U N I V E R S I D A D D E SAN MARTN DE PORRES

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONMICAS Y FINANCIERAS

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS MANUAL:

CONTABILIDAD GERENCIAL

CICLO VIII

SEMESTRE ACADMICO 2008 I - II

Material didctico para uso exclusivo en clase

LIMA - PER

UNIVERSIDAD DE SAN MARTIN DE PORRES

Rector(e) Ing. Ral E Bao Garca

Vicerrector

Ing. Ral E Bao Garca

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONMICAS Y FINANCIERAS

Decano

Dr. Domingo Senz Yaya

Director de la Escuela Profesional de Contabilidad y Finanzas Dr. Juan Amadeo Alva Gmez

Director del Departamento Acadmico de Contabilidad y Finanzas

Dr. Enrique Loo Ayne

Secretario de Facultad Dr. Augusto H. Blanco Falcn

Directora de la Seccin Postgrado

Dra. Yolanda Salinas Guerrero

Director del Instituto de Investigacin Mo. Vctor Loret de Mola Cobarrubias

Director de la Oficina de Grados y Ttulos

Dr. Sebastin Ferril Mrquez

Jefa de la Oficina de Registros Acadmicos Sra. Belinda Quicao Macedo

Jefa de la Oficina de Bienestar Universitario

Lic. Maria Pizarro Dioses

Jefe de la Oficina de Administracin Dr. Luis Flores Barros

CONTABILIDAD GERENCIAL El Presidente y Gerentes de una Empresa no disponen de tiempo para examinar los detalles operativos, en cambio dependen de resmenes apropiados para desenvolverse en sus cometidos especficos. La informacin contable destinada especficamente a este propsito se llama CONTABILIDAD GERENCIAL.

En esta rea se emplean tres funciones gerenciales: 1.- CONTROL Ejm. Como se estn desarrollando las ventas.

2.- COORDINACIN. Coordinar con otras oficinas para mejorar la produccin.

3.- PLANEAMIENTO. Ver el plan de accin para el futuro.

Existen Empresas que disponen de equipos especiales que se dedican a asistir en la formulacin de planes.

La Contabilidad, es el proceso de identificar, medir y comunicar la informacin de carcter econmico para permitir a los usuarios de la informacin, formular juicios y tomar decisiones. Su importancia radica bsicamente en su utilidad para la toma de decisiones. Una informacin eficaz tendr como respuesta una buena utilizacin de los recursos. La Contabilidad, rene, resume, analiza y expresa en trminos monetarios la informacin disponible a cerca de una organizacin. El Sistema Contable:

Contabilidad Financiera.- Promueve informacin a terceras personas, es decir bancos, accionistas, acreedores, entidades gubernamentales y pblico en general . Contabilidad Gerencial.- Informacin contable necesaria a la Gerencia. La Gerencia establece las reglas que desea para recoger la informacin contable de uso interno. Las reglas de la Contabilidad financiera se aplican a todas las empresas, en cambio las de la Contabilidad Gerencial se dictan y aplican de acuerdo a las necesidades de cada una de las empresas.

El resultado final de la Contabilidad financiera son los Estados Financieros.

Para tomar una decisin es necesario tener en cuenta lo siguiente: 1.- Reconocer la existencia de un problema. 2.- Alternativas para resolver. 3.- Analizar las consecuencias ( ventajas y desventajas) de cada alternativa y comparando estas consecuencias, con el fin de decidir por la mejor alternativa. 4.- La informacin contable es til en la fase de anlisis del proceso decisorio.

DIFERENCIA DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD FINANCIERA

1.- No posee una nica estructura unificada. 2.- No se rige necesariamente por los principios de contabilidad generalmente aceptados. Se basa en la utilidad de la informacin. 3.- Es optativa antes que obligatoria. Ningn organismo externo determina que hacer. 4.- Incluye informacin no monetaria. Ej. materiales, obreros, empleados, horas trabajadas. 5.- Pone nfasis en el futuro. Se usa para planes futuros, estimaciones. 6.- Enfoca las partes y tambin el total de una organizacin. Se refiere a cada unidad. 7.- Pone menos nfasis en la precisin. La informacin debe ser rpida. 8.- Es un medio para un fin. SEGUNDA SEMANA

LA EMPRESA.-

Tradicionalmente se le ha identificado con grandes entidades y a las pequeas empresas como comerciantes e industriales. De acuerdo a una definicin genrica, es toda entidad grande o pequea, que puede realizar una actividad comercial, industrial o agrcola cualquiera sea su organizacin o constitucin jurdica ( persona natural o persona jurdica ), infraestructura fsica o Capital Social. Una definicin de Empresa cualquiera sea su modalidad, es La unidad de produccin cuya eficiencia y contribucin al bien comn son exigibles de acuerdo con la Ley. Otra definicin sera: Es la organizacin de los factores de la produccin, capital y trabajo con el fin de obtener una utilidad. En su concepto mas amplio la Empresa viene a ser una entidad operativo - econmica organizada por una o ms personas en base a su iniciativa aportando para tal proyecto, recursos econmicos e implementando una infraestructura as como una tecnologa acorde con la actividad a desarrollar, cuyo objeto es la transformacin de recursos naturales, comprar - vender bienes y/o servicios, con la finalidad de lograr un beneficio econmico. SU CONCEPCIN.- En la Escritura Pblica de Constitucin Social, se debe expresar claramente lo siguiente: 1.- Nombre, nacionalidad, estado civil, nombre del cnyuge, ocupacin y domicilio de los otorgantes, si es que estos fueran personas naturales o la denominacin o Razn Social y el domicilio si es que fueran personas jurdicas. As como el nombre de quien o quienes la representan. 2.- Denominacin o Razn Social, sealando su contraccin.

3.- El objeto, sealando el giro del negocio y operaciones que lo constituyen.

4.- Domicilio legal de la Empresa. ( Se seala en los Estatutos. Donde realiza su

actividad principal).

5.- Duracin, sealando la fecha en que comienza sus operaciones.

6.- Importe del Capital Social y las acciones que la representan.

7.- Aporte : dinero, industria, bienes, su valor (criterio para su evalo).

8.- Clases de acciones.

9.- Responsabilidad de los accionistas.

10.- Registro de acciones.

11.- Derecho a voto.

12.- Duplicado de acciones, en que casos se entregan duplicados y quienes son los que

autorizan.

13.- Clases de Juntas : Ordinarias y Extraordinarias.

14.- Rgimen de administracin y atribuciones del Gerente General.

15.- Duracin del Directorio.

16.- Quienes no pueden ser Directores.

17.- Convocatoria a Sesiones.

18.- Como se llevan los libros de Actas.

19.- Competencia del Directorio.

20.- Fecha de cierre de los Estados Financieros.

21.- Nombramiento del Gerente General y su duracin.

22.- Requisitos para aumento o disminucin del Capital.

23.- Normas para distribucin de utilidades.

24.- Poderes de los Funcionarios.

CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS

A.- Teniendo en cuenta su naturaleza jurdica.

1.- Empresas Individuales Empresa Unipersonal. Empresa Individual de Responsabilidad Limitada.

2.- Empresas Asociativas

2.1.- Sociedades Mercantiles

Sociedad Annima. Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada.

Sociedad Colectiva. Sociedad En Comandita Simple. Sociedad En Comandita por Acciones.

2.2.- Sociedades Civiles.

Sociedad Civil Ordinaria. Sociedad Civil de Responsabilidad Limitada.

B.- Considerando el monto de ingresos brutos anuales y la Cantidad de

personal.

Micro Empresa. Pequea Empresa

C.- Tambin existen :

Empresas Mixtas. Empresas de accionariado del Estado Empresas Cooperativas, etc.

DERECHOS Y OBLIGACIONES EN LA CONSTITUCIN DE UNA SOCIEDAD. 1.- Todo socio tiene derecho de demandar el otorgamiento de la Escritura Pblica correspondiente si sta no se hubiera dado. 2.- Cualquier socio puede demandar que se inscriba en el Registro

Mercantil, el contrato de Sociedad y dems actos que hubiere a lugar. 3.- Cada socio est obligado a la Sociedad por lo que haya prometido aportar. 4.- Por el aporte el socio transfiere a la Sociedad su derecho sobre los

bienes aportados. 5.- El aportante est obligado al saneamiento y responder por los vicios de la cosa aportada. VARIACION DE LOS DERECHOS Y OBLIGACIONES.

Los derechos pueden variar cuando se da trmino a su participacin. La obligacin puede variar cuando se produce un incremento del capital o una

disminucin del mismo. La empresa es esencialmente un acto de inversin y en este caso particular ,el derecho

del inversionista o propietario se llama patrimonio , y los objetos en que se concreta la inversin reciben el nombre genrico de activo. Evidentemente el derecho que tiene el inversionista equivale a su activo : nadie esta obligado a entregarle valores que no formen parte de dicho activo , ni el ha de ceder a terceros lo que constituye el objeto de su derecho. Se puede resumir esto formulando las siguientes igualdades :

LA PROPIEDAD EN SI =

EL DERECHO DEL

PROPIETARIO

LOS OBJETOS QUE

CONSTITUYEN LA INVERSION

=

EL ORIGEN DE LA INVERSION

O SEA EL DERECHO DEL

INVERSIONISTA

ACTIVO = PATRIMONIO

LA GERENCIA Y LA ORGANIZACION

GERENTE.- Es el ejecutivo de ms alto nivel de la empresa, responsable de su manejo operativo y de hacer cumplir las disposiciones emanadas de la ASAMBLEA GENERAL y del DIRECTORIO. Un buen Gerente no deber tomar un mismo tipo de decisin muchas veces. FINALIDAD DE LA ACTIVIDAD GERENCIAL.- La actividad Gerencial tiene como finalidad representar los intereses de una empresa, as como cautelar los recursos financieros y materiales que ponen a su disposicin las empresas. Tambin la Gerencia deber cautelar la adecuada utilizacin del potencial humano. Con estos recursos bien administrados toda Gerencia debe propender a obtener la mayo rentabilidad posible con EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMA. Tambin su finalidad es cumplir y hacer cumplir las polticas emanadas de los Directorios, as como de la legislacin vigente en el Pas. EL PROCESO GERENCIAL Todo proceso gerencial implica que la Gerencia debe estar preparada para:

Planificar Organizar Dirigir Ejecutar Revisar - Control

FUNCIONES DE LA GERENCIA. 1.- Resguardar o salvaguardar los bienes, derechos y obligaciones de la Empresa. 2.- Proponer al Directorio las polticas, planes, programas y Presupuestos. 3.- Cumplir con la legislacin de carcter laboral. 4.- Cumplir con las obligaciones de carcter tributario. 5.- Cumplir con las obligaciones de carcter social. 6.- Representar a la empresa ante las autoridades Judiciales, Administrativas, Pblicas y otros segn los poderes que le otorgue el Directorio. 7.- Proporcionar informacin oportuna, completa y verz cuando lo requiera la Junta General de Accionistas o el Directorio. 8.- Aplicar correctamente los recursos financieros y materiales de la Empresa.

