manual 2013-ii modelado de negocios (1350)

7/27/2019 Manual 2013-II Modelado de Negocios (1350)

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Modelado deProcesos de

Negocio


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MODELADO DE PROCESOS DE NEGOCIOS 2

CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC


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CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

ndicePgina

Presentacin 5

Red de contenidos 7

Unidad de Aprendizaje 1LA IMPORTANCIA DEL MODELADO 91.1 Introduccin 11

1.2 Clasificacin de los Procesos en las Organizaciones 131.2.1. Procesos Estratgicos 131.2.2. Procesos operativos o clave 131.2.3. Procesos apoyo 14

1.3 Mapa de procesos en las Empresas 15

1.4 Determinacin de las tipos de los procesos en las empresas 171.4.1. Orquestacin 171.4.2. Coreografa 181.4.3. Colaboracin 19

Unidad de Aprendizaje 2LOS PROCESOS EN LAS ORGANIZACIONES 232.1 Introduccin 25

2.2 La importancia de la comunicacin en el modelado de los procesos 26

2.3 El modelado de procesos y su importancia 28

2.4 Modelado de procesos usando notacin BPMN 29

2.5 La historia y objetivos de BPMN 30

2.6 Dificultades en la implantacin del modelado en las organizaciones 322.6.1 Naturaleza de los procesos y complejidad de los mismos 322.6.2 Definicin del alcance del proceso 342.6.3. Complejidad de la notacin de BPMN 35

Unidad de Aprendizaje 3BUSINESS PROCESS MANAGEMENT EN LAS ORGANIZACIONES 413.1 Introduccin 43

3.2. La construccin de un proceso con BPMN 43

3.2.1 Manejo de Eventos 43


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3.2.2 Manejo de Actividades 463.2.3 Manejo de Decisiones 483.2.4 Manejo de Flow 493.2.5 Manejo de Swimlanes o Partitions 503.2.6 Manejo de Artefactos 52

3.3. Uso de prctico de notacin BPM 53

3.4. Ajuste de los temporizadores 53

Unidad de Aprendizaje 4FUNDAMENTOS DE UML 614.1 UML (Unified Modeling Language) Definiciones 634.1.1 Nociones Generales de UML 63

4.1.2 Importancia de uso de UML 654.1.3 Aplicacin de UML en las Organizaciones de TI 68

4.2 UML (Unified Modeling Language) Uso de Diagramas 704.2.1 Diagramas de UML 704.2.2 Interaccin de UML con el modelado de Procesos de Negocio (BusinessProcess Modeling)

81

4.2.3 Notaciones usadas en el modelado de Procesos de Negocio (BusinessProcess Modeling)

81

4.3 UML (Unified Modeling Language) Uso de Elementos 844.3.1 Uso de elementos del tipo Flow 84

4.3.2 Uso de elementos del tipo Swimlanes (Partitions) 854.3.3 Uso de elementos del tipo Artifacts 86


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Presentacin

El curso de Modelado de Procesos de Negocio es un curso que pertenece al rea deanlisis de negocios y gerenciamiento administrativo de las organizaciones y/o proyectos yse dicta en las carreras afines a Tecnologas de la informacin.

Brinda a los alumnos los conocimientos necesarios sobre el flujo de los procesos en lasdiferentes organizaciones, sirve adems para identificar los procesos propios de cadaorganizacin graficndolos adecuadamente. Adems prev la utilizacin de herramientasespecializadas para su notacin y despliegue.

Adems se impartirn a los alumnos un conjunto de herramientas de anlisis gerencial quepermite a los alumnos identificar los procesos administrativos organizacionales, con lafinalidad de llegar a automatizar o sistematizar dichos procesos mediante el uso deTecnologas de informacin.

El curso es de carcter Terico prctico y consiste en el dictado de una serie de mdulos.El curso presenta conceptos, estrategias y prcticas para el rediseo de la organizacin conlas tcnicas usadas por el Business Process Management (BPM). El programa es prctico yde aplicacin inmediata en las organizaciones. Se proporcionan, adems, las metodologasy ejemplos que permitirn desarrollar talleres con casos reales aplicables a lasorganizaciones de los participantes.

En primer lugar, tomando como base la identificacin de los alcances de los procesos seproceder a impartir conocimientos sobre las organizaciones y los procesos haciendonfasis en la importancia de los mismos. Luego se impartirn conocimientos referidos a lamejora de los procesos organizacionales a fin que los alumnos sean capaces de identificarlas oportunidades de innovacin o reingeniera de los mismos. Con los conocimientosimpartidos hasta este punto se proceder al Modelamiento de los procesos para el cual seprev el uso de herramientas del tipo BPM. Los modelamientos en la empresas sonelementos dinmicos por ende se proceder a impartir conocimientos sobre laproblemologia organizacional y su impacto en la mejora de los procesos. Por ltimo se haceun estudio de los Fundamentos de UML (UnifiedModelingLanguage) quees un lenguajede modelado de sistemas de software ms conocido y utilizado en la actualidad.


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Red de contenidos

MODELADO DE

PROCESOS DE

NEGOCIO

LOS PROCESOS EN

LASORGANIZACIONES

Introduccin

Clasificacin de los

Procesos en las

Organizaciones

Mapa de procesos en

las Empresas

Determinacin de las

tipos de los procesos

en las empresas

LA IMPORTANCIA

DEL MODELADO

Introduccin

La importancia de la

comunicacin en elmodelado de los

procesos

El modelado de

procesos y suimportancia

Modelado de

procesos usando

notacin BPMN

La historia y objetivos

de BPMN

Dificultades en la

implantacin del

modelado en las

organizaciones

BUSINESS PROCESS

MANAGEMENT EN

LAS

ORGANIZACIONES

Introduccin

La construccin de un

proceso con BPMN

Uso de prctico de

notacin BPM

Ajuste de los

temporizadores

Ejercicios para

desarrollo en clases

FUNDAMENTOS

DE UML

UML (Unified

Modeling Language)

Definiciones

UML (Unified

Modeling Language)Uso de Diagramas

UML (Unified

Modeling Language)

Uso de Elementos


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LOS PROCESOS EN LAS

ORGANIZACIONES

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJEAl trmino de la unidad, el alumno a partir del correcto entendimiento de laimportancia del modelado de los procesos.

TEMARIO1.1 Introduccin1.2 Clasificacin de los Procesos en las Organizaciones

1.2.1. Procesos Estratgicos1.2.2. Procesos operativos o clave1.2.3. Procesos apoyo1.3 Mapa de procesos en las Empresas1.4 Determinacin de las tipos de los procesos en las empresas1.4.1. Orquestacin1.4.2. Coreografa1.4.3. Colaboracin

ACTIVIDADES PROPUESTAS

Los alumnos debern interactuar en el aula virtual y comentar los casosplanteados.

UNIDAD

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1.1 INTRODUCCIN

El propsito de esta unidad de aprendizaje es explorar las

diversas definiciones del Proceso reconocidas por lasorganizaciones antes de pasar a presentar un diagramaBPMN, sealando los elementos claves que se presentan.

Hay una gran cantidad de definiciones de procesos empresariales. En efecto, la nocin deun proceso de negocio es un concepto abstracto en el mejor de los casos.

En nuestras organizaciones solemos pedir a la gente que escriba su propia definicin y

estn continuamente sorprendidos por la amplitud de las respuestas que son brindadas porellas mismas. Ejemplos ofrecidos se encuentran:

1. Una secuencia de actividades llevadas a cabo en una o ms entradas a ofrecer unasalida.

2. Un conjunto sistemtico de actividades que tienen un "evento" para un resultadoexitoso.

3. Una coleccin de actividades que crean valor para un cliente.4. Una serie de funciones colaborando e interactuando para lograr una meta.5. Una coleccin organizada de los comportamientos empresariales que satisfacen una

negocio definido propsito, funcionando de acuerdo a los objetivos especificados.

