ÍNDICE GENERAL

1. Decisiones inteligentes.

2. El decisor.

3. Toma de decisiones acertadas.

4. La naturaleza del proceso de la toma de decisiones.

5. Hägar el horrible.

6. Problema: análisis conceptual.

7. Naturaleza del problema.

8. Indicadores de problemas.

9. Algunas herramientas para el análisis del problema.

10. Claves para dimensionar correctamente un problema.

11. Estructura de análisis y priorización de problemas.

12. Factores que influyen en la toma de decisiones.

13. Elementos en la toma de decisiones.

14. Reglas para la toma de decisiones.

15. Doce guías en la toma de decisiones.

16. Guía decisional para solución de problemas.

17. Los ocho elementos de una decisión acertada.

18. Pasos para la solución de problemas y la toma de decisiones.

19. La toma de decisiones, la esencia del trabajo administrador.

20. Síntesis del caso práctico.

21. Naturaleza de las alternativas.

22. El análisis de estrategias.

23. Generación y comparación de alternativas.

24. Tips para generar alternativas.

25. Lista de comprobación para la identificación de decisiones éticas.

26. Tipos de decisión.

27. Condiciones en la que se toman las decisiones.

28. Condiciones que puede hacer que fracasen las decisiones.

29. Condición o ambiente de certidumbre.

30. Condición o ambiente de riesgo.

31. Condición o ambiente de incertidumbre.

32. La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre.

33. Arco de referencia para la toma de decisiones.

34. Decisiones programadas y no programadas.

35. Procedimiento para decidir quién debe decidir.

36. Técnica del grupo nominal.

37. Tomar decisiones en grupo requiere…

38. Pasos para la toma eficiente de decisiones en grupo.

39. Ventajas y desventajas importantes de la toma de decisiones en grupo.

40. Lo que la toma de decisión de grupo es, y lo que no es.

41. Reglas para llevar a cabo una sesión de lluvia de ideas.

42. ¿Qué nivel de capacidad tiene usted para decidir?

43. Trampas en la toma de decisiones.

44. Herramientas cualitativas y cuantitativas para la toma de decisiones.

La toma de decisiones, la esencia del trabajo del administrador.

Por lo general, la toma de decisiones se describe como “La selección entre alternativas”. Pero esta manera de visualizar la toma de decisiones es demasiado simplista. ¿Por qué? Porque la toma de decisiones en un PROCESO en lugar de un simple acto de escoger entre alternativas.

El proceso de toma de decisiones consta de una serie de OCHO PASOS que comienzan con la IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA los pasos para SELECCIONAR UNA ALTERNATIVA que puede resolver el problema, y concluyen con la EVALUACIÓN DE LA EFICIENCIA DE LA DECISIÓN. Este proceso se puede aplicar tanto en tus decisiones personales acerca de dónde vas a pasar tus vacaciones, como a una acción de la empresa. También se puede usar el proceso para describir tanto decisiones individuales como de grupo. Observemos más de cerca el proceso a fin de comprender lo que abarca cada paso.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

PASO N° 1 LA IDENTIFICACIÓN DE UN PROBLEMA

El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un PROBLEMA o, más específicamente, una discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Vamos a desarrollar un ejercicio que ilustre este punto y que podremos utilizar a lo largo del proceso. En busca de sencillez, formularemos el ejemplo de algo con lo que todos nosotros nos podemos relacionar; la decisión de COMPRAR UN AUTOMÓVIL NUEVO. Tomemos el caso de una administradora de una planta fabril, al que se le acaba de arruinar el motor del auto de la compañía. De nuevo, para proporcionar sencillez, suponemos que es antieconómico reparar el automóvil y que la compañía exige que los administradores de planta compren autos nuevos en lugar de alquilarlos. Así que ahora tenemos un PROBLEMA. Hay una disparidad entre la necesidad de la administradora de tener un carro en buenas condiciones, y el hecho de que el que tiene actualmente no corre.

PASO N° 2 LA IDENTIFICACIÓN DE LOS CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Una vez que el administrador ha identificado un problema que requiere de atención, los CRITERIOS DE DECISIÓN que serán importantes para resolver el problema; deben ser identificados. Esto es, los administradores deben determinar cuáles son resolventes para tomar una decisión.

En nuestro ejemplo de la COMPRA DE UN AUTOMÓVIL, la administradora de la planta necesita valorar cuáles factores son relevantes en su decisión. Estos podrían incluir criterios como: PRECIO, MODELO (de dos a cuatro puertas), COMPACTO O INTERMEDIO, FABRICANTE (nacional o extranjero), EQUIPO OPCIONAL (transmisión automática, aire acondicionado, demás), y el SERVICIO DE MANTENIMIENTO. Estos criterios reflejan los pensamientos de la administradora de la planta, que ésta considera relevantes para la decisión. Sea que se mencione en forma explícita o no, cada tomador de decisiones tiene CRITERIOS que guían su decisión. Observe que este es el paso en el proceso de toma de decisiones, lo que NO se identifica es tan importante como lo que SI se identifica.

IDENTIFICACIÓN DE UN

PROBLEMA

IDENTIFICACIÓN DE UN CRITERIO

DE DECISIÓN

ASIGANCIÓN DE VALORES AL

CRITERIO

DESARROLLO DE ALTERNATIVAS

ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

SELECCIÓN DE UNA

ALTERNATIVA

IMPLANTACIÓN DE LA

ALTERNATIVA

EVALUACIÓN DE LA EFICACIA DE

LA DECISIÓN

Si la administradora de la planta no considera que la economía del combustible sea un criterio, entonces eso no influirá en su elección final del vehículo. Así pues, si un tomador de decisiones no identifica un criterio específico en este segundo paso, entonces será tratado como irrelevante para el tomador de decisiones.

CRITERIOS

PRECIO INICIAL

COMOIDAD INTERIOR

DURABILIDAD

SERVICIO DE MANTENIMIENTO

DESEMPEÑO

MANEJO

PASO N° 3 LA ASIGNACIÓN DE PONDERACIÓN A LOS RECURSOS

Los criterios que se enlistaron en el paso anterior no son todos de la misma importancia, en consecuencia, es necesario PONDERAR las variables que se incluyen en la lista en el paso N° 2, a fin, de darles la prioridad correcta en la decisión.

¿Cómo PONDERA los criterios el tomador de decisiones? Un enfoque sencillo es simplemente asignarle al CRITERIO MAS IMPORTANTE un valor de 10, y luego asignarles valores al resto contra éste estándar. Así, en contraste con un criterio al que le asigno un 5, el factor con mayor valor sería el doble de importante. Desde luego, podría empezar asignando 100 o 1000 como el valor más alto. No obstante, la idea es que use sus preferencias personales para asignar una prioridad a los criterios relevantes en su decisión, así como indicar el grado de su importancia, asignándole un valor a cada uno.

La siguiente tabla enlista los CRITERIOS Y VALORES que nuestra administradora de planta desarrolló para su decisión, acerca de la reposición del automóvil. El precio es el criterio más importante en su decisión, con factores como el desempeño y el manejo con PESOS INFERIORES.

CRITERIOS PONDERACIÓN (PESOS)

PRECIO INICAILCOMODIDAD INTERIORDURABILIDADSERVICIO DE MANTENIMIENTODESEMPEÑOMANEJO

1085531

PASO N° 4 EL DESARROLLO DE ALTERNATIVAS

El cuarto paso requiere que el que toma las decisiones ENLISTE LAS ALTERNATIVAS viables que pudieran tener éxito para resolver el problema. En este paso NO SE HACE NINGÚN INTENTO DE VALORAR ESTAS ALTERNATIVAS, sino solo ENLISTARLAS. Supongamos que nuestra administradora de planta ha identificado 13 automóviles como elecciones viables. Estas son: ACURA INTEGRA RS, CHEVROLET LUMINA, EAGLE PREMIER XL, FORD TAURUS L, HONDA ACCORD LX, HYUNDAI SONATA GLS, MAZDA 626 LX, NISSAN ALTIMA, PLYMOUTH ACCLAIM, PONTIAC BOVEVILLE SE, TOYOTA CAMRY DLX, VOLKSWAGEN PASSAT y VOLVO 240.

PASO N° 5 ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

Una vez que se han identificado las alternativas, el tomador de decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las FORTALEZAS Y LAS DEBILIDADES de cada alternativa se vuelven evidentes según se les compare con los CRITERIOS Y VALORES (peso), establecidos en los pasos N° 2 y 3.Se evalúa cada alternativa comparándola contra los criterios. La siguiente tabla muestra los valores que la administradora de la planta le dio a cada una de sus 13 alternativas después de que ella había probado cada automóvil. Recuerda que los valores dados a los 13 automóviles que se muestra en la tabla, están basados en los valores que la administradora de la planta les concedió. De nuevo estamos usando una escala del 1 al 10. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva. Por ejemplo, el precio de compra representa el mejor precio que la administradora pudo conseguir de los distribuidores locales, y los datos de informes de una revista al consumidor de los dueños sobre la frecuencia de reparaciones. Para la valoración del manejo, es evidente un JUICIO PERSONAL. El punto es que la mayoría

de las decisiones contienen JUICIOS. Esto se refleja en los criterios que se muestran en el paso N°2, los PESOS dados a los CRITERIOS y la EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS. Esto explica porque DOS COMPRADORES de automóviles con la MISMA CANTIDAD DE DINERO pueden ser DOS SERIES totalmente DIFERENTES DE ALTERNATIVAS, o hasta ver las MISMAS ALTERNATIVAS y EVALUARLAS de MANERA DIFERENTE.

EVALUACIÓN DE LAS TRECE ALTERNATIVAS CONTRA LOS CRITERIOS DE DECISIÓN.

