin en la cadena NBC, titulado, "Si Japn puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesora de Deming. La vida de Deming se torn un torbellino de consultas y conferencias.

Ampliamente solicitado luego que Deming comparti sus ahora famosos "14 puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones ms grandes de Amrica. Sus estndares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administracin, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japn pero ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones ms grandes del mundo. La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Naci el 14 de octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdi una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tena siete aos. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por qu sera su prxima comida era parte de su rgimen diario.

Deming sali a trabajar cuando tena ocho a un hotel local. Con sus ahorros en mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniera. Recibi un Ph. D en Fsicas Matemticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Deming recibi muchas ofertas en la industria privada y tom un empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Fue ac donde Deming conoci a su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en 1932, y fue presentado con su gua, Walter Shewhart, un estadstico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseanzas. Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseo a los tcnicos e ingenieros americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atencin de los japoneses. Despus de la guerra, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros busc a Deming. En julio de 1950, Deming se reuni con la Unin quien lo present con los administradores principales de las compaas japonesas. Durante los prximos treinta aos, Deming dedicara su tiempo y esfuerzo a la enseanza de los Japoneses y "transformo su reputacin en la produccin de un motivo de risa a un motivo de admiracin y elogio". Por qu fue Deming un xito en Japn y desconocido en Amrica? Deming fue invitado a Japn cuando su industria y economa se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofa de Deming, los japoneses giraron su economa y productividad por completo para convertirse en los lderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecor a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japn en su

Edward Deming

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Segundo Grado. La mencin deca "El pueblo de Japn atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su xito mundial a Ed Deming".

No fue sino hasta la transmisin de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el xito industrial de Japn que las corporaciones Americanas prestaron atencin. Enfrentados a una produccin decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rpidas y fciles tpicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecan que mediante el uso de mediciones estadsticas, una compaa podra ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A travs de un proceso de transformacin en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compaas estaran en posicin de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno econmico. Obviamente, esto era mucho mas largo, inclua mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aqu, la resistencia a las ideas de Deming.

Deming se hizo disponible a la Amrica corporativa en trminos de consulta y a individuales a travs de sus escritos y tours de seminarios por los prximos trece aos de su vida. Aunque muri en 1993, su trabajo aun vive. Slogans de misin, tales como el de Ford " Calidad es el primer trabajo", son reconocidos en la industria; cursos empresariales son dictados usando sus principios como partes integrales del curriculum; y la abreviacin TQM (Total Quality Management) es ampliamente conocido y comnmente utilizado a travs de la Amrica corporativa.

Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias quienes sus productos mejoran las vidas de las personas han encontrado que lo siguiente es cierto: si los principios de Deming estn en su sitio y funcionan con su negocio, "la calidad aumenta, los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor". Los clientes obtienen productos de calidad, las compaas obtienen mayores ingresos y la economa crece. En un plano material, econmico, el mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las ideas y enseanzas de Ed Deming.

3.3.2 Kaoru Ishikawa

El gur de la calidad Kaoru Ishikawa, naci en la ciudad de Tokio, Japn en el ao de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de los ms famosos gurs de la calidad mundial. La teora de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofa de calidad l dice que la calidad debe ser una revolucin de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad. Algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reduccin de precios, bajan los costos, se establece y mejora la tcnica, entre otros.

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Kaoru Ishikawa tambin da a conocer al mundo sus siete herramientas bsicas que son: grfica de pareto, diagrama de causa-efecto, estratificacin, hoja de verificacin, histograma, diagrama de dispersin, y grfica de control de Schewhart. Algunos de sus libros ms conocidos son:"Que es el CTC", "Gua de control de calidad", "Herramientas de Control de Calidad". Desarrollo de la calidad

Kaoru Ishikawa dice que practicar el control de calidad (CTC) es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea l ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor.

Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokio y fundador de la Union of Japanese Scientists and Engineers (UJSE), esta se ocupaba de promover la calidad dentro de Japn durante la poca de la post-guerra. El incluso promovi ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. Ishikawa inicio los crculos de calidad en la "Nippon Telegraph and Cable" en el ao de 1962. Defini a los clientes como internos y externos a las organizaciones. La carrera de Kaoru Ishikawa en algunas formas es paralela a la historia econmica del Japn contemporneo. Ishikawa, como el Japn entero, aprendieron las bases del control de calidad estadstico que los Americanos desarrollaron. Pero justo como los logros econmicos del Japn no son limitados a imitar productos extranjeros, los logros de calidad del Japn e Ishikawa en particular van ms all de la aplicacin eficiente de ideas importadas. Es posible que la contribucin ms importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. Para los japoneses la calidad es parte de sus propias vidas, no solo la aplican de arriba a abajo en una empresa, sino que tambin al producto, dentro del proceso de produccin, tanto bajo el uso del cliente. Uno de los logros ms importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fue contribuir al xito de los crculos de calidad.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA ESPINA DE PESCADO

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El diagrama de causa - efecto, frecuentemente llamado el diagrama de Ishikawa, posiblemente es el diagrama que lo hizo mayormente conocido. Este diagrama ha demostrado ser una herramienta muy poderosa que puede ser fcilmente utilizada para analizar y resolver problemas, es tan simple que cualquier persona lo puede aplicar. A pesar que los crculos de calidad se desarrollaron primero en Japn, se expandieron a ms de 50 pases, una expansin que Ishikawa jams se hubiera imaginado. Originalmente, Ishikawa crea que los crculos dependan de factores nicos que se encontraban en la sociedad japonesa. Pero despus de ver crculos crendose en Taiwn y Corea del Sur, l teoriz que los crculos de calidad pueden desarrollarse en cualquier pas del mundo siempre y cuando dicho pas utilizara el alfabeto Chino. El razonamiento de Ishikawa era que el alfabeto Chino, uno de los sistemas de escritura ms difciles pueden ser aprendidos solo con mucho estudio, en esa poca el trabajo duro y el deseo de la educacin se hicieron sumamente importantes en esos pases.