6. Justo como se hacen las cosas por aqu.

La actual definicin de Wikipedia es: "Una empresa de proceso o mtodo de negocio es unconjunto de tareas relacionadas entre s, que cumplen un objetivo determinado."

El problema, en dar con una definicin para el trmino del proceso, es que hay(definiciones) que muchos de ellos, cada uno tiene una interpretacin sutilmente diferente.Por otra parte, todos usamos la misma palabra y muchas veces no se dan cuenta de quepuede significar cosas diferentes.

As que, aunque todas estas definiciones tienen sus mritos, tenemos que optar por una delas definiciones como base para este manual. En un proceso BPMN representa lo que unaorganizacin hace en su trabajo cotidiano, con el fin de lograr un propsito u objetivodeterminado. En la lista de vietas ms arriba, las definiciones segundas y terceras sonprobablemente ms cercanas. Es decir las que sealan:

1. Un conjunto sistemtico de actividades que tienen un "evento" para un resultadoexitoso.

2. Una coleccin de actividades que crean valor para un cliente.

Dentro de una organizacin, hay muchos tipos de procesos, tanto en cuanto a su objeto y

cmo se llevan a cabo. La mayora de los procesos que requieren algn tipo de entrada (ya


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sea electrnico o fsico), el uso y/o consumo de recursos, y producir algn tipo de salida (yasea electrnico o fsico). La mayora de las organizaciones realizan cientos o miles dediferentes procesos en el curso de proporcionar valor a los clientes, el personal, o

regulaciones satisfactorias.

Algunos procesos son formales, repetible, bien estructurado, y puede incluso automatizarse.A menudo nos referimos a este tipo de procesos como "Procedimientos". Los ejemplosincluyen:

Salud procesamiento de reclamaciones Crear una nueva cuenta Transacciones Bancarias Gastos de tramitacin de reclamos

Fig. 1.1.Ejemplo de uso de notacin BPM

Otros procesos son informales, muy flexibles, impredecibles (altamente variables), y difcilde definir o repetir. A veces nos referimos a este tipo de procesos como "prcticas". Losejemplos incluyen:

Redaccin de un manual de usuario Desarrollar una estrategia de ventas La preparacin de un programa de la conferencia

La ejecucin de un contrato de consultora

BPMN utiliza un conjunto de elementos grficos especializados para representar unaProceso y la forma en que se lleva a cabo (vase la Figura 1.1). Los elementos principalesde un proceso BPMN son los "objetos de flujo"; Events, y Gateways, y Secuencia de flujo.


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1.2. CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS EN LASORGANIZACIONES

Las organizaciones tienden a clasificar los procesos en tres grandes grupos los cualesprocedemos a detallar.

1.2.1 ProcesosEstratgicos

Procesos destinados a definir y controlar las metas de la empresa, sus polticas y estrategias.Estos procesos son gestionados directamente por la alta direccin en conjunto.

Fig. 1.2. Ejemplo de Procesos Estratgicos

1.2.2 Procesos Operativos o Clave

Procesos destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las polticas y

estrategias definidas para la empresa para dar servicio a los clientes. De estos procesos seencargan los directores funcionales, que deben contar con la cooperacin de los otrosdirectores y de sus equipos humanos.

Fig. 1.3. Ejemplo de Procesos Clave


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1.2.3 Procesos De apoyo

Procesos no directamente ligados a las acciones de desarrollo de las polticas, pero cuyorendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos.

Fig. 1.4. Ejemplo de Procesos de Apoyo

En suma el mapa de procesos representa de manera orgnica las funciones organizacionalesde las empresas.

A continuacin se presenta el mapa de procesos en forma integral en donde se puedeapreciar la forma como las diferentes funciones de la organizacin se integran de forma talque se hace fcil su entendimiento.

Fig. 1.5. Ejemplo de Mapa de Procesos integrado


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Fig. 1.6. Sinopsis de los tipo de procesos organizacionales

1.3. MAPA DE PROCESOS EN LAS EMPRESAS

Los procesos se consideran actualmente como la base operativa de gran parte de las

organizaciones y gradualmente se van convirtiendo en la base estructural de un nmerocreciente de empresas.

Esta tendencia llega despus de las limitaciones puestas de manifiesto en diversas solucionesorganizativas, en sucesivos intentos de aproximar las estructuras empresariales a lasnecesidades de cada momento.

As las organizaciones de tipo funciona generaron altos niveles de eficacia en las operacionesespecializadas abordadas por cada funcin, a menudo a costa de la eficacia global de laempresa y de una comunicacin poco fluida entre las distintas funciones.

Las organizaciones de tipo matricial, un gran avance en teora, diseadas para optimizar el

empleo de las capacidades humanas, integrarlas en equipos ad hoc para cada proyecto onueva actividad, y para reforzar y emplear a fondo los conocimientos disponibles en laempresa, encontraron muchas dificultades en su aplicacin prctica.

Probablemente una informacin insuficiente sobre los requisitos exigibles a la cultura de laempresa, junto con el problema siempre presente de la falta de tiempo (para explicar, paraexperimentar) hiciera fracasar muchos intentos de este tipo de organizacin, que pocas veceslleg a probarse en condiciones adecuadas para garantizar el xito.

El xito de las industrias japonesas, bien patente a partir de los aos setenta y ochenta,propici la aplicacin de modelos de organizacin productiva, como just in time o Kankan.

TIPOSDEPROCESOS

Procesos EstrategicosDestinados a definir y controlar las

metas de la empresa

Procesos Operativos

Destinados a llevar a cabo lasacciones que permiten desarrollar

las polticas

Destinados a estrategias definidaspara la empresa para dar servicio a

los clientes

Procesos ApoyoDestinados no directamente a las

acciones de desarrollo de las

polticas


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Su aplicacin ha producido resultados econmicos sorprendentes en los pases occidentales,pero son modelos limitados, principalmente por centrarse en empresas manufactureras degrandes series, y por requerir proveedores de piezas estrechamente ligados a las fbricasproductoras de los equipos o sistemas finales. Tanto el modelo matricial como los de origenjapons ya apuntaban a la importancia de los procesos como base sobre la que desarrollarpolticas y estrategias operativas slidas.

Esto dio origen a estudios sobre las posibilidades de los procesos como base de gestin de laempresa, que fueron poniendo de manifiesto su adecuacin a los mercados actuales, cadavez ms cerca del mercado global y, como consecuencia, su capacidad de contribuir de formasostenida a los resultados, siempre que la empresa disee y estructure sus procesospensando en sus clientes. (Ver Fig. 1.7)

Los procesos, se pueden definir como secuencias ordenadas y lgicas de actividades detransformacin, que parten de unas entradas (informaciones en un sentido amplio pedidos

datos, especificaciones, ms medios materiales, mquinas, equipos, materias primas,consumibles, etctera), para alcanzar unos resultados programados, que se entregan aquienes los ha solicitado, los clientes de cada proceso.

Fig. 1.7. Ejemplo de mapa de procesos

Estos procesos, al requerir un conjunto de entradas materiales e inmateriales y componersede actividades que van transformando estas entradas, cruzan los lmites funcionalesrepetidamente.

Por cruzar los lmites funcionales, fuerzan a la cooperacin y van creando una cultura deempresa distinta, ms abierta, menos jerrquica, ms orientada a obtener resultados que amantener privilegios.

A estas ventajas de preparacin para el entorno actual, incierto y cambiante, se debe aadir la

importante caracterstica de que los procesos son altamente repetitivos.


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1.4. DETERMINACION DE LAS TIPOS DE LOS PROCESOS EN LAEMPRESAS

Desde su creacin, BPMN ha tratado de apoyar a tres categoras principales de losprocesos:

o Orquestacino Coreografao Colaboracin

Estos trminos han variado, con frecuencia contradictoriamente, tienen significados a travsde los muchos contextos diferentes empresas en las que se aplican. Hemos buscado paradefinir, a efectos de BPMN, y luego aplicar de forma coherente a lo largo de este manual.Futuro versiones de BPMN a distinguir ms claramente entre estos tipos de procesos,

incluyendo soporte robusto para diagramtica cada aspecto.

1.4.1. Orquestacin

Dentro de BPMN, los modelos de orquestacin tienden a implicar una sola perspectiva decoordinacin, es decir, representan un negocio especfico o una vista de la organizacin delproceso. Como tal, un proceso de orquestacin describe cmo una unidad econmica vasobre las cosas. Utilizado principalmente en la comunidad tcnica, "Proceso deorquestacin" a menudo se alinean con los lenguajes de servicios web tales como BPEL.

La mayor parte de este manual explora orquestacin proceso orientado modelos. Tanto es

as, que se har referencia a las orquestaciones simplemente como Procesos. La Figura 1.8presenta un modelo simple orquestacin.

Sin embargo, un diagrama de BPMN puede contener ms de una orquestacin. Si es as,cada orquestacin aparece dentro de su propio contenedor llama la piscina. As,orquestaciones (es decir, los procesos) siempre contenida dentro de una piscina. Estadistincin es importante a la hora de comprender la diferencia entre orquestacin ycoreografa.

Fig. 1.8. Ejemplo de Proceso de Orquestacin


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Adems, el hecho de que orquestaciones estn contenidas dentro de una piscina indica queconsisten en elementos de proceso que existen juntos dentro de un contexto bien definido, ofocos de control. Un modelo de orquestacin ejecutado por una Suite BPM ciertamente se

ajusta a esta descripcin, pero tambin se aplica a situaciones que no son parte de unsistema semiautomtico. A consecuencia del "contexto bien definido" para una orquestacines que hay datos disponibles para todos los elementos del modelo.

1.4.2. Coreografa

Un modelo de proceso coreografa es una definicin de la conducta que se espera (un tipode contrato de procedimiento o protocolo) entre los participantes interactan entre s. Estosparticipantes pueden ser de negocios en general roles (por ejemplo, un cargador) o es unaentidad comercial especfica (por ejemplo Cibertec).

Al igual que la definicin de un ballet, una coreografa en BPMN describe la interaccin delos participantes. En BPMN, una coreografa define la secuencia de interacciones entre doso ms participantes. En BPMN, las interacciones son la comunicacin, en la forma deintercambio de mensajes entre dos participantes.

En BPMN acciones coreografa modela muchas de las caractersticas de los modelos deorquestacin en que tiene una forma de diagrama de flujo. Incluye caminos alternativos yparalelos, as como los subprocesos. Por lo tanto, los objetos de flujo (Actividades, Eventosy puerta de enlace) de orquestacin.

Fig. 1.9. Ejemplo de Proceso de Coreografa

Los modelos tambin son aplicables a los modelos de coreografa. Sin embargo, existendiferencias dramticas entre orquestacin y modelos coreografa:


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Una orquestacin est contenido dentro de una piscina y normalmente tiene un contextobien formado.

Una coreografa no existe dentro de un contexto bien formada o foco de control. No hay

ningn mecanismo central que conduce o realiza un seguimiento de una coreografa.Por lo tanto, hay no compartir datos a disposicin de todos los elementos de lacoreografa.

Para realizar la coreografa en diagramas de BPMN es poner entre ellos las piscinas.

La primera versin de BPMN (ahora 1.1) incluye algunos de los conceptos que los modelosde la coreografa de apoyo. Y si bien es posible derivar el comportamiento esperado de lacoreografa, los elementos necesarios para la definicin completa an no se han definido.BPMN 2.0 incluye un completo soporte para diagramas de coreografa (distinta deorquestacin diagramas).

La Figura 1.9 presentada anteriormente demuestra las capacidades actuales para ladefinicin de coreografa en BPMN 1.1. El diagrama muestra dos piscinas, cada uno conorquestaciones. Los conectores entre los Pools son el flujo de mensajes. La combinacin delas Actividades y otros elementos dentro de las piscinas y el flujo de mensajes entre laspiscinas definen una coreografa implcita.

En lugar de tener que derivar la coreografa del mensaje cambio, ser posible modelar como"stand-alone" o colquelo entre las piscinas.

1.4.3. Colaboracin

La colaboracin tiene un significado especfico en BPMN. Se define el conjunto ordenado(un protocolo) de las interacciones entre los participantes, una colaboracin simplementemuestra a los participantes y sus interacciones. Una colaboracin tambin puede conteneruna coreografa (Cuando est disponible en BPMN) y orquestaciones uno o ms.

Para ser ms especficos, una colaboracin es cualquier diagrama BPMN que contiene doso ms participantes, como se muestra en piscinas. Las piscinas tener el flujo de mensajesentre ellos. Cualquiera de las piscinas puede contener una orquestacin (un proceso), perono son necesarios.

La Figura 1.10 muestra un diagrama de colaboracin ejemplo. Contiene dos piscinas y elflujo de mensajes entre ellos. Otras colaboraciones diagramas podra mostrarorquestaciones dentro de las piscinas (como en la figura 1.9, ms arriba).


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Fig 1.10. Ejemplo de Proceso de Colaboracin


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Resumen

Los procesos son conjunto de operaciones ejecutadas de manera paralela y/osecuencial, con el objeto de obtener un resultado, estas operaciones son realizadas conla utilizacin de distintos medios disponibles llamados factores.

Las organizaciones cada vez ms complejas y por ende desarrollo mayor en procesos.Es por ello que las organizaciones obstante por clasificar sus procesos de manera queles permitan identificar los procesos que le genera valor dentro de la cadena deorganizacin.

Esta organizacin se resume en tres elementos procesos de tipo estratgico, procesosde tipo principal y procesos de apoyo.

Por lo tanto el proceso debe ser:

Claramente definido

Para poder ser analizado y evaluado

Para poder ser controlado y mejorado.

Pginas de Inters

www.tcpsi.com/servicios/modelado.htm

o En este link encontrar informacin relacionada al modelamiento de procesosde negocio.

www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=6034

o En este link encontrar informacin relacionada a la importancia del correctomodelado de los procesos en las empresas.

www.advice-business.com/es/consejos-1918931.htmo En este link encontrar informacin relacionada al manejo de procesos de

negocio en la empresas

www.uv.mx/usbi_ver/docs/manuales/man_docum_procesos_usbi.pdf

o En este link encontrar un manual que hace referencia a los tipos de procesosorganizacionales.
http://www.tcpsi.com/servicios/modelado.htmhttp://www.tcpsi.com/servicios/modelado.htmhttp://www.tcpsi.com/servicios/modelado.htmhttp://www.tcpsi.com/servicios/modelado.htmhttp://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=6034http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=6034http://www.advice-business.com/es/consejos-1918931.htmhttp://www.advice-business.com/es/consejos-1918931.htmhttp://www.uv.mx/usbi_ver/docs/manuales/man_docum_procesos_usbi.pdfhttp://www.uv.mx/usbi_ver/docs/manuales/man_docum_procesos_usbi.pdfhttp://www.uv.mx/usbi_ver/docs/manuales/man_docum_procesos_usbi.pdfhttp://www.uv.mx/usbi_ver/docs/manuales/man_docum_procesos_usbi.pdfhttp://www.uv.mx/usbi_ver/docs/manuales/man_docum_procesos_usbi.pdfhttp://www.advice-business.com/es/consejos-1918931.htmhttp://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=6034http://www.tcpsi.com/servicios/modelado.htm


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LA IMPORTANCIA DEL MODELADO

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJEAl trmino de la unidad, el alumno a partir del correcto entendimiento de los alcancesde los procesos en las organizaciones identificar las oportunidades de negocio para

el correcto modelamiento de los procesos de negocios partiendo de la gestinorganizacional.

TEMARIO2.1 Introduccin2.2 La importancia de la comunicacin en el modelado de los procesos2.3 El modelado de procesos y su importancia2.4 Modelado de procesos usando notacin BPMN2.5 La historia y objetivos de BPMN2.6 Dificultades en la implantacin del modelado en las organizaciones2.6.1 Naturaleza de los procesos y complejidad de los mismos

2.6.2 Definicin del alcance del proceso2.6.3. Complejidad de la notacin de BPMN

ACTIVIDADES PROPUESTAS Los alumnos debern analizar un caso planteado.

UNIDAD

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2.1. INTRODUCCIN

En esta Unidad de aprendizaje se describe la funcin

de modelado de procesos en general, tanto como unaayuda para la comunicacin y tambin para conducir lamanera en que el trabajo que ocurre en la organizacinmoderna.

A continuacin, va a discutir un poco sobre la historiade BPMN.

Todas las organizaciones estn en un viaje, un viaje que nunca termina donde la atencin

se centra en mejorar la forma de hacer las cosas (no obstante, que es medido) para elbeneficio de los dueos, accionistas, partes interesadas y / o beneficio en especial delcliente. Esta idea est en el corazn de Business Process Management (BPM), una manerade pensar, una filosofa de gestin centrada en la mejora de los procesos operativos de laorganizacin.

Cuanto ms largo sea el tiempo que una organizacin ha estado viajando por este camino,ms madura sus procesos, estos se hacen ms repetible y escalables en sus operaciones ymejor ser su rendimiento empresarial global. En efecto, existen muchos libros de gestinque estn llenos de ejemplos de empresas que han seguido en este camino por algntiempo-Dell, General Electric, Toyota, Nokia, Cisco, Federal Express, por nombrar sloalgunos.

Dondequiera que uno mire, no es fcil encontrar cualquier nmero de artculos o libros quelas empresas participan en la innovacin operacional (con el objetivo de aplastar lacompetencia). Y, sin embargo, todos los estos ejemplos tienen una cosa en comn: unnfasis fundamental en la comprensin de los procesos de negocio de la empresa con el finde mejorarlos. Se podra argumentar que se trata de un derecho fundamental principio de ladisciplina de gestin.

En todo el mundo, en casi todas las empresas y organizaciones, las personas estn

luchando para comunicarse entre s sobre cmo organizar mejor el trabajo. Ellos estnexplorando cuestiones como:


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Qu pasos son realmente necesarios? Quin debe hacerlo? En caso de que se mantenga en la empresa o

subcontratado? Cmo se debe hacer? Qu capacidades se necesitan? Qu resultados podemos esperar y cmo van a

ser monitoreados?

Si bien las respuestas a estas preguntas son siempre alguna situacin especfica; esnecesario que todos entendamos que es lo que busca el proceso dentro de la organizacin.

2.2. LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN EN EL MODELADO

DE LOS PROCESOS

Los competidores se empean en sacar nuevos productos, los clientes exigen ms rpidolos plazos de entrega y precios ms bajos, las regulaciones cambian. Cada vez que unprograma de organizacin comienza a abordar este tipo de desafos, la gente se encuentrala construccin de procesos de negocios modelos para ilustrar el flujo de actividad de trabajoy relacionadas (ver Figura 2.1.).

Fig. 2.1. Ejemplo de un Modelo de Proceso Bsico

Las personas suelen utilizar estos modelos para apuntalar sus conversaciones, estosapoyan a la comunicacin y la comprensin, que acta como teln de fondo de casi todoslos programas de mejora. Tales modelos a menudo formar la base de una referencia integralde negocios, detallando cmo toda la operacin encajan. Cuentan en los materiales decapacitacin y actuar como una base para el intercambio de las mejores prcticas dentro dela empresa.

Como se representa en la figura 2.2, los modelos de proceso que normalmente se crean,examinando las operaciones comerciales tal como estn. Posibles entradas que deben


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determinarse aqu son los objetivos, la estrategia y reglas (o normas) de la organizacin.Algn tipo de anlisis se lleva a cabo antes de rediseo.

Las organizaciones pueden elegir entre muchas metodologas sofisticadas para la captura yel diseo de modelos de procesos para adaptarse a su propsito.

Este manual no pretende proporcionar una metodologa, pero se proporcionar una basepara la comprensin de los modelos resultantes.

Hasta este punto, se supone que los seres humanos son los principales consumidores deestos modelos. Como veremos ms adelante, estos procesos tambin pueden actuar comoentradas primarias a un soporte de negocio del entorno que les rodea, de su medioambiente.

Fig. 2.2. Organizacin de la empresa y las operaciones de negocio

Inicialmente, estos modelos hacen posible el conducir la comunicacin con compaeros detrabajo dentro de la organizacin, ayudndoles a formar un entendimiento compartido. Enuna organizacin pequea, esto es relativamente fcil de hacer ya que los empleadostienden a compartir una cultura comn y un conjunto de valores compartidos. Pero en unaorganizacin ms grande, sobre todo cuando los empleados estn repartidos en variasubicaciones fsicas diferentes, logrando una interpretacin comn acordada de lo que laspalabras significan realmente es a menudo difcil.

Pero al compartir modelos de procesos con proveedores, clientes y / o socios, es decir,hacia arriba y debajo de la cadena de valor, esta cuestin problema se agravainterpretacin. Los participantes ya no tienen las referencias culturales que ayudan a fijar elsignificado de la diagrama.

Los modelos de proceso tambin proporcionan el marco en el que las mtricas (medidas derendimiento de los procesos) tienen un significado. Por ejemplo, sin una nocin de negocioproceso, conceptos como la del alcance del proceso (Donde inicia el proceso y dondetermina el mismo, cuanto el costo de la ejecucin del proceso, cuales son los riesgos de norealizarlos) no tienen puntos de referencia.


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2.3. EL MODELADO DE PROCESOS Y SU IMPORTANCIA

Pero despus de haber construido esos

modelos, algunos dan cuenta de que tambin esposible utilizarlos para impulsar las actividadesde la empresa. Observe que la Figura 2.2muestra cmo el rediseo de procesos alimentael Soporte de Procesos. A lo largo del manejode los datos, documentos y reglas, el Modelo deProceso es ahora el apoyo a las operaciones dela empresa.

Interpretado por sistemas de software sofisticados (Suites de BPM o Productos de flujo detrabajo), los modelos de procesos ejecutables llevan las instrucciones de cmo deberaocurrir, quin debe hacerlo, la progresividad condiciones, si no se hace a tiempo, enlaces aotros sistemas, etc. Los productos se mueven en torno a la organizacin de trabajo,asegurando el correcto rendimiento de los pasos crticos y que los elementos de trabajo nogeneran valor para la empresa.

Si el trabajo tiene que cambiar entonces en vez de escribir nuevos programas informticos,slo cambia el soporte modelos y el comportamiento de la organizacin se adaptar enconsecuencia.

Estos entornos de software orientados a procesos son cada vez ms populares, ya que

proporciona un mtodo directo de traducir el entorno estratgico y la intencin tctica en losprocesos operativos. Ellos proporcionan un amplio banco de conocimientos para el largoviaje de transformacin organizacional. El manejo adecuado permite a toda la organizacina ser mucho ms gil de lo que sera el caso.

El factor esencial aqu es que los modelos de procesos requieren ms rigor si son paraapoyar este comportamiento ejecutable (en lugar de depender de la interpretacin humana).El problema es que, sin precisin y la estructura, ms nos fijamos en cajas y flechas,menos que significan. A fin de que un modelo para comunicar sustancia real, las cajas yflechas que representar algo.

Para una persona que no conoce el valor de la notacin adecuada de los procesos resultarano tener valor el solo dibujar un recuadro con una tarea dentro (ver fig. 2.3 actividad deaprobacin). O simplemente notara que existe una flecha antes y despus de la misma. (Verfig. 2.3 flecha). Sin embargo esto denota informacin importante la cual nos indica que de nopresentar la solicitud de correccin de notas esta no puede aprobarse.


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Fig. 2.3. Ejemplo de un Modelo de Proceso Bsico

La realidad es que, a la hora de modelar el multifactico mundo del trabajo, todos losmodelos de procesos de negocios necesitan un cierto grado de rigor. De lo contrario, notienen sentido. Esto es especialmente cierto cuando el modelo est diseado para lainterpretacin por los equipos.

2.4. MODELADO DE PROCESOS USANDO NOTACIN BPMN

En BPMN, un proceso empresarial consiste en la captura de informacin de una secuenciaordenada de las actividades comerciales y de apoyo. Modelar un proceso de negocioconsiste en representar cmo una empresa realiza sus objetivos generales, los objetivos s

son importantes, pero en este momento no son capturados en la notacin. Con BPMN, slolos procesos se modelan.

En el desarrollo de BPMN, existen diferentes niveles de modelado de procesos:

a) Proceso de Nivel de Mapas

Simples diagramas de flujo de las actividades, un flujo diagrama sin muchos detalles que nosean los nombres de las actividades y tal vez las condiciones de la Poltica Uniforme.

b) Proceso a Nivel de Descripciones

Proporcionan informacin ms amplia en el proceso, como las personas involucradas en larealizacin del proceso (roles), los datos, informacin y as sucesivamente.

c) Proceso a Nivel de modelos

Detallada diagramas de flujo que abarca la informacin suficiente de tal manera que elproceso es susceptible de anlisis y simulacin. Adems, este estilo ms detallado demodelo tambin permitira bien la ejecucin directa de mismo dentro de un modelo oimportar a otras herramientas que podran ejecutar que proceso (con ms trabajo).

Actividad oTarea

Flecha oConector


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BPMN cubre todos estos tipos de modelos y soporta cada nivel de detalle. Como tal, BPMNes un diagrama de flujo basado en la notacin para definir los procesos de negocio a partirde la simple contemplacin del mismo; es decir de la captura de datos cotidianos que se

hace en la organizacin (por ejemplo, vase la Figura 2.1) para los modelos ms complejosy sofisticados requeridos para apoyar la ejecucin del proceso.

BPMN es capaz de representar diferentes niveles de grupos de informaciones simples ycomplejas y los hace con el uso de diferentes tipos de diagramas para diferentes propsitos.

2.5. LA HISTORIA Y OBJETIVOS DE BPMN

En 2001 comenz a desarrollar BPMI.org4 BPML (Business Process Modeling Language, unlenguaje XML proceso de ejecucin) y realizarlos haba una necesidad de unarepresentacin grfica.

Se solicit informacin sobre las necesidades de lo que se quera plasmar en los flujos delos procesos plantear a los individuos y proveedores involucrados en el tema de gestin deprocesos. Cabe indicar que se la informacin solicitada se originaba los requerimientospropios del mercado. Esto significara que la traduccin se necesitaba de la notacinorientada a los negocios al lenguaje de ejecucin tcnica. BPML ms tarde fue sustituido porBPEL como lenguaje de ejecucin de destino.

El Grupo de Trabajo Notacin (quien originalmente cre en BPMN BPMI.org) se form enagosto de 2001. Estaba compuesta por 35 empresas de modelacin, organizaciones e

individuos que les entre trajo una amplia gama de perspectivas. Este grupo desarroll BPMN1,0. Cuando se comenz el desarrollo de BPMN haba-y hay todava- una amplia gama denotaciones de modelado de procesos, incluso existan diferentes herramientas queefectuaban esta funcin, y estas podran utilizarse dentro de una amplia variedad demetodologas.

Lo interesante de BPMN fue el gran nmero de vendedores que se reunieron con el objetivocomn de consolidar- los principios subyacentes de la modelizacin de procesos. Suobjetivo era acordar una notacin simple (representacin) que otras herramientas y losusuarios pueden adoptar. Por lo tanto, BPMN no era un ejercicio acadmico elevado, sinoms bien una solucin prctica tanto para los proveedores de herramientas de modelado de

procesos y los usuarios de las herramientas de modelado de procesos.

El razonamiento era que este enfoque ayudara a los usuarios finales, dndoles unanotacin simple, estuvo de acuerdo. Esto permitira consistente formacin, utilizandocualquier nmero de herramientas. Las empresas no tendran que reciclar cada vez que secompr una nueva herramienta o contratado a personas que tenan estudiado otrasherramientas y notaciones. En definitiva, se hicieron las habilidades transferibles.

Otro objetivo de BPMN fue que sera proporcionar un mecanismo para generar ejecutableprocesos-inicialmente en BPML (ms tarde sustituido con BPEL). Por lo tanto, BPMN

proporciona una asignacin de vlido BPMN a BPEL diagramas, de tal manera que el


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motor puede ejecutar el proceso. Esto no quiere decir que cada modelo de procesos BPMNes ejecutable, pero para aquellos procesos destinados a la ejecucin, BPMN proporciona losmecanismos para ir desde el diseo inicial hasta la ejecucin. Esta trazabilidad es parte de

la meta original de la desarrollo de BPMN.

BPMN tena dos objetivos contradictorios para proporcionar un fcil utilizar la notacin demodelado de procesos, accesible a los usuarios de negocios; y dar facilidades a traducir losmodelos en un archivo ejecutable formar como BPEL.

En mayo de 2004, la especificacin BPMN 1.0 fue lanzado al pblico. Desde entonces, msde 50 empresas han desarrollado aplicaciones de la norma. En febrero de 2006, laespecificacin BPMN 1.0 fue adoptado como un estndar OMG.

Fig. 2.4. Evolucin de BPM

Tenga en cuenta que el Grupo de Trabajo de notacin no tena la intencin de especificar unmecanismo de almacenamiento acordado (serializacin) para BPMN. Es tanto una bendicincomo una maldicin, que permita a los vendedores adoptar la notacin sin tener quecambiar sus propios formatos de almacenamiento interno (Un factor que contribuye a laadopcin generalizada de la norma).

Pero tambin significa que los archivos de diagrama no eran porttiles entre herramientasde modelado.


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BPMN originalmente no especifica un formato de almacenamiento, lo que permite unaamplia seccin transversal de los proveedores para adoptar la portabilidad estndar, sinembargo, limitando de modelos.

En febrero de 2008, el OMG liberados al final de BPMN 1.1, que es disponible para sudescarga pblica (verwww.bpmn.org). La mayora de los cambios en la versin 1.1 aclar eldocumento de especificacin en s, haciendo que el significado ms explcito.

Sin embargo, unos pocos cambios grficos se hicieron para BPMN en la versin 1,1 (todascubiertas en este libro). Dnde se han producido cambios, se han resaltado?

El OMG pronto lanzar BPMN 1.2. Esta versin no incluye cambios grficos significativos;modificaciones fueron meramente editorial (es decir, la limpieza de la lengua de laespecificacin s mismo).

BPMN 2.0 est actualmente est en uso esta versin la misma que ofrece una amplia gamade notacin que permite un acceso detallado a las aplicaciones organizacionales.

2.6 DIFICULTADES EN LA IMPLANTACION DEL MODELADO ENLAS ORGANIZACIONES

2.6.1 Naturaleza de los procesos y complejidad de los mismos

Hay generalmente un gran nmero de formasde modelar un comportamiento deseado, encualquier nmero de niveles de precisin.

Mucha gente asume que siempre hay unmodelo correcto (y que de alguna manera losotros modelos estn equivocados), sinembargo, rara vez hay un solo modelo correcto.Por otro lado, los modelos pueden sernvlidos (en que incorrectamente utilizar unanotacin dada).

Adems, a menudo hay muchos ms detalles potencial de capturar que es necesario. Situviramos que modelar cmo se debe hacer una taza de t, y luego una sola actividadpuede ser suficiente. Alternativamente, se podra describir la necesidad de hervir el aguaprimero, coloque una bolsa de t en una taza y, opcionalmente, aadir la leche. Pero y sinos gustaba la preparacin de t para varias personas con un vaso de agua y las hojas det, o debemos incluir los pasos involucrados en el llenado que se hace dentro de la cocina ocomedor, o la adicin de azcar?

El modelador siempre la toma de decisiones sobre qu incluir y qu dejar fuera. As que uno

tiene que mantener una perspectiva sobre los usos de la modelo y que lo interpretar.
http://www.bpmn/http://www.bpmn/http://www.bpmn/http://www.bpmn/


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Si las audiencias (los que van a leer e interpretar el modelo) no estn interesados en losdetalles finos, y luego no lo incluya en el modelo. En otras situaciones, tales como cuando elmodelo ser compatible dentro de una simulacin de ejecucin en una Suite BPM o donde

es el objetivo, entonces es que se requieren detalles significativos del proceso se requierenormalmente.

Imagnese que una organizacin, el gerente, rene a todos sus empleados de unadeterminada rea, y pasa por un muy ejercicio simple. Se les pide a los empleados unalluvia de ideas de todas las cosas que les gustara representar en modelos de procesos. Nopasa mucho tiempo antes de que se proponga graficar un par de procesos, flujo, insumos,salidas, responsabilidades, costos, ubicacin, calidad, normas, interacciones, escalada, etc.Cuando le preguntaron si querran todas estas dimensiones para aparecer en un soloproceso, los delegados de repente se dan cuenta es una cuestin de remover las cosas delos modelos para hacer til.

El modelador est constantemente tomando decisiones sobre la modelizacin propsito delmodelo y el pblico destinatario.

Una historia anecdtica lleva al punto de inicio. Durante los das de Reingeniera deProcesos de Negocio (BPR fue referido a veces como mayores reducciones de Personas),un gigante de productos qumicos tena como principal empleada una de las firmas lderesde consultora para ayudar en la reingeniera de sus procesos de ventas de Amrica delNorte. Despus de varios meses de trabajo, se hizo una presentacin (ya que este era unproyecto muy importante). A un lado de la sala de reuniones era papelgrafo un ochenta

centmetros diagrama de flujo (como esel modelo). En la otra pared, una diagrama de flujode sesenta centmetros de cmo debe Serproceso. El entonces Presidente permiti que elSocio de Consultora para completar su presentacin antes de hacer una pregunta muysimple. "Es un buen proceso y si es as, por favor explique por qu.?". Y ah radicaba elncleo del problema.

El detalle entregado era totalmente inapropiado para la audiencia deseada.

Estas son algunas de las caractersticas de un buen modelo:

Saliente

Debido a que ningn modelo puede representar todo, debe selectivamente representanaquellas cosas que son ms relevantes para la tarea en cuestin.

PrecisoEl modelo debe codificar con precisin el actual estado de cosas y no una visinerrnea o sesgada.

CompletoEl modelo debe ser como simple como sea posible, pero no ms simple, y debe sercompleto.


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ComprensibleUna vez que percibimos el modelo que debe ser capaz de darle sentido, no debera serdemasiado complicado o desconocido para nosotros de entender.

Se debe indicar que algunos de los problemas de evolucin y adaptabilidad alrededor demodelado es que o se siguen la pautas establecidas anteriormente, es decir, no sonsalientes, precisos, completos y comprensibles. "Como todos los modelos son, en ciertamedida, inexacta, irrelevante, errnea, sensible al tiempo, etc., deben ser abiertos a revisinrecursiva para reflejar nuevos datos, nuestra creciente comprensin, o nuestrasnecesidades en evolucin. "

En el extremo, los modelos necesitan ser tiles. Su "Utilidad es la suma de las propiedadesanteriores y el grado en el que se combinan para promover el entendimiento y la accinefectiva. Es importante sealar que el ms preciso, o la ms completa o el modelo mselegante no es necesariamente es el ms ptimo o el ms til. Todos Los modelos sonincompletos. Todos los modelos son un compromiso.

A fin de ser til, todos los modelos selectivamente representan algunos elementos delmundo real. El modelador excluye diferentes dimensiones del dominio (a fin de lograr elmodelado goles).

2.6.2 Definicin del alcance del proceso

La tentacin es siempre de saltar directamente y empezar a modelar. Sin embargo, unenfoque ms considerado normalmente paga dividendos significativos.

El verdadero problema es que a medida que la gente comienza a describir cmo funcionanlas cosas ocurrir en un rea de su organizacin, asumen que todo es un proceso grande. Amenudo lo vemos en nuestros talleres. Los estudiantes tratan de conectar todo junto en unadescripcin del proceso amorfo que captura toda posible permutacin.

Muy a menudo, es extraordinariamente difcil de modelar un "end-to-end" proceso por unproblema de negocio determinado. E incluso si fuera posible, es difcil hacer ese modeloflexible y adaptable.

Por lo general es mucho mejor para romper un problema en un dominio dado nmero dediscretas "trozos" o entendimiento por partes. Es por ello que es necesario que en el anlisisde los procesos estos se construyan bajo la base de un mapa de procesos, que trabajandojuntos resolver el problema. As que la cuestin se convierte en uno de cmo llegar a lostrozos rectos. Pero cuando se busca tcnicas, se encuentra notablemente pocos.

Para una discusin ms amplia sobre los diferentes enfoques para la organizacin, modelosde alcance, consulte el apndice "Tcnicas para la Arquitectura de Procesos". Acontinuacin se plantean una serie de planteamientos que, entre ellas, una traduccin de laestrategia de negocio nivel adecuado a travs de una arquitectura de procesos robustos(independiente de la estructura de informacin de la organizacin). Potencialmente, estas


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tcnicas podran extender en una pila de servicios de TI (como parte de un Service OrientedArchitecture).

Las organizaciones suelen tener una metodologa preferida para la captura y el desarrollo desus procesos de negocio. No es el papel de BPMN para dictar cmo la informacin serecoge de procesos de negocio o cmo modelar se realizan proyectos. Por lo tanto, BPMNsoporta mltiples metodologas (por ser tan simple o tan complejo como debe ser). Lo noespecifica el nivel de detalle de los modelos confeccionados por el modelador, herramientade modelado u organizacin que toma estas decisiones. De hecho, como veremos con elmodelado de procesos en general, por lo general existen muchas diversas maneras demodelar la misma situacin, con cualquier nmero de diferentes niveles de detalle.

BPMN no proporciona ningn consejo sobre cmo estructurar un modelo principal o llegar auna arquitectura apropiada para una determinada rea. Sin embargo, proporcionacapacidades que pueden soportar muchos mtodos diferentes.

2.6.3. Complejidad de la Notacin de BPMN

As como se puede ver de lo anterior, los procesos de negocio pueden convertirse encomplejo, muy complejo (cubierto en mayor profundidad en el Apndice).

Sin embargo, la mayora de los desarrolladores y los lectores de modelos de procesosquieren un lenguaje sencillo y grfico para representar los procesos de negocio. En hecho,la mayora de todos los modelos de procesos son diagramas de flujo (simples cajas deactividad, los diamantes de decisiones, y los conectores entre ellos). Al mismo tiempo, los

modeladores necesitan flexibilidad suficiente para representar nuevos niveles decomplejidad si es necesario.

El objetivo de la mayora de los proyectos de modelado de procesos es documentar(Entender) y analizar los procesos de las organizaciones de una clave del negocio. Sinembargo, estos mismos modelos pueden entonces convertirse en la base para un conjuntoms detallado de descripciones de procesos para otros usos. Elaborado y construido sobrecon ms detalle, que luego puede convertirse en ejecutable (en una Suite BPM oherramienta de flujo de trabajo).

Por ejemplo, un modelo bastante simplista (originalmente desarrollado para una discusindel modelo de negocio), puede llegar a ser adaptado para su uso en establecimiento derelaciones con los socios adecuados (la definicin de las interfaces), que es despusrefinado y adaptado para el uso dentro de la organizacin de sus respectivos entornos deejecucin de procesos.

Dado que cada compaa o modelista lo desea, puede mostrar diferentes niveles o reas decomplejidad, la notacin necesita flexibilidad suficiente para manejar virtualmente todas lassituaciones posibles del negocio o los requisitos de modelado. Pero el problema es que talnotacin de modelado, uno que es capaz de representar todas las situaciones de negocios,hay ms simple, es complejo.


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Esta cuestin apunta a la tensin dinmica que existe entre los dos objetivos principales deBPMN:

Por un lado, la facilidad de uso para el usuario de negocios y analista de negocios; Y en los otros procesos ejecutables.

Para cumplir con los requisitos de la primera meta, BPMN se estructura con un pequeoconjunto de elementos (por ejemplo, Actividades, Eventos y Gateways) que tienen formasdistintivas (por ejemplo, rectngulo, crculo, y diamante). El pequeo conjunto de elementosprincipales apoya la sencillez y la legibilidad de los modelos.

Para cumplir con los requisitos de la segunda meta, los elementos principales estnespecializadas para propsitos especficos, cada uno de los cuales llevan ms informacin y/ o apoyado con ms elementos para que el modelizacin del comportamiento requerido.

Adems, la estructura semntica de BPMN informacin debe ser rigurosa, es decir se deberespetar todas las notaciones establecidas en el diagrama, o al menos establecer laescenario para otras herramientas para completar el desarrollo y despliegue.

La especificacin BPMN incluye una gran cantidad de informacin y las capacidades quehacen que parezca complicado. Sin embargo, es poco probable que el analista de negocio oel usuario final necesiten ms de estas caractersticas (como se relacionan con la semnticade ejecucin). En este manual, vamos a sealar los elementos bsicos de BPMN quedebera atraer a los negocios.

El rol del Analista es importante, mientras que tambin proporciona una descripcinexhaustiva de los ms avanzados elementos BPMN.

Si bien la tcnica de modelado BPMN puede parecer un poco intimidante para los noiniciados, es slo tan complejo como necesario ser con el fin de soportar tanto la facilidad deuso para el analista de negocio y el usuario final, y al mismo tiempo, permitir la elaboracinde modelos que apoyen la ejecucin del proceso.


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EJERCICIOS PRCTICOS

EJERCICIO 1

Justificacin de inasistencia

1. Regularizacin de Asistencia: Usted podr solicitar a Secretara Acadmicaregularizar la asistencia de sus alumnos ingresando al siguiente aplicativo. Cuentapara ello con la solicitud de regularizacin de asistencia de sus alumnos en Scrates.Agradeceremos revisar el manual de instrucciones que se encuentra en la parteinferior.

Los alumnos solicitarn directamente a sus profesores la subsanacin de susinasistencias. Los docentes analizarn el caso y determinarn si la solicitud procede.

Los motivos de justificacin de inasistencia pueden ser:

Por motivo de salud: presentando el sustento necesario como certificados mdicos,ticket atencin Essalud, anlisis clnicos a nombre del alumno, constancias dehospitalizacin, etc.

Como dato referencial deseamos informarles que se han recibido en procesosanteriores un mnimo porcentaje de documentos falsos, los ponemos en alerta a finde detectar alguna situacin en particular.

Por motivo laboral: presentando el sustento necesario como una constancia detrabajo, este documento debe acreditar que el alumno se encuentre trabajando en

una empresa, debe indicar la fecha de trabajo y debe estar en hoja membretada. Esimportante recalcar que el alumno que labora debe asistir a clases regularmente yque cuenta con este motivo para cubrir cualquier contingencia.

Carta de Federacin Deportiva respectiva o de la entidad encargada: Estedocumento debe exponer las fechas en las que el alumno no asistir por encontrarseen un posible evento deportivo.

Por otros motivos: casos vistos slo por Consejeros y/o Bienestar Estudiantil quienessolicitarn al profesor del curso la correccin de alguna inasistencia por casosespeciales.

2. Registro de Tardanza en Intranet: Tiene a disposicin el marcado de tardanza enIntranet. Aqu puede visualizar adicionalmente al marcado de asistencia einasistencia, la opcin tardanza. Podr utilizar esta opcin (Tardanza) vencido elplazo de tolerancia para el ingreso a clases dispuesto en Manual del alumno que esde 15 minutos y hasta 1 minuto antes de finalizar la clase. Cada tres tardanzas es 1inasistencia y el alumno podr visualizar en Intranet / alumno /inasistencias efectivasla siguiente pantalla.

En la medida que recomendemos a nuestros alumnos tomar en cuenta la hora deingreso y tolerancia, evitaremos la necesidad de realizar el marcado por concepto detardanza. Sin embargo, de presentarse el caso, usted cuenta con el aplicativo paraser utilizado en clase. En caso tenga un percance en la regularizacin de una


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tardanza que fue originalmente considerada como inasistencia deber remitir lasolicitud asecretaria el mismo da de ocurrido el inconveniente tomando en cuentalos siguientes datos:

Datos completos del alumno

Nombre del curso

Fecha de la clase

Seccin

Asimismo, para mantener uniformidad en el control sobre la hora de ingreso aclases, agradeceremos tomar en cuenta lo dispuesto en el Manual del alumno:

Se considera alumno asistente si es que est presente dentro de los primeros15 minutos de iniciada la clase. (segn horario)

Se considera alumno con tardanza si ingresa despus de los 15 minutos yantes de computarse los primeros 30 minutos de clase. (Cada 3 tardanzas= 1inasistencia).

Se considera alumno inasistente pasados los 30 minutos de iniciada la clase.

Una vez pasado este lmite, es decir, 30 minutos, el alumno no debera ingresar aclases por respeto al profesor y sus compaeros. Dejamos a su criterio el mejormanejo de casos que por motivos laborales puedan llegar fuera del plazo sealado.

EJERCICIO 2

La empresa Paradise

La Empresa de transporte Paradise tours S.A. es una empresa dedicada al servicioespecializado de transporte de pasajeros y traslado de encomiendas, convirtindose en muypoco tiempo en lder en su rubro.

Paradise Tours S.A. fue fundada el 05 de Mayo de 1982, incorporndose exitosamente al

exigente mercado internacional con agencias ubicadas en las principales ciudades deSudamrica siendo la principal sede el Per.

Paradise Tours S.A. se caracteriza por su calidad en el servicio y por qu cuenta con la flotams moderna en el mercado nacional que se encuentra respaldada por las marcas Volvo,Scania y Mercedes-Benz contando con una moderna flota de ms de 80 unidades queobliga a cumplir con un excelente mantenimiento preventivo y correctivo que asegure laprestacin de los servicios y la seguridad en ruta.

La empresa cuenta con un servicio de transporte de pasajeros durante las 24 horas del da,los 7 das de la semana y los 365 das del ao, cubriendo las necesidades de transporte atoda hora.
mailto:[email protected]:[email protected]


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Los servicios de Paradise tours S.A. que ofrece son Paradise Vip, Business Class, yEconmico, ya que cuenta con la infraestructura y tecnologa necesaria para entregar unservicio gil y eficiente pensando en todas las necesidades de sus clientes.

Los diversos talleres de mantenimiento tcnico distribuidas estratgicamente en todaSudamrica permiten brindar el mejor servicio tcnico de las unidades siendo sumantenimiento ms rpido, seguro, completo y efectivo. Incorpora en sus unidadestecnologa GPS que permite tener la ubicaron exacta de nuestras unidades a toda hora a lolargo de todas nuestras rutas y as tener permanente control y monitoreo de las unidadespara brindar el mejor servicio y garantizar la seguridad de sus clientes.

Actualmente, Paradise Tours S.A. busca la automatizacin de sus procesos, ya que en sumayora stos se realizan de forma manual o a travs de archivos Excel, tal es el caso de laprogramacin de itinerarios y programacin de viajes, procesos que al ser de gran impactopara el cliente interno, necesitan de informacin oportuna y sobre todo confiable.

El sistema a desarrollar se centrar en la programacin de itinerarios y de viajes.

Procesos Identificados

Programacin de Itinerarios

Se inicia cuando el Jefe de Marketing solicita la programacin de un itinerario de viaje, endicha solicitud indica la ruta con los tramos a ser recorridos (agencia origen y destino, yescalas si las hubiera), el tipo de unidad a ser asignado y la frecuencia de viaje. El Jefe deOperaciones consulta el registro de rutas y verifica si existe ruta solicitada, si esta no seencuentra registrada procede a crearla, para lo cual consulta el registro de tramos y verifica

la existencia las agencias origen y destino y escalas si las hubiera. Luego de haberverificado la existencia de las rutas y sus tramos procede a registrar el itinerario asignndolela ruta, el tipo de unidad y el tipo de tripulacin necesario. Adems registra la frecuencia deviaje para el itinerario.

Finalmente el Jefe de Operaciones elabora una constancia de solicitud atendida y la enva alJefe de Marketing, el cual da su conformidad. El proceso termina cuando el Jefe deOperaciones archiva la solicitud y la constancia con la conformidad del Jefe de Marketing.

Programar Viaje

El proceso comienza cuando Jefe de Ventas solicita la programacin de viajes, en dicha

solicitud indica el itinerario de viaje y la fecha de salida. El Jefe de Operaciones de acuerdoal itinerario elegido procede a verificar unidades y personal disponibles para poderasignarlos al viaje. En el caso de no contar con la disponibilidad de algunos de los recursosantes mencionados El Jefe de Operaciones proceder a elaborar la constancia de solicitudno atendida. En caso contrario registrar el viaje y le asignar el itinerario y fecha y hora desalida, el nmero de unidad y el personal requerido.

Finalmente el Jefe de Operaciones elabora una constancia de solicitud atendida y la enva alJefe de Ventas, el cual da su conformidad. El proceso termina cuando el Jefe deOperaciones archiva la solicitud y la constancia con la conformidad del Jefe de Ventas.


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Resumen

Es importante definir en las organizaciones la forma como se hace la captura de lasactividades o tareas que se realizan, por eso es importante determinar si todas lasactividades son necesarias, si es que es la forma correcta de hacer las cosas, es que losresultados esperados son los que se han obtenido despus de haber realizado elproceso.

Cada diagrama de procesos transfiere informacin muy importante es por eso que es

necesario de que sean detallados respecto a la funcionalidad que se estima en elproceso.

El uso de la notacin hace de que los procesos se enriquezcan respecto a la informacinque nos brindan un para su ejecucin y control. La notacin nos brinda informacindetallada sobre la cadena de valor del negocio.

Es necesario por lo tanto que los procesos sean definidos tanto a nivel de mapas,descripciones y niveles de modelos.

Pginas De Inters

www.tcpsi.com/servicios/modelado.htm

o En este link encontrar informacin relacionada al modelamiento de procesosde negocio.

www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=6034

o En este link encontrar informacin relacionada a la importancia del correctomodelado de los procesos en las empresas.

www.advice-business.com/es/consejos-1918931.htm

o En este link encontrar informacin relacionada al manejo de procesos denegocio en la empresas

www.uv.mx/usbi_ver/docs/manuales/man_docum_procesos_usbi.pdf

o En este link encontrar un manual que hace referencia a los tipos de procesosorganizacionales.
http://www.tcpsi.com/servicios/modelado.htmhttp://www.tcpsi.com/servicios/modelado.htmhttp://www.tcpsi.com/servicios/modelado.htmhttp://www.tcpsi.com/servicios/modelado.htmhttp://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=6034http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=6034http://www.advice-business.com/es/consejos-1918931.htmhttp://www.advice-business.com/es/consejos-1918931.htmhttp://www.uv.mx/usbi_ver/docs/manuales/man_docum_procesos_usbi.pdfhttp://www.uv.mx/usbi_ver/docs/manuales/man_docum_procesos_usbi.pdfhttp://www.uv.mx/usbi_ver/docs/manuales/man_docum_procesos_usbi.pdfhttp://www.uv.mx/usbi_ver/docs/manuales/man_docum_procesos_usbi.pdfhttp://www.uv.mx/usbi_ver/docs/manuales/man_docum_procesos_usbi.pdfhttp://www.advice-business.com/es/consejos-1918931.htmhttp://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=6034http://www.tcpsi.com/servicios/modelado.htm


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BUSINESS PROCESS

MANAGEMENT EN LAS

ORGANIZACIONESLOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJEAl trmino de la unidad, el alumno, a partir del correcto entendimiento de laimportancia de un Modelado de Negocio y el uso adecuado de su notacin, podridentificar los diferentes elementos que se requieren para modelar procesos deNegocio

TEMARIO3.1 Introduccin3.2. La construccin de un proceso con BPMN

3.2.1 Manejo de Eventos3.2.2 Manejo de Actividades3.2.3 Manejo de Decisiones3.2.4 Manejo de Flow3.2.5 Manejo de Swimlanes o Partitions3.2.6 Manejo de Artifacts

3.3. Uso de prctico de notacin BPM3.4. Ajuste de los temporizadores

ACTIVIDADES PROPUESTAS

Los alumnos debern analizar un caso planteado.

UNIDAD

3


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3.1. INTRODUCCIN

Diseado para los que vienen a BPMN por primera vez, permite que se familiaricen con lascaractersticas bsicas de la Notacin sin ser abrumados por la complejidad de algunos delos aspectos ms ocultos.

La mayor parte de la funcionalidad se limita al "ncleo" conjunto de BPMN elementos conlos que un analista de negocios debe estar familiarizado. Este concepto de la coleccinbsica se ampla en la seccin de referencia.

3.2. LA CONSTRUCCIN DE UN PROCESO CON BPMN

En el modelamiento de negocio se usan tres tipos de notaciones

Las de eventos Las de actividades

Las decisivas

3.2.1 Eventos

Un evento es algo que sucede durante el curso del proceso, afectan el flujo de proceso ynormalmente tienen una causa (trigger) o resultado.

Los eventos son representados a travs de crculos con centro vaco, lo cual permite incluirdiferentes marcadores para diferenciarlos entre s.

Los tipos de eventos se clasifican dependiendo de cundo ellos afectan el flujo:

En esta unidad brindaremos una pequea una introduccingradual a la especificacin de BPMN, teniendo un escenariode fcil comprensin y poco a poco construir sobre ellaprocesos cada vez ms complejos.
http://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:Modeling_the_Process3_Image002.jpg


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TIPO DE

EVENTO

DEFINICIN

Inicio Como su nombre lo indica, representa el punto de inicio deun proceso.

Intermedio Ocurren entre un evento de inicio y de fin. Afectar elproceso pero no lo iniciar o directamente finalizar.

Fin Indica cuando un proceso termina.

Adicionalmente existen una variedad de eventos, los mismos que podemos dividir en:

Eventos de Inicio

NOMBRE

BPMN

USO NOTACIN

MessageStart Un proceso activo enva un mensaje a otro procesoespecfico para activar su inicio.

Timer Start Se puede fijar una hora-fecha especfica (e.g. todos los

lunes a las 9am) en la que se activar el inicio delproceso.

SignalStart Un proceso activo enva una seal y causa el inicio delproceso. La seal se enva a cualquier proceso quepueda recibir la seal, pero no es un mensaje (el cualtiene una fuente especfica y un objetivo).

Eventos de Fