Manual del Usuario

Manual del Usuario

Manual del UsuarioCopyright © 2014 cesim@cesim.com

Manual del Usuario

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Tabla de contenidos1. Acerca de Cesim ........................................................................................................... 1

1.1. General ............................................................................................................. 11.2. Productos de CESIM ........................................................................................... 11.3. Contacto con Cesim ............................................................................................. 1

2. Presentación de la Plataforma de Simulación ...................................................................... 32.1. Opciones generales de la interfaz de usuario ............................................................. 32.2. Inicio ................................................................................................................ 42.3. Lista de decisiones .............................................................................................. 52.4. Área de Decisiones .............................................................................................. 62.5. Resultados ......................................................................................................... 82.6. Calendario ......................................................................................................... 92.7. Equipos ........................................................................................................... 102.8. Materiales ........................................................................................................ 102.9. Foros ............................................................................................................... 11

3. Decisiones ................................................................................................................ 123.1. OBJETIVO PRINCIPAL Y CRITERIO GANADOR .............................................. 123.2. Proceso de toma de decisiones ........................................................................... 123.3. Secuencia de una toma de decisión exitosa: .......................................................... 123.4. Mejores prácticas para el trabajo en equipo ........................................................... 13

4. Condiciones de Mercado ............................................................................................. 144.1. Demanda ....................................................................................................... 154.2. Demanda, tamaño total de mercado y cuota de mercado .......................................... 16

4.2.1. Mercado Total y Cuota de Mercado .......................................................... 164.2.2. Cuotas de Mercado ................................................................................ 17

5. Producción ............................................................................................................... 195.1. Costos de producción ....................................................................................... 205.2. Inventario ...................................................................................................... 235.3. Inversiones ..................................................................................................... 245.4. Compras ........................................................................................................ 25

6. Marketing ................................................................................................................. 287. Logística .................................................................................................................. 308. Impuestos ................................................................................................................. 319. Recursos humanos ..................................................................................................... 3210. Investigación y Desarrollo ......................................................................................... 3311. Finanzas ................................................................................................................. 35

11.1. Decisiones sugeridas para la estuctura del capital en el caso de que haya acumulado unexceso de efectivo: ................................................................................................. 35

12. Presupuestos ............................................................................................................ 3812.1. Cálculo de términos financieros clave ................................................................ 39

Acerca de Cesim

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Capítulo 1. Acerca de Cesim1.1. General

CESIM ofrece a las empresas, universidades y otras instituciones educativas simulaciones de negociorentables y de facil uso que se pueden integrar en los cursos de negocios. Con sede en Finlandia desde1996, operamos a nivel mundial a través de nuestras propias oficinas y red de colaboradores.

1.2. Productos de CESIMCESIM ofrece varios tipos de simulaciones para instituciones educativas:

• Cesim Global Challenge®

Una simulación online diseñada para estudios de negocios y estrategia internacionales. Desarrolla lacomprensión de los participantes en la complejidad de las operaciones de negocios globales en un en-torno dinámico y competitivo.

• SimBrand

Una simulación online de gestión del marketing que permite a los participantes desarrollar la compren-sión de los procesos de comercialización y la toma de decisiones al respecto en su conjunto; poniendoespecial énfasis en la rentabilidad.

• OnService

Simulación online de gestión del negocio de los servicios que permite a los participantes descubrirel funcionamiento de una PYME del sector hotelero, además de un lógico desarrollo de la actividadinternacional.

• Hospitality

Simulación online de gestión hotelera que permite a los participantes comprender en profundidad elfuncionamiento de las operaciones de hoteles y restaurantes.

• SimFirm

Una simulación on-line de nivel báscio, diseñada para desarrollar la comprensión de cómo las decisio-nes sobre distintas funciones de una empresa contribuyen un éxito global en un ámbito de negocioscompetitivo e internacional.

Las simulaciones pueden llevarse a cabo en unos pocos días o durante un semestre entero. El número derondas simuladas, programas, y estructuras de equipo se pueden ajustar incluso después de comenzadoel curso.

1.3. Contacto con CesimCesim OyArkadiankatu 21 A00100 HelsinkiFinlandtel. +358 9 406 660

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http://www.cesim.com/finland@cesim.com

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Presentación de la Plataforma de Simulación

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Capítulo 2. Presentación de laPlataforma de Simulación2.1. Opciones generales de la interfaz de usua-rio

1. Mi Perfil - A través de esta página, usted puede personalizar su cuenta de Cesim mediante la adición dedatos de carácter personal, así como una fotografía, que luego será mostrada en la interfaz de usuario.También puede cambiar su contraseña, o incluso su correo electrónico. En la parte inferior de la página,hay dos casillas de verificación para determinar si desea recibir notificaciones automáticas por correoelectrónico.

Es muy recomendable que todos los estudiantes utilicen una cuenta de correo electrónico válida, ya que delo contrario podrían perder información importante durante el juego. Asimismo, el "Olvidé mi contraseña"funciona a través de correo electrónico, haciendo imposible la recuperación de contraseñas a través de unadirección de correo electrónico inexistente.

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2. Soporte - Esta es la mejor manera de contactar al equipo de soporte Cesim cuando tenga problemas opreguntas relativas a la funcionalidades del simulador. Tenga en cuenta que para cualquier preguntarelacionada con el contenido debe primeramente contactar a su instructor.

3. Cambio de idioma - Aquí encontrará una lista de idiomas disponibles para el juego. Puede cambiar elidioma de la interfaz de usuario en cualquier momento.

2.2. Inicio

1. Información del participante

2. Función de correo electrónico - Utilice esta opción para llegar fácilmente a los miembros de su equipoy el instructor a través de mensajes de correo electrónico. Una casilla fácil de usar que le permite elegircon qué miembros del equipo desea comunicarse.

3. Este recuadro muestra toda la información importante relacionada con el curso. En la parte superior,vemos los principales indicadores de la última ronda. Debajo de ella, usted encontrará informaciónsobre los plazos de la ronda, los mensajes de los foros y los tests.

4. Registro de Decisiones del Equipo - Esta característica le permite ver las decisiones tomadas por losmiembros del equipo. Tenga en cuenta la opción "Mostrar todas las rondas" y "Más", situadas debajodel cuadro. Por defecto sólo se ve la última decisión guardada de la actual ronda. Con los botonesadicionales, puede expandir el cuadro para mostrar todas las rondas, y cada guardado de decisiones

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efectuado durante las rondas. También tenga en cuenta que las decisiones tomadas en la columna dedecisiones del equipo (consulte la guía para más información) no se registrarán en detalle, sólo semostrarán como "las decisiones del equipo fueron modificados por ...".

2.3. Lista de decisionesLas simulaciones de Cesim ofrecen al usuario un área de decisiones innovador a través del cual los miem-bros del equipo tienen un gran control sobre la toma de decisiones. La "Lista de decisiones" se divideen dos secciones generales: las "Áreas de decisiones de los participantes", y el "Área de Decisiones delequipo". Tenga en cuenta que al llegar la fecha límite de la ronda, los resultados de esa ronda se calcularánsolamente en base a las decisiones guardadas en el "área de decisiones del equipo".

La lista de decisiones ofrece varias herramientas para gestionar la toma de decisiones, que se detallan acontinuación.

1. Menú desplegable: Utilice el menú desplegable para seleccionar una ronda. Puede seleccionar las ron-das anteriores con el fin de revisar las decisiones tomadas durante las mismas, pero, obviamente, lasmodificaciones no son posibles.

2. El botón "Ir" permite a un participante visitar el área de toma de decisiones de otro miembro del equipo,o al área conjunta de decisiones del equipo. Tenga cuidado, ya que las modificaciones serán registradosautomáticamente en su correspondiente área. Las modificaciones realizadas directamente en el área de

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decisiones del equipo serán utilizadas como decisiones finales cuando la ronda finalice en el caso deque no se cambien con anterioridad.

3. El botón "Copiar" copia las decisiones de un participante de su propio equipo en el área de su equipo.Una vez copiado, el anterior conjunto de decisiones no puede ser recuperado. Las decisiones puedenser copiadas desde el área de los participantes a el área de equipo tantas veces como sea necesario,antes de la fecha límite de la ronda. Tenga en cuenta que si las decisiones se toman directamente enla columna de las decisiones del equipo, no hay necesidad de pasos adicionales como el guardado dedecisiones, ya que éstas se utilizarán automáticamente para el cálculo de los resultados, una vez la rondahaya finalizado.

4. El botón "Importar", que se encuentra en la parte superior de cada área de toma de decisiones, trans-fiere las decisiones desde el área de participante, o del equipo, al área del participante que efectúa laimportación. Una vez importadas, la decisiones originales del participante no se pueden recuperar. Lasdecisiones del participante del cual se "importa" no sufrirán ninguna variación.

5. El presupuesto para la ronda muestra la estimación de beneficios basada en las decisiones actuales, asícomo el "cambio en el porcentaje de ventas %" comparado con la ronda previa.

2.4. Área de DecisionesEl área de decisiones se divide en varias secciones basadas en sub-categorías (por ejemplo, demanda,producción, etc.). Consulte el manual para la toma de decisiones con el fin de determinar dónde comenzarla toma de decisiones y cuál es el orden sugerido para el proceso. Algunas áreas se deben rellenar enprimer lugar, ya que la influencia de esas áreas puede influir en algunos cálculos y estimaciones para otrasregiones.

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Las decisiones se introducen en las casillas de sus respectivas secciones. Hay tres tipos de casillas parala toma de decisiones:

1. Debe introducir sus decisiones en las casillas blancas.

2. En las casillas grises, introduzca las estimaciones de ventas, rotación del personal, etc. Estas estimacio-nes sirven de base para los presupuestos mostrados en el sistema.

3. Los menús desplegables se utilizan en ciertas decisiones en las que hay opciones específicas para elegir.

El sistema actualiza automáticamente los presupuestos y cálculos, mientras usted toma sus decisiones

Es importante tener en cuenta que hay dos áreas de toma de decisiones. La primera es el área de de tomade decisiones del participante. Cada miembro del equipo tiene su propia área de toma de decisiones, en lacual puede introducir libremente cualquier dato para ver qué efectos tiene sobre los presupuestos proyec-tados. Los participantes accederán (al iniciar la sesión) por defecto a su propia área de toma de decisiones.Después de que las decisiones hayan sido satisfactoriamente introducidas en el área del participante, sepueden copiar con suma facilidad en el área del equipo; usando el botón "Copiar". Una vez copiado, elconjunto de decisiones se utilizará para calcular los resultados de la ronda.

Alternativamente, las decisiones se pueden tomar directamente en el área del equipo. Para ello, un miem-bro del equipo puede pasar al área del equipo usando el botón "Ir". Cualquier cambio realizado aquí, será

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computado automáticamente y, por lo tanto, se utilizará para calcular los resultados de la ronda, a no serque se hayan copiado otras decisiones. Es importante señalar que si un miembro del equipo copia sus deci-siones como decisiones de equipo, no se podrán recuperar las originales; a menos que un participante haya"importado" anteriormente el conjunto de decisiones de equipo a su propia área personal de decisiones.

Una vez la ronda haya pasado, el sistema calculará automáticamente los resultados en base a las decisionesguardadas como finales; las que se encuentran en el área de toma de decisiones del equipo. De nuevo,asegúrese de haber guardado sus decisiones como decisiones de equipo antes del final de la ronda, en elcaso de que no lo haya hecho directamente desde el área del equipo.

2.5. ResultadosTal y como se ha mencionado con anterioridad, los resultados de la Ronda se calculan inmediatamentedespués de que expire el plazo de la misma, y en función del set de decisiones que figura en el área delequipo. El sistema permite también revisar los resultados de las rondas anteriores, incluyendo las rondasde práctica; ésto se puede hacer en cualquier momento del curso de simulación, desde el menú desplegablede la página de resultados. También es posible utilizar algunas características especiales, como la descargade los resultados de la ronda en Excel y la presentación en "diapos" de los principales indicadores.

1. El menú desplegable le permite elegir los resultados de cualquier grupo del curso actual.

2. Use el menú desplegable para elegir los resultados de la ronda que desee.

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3. Utilice el botón "Descargar" para descargar un archivo Excel con los resultados de la Ronda elegida.

4. Utilice la opción "Diapositivas" para ver una presentación de los indicadores clave de la ronda.

5. Utilice la opción "Imprimir" para imprimir los resultados de la ronda.

2.6. Calendario

En la sección calendario, puede ver las rondas establecidas para el curso de simulación, así como la horay fecha límite para cada una de ellas. Para los casos en que la zona horaria del equipo es diferente de ladel sistema, esta página muestra los plazos en ambos formatos.

Los juegos de simulación suelen comenzar con las rondas de práctica. Tenga en cuenta que los resultadosde las rondas de práctica no tienen ningún efecto en los resultados de las rondas normales, y se utilizansimplemente para que los estudiantes se familiaricen con la mecánica de juego y practiquen en la previsiónde los resultados. Una vez que las rondas de práctica han terminado, el juego volverá a la situación inicialdel mercado.

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2.7. Equipos

El área de equipos le permite ver los detalles de los jugadores de todos los equipos, en todos los grupos delcurso. También puede editar la información de su equipo: nombre del equipo, el eslogan y la descripciónde la empresa/equipo.

Los miembros de los equipos pueden cambiarse libremente de un equipo a otro, antes de que pase el plazode eliminación de los equipos de vacíos, y el juego comience oficialmente. Haga clic en "Únase al equipo"para moverse a un equipo diferente. Una vez que los equipos de vacíos se hayan eliminado y el juego hayacomenzado, sólo es posible para el instructor mover a los estudiantes entre los equipos.

2.8. Materiales

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Esta sección contiene toda la documentación que se necesita para comprender y disfrutar de la simulación.Los materiales de lectura genérica incluyen el Manual del usuario y la descripción del caso. Aquí losprofesores también pueden subir materiales específicos a un caso personalizado.

El Manual del usuario muestra las áreas básicas de la simulación, como las funcionalidades de la interfazde usuario, cómo tomar las decisiones, qué habría que tomar en consideración para tomar las decisiones,y el orden general de la dinámica de trabajo que debería seguir para cada ronda.

La descripción del caso contiene información sobre el caso de negocios que está siendo usado en el curso.Es una descripción general de la situación de la industria, tendencias y desafíos futuros. Algunos paráme-tros específicos del caso podrán ser descritos en este documento.

En esta sección puede encontrar también un vídeo tutorial del simulador, en el caso en que esté disponible.

2.9. Foros

Los foros son un forma fantástica de que los participantes contacten con sus instructores o compañerosde simulación, y viceversa, cuando el contacto cara a cara no es posible. La ventaja del uso del foro enrelación con el email es que el foro es un espacio abierto en el que todos los participantes de la simulaciónpueden aportar a las líneas de discusión.

Los foros están divididos en Foro de Equipo y Foro del Curso. Tal y como el nombre indica, en el Forode Equipo, sólo los miembros del propio equipo pueden ver los comentarios y responder a los mismos. ElForo del Curso, por otra parte, está visible para todos los participantes del curso.

Los instructores pueden ver y responder los comentarios de los foros en ambas secciones. Como tal, elForo del Curso es un buen lugar para plantear preguntas que pueden resultar interesantes para todos loparticipantes del curso. Mientras que el Foro de Equipo es el lugar ideal para tratar asuntos privados delpropio equipo.

A no ser que esté desactivado en la sección "Mi Info", los participantes recibirán información por emailcuando se haya escrito algo en el área del Foro de Equipo.

Decisiones

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Capítulo 3. Decisiones3.1. OBJETIVO PRINCIPAL Y CRITERIO GANA-DOR

El objetivo de la simulación es el de maximizar el retorno total acumulado del accionista, que incluyeuna modificación en el valor de las acciones, dividendos pagados a los accionistas, y el interés que losdividendos generan para el accionista. El retorno acumulado del accionista es dado como un porcentajeanualizado. Es importante tomar en cuenta que los dividendos pagados en forma temprana significa quetendrá menos capital propio para generar beneficios e incrementar el precio de la acción, pero tendrá mástiempo para acumular intereses.

3.2. Proceso de toma de decisionesEstas instrucciones le ayudarán a medida que vaya por la herramienta de toma de decisiones por primeravez. Al principio es aconsejable seguir los pasos para la toma de decisiones que proponemos aquí. Másadelante, una vez se familiarice con el modelo, puede tomar las decisiones en el orden que prefiera.

Es útil imprimir estas instrucciones antes de iniciar la toma de decisiones.

3.3. Secuencia de una toma de decisión exito-sa:

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3.4. Mejores prácticas para el trabajo en equi-po

Hemos recopilado algunas de las mejores prácticas relacionadas al trabajo en equipo, que es de sumaimportancia si se trabaja con equipos virtuales.

• Para cada ronda, designe un "Director Ejecutivo" quién será el máximo responsable de coordinar losesfuerzos del equipo y "copiar" las decisiones finales. Rote el cargo de una ronda a otra.

• Preste atención a los plazos. Cada miembro del equipo puede trabajar independientemente, pero parabeneficiarse de las sinergias deberán encontrar la manera de coordinar los esfuerzos.

• Utilice el Foro, bajo "Foros", para intercambiar ideas sobre la estrategia y las decisiones. El foro guardarálos mensajes y le permitirá comprobar más tarde lo acordado y cómo se implantará.

• Acuerde una fecha límite interna para cada ronda en la que cada miembro del equipo podrá tomar suspropias decisiones. Este plazo debe dejar tiempo suficiente para elaborar las decisiones antes de la fechalímite real. Si se trabaja en diferentes zonas horarias, puedrá utilizar "la hora del sistema" para coordinarlos horarios.

• Utilice la "Lista de Decisiones" para compilar las decisiones finales. Aquí podrá ver todas las decisionesde los miembros del equipo lado a lado y también podrá acceder a las áreas de decisiones de cadaintegrante del equipo. Se puede usarr el conjunto de decisiones de uno de los miembros del equipocomo punto de partida para la definición de las decisiones del equipo, haciendo cualquier ajuste que seanecesario. Podrá también editar directamente en la columna de decisiones del equipo

• Por último, cuando esté satisfecho con las decisiones de pulse "Copiar". Esto le salvará las decisionesen la base de datos y la ronda se completa. Usted todavía puede cambiar y volver a copiar las decisioneshasta la fecha límite. Tenga en cuenta que no importa la cuenta que se utilize para guardar las decisionesdel equipo. Además, sólo un conjunto de decisiones por equipo y por ronda se tiene en cuenta. Despuésde que la fecha limite de la ronda ha pasado, sólo las decisiones del equipo se utilizarán en la base dedatos para procesar los resultados.

Condiciones de Mercado

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Capítulo 4. Condiciones de Mercado

1. Resulta muy útil leer la visión de mercado antes de comenzar a tomar decisiones. Las visiones con-tienen información importante acerca de posibles desarrollos futuros y le ayudará a anticiparse a losmovimientos del mercado.

2. En la parte inferior de la página encontrará una pestaña dedicada a los parámetros. Estos parámetros(costos, tasas de intercambio, tasas de impuestos, etc.) son presentados tanto para la ronda acutal comopara la anterior. Conjuntamente con los que no se muestran aquí, estos parámetros definen su caso desimulación de negocio y puede beneficiarse de esta información, por ejemplo, cuando planifique susimpuestos, logística o inversiones.

Nota

Los parámetros cuantitativos, tales como las tasas impositivas, son previsiones para el periodo ytienden a ser bastante acertadas. La evolución del mercado por otra parte, puede ser distinta dela visión de mercado debido a que los mercados son influenciados por las acciones de las empre-sas competidoras en los mercados. Así pues, el crecimiento del mercado puede no actualizarseexactamente como se había predicho.

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4.1. Demanda

1. Primero tiene que estimar el crecimiento total del mercado para cada zona. La información de la páginaCondiciones del Mercado le será útil para calcular dichas estimaciones.

2. Una vez realizadas las estimaciones de crecimiento, podrá elegir qué tecnologías venderá en cada zona.El número máximo de productos para cada área es dos. Al principio la empresa sólo cuenta con un tipode tecnología, para producir y vender. Más adelante la simulación le permitirá desarrollar y producirtecnologías más sofisticadas. (Ver capítulo Investigación y Desarrollo para obtener información acercade como desarrollar productos.)

3. Ahora que ya ha elegido qué tecnologías vender, deberá estimar las cuotas de mercado para cada uno deestos productos en todos los mercados. Estas previsiones se emplean cuando el modelo calcula la cuentade resultados pro-forma así como los datos de producción presupuestada de su empresa. La columnade la última ronda, a la izquierda de su estimación de cuota de mercado, muestra las cuotas de mercadoque de hecho teníoa la empresa en la ronda anterior. Las cuotas de mercado totales para esta ronda asícomo para la anterior pueden verse en el extremo derecho para las tres regiones.

4. Una vez estimado el crecimiento total del mercado y su propia cuota de mercado, estas cifras le daránla demanda prevista para cada zona. Tiene que recordar que éstas están basadas en sus estimaciones;las cifras finales dependerán del éxito de sus decisiones comparadas con las de la competencia. (Vercapítulo Demanda, total del mercado y cuota de mercado .)

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5. Estos gráficos proporcionan proyecciones acerca de las mejoras de infraestructura planificada (Cober-tura de red) para las cuatro tecnologías. Cuanto mayor sea el nivel de cobertura, mayor será la demandapotencial de la tecnología.

4.2. Demanda, tamaño total de mercado y cuo-ta de mercado

La demanda de un equipo se calcula siguiedo tres pasos.

1. El tamaño total del mercado para cada área de mercado es calculado. Puntos de vista externos delmercado constituyen una buena previsión de lo que va a pasar en el futuro.

2. La demanda total del mercado se divide en diferentes tecnologías.

3. Las cuotas de mercado de cada empresa son determinadas. Los factores que afectan a las cuotas demercado son: el número característicasofrecidas de antemano, el precio medio de venta, promoción ycuota de mercado en ronda anterior.

En la parte inferior de la página de Demanda podrá ver, de forma gráfica, el desarrollo de las diferentestecnologías. La infraestructura para el tipo de tecnología es un prerequisito para la demanda; por ejemplo,no hay ventas para un tipo de tecnología antes de que la infraestructura de red esté montada. En los gráficospodemos ver el progreso en el montaje de infraestructuras. Por ejemplo, la cifra del 50% en el gráficocorrespondiente a EE.UU., nos indica que el 50% del territorio puede usar este tipo de tecnología.

La cobertura de red es un factor determinante para la demanda de aparatos que usan estas nuevas tecno-logías. Los residentes en zonas excluidas del radio de cobertura, no comprarán telefonía móvil con esatecnología. Las nuevas tecnologías tienden a ser más atractivas que las anteriores y, por lo tanto, generanmás demanda. Sin embargo, hay veces en que un nuevo tipo de tecnología termina fracasando en algunosmercados. Los pronósticos de mercado nos ayudan ha entender mejor las espectativas de las nuevas tec-nologías. La división de la demanda de nuevas tecnologías se ve fuertemente afectada por:

• El nivel de precios (una nueva tecnología suele tener un precio más alto que la anterior)

• El número de empresas que ofrecen productos en esa tecnología

• Esfuerzos de comercialización

Por ejemplo, si posicionamos el nuevo tipo de tecnología con un precio que dobla el de la tecnologíaanterior, reduce la atracción a esa nueva tecnología en un 50% (esto ocurre cuando la elasticidad del preciode la demanda es -1).

4.2.1. Mercado Total y Cuota de Mercado

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1. Factores que afectan al tamaño total del mercado:

• Condiciones Económicas

• Nivel de precio medio

• Presupuesto de promoción estimado

• Evolución Tecnológica

2. Factores que afectan la cuota de mercado de un tipo de tecnología:

• Precio de la tecnología

• Promoción

• Número de empresas que ofrecen cada tipo de tecnología

• Cobertura de red

• Atractivo de la tecnología

3. Factores que afectan la cuota de mercado de una empresa para un tipo de tecnología:

• Precio

• Promoción

• Número de características ofrecidas en el aparato

• Cuota de mercado de la ronda anterior

• Número de empresas que ofrecen el mismo tipo de tecnología

4.2.2. Cuotas de MercadoAl principio todos tienen la misma cuota de mercado, pero una vez se empieza a tomar decisiones, lascuotas empiezan a cambiar. El gráfico inferior ilustra una situación hipotética con cuatro equipos.

1. Equipo Amarillo 30%

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2. Equipo Púrpura 15%

3. Equipo Azul 22%

4. Equipo Verde 33%

(La cuota de mercado del equipo verde se divide para los dos tipos de tecnología)

5. Tec 1 25%

6. Tec 2 8%

Al combinar las cuotas de mercado de estas dos tecnologías obtenemos una cuota de mercado para todala empresa: 33% del total del mercado. Recuerde que, cuando estime los porcentajes de demanda para losproductos, su estimación de porcentaje es un porcentaje del total de mercado para todos los dispositivosmóviles. No es una cuota del porcentaje de la demanda para una tecnología específica.

Producción

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Capítulo 5. ProducciónEl destino global de la producción es un importante factor de éxito en esta simulación. Tiene dos áreasde producción (EE.UU., Asia) que puede usar para suministrar producto a los tres áreas de mercado. Nohay inventarios de productos producidos. Si sobrestima su demanda y toma decisiones de produccióndemasiado altas, la producción se reducirá de forma automática hasta igualarse a la demanda. Hay uncosto adicional si la producción tiene que ajustarse durante la ronda. Tenga en cuenta que su producciónno se incrementará si resulta que la demanda es mayor a la inicialmente estimada; en esa situación habráperdido ventas.

1. Aquí puede elegir qué tecnologías utilizar en cada línea de producción y cantidad de la capacidad de lalínea de producción asignada a cada producto. Con dos zonas y dos líneas de producción en cada áreapuede hacer cualquier combinación de las cuatro tecnologías. En este ejemplo, las lineas de produccion1 y 2 están en uso en EE.UU. y Asia.

2. La simulacion calcula automaticamente el costo unitario (leer el capitulo de costos de produccion). Elporcentaje de desechos % depende de la madurez de cada tecnologia en produccion. El porcentaje dedesechos % es tomado en consideración en el costo unitario.

3. Aquí usted puede decidir cuánta producción se destina a fabricantes contratados. Sólo las tecnologíaselegidas para la producción en sus propias líneas de producción pueden ser asignadas. Hay un límitede cuánto puede elegir para la fabricación contratada en cada ronda. El costo de fabricación contratada

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también se indica aquí y varía según la cantidad de fabricación. En este ejemplo, la producción sedestina a fabricantes por contrato en los EE.UU. pero no en Asia.

Nota

En el momento de decidir si establecer un buffer en su asignación de capacidad para noperder ventas o renunciar a una capacidad extra, debe comparar el costo de oportunidadde las ventas perdidas con el costo de la capacidad extra. El costo de oportunidad de lasventas perdidas es igual al margen de pérdida para cada producto que no vende; y el costode capacidad extra equivale al costo de tener que cortar la producción en el transcursode la ronda. Además, si sobreestima la demanda, su logística no estará completamenteoptimizada ya que cada área de producción trata de maximizar su producción y el excesode capacidad será dividido automáticamente entre las diferentes áreas.

Naturalmente, si su curso tiene el inventario activado, entonces el costo de capacidadextra consiste en el costo de gestión del inventario, el costo del capital atado al inventario,posiblemente innecesarios altos costos de producción y los riesgos asociados a tenerexcesos de existencias de productos viejos.

5.1. Costos de producciónLos factores que afectan a los costos de producción son los siguientes:

• Nivel de costo básico en el área de producción

• Función del costo de producción (Curva en forma de U)

• Efecto curva de aprendizaje

• Penalización por tener un objetivo de producción demasiado alto. Esto sucede si ha sobrestimado sudemanda, ya que su producción tiene que ser rebajada durante ese periodo. Esta penalización representaalrededor de un 5% de su costo de producción.

Puede ver debajo la curva en forma de U que representa el costo de producción. El multiplicador del costose usa como factor para estimar el nivel de costo básico.

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1. Multiplicador de costo

2. Utilización de la Capacidad Productiva

El nivel de costo básico indica el costo de producir la primera unidad de un nuevo tipo de tecnología. Porejemplo, si la eficiencia/habilidad inicial de los empleados fuera más baja en Asia, lógicamente el costobásico será más alto en Asia que en EE.UU. El efecto de la curva de aprendizaje es un factor significativoque afecta los costos de producción. El eje X representa el acumulado global en la producción de un ciertotipo de tecnología. Tenga en cuenta que puede empezar produciendo en EE.UU. y después pasar a Asiacuando haya alcanzado un nivel determinado en la curva de aprendizaje.

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1. Costo unitario en USD

2. Producción acumulada global por tipo de tecnología

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5.2. Inventario

Si su curso de Global Challenge tiene activado el módulo de inventario, encontrará información detalladaen la página de inventario bajo la pestaña de producción e información adicional de costos haciendo clicen la pestaña de parámetros en la parte inferior de la página. Las cifras de inventario inicial y final tambiénse muestran en la página de planificación de la producción. La gestión del inventario no requiere que elparticipante realice ningún tipo de ingreso de decisiones.

El inventario planificado es el mismo que el inventario final de la ronda anterior. El inventario inicialconsiste en los productos que no se vendieron en las rondas previas y permanecen disponibles en el in-ventario para la venta en todas las rondas siguientes. El inventario final resalta la cantidad de productosque permanecerían en el inventario después de la ronda actual si los mismos estimados terminan siendoexactos. La demanda insatisfecha es igual a la demanda real o estimada en exceso de las ventas estimadas oreales. Los costos de gestión del inventario son gastos corrientes y se basan en los promedios de los saldosde inventarios de la ronda anterior y actual. Por otra parte, los costos de capital son costos implícitos; elinventario en el lado de los activos en la hoja de balance requiere alguna forma de financiación en el ladode los pasivos, lo que incurre en costos para la empresa.

Las instalaciones de producción en EEUU y Asia tienen sus propios inventarios y los productos nunca setrasladan de una área a otra a menos que haya demanda en el mercado. El valor del inventario fluctúa enfunción de las decisiones de producción y los resultados de las ventas, pero una cuidadosa planificación dela producción y estimación de ventas es también muy importante ya que los inventarios generan costos de

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gestión y posiblemente hasta inmovilicen innecesariamente el capital. Todos los productos en inventarioestán vinculados a su costo de producción original, los productos más viejos se venden primero (principioPEPS) y no hay depreciación del inventario.

5.3. Inversiones

1. Estime la demanda global para las dos próximas rondas. La demanda de este año está basada en lasestimaciones hechas en la página Demanda. Las proyecciones futuras son importantes porque se tardados rondas en construir y poner en funcionamiento una nueva fábrica.

2. Basada en sus expectativas de crecimiento futuro, podrá invertir en nuevas fábricas en EE.UU. y/o Asia.Estarán disponibles para producir dos rondas después de haber tomado la decisión, pero las mismasdeberán pagarse solo una ronda después (en la mitad del ciclo de inversión).

Dependiendo de la configuración de su curso, es posible la desinversión en fábricas en ambas áreas.La decisión de desinversión se toma introduciendo un valor negativo en el campo de decisión. La de-sinversión y los flujos de efectivo que resultan siguen el mismo esquema que las inversiones,.

3. Este gráfico le ayuda en visualizar la relación entre su demanda estimada (D) y su capacidad de pro-ducción (C).

Nota

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Cuando se hace una inversión en una nueva planta, estará destinando una importantesuma de dinero a una inversión a largo plazo. Tiene que asegurarse de poder pagar lainversión con los beneficios que logre de la misma. Podemos realizar este cálculo: elprecio de la planta es de 160 millones de USD, la vida de la fábrica es de 7 años y sucapacidad es de 550 mil unidades. Podrá vender sus productos en el futuro por aproxi-madamente el mismo nivel de precios que tiene actualmente en EE.UU. el cual es de200 USD. Asimismo, el beneficio operativo promedio antes de la depreciación (todoslos costos operativos, excepto la depreciación de la fábrica, son descontados de los in-gresos en ventas) es de un 35%. Cuando multiplica la capacidad anual de producción dela fábrica (asumimos que la utilización media de la fábrica es de un 90%) por el margenestimado por unidad, nos da alrededor de los 35milones de USD (550mil unidades x90% x 200 USD x 35%) de beneficio operativo antes de la depreciación. De este dinerotendrá que descontar la depreciación y los costes de financiación de la fábrica. Aquí ladepreciación se calcula en base a un 15%. Ésto le da una depreciación de 24millonesUSD (160millones USD x 15%) para el primer año de operaciones. (Una disminuciónen el balance general enfatiza los primeros años sobre los últimos, lo que es razonable eneste tipo de ambiente de altas tecnología). Después de la depreciación le quedan 11mi-llones USD (35millones USD -24millones USD) para cubrir la financiación y el riesgodel inversionista.

La rentabilidad económica (ROI) en este ejemplo es de un 6,9%. Se ha calculado di-vidiendo el beneficio de explotación (EBIT) por el costo de la inversión (11 millonesUSD/160millones USD).

5.4. ComprasSi su curso de Global Challenge tiene habilitado el módulo de responsabilidad social, encontrará informa-ción detallada en la página de Compras debajo de la pestaña de Producción. En la página de Comprasusted podrá decidir qué proveedores de componentes desea contratar y la opción para solicitar un estudiosobre cualquiera de los proveedores.

Usted tiene dos tipos de decisión que realizar en la sección de compras:

1. Decida qué proveedores contratar. El número mínimo de proveedores se muestra en la parte inferiorde la pantalla.

2. Opción de solicitar un estudio sobre condiciones en una o en múltiples instalaciones. Conducir unestudio objetivo revela la dirección que se espera que los estándares de responsabilidad social y costosunitarios progresen en un futuro cercano. Esto es especialmente beneficioso en el caso de que ustedesté planificando cambiar proveedores, puesto que existe un coste asociado en abrir una nueva línea deabastecimiento. Los resultados del estudio están disponibles una ronda después de haber sido solicitada,y los resultados revelan información concerniente dos rondas después.

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Para ayudarlo con sus decisiones, existe cierta información disponible para cada proveedor:

• Los valores de responsabilidad social se muestran como estrellas para cada proveedor de componentes.El valor de ética corresponde a qué tan bien los proveedores tratan a sus empleados y el valor de soste-nibilidad indica su responsabilidad ambiental. Utilizar proveedores socialmente responsables es partede la responsabilidad social de su empresa y afectará su imagen pública y la demanda de sus productos.

• Cada proveedor tiene un coste unitario único que usted debe pagar por cada producto fabricado. Debido aque la compra de componentes es contratado, la eficiencia de su producción no afectará el costo unitario.Si usted está utilizando múltiples proveedores se asume que las órdenes para componentes se dividenequitativamente entre los proveedores seleccionados es decir, usted estará pagando un costo unitariopromedio de los proveedores seleccionados.

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• Los resultados de un estudio se presentan mediante flechas. La flecha hacia arriba indica un incrementoen el valor, la flecha hacia abajo muestra una disminución en el valor y la flecha hacia la derecha muestraque no hubo cambios en el valor.

Si usted fracasa en seleccionar una cantidad necesaria de proveedores existirán costos adicionales, debidoa que no tendrá un número suficiente de componentes ordenados y por lo tanto tendrá que hacer arreglosde último momento para satisfacer la demanda de producción de componentes.

Nota

Para efectivamente utilizar su imagen de responsabilidad social para su beneficio, de-berá seguir una estrategia que mejor se adapte a su situación. Las opciones son, ya seainvertir en gestión de costos y maximizar sus márgenes, o aumentar su cuota de mercadoa expensas de los otros equipos al intentar convertirse en un líder en asuntos de respon-sabilidad social. Además, usted debe reaccionar a cambios en el entorno del mercadodebido a que afectan tanto a sus proveedores como a su empresa.

Marketing

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Capítulo 6. MarketingEn la página Marketing podrá decidir su campaña de marketing en términos de: tipo de producto, precio ypromoción. Estas decisiones deben tomarse para cada producto y para cada mercado. Ya que, al principio,solo tiene un producto (basado en Tec 1) en cada mercado, tiene que tomar las decisiones para solo unproducto en solo un mercado. Una vez tenga más de un producto, tomará decisiones para cada productode forma independiente. Es importante tener en cuenta que el éxito de sus decisiones en marketing estarádeterminado por los mercados. Los consumidores basan sus decisiones comparando entre las diferentesalternativas de que disponen.

1. La primera decisión a tomar es decidir el número de características que serán ofrecidas. Más caracte-rísticas cubren más preferencias de diversos clientes, pero también genera más costos.

2. Aquí se establecen el precio y las decisiones de promoción. Las decisiones sobre precios siempre sehacen en la moneda de la zona y la promoción siempre en USD.

3. Tan pronto como usted ha decidido sobre el producto, precio, y la promoción, usted puede ver susresultados financieros presupuestados aquí.

4. Aquí también puede ver de donde vienen sus productos.

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Cuantas más características elegimos, más alto es el costo de características. Podrá elegir entre 1 y 10características para sus productos y cada característica incluye un costo adicional. Sólo se puede añadircaracterísticas si su empresa ha alcanzado el grado tecnológico necesario, ya sea a través del desarrollo desu propia I+D o por la compra de licencias externas. El costo de características puede ser calculado mul-tiplicando el número de características por el costo por característica (dado en Condiciones de Mercado).

El nivel de marketing no sólo afecta a la demanda del producto, sino también a la imagen de la empresaen un mercado determinado. Por lo tanto, la publicidad también tiene efecto a largo plazo.

Nota

Cuando tome sus decisiones sobre promoción (publicidad), deberá fijarse en el margenpor venta que puede generar por ese producto en ese mercado concreto. Normalmente,es razonable gastar un poco mas al principio cuando está lanzando un nuevo productoal mercado. Sin embargo, a medio plazo debe de ser capaz de pagar toda la publicidadcon el margen de rendimiento del producto. Una regla útil es la de destinar la cantidadque equivale al margen de venta multiplicado por la elasticidad debida a la publicidad(aproximadamente entre 0,1 - 0,3).

Logística

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Capítulo 7. Logística

1. En esta sección prioriza el orden de sumisnistro a los distintos mercados. En este ejemplo eligirá1.EE.UU., 2. Europa, 3. Asia para la producción en EE.UU., entiendiéndose que primero suministrarádispositivos a EE.UU., después a Europa y en tercer lugar a Asia. Esta decisión es útil sólo en el casode que su oferta no sea suficiente para satisfacer la demanda global de sus productos. Si sucediera esto,primero cortaría el envío al tercer mercado (Asia), después al segundo mercado (Europa) y por últimoa EE.UU.

2. Esta sección muestra dónde produce y dónde se planea la distribución de sus productos. El costo totaldel transporte de los productos es el costo de transporte más los aranceles. Los costos de transporte ylos aranceles se muestran en Condiciones de Mercado. No hay costos de transporte para los productosque se venden en el mismo mercado en que son producidos.

Nota

Cuando establece las prioridades de entrega, debe intentar maximizar su margen de be-neficio por producto. Esto puede conseguirse priorizando los mercados en donde el mar-gen de beneficio por unidad es mayor. En otras palabras, si se queda sin oferta, deberáasegurarse de que esto le sucede en el mercado donde su margen por unidad es el másbajo.

Impuestos

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Capítulo 8. Impuestos

Con los precios de transferencia usted puede ajustar sus beneficios entre las diferentes unidades y tambiénpuede hacer que otras unidades de negocios participen en I+D y otros costos fijos. Los precios de trans-ferencia también pueden ser usados para beneficiarse de diferentes tasas de impuestos entre países. Losmultiplicadores deben estar entre 1 y 2.

El gráfico muestra los beneficios gravables y las tasas efectivas de impuestos en todas las regiones y parala empresa en su totalidad.

La tabla en la parte inferior detalla qué tan efectivamente el impuesto sobre la renta es calculado y divi-dido entre las regiones y cómo las decisiones sobre transferencia de precios afectan la cantidad total deimpuestos que se deben pagar. Los impuestos siempre se pagan localmente. Las tasas legales de impuestosse aplican a los beneficios gravables, lo que quiere decir que las pérdidas de rondas anteriores, llamadaspérdidas acumulables, reducen la cantidad de impuestos que se deben pagar en la ronda actual y por lotanto conllevan a tasas de impuesto efectivas mucho menores que las tasas legales. Más aún, los preciosde transferencia pueden ser usados para trasladar beneficios entre las regiones para que más beneficiosse reporten en regiones con impuestos bajos, lo que a su vez reduce la tasa efectiva de impuesto de laempresa en su totalidad.

Recursos humanos

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Capítulo 9. Recursos humanos

El Global Challenge se puede usar con o sin decisiones de recursos humanos. Si su curso incluye recursoshumanos, usted puede contratar ingenieros para que gestionen su I+D en lugar de comprar licencias detecnología y características. Esto influirá en el desarrollo propio detallado en el próximo capítulo.

La función de recursos humanos consiste en tres tipos de decisiones: número de ingenieros para la ronda,sueldo mensual y presupuesto para capacitación. El número de ingenieros es una decisión segura (el sistemala cumple) y puede tener la cantidad de fuerza de trabajo que desee, siempre y cuando el nivel salarialsea suficiente. También puede despedir trabajadores si lo desea. Los costos de recursos humanos incluyensalarios, capacitación, contratación, despidos y otros costos básicos de recursos humanos. Todos estosconceptos están incluidos en el I+D de la cuenta de resultados.

Los costos de recursos humanos incluyen sueldos, otros costos asociados al empleo, capacitación, recluta-miento, despido y otros costos de I+D. Todos estos factores están incluidos en los costos de invesitgacióny desarrollo de la cuenta de resultados. Puede encontrar más información acerca de los costos haciendoclic sobre "parámetros" en la parte de abajo de la página.

Es clave considerar en los recursos humanos la rotación de personal y la eficiencia del mismo. Salario,capacitación, el éxito de la empresa y el buen uso del tiempo de los empleados, influyen en el índice derotación de los empleados mientras que mayores salarios aumentan la capacidad de atracción de talentos;los gastos acumulados en la capacitación y la baja rotación a todos los niveles ayudan a aumentar la efi-ciencia de los empleados.

Investigación y Desarrollo

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Capítulo 10. Investigación y DesarrolloHay dos formas de mejorar las capacidades tecnológicas de su empresa: mediante el desarrollo de su propiaI+D y mediante la compra de licencias de tecnología. El desarrollo de la I+D propia conlleva una ronda deretraso para que la tecnología y sus características esten listas para su producción. Por otro lado, la comprade licencias permite una disposición inmediata de la tecnología adquirida. Ambas son formas sustitutaso complementarias de ganar en competitividad, lo que quiere decir que al principio puede invertir en supropia I+D, después comprar licencias, y mas tarde mejorar la tecnología con su propio I+D una vez más.Puede usar esta combinación como mejor le convenga en pro de alcanzar el deseado nivel tecnológico yde características en los aparatos.

Es importante observar que las inversiones en I+D interno no disminuyen los costos en tecnología y licen-cias de diseño. Por ejemplo, si el equipo Verde invierte 20 millones de USD en el desarrollo de tec 2 en laronda 1 mientras que el equipo Rojo prosigue sin inversiones en la misma ronda, el costo de las licenciaspara el desarrollo incompleto en la ronda 2 será el mismo para ambos equipos. Esto también será así tantopara los cursos activados y no activados de Recursos Humanos.

Si el curso tiene las decisiones de recursos humanos activadas, el desarrollo propio se basa en jornadasde trabajo en lugar de dinero. El desarrollo funcionará de la misma manera que con dinero en efectivo,pero en este caso hay que sincronizar las decisiones de desarrollo de productos con sus decisiones derecursos humanos. También significa que el esfuerzo de desarrollo necesario varía en función de sus nivelesde eficiencia y el costo final del desarrollo también depende del salario y otras decisiones de recursoshumanos.

1. En esta sección tomará decisiones sobre su inversión en I+D para cada tipo de tecnología. El modelo leindica cuanto tiene que invertir para acceder a un nuevo tipo de tecnología o para obtener una serie denuevas características para los aparatos, de un tipo de tecnología ya disponible. Debe de tener en cuentaque los resultados de la inversión en I+D están disponibles una ronda mas tarde.

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2. Puede complementar su propia I+D comprando licencias de tecnología y diseño. Mientras que la I+Dpropia tiene una ronda de espera, la compra de tecnologías y características es inmediata. Esta se basaen un pago único que da los derechos sobre la tecnología y las características de forma indefinida.

3. Tecnologías que puede producir.

Nota

Las inversiones en I+D son de naturaleza estratégica y es difícil aplicar algún métodopara el cálculo exacto de la inversión. Incluso en la mejor de las situaciones, esos cál-culos están llenos de suposiciones e incertidumbres. Sin embargo, por lo menos cuandoesté considerando inversiones para nuevos tipos de tecnología, deberá estimar cuántosaparatos debe vender para poder recuperar el dinero que ha gastado en el desarrollo delos mismos. Seguir los pasos de la competencia no es la mejor alternativa, ya que ellosse pueden equivocar también en sus inversiones.

Finanzas

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Capítulo 11. FinanzasLas decisiones de financiación serán el último conjunto de decisiones que tomará. Todas las transaccionesson gestionadas por la empresa madre (EEUU). Usted decide sobre:

• Aumentos (+) y disminuciones (-) en préstamos a largo plazo

• Emisión y recompra de acciones.

• Pago de dividendos

• Gestión de tesorería (transfiriendo fondos entre empresas del grupo)

La decisión de emitir acciones y de su recompra se toma al principio de cada ronda dependiendo de laevaluación que hagamos del mercado. Hay que tener en cuenta que el número de acciones emitidas (re-compradas) afectará al precio de venta de las mismas (recompra).

También pueden transferir fondos entre diferentes áreas mediante préstamos internos (Gestión Internacio-nal de Tesorería). Por ejemplo, para hacer préstamos internos si ha acumulado una cantidad significativade efectivo en Asia o Europa que puede ser repatriada y distribuida a los dueños, o por si necesita financiarla construcción de una nueva fábrica en Asia.

El efectivo disponible a final del año no puede caer por debajo de ciertos niveles (normalmente 2 millo-nes USD, mostrado como 2000 m USD). Si el efectivo cae por debajo de estos niveles, el departamentofinanciero llena automáticamente la brecha adquiriendo deuda a corto plazo. La deuda a corto plazo sepaga de forma automática cuando es posible y por lo general resulta más cara que la deuda a largo plazo.Por eso es aconsejable evitar tener deuda a corto plazo. La diferencia en los tipos de interés entre corto ylargo plazo (Prima para deuda a corto plazo) se muestra en Condiciones de mercado .

También le vendrá bien tener en cuenta que la idea no es minimizar el costo de la deuda, sino maximizar elpago de dividendos. El ganador del juego se determina en función del valor total de las acciones, que midela rentabilidad que el equipo ha conseguido generar para el accionista durantes las rondas de la simulación.Se tienen en cuenta los cambios en el precio por acción y los pagos de dividendos.

11.1. Decisiones sugeridas para la estucturadel capital en el caso de que haya acumuladoun exceso de efectivo:

Después de financiar las compañías del grupo en Asia y Europa, compruebe la cantidad de efectivo restanteen EE.UU. Si tiene exceso de efectivo, puede considerar el siguiente razonamiento:

1. Revise la estructura del capital. Como regla general, deberá mantener la proporción entre la cantidadde deuda y el capital social de la empresa (capital social divido por activos totales) entre el 40-60%. Sies menos del 40%, es más beneficioso pagar deuda que pagar dividendos. Si es mayor del 60%, proba-blemente no está sacando el máximo rendimiento al efecto de protección sobre impuestos (relacionadocon el costo promedio ponderado del capital, WACC).

2. Decida que cantidad de efectivo es necesaria como "reserva" para sus operaciones. Recuerde que si notiene suficente finaciación planificada para llevar a cabo las operaciones, el sistema automaticamentetomará préstamos a corto plazo para mantener la liquidez, y el premium que se paga en los préstamosa corto plazo es alto. A mayor inseguridad en sus estimaciones de ventas y presupuestos, mayor debeser su reserva de efectivo.

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3. Pague dividendos según su política para los mismos.

4. Si aún tiene demasiado efectivo, pague el exceso a los dueños. Tiene dos alternativas complementarias:a) Recompra de acciones. Si recompra acciones, mejorará el EPS (las acciones recompradas se cancelande forma inmediata). Sin embargo, esto debe de hacerse en un proceso largo, ya que si intenta compraruan cantidad grande de golpe, creará demanda en el mercado y el precio medio de recomprá subirá. b)Pague dividendos extras. El pago de dividendos se tendrá en cuenta como parte del rendimiento parael inversor. (El dinero es transferido de la caja de la empresa a la caja del accionista.)

En realidad el peso entre la recompra de acciones y dividendos extras, está principalmente influenciadopor los impuestos. Ya que sólo consideramos el impuesto corporativo en la simulación, la recomen-dación es que cree una política de dividendos que esté en linea con sus beneficios a largo plazo y siestá generando un exceso de efectivo, gástelo en la recompra de acciones. En el caso que tenga tantoefectivo que gastarlo todo en la recompra de acciones generaría un incremento en exceso del precio derecompra, use el pago de dividendos extras para nivelarlo.

Y por supuesto, elegir el tiempo exacto es un gran desafio. La vieja regla del inversor "compre barato,venda caro" también es aplicable para las transacciones de capital a nivel corporativo.

1. Aquí puede tomar decisiones financieras. Por ejemplo, incrementar (+)/disminuir (-) los préstamos alargo plazo, emisión/recompra de acciones, y pagar dividendos.

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Todas las decisiones financieras se hacen en la compañía madre (EE.UU.) y mientras eso sucede, esútil observar el informe de flujos de efectivo de la compañía madre que parece a la izquierda.

2. En este gráfico puede ver la estructura del capital de su empresa. Es razonable intentar mantener can-tidades iguales de deuda y capital social en el balance general.

3. En esta sección puede transferir fondos entre diferentes países. Las barras azules indican las reservasde efectivo y las barras verdes indican el nivel de deuda local. Normalmente es recomendable financiarlas operaciones en Asia y Europa a traves de la compañía madre (EE.UU.).

Nota

La razón por la que debe mantener, aproximadamente, el mismo nivel de fondos propiosy deuda en su balance general, es que manteniendolo así minimizará el costo del capital.Cuanto más bajo esté el costo del capital, más alto estará el valor presente neto (NPV)de todos los flujos de efectivo futuros de la empresa, y por tanto será mayor el valor desu empresa en el mercado. Otra forma de entenderlo es que en cuanto más bajo sea elcosto del capital, tendrá más oportunidades de inversión que exceden el costo del capital(= más negocio).

Presupuestos

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Capítulo 12. PresupuestosLos presupuestos se sitúan en la parte de abajo de la página y se puede acceder de forma rápida a ellosdesde cualquier página de toma de decisiones. Haciendo click en cualquiera de las pestañas de presupuestosun presupuesto correspondiente aparecerá en una pestaña sobrepuesta a la página en la que se encuentre.Los presupuestos se actualizan constantemente al tiempo que usted toma decisiones. Aquí puede seguirla rentabilidad para el grupo en su conjunto así como para cada área de forma separada. Los indicadoresfinancieros clave también se muestran aquí.

Notas sobe el estado de la cuenta de pérdidas y ganáncias:

En esta simulación todos los costos en I+D y marketing (promoción) son cargados como gastos en lacuenta de pérdidas y ganáncias durante el periodo en que se haya hecho la inversión. En consecuencia, elbeneficio para ese año oscilará dependiendo de lo intensivas que sean las inversiones en I+D y marketing.

Se considera que la I+D debe tener lugar en la/las zona(s) donde están sus fábricas. Por ejemplo, si sólotiene fábricas en EE.UU., todos sus gastos en I+D deben aparacer en la cuenta de Pérdidas y Ganancias deEE.UU. Cuando también tenga producción en Asia, la I+D se divide entre los países y de forma propor-cional al número de fábricas que haya en cada uno. Puede usar el precio de transferencia para pasar loscostos de I+D a otros mercados (Asia, Europa).

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Los costos administrativos incluyen los gastos generales de la empresa, por ejemplo, costos fijos, que noestán destinados a los diferentes productos. Parte de los gastos administrativos pertenecen al servicio ymantenimiento de las fábricas. Los costos de administración incluyen los costos básicos de cada mercadoy un costo extra que depende del número de fábricas. El costo administrativo por fábrica desciende cuandoaumenta el número de fábricas en un mercado.

Cualquier pérdida de las rondas previas será contabilizada según el principio de "pérdida acumulada". Asípues, las grandes pérdidas pueden ser compensadas durante las últimas rondas puesto que los ingresosfuturos son gravados con mayor moderación. Los impuestos a plazos en global challenge no expiran, demodo que las pérdidas producidas por ejemplo durante la primera ronda, seguirán siendo deducidas de losimpuestos hasta que las pérdidas sean cubiertas.

12.1. Cálculo de términos financieros claveResultado de la ronda

Retorno de ventas (ROS), % =Beneficio de las ventas

Capital de los accionistasRatio de endeudamiento, % =

Activos totales

Deudas a corto y a largo 2 - Tesorería y equivalentesDeuda neta del capital, % =

Capital social

Resultado de explotación (EBIT)

Retorno del capital invertido (ROCE), % = Media 1 Capital social + Media 1 Deu-da sujeta a intereses (corto y largo plazo) 2

Beneficio de la rondaRetorno de la inversión (ROE), % =

Media 1 Capital social

Resultado de la rondaGanancias por acción (EPS), USD =

Número de acciones al final de la ronda

Los siguientes ratios sólo están disponibles en el área de Resultados después del final de cada ronda

Dividiendo por acciónRendimiento por acción, % =

Precio de la acción

Precio de la acciónRelación precio-ganancia =

Ganancias por acción

Total Retorno acumulado al accionista, % (Criterio ganador)

Precio de la acción actual + Dividendos acu-mulados por acción + Rendimiento de la acción100% * [(

Precio de la acción inicial) (1 / en este periodo ) - 1]

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1 "Media" se refiere a los valores de apertura y cierre de las hojas de balance

2 Los intereses cargados con deudas NO incluyen las cuentas por pagar

Notas sobre la hoja de balance:

Las cuentas por cobrar y por pagar se calculan automáticamente como porcentajes de las ventas y loscostos de producción.

La prima de emisión de capital indica la diferencia entre emisión de acciones/precio de recompra y el valornominal de la acción (10 USD).

Se toman préstamos a corto plazo de forma automática si la compañía no tiene suficiente liquidez paraoperar.

Nota

Ya que su objetivo en la simulación es maximizar el valor del accionista, debería hacerfuncionar la empresa con una hoja de balance lo más baja posible y sin poner en riesgosus beneficios actuales ni sus futuras oportunidades para crecer. Si puede generar elmismo beneficio con una hoja de balance menos pesada, habrá utlizado sus recursos deuna forma efectiva y, por lo tanto, necesitará menos dinero proveniente de los inversores.