En How to Operate QC Circle Activities, Ishikawa llama a los altos directivos y a los obreros como la asociacin de papas-maestros en los crculos de calidad. A pesar de que los crculos de calidad fueron ideas tempranas de los japoneses en adaptarse en el occidente. Ishikawa siempre estuvo alerta de la importancia de la alta direccin. Apoyo de los empresarios ms altos es una clave elemental para las estrategias de calidad dentro del Japn (CWQC). El CWQC que en ingles es company-wide quality control es muy bien descrita en el libro "What is Total Quality Control? The Japanese Way". El trabajo de Ishikawa con los altos directivos y el CWQC curo dcadas. A finales de los aos 50 y principios de los 60 el desarrollo cursos de control de calidad para ejecutivos y

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altos empresarios. El tambin ayudo a elaborar una conferencia muy famosa que se llama: Annual Quality Control Conference for Top Management en 1963. Como miembro del comit para el premio Deming, Ishikawa desarrollo una auditoria rigurosa que determina cuales compaas son candidatas para el premio Deming. Dicha auditoria requiere la participacin de los altos ejecutivos de la empresa. De acuerdo a Ishikawa el saber de la gente que la empresa es activa y se mueve hacia la mejora es el mejor premio que el ganador puede recibir.

Kaoru Ishikawa fue chairman del consejo editorial mensual "Statistical Quality Control" y "Reports of Statistical Applications Research", Kaoru Ishikawa tambin estuvo involucrado en la creacin del logotipo y bandera de la calidad. Ishikawa estuvo involucrado en actividades de la estandarizacin internacional y japonesa a principios de los 50. En su discurso al recibir la medalla Shewhart, Ishikawa llamo estandarizacin y control de calidad como "dos ruedas de un mismo carro". Su nfasis puede ser sorprendente para algunos que piensan que los estndares no se pueden cambiar, que piensan que son rgidos. Pero Ishikawa dice que los estndares necesitan cambiar

La ASQ estableci la medalla Ishikawa en el ao de 1993 para reorganizar el liderazgo del lado humano de la calidad. La medalla es otorgada anualmente en honor a Ishikawa a una persona o grupo que mejoren los aspectos humanos de la calidad en una empresa.

A travs de su carrera, Ishikawa trabajo en muchas cosas, pero siempre bajo su filosofa.

Estilos y etapas de un proceso continuo que tiene por finalidad satisfacer plenamente al cliente para lograr su lealtad. El compromiso del Management, empezando por el "nmero uno" de la empresa.

En 1960, al cumplirse el dcimo aniversario de una de las publicaciones sobre control de calidad pioneras en Japn - Statistical Quality Control-, naci la idea de crear una bandera que representara ese movimiento, casi responsable del milagro japons que transformara las bases del Management en todo el mundo. El diseo surgi de un certamen entre estudiantes de Bellas Artes de la Universidad de Tokio. Era simple y contundente a la vez, pero tena un inconveniente: el color elegido fue el azul de la bandera de las Naciones Unidas que, sometido al obvio test de calidad, demostr la desventaja de desteirse rpidamente. Inaceptable. Los japoneses analizaron el problema pacientemente, relevaron el rea y, por supuesto, encontraron la solucin: optaran por el mismo colorado de la bandera del Japn. La fbrica de tinturas que garantizaba la durabilidad del color empleado en el smbolo nacional, hara lo propio con el de la "Q" sobre fondo blanco del emblema de la calidad. Primera leccin importante: uno de los factores que distingue a la conviccin de la mera adhesin a los principios de calidad es la consistencia. EL MILAGRO JAPONES. Antecesor de la calidad total, el control estadstico de la calidad naci en la dcada de los 30 con la aplicacin, en los laboratorios de la Bell, de un cuadro ideado por W.A. Shewhart, a travs del cual se analizaban las desviaciones de los estndares atribuibles a causas tcnica o econmicamente inevitables ("chances causes") y a las que resultaban de factores susceptibles de ser modificados ("assignable causes"). La Segunda Guerra Mundial actu como catalizador para el empleo de esos cuadros de control en las ms variadas industrias, sobre todo en las productoras de material blico. Se publicaron los Estndares de Calidad Z-1 estadounidenses, que los ingleses nacionalizaron como British Estndares 1008 y sumaron a los BS 600 de 1935, producto del trabajo estadstico de E.S. Pearson. Resultaron tan efectivos que, en algunos casos, fueron clasificados como secreto militar hasta la rendicin de Alemania. Por entonces, Japn estaba

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aplicando en sus empresas el mtodo Taylor, o el Management por especialistas, como lo describiera Kaoru Ishikawa, padre del control de calidad total en su pas. El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japn, sealaba: "El Control Total de Calidad empieza con educacin y termina con educacin. Para promoverlo con la participacin de todos, hay que dar educacin en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolucin conceptual en la administracin; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educacin una y otra vez."

El control estadstico de calidad moderno empez a aplicarse en Japn en mayo de 1946, cuando las fuerzas de ocupacin de los Estados Unidos intentaron usar las redes de telecomunicaciones y comprobaron que el servicio telefnico era deficiente, desparejo, y para nada confiable. Introdujeron los mtodos norteamericanos, cuyo empleo se generaliz. Nacieron organismos oficiales de calidad como la Japan Standards Association (JSA), en 1945, y privados como la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), al ao siguiente. Empezaron a organizarse los primeros cursos y conferencias, "importando" la bibliografa. En ese primer ciclo qued demostrado que uno de los elementos decisivos para el xito de cualquier proceso de calidad es el factor humano. Algo que hasta el momento no haba sido considerado demasiado relevante. Sin negar los valores objetivos de mtodos americanos o ingleses, los japoneses vieron la necesidad de disear un perfil propio.

3.3.3 William Ouchi

William Ouchi es autor de la teora Z: Cmo pueden las empresas hacer frente al desafo japons. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japons en el mbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, inicio el estudio de empresas norteamericanas y japonesas. Su objetivo bsico era encontrar los principios de aplicacin universal en las unidades empresariales que fuesen independientes de los principios propios de la cultura que ayudasen a determinar que poda aprenderse de las tcnicas administrativas japonesas. Segn el autor, "la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso" lo cual es considerado la base de su teora.

La teora Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen ms eficazmente en equipo. Las lecciones bsicas de esta teora que pueden aprovecharse para el desarrollo armnico de las organizaciones son:

Confianza en la gente y de sta para la organizacin

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Atencin puesta en las sutilezas de las relaciones humanas

Relaciones sociales ms estrechas

La conclusin principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que l considera que s es posible asimilar como aportaciones japonesas sus tcnicas de direccin empresarial y lograr as xito en la gestin de las organizaciones. Sin embargo, reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento de una filosofa corporativa congruente con los principios de su teora.