C R I T E R I O S

PRECIO INICIAL

10

COMIDIDAD INTERIOR

8DURABILIDA

D 5

SERVICIO DE MANTENIMIENTO

5DESEMPEÑO

3MANEJO

1ACURA

INTEGRA RS 5 6 10 10 7 10CHEVROLET

LUMINA 5 8 5 6 4 7EAGLE

PREMIER LX 5 8 4 5 8 7FORD TAURUS

L. 6 8 6 7 7 7HONDA

ACCORD LX 5 8 10 10 7 7HYUNDAI

SONATA GLS 7 7 5 4 7 7MAZDA 626

LX 7 7 5 7 4 7NISSAN ALTIMA 8 5 7 9 7 7

PLYMOUTH ACCLAIM 10 7 3 3 3 5PONTIAC

BOVEVILLE 4 10 5 5 10 10TOYOTA

CAMRY DLX 6 7 10 10 7 7VOLKSWAGE

N PASSAT 4 7 5 4 10 8VOLVO 240 2 7 10 9 4 5

La tabla anterior refleja sólo una evaluación de las 13 alternativas contra los criterios de decisión. No refleja la evaluación que se hace en el punto N° 3 (Ponderación). Si una decisión hubiera alcanzado 10 en CADA CRITERIO, NO NECESITARÍA tomar en cuenta los PESOS O VALORES. En forma similar, si los VALORES fueran TODOS IGUALES, podría evaluar cada alternativa sólo con sumar las líneas apropiadas en la tabla. Por ejemplo, el ACURA INTEGRA tendría una calificación de 48 (5+6+10+10+7+10), y el FORD TAURUS DE 41 (6+8+6+7+7+7). Si multiplica cada evaluación de alternativa por su peso o valor, obtiene otra tabla que mostraremos a continuación. Para ilustrar esto, el HONDA ACCORD alcanzo 50 en durabilidad, que se determinó al multiplicar el PESO dado a DURABILIDAD (5) por la VALORACIÓN que la administradora le dio a este criterio del HONDA (10). La suma de estas calificaciones representa una evaluación de cada alternativa en comparación a los criterios y valores ya establecidos. Observe que la valoración de los criterios ha cambiado en forma significativa el orden de las alternativas de nuestro ejemplo. Así vea que el ACURA INTEGRA RS ha descendido del PRIMERO al TERCERO. Tanto el ACURA INTEGRA RS como el PONTIAC BOVEVILLE SE fueron primeros TRES de los SEIS CRITERIOS, pero el ACURA no estuvo bien en cuanto a comodidad interior y el Pontiac no tuvo buena calificación en durabilidad. Y el precio alto inicial tanto para el ACURA como para el PONTIAC, gravitó en su contra.

PASO N° 6 LA SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA

El sexto paso es el ACTO CRÍTICO DE ESCOGER LA MEJOR ALTERNATIVA entre las que están enumeradas y valoradas. Puesto que ya se determinaron todos los factores pertinentes en la decisión, los hemos juzgado

con propiedad, e identificado las alternativas viables, lo único que tenemos que hace es SELECCIONAR la ALTERNATIVA que GENERÓ VALOR MÁS ALTO EN EL PUNTO N° 5.En nuestro ejemplo de compra de un automóvil cuadro siguiente, el que toma las decisiones ESCOGERÍA EN TOYOTA CAMRY. Con base en los criterios identificados, los pesos dados a los criterios, y la evaluación que el tomador de decisiones hace de las ventajas de cada vehículo, el TOYOTA CAMRY tuvo la calificación más alta (244 PUNTOS), y así se convirtió en la MEJOR ALTERNATIVA.

PASO N° 7 LA IMPLANTACIÓN DE LA ALTERNATIVA

Mientras que el proceso de elección queda completo con el paso anterior, la decisión todavía puede fallar si no se le implanta correctamente. Por tanto, el paso N° 7 está enfocado a que la decisión se lleve al terreno de los hechos.La implantación incluye dar a conocer la decisión a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Grupos o comités pueden ayudar a un administrador a que logre ese compromiso. Si las personas que tiene que ejecutar una decisión participan en el proceso, que apoyen con entusiasmo el resultado.

PASO N° 8 LA EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE LA DECISIÓN

El último paso en el proceso de la toma de decisiones, JUZGA EL RESULTADO de la decisión para ver si se ha CORREGIDO EL PROBLEMA. ¿Logró el resultado deseado, la alternativa que se escogió en el paso N° 6 y que se implantó en el paso N° 7? La valoración de tales resultados se detalló en el tema de CONTROL, dentro del programa de estudio del primer semestre, donde se estudió dicha función administrativa.¿Qué sucede si, como resultado de ésta evaluación, se encuentra que todavía existe el problema? El administrador necesitará entonces hacer la DISECCIÓN cuidadosa de los que ESTUVO MAL. ¿Se definió incorrectamente el problema? ¿Se seleccionó la alternativa correcta, pero se implantó incorrectamente? Las respuestas a preguntas como éstas pueden llevar al administrador de regreso a uno de los primeros pasos. Hasta podría significar EMPEZAR DE NUEVO TODO EL PROCESO DE DESICIÓN.

