manual de evaluaciÓn de desempeÑo(junio2003)

5/13/2018 MANUAL DE EVALUACI N DE DESEMPE O(Junio2003) - slidepdf.com

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MANUAL DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO (Junio2003)

A. Introducción

La evaluación del desempeño en la Asociación de Guías y Scouts de Chile es una actividad sistemática ycontinua que esta inserta en el área de Seguimiento de su Política Nacional de Recursos Adultos y tiene porobjeto proporcionar la máxima información posible sobre el desempeño demostrado por los dirigentes yguiadoras, para así poder apoyar su gestión y lograr optimizar su rendimiento, brindando un mejor servicio a sucomunidad beneficiaria de niños, niñas y jóvenes que participan del Movimiento Guía y Scout.

Teniendo como finalidad que el proceso de evaluación sea realizado de manera eficiente y comprendidopor todos sus dirigentes y guiadoras, es que este instrumento contiene las especificaciones sobre el sistema deevaluación que se utilizará en nuestra Asociación, desde las disposiciones generales del proceso hasta lascartillas de evaluación.

Cabe destacar, que este sistema toma en cuenta las características propias de los cargos a evaluar en losdiferentes niveles de la Asociación, en donde los dirigentes que ocupan estos cargos son tanto evaluados/ascomo evaluadores/as en el proceso, debido a que son miembros de los organismos colegiados de las diversas

Estructuras.

La Evaluación del Desempeño se integra dentro de la Política Nacional de Recursos Adultos y constituyeun instrumento fundamental para la fase de seguimiento, entregando los elementos necesarios y fundamentalespara el apoyo a cada dirigente y su decisión respecto de su Plan Personal de Formación.

B. Fundamentación

Cualquiera de nosotros, en el diario convivir del trabajo Guía y Scout, emite un juicio de sussuperiores/as, de sus compañeros/as y de los dirigentes y guiadoras a su cargo, o dicho de otra manera, no pasamucho tiempo en nuestro quehacer sin que se presente cierta conversación sobre las actitudes o habilidades de

los/las miembros de un equipo de trabajo.

Frecuentemente, se realizan evaluaciones informales de trabajo, y como resultados de ellas unresponsable puede decir por ejemplo, “pienso que Juan es mejor dirigente que Pedro”, por consiguiente tomaalguna decisión respecto de los dirigentes y guiadoras a su cargo. La primera dificultad que surge con esta clasede evaluación es que sin información sistemática, obtenida regularmente y revisada periódicamente con eldirigente o la guiadora, es difícil para un/una responsable ser justo. Más aún, es imposible para el/la responsableprobar su equidad.

Es por esta razón que la Asociación de Guías y Scouts de Chile ha adoptado dentro de su PolíticaNacional de Recursos Adultos, la evaluación del desempeño como medio para ayudar a las diferentes

estructuras a evaluar el trabajo de cada dirigente y guiadora que la compone, reduciendo el elemento defavoritismo y juicios precipitados en las decisiones que afectan a los dirigentes y guiadoras.

C. ¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS DE ESTE MANUAL?

Este Manual tiene por objetivo general entregar elementos básicos para que los/las responsables de evaluar,puedan realizar esta tarea en forma adecuada.

Gu í as y Scouts de Chile- Zona de la Frontera- Material de Apoyo al Sistema Modular / Pl03 / Page numbers – 14 /

2004



De éste se desprenden ciertos objetivos específicos:

1. Presentar el proceso de evaluación.2. Dar a conocer los factores y tipos de funciones a evaluar en el proceso de evaluación.3. Realizar la evaluación de una forma que oriente al evaluado a mejorar su desempeño.4. Dar a conocer el instrumento de evaluación y su buena utilización.

¿QUÉ ES LA EVALUACIÓN?

La evaluación del desempeño es un proceso a través del cual se mide el trabajo de los/las adultos y se valoransus características personales y su consecuencia con los valores del Movimiento Guía y Scout, para mejorar sulabor en éste.

D. ¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN?

Objetivo 1Obtener antecedentes concretos acerca del desempeño de cada dirigente oguiadora en su cargo.

Esto se consigue a través de la realización de una evaluación sistemática,rigurosa y con un instrumento homogéneo que permita conocer el desempeñodemostrado por los dirigentes y guiadoras en su labor en la Asociación.

Objetivo 2Retroalimentar a el/la adulto facilitando su perfeccionamiento para mejorar su gestión.

Esto se obtiene a través de una entrevista personal con el/ella, en la cual el/la responsable del equipo debeinformar en forma clara y detallada a el/la evaluado/a los resultados obtenidos en su evaluación, refiriéndose alos aspectos concretos del desempeño.

Además, se deben adoptar compromisos para el próximo período, en el cual tanto el/la evaluado/a como el/laevaluador/a deben dejar constancia de las acciones específicas y concretas que realizarán con objeto de ayudaral mejor del desempeño del dirigente o guiadora.

Objetivo 3Proporcionar una herramienta que permita detectar las necesidades de Formación de los dirigentes y lasguiadoras.

Esto se consigue a través del análisis de los resultados obtenidos por los dirigentes y guiadoras, del cualsurgirán las necesidades de formación y capacitación para una mejor gestión.

Objetivo 4Entregar a los dirigentes y guiadoras involucrados en los distintos niveles de la Asociación un instrumentoválido que permita tomar las decisiones para el futuro del dirigente o guiadora.

Esto se reflejará en el momento de la toma de decisiones para el futuro del dirigente o la guiadora en laAsociación, debido a que ésta será después de conocer los resultados obtenidos por el dirigente o guiadora en suevaluación, con el fin de que la decisión tomada sea la más acertada.



Estas pueden ser: (Las cuatro R)

• La Renovación del mandato, que consiste en la confirmación del dirigente o guiadora en el cargo por unnuevo período. Para que esta decisión sea posible, es necesario que el dirigente o guiadora lo desee, que surendimiento lo/la acredite como apropiado para ese cargo, que la Asociación necesite de sus servicios y quelas Normas Institucionales permitan esta renovación.

• La Reubicación del dirigente o guiadora, implica que en su evaluación éste/a ha demostrado que sedesempeñaría mejor o prestaría servicios más relevantes en otra función. No obstante, para su adopción, seconsiderará sin duda el interés del dirigente o guiadora por el cambio y las necesidades que tenga larespectiva estructura de la Asociación.

• El Retiro es por una parte la decisión de abandonar el Movimiento por el dirigente o guiadora y por otra, esla responsabilidad ética de la Asociación de no renovar ni reubicar a personas que en el cargo asumidodemuestren falta de idoneidad o compromiso.

• Siempre, cualquiera sea la decisión que se adopte sobre el dirigente, debe considerarse el Reconocimientoformal del desempeño realizado.

E. DISPOSICIONES GENERALES DEL PROCESO

El éxito o fracaso del Sistema de Evaluación depende de la importanciaque le otorguen todas las personas involucradas en él, asignándole de estamanera el tiempo y cuidados necesarios para su adecuada aplicación.

La evaluación debe ser un proceso objetivo e imparcial, por lo cual debenconsiderarse e internalizarse los siguientes aspectos:

La evaluación del desempeño no pretende evaluar a las personas de acuerdo a la simpatía o enemistad que

le produce a el/la evaluador/a, sino en función de las tareas propias de sus respectivos cargos

Representa una valiosa fuente de información para corregir y orientar el desempeño futuro de las personas,haciéndoles ver sus logros, limitaciones y capacidades e informándoles de sus metas a alcanzar en elpróximo período.

Que el proceso se basa en la apreciación del desempeño de los dirigentes y las guiadoras, por lo que estasapreciaciones deben fundamentarse en hechos, acciones o conductas concretas de el/la evaluado/a duranteel período que se está evaluando y no en manifestaciones subjetivas de su personalidad.

La evaluación busca una respuesta de el/la evaluado/a, no solo en la aceptación, rechazo o comentarios desu resultado, sino principalmente en mejorar su actuación o desempeño futuro.

1. ¿Quiénes son evaluados?

Serán evaluados todos los dirigentes y las guiadoras del Nivel Nacional, Territorial o Grupal de la Asociación,que tengan una antigüedad mínima de 6 meses en su cargo.

2. ¿Quiénes no son evaluados?



No serán evaluados con este sistema los dirigentes del Nivel Nacional, Territorial o Grupal dela Asociación que tengan una antigüedad menor a 6 meses en su cargo y los funcionarios dela Asociación, quienes tienen otro sistema de evaluación dada sus condiciones de tiempo,responsabilidad y situación contractual.

3. ¿Quiénes deben evaluar?

La evaluación de los dirigentes y guiadoras estará a cargo de el/la responsable directo/a, delpropio dirigente o guiadora y de los organismos o equipos con quienes trabaja. Los/lasevaluadores/as deberán tener una antigüedad mínima de 6 meses en su cargo. 4. ¿Quién evalúa cuando el dirigente o la guiadora ha cambiado de cargo?

Si el dirigente o guiadora dependió de varios/as responsables la evaluación será efectuada por el/la último/a deellos/ellas, quien tendrá la misión de recopilar las evaluaciones de los/las responsables anteriores,disponiéndolas en una sola cartilla junto con el informe correspondiente.

Cuando un dirigente o guiadora deja su cargo debe ser evaluado/a hasta el momento en que lo ejerció, aún

cuando no haya completado el período para tal situación, con el fin de que llegue al nuevo cargo con surespectivo informe de evaluación.

5. ¿Qué periodicidad tendrá la evaluación?

El proceso de evaluación se llevará a cabo dos veces al año.

• La primera será a los 4 meses de iniciadas las actividades del “año Guía - Scout*”, con el fin de realizar unseguimiento al desempeño del dirigente o guiadora por parte de el/la responsable directo/a y así poderredefinir las metas y los acuerdos mutuos establecidos. Por lo tanto, participaran en ella la persona evaluaday su responsable directo/a.

• La segunda será al término del “año Guía - Scout” con el fin de proporcionar la información necesaria sobreel desempeño del dirigente o guiadora de acuerdo a lo convenido, incluyendo las modificaciones y ajustesproducidos por la evaluación anterior.

Como consecuencia de esta evaluación se adoptarán las decisiones para el futuro de los dirigentes yguiadoras. Evidentemente las decisiones inmediatas dicen relación con su Plan Personal de Formación,especificando acciones precisas respecto de su comportamiento y la participación den Módulos de Formaciónde acuerdo con las necesidades del cargo y las deficiencias detectadas en la evaluación.

F. Dirigentes, Guiadoras, Organismos o Equipos Que Participan

Estructura Grupal

CARGO A EVALUAR EVALUADORES/ASRESPONSABLE DEINFORMAR

*Todos los cargos se deben Autoevaluar

* Año scout: tiempo efectivo de funcionamiento del Grupo, Distrito o Zona.



Responsable de Grupo Consejo de Grupo y el/la directora/a de Distrito Director/a de Distrito

Asistente de Grupo Consejo de Grupo y el Responsable de Grupo. Responsable de Grupo

Asesor/a Religioso Consejo de Grupo y el Responsable de Grupo Responsable de Grupo

Responsable de Unidad Responsable de Grupo, Equipo de Unidad Responsable de Grupo

Asistente de Unidad Responsable de Unidad y Equipo de Unidad Responsable de Grupo

Presidente/a del Comité deGrupo

Directiva del Comité y Consejo de Grupo Responsable de Grupo

Tesorero/a del Comité deGrupo

Directiva del Comité y Presidente/a del Comité deGrupo


Secretario/a del Comité deGrupo



Representante del Comité deGrupo



Estructuras Territoriales



Director/a de DistritoConsejo de Distrito, Comité Ejecutivo de Distritoy Director/a de Zona

Director/a de Zona

Coordinador/a Distrital deAdministración

Equipo Zonal de Administración, Director/a deDistrito y Comité Ejecutivo de Distrito

Director/a de Distrito

Coordinador/a Distrital deFormación

Equipo Zonal de Formación, Director/a de Distritoy Comité Ejecutivo de Distrito

Director/a de Distrito

Coordinador/a Distrital deRama Equipo Zonal de Programa, Director/a de Distritoy Comité Ejecutivo de Distrito Director/a de Distrito

Director/a de ZonaEquipo de Zona, Consejo de Zona, Director/aEjecutivo/a Nacional.

Director/a de Gestión yPlanificación

Coordinador/a Zonal deAdministración

Equipo de Zona, Director/a de Zona y EquipoZonal de Administración

Director/a de Zona

Coordinador/a Zonal deFormación

Equipo de Zona, Director/a de Zona y EquipoZonal de Formación

Director/a de Zona

Coordinador/a Zonal de RamaEquipo de Zona, Director/a de Zona y EquipoZonal de Programa

Director/a de Zona

Presidente/a de la Corte deHonor Territorial

Cote de Honor Territorial, Consejos de Zona,Presidente/a de la Corte de Honor Nacional.

Presidente/a de la Corte deHonor Nacional.

Miembro de la Corte deHonor Territorial

Corte de Honor territorial, Consejos de Zona,Presidente/a de la Corte de Honor Territorial.