3.3.4 Philip Crosby

Norteamericano, creador del concepto "cero defectos"(CD) es uno de los grandes en el tema de la administracin de la calidad y uno de los ms famosos consultores de empresas. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las bases de su mtodo.

l desarroll un concepto denominado los "Absolutos de la calidad total, cuyos principios son:

1 La calidad se define como cumplimiento de requisitos

2 El sistema de calidad es la prevencin

3 El estndar de realizacin es cero defectos

4 La medida de la calidad es el precio del incumplimiento

En lo que respecta a la direccin, "estableci" un modelo que l llama de "administracin preventiva" y Definicin Sistema Estndar Medida Todo trabajo es un proceso

Otra parte interesante de su filosofa es la que dice que hay tres mitos sobre la calidad y que se describen as:

Primero: " La calidad es intangible; calidad es bondad". Por ello, se habla de "alta calidad", "calidad de exportacin", producto bueno o malo, servicio excelente o psimo. Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo tangible y no como un valor filosfico y abstracto.

Segundo: "La calidad es costosa". A travs de este mito creemos que reducimos costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios que no cumplen con sus normas. La falacia estriba en que la calidad es gratis: no cuesta ms ensamblar bien un auto que hacerlo mal; no

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cuesta ms surtir bien un pedido que despacharlo equivocado, no cuesta ms programar bien que mal. Lo que cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y corregirlos; lo que cuesta son las horas de computadora y el papel desperdiciado; lo que cuesta son las devoluciones de los clientes inconformes; lo que cuesta es rehacer las cartas mal mecanografiadas, etctera. Lo costoso, en fin, son los errores y los defectos, no la calidad; por lo tanto, nunca ser ms econmico tolerar errores que "hacerlo bien desde la primera vez", y no habr un "punto de equilibrio" entre beneficios y costo de calidad.

Tercero: "Los defectos y errores son inevitables". Nos hemos acostumbrado a esta falsedad: aceptamos los baches en las calles, los productos defectuosos, los accidentes, etctera. Cada da nos volvemos ms tolerantes hacia nuestro trabajo deficiente; es decir, cada da somos ms apticos y mediocres.

3.3.5 Dr. Joseph M. Juran.

Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de Rumania.Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad "gur" de la calidad y el hombre quien "enseo calidad a los japoneses". Quizs lo ms importante, es que es reconocido como la persona quien agrego la dimensin humana para la amplia calidad y de ah proviene los orgenes estadsticos de la calidad total. Su plan fue hacerlo todo: filosofa, escritura, lectura y consulta.

Hoy Juran enfoca su atencin en una nueva misin: repara la deuda que siente que le debe al pas que le brinda la gran oportunidad y el xito excepcional. Calidad segn Juran tiene mltiples significados. Dos de esos significados son crticos, no solo para planificar la calidad sino tambin para planificar la estrategia empresarial.

Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc. Calidad es " adecuacin al uso".

La Misin de Juran y la Planificacin para la Calidad es la de crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificacin de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificacin de la calidad. Establecer un nuevo enfoque de la planificacin de la calidad. Suministrar formacin sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificacin de la calidad, dominio derivado de la replanificacin de los procesos existentes y de la formacin correspondiente. Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificacin de la calidad de forma que se evite la creacin de problemas crnicos nuevos.

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La planificacin de la calidad en uno de los tres procesos bsicos de gestin por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la triloga de Juran) estn interrelacionados. Todo comienza con la planificacin de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes, productos tales como facturas, pelculas de polietileno, contrato de ventas, llamadas de asistencia tcnica y diseos nuevos para los bienes. Una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir al proceso, vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta prdida se hace crnica porque el proceso se planifico as. Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de eliminar esa prdida crnica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para evitar que las cosas empeoren. Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (planificacin, control, y mejora) han estado presentes durante algn tiempo.

Planeacin de la calidad. Es aquel proceso en el que se hacen las preparaciones para cumplir con las metas de calidad y cuyo resultado final es un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de operacin.

Control de la calidad. Es el que permite comparar las metas de calidad con la realizacin de las operaciones y su resultado final es conducir las operaciones de acuerdo con el plan de calidad.

Mejora de la calidad. Es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeo y su resultado final conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores de aquellos que se han planteado para las operaciones.

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IV. EVALUACIN

Resumen de evaluacin

Diagnstico de conocimientos 25

Videos 35

Foro 40

100

4.1 Diagnstico de conocimientos (25 puntos) Cierto y falso

Marque con una cruz la letra C para afirmaciones consideradas ciertas y F para las falsas C F

1. La prctica de la verificacin de la calidad se remonta a pocas anteriores al nacimiento de Cristo.

X

2. La calidad en la construccin de casa estaba reglamentada en el cdigo de Hammurabi. X

3. En la edad media se populariz el desprestigio de la calidad de los productos X

4. Con las aportaciones de Fayol, la funcin de inspeccin se separa de la produccin X

5. Las necesidades de produccin en masa en la segunda guerra mundial originaron el control estadstico de calidad

X

6. En la poca artesanal se buscaba satisfacer al cliente y al artesano X

7. En la posguerra, en el resto del mundo, se buscaba hacer las cosas bien a la primera X 8. En la poca de la revolucin industrial se buscaba producir y obtener beneficios X

9. En el Control de Calidad se intentaba satisfacer las necesidades tcnicas del producto X

10. La Calidad se convierte en una teora de la administracin al hacerse total X

11. Schonberger sostiene que la calidad es como el arte X

12. Las necesidades explicitas se definen mediante una relacin contractual entre clientes y proveedores X

13. Calidad Total es la calidad en todas las funciones de la empresa X

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14. La calidad es un estado mental X

15. Deming era un connotado consultor en los Estados Unidos antes de irse a Japn X

16. Deming estableci los 14 pecados mortales y los 7 puntos de la Calidad X

17. Ishikawa dio a conocer sus 20 herramientas bsicas en Japn X

18. William Ouchi estableci la Teora Z dando a conocer medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen eficientemente en equipo

X

19. Crosby cre el concepto de Cero Defectos y desarroll el concepto denominado los absolutos de la calidad, que son 4 principios

X

20. Juran define la calidad como adecuacin al uso X

21. Planeacin de la calidad, Control de Calidad y Mejora de la Calidad son la triloga de Crosby

X

22. Cero defectos es alcanzar estndares de calidad X

23. Juran trata de crear conciencia de la crisis de la calidad X

24. Ishikawa contribuy notablemente con la estrategia de calidad en Japn X

25. El diagrama causa-efecto es tambin conocido como esqueleto de vaca X

4.2 Video (35 puntos) Titulo del video: Qu es Calidad Total?

http://www.youtube.com/watch?v=aGcBFv-LxtM

Descripcin: video explicativo de conceptos bsicos. Duracin 3:22 minutos. Contenido: Definicin explicita del concepto de la calidad resaltando la importancia de la calidad en el mundo actual. Status del video: Se adjunta el video.

1. Defina y describa que es la Calidad Total de acuerdo a lo planteado en el mdulo 1.

4.3 Foros (40 puntos) Investigar sobre la Reaccin en cadena de Deming y contestar la pregunta, es la calidad una inversin o un gasto? Emita su opinin sobre esta pregunta en el foro del mdulo 1.

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Para participar en este foro debes seguir las polticas siguientes:

Al unirte al foro, y antes de enviar algo, dedica un tiempo a leer los mensajes de los dems.

Busca primero los FAQ (Preguntas frecuentes), si las hay. Estas son preguntas y

respuestas muy comunes y lo ms probable es que ya den alguna informacin que

necesitas. Esto para no repetir o ver la misma pregunta una y otra vez.

Si vas a enviar un mensaje personal, no lo hagas mediante el foro

Evita los "copia-y-pegar" de autores ajenos sin aportar comentario propio alguno.

Asimismo, cita siempre la fuente de los mismos. Si no lo haces, podras estar violando

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del monitor hay una persona intentado interactuar contigo, as que un saludo de "Buen

da", pedir las cosas "por favor" y dar las "gracias" al final de tu mensaje, siempre sern

bienvenidas.

S responsable y sigue las buenas costumbres para disfrutar ms tu experiencia en la red

global de informacin, comunicacin, recursos, y exploracin de la frontera electrnica

llamada Ciberespacio.

Si el foro gira alrededor de algn manual, es mejor que lo leas previamente y toda la

documentacin disponible. De lo contrario te expones a una respuesta de Lee el manual!.

Aunque ests emocionado por obtener una respuesta rpida, evita hacer preguntas sin leer

el manual.

Verifica la frecuencia de uso del foro por parte de los dems usuarios. Si la mayora de

usuarios tiene 3 mensajes al da, y tu llegas con 50 al da, pueden pensar que est

haciendo spamming a pesar de que todo obedezca simplemente a tu deseo de aprender.

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MDULO 2: ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

I. CONTENIDO DEL MDULO El detalle de las Unidades, temas y subtemas del presente mdulo es el siguiente: MDULO II: Administracin de la Calidad Total Unidad 4. Administracin de la Calidad Total Unidad 5. Calidad Total en organizaciones de servicio

OBJETIVOS DEL MDULO

Al finalizar el mdulo, el estudiante ser capaz de Conocer los conceptos y definiciones de la calidad Total y de Administracin de la Calidad

Total Identificar las etapas de la evolucin de la calidad Total Establecer las diferencias los enunciados de los precursores de la Calidad Total y sus aportes

a esta disciplina

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II. ESQUEMA CONCEPTUAL DEL MDULO

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III. LECTURAS

3.1 Lectura 4: Administracin de la Calidad Total La administracin de la calidad es la funcin organizacional cuyo objetivo es la prevencin de defectos.

La responsabilidad de la administracin de la calidad segn Feigenbaurn (1983) son las siguientes:

1. Acumular, analizar y elaborar informes de los costos de la calidad.

2. Establecer metas y programas de reduccin de los costos de la calidad

3. Implantar sistemas para medir el verdadero nivel de la calidad del producto resultante.

4. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto.

5. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto, por lnea de producto.

6. Establecer objetivos y programas para el componente organizacional del control de calidad y publicar manuales para uso del personal correspondiente.

7. Clasificar las actividades del control de calidad de acuerdo con el tipo de trabajo.

8. Organizar el trabajo de control de calidad y contratar personal idneo para dicha organizacin.

9. Difundir los procedimientos para hacer que opere el control de calidad.

10. Lograr la aceptacin, por parte de los empleados, del trabajo de control de calidad que se le asigne.

11. Integrar a todos los empleados en el componente organizacional del control de calidad y realizar mediciones de la efectividad para determinar la contribucin de la funcin del control de calidad a la rentabilidad y progreso de la compaa.

El objetivo de la gerencia de la calidad es fabricar un producto cuya calidad se disea, produce y mantiene al menor costo posible.

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Ingeniera de la calidad

Es una rama de la ingeniera que interviene en las actividades de cada departamento de la empresa cuya actividad ms importante es la implementacin de programas de control de calidad. La ingeniera de la calidad tambin ayuda en la evaluacin mediante el establecimiento de mtodos.

Hay tres tcnicas principales que se emplean en ingeniera de Calidad:

Tcnicas Descripcin

Elaboracin de polticas de Calidad Seala los lmites dentro del cual se tomarn todas las acciones relativas que se necesitan para alcanzar los objetivos de la calidad. Esta poltica es la pauta que gua y gobierna todas las decisiones administrativas en las reas de calidad del producto, incluidas la confiabilidad, la seguridad, la inspeccin, etc

El anlisis de la calidad del producto consiste en descomponer la situacin problemtica de la calidad y luego sintetizar los segmentos en un todo.