TERCERA SEMANA TOMA DE DECISIONES SISTEMA DE DECISIONES.- Es el conjunto de facultades que tiene el Gerente para tomar o no una decisin dentro de la Empresa. La decisin implica afrontar riesgos y constituye un desafo al juicio. La respuesta acertada no es fundamental sino la comprensin del problema. Para la toma de decisiones, la Gerencia debe movilizar su visin, sus energas y todos los recursos de la Organizacin.

EJEMPLO: Un Gerente fija objetivos, determina cuales deben ser las metas de cada rea, decide que se har para alcanzarlos. Da efectividad a los objetivos, comunicando a las personas cuyo desempeo se necesita para realizarlos. Analiza las actividades, las decisiones y las relaciones necesarias. 1.- TOMA DE DECISIONES 1.1. CONCEPTO DE LA TOMA DE DECISIONES Una decisin es una eleccin entre dos alternativas o ms. A veces la decisin ms importante consiste en determinar si se har algo o nada. Todo gerente debe comprender que no hacer nada es tambin una decisin, y que en ocasiones representa la mejor poltica. Sin embargo, cuando la accin es necesaria, las alternativas son esenciales. La toma de decisiones es el proceso por el cual se selecciona la nica alternativa que resulte ms factible. Por lo general no se trata de hallar la nica respuesta correcta entre todas las dems respuestas equivocadas. Casi siempre hay ms de una alternativa capaz de dar una solucin satisfactoria a un problema. Una persona que es eficaz en la toma de decisiones, tiene la capacidad para seleccionar la mejor alternativa entre todas las que estn disponibles. 1.2. EL CIRCUITO DE LAS DECISIONES Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a alcanzar objetivos, polticas y estrategias. Si bien no existe un conjunto de normas nicas para cualquiera de estas funciones, todas estn relacionadas con diferentes formas de decisiones. Aunque varios autores han tratado de recopilar una lista concisa de normas que se ajusten a todos los casos, sus intentos han sido intiles. Sin embargo es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman decisiones. La decisin puede ser simple o compleja, sin embargo todas las decisiones siempre pueden orientarse por el proceso bsico del circuito cerrado. Circuito de la toma de decisiones

Estar consciente de un problema o accin

Reconocer el problema y su definicin

Analizar posibles alternativas y sus consecuencias

Proporcionar retroalimentacin

Implementar la decisin

Seleccionar la solucin

1.3. IMPORTANCIA DE LA DECISION Quien toma decisiones no slo debe tomar decisiones correctas sino que tambin debe hacerlo en forma oportuna y con el mnimo costo. Es posible que las decisiones de menor importancia, no justifiquen un anlisis e investigacin completos y que puedan ser delegadas en otros sin asumir mayores riesgos. La importancia de una decisin est ntimamente relacionada con la posicin que ocupa en la organizacin quien toma la decisin. Por ejemplo, una decisin que puede ser de poca importancia para un alto ejecutivo, puede ser de gran importancia para una persona que ocupa un cargo inferior. Para evaluar la importancia de una decisin, se deben evaluar cinco factores: 1) Tamao o duracin del compromiso: 2) Flexibilidad de los planes: 3) Certeza de los objetivos y las polticas: 4) Cuantificacin de las variables: 5) Impacto humano: 1.4. RELACION TIEMPO-COSTO Cuanto ms tiempo se requiera para recoger informacin, mayor ser el costo total involucrado. Esta prdida puede sentirse no slo en trmino de dinero sino tambin de oportunidad, de efectividad de la accin, de reversibilidad de una decisin, etc. Tambin existe un beneficio inmediato al contar con informacin adicional que nos ayuda a tomar la decisin. Sin embargo a medida que pasa el tiempo, el beneficio marginal decrece hasta que finalmente se llega al punto en que se ha esperado demasiado tiempo y el costo relacionado con la recoleccin de informacin supera los beneficios que sta proporciona. En esencia, se mueve de una posicin donde se puede ganar por la acumulacin de informacin a una posicin en la cual se puede perder. 1.5. ELEMENTOS DEL PROCESO DE DECISION Se consideran cinco elementos del proceso de decisin: 1) Comprensin clara de que el problema es genrico y slo puede solucionarse a travs de una decisin que establezca una regla. 2) Definicin de las especificaciones o condiciones limitantes de la solucin. 3) Obtencin de una solucin correcta, es decir, una solucin que satisfaga plenamente las especificaciones, antes de prestarles atencin a las concesiones necesarias para hacer la decisin aceptable. 4) La inclusin de la decisin de la accin necesaria para llevarla a cabo. 5) La retroalimentacin que ponga a prueba la validez y efectividad de la decisin frente al curso real de los acontecimientos. 1.6. INGREDIENTES DE LA DECISION El arte de tomar decisiones est basada en cinco ingredientes bsicos: 1) Informacin: 2) Conocimientos: 3) Experiencia: 4) Anlisis: 5) Juicio:

CUARTA SEMANA SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL INTRODUCCION Todos tenemos que tomar decisiones constantemente. Estas van desde la decisin elemental que toma un nio hasta las complejas decisiones que se toman al negociar un acuerdo. El rango de las decisiones es realmente vasto y complejo. Desde hace muchos aos, se han realizado investigaciones relacionadas con la toma de decisiones. Los estudios se han orientado, por lo general, al problema de la toma de decisiones en las grandes organizaciones, especficamente, de negocios, industriales, gubernamentales y militares. Considerable cantidad de informacin se ha obtenido de estos estudios, la cual no slo indica cmo las personas toman decisiones, sino tambin facilita el desarrollo de una teora de cmo las personas deberan hacerlo. Puesto que las decisiones requeridas en las organizaciones grandes y de mltiples niveles son muy complejas, la teora de la toma de decisiones, como se aplica en tales organizaciones, tiende asimismo a ser muy compleja. Sin embargo muchas de estas decisiones de organizacin se pueden simplificar mediante diversas tcnicas, fcilmente aprendidas y aplicadas. Hasta los problemas ms complejos relacionados con la toma de decisiones, pueden resolverse si se les enfoca de manera lgica y consistente. En el presente trabajo se presentan los aspectos bsicos de la toma de decisiones elementales, las personas que toman decisiones, el uso de las razones econmicas y financieras y el anlisis financiero para la toma de decisiones. 2.- QUIENES TOMAN DECISIONES 2.1. CATEGORIAS DE PERSONAS QUE TOMAN DECISIONES Algunas personas que toman decisiones son tan predecibles en su forma de solucionar un problema que podemos categorizarlas en: 1) La economista, que slo est interesada en lo que es til y prctico. 2) La esttica, cuyo ms importantes valores se encuentran en la armona y la individualidad, la pompa y el poder. 3) La terica, interesada en el descubrimiento de la verdad por s misma; en la diversidad y la racionalidad. 4) La social, que ama a la gente, considera las personas como fines y es amable, simptica y poco egosta. 5) La poltica, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el renombre. 6) La religiosa, cuyo valor ms importante es la mayor experiencia espiritual, la cual es absolutamente satisfactoria para ella, busca la experiencia a travs de la propia negacin y dedicacin. 2.2. RIESGO Y COMPROMISO Una de las teoras ms interesantes relacionada con quienes toman decisiones dice que la preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso, que involucra la decisin. Este concepto se ve reflejado en el individuo promedio, al cual no le preocupa mucho tomar una decisin de alto riesgo

cuando el compromiso es relativamente bajo. Un ejemplo es la compra de un billete de lotera, el cual tiene un alto riesgo ( ya que posiblemente no ser el ganador ), pero la inversin es baja. De otro lado, muy poca gente comprar una vivienda sin haberla inspeccionado antes para estar seguros que recibirn un bien que compense suficientemente la alta inversin involucrada. 2.3. PERSONAS QUE TOMAN DECISIONES CON BASE EN CONCEPTOS

CIENTIFICOS En los comienzos de la revolucin industrial, el propietario o gerente de un negocio lo administraba con puo de hierro. Una decisin tomada por el jefe siempre era correcta. No haba preguntas; no haba problemas. Sin embargo en la medida que la clase trabajadora recibi ms educacin, se dieron cuenta que el jefe no era ms que otra persona, cuyas decisiones podan ser buenas o no tan buenas, como las de cualquier otro. Cuando la gerencia se dio cuenta que el negocio se volva ms complejo, contrataron expertos para que les aconsejaran en los campos del derecho, el gobierno, las finanzas, la ingeniera, el mercadeo, los computadores, la produccin, los sindicatos, etc. La lista no tiene fin para una compaa muy diversificada. TEORIA DEL CARGO Y EL ABONO Las cuentas contables se dividen en cinco grandes grupos como son las cuentas del activo. pasivo, patrimonio .ingresos y gastos ,las cuales presentan segn su naturaleza saldo deudor (DEBE) saldo acreedor (HABER), de tal forma que es importante distinguir cuando se esta realizando una operacin de aumento del saldo de una cuenta contable o cuando es una operacin de disminucin de otra cuenta contable , con lo cual visualizaremos en forma objetivo los aumentos o disminuciones que ocurren en cualesquiera de los grupos en que se clasifican las cuentas contables y que presentamos a continuacin :

DEBE ACTIVO HABER AUMENTOS DISMINUCION PASIVO DISMINUCIONES AUMENTOS PATRIMONIO DISMINUCIONES AUMENTOS INGRESOS DISMINUCIONES AUMENTOS GASTOS AUMENTOS DISMINUCIONES VARIACIONES DE LA ECUACION CONTABLE Las variaciones posibles de la ecuacin contable , activo, pasivo y patrimonio ,se relacionan de dos en dos ,dando un total de nueve combinaciones posibles como se muestra en el siguiente cuadro :

A B 1.-Aumento de una partida del activo 1.-Disminucion de una partida del

activo 2.-Disminucion de una partida del pasivo

2.-Aumento de una partida del pasivo

3.-Disminucion de una partida del patrimonio

3.-Aumento de una partida del patrimonio.