Presidente/a de la Corte deHonor Territorial.

Estructura Nacional





Comisionado/a Nacional deRama

Comisión Nacional de Rama y Director/a deMétodos Educativos

Director/a de MétodosEducativos

Miembro de la Comisión

Nacional de Rama

Comisionado/a Nacional de Rama y Comisión

Nacional de Rama

Comisionado/a Nacional de

Rama

Capellán Nacional Comisionado/a Nacional de PastoralComisionado/a Nacional dePastoral

Comisionado/a Nacional dePastoral

Comisión Nacional de Pastoral y Director/a deMétodos Educativos


Secretario/a de la PastoralCapellán Nacional, Comisionado/a Nacional dePastoral y Director/a de Métodos Educativos.


Comisionado/a DiocesanoPastoral

Comisionado/a Nacional Pastoral, ComisiónDiocesana Pastoral

Comisionado/a NacionalPastoral

Miembro de la Comisión

Diocesana Pastoral

Comisionado/a Diocesano Pastoral y Comisión

Diocesana Pastoral

Comisionado/a Diocesano

Pastoral

Comisionado/a NacionalScouts S.U.D.

Comisión Nacional Scouts S.U.D. y Director/a deMétodos Educativos


Miembro Comisión ScoutsS.U.D

Comisión Nacional Scouts S.U.D. yComisionado/a Nacional Scouts S.U.D

Comisionado/a NacionalScout S.U.D

Presidente/a de la Corte deHonor

Corte de HonorPresidente/a del ConsejoNacional

Miembro de la Corte deHonor

Corte de Honor y Presidente/a de la Corte deHonor

Presidente/a de la Corte deHonor

Presidente/a del ConsejoNacional

Consejo NacionalPresidente/a de la Corte deHonor

Consejero/a NacionalConsejo Nacional y Presidente/a del ConsejoNacional

Presidente/a del ConsejoNacional

G. ETAPAS DEL PROCESO

1. ¿Cómo se prepara el Proceso?

La preparación del proceso consistirá en dar a conocer la informaciónnecesaria sobre la evaluación del desempeño a todos los dirigentes yguiadoras de las diferentes estructuras de la Asociación. Para lo cual sedebe realizar lo siguiente:

• Una reunión de coordinación de los dirigentes y guiadoras queparticipan del proceso con el fin de unificar criterios, confirmar o redefinir los objetivos a alcanzar para elpróximo período de evaluación.



• Una reunión informativa con los/las evaluadores/as, en donde el organismo responsable del proceso en laestructura dará a conocer la información necesaria sobre el funcionamiento del Sistema y los objetivos quepersigue la evaluación; entregará los materiales necesarios para su desarrollo y velará por su correctaaplicación. Para esto se tienen que:

Establecer el calendario del proceso. Proporcionar las cartillas necesarias. Asesorar a los equipos que lo soliciten. Mantener una carpeta de cada uno de los dirigentes y guiadoras.

Evaluar el desarrollo y resultados del proceso una vez finalizada la evaluacióndel desempeño.

2. ¿Cuáles son los pasos a seguir?

a. El/la responsable directo/a debe completar la cartilla de evaluacióncorrespondiente al dirigente o guiadora que está evaluando. Esta etapa deberealizarla en privado, en el tiempo suficiente y sin la participación de el/laevaluado/a.

b. El dirigente o guiadora debe realizar su autoevaluación, llenando la cartilla enprivado y en el tiempo suficiente.

c. Los equipos realizan la evaluación mediante el análisis grupal del desempeño del dirigente o guiadoraevaluado, pero sin la participación de éste ni de el/la responsable directo/a. Completándose una sola cartillade evaluación, en donde cada indicador evaluado debe ser aprobado por simple mayoría de los/lasmiembros del equipo.

d. Los/las evaluadores/as deben entregar las cartillas de evaluación a el/la responsable directo/a con lospuntajes brutos obtenido en cada factor o tipo de función evaluada.

e. El/la responsable directo/a tiene el deber de realizar una entrevista personal con el dirigente o guiadora, conel fin de informarle los resultados de sus evaluaciones, analizar su situación y la consecución de losobjetivos y los acuerdos mutuos anteriores, así como estipular para el próximo período nuevos acuerdos.

f. El/la responsable directo/a debe realizar un informe que aúne los resultados de las tres evaluaciones de cadauno/una de los/las dirigentes o guiadoras de su equipo. g. Entregar el informe del proceso de evaluación al organismo que tomará las decisiones para el futuro del

dirigente o guiadora.

3. ¿Cómo se analizarán los resultados del proceso?

El análisis de los resultados generales obtenidos por los dirigentes y guiadoras en sus evaluaciones estará bajo laresponsabilidad del organismo encargado del proceso en la Estructura. Para lo cual debe:

a) Recibir los informes de las evaluaciones emitidos por los/las responsables directos/as de cada uno/una de losdirigentes y guiadoras evaluados/as.

b) Analizar cada una de las situaciones, debiéndose tomar la decisión sobre el futuro del dirigente o guiadora,emitiendo un informe final con las conclusiones respectivas.

c) Entregar los resultados y las resoluciones sobre le futuro de los dirigentes y las guiadoras a los/lasinvolucrados en la evaluación y a las autoridades correspondientes.

G. ¿CÓMO EVALUAR?



El dirigente o guiadora es evaluado por tres factores: su trabajo realizado, sus características personales y suconsecuencia Valórica con el Movimiento. Para su mejor comprensión es necesario definirlos

1. Definición de Factores

Factor trabajo realizado:

Corresponde a la medida en que el dirigente cumple las funciones y tareas establecidas parasu cargo por la Asociación. Este factor se divide en tres tipos de funciones:

Funciones administrativas: son las tareas de archivar, mantener documentos, elaborarcorrespondencia, etc.

Funciones ejecutivas: son las actividades en que el dirigente o la guiadora debe tomardecisiones, proponer ideas, dirigir, evaluar, supervisar, planificar, etc.

Funciones operativas: es cuando el dirigente o la guiadora debe actuar directamente en la realización de laactividad en terreno.

Factor características personales del dirigente o guiadora:

Es la actitud y habilidad que muestra el dirigente o la guiadora para el desempeño de su cargo.

Factor consecuencia Valórica con el Movimiento:

Es el grado de compromiso demostrado por el dirigente o la guiadora con los valores y principios establecidospor el Movimiento.

2. ¿Cuáles son los Criterios de Graduación de los Indicadores?

Cada indicador se graduará en cuatro partes que representarán desempeños cualitativos y cuantitativamente

distintos.

• SIEMPRE: corresponde al dirigente o guiadora que todas las veces (siempre) cumple el indicador.

• REGULARMENTE: corresponde al dirigente o guiadora que la mayoría de las veces (regularmente)cumple el indicador.

• A VECES: corresponde al dirigente o guiadora que pocas veces (a veces) cumple el indicador.

• NO: corresponde al dirigente o guiadora que no cumple el indicador.

I. Proceso de Cálculo de los Resultados de la Evaluación

Para que este sistema de evaluación cumpla con la finalidad de mejorar el desempeño de los dirigentes yguiadoras de nuestra Asociación, es importante que el cálculo de los resultados de la evaluación se realice deuna manera rigurosa y exacta, ya que es por medio de este proceso que se podrá obtener la información de comoha sido el desempeño demostrado por el individuo en su cargo, sea este muy bueno, bueno, débil o malo.



Cabe destacar, que si bien no tenemos la costumbre de ser calificados, se hace necesario que exista en laAsociación una herramienta que nos proporcione una orientación concreta sobre el desempeño de los individuospara poder así, definir las metas, acuerdos y decisiones para el futuro del dirigente en el Movimiento.

La función calcular los resultados de la evaluación, está asignada a el/la responsable directo/a del dirigente oguiadora evaluado/a, con el fin de facilitar y ordenar este proceso tan delicado e importante.

1. Escala de Valores

La escala de valores comprenderá los puntajes obtenidos individualmente por cada dirigente o guiadoraevaluado/a, de acuerdo con la ponderación de los factores asignada al cargo y los grados de evaluación de losindicadores de cada factor.

PUNTAJE ASIGNADO AL GRADO DE EVALUACIÓN DE LOS INDICADORES

Grado PuntajeSiempre = 4Regularmente = 3

A Veces = 2Nunca = 1

• La suma de cada indicador nos brindará el puntaje obtenido por el dirigente en su evaluación.

Ejemplo: Asistente de Unidad

CARACTERÍSTICAS PERSONALESNunc

aA

veces

Regularmente

Siempre

1. Es creativo (a) y con iniciativa. X

2. Es empático (a) en el trato con los demás. X

3. Se preocupa de su apariencia personal. X

4. Sabe conducir equipos de trabajo. X

5. Tiene clara y fluida expresión verbal y escrita. X

6. Sabe resolver conflictos. X

7. Se puede confiar en su juicio. X

8.Conoce a niños y jóvenes en su medio y es capaz de desarrollar en cada uno suspotencialidades.

X

Subtotal Puntaje de las Características PersonalesCorresponde a la suma vertical de las columnas "Nunca" "A veces" "Regularmente" y"Siempre"

0 4 2 2

Multiplique la suma de la columna por "1", "2", "3" o "4" según se indica.Puntaje Ponderado

x 10

x 28

x 34

x 48

TOTAL PUNTAJE CARACTERÍSTICAS PERSONALESSumar horizontalmente los resultados parciales del "Puntaje Ponderado"

20



NOTA IMPORTANTE: TODOS LOS INDICADORES DEBEN SER RESPONDIDOS, DE LOCONTRARIO SE ALTERARAN LOS RESULTADOS NUMERICOSPERJUDICANDO AL EVALUADO.

2. Ponderaciones según los Cargos a Evaluar

Debido a que nuestra Asociación tiene características propias, se hace necesario jerarquizar cuales de susfactores son más importantes para el mejor desempeño del dirigente en su labor.

Para ello se estipularon diferentes ponderaciones a los factores según la importancia relativa de estos. • Con relación al Factor Características Personales, se estableció una ponderación de un 15% para todos los

cargos.• En cuanto al Factor Consecuencia Valórica con el Movimiento, se estipuló una ponderación de un 25% para

todos los cargos.• En referencia al Factor Trabajo Realizado, se puede decir que le corresponde un 60% a todos los cargos. 3. Cálculo de la Ponderación

Para realizar este cálculo se debe colocar en la columna “TOTAL PUNTAJE” los puntos obtenidos en lasáreas respectiva, revisando previamente que hayan sido contestados TODOS los indicadores. El puntajepromedio se obtiene dividiendo cada “TOTAL PUNTAJE” por el número de indicadores. Este número semultiplica por 25 y luego se le aplica el porcentaje correspondiente. El resultado de este calculo se anota en lacolumna “PUNTAJE FINAL PONDERADO” , el que finalmente se suma verticalmente para obtener el“PUNTAJE FINAL”.

Por ejemplo, en el caso del Responsable de Unidad:

TOTAL PUNTAJENúmero de

Indicadores

Puntaje

Promedio

X 25Porcentaje de

IncidenciaCaracterísticas delTrabajo

67 25 2,68 67 60 %

CaracterísticasPersonales

20 8 2,5 62,5 15%

ConsecuenciaValórica

23 10 2,3 57,5 25%

Cod. 1 Cod. 2 Cod. 3

Puntaje final

Ponderado40,2

9,38

14,38

Cod. 4

PUNTAJE FINAL63,95

Cod. 5

Las instrucciones correspondientes están en cada una de las Cartillas de Evaluación de Desempeño.

4. Resultado de la Evaluación

El último paso a seguir para completar este proceso de evaluación es identificar según el puntaje total obtenidopor el dirigente o guiadora, en que rango de desempeño se encuentra ubicado, con relación al cargo que ocupa.

Para ello se establecieron los rangos de desempeño que se indican a continuación:



Rangos de Desempeño

• 91 a 100 MUY BUEN DESEMPEÑO: El dirigente o guiadora se caracteriza por una actuaciónsignificativamente superior a lo esperado. Supone conductas cuya presencia es permanente en el tiempo.

• 63 a 90 BUEN DESEMPEÑO: El dirigente o guiadora se caracteriza por una actuación que cumplepermanente las funciones de su cargo. Supone conductas de gran estabilidad en el tiempo, aun cuandoexisten ocasiones en que no se presentan, en general se puede esperar que responda de esa manera.

• 35 a 62 DÉBIL DESEMPEÑO: El dirigente y guiadora se caracteriza por tener una actuación que si bienalcanza las exigencias mínimas del cargo, presenta deficiencias en algunas funciones del cargo. Undesempeño de este tipo ocasionalmente produce resultados por debajo de los esperados. Supone conductasde poca estabilidad en el tiempo, aún cuando existan ocasiones en que se presentan, en general se puedeesperar que responda de manera distinta.

• 25 a 34 MAL DESEMPEÑO: Corresponde al dirigente o guiadora que su actuación es evidentementeinferior al nivel aceptable, ya sea por falta de formación o por cualquier otra causa. Supone una conducta queno se presenta en el evaluado.

Ejemplo: ANTERIOR RESULTADO DE LA EVALUACIÓN DE EL/LA RESPONSABLE DE UNIDAD

Debido a que el puntaje total obtenido fue de 63,95 puntos, este Responsable de Unidad se encuentra ubicado justo en el rango del grado Buen Desempeño, en forma levemente superior al Débil Desempeño.

Consideraciones Especiales

Dada la importancia que tiene al interior de nuestro Movimiento el testimonio valórico de cada uno, comoejemplo a ser seguido por los jóvenes, un puntaje inferior a 20 en CONSECUENCIA VALÓRICA debe implicaruna revisión, por parte de las autoridades que toman las decisiones, respecto de la situación del dirigente o

guiadora al interior del Movimiento.

De manera similar, cada dirigente o guiadora, de acuerdo con su superior/a directo/a, determinará su planPersonal de Formación, de acuerdo con el que intentará lograr a superación de los aspectos deficitarios.

J. DOCUMENTOS NECESARIOS PARA EL PROCESO

Manual de Evaluación del Desempeño: este es el presente documento, donde se detalla todo el proceso deevaluación de la Asociación. Se incluyen los objetivos, las disposiciones generales, las etapas del proceso y elsistema de calificación que manejará el responsable de cada equipo.

Cartilla de Evaluación: existe una cartilla de evaluación diferente por cargo, consiste en una hoja donde sedetallan todos los puntos a evaluar por el/la evaluador/a. Por lo tanto contiene las evaluaciones de los dirigentesy guiadoras.

Informe General de Evaluación: es el documento dónde el superior directo unirá las evaluaciones realizadas acada dirigente o guiadora, tanto por él/ella mismo/a, el dirigente o guiadora y su equipo. Estará a cargo de el/laresponsable de cada equipo.



Descripciones De Cargo: las descripciones de cargo son la expresión escrita del objeto, responsabilidades ydeberes de un cargo determinado, además se plantean las condiciones, el ambiente y desarrollo adecuado delcargo.

K. La Retroalimentación

La retroalimentación tiene la propiedad de producir cambios en el desempeño del dirigente o guiadora sobre labase de su desempeño pasado según la dirección en que es enfocada, ya que una retroalimentación inadecuadapuede ocasionar un desempeño menos efectivo, un comportamiento defensivo o un esfuerzo mal dirigido.

1. ¿Qué Características debe tener la Retroalimentación?

• Específica: para que el comportamiento deseado avance en la dirección correcta.• Precisa: mientras más precisa sea, mayor es la probabilidad de lograr cambios en la dirección requerida.• Descriptiva más que evaluativa: debe tener contenidos de comparación respecto de metas o con relación al

desempeño pasado, pero el tenor con que se entrega la información debe ser con criterio que no dañen oprovoquen resentimiento en la persona.

• Oportuna:debe realizarse en el momento justo, no antes ni después.• Participativa: el proceso de liderazgo debe enfatizar la participación en el uso de la información o en su

utilización en una forma no punitiva.• Directa: retroalimentar derechamente a la persona afectada puede evitar resentimientos.• Rápida y frecuente: mientras más rápida está disponible la información sobre el desempeño, más fácil será

que los dirigentes observen la conexión entre sus esfuerzos y su resultado.• No crítica: una retroalimentación crítica reduce normalmente la motivación, incluso puede tener un efecto

negativo para el logro de metas, ya que produce, más actitudes defensivas que estímulos para mejorar.

2. ¿Cómo se debe realizar la Entrevista Personal con el dirigente o guiadora?

Se debe programar la entrevista en un horario conveniente para ambas partes y bloquear todas las interrupciones

que pudieran entorpecer el clima en que debe darse esta entrevista creando más tensiones de las normales.

Sugerencias para hacer más efectiva la entrevista:

• Analizar la descripción de cargo vigente.• Comparar los resultados obtenidos en las tres evaluaciones: responsable directo/a, dirigente o guiadora y

equipo.• Analizar la disponibilidad de tiempo y formación del dirigente o guiadora.• Revisar el estado de objetivos o acuerdos actuales.• Definir objetivos específicos nuevos que constituirán un plan de mejoría.

3. Guía para una Efectiva Entrevista De Evaluación del Desempeño

Enfatice en los aspectos positivos del desempeño del dirigente o guiadora.

Diga a cada dirigente o guiadora que la evaluación es para mejorar el desempeño futuro y no para tomarmedidas disciplinarias.



Realice la reunión de análisis del desempeño en privado, con un mínimo de interrupciones.

Analice el desempeño formalmente al menos una vez al año y con mayor frecuencia a los dirigentes y

guiadoras nuevos/as o los/las que posean un desempeño bajo.

Haga críticas específicas, en vez de vagas y generales.

Centre las críticas en el desempeño y no en las características de la personalidad.

Mantenga la calma y no entre en discusiones con el dirigente o guiadora.

Identifique actividades específicas en las que el dirigente o guiadora pueda corregir para mejorar sudesempeño.

Enfatice en la buena disposición como evaluador/a para ayudar al dirigente o guiadora en sus esfuerzosy mejorar el desempeño.

£ Reduzca los compromisos mutuos a unos pocos ítems importantes que el dirigente o guiadora puedalograr dentro de un período razonable.

C Termine la sesión colocando énfasis en los aspectos positivos del dirigente o guiadora.

Consideraciones al Momento de Evaluar

Al momento de evaluar, es importante que se contemplen los criterios de el/la evaluador/a, así como los sesgosy errores más comunes, que están presentes en un proceso de evaluación, con el objeto de estar muy consientede cuales son nuestras tendencias, de modo de controlarlas adecuadamente.

1.Criterios de el/la evaluador/a

Conocer la razón de evaluar Evaluar sobre la base de información representativa, relevante y suficiente. Hacer una evaluación honesta Mantener una evaluación oral - escrita y consistente. Presentar la evaluación como una opinión Dar información sobre la evaluación sólo a aquellos que tienen una razón valedera para hacerlo. No dar a entender la existencia de una evaluación que no se ha efectuado.



Hacer evaluaciones por escrito que estén a disposición de los evaluados.

2. Los sesgos y errores más frecuentes son:

Efecto de Halo

Es una evaluación global a partir de una observación y valoración de sólo una característica oinformación referente a el/la evaluado/a. Ejemplo : “en la reunión de equipo criticó mucho lanueva propuesta, seguro que es una persona conflictiva”

Tendencia CentralEs cuando el/la evaluador/a no se complica en discriminar y por lo tanto, evita las

calificaciones extremas (muy altas o muy bajas). Con esto el/la evaluador/a oculta aquellos que nocumplen con lo exigido, pero a su vez perjudica a los sobresalientes.

Sesgos determinados por Conductas RecientesPermitir que una actuación reciente de el/la evaluado/a, positiva o negativa, contamine la evaluación de todo elperíodo, favoreciéndolo/a o afectándolo/a según sí sus últimas acciones han sido buenas o malas, olvidándonosde otros eventos pasados. Ejemplo: ¿Tuvo el dirigente o guiadora una caída ayer? O por el contrario, ¿Se lució justo la semana pasada?

Prejuicios Personales

Permitir que nuestros prejuicios de sexo, religión, orientación política etc. influyan en el resultado.Ejemplo: “si son europeos, son puntuales".

AntigüedadCo nsiderar la antigüedad en el Movimiento o la edad del dirigente o guiadora como

mérito para la evaluación independiente del desempeño demostrado. Ejemplo: “llevatanto tiempo en el Movimiento como lo/la voy a evaluar mal” o por el contrario

“es nueva/o en el Grupo no puedo evaluarla/o bien”

FactoresExternos

Presencia de factores quepresionan a el/la evaluador/a aevaluar de determinada maneraal dirigente o guiadora como sonla: cercanía, el parentesco, la amistad etc. Ejemplo: ¿es hijo del Director de Distrito?



Exceso de Benevolencia o Estrictez:Tendencia a evaluar en forma demasiado “dura” o “blanda” a los dirigentes y guiadoras, ya sea poraumentar su autoridad sobre los/las demás o por agradar y conquistar popularidad.

Error de SimilitudSucede cuando los/las evaluadores/as al evaluar a otros/as prestan mayor atención a lascualidades que perciben de sí mismos/as. En este caso quienes tengan las características de el/laevaluador/a saldrán beneficiados y, quienes no perjudicados.

Emociones PersonalesPermitir que emociones derivadas de experiencias personales de el/la evaluador/aintervengan en la evaluación. Ejemplo: ¿está Ud. indignado por una razón personal que nodice relación alguna con el caso que ahora trata?

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