La planeacin de las operaciones de calidad comprende la aplicacin de tcnicas tendentes a inculcar la importancia de seguir un curso de accin propuesto y los mtodos para lograr el resultado deseado. El propsito principal de la planeacin es entregar al cliente un producto de calidad satisfactoria a un costo mnimo de calidad

Entre las actividades que conforman una parte importante del trabajo de un ingeniero de la calidad tenemos:

1. Capacitacin

2. Normas de calidad

3. Instalaciones para medicin anlisis

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4. Mtodos y procedimientos

5. Material disconforme

6. Revisin del programa de la calidad

Administracin Estratgica de la calidad

La empresa moderna es un sistema complejo en el que se toman decisiones, se comunican y se instrumentan. Los componentes de la produccin, incluida la calidad, dependen de la manera como se toman las decisiones de la estructura de la red de comunicaciones y del sistema de instrumentacin. Las personas de todos los niveles de la organizacin, desde el director ejecutivo hasta el obrero de la lnea de produccin tienen por consiguiente alguna influencia en la calidad final. La calidad es trabajo de todos, pero la calidad debe ser dirigida por la administracin. Derming propuso 14 puntos para ayudar a la gerencia a mejorar la calidad:

1. Mejorar el producto o servicio y planear para el futuro

2. Adoptar una nueva actitud

3. Eliminar la dependencia de la inspeccin en masa

4. Mejorar la calidad de los materiales que se reciben

5. Encontrar los problemas

6. Instituir mtodos modernos de capacitacin

7. Instituir mtodos modernos de supervisin

8. Desterrar el miedo

9. Derribar las barreras

10. Eliminar las metas numricas. Desechar los carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo donde se le exhorta a aumentar su productividad sin proporcionar los mtodos.

11. Eliminar las normas de trabajo que prescriben cuotas numricas

12. Eliminar los obstculos al orgullo

13. Instituir un programa vigoroso de capacitacin y reinstruccin

14. Crear una estructura apropiada

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Evoluciones del producto

Una evolucin, en el caso de la calidad se define como el conjunto de funciones de inspeccin y verificacin mediante las cuales se determinan el valor o calidad de un producto. El departamento de calidad es el responsable de las funciones de evaluacin relativas a la aceptacin de los productos de la compaa. Un programa de evaluacin debe incluir planes para los puntos de inspeccin, implantacin, mtodos, instrucciones, requisitos, procedimientos y registros. El ingeniero de la calidad debe establecer tambin un sistema de revisin para determinar peridicamente que tan bien se siguen las instrucciones y que tan efectivo es el programa para alcanzar sus metas. Una vez que comienza el ciclo deben elaborarse planes de seguimientos que incluyan la revisin de instrucciones, la modificacin de equipo cuando se necesite y la evaluacin peridica para fortalecer los puntos dbiles.

Anlisis de las fallas

Las fallas pueden rastrearse hasta sus races mediante la simple investigacin da la lnea u observacin fsica. Sin embargo, algunas veces el problema se detecta en un componente particular pero el mtodo de la falla y su causan se desconocen, para este caso se recurre al anlisis de las fallas para localizar con precisin el problema. Adems de una evaluacin detallada y estricta, el anlisis de las fallas incluye diversos elementos , como el poner al descubierto con un abrasivo o con otros medios para permitir el examen visual, el anlisis con microscopio o la exploracin con el microscopio electrnico, la espectroscopia, evaluaciones trmicas con termmetros, pruebas con rayos X, pruebas qumicas, etc.

Instruccin y capacitacin en calidad

Se considera que la calidad es vital para mejorar la productividad y clave para la sobre vivencia econmica en un ambiente competitivo. El mejoramiento de la calidad depende del ambiente, sistema, instruccin y capacitacin, funciones y responsabilidades, y el costo de la calidad. Es importante la capacitacin de todos los directivos y empleados, se recomienda un programa de capacitacin formal para complementar los tipos tradicionales y para apoyar a los empleados ms hbiles y con mas conocimientos. E El programa de capacitacin debe incluir a los directivos de mayor jerarqua, a los empleados sobresalientes, a los empleados bases y a los proveedores.

Evolucin: conjunto de funciones de inspeccin y verificacin mediante las cuales se determinan el valor o calidad de un producto El anlisis de las fallas incluye poner al descubierto con un abrasivo o con otros medios para permitir el examen visual, el anlisis con microscopio o la exploracin con el microscopio electrnico, la espectroscopia, evaluaciones trmicas con termmetros, pruebas con rayos X, pruebas qumicas, etc. El mejoramiento de la calidad depende del ambiente, sistema, instruccin y capacitacin, funciones y responsabilidades, y el costo de la calidad.

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Feigenbaum plantea tres preguntas relativas al proceso de instruccin en calidad: Cual es el alcance, magnitud y efectividad de la capacitacin que la compaa da a los empleados para que adquieran los conocimientos y habilidades laborales especficos que se necesitan para el diseo, construccin y mantenimiento de la buena calidad? Cual es el efecto neto que las influencias informales diarias en el trabajo producido por la experiencia, contactos y orientaciones tan importantes en el proceso de capacitacin en calidad en una compaa, tienen en lo que el personal piensa acerca de la calidad? Cual es el alcance, magnitud y efectividad de los esfuerzos de la compaa para instruir al personal en los conceptos modernos de calidad y en los programas y mtodos del control de calidad? Hay cuatro principios bsicos para elaborar un programa de capacitacin en control de calidad:

1. Mantener el programa sencillo y centrado en los problemas reales de la compaa relacionados con la calidad. Se debe poner nfasis en el material prctico y significativo, as como en el estudio de casos.

2. Cuando se elaboran los programas de capacitacin en control de calidad, el ingeniero de la calidad y el personal instructor deben trabajar con y consultar a los gerentes de lnea, especialmente en lo que se refiere al alcance de material que se utilizara en los programas.

3. Puesto que las soluciones de los problemas de la calidad siempre cambian, nunca se puede considerar terminada la instruccin en cuanto a mtodos y tcnicas de control de calidad.

4. Los programas de capacitacin se deben dirigir y hacer participar al personal de todos los niveles, desde el gerente hasta los maquinistas especializados. Dado que los interese y objetivos son diferentes en los distintos niveles de la organizacin, los cursos del programa de capacitacin en control de calidad se deben adecuar a estas necesidades.

Intereses del consumidor

Un consumidor es el individuo que compra un producto para consumo o uso personal. Debido a que los consumidores de hoy estn ms conscientes del valor que sus predecesores y tal vez con un nivel escolar ms alto son ms exigentes. Insisten en que las funciones de calidad y seguridad se realicen de manera apropiada y demandan ser escuchados si en su opinin la calidad y seguridad del producto no son satisfactoria. Esto estableci el antecedente de la nueva fuerza principal de la economa el consumismo.

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Se considera que los datos del fracaso del producto ante el consumidor son una fuente valiosa de informacin. Las fallas que no siempre se destacan durante el proceso de fabricacin proporcionan una base para la accin correctiva y para el mejoramiento del producto. Los fabricantes siempre se han preocupado por las fallas ya que estn incrementan los costos y representan una amenaza para las ventas. Debido a esta preocupacin se realizo una serie de mejoras en los productos con el propsito de aumentar su comercializacin y reducir las prdidas por fallas.

Las demandas de garanta, las auditorias del producto y la elaboracin metdica de los informes de fallas de los servicios, proporcionan una fuente confiable de datos relativos a la falla. Estos informes deben contener datos referentes a la localizacin del consumidor, descripcin del problema, nmero de parte y nmero de serie, reparaciones necesarias y costos estimados de stas.

Seguridad del producto En estas normas se analizan con mucho detalle aspectos relativos al control de materiales, almacenamiento de materiales, instalaciones para proceso, procedimiento de control de calidad, control de laboratorio, documentacin y otros aspectos ms. En 1966 el Congreso de los Estados Unidos aprob la National Traffic and Motor Vehicle Safety Act. Relativa a la seguridad de los automviles. La Consumer Product Safety Act., de 1972 fue la segunda ley importante relativa a la seguridad del producto.

Responsabilidad por el producto La responsabilidad por el producto se ha vuelto de manera creciente una preocupacin principal de la industria. En los tribunales todava se debate por los defectos del producto pero se revisan de acuerdo con nuevas teoras de responsabilidad. Un producto se considera defectuoso por alguna de cuatro razones: su diseo, su construccin, por no exhibir advertencias adecuadas y por no conformarse a una garanta expresa. La ley por responsabilidad del producto se complica por el hecho de que en la mayora de los estados una sola reclamacin se puede basar tanto en las teoras del agravio como en las teoras del contrato.

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Programa Administrativo Para Mejorar La Calidad Motivacin La teora de la motivacin que ms comnmente se menciona es la de la pirmide de las necesidades creada por Abraham Maslow. De acuerdo con esta teora las necesidades se clasifican en cinco categoras fundamentales, que comienza con las necesidades biolgicas de la motivacin y contina hasta los rdenes superiores como la autoestima y la autorrealizacin. Una funcin importante del gerente de calidad consiste en actuar como un motivador. El gerente puede auxiliar a los empleados si los asesora en el establecimiento de metas cmo lograrlas y les proporciona una atmsfera que conduzca al trabajo productivo.

Pirmide de las necesidades y formas de motivacin para mejorar la calidad

Los principios bsicos siguientes, proporcionan conocimientos que permitirn a los gerentes iniciar programas de motivacin:

La motivacin es interna

La mayora de las metas se definen y limitan por el propio sujeto

La motivacin y el comportamiento se aprenden

Debido a que el comportamiento se aprende, se puede cambiar

La motivacin es especifica del individuo

La fuerza o el deseo de lograr una meta depende de que el empleado la considere alcanzable

Lista de necesidades de McGregor Formas usuales de motivacin para la calidad

Necesidades fisiolgicas (por ejemplo: alimento, abrigo, sobre vivencia bsica). En una economa industrial esto incluye las necesidades de subsistencia mnima.

Oportunidad de aumentar los ingresos por medio de una bonificacin por un buen trabajo

Necesidades de seguridad( por ejemplo, una vez que se alcanza un nivel de subsistencia, la necesidad de mantenerse en ese nivel )

Seguridad en el trabajo

Necesidades sociales( por ejemplo, la necesidad de pertenecer a un grupo y de ser aceptado)

Referirse al empleado como un miembro del equipo

Necesidades del ego( por ejemplo, la necesidad de auto respeto y del respeto de los dems)

Fomentar el orgullo por la forma de realizar el trabajo, para lograr una buena calificacin

Necesidades de autorrealizacin( por ejemplo, el impulso creador y de auto expresin)

Oportunidad para proponer ideas originales y para participar en la creacin de planes novedosos y efectivos.

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Una manera de hacer que una meta sea alcanzable consiste en desglosarla por etapas mas pequeas y mas fciles

La motivacin se puede inducir mediante el reforzamiento positivo y negativo y mediante la retroalimentacin

El reforzamiento y la retroalimentacin se deben dar de manera inmediata, siempre que sea posible

Para que el reforzamiento positivo sea efectivo debe ser continuo en especial cuando se intenta cambiar el comportamiento

Organizacin La organizacin se puede definir como un sistema de autoridad y responsabilidad y relaciones de comunicaciones con estipulaciones para la coordinacin estructural, tanto vertical como horizontalmente, que facilita la relacin de trabajo y de los objetivos. Los gerentes recurren a diversos planes para controlar las operaciones de la empresa. Estos planes son en realidad instrumentos de organizacin que sirven para ilustrar el alcance de la funcin de organizacin y que permite identificar los problemas organizacionales bsicos. Algunos de los instrumentos de organizacin incluyen los siguientes:

1. Organigrama: mediante el organigrama se muestra la estructura formal de la organizacin, se define la jerarqua de los puestos y se identifica el flujo de la autoridad, de la responsabilidad y de la obligacin de rendir cuentas desde la cima hasta la base de la organizacin. El tipo de organigrama que se utilice depende del tipo de compaa.

Organigrama de la calidad del personal de una planta

2. Polticas: En las polticas de una organizacin se incluyen pautas y restricciones, se impones responsabilidades en las funciones de la empresa y contribuyen a la coordinacin estructural al concertar el trabajo de los individuos para lograr los objetivos.

3. Procedimientos: establecen una metodologa estndar entre los elementos de una organizacin; definen la autoridad, responsabilidad, obligacin de rendir cuentas y las relaciones de comunicacin de cada empleado y ejecutivo de la empresa, y proporcionan la coordinacin vertical y horizontal de la organizacin.

4. Revisin: permite determinar si los sistemas de control funcionan como se desea, descubrir si hay duplicacin de esfuerzos o interrupciones en la comunicacin.

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5. Comits: proporcionan la oportunidad de ventilar los diferentes puntos de vista. Pueden tambin consultar, deliberar sobre las diversas cuestiones y coordinar las actividades de mltiples funciones

6. Descripcin de puestos: se indica que tareas corresponden a cada puesto. Sirven a la funcin organizacional de especificar las actividades de la fuerza de trabajo y definir responsabilidades.

Cero defectos La implantacin de un programa de cero defectos (CD) es una tarea compleja que consiste no solo en la aplicacin de la teora, sino tambin en el uso del anlisis de sensibilidad. Dado que las variables y parmetros que se necesitan para construir un transportador espacial son un tanto diferentes de los que se usan para producir un cortador de papas, quien planea un programa debe tener la capacidad para utilizar ciertos conceptos bsicos y luego adaptar el programa a la situacin de que se trate. No obstante es mediante la tcnica CD, cuya idea central es la de orientar y cambiar las actitudes de los empleados, que la administracin puede lograr el raro milagro de reducir los costos a la vez que mejorar la calidad de la produccin. El propsito de un programa CD es eliminar los defectos. Por lo general los defectos o errores de los obreros son provocados por alguna o varias de las situaciones siguientes:

I. No saber como realizar correctamente la operacin

II. No contar con los medios apropiados para realizar correctamente las operaciones

III. No esmerarse para realizar correctamente las operaciones

Los dos primeros problemas se pueden corregir mediante acciones normales, como capacitacin apropiada y el reemplazo de las herramientas. El tercero se relaciona bsicamente con la actitud del empleado. Es el cambio de esta actitud lo que constituye el punto focal de todos los programas CD. La efectividad con la que se logre ese cambio determina el xito o fracaso del programa.

Sistema de informacin de la calidad Es un mtodo organizado para reunir, almacenar, analizar y comunicar la informacin referente a la calidad, que ayuda a las personas que toman decisiones en todos los niveles. Dados que los productos son ms complejos que en el pasado, ahora en los programas de control de calidad se pone ms nfasis en la aptitud para el uso que en la conformacin a las especificaciones.

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La informacin que requiere un sistema de informacin de la calidad incluye:

1. Datos sobre la investigacin de mercadeo relativa a la calidad como son las opiniones de los clientes acerca del producto y del servicio que se le proporcionan y de los resultados de la experiencia del cliente.

2. Datos de prueba del diseo del producto, como son los datos de prueba de desarrollo y datos acerca de las partes y componentes que se reciben de los proveedores.

3. Informacin sobre la evaluacin del diseo para la calidad, como son las predicciones de confiabilidad y los anlisis de los modos de fallas y efectos.

4. Informacin sobre las partes y materiales que se compran, como son los datos de inspeccin de recepcin o informacin de las encuestas entre proveedores.

5. Datos de los procesos, por ejemplo, de fabricacin o inspeccin.

6. Datos de inspeccin del campo, como informacin sobre la garanta y quejas.

7. Resultados de las revisiones, como por ejemplo del producto y del sistema.

Algunos factores fundamentales que se deben considerar cuando se disea un sistema de informacin de la calidad son:

Delinear con claridad el propsito, funciones y objetivos del sistema

Asegurar la aprobacin y apoyo slidos de la alta direccin

Ponerse en contacto con todos las posibles usuarios tales como la administracin general, departamentos de compras, produccin e ingeniera.

Determinar las necesidades de datos de entrada y salidas del sistema para satisfacer a os usuarios

Identificar el alcance del sistema propuesto incluida las interfaces alteradas y las no alteradas

Considerar el uso de presentaciones tabulares, grficas e histogramas

Suministrar resmenes administrativos como son los informes detallados y los informes por recepcin

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Definir las funciones del sistema de informacin como son los costos de diseo y operacin

Determinar con que frecuencia se necesitan los informes y quienes los requieren.

Asegurar la capacitacin adecuada del personal de evaluacin para familiarizarlos con los nuevos cdigos, definiciones y formas de entradas.

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3.2 Lectura 5: Calidad Total en Organizaciones de Servicio Las empresas de mayor xito se concentran principalmente en superar a la competencia. Segn James C. Collins y Jerry I. Porras, autores del libro EMPRESAS QUE PERDURAN (BUILT TO LAST) , la frase anterior es un mito, ya que actualmente las compaas visionarias se concentran principalmente en superarse a s mismas. El xito y el superar a la competencia les vienen no tanto como la meta final sino como resultado residual de plantearse constantemente la pregunta: Cmo podemos mejorarnos a nosotros mismos para hacer mejor maana lo que hicimos hoy?. Por ms que realicen, por mucho que hayan dejado rezagados a sus competidores, nunca creen que con eso basta.

Superacin Empresarial A partir de las enseanzas del Dr. Deming a los japoneses, la dirigencia de las

empresas, toman conciencia y se dan cuenta que la razn de ser de cada una de ellas es la satisfaccin total de sus clientes. Porque?, simple, en la medida que existan mercados altamente competitivos, si una empresa no cumple con estndares de calidad establecidos, y no entrega sus productos o servicios oportunamente, sin demoras y fallas, con precios mejores que sus competidores, los clientes se darn cuenta de esto y procurarn adquirir o satisfacer sus necesidades con proveedores que le ofrezcan la mejor combinacin de estos factores.

Al hablar de servicios se deben conocer y comprender el significado de

los conceptos que integran el proceso de Calidad en los Servicios.

COMPETENCIA

HACIA LA PROPIA SUPERACION

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CALIDAD EN SERVICIOS. CONCEPTOS Empata Voluntad de entender las necesidades exactas

del cliente, hacerlas propias y encontrar la manera de satisfacerlas

Calidad La Norma ISO 8402 la define como: la totalidad de caractersticas de una entidad que le confieren aptitud para satisfacer necesidades explcitas e implcitas.

Servicio Es el resultado generado por actividades en la relacin entre proveedor y un cliente, con el objeto de satisfacer sus necesidades.

Cliente Es el receptor de un producto o servicio suministrado por el proveedor.

Proveedor Quien suministra un producto o servicio al cliente.

Calidad en el servicio No es cumplir solo con especificaciones, es:

CUMPLIR LAS ESPECIFICACIONES DEL CLIENTE EN

Tiempo, Higiene, Seguridad, Confiabilidad, Velocidad de respuesta, Accesibilidad, Cortesa, Comodidad, Esttica Ambiental, Exactitud, Integridad, Credibilidad, Organizacin y Comunicacin Efectiva.

Calidad en el servicio. Conceptos.

La innovacin y el perfeccionamiento constante Se debe recordar que el cliente siempre exigir la mejor calidad, por ende no se deben conformar con la calidad de hoy y confinarse a que la competencia de los mercados no mejoran la calidad que actualmente brindan. El cliente valora la innovacin sistemtica y el perfeccionamiento constante, ya que logra potenciar su satisfaccin como consumidor. Si nos proponemos hacer bien todo lo que hagamos, es necesario desarrollar una mentalidad orientada a la prevencin y a la satisfaccin del cliente, debemos prevenir los problemas y asegurarnos acabar con las causas que los provocan.

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A medida que la globalizacin se va incorporando al diario vivir de los pases latinoamericanos, sus pobladores van tomando conciencia de qu y cundo les conviene ms comprar. Actualmente las estrategias de mercadeo y publicidad estn encaminadas a mostrarles que productos y/o servicios deben adquirir y por qu, basados en atributos de calidad y precio.

Orientando esto al rea de prestacin de servicios y con el objetivo de no perder participacin ni clientes potenciales, se debe enfatizar en ofrecer servicios de la ms alta calidad, para lo que es necesaria la aplicacin de modelos que se ajusten a las caractersticas particulares de cada empresa cuya funcin principal sea ofrecer servicios. La Calidad Total como filosofa es ideal para guiar cambios en distintos horizontes de tiempo, por lo que es prudente implementar la Calidad Total en el servicio como un cambio a favor de aumentar la tendencia de la empresa o institucin en el menor plazo posible.

Recordemos que la Calidad Total es un proceso en evolucin continua y por su naturaleza misma no se puede detener. Debe estar relacionada con el uso y el valor que satisface el requerimiento de los clientes y constituir una ideologa, que a travs de un buen manejo, agregue en distintas etapas, valores; vigorizando el espritu de quienes participan de ella mediante cambio de actitudes, con las siguientes finalidades:

I. Directa: SATISFACER AL CLIENTE

II. Indirecta: OBTENER LUCROS PERMANENTES

Dentro del concepto de clientes, se deben identificar los clientes externos (clientes finales, proveedores, gobierno, instituciones); y los clientes internos (cada una de las unidades operativas que reciben y/o suministran productos y/o servicios), determinando y planificando cules son los requerimientos y el valor agregado que exige cada uno de ellos. Para satisfacer a los clientes externos, es necesario satisfacer los requerimientos de los clientes internos.

Cundo se da la Calidad Total para el cliente? La calidad Total se da, cuando el producto o servicio llega a satisfacer, sus necesidades y expectativas. Es importante saber que el cliente percibe y diferencia cuando existe hacia l un nfasis marcado en satisfacerlo permanentemente en todos los detalles y valora econmicamente con su compra del bien o servicio, y verbalmente tambin la habilidad que posee quien genera, produce o proporciona el servicio. Las exigencias actuales del mercado requieren de una atencin especial del tema de la calidad. Esta preocupacin est directamente relacionada con la tarea de evitar las inconformidades y resolver los problemas internos de las organizaciones que puedan afectar los productos o servicios que sta brinda a sus clientes.

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Las diez dimensiones claves de la calidad en los servicios

En el rea de los servicios, segn Zeithmal, Parasuraman y Berry, para poder gestionar con eficacia la calidad, es necesario establecer una diferenciacin que es clave para comprender el concepto de calidad en los servicios: las nociones de Calidad Interna y de Calidad Externa.

Calidad interna En los productos tangibles, en especial los de consumo masivo, los clientes evalan la calidad de las ofertas de las empresas centrndose casi exclusivamente en los aspectos tcnico funcionales, es decir lo que hacen los productos que compran. La Calidad Interna se corresponde con la Calidad Tcnica. En el rea de los servicios la Calidad Interna es determinante en la valoracin que harn los clientes y usuarios del servicio recibido. Con lo anterior queremos decir que aquellas empresas que prestan servicios deben preocuparse por lo que hacen los servicios que ofrecen a sus clientes; es decir, cul es el resultado final que esperan obtener los clientes del servicio?. En otras palabras tambin en el rea de los servicios es fundamental vigilar la calidad tcnico-funcional o calidad interna.

Las Diez dimensiones de la calidad

En principio tanto las empresas que mercadean productos tangibles como aquellas que ofrecen ofertas integradas total o parcialmente por servicios les es posible:

a) conocer con suficiente precisin las expectativas, necesidades y deseos de sus clientes, consumidores o usuarios

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b) disear productos y servicios que respondan a esas demandas y c) adecuar sus procesos de produccin u operaciones para que sus productos o servicios

respondan a esas especificaciones.

Calidad externa La diferencia esta en que las empresas que operan en el sector de los tangibles pueden controlar por anticipado la calidad de sus productos. En el rea de los servicios, esto no es posible ya que en la percepcin de calidad que se hacen los usuarios y clientes interviene otro importante elemento la Calidad externa, relacionada con: La forma como es entregado el servicio. La forma como responde a las expectativas del consumidor, usuario o cliente en el proceso de uso o consumo del servicio. La Calidad interna comienza con el diseo del producto o servicio y termina en el momento de la venta, mientras que la Calidad externa comienza en el proceso de venta y no termina hasta la conclusin definitiva del uso, consumo o posesin del producto/servicio.

Dimensin dominante en el rea de los tangibles

CALIDAD INTERNA Se centra en el control de: Los productos o servicios

terminados Las materias primas y

materiales Los procesos y sistemas

de produccin /operacin El diseo de los

productos/servicios Y similares

CALIDAD EXTERNA Se centra en el control de: La relacin empresa-

cliente La entrega Las actividades pre y

postventa Las garantas Reparaciones Mantenimiento Gestin de quejas y

reclamaciones El encuentro del servicio Y similares

EN EL REA DE LOS SERVICIOS: PERCEPCIN NICA E INTEGRAL DEL SERVICIO RECIBIDO

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Calidad Interna y Calidad Externa En muchos casos a pesar de que la Calidad Interna de algunos servicios es perfecta, los mismos, como un todo, son clasificados como de baja calidad, ya que los clientes no hacen una distincin clara la Calidad Interna y la Calidad Externa: perciben ambas vertientes de la calidad como una unidad funcional integral. Al relacionar estos conceptos con el marco integral de la calidad del servicio, veremos que, en trminos generales, en el rea de los servicios la Calidad Interna se relaciona muy est

manual-gerencia de calidad maritima y portuaria

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