C R I T E R I O S

PRECIO INICIAL

X10

COMIDIDAD INTERIOR

X8DURABILIDAD

X5

SERVICIO DE MANTENIMIENT

OX5

DESEMPEÑOX3

MANEJOX1

TOTAL

ACURA INTEGRA RS 50 48 50 50 21 10 229CHEVROLET

LUMINA 50 64 25 30 12 7 208EAGLE

PREMIER LX 50 64 20 25 24 7 190FORD TAURUS

L. 60 64 30 35 21 7 217HONDA

ACCORD LX 50 64 50 50 21 7 242HYUNDAI

SONATA GLS 70 56 25 20 21 7 199MAZDA 626

LX 70 40 35 35 12 7 199NISSAN ALTIMA 80 40 35 45 21 7 218

PLYMOUTH ACCLAIM 100 56 15 15 9 5 200PONTIAC

BOVEVILLE 40 80 25 25 30 10 210TOYOTA

CAMRY DLX 60 56 50 50 21 7 244VOLKSWAGEN

PASSAT 40 56 25 20 30 8 179VOLVO 240 20 56 50 45 12 5 188

DESICIÓN EN CUANTO QUIÉN DECIDE

Con frecuencia la primera decisión de un administrador: ¿ES QUIÉN VA A DECIDIR?Los conceptos de calidad objetiva y aceptación constituyen una guía útil a la hora de tomar esta decisión. Si in administrador que trabaja solo, utilizara un MODERO RACIONAL eficazmente, dicha decisión será de una alta calidad objetiva.

Tradicionalmente la responsabilidad final de la toma de decisiones recae en los administradores que deberán PERSUADIR u OBLIGAR a los subordinados a obedecer. Pero éste método no siempre es el más idóneo.

Algunas veces los subordinados tienen excelentes razones para oponerse a una decisión. Por ejemplo, quizá conozcan las opciones o factores relevantes que no fueron considerados en el análisis original. En tales casos, puede fracasar la decisión administrativa por que el administrador es incapaz de convencerlos para que tengan una actitud de cooperación. En otros casos, los subordinados cumplen una decisión con fidelidad aún cuando no estén en acuerdo con ella, pero los resultados no serán satisfactorios por que la decisión tampoco lo fue.Una solución es involucrar a los subordinados en la toma de decisiones. Cuando a los subordinados se les da la responsabilidad de resolver un problema, aumenta su autoestima y sienten orgullo de que reconozcan su valor para la organización. (Como resultado, muchas organizaciones, incluyendo grandes corporaciones, han iniciado políticas que implican el uso de EQUIPOS DE APOYO para la toma de decisiones administrativas a diferentes niveles). Por supuesto, hay ventajas y desventajas en la participación de varias personas en el proceso de solución de problemas.Dado que el tiempo de los individuos es valioso, haremos que intervengan cuando las VENTAJAS (calidad, moral del grupo, desarrollo, etc.) sean mayores que los PROBLEMAS (costo de tiempo, dinero o frustración) que sienten los empleados en caso de que no participen.

ELEMENTOS EN LA IMPLANTACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES

1. Metas y objetivos a alcanzar.

Resultados y fines viables y cuantificables que esperan alcanzar, mediante la toma de decisiones de ejecutivos en la empresa.

Las metas y objetivos deberán ser:

Realistas. Es decir, de acuerdo y acordes a la realidad.

Adaptables. Deben adaptarse y ser acordes a las circunstancias.

Medibles. Los objetivos deberán ser medibles en efectividad y en costo.

Comprensibles. Los objetivos deberán ser perfectamente comprensibles por ejecutivos y subordinados.

Alcanzables. Los objetivos deberán ser relativamente alcanzables.

Compatibles. Los objetivos deben coexistir y ser entendibles entre sí.

Coherentes. Los objetivos deben tener conexión entre sí.

Oportunos. Los objetivos deberán ser oportunos en tiempo y espacio.

Desafiantes. Los objetivos deben afrontar, retar y provocar crecimientos relativos de la empresa.

Con sentido común. Los objetivos y metas específicos deberán proponerse con verdadero sentido común, es decir, deben proponerlos propietarios y ejecutivos de alto nivel con personalidad madura, nunca con la personalidad infantil del yo niño o la del yo padre.

2. Decisor o decisores.

Elemento personal

El principal elemento en la toma de decisiones lo contribuye el personal, y dentro de éste encontraremos al decisor o decisores, que en el aspecto empresarial corresponden a ejecutivos, gerentes, supervisores, etc., quienes son responsables de tomar una decisión para alcanzar una situación distinta a la de su estado original, de conformidad con los factores conductuales individuales.

Alcance de la decisión y el nivel administrativo

Se basa principalmente en dos factores: el alcance de la decisión que deberá tomarse y los niveles de administración. El alcance de la decisión se refiere a la proporción del sistema administrativo total al que afectará la decisión, entre más grande sea ésta proposición, más grande será el alcance de la decisión. Los niveles de la administración se refieren, sencillamente, a la administración del nivel inferior, la administración del nivel medio y la administración del nivel superior.

Para determinar quién o quienes deben tomar las decisiones, se fundamenta en el principio que dice: “a mayor alcance de las decisiones, mayor nivel jerárquico del ejecutivo responsable de tomar esa decisión”. Por ejemplo, el nivel de ejecutivos responsables de la toma de decisiones crece, a medida que aumenta el alcance de las decisiones de A y B y a C, es decir, los ejecutivos de nivel superior tomarán decisiones de alcance amplio; los de nivel medio tomarán decisiones de alcance intermedio, y los de nivel inferior tomarán decisiones de alcance reducido (véase la gráfica).

Toma de decisiones

Ejecutivos de nivelSuperior

Ejecutivos de nivelMedio

Ejecutivos de nivel inferior

Reducido Intermedio Amplio

Responsabilidad de la Toma de decisiones

C

B JUICIO

A

DIAGRAMA DE NIVELES DE DECISIÓND

I A G

R A

M A

Probar mercados a tiempo

Iniciar desarrollos

Realizar investigaciones

Autorizar la construcción de plantas

Proyectar la construcción de plantas

Comercializar internacionalmente

Fomentar la comercialización

Determinar que procesos explorar

Explorar procesos alternativos de producción

Determinar que mercados provar

Determinar que áreas de investigación explorar

Explorar nuevas áreas de investigación

Nive

les d

e de

cisió

n

6. C

omité

de

finan

zas

5. G

erent

e Ge

neral

4. G

erent

es d

e de

parta

men

to

3. Su

bgere

ntes

de

dep

artam

ento

2. Su

pervi

sores

de

dep

artam

ento

1. C

ientífi

cos,

espe

cialis

tas y

ayud

antes

Grados de libertad del decisor.

Se pueden adoptar varios grados de libertad para la toma de decisiones, según lo indica la figura. En la parte superior está el centrado en el subordinado, con un arreglo de gran libertad. En contraste, en la parte inferior, o sea, la situación en la que el gerente toma la decisión y la comunica a los miembros del grupo, representa el área de ninguna libertad y simboliza un tipo del enfoque del gerente individual para la toma de decisiones.

Grados relativos a la toma de decisiones

Centrada en el Subordinado

Centrada en el gerente

Libertad para el subordinado en la toma de decisiones.

Libertad para el gerente o superior en la toma de decisiones.

Los subordinados deciden dentro de los límites fijados por el superior.

El superior plantea el problema, pide sugerencias a los subordinados, toma la decisión.

El superior manifiesta la decisión, pero tolera modificaciones de ella por sus subordinados.

El superior da sus ideas respecto a la decisión que debe tomarse, invita a que se hagan preguntas, toma la decisión.

El superior decide, luego se esfuerza por convencer a sus subordinados de que ésa es la decisión adecuada.

El superior decide e informa a sus subordinados cual es la decisión.

3. Factores ambientales

Son aspectos y características importantes del ambiente interno y externo del ejecutivo o ejecutivos que toman decisiones, y que de una u otra manera pueden efectuar su decisión.

Ambiente interno

1. Características del personal organizacional

1.1 Antecedentes tecnológicos y educativos.1.2 Habilidades tecnológicas y administrativas.1.3 Participación y compromiso de los miembros individuales para el logro de metas.1.4 Estilos de comportamiento interpersonal.1.5 Disponibilidad del elemento humano para ser utilizado en la empresa.

2. Características de las unidades funcionales y el staff de la organización de la empresa.

2.1 Características tecnológicas de las unidades organizacionales.2.2 Interdependencia de las unidades organizacionales en el desempeño de sus objetivos.2.3 Conflicto interno en las unidades organizacionales funcionales y el staff.

3. Características de nivel organizacional.

3.1 Metas y objetivos organizacionales.3.2 Proceso integrador que reúne a los individuos y a los grupos para que contribuyan al

máximo en el logro de las metas.3.3 Naturaleza del producto de la organización.

Ambiente externo

1. Características del cliente o consumidor.

1.1. Distribuidores del producto o servicio.1.2. Usuarios últimos del producto o servicio.

2. Características de los proveedores.

2.1 Proveedores nuevos de materias primas.2.2 Proveedores de equipo y activos fijos.2.3 Proveedores de partes del producto.2.4 Oferta de mano de obra o salarios.

3. Características del competidor.

3.1 Competidores para proveedores.3.2 Competidores para el cliente y los consumidores.

4. Componente sociopolítico.

4.1 Control gubernamental nominativo sobre la industria y los comercios4.2 Relaciones con las cámaras comerciales con jurisdicción dentro de la empresa.

5. Componentes tecnológicos.

5.1 Integración de las nuevas exigencias tecnológicas de la propia industria y de las industrias relacionadas en la producción del producto o servicio específico.

5.2 Mejoramiento y desarrollo de nuevos productos implantando los nuevos avances tecnológicos en la industria y el comercio.

4. Factores conductuales.

Los factores conductuales que impactan a los ejecutivos en la toma de decisiones son:

1. Factores personales

1.1 Valores personales1.2 Personalidad1.3 Propensión al riesgo1.4 Potencial de disonancia

2. Factores racionales3. Factores psicológicos4. Factores sociales5. Factores culturales6. Factores limitativos

Factores personales

Los principales factores conductuales personales que impactan preponderantemente en la toma de decisiones son: valores, personalidad, propensión al riesgo y potencial de disonancia.

Valores: se adquieren desde muy temprana edad y constituyen una parte básica de los pensamientos de una persona; se reflejan en la conducta del decisor antes de tomar la decisión, al hacer la selección y al ponerla en vigor.

Personalidad: hay muchas fuerzas psicológicas, consistentes e inconsistentes, que influyen en las decisiones, por ejemplo, los siguientes grupos de variables:

1. Variables de la personalidad. Incluyen las actitudes, creencias y necesidades de las personas.

2. Variables situacionales. Pertenecen a las situaciones externas, observables, en las cuales se encuentran las personas.

3. Variables por interacción. Pertenecen al estado momentáneo de la persona, como resultado de la interacción de una situación específica con las características de su personalidad.

Propensión al riesgo. Las decisiones varían mucho en su predisposición a aceptar riesgos, evidentemente, las personas están más dispuestas a aceptar riesgos cuando son miembros de un grupo.

Potencial de disonancia. La ocurrencia de la ansiedad posterior a la toma de decisiones de relaciona con la disonancia cognoscitiva, supuesto que a menudo se carece de congruencia entre las diversas cogniciones, es decir, habrá conflicto entre lo que se sabe y cree el decisor y lo que se hizo, como resultado, el decisor tendrá dudas y considerará de nuevo la selección hecha, además, existe la posibilidad de que la intensidad de esa ansiedad será mayor cuando exista cualquiera de las siguientes condiciones:

1. La decisión es importante en sus aspectos psicológicos, financieros o ambos.2. Existe un buen número de soluciones alternas pasadas por alto.3. Las soluciones alternas pasadas por alto tienen muchas características favorables.

Factores racionales.

Son aquellos que emplea conscientemente el decisor para tomar la decisión, por ejemplo: el costo, el tiempo, los principios administrativos y los pronósticos que representan criterios y métodos comunes para tomar la decisión.

Los diseñadores de sistemas tienden a fijarse en los aspectos generales de la toma de decisiones, lo que da por resultado que no pueda implantarse el sistema. La elección racional supone una información completa, el establecimiento de metas y objetivos, el desarrollo de normas y medidas objetivas, la disponibilidad de todas las alternativas posibles, y los medios para seleccionar las alternativas óptimas. En la práctica, como es natural, sólo tenemos información incompleta para problemas complejos. Aunque las normas y medidas objetivas en forma de importes, proporciones de mercado, proporción de renovación y número de unidades mensuales pueden obtenerse a menudo, ordinariamente hay muchos otros criterios que no pueden medirse con facilidad.La buena voluntad, la moral de los empleados, la contaminación atmosférica, la calidad de la administración o la imagen de la compañía, son ejemplos de factores que pueden afectar las decisiones y que son difíciles de definir, para no hablar de medirlos.

Los seres humanos que se dedican a la solución de problemas complejos sólo pueden considerar un número limitado de alternativas, dentro de las restricciones impuestas por el tiempo. Buscan entre ese número limitado para encontrar una o algunas que satisfagan por lo menos los requerimientos mínimos y, entonces, puede requerirse un gran esfuerzo para escoger entre esa pequeña cantidad.

Factores psicológicos.

Los factores psicológicos no son interpersonales, sino los que lleva el individuo al proceso de decisión, que incluyen su personalidad, capacidades, experiencias y percepciones, así como sus valores, sus aspiraciones y su papel percibido. Naturalmente, hay una gran implicación entre las influencias psicológicas, sociales y culturales, porque es muy raro el individuo que esté totalmente apartado de su sociedad y de su cultura, en términos de sus procesos de comportamiento.

Los intentos de creación de una teoría de toma de decisiones con fundamento en los factores psicológicos se han basado en gran parte en la curva de “utilidad” del individuo. La función de utilidad representa los valores, aspiraciones y aversión al riesgo de cada individuo, tal vez en el más alto grado. La creación de funciones de utilidad depende de las preferencias expresadas por el individuo, y de ciertas suposiciones relacionadas con el ordenamiento de las preferencias. Desgraciadamente, los seres humanos no tienen la capacidad de discernir muy bien, o cambian de opinión, cuando hay dificultad con las reglas de ordenamiento.

Hebert Simon da una descripción de los criterios psicológicos para la toma de decisiones. El decisor no trata de aumentar al máximo sus satisfacciones, sino que se conforma con soluciones satisfactorias que sean “suficientes”. La búsqueda de soluciones que a su vez satisfagan y sean suficientes, se llama, por lo tanto, “obtención de satisfacción”, nombre dado por Simon. Esto significa que el ejecutivo busca la alternativa óptima, pero interrumpe su búsqueda y su valoración cuando encuentra una elección razonable.

Lo que es satisfactorio depende del nivel de aspiraciones que los tomadores de decisiones y, según muchos estudios, el nivel de aspiración depende de la experiencia pasada. Si el decisor ha logrado sus metas en un pasado reciente, su nivel de aspiración subirá; si no ha logrado por completo las metas pasadas, bajará su nivel de aspiración.

Factores sociales.

En una organización las decisiones deben tomarse teniendo en cuenta su aceptación por los miembros de la misma, porque de lo contrario la implantación será difícil. El decisor debe considerar, por lo tanto, no solo sus propios valores, sino los valores y las metas de los individuos afectados. Por lo tanto, a menudo se emplea la toma de decisiones “participativa”, para llegar a una decisión que pueda aceptar todo el grupo, o, en el caso de situaciones de ejecutivo y subordinado, por estos últimos.

A las decisiones que comprenden cambios considerables o repentinos en la estructura de la organización, ordinariamente las evitan los ejecutivos experimentados, a menos que sea evidente que todos los miembros de la organización se beneficiarán inmediatamente. En vez de ello, las decisiones se limitan a cambios de incremento durante cierto periodo, para disminuir la resistencia a lo que es realmente una decisión importante.

Factores culturales.

Son patrones de comportamiento que se han aprendido. En las empresas predominan tres influencias: la cultura de la empresa misma, la cultura de la región geográfica donde está situada la empresa y la cultura del país donde está la empresa.

Por ejemplo, el comportamiento aprendido en una empresa orientada hacia las investigaciones y el desarrollo, es de innovación, de cambio agresivo y de búsqueda de nuevas ideas; mientras que en la industria naviera hay resistencia al cambio tecnológico y un deseo de conservar las antiguas formas. Las diferencias de cultura regional son más evidentes para los que han trabajado en el frenético ambiente competidor y luego en empresas meridionales donde la actividad es más moderada.

Las diferencias de cultura nacional son mayores. En México la jornada de trabajo es distinta a la de muchos países. Algunos de ellos tiene un prolongado periodo de fiestas, y la jornada de trabajo termina mas tarde. En México hay una mayor oportunidad para que los jóvenes puedan hacerse oír en los asuntos de empresas, mientras que en otros muchos países las empresas están dominadas por familias aisladas y por dirigentes ancianos.

Además de las diferencias culturales más evidentes en las empresas de distintos países, hay algunas de las que no nos damos cuenta. Son diferencias internas, y rara vez expresadas, de valores y de procesos de pensamiento; por ejemplo, nos comportamos como si la juventud fuera el atributo más valioso de la gente, en tanto que en algunos países se tiene gran estima a los ancianos. Creemos que los mexicanos tienen la mejor administración, la tecnología más avanzada y la mayor “experiencia”, y a menudo esas suposiciones, que no se expresan, se reflejan en nuestros tratos con los hombres de negocios de otros países, y también en nuestras decisiones. Creemos que nuestro sistema de ética es muy superior al de los demás y, sin embargo, a menudo aceptamos prácticas de negocios en el extranjero que no aceptaríamos en nuestro país. Los procesos de razonamiento que hemos aprendido en las escuelas influyen en nuestras acciones. Sin darnos cuenta de ello, nuestros métodos de solución de problemas y de toma de decisiones son muy distintos de los pueblos que tienen otras culturas.

Factores limitativos

Son controles sociales que limitan nuestra libertad de tomar decisiones. Estos controles incluyen las restricciones de índole legal, las normas morales y éticas, las costumbres y reglas de convivencia, así como las normas sociales extraoficiales. Estos controles no se aplican a los individuos en igual grado que a las empresas. Es más probable que las normas sociales afecten a los individuos que a las empresas. La competencia, pongamos por caso, puede ser mucho más abierta entre empresas que entre individuos. Es posible que dos personas que compiten por una promoción en sus cargos observen una norma social convencional en el trato al personal, sin dar nada a entender. Incluso puede ser que no hablen siquiera del asunto. En cambio, las empresas anuncian abiertamente, y a menudo identifican, su competencia cuando comparan los productos.

Sin embargo, las restricciones de carácter legal se aplican con menos diferencias tanto a las empresas como a los individuos, por ejemplo, ni unas ni otras pueden legalmente evadir el pago de impuestos para no mermar sus ingresos.

No obstante, todas las trabas que se hallan comprendidas en los factores limitativos son restrictivas hasta cierto punto. Definen los límites de un área residual discrecional en la cual se puede elegir entre varias líneas de conducta aceptables. Los límites del área discrecional incluyen no sólo esa elección aceptable, sino que al mismo tiempo excluyen ciertas decisiones que en otras circunstancias podrían ser ventajosas.

5. Factores naturales.

En la toma de decisiones existen factores que afectan el logro de objetivos específicos primordiales. Una característica fundamental es que se encuentran fuera del control de los que toman las decisiones, es decir, el conjunto de estados naturales que afectan la toma de decisiones, por ejemplo: inflación, deflación, recesión económica, estabilidad de precios, precios específicos cambiantes.

6. Situación a modificar.

la situación a modificar puede clasificarse en programable y no programable; en la primera están las situaciones bien definidas que se repiten constantemente y para las cuales existe una gama de información adecuada; las no programables ocurren muy de vez en cuando y, para ellas, generalmente,

no se tiene información significativa para tomar decisiones, es decir, por éstas, se toman decisiones una sola vez, generalmente mal estructuradas, novedosas y referentes a las políticas.

7. Alternativas relevantes.

Cursos de acción relevantes o soluciones relevantes a problemas de la empresa, que se consideran factibles de implantarse y que pueden aplicarse para resolver los problemas dados.Cuando un curso de acción no puede implantarse, o no sirve para resolver un problema dado, se considera una alternativa irrelevante, y se debe excluir.

8. Evaluación-jerarquización de alternativas relevantes.

Los cursos de acción, soluciones o alternativas relevantes deberán tener un mecanismo mediante el cual se les asigne un valor objetivo, subjetivo o mixto, para poder jerarquizarlas de las más favorables a las menos favorables.

9. Elección de alternativas relevantes.

Una vez jerarquizadas, se estudian, se analizan, se comparan y se evalúan para realizar la elección. Es decir, se toma la decisión más favorable para la empresa, al seleccionar la alternativa relevante más conveniente, y se observan las siguientes orientaciones:

Orientación. El decisor o decisores, generalmente, al hacer una elección entre las alternativas relevantes, puede tener las siguientes orientaciones:

Orientación receptiva. En ésta orientación les place que sean otros quienes toman la decisión por ellos, es decir, que tienen personalidad infantil, puesto que piensan que el bien, lo óptimo, está fuera de ellos.

Orientación explotativa. En esta orientación los decisores siguen criterios éticos o no éticos para lograr ideas de otros, y para tomar decisiones también tienen personalidad infantil; piensan que el bien, lo óptimo, está fuera de ellos.

Orientación atesorativa. En esta orientación, los decisores se aíslan de los demás, confiando extremadamente en ellos mismos; aceptan muy poca ayuda, asesoría y consultoría de especialistas. Su característica fundamental es la de tomar decisiones para preservar el estatus actual lo más que sea posible, también tienen personalidad infantil.

Orientación mercadotécnica. En esta orientación los decisores se consideran a sí mismos tan valiosos como las decisiones que toman; tratan de tomar decisiones que incrementen su valor, estando conscientes de los que los demás piensen de sus decisiones, también tienen personalidad infantil.

Por lo anterior, dichas orientaciones infantiles deberán ser evitadas por los ejecutivos para tomar decisiones acertadas.

El principio del factor limitante

“Un factor limitante es algo que obstruye el camino para lograr un objetivo deseado. Si se reconocen los factores limitantes en una situación dada se puede reducir la búsqueda de opciones a aquellas que superen los factores limitantes. El principio de factor limitante dice lo siguiente: sólo se puede seleccionar el mejor curso alternativo de acción cuando se reconocen y se eliminan los factores que obstruyen en forma crítica el camino para llegar a la meta”.

El propósito al elegir una solución o alternativa es resolver un problema, a fin de alcanzar objetivos y metas propuestas de antemano. Este punto es muy importante, significa que la decisión no es un fin, sino sólo un medio para lograr un fin. Aunque el decisor elige la solución o alternativa que, según espera, dará por resultado el logro del objetivo, la selección real no se debe ver como un acto aislado, si ocurre así, es posible que queden excluidos los factores que llevaron a la solución y los que surjan de ella. El punto crítico es que la toma de decisiones es algo más que una simple elección: es un proceso dinámico.

En la mayoría de la toma de decisiones por ejecutivos, las soluciones óptimas a menudo son imposibles. Esto se debe a que no es posible que el decisor conozca todos los caminos alternos disponibles, las

consecuencias de cada uno y su probabilidad de ocurrencia. Por ellos, en vez de que el decisor sea un optimador es más bien un satisfactor, y elige la solución alterna que satisfaga una norma razonable de aceptación.

10. Subordinado o subordinados.

En la toma de decisiones siempre debe de existir el elemento humano y, dentro de éste, encontramos al subordinado o subordinados a quienes se les envía la orden para alcanzar una situación distinta a la de su estado original.

11. La orden.

Uno de los principales elementos en la toma de decisiones es la orden o mandato que dirige el ejecutivo decisor a sus subordinados para alcanzar una situación distinta a la de su estado original, para el logro de objetivos propuestos de antemano por la empresa.

La orden de hecho es el ejercicio pleno de la autoridad, mediante el cual los ejecutivos indican a los subordinados la necesidad de que una situación determinada, concreta y particular sea modificada.

Es posible, en la práctica, que una buena decisión se altere por una mala orden, es decir, una decisión acertada técnicamente, puede socavarse por los subordinados insatisfechos o inmaduros psicológicamente, al tergiversar la orden recibida, luego, el ejecutivo decisor deberá tener la pericia, conocimientos, sentido común y madurez para comunicar de manera efectiva, sencilla y completa la orden correspondiente.

12. Comunicación de la orden y plan de acción a subordinados.

Una comunicación eficaz a través de todas las personas y grupos dentro de la empresa resulta un elemento básico para la toma de decisiones acertadas.

Toda decisión contiene instrucciones que inician de cierto punto de la red de comunicaciones y se dirigen a otros puntos de la misma red. Una red de comunicaciones viene a ser una serie de puntos emisores y receptores entre los que se transmite la información. De ahí que deba tenerse en camino de realimentación continua en etapas de: decisión + resultado + comunicación + evaluación + decisión.Por lo tanto, la comunicación de la orden convierte la decisión seleccionada en acción.

13. Control, evaluación y vigilancia de la alternativa relevante elegida.

La toma de decisiones acertadas incluye, en relación con la alternativa elegida, el estudio y evaluación simultánea de mediciones periódicas de los resultados reales que se comparan los resultados proyectados, para detectar y obtener las desviaciones o variaciones para su corrección, así como su vigilancia oportuna y periódica para el logro de los objetivos propuestos.