TEORIA DEL CARGO Y EL ABONO DEBE HABER CARGO ABONO DEBITO CREDITO

ACTIVO

AUMENTO DISMINUCION PASIVO DISMINUCION AUMENTO

PATRIMONIO DISMINUCION AUMENTO

INGRESOS

DISMINUCION AUMENTO

GASTOS

AUMENTO DISMINUCION

VARIACIONES DE LA ECUACION CONTABLE

PRIMERA PRCTICA CALIFICADA

1.-AUMENTO DE UNA

PARTIDA DEL ACTIVO.

1.-DISMINUCION DE UNA PARTIDA DEL

ACTIVO.

2.-DISMINUCION DE UNA PARTIDA DEL

PASIVO.

2.-AUMENTO DE UNA

PARTIDA DEL PASIVO.

3.-DISMINUCION DE UNA PARTIDA DEL

PATRIMONIO.

3.-AUMENTO DE UNA

PARTIDA DEL PATRIMONIO.

A B

QUINTA SEMANA

ESTADOS FINANCIEROS - GENERALIDADES OBJETIVOS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS Los estados financieros tienen, en general, como finalidad, el proporcionar informacin a quienes tienen un inters en las finanzas de las empresas : inversionistas, acreedores, banqueros y gerentes financieros . Estos representan puntos de vista e intereses diferentes ,con relacin a una misma realidad. Las diferentes relaciones que cada una de estas personas tienen con la empresa, explican que tambin sean diferentes los aspectos que interesan a cada cual.

OBJETIVO DE LOS EEFF.

El objetivo de los EEFF es proveer informacin acerca de la posicin financiera, resultados y cambios en la posicin financiera de una empresa, que es til para una gran

variedad de usuarios en la toma de decisiones de ndole econmica.

Los EEFF preparados con tal propsito satisfacen las necesidades comunes de la mayora de los usuarios; sin embargo, los EEFF no suministran toda la informacin que estos usuarios pueden necesitar para tomar decisiones econmicas, puesto que tales

estados reflejan principalmente los efectos financieros de sucesos pasados y no

contienen necesariamente informacin distinta de la financiera

Los EEFF tambin muestran los resultados de la administracin llevada a cabo por la gerencia, o dan cuenta de la responsabilidad en la gestin de los recursos confiados a la

misma...

Las decisiones econmicas que toma el usuario de los EEFF, requieren de la evaluacin

de la capacidad de la empresa de generar efectivo y recursos equivalentes al efectivo, as como la preocupacin permanente por la liquidez. Los usuarios pueden evaluar la

capacidad de generar efectivo, si se suministra informacin de la situacin financiera,

desempeo y cambios en la posicin financiera de la empresa.

La situacin financiera de una empresa se ve afectada por los recursos econmicos que

controla, por su estructura financiera, por su liquidez y la solvencia; la informacin acerca

de los recursos econmicos controlados y su capacidad en el pasado de modificar tales

recursos, permite evaluar la posibilidad de generar efectivo; la informacin de la estructura

financiera es til para la prediccin de necesidades futuras de prstamos; la liquidez hace

referencia a la disponibilidad de efectivo en un futuro prximo, despus de tener en

cuenta el cumplimiento de compromisos financieros del perodo; la solvencia hace

referencia a la disponibilidad de efectivo con perspectiva a largo plazo, para cumplir

compromisos financieros.

La informacin del desempeo y en particular sobre su rendimiento, permite evaluar los

cambios potenciales en los recursos econmicos; que es probable puedan ser

controlados en el futuro; permite predecir la capacidad de generar flujos de efectivo en el

futuro y determina la eficacia con que la empresa puede emplear recursos futuros.

La informacin sobre los cambios en la posicin financiera permite evaluar sus

actividades de financiacin, inversin y operacin, en el perodo que cubre la informacin

financiera. Genera la base para evaluar la capacidad de generacin de efectivo y

equivalentes, as como las necesidades de la empresa para la utilizacin de tales flujos de

efectivo.

La informacin acerca de la situacin financiera es suministrada fundamentalmente por el

Balance General; la informacin de la actividad es suministrada fundamentalmente por el

Estado de Resultados y la informacin acerca de los flujos de fondos, es suministrada

fundamentalmente por el Estado de Cambios en la Posicin Financiera. Los estados

financieros tambin contienen, notas, cuadros complementarios y otra informacin.

Las partes que componen los EEFF estn interrelacionadas porque reflejan diferentes aspectos de las mismas transacciones u otros sucesos acaecidos a la empresa. Adems

los EEFF no pueden interpretarse de forma aislada e independiente, su lectura debe de ser conjunta.

LOS PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD GENERALMENTE ACEPTADOS. Para cumplir sus fines , los estados financieros deben prepararse conforme a un marco

lgico de referencia que permita apreciar su significado . Este marco esta constituido

por lo que comnmente se llama Principios de contabilidad generalmente aceptados. Estos principios o supuestos bsicos no han sido establecidos por deduccin ,partiendo

de postulados tericos , sino por induccin, observando los usos mas generalmente

aceptados y difundidos en el ejercicio profesional.

Exponemos a continuacin los referidos principios que consideramos importantes enumerar: 1. La contabilidad informa sobre la situacin financiera y los resultados de las

operaciones de la empresa , no de sus propietarios. 2. La Contabilidad registra e informa sobre la administracin ejercida por la gerencia y

el directorio de la empresa. 3. La empresa tiene existencia continua e indefinida en el tiempo. 4. Los costos deben ser relacionados con los ingresos correspondientes. 5. Para el registro de las transacciones se toma como base solamente la evidencia

objetiva . 6. Se utiliza una unidad monetaria de medida, que se supone estable. 7. Es deseable seguir una poltica prudente y conservadora en la valuacin de las

propiedades y la determinacin de los resultados. 8. Es deseable seguir normas permanentes o compatibles en periodos sucesivos. 9. La consideracin de una partida depende de si su magnitud es significativa. 10. Los ingresos se reconocen solamente cuando se realizan. 11. Se da por entendido o supuesto que es posible determinar las utilidades o perdidas

para diferentes periodos y establecer la situacin financiera en diferentes momentos. NORMAS INTERNACIONALES DE CONTABILIDAD

Es en 1973 cuando nace el iasc-international accounting standard committee (comit de

normas internacionales de contabilidad) por convenio de organismos profesionales de

diferentes pases: Australia, Canad, estados unidos, Mxico, Holanda, Japn y otros.

Cuyo organismos es el responsable de emitir las NIC. Este comit tiene su sede en

London, Europa y se aceptacin es cada da mayor en todo los pases del mundo.

El xito de las NIC esta dado porque las normas se han adaptado a las necesidades de

los pases, sin intervenir en las normas internas de cada uno de ellos. Esto as por las

normas del fasb responda a las actividades de su pas, Estados Unidos, por lo que era en

muchas ocasiones difcil de aplicar en pases sub.-desarrollados como el nuestro. En ese

sentido el instituto de contadores de la repblica Dominicana en fecha 14 del mes

septiembre de 1999 emite una resolucin donde indica que la Republica Dominicana se

incorpora a las normas internacionales de contabilidad y auditoria a partir del 1 de enero y

30 de junio del 2000 respectivamente. Insertando a nuestro pas en el Isaac.

Por qu es necesario que existan normas contables nicas?

Porque la falta de uniformidad impide a los inversores, analistas y otros usuarios

comparar fcilmente los informes financieros de empresas que operan en diferentes

pases, aunque sea dentro del mismo sector.

NIC N 1.- PRESENTACIN DE ESTADOS FINANCIEROS Las NIC, como se le conoce popularmente, son un conjunto de normas o leyes que

establecen la informacin que deben presentarse en los estados financieros y la forma en

que esa informacin debe aparecer, en dichos estados. Las NIC no son leyes fsicas o

naturales que esperaban su descubrimiento, sino ms bien normas que el hombre, de

acuerdo sus experiencias comerciales, ha considerado de importancias en la presentacin

de la informacin financiera.

Son normas de alta calidad, orientadas al inversor, cuyo objetivo es reflejar la esencia

econmica de las operaciones del negocio, y presentar una imagen fiel de la situacin

financiera de una empresa. Las NIC son emitidas por el International Accounting

Standards Board (anterior International Accounting Standards Committee).

El consejo del IASC (IASB) opina que los estados financieros preparados con el fin de proporcionar informacin til en la toma de decisiones de naturaleza econmica, satisfacen las necesidades de las mayoras de los usuarios. Lo anterior es debido a que la

mayora de los mismos, toman decisiones de ndole econmica por ejemplo.

a- La decisin de cuando comprar, vender, o mantener una inversin de capital.

b- Evaluar la responsabilidad de la gerencia

c- Evaluar la habilidad de la empresa para pagar, y el otorgamiento de los beneficios para empleados.

d- Evaluacin de la solvencia de la empresa por prstamos otorgados a la misma.

e- La determinacin de polticas fiscales.

f- La determinacin de utilidades y dividendos para distribuir

g- La preparacin y utilizacin de estadsticas nacionales de ingresos.

h- La regulacin de las actividades de la empresa.

Presentacin de estados financieros : Esta Norma debe aplicarse a la revelacin de todas las polticas contables significativas adoptadas para la preparacin y presentacin de los estados financieros.

El trmino estados financieros se refiere al balance general, estado de resultados o de ganancias y prdidas, estado de flujos de efectivo, notas, y otros estados y material explicativo que sean identificados como parte de los estados financieros.

Las Normas Internacionales de Contabilidad se aplican a los estados financieros de cualquier organizacin comercial, industrial o empresarial.

Los postulados contables fundamentales son:

Empresa en marcha: Normalmente se considera que la empresa continuar sus operaciones y que no tiene informacin ni necesidad de liquidarse o reducir sustancialmente sus operaciones.

Devengamiento: Los ingresos y costos se acumulan, es decir son reconocidos a media que se devengan o incurren y son registrados en los estados financieros en los periodos a los que se relacionan.

Uniformidad: Se supone que las polticas contables son uniformes de un periodo a otro. NORMA INTERNACIONAL PARA EL SECTOR PBLICO

Comparacin con la Norma NIC 1

La Norma Internacional de Contabilidad para el Sector Pblico NICSP 1, Presentacin de

estados financieros, se ha tomado bsicamente de la Norma Internacional de Contabilidad

NIC 1, Presentacin de estados financieros. Las principales diferencias entre las Normas

NICSP 1 y NIC 1 son las siguientes:

Se han incluido en la Norma NICSP 1 comentarios adicionales a los que figuran en la Norma NIC 1 a fin de aclarar la aplicabilidad de las Normas a la contabilidad de

entidades del sector pblico; por ejemplo, se ha ampliado la descripcin relativa a

la aplicacin del concepto de empresa en marcha.

La Norma NIC 1 autoriza la presentacin de un estado en el que figuren todos los cambios en el activo/patrimonio neto o de un estado que indique los cambios en el

activo/patrimonio neto que no sean los derivados de operaciones de capital con los

propietarios y las distribuciones por ellos recibidas en su calidad de propietarios.

La Norma NICSP 1 exige la presentacin de un estado que indique todos los

cambios en el activo/patrimonio neto.

La Norma NICSP 1 emplea una terminologa distinta en algunos casos de la de la Norma NIC 1. Los ejemplos ms importantes se refieren al empleo en la Norma

NICSP 1 de los trminos "entidad", "estado de desempeo financiero", "balance de

la situacin financiera" y "activo/patrimonio neto". Los trminos equivalentes en la

Norma NIC 1 son "empresa", "estado de ingresos", "balance general" y "capital".

La definicin del trmino "partida extraordinaria" es distinta de la utilizada en la Norma Internacional de Contabilidad NIC 8, Ganancia o prdida neta del perodo,

errores fundamentales y cambios en las polticas contables. La definicin incluye

un criterio adicional, cual es que las partidas no estn sujetas al control o la

influencia de la entidad.

La Norma NICSP 1 contiene una serie de definiciones de trminos tcnicos diferente a la que figura en la Norma NIC 1.

La Norma NICSP 1 contiene una disposicin de transicin en la que se autoriza la no divulgacin en los estados financieros de partidas que hayan sido excluidas de los

estados financieros en razn a la aplicacin de una disposicin de transicin

contenida en otra Norma Internacional de Contabilidad para el Sector Pblico.

NIC N 10.- SUCESOS POSTERIORES A LA FECHA DEL BALANCE GENERAL Las contingencias son condiciones o situaciones a la fecha del balance, cuyo efecto

financiero pueden estar determinados por hechos que pueden ocurrir o no en el futuro.

Existen contingencias de prdida y ganancia.

Las contingencias de prdida se contabilizan cuando es probable que ella se concrete y

puede estimarse razonablemente el importe de la prdida resultante. Las ganancias

contingentes no deben registrarse contablemente.

Sucesos posteriores:

Existen hechos que ocurren entre la fecha del balance y su misin, los cuales podran

implicar ajustes a los activos y pasivos o su revelacin en notas.

Los activos y pasivos debern ser ajustados cuando los hechos posteriores se relacionan

en condiciones existentes a la fecha del balance. Si no se requiere ajuste es necesario

revelar el hecho en notas a los estados financieros con el objeto de permitir a sus

usuarios realizar evaluaciones mas apropiadas.

Contingencias.- El trmino contingencia est restringido a condiciones o situaciones a la fecha del balance, el efecto financiero de las cuales ha de ser

determinado por sucesos futuros que pueden ocurrir o dejar de ocurrir. Muchas de tales

condiciones o situaciones se reflejan en acumulaciones registradas en los EEFF

siguiendo el concepto fundamental contable de lo devengado.

Se requieren estimaciones en los EEFF para muchas de las actividades en marcha y recurrentes de una empresa. Sin embargo, el hecho de que se incluya

una estimacin no crea por s mismo el tipo de incertidumbre que caracteriza una

contingencia, aunque puedan ser similares los procedimientos para determinar las

cifras mostradas en los EEFF. Por ejemplo, el hecho de usar estimaciones de vida

til para determinar la depreciacin no hace de la depreciacin una contingencia,

la expiracin eventual de la vida til del activo no es incierta. Igualmente, los

importes que se adeuden por servicios recibidos no son contingencias, an

cuando las cifras hayan sido estimadas; no hay incertidumbre alguna acerca del

hecho de que se haya incurrido en esas obligaciones.

La incertidumbre relativa a sucesos futuros puede expresarse por una gama de resultados. Esta gama puede presentarse como probabilidades cuantificadas, pero

en la mayora de las circunstancias esto sugiere un nivel de precisin que no est

apoyado por la informacin disponible. La gama o escala de resultados puede

tambin presentarse en una descripcin general usando trminos que vayan

desde lo probable hasta lo remoto.

Las estimaciones del resultado y del efecto financiero de las contingencias se determinan a juicio de la direccin de la empresa. Se basa este juicio en la

consideracin de la informacin disponible hasta la fecha en la que se autoricen

los EEFF para su emisin e incluir una revisin de los sucesos ocurridos

despus de la fecha del balance, complementada por la experiencia en

transacciones similares y, en algunos casos, por informes de peritos

independientes.

TRATAMIENTO CONTABLE DE PRDIDAS CONTINGENTES

El tratamiento contable de una prdida contingente se determina por el resultado que se espera de la contingencia. Si es probable que una contingencia resultar

en una prdida para la empresa, entonces es prudente incluir una provisin para

esa prdida en los EEFF.

La estimacin del importe de una prdida contingente por la que haya de registrarse una provisin en los EEFF puede basarse en la informacin que

proporciona una gama de importes a los que podra ascender la prdida resultante

de la contingencia. La mejor estimacin de la prdida dentro de esa gama es la

que se registra. Cuando dentro de la gama no hay una cifra indicada como la

mejor estimacin en comparacin con las otras, cuando menos se registra el

importe mnimo de la gama. Se hace revelacin de que la empresa est expuesta

a una prdida en exceso de la provisin registrada si tal posibilidad existe.

Si existe evidencia suficiente o contradictoria para estimar el importe de una prdida contingente, entonces se revela la existencia y la naturaleza de la

contingencia.

La prdida potencial para una empresa puede reducirse o evitarse cuando el pasivo contingente est compensado por una relativa contrademanda a un tercero.

En tales casos el importe de cualquier provisin puede determinarse despus de

tomar en cuenta la probable recuperacin derivada de la contrademanda.

La existencia y monto de garantas, obligaciones provenientes de letras de cambio descontadas y otras obligaciones similares contraidas generalmente por una

empresa generalmente se revelan en los EEFF a travs de una nota, aun cuando

sea remoto que ocurra una prdida para la empresa.

Los importes acumulados por riesgos generales o no especificados de los negocios no se relacionan con situaciones o condiciones existentes en la fecha del

balance y por lo tanto no se justifica establecer provisiones para contingencias

respecto de riesgos de tal naturaleza.

EL TRATAMIENTO CONTABLE DE GANANCIAS CONTIGENTES

Las ganancias contingentes no se registran en los EEFF pues esto puede dar por resultado el reconocimiento de utilidad que nunca lleguen a realizarse. Sin

embargo, cuando la realizacin de una ganancia sea virtualmente segura,

entonces tal ganancia no es una contingencia y es apropiado registrarla.

DETERMINACIN DE LOS IMPORTES DE LAS CONTINGENCIAS PARA INCLUSIN EN LOS EEFF.

El importe al cual se muestra una contingencia en los EEFF se basa en la informacin que est disponible en la fecha en que se autorice la emisin de los EEFF. Por lo tanto, los sucesos que ocurren despus de la fecha del balance y que indican que a esa fecha algn activo podra haber sufrido menoscabo o que algn pasivo podra haber existido, se toman en cuenta al identificar las contingencias y determinar los importes en que stas se incluyen en los EEFF.

En algunos casos puede identificarse separadamente cada contingencia y las circunstancias especiales de cada situacin pueden considerarse en la determinacin del monto de la contingencia. Una demanda judicial de importancia contra la empresa puede representar tal contingencia. Entre los factores tomados en cuenta por la direccin para evaluar la contingencia estn el progreso de la demanda en la fecha en que se autoriza la emisin de los EEFF, las opiniones de los abogados y consejeros legales, la experiencia de la empresa en casos similares y la de otras empresas en situaciones parecidas

Si las incertidumbres que crearon una contingencia respecto de una transaccin individual se presentan en muchas transacciones similares, entonces no se necesita determinar para cada una el importe de la contingencia sino basar el monto sobre el grupo de transacciones similares. Como ejemplos de tales contingencias se pueden mencionar las garantas sobre productos vendidos y la estimacin de la parte irrecuperable de las cuentas por cobrar. Se incurre frecuentemente en tales costos y la experiencia proporciona un medio para estimar con precisin razonable el importe del pasivo o de la prdida aunque no se identifiquen individualmente las transacciones que dieron lugar a la prdida. La acumulacin de estos costos da por por resultado su reconocimiento en el mismo periodo contable en el cual tuvieron lugar las transacciones.

Si no se registra provisin para una prdida contingente, su naturaleza y una estimacin de su efecto financiero se revelan generalmente a travs de una nota a menos que la posibilidad de prdida sea remota. Sin embargo, si no puede hacerse una estimacin confiable de su efecto financiero, se revela este hecho. Las contingencias para las cuales se registra una provisin puede ameritar revelacin separada. La existencia y naturaleza de ganancias contingentes usualmente se revelan por medio de una nota a los EEFF si es probable que la empresa realice esa ganancia. Es importe que la revelacin evite dar implicaciones engaosas en cuanto a la probabilidad de su realizacin.

NOMBRE INFORMACION USUARIOS PROPOSITOS CRITERIOS INFORMACION FINANCIERA EXTERNOS GENERALES P.C.G.A. INFORMACION INTERNOS ADMINISTRACION REGLAS ADMINISTRATIVA PARTICULARES INFORMACION FISCO FISCALES LEYES Y FISCAL REGLAMENTOS INFORMACION ORGANOS DE CUMPLIMIENTO BASES REGULADA VIGILANCIA DE LEYES ESPECIFICAS PARA USOS CASOS VARIABLES BASES ESPECIFICADOS PARTICULARES ESPECIFICAS

INFORMACION CON ENFASIS ESPECIFICO

EFECTOS DE LA INFORMACION FINANCIERA LOS AJUSTES FUNDAMENTALES Los estados financieros son el resultado y la finalidad de la contabilidad . El mayor tiene como objetivo preparar el material debidamente clasificado para que de el se obtengan los datos necesarios para formular dichos estados. Estos datos se presentan como hemos visto en el balance de comprobacin, pero antes de proceder a la preparacin de los estados financieros es necesario someter los saldos de las cuentas que aparecen en el balance de comprobacin a un procedimiento de ajuste que es de mucha importancia. Entre los ajustes fundamentales que siempre se presentan en el registro de las operaciones contables tenemos : 1.- Gastos diferidos y gastos pagados por anticipado . 2.- Gastos acumulados o devengados 3.- Ingresos o crditos diferidos. 4.- Ingresos acumulados o devengados. 5.- Malas deudas. 6.- Depreciacin. 7.- Mercaderas. CLASIFICACION Y PRESENTACION DE LAS CUENTAS POR COBRAR Las cuentas por cobrar de clasifican segn su origen y segn su vencimiento. Segn su origen : Cuentas por cobrar comerciales Otras cuentas por cobrar. Segn su vencimiento Cuentas por cobrar corrientes Cuentas por cobrar no corrientes Reglas de valuacin : Las cuentas por cobrar se deben mostrar o presentar su valor neto de realizacin es decir deducido el importe de la provisin de cobranza dudosa y el importe de las letras descontadas en su caso. En la elaboracin de los estados financieros de una empresa estas tienen que clasificarse y presentarse segn las reglas de valuacin y reglas presentacin que son reguladas en nuestro pais por la Comisin nacional supervisora de empresa y valores CONASEV.

EL PAPEL DE LA INFORMACION CONTABLE EN EL DISEO DE ESTRATEGIAS DESAFIOS ANTE LA INTEGRACION DE BLOQUES ECONOMICOS Lo que debemos entender es que las ventajas competitivas sostenibles en el futuro van a depender mas de nuevas tecnologas de proceso ,que de nuevas tecnologas de producto . Las ventajas comparativas basadas en la inteligencia humana estn reemplazando las ventajas proporcionadas por la naturaleza , haciendo que la educacin y las habilidades de la gente sean las principales armas competitivas. Para lograr una estrategia competitiva ,existen dos variables que son fundamentales.

PRIMERO.- La utilidad que generan los diferentes sectores industriales ,pues no todos son igual de ,atractivos ,hay ciertos factores que determinan e influyen en la generacin de utilidades . Los cinco factores o fuerzas competitivas que afectan las utilidades son : 1. La entrada de nuevos competidores . 2. La amenaza de sustitutos. 3. El poder de negociacin de los compradores o clientes. 4. El poder de negociacin de los proveedores. 5. La rivalidad entre los competidores existentes Las cinco fuerzas repercuten o impactan en el precio, costos e inversin necesaria siendo necesario la evaluacin de Costos-volumen utilidad. SEGUNDO.- La posicin relativa que guarda la empresa dentro de su sector industrial .Al. ubicarla se vera si la utilidad de la empresa esta por arriba o por abajo de la utilidad promedio del sector. Una empresa que se ubique bien puede obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector sea desfavorable y la utilidad promedio sea modesta. La ubicacin dentro de su sector depende fundamentalmente de tres factores estratgicos: El Liderazgo en costos.- productor de menor costo en su sector industrial (Economa de escalas, tecnologa propia etc. ) esto ,otorga una excelente ventaja competitiva. La Diferenciacin.- Es el intento de una empresa en ser nica en su sector ,al tener ciertos atributos que para sus compradores son muy importantes ( exclusividad compensada con un mayor precio ) El enfoque ._ Es la eleccin de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. Ello implica seleccionar un grupo o segmento del sector industrial y servirlo con la exclusin de otros. Una empresa debe elegir cualquiera de estos tres factores estratgicos para lograr una ventaja competitiva sobre sus dems competidores, para que se mantenga en el mundo de los negocios. ACTIVIDADES PRIMARIAS Son la implicadas con la creacin fsica del producto ,su venta y transferencia al comprador as la asistencia posterior a la venta ,que podramos sintetizarlas en actividades de logstica interna, operaciones ,logstica externa, mercadotecnia, ventas y servicios ,cada una de ellas puede ser bsica para lograr la ventaja competitiva. ACTIVIDADES DE APOYO- Sustentan las actividades primarias y se apoyan entre si proporcionando insumos comprados, tecnologa ,recursos humanos y varias funciones de toda la empresa que se puedan sintetizar en abastecimiento ,desarrollo de tecnologa, administracin de recursos humanos e infraestructura de la empresa. Ambos tipos de actividades pueden ser directas o indirectas, las primeras crean valor para el comprador y las segundas hacen que las actividades directas se desarrollen en forma continua .

La clave del xito consiste en que se logre una optimizacin de los recursos de la empresa y una mejor coordinacin analizando la informacin o los flujos de informacin de cada actividad primaria o de apoyo sea directa o, indirecta ,as como los diferentes eslabones que la unen. En todo este proceso de analizar la los flujos de informacin de cada una de las actividades cobran mucha relevancia las diferentes herramientas de la contabilidad gerencial ,para facilitar tanto un liderazgo en costos como una diferenciacin y para lograr una clara ventaja competitiva . SEXTA SEMANA

CUADRO DE ORIGEN Y APLICACIN DE LOS CAPTALES

ORIGEN DE LOS CAPITALES

ACREEDORES PROPIETARIOS

BANCOS PROVEEDORES OTROS ACREEDORES INVERSIONISTA

FONDOS TOTALES CONFIADOS A LA EMPRESA

GERENCIA FINANCIERA

FONDOS TOTALES APLICADOS A LAS OPERACIONES

EDIFICIOS MAQUINARIA

Y EQUIPO

MERCADERIAS CUENTAS DE

CLIENTES

DINERO

EN CAJA

APLICACIN DE LOS CAPITALES

CUADRO DE OBJETIVOS DE LA GESTION FINANCIERA

FONDOS OBTENIDOS Plazo de vencimiento Intereses, gastos, etc.

OBJETIVOS DE LA GESTION SOLVENCIA GANANCIAS FINANCIERA Plazos de recuperacin Ingresos

FONDOS APLICADOS

SETIMA SEMANA INDICADORES ECONOMICOS Y FINANCIEROS

DEFINICION Los indicadores econmicos y financieros son un conjunto de ndices (relaciones) entre dos cuentas del Balance o del Estado de Ganancias y Prdidas; sirven para determinar la magnitud y direccin de los cambios sufridos en la empresa durante un perodo de tiempo. La evaluacin de estos indicadores constituyen una manera adecuada para analizar el desenvolvimiento de la empresa. USO DE LOS INDICADORES ECONOMICOS Y FINANCIEROS Los indicadores pueden usarse ya sea en forma de anlisis transversal o industrial, o un anlisis histrico o de series cronolgicas. Ambos deben utilizarse siempre que sea posible, para ayudar al gerente financiero a evaluar los desempeos relativos y tendencias de la empresa. Sin embargo, los indicadores deben usarse con precaucin. 1) Estndares transversales o industriales: El gerente financiero puede elegir comparar los indicadores desarrollados para una compaa dada con los indicadores de otras empresas del mismo tamao en el mismo sector industrial. Tales comparaciones deben manejarse con cuidado. A medida que ms y ms empresas se diversifican, resulta cada vez ms difcil identificarlas con industrias dadas; sin embargo, una clasificacin adecuada por sector industrial es importante, porque hay amplias diferencias en los indicadores econmicos y financieros caractersticos de diferentes industrias. Incluso dentro del mismo sector industrial, los indicadores para compaas individuales difieren marcadamente de acuerdo con el tamao de la compaa y los servicios que presta. Entre las empresas en un sector industrial hay casi siempre diferencias de alguna clase tamao, condiciones de crdito dadas y recibidas, tipo de clientes servidos, estructuras de costos, mtodos contables, etc. 2) Series cronolgicas (o de tiempo) o estndares histricos: Un segundo estndar que debe usar el gerente financiero para analizar la posicin financiera de su compaa son los registros pasados de la misma. Tal comparacin es importante porque ninguna empresa puede esperar producir los mismos indicadores que los indicadores promedio para una muestra de compaas en el sector industrial. Se necesitan indicadores que reflejen el tamao y edad de la compaa, en particular para determinar si su posicin est mejorando o empeorando. Incluso este mtodo no es infalible porque, como es natural, el tamao y la naturaleza de los negocios de la compaa pudieran haber cambiado con el tiempo. Sin embargo, un buen criterio junto con el anlisis y tendencias del sector industrial debe permitir al gerente financiero formular un perfil preciso de la manera en que se desempe la empresa en el pasado y para evaluar mejor su posicin financiera y sus operaciones actuales.

1) Indices de Liquidez: Permiten apreciar la capacidad de la empresa para hacer frente a sus deudas de corto plazo. Facilitan examinar la situacin financiera de la empresa frente a otras. En este caso los ratios se limitan al anlisis del activo y pasivo corriente. a) Liquidez General:

LIQUIDEZ GENERAL = ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE

b) Prueba Acida: PRUEBA ACIDA = ACTIVO CORRIENTE INVENTARIOS PASIVO CORRIENTE c) Prueba Defensiva: PRUEBA DEFENSIVA = CAJA Y BANCOS

PASIVO CORRIENTE

d) Capital de Trabajo: CAPITAL DE TRABAJO = ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE 2) Indices de Solvencia: Muestran el respaldo patrimonial que posee la empresa frente a sus deudas totales. Dan una idea de la autonoma financiera de la misma. Combinan las deudas de corto y largo plazo. Miden la capacidad de endeudamiento de la empresa y dan una idea de cunto de las pertenencias de la misma est comprometida con terceros. a) Deuda Patrimonio: DEUDA PATRIMONIO = DEUDA TOTAL x 100 PATRIMONIO DEUDA PATRIMONIO = DEUDA A LARGO PLAZO x 100 PATRIMONIO b) Deuda Activo: DEUDA ACTIVO = DEUDA TOTAL x 100 ACTIVO DEUDA ACTIVO = DEUDA A LARGO PLAZO x 100 ACTIVO FIJO

c) Cobertura de Gastos Financieros: COBERTURA DE GASTOS = UTILIDAD ANTES DE IMPTOS + GASTOS FINANCIEROS FINANCIEROS GASTOS FINANCIEROS 3) Indices de Gestin: Miden los efectos de decisiones y polticas seguidas por la empresa, con respecto a la utilizacin de sus fondos. Evalan la eficiencia con que la empresa utiliza sus fondos. Evidencian cmo se manej la empresa en lo referente a cobranzas, ventas al contado, inventarios y ventas totales. Estos ratios implican una comparacin entre ventas y activos necesarios para soportar el nivel de ventas, considerando que existe un apropiado valor de correspondencia entre estos conceptos. a) Rotacin de Cuentas por Cobrar: ROTACION ANUAL = VENTAS . CUENTAS POR COBRAR PERIODO DE = CUENTAS POR COBRAR x 360 COBROS VENTAS b) Rotacin de Inventarios ROTACION ANUAL = COSTO DE VENTAS INVENTARIO PERIODO DE INMOVILIZACION = NVENTARIO x 360 DE INVENTARIOS COSTO DE VENTAS c) Rotacin de Cuentas por Pagar: ROTACION ANUAL = COMPRAS . CUENTAS POR PAGAR PERIODO DE = CUENTAS POR PAGAR x 360 PAGOS COMPRAS

4) Indices de Rentabilidad: Tienen por objetivo apreciar el resultado neto obtenido a partir de ciertas decisiones y polticas, en la administracin de los fondos de la empresa. Evalan el resultado de la gestin. a) Utilidad Capital: UTILIDAD CAPITAL = UTILIDAD NETA x 100 . CAPITAL (O PATRIMONIO) b) Utilidades por accin: UTILIDAD POR = UTILIDAD NETA . ACCION NUMERO DE ACCIONES COMUNES c) Utilidad Activo: UTILIDAD ACTIVO = UTILIDAD ANTES INT.E IMPTOS. x 100 ACTIVO d) Utilidad Ventas: UTILIDAD VENTAS = UTILIDAD ANTES INT.E IMPTOS. x 100 VENTAS e) Margen Bruto: MARGEN = VENTAS COSTO DE VENTAS x 100 BRUTO VENTAS OCTAVA SEMANA

CAPITAL DE TRABAJO ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO La administracin de capital de trabajo se refiere al manejo de todas las cuentas corrientes de la empresa que incluyen todos los activos y pasivos corrientes, este es un punto esencial para la direccin y el rgimen financiero. La administracin de los recursos de la empresa son fundamentales para su progreso, este escrito centra sus objetivos en mostrar los puntos claves en el manejo del capital de trabajo, por que es este el que nos mide en gran parte el nivel de solvencia y asegura un margen de seguridad razonable para las expectativas de los gerentes y administradores.

El objetivo primordial de la administracin del capital de trabajo es manejar cada uno de los activos y pasivos circulantes de la empresa de tal manera que se mantenga un nivel aceptable de este. Los principales activos circulantes a los que se les debe poner atencin son la caja, los valores negociables e inversiones, cuentas por cobrar y el inventario, ya que estos son los que pueden mantener un nivel recomendable y eficiente de liquidez sin conservar un alto nmero de existencias de cada uno, mientras que los pasivos de mayor relevancia son cuentas por pagar, obligaciones financieras y los pasivos acumulados por ser estas las fuentes de financiamiento de corto plazo.

Cuando una empresa tiene entradas de caja inciertas, debe mantener un nivel de activos corrientes suficientes para cubrir sus pasivos

circulantes. Capital de trabajo: El capital de trabajo puede definirse como "la diferencia que se presenta entre los activos y los pasivos corrientes de la empresa". Se puede decir que una empresa tiene un capital neto de trabajo cuando sus activos corrientes sean mayores que sus pasivos a corto plazo, esto conlleva a que si una entidad organizativa desea empezar alguna operacin comercial o de produccin debe manejar un mnimo de capital de trabajo que depender de la actividad de cada una. Los pilares en que se basa la administracin del capital de trabajo se sustentan en la medida en la que se pueda hacer un buen manejo sobre el nivel de liquidez, ya que mientras ms amplio sea el margen entre los activos corrientes que posee la organizacin y sus pasivos circulantes mayor ser la capacidad de cubrir las obligaciones a corto plazo, sin embargo, se presenta un gran inconveniente porque cuando exista un grado diferente de liquidez relacionado con cada recurso y cada obligacin, al momento de no poder convertir los activos corrientes ms lquidos en dinero, los siguientes activos tendrn que sustituirlos ya que mientras ms de estos se tengan mayor ser la probabilidad de tomar y convertir cualquiera de ellos para cumplir con los compromisos contrados. Origen y necesidad del Capital de Trabajo El origen y la necesidad del capital de trabajo esta basado en el entorno de los flujos de caja de la empresa que pueden ser predecibles, (la preparacin del flujo de caja se encuentran en escritos de este canal) tambin se fundamentan en el conocimiento del vencimiento de las obligaciones con terceros y las condiciones de crdito con cada uno, pero en realidad lo que es esencial y complicado es la prediccin de las entradas futuras a caja, ya que los activos como las cuentas por cobrar y los inventarios son rubros que en el corto plazo son de difcil convertibilidad en efectivo, esto pone en evidencia que entre ms predecibles sean las entradas a caja futuras, menor ser el capital de trabajo que necesita la empresa.

El objetivo primordial de la administracin del capital de trabajo es manejar cada uno de los activos y

pasivos corrientes de la empresa.

Rentabilidad vs. Riesgo Se dice que a mayor riesgo mayor rentabilidad, esto se basa en la administracin del capital de trabajo en el punto que la rentabilidad es calculada por utilidades despus de gastos frente al riesgo que es determinado por la insolvencia que posiblemente tenga la empresa para pagar sus obligaciones. Un concepto que toma fuerza en estos momentos es la forma de obtener y aumentar las utilidades, y por fundamentacin terica se sabe que para obtener un aumento de estas hay dos formas esenciales de lograrlo, la primera es aumentar los ingresos por medio de las ventas y en segundo lugar disminuyendo los costos pagando menos por las materias primas, salarios, o servicios que se le presten, este postulado se hace indispensable para comprender como la relacin entre la rentabilidad y el riesgo se unen con la de una eficaz direccin y ejecucin del capital de trabajo. "Entre ms grande sea el monto del capital de trabajo que tenga una empresa, menos ser el riesgo de que esta sea insolvente", esto tiene fundamento en que la relacin que se presenta entre la liquidez, el capital de trabajo y riesgo es que si se aumentan el primero o el segundo el tercero disminuye en una proporcin equivalente.

COSTOS TRADICIONALES

Los Mtodos Tradicionales de Costos se Estn Quedando Obsoletos en la Era del Cambio

(*) CPC. Guillermo Mayor Gamero

Los sistemas de contabilidad de costos de muchas empresas fracasan al no satisfacer cabalmente a la gerencia con la informacin esperada. Se proporciona a los directivos una incorrecta informacin para la determinacin del costo unitario del producto, o se abunda en informacin no pertinente, que no logra informar sobre los costos que realmente importan a la gerencia.

Los sistemas de costos, no se quedan obsoletos de la noche a la maana, sobreviven gradualmente a su utilidad cuando no se adaptan al cambio.

Es importante recordar que la diversidad de productos tiene mucho que ver con la inexactitud. A medida que aumenta la diversidad cuando el gran volumen se mezcla con el bajo volumen, o cuando la intensidad de la mano de obra se mezcla con la autorizacin es ms probable que los costos estn sesgados. En estos casos, para lograr el mismo nivel de exactitud, las empresas tendrn que gastar ms en mediciones que cuando los productos eran ms homogneos. Si no lo hacen, sus sistemas de costos se quedarn obsoletos.

Inicialmente, la empresa se divide en centros de costos. Estos centros, en la prctica se han identificado con unidades operativas y, excepcionalmente con otro tipo de entidades. Por ejemplo, "ocupacin" donde se recogen los costos relacionados con el inmueble de la empresa: alquileres, seguros, impuestos sobre la propiedad, puede ser un centro de costos que no se identifica con ninguna unidad operativa.

Como el objetivo del sistema de costos tradicionales es:

"Aproximar, el costo del producto, como si ste fuera el nico de la empresa", debe asignarse los costos desde los centros de productos.

El problema que aparece en la estructura de los costos es la distribucin de los costos indirectos (gastos indirectos, cargas indirectas, gastos de fabricacin, recargo de manufactura, etc.), que no estn identificados con ninguna rea, pero que sirven a varias, por lo cual la alternativa es prorratearlos entre los "centros productivos", que son los centro de fbrica, que realizan un trabajo real en los artculos producidos, y "centros de servicios" a que benefician. Por ejemplo, el reparto o distribucin de la depreciacin del edificio de una empresa entre los centros productivos y de servicios.

Como consecuencia, tenemos dos clases de centros de costos, uno por "produccin" y otro por "servicios" relacionados con el proceso productivo, lo cual induce a que la distribucin tambin tendra que realizarse desde los centros de servicios a los productivos.

Con estos dos pasos, se llega al objetivo del sistema de costos tradicional, pero por qu queremos saber el costo completo de un producto? Porque, a largo plazo parece que los precios deberan cubrir ese costo completo. Que esto no ocurra a corto plazo, supone una seal de alarma que merece profundizar el diagnstico.

Para repartir o distribuir los gastos se utilizan ciertas bases como el nmero de metros o pies cuadrados de espacio ocupado por un departamento o su nmero de empleados. Estas bases se usan para distribuir los gastos indirectos entre diferentes departamentos, tanto de servicios como productivos.

Actualmente, en nuestro pas existen empresas productivas que han ingresado a la automatizacin de su produccin y los productos imponen demandas de consumo de recursos muy diferentes, presentndose en estas dificultades, crticas para determinar la forma ms idnea de asignacin de los costos, especialmente de los gastos indirectos de fabricacin.

Si slo se fabricase un producto, no sera necesario utilizar un ndice de actividad ya que todos los recursos son consumidos por ste, y sabiendo el nmero de unidades producidas podramos obtener, fcilmente, el costo unitario.

Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales, se desarrollaron, principalmente, para cumplir la funcin de valoracin de inventarios para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo estos sistemas tradicionales tienen dos defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines de gestin:

1. La incapacidad de reportar los costos de productos a un nivel razonable de exactitud.

2. La incapacidad de proporcionar retro-informacin til para la administracin, a los efectos de control de las operaciones.

Por consiguiente, los gerentes de empresas que venden una variedad de productos, toman decisiones importantes sobre determinacin de precios, composicin de productos y tecnologa de procesos, basndose en una informacin de costos inexacta e inadecuada.

Los sistemas tradicionales de costos, basan el proceso del "costeo" en el producto. Los costos se remiten al producto porque se presupone que cada elemento del producto consume los recursos en proporcin al volumen producido. Los atributos del volumen del producto, tales como, el nmero de horas de mano de obra directa, horas mquina, cantidad invertida en materiales, se utilizan como "direccionadores" para asignar los costos indirectos. Estos "direccionadores" de volumen, no tienen en cuenta la diversidad de productos en forma de tamao o complejidad. Tampoco hay una relacin directa entre volumen de produccin y consumo de costos.

La funcin de los contadores de gestin, no es solamente aplicar un sistema de costeo, y modificar la gestin de la empresa, sino que deben buscar alternativas que permitan, ante cambios en el marketing o factores internos, organizar el sistema de costeo de la empresa, adecuada a estos cambios. Los contadores de costos deben estar preparados para propiciarlos en el momento oportuno.

Los sistemas de costos a implementar, deberan ser dinmicos y capaces de responder rpidamente a las necesidades de cambio de la gerencia.

NOVENA SEMANA

EXAMEN PARCIAL DECIMA SEMANA CONTROL GERENCIAL.- Es el proceso en virtud del cual los Gerentes aseguran la obtencin de recursos y su uso eficiente en la consecucin de los objetivos de una organizacin. Se realiza en una organizacin que ya existe y posee un conjunto de objetivos y metas. Es un proceso importante en el cual se utiliza informacin contable en el marco de una empresa. Es una secuencia ms o menos recurrente de las actividades de la empresa. Las actividades de la empresa son:

De Control De Planificacin.

De Control, es el proceso por el cual la Gerencia se asegura, que las determinaciones adoptadas por los miembros de una organizacin se ajusten a los planes y polticas de la Gerencia.

De Planificacin, es el proceso de decidir que accin ha de adoptarse en el futuro.

Hay que distinguir entre planificacin y pronstico que es la estimacin de lo que ha de ocurrir en el futuro, para lo cual no se hace intento de influir sobre el futuro por medio de decisiones . Ejemplo, se pronostica el tiempo.

FASES DEL SISTEMA DE CONTROL GERENCIAL 1.- Programacin.- Donde se toman decisiones respecto de los principales programas que la organizacin aplicar durante el periodo siguiente.

2.- Preparacin del Presupuesto.- La elaboracin de un Presupuesto es un plan expresado en trminos cuantitativos, por lo general monetarios. Abarca determinado periodo de tiempo, habitualmente un ao. En algunas empresas es de 6 meses.

3.- Contabilidad.- Donde se llevan registros de los recursos consumidos y de los productos elaborados realmente.

4.- Informes y anlisis.- Donde la informacin contable as como otro tipo de datos es proporcionado a quienes asumen la responsabilidad de saber lo que ocurre en la empresa y de mejorar su desempeo.

CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS DE CONTROL GERENCIAL.

1.- Es un sistema total, que abarca a todos. 2.- Est constituido alrededor de una estructura financiera por cuanto los recursos y los productos se expresan en unidades monetarias. 3.- Tiende a ser rtmico, sigue una pauta y un horario definidos, mes tras mes, ao tras ao. 4.- Es un sistema coordinado e integrado porque todos los datos recolectados deben ser mutuamente reconciliables. 5.- Abarca a seres humanos, desde los que se encuentran en el ms bajo centro de responsabilidad de la jerarqua de la organizacin hasta los miembros de la Alta Direccin. PASOS NECESARIOS PARA EL CONTROL GERENCIAL PLANEAMIENTO.- Planear es el proceso de decidir las acciones que deben realizarse en el futuro.

Consiste en fijar los objetivos, metas, polticas y predicciones en cuanto al volumen de operaciones, ingreso neto por ao, inversiones de capital, etc. todos ellos respaldados por anlisis y pronstico sobre mercado, precio, costos, etc. Hay dos tipos de planeacin, la peridica o presupuesto y la de proyectos especiales.

ORGANIZACIN.- Para organizar una Empresa hay que dotarla de todos los elementos que requieren su funcionamiento, bienes de cambio, medios instrumentales, recursos financieros y personal capacitado. Toda organizacin debe:

a.- Vigilar que el programa de accin sea concientemente preparado rigurosamente cumplido. b.- Vigilar para que la organizacin capte recursos para la Empresa. c.- Establecer una direccin nica, competente y vigorosa. d.- Concertar las acciones y coordinar los esfuerzos. e.- Formular decisiones claras, netas y precisas. f.- Contribuir a un buen reclutamiento. g.- Definir claramente las atribuciones. h.- Estimular la aficin a las iniciativas. i.- Remunerar equitativamente los servicios prestados. J.- Aplicar sanciones contra las faltas y errores. k.- Hacer respetar la disciplina. l.- Vigilar para que los intereses particulares se hallen subordinadas al inters de la Empresa. m.- Unidad de mando.

EJECUCIN.- Es la realizacin de lo planeado. Se efectan los desembolsos previstos para realizar las acciones que permitan cumplir los programas aprobados. Un Jefe para que pueda ejecutar lo programado debe: a.- Tener conocimiento profundo de su personal. b.- Dar el buen ejemplo. c.- Efectuar inspecciones peridicas. d.- Celebrar conferencias con sus colaboradores para asegurar la unidad de direccin y la convergencia de los esfuerzos. e.- No dejarse absorber por los detalles. f.- Procurar que reine en el personal la actividad, la iniciativa y la abnegacin.

CORRECCIN.- En esta etapa se lleva a cabo lo siguiente: a.- La discusin sobre si se ejecutan los planes programados, siguiendo las normas del sistema presupuestal de la Empresa. b.- Ajuste o correccin de los planes, cuando la planeacin en detalle demuestra la necesidad de tales cambios. c.- Presentacin del programa revisado, ya en forma final a las reas con responsabilidad para su aprobacin.

EVALUACIN Y CONTROL.- Es el anlisis de las desviaciones respecto al cumplimiento de metas y objetivos mediante controles referidos a: a.- La debida percepcin de los ingresos y su correcta utilizacin. b.- El cumplimiento de los programas establecidos y sus metas y objetivos.

HIPTESIS SOBRE CONTROL GERENCIAL SISTEMA DE CONTROL.- Un sistema de control probablemente llegue a ser importante, si es que la organizacin est convencida de que los directivos lo consideran importante. Algunos sistemas se instalan con no mas apoyo de la Direccin que la frase TENEMOS UN BUEN SISTEMA DE CONTROL y ningn inters o accin posterior de los Gerentes. Tal sistema en lugar de que forme parte integrante del proceso gerencial, llega ser un papeleo rutinario, cuya principal virtud es que obliga a contratar a muchos empleados. Un centro de responsabilidad es una unidad de la Empresa, as tenemos:

Centro de costo. Centro de utilidades. Fuerza de motivacin. Costo controlable. Centro de inversin.

DECIMA PRIMERA SEMANA

LA PLANIFICACIN EMPRESARIAL La planificacin empresarial es el proceso de decidir que accin hay que adoptarse en el futuro. Debe hacerse la distincin entre planificacin y pronstico. Un pronstico es una estimacin de lo que ha de ocurrir en el futuro, para lo cual no se hace intento alguno con el objetivo de influir sobre el futuro por medio de decisiones o acciones de la persona que realiza el pronstico. Una forma sistemtica de planificacin se denomina presupuestacin, tiene lugar como parte del proceso de control gerencial. Presupuestacin es el proceso de planificar la actividad general de la Empresa durante un determinado periodo, que generalmente es un ao. Un objetivo importante de este proceso es unir los planes separados que se han realizado para las distintas secciones de la Empresa y poder asegurar as que ellos armonicen unos con otros, y que el efecto total sobre la Empresa, en conjunto sea positivo.. En una Empresa muy pequea, la Gerencia General puede tener suficiente conocimiento personal de los planes en su conjunto, de modo tal que sean innecesarios los presupuestos formales escritos. No obstante una Empresa de magnitud considerable es tan compleja, que es esencial la adopcin de algn proceso sistemtico para formular y balancear planes con destino a sus distintas partes. De los diversos problemas referentes a la planificacin y formulacin de proyectos, los ms importantes y a la vez los ms difciles, son aquellos relacionados con la inversin de fondos de activo fijo.

TIPOS DE PLANEACIN.- Podemos mencionar dos tipos de planeacin que conducen a la planificacin : la planeacin peridica o planificacin a corto plazo y la planificacin de proyectos especiales o Planificacin Econmico Social.

PLANIFICACIN PERIDICA O PLANIFICACIN A CORTO PLAZO.- Es la tarea de presupuestos que se refiere a la proyeccin de actividades generalmente de la Empresa en trminos de costos y de ingresos, por un periodo futuro de tiempo especfico, que por lo general, es de un ao. Generalmente se da para el prximo ao.

Igualmente podemos decir que se trata de un plan variable que se examina y se revisa trimestralmente durante el primer ao y semestralmente durante el segundo y tercer ao. Pero sus metas son de realizacin no mayores a un ao.

PLANEACIN DE PROYECTOS ESPECIALES O PLANIFICACIN ECONMICO SOCIAL.- La planeacin de proyectos especiales viene a ser el anlisis que se hace necesario a fin de llegar a una decisin sobre un proyecto o una proposicin especfica, que incluye el estudio en cuanto a como se efectan los costos y los ingresos futuros, durante la vida total del proyecto. Estos dos tipos de planificacin se encuentran relacionadas entre s, ya que las decisiones sobre proyectos especficos son las que norman en gran parte la actividad gerencial de la Empresa y por lo tanto, influyen en los costos y los ingresos futuros.

DCIMO SEGUNDA SEMANA EL PROCESO DE PLANIFICACIN Y CONTROL El control presupuestal, punto de equilibrio y la estimacin de ventas futuras Son instrumentos importantes para establecer y hacer funcionar un buen control presupuestal el punto de equilibrio y estimacin de las ventas futuras. Punto de equilibrio; una vez que se halle el punto de equilibrio, cualquier empresa puede determinar la relacin de toda clase de costos y gastos con los ingresos, pudiendo asimismo seleccionar la mejor opcin. Tcnica de la estimacin de ventas futuras; proporciona los medios para estimar ventas anuales probables segn las caractersticas especficas de cada organizacin. Cada organizacin tiene sus propias peculiaridades, y para que un sistema de control presupuestal funcione es necesario estudiarlo en forma particular para que responda eficientemente a las necesidades especficas de cada organizacin. Entre las empresas se distinguen cuatro grupos. En el primero estn las que operan con rdenes de trabajo, no tienen una lnea continua y su produccin se realiza mediante rdenes de clientes, con especificaciones y volmenes diferentes. El segundo grupo corresponde a organizaciones cuya produccin es de un slo producto en forma continua. En el tercer grupo estn las empresas que producen diferentes productos pero todos corresponden a un mismo patrn y tienen la misma sensibilidad econmica de mercado, por ejemplo, los productos de consumo masivo. Por ltimo, el cuarto grupo es de empresas que producen una gran variedad de productos sin que stos correspondan al mismo patrn ni tenga la misma sensibilidad econmica de mercado. Clasificacin de Presupuestos Distintos son los puntos de vista desde los cuales se pueden clasificar los presupuestos. El orden de prioridades que se d a ellos depende de las necesidades del usuario. Tentativamente sugerimos:

A.- Segn la Flexibilidad 1. Rgido o estticos 2. Flexibles o variables B.- Segn el perodo de tiempo que cubra

Clasificacin 1. A corto plazo

del 2. A largo plazo Presupuesto

C.- Segn el campo de aplicacin en la empresa 1. De operacin econmico 2. Financieros (tesorera y Capital)

D.- Segn el sector en el cual se utilicen 1. Sector pblico 2. Sector privado

DCIMO TERCERA SEMANA EXPOSICIN DE TRABAJOS SEGUNDA PRCTICA CALIFICADA DECIMO CUARTA SEMANA

1.Qu es un presupuesto La palabra Presupuesto, se deriva del verbo presuponer, que significa dar previamente por sentado una cosa. Se acepta tambin que presuponer es formar anticipadamente el cmputo de los gastos o ingresos, de unos y otros, de un negocio cualquiera.

Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin. , basado en una eficiencia razonable. Aunque el alcance de la eficiencia razonable es indeterminado y depende de la interpretacin de la poltica directiva, debe precisarse que un proyecto no debe confundirse con un presupuesto, en tanto no prevea la correccin de ciertas situaciones para obtener el ahorro de desperdicios y costos excesivos. 2.Funciones de los presupuestos La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organizacin. El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias. Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organizacin. 3.Importancia de los presupuestos

w Son tiles en la mayora de las organizaciones como: Utilitaristas (compaas de negocios), no-utilitaristas (entidades gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeas empresas.

wLos presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin.

wPor medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos lmites razonables.

wSirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

wFacilitan el trabajo de los miembros de la organizacin.

wCuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin. wLas partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas.

wLos procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar

en las necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria.

wLos presupuestos sirven como medios de comunicacin entre

unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis.

wLas lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relacin con el desenvolvimiento del presupuesto.

4.Objetivos de los presupuestos

Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado.

Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar

responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para lograr el cumplimiento de las metas previstas.

Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la

marcha de la empresa en forma integral. 5.Finalidades de los presupuestos

wPlanear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes.

wControlar el manejo de ingresos y egresos de la entidad.

wCoordinar y relacionar las actividades de la organizacin.

wLograr los resultados de las operaciones peridicas.

6. Clasificacin de los presupuestos

Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber: 6.1) Segn la flexibilidad, 6.2) Segn el periodo de tiempo que cubren,

6.3) Segn el campo de aplicabilidad de la entidad, 6.4) Segn el sector en el cual se utilicen.

6.1 Segn la flexibilidad 6.1.1 Rgidos, estticos, fijos o asignados Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (econmico, poltico, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector pblico.

6.1.2 Flexibles o variables

Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el campo de la presupuestacin moderna. Son dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos.

6.2 Segn el periodo de tiempo

6.2.1 A corto plazo Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el ciclo de operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases con economas inflacionarias.

6.2.2 A largo plazo Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.

6.3 Segn el campo de aplicacin en la empresa

6.3.1 De operacin o econmicos Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Prdidas.

Entre estos presupuestos se pueden destacar: Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, reas geogrficas y productos.

Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades fsicas. La informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de mquinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los materiales.

Presupuesto de Compras Es el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o mercancas que se harn durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.

Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces esta informacin se

incluye en el presupuesto de produccin. Al comparar el costo de produccin con el precio de venta, muestra si los mrgenes de utilidad son adecuados.

Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compaa. Debe ser preparado luego de que todas los dems presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.

Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales

actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".

6.3.2 Financieros

En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en

el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorera y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables.

Presupuesto de Tesorera

Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fciles de realizar. Se puede llamar tambin presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organizacin necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente.

6.4 Segn el sector de la economa en el cual se utilizan

6.4.1 Presupuestos del Sector Pblico Son los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos,

estrategias y objetivos del Estado. Son el medio ms efectivo de control del gasto pblico y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignacin de recursos para gastos e inversiones. (Caso Practico)

6.4.2 Presupuestos del Sector Privado

Son los usados por las empresas particulares,. Se conocen tambin como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa. LA DIRECCIN FRENTE A LOS COSTOS Y PRESUPUESTOS Parte importante de la gestin financiera son los costos y los presupuestos. La contabilidad de costos mediante una administracin adecuada, permite: - Tener procesos de toma de decisiones ms eficientes. - Contar con informacin real sobre la utilidad y el grado de afectacin que tienen los costos sobre ella. - Valorizar los inventarios. Facilita la realizacin de tareas de planeacin y control. PLANEACIN A LARGO PLAZO EL PRESUPUESTO DE CAPITAL La planeacin a largo plazo produce estados financieros proyectados para perodos de 5 a 10 aos. Las decisiones tomadas durante la planeacin a largo plazo incluyen la adicin o suspensin de lneas de productos, el diseo y la ubicacin de plantas nuevas, la adquisicin de edificios y equipo y otros compromisos a largo plazo. Los planes a largo plazo se coordinan con los

presupuestos de capital que detallan los egresos que se tienen planeados para las instalaciones, el equipo, los productos nuevos y otras inversiones a largo plazo. EL PRESUPUESTO MAESTRO Resume las actividades planeadas de todas las sub unidades de una organizacin: ventas. Produccin, distribucin y finanzas. El presupuesto maestro cuantifica los objetivos de ventas, la actividad de los factores de costos, las compras, la produccin, la utilidad neta y la posicin financiera y cualquier otro objetivo que especifique la administracin. Alguna veces los presupuestos maestros tambin toman el nombre de estados proforma. El presupuesto maestro usual de una compaa no productora tiene los siguientes componentes: A. Presupuesto de operacin. 1. Presupuesto de ventas. 2. Presupuesto de compras. 3. Presupuesto del costo de artculos vendidos. 4. Presupuesto de gastos de operacin. 5. Estados de resultados presupuestados. B. Presupuesto financiero. 1. Presupuesto de capital. 2. Presupuesto de efectivo. 3. Balance general presupuestado. PRESUPUESTO DE OPERACIN (PLAN DE UTILIDADES) Una seccin principal del presupuesto maestro que se enfoca sobre el estado de resultados y sus programas de apoyo. PRESUPUESTO FINANCIERO La parte del presupuesto maestro que se enfoca a los efectos que tendrn el presupuesto de operacin y otros planes (como los presupuestos de capital y los pagos de la deuda) sobre el efectivo. PRESUPUESTO FLEXIBLE El presupuesto flexible o variable es un presupuesto que se ajusta ante los cambios en el volumen de ventas y otras actividades de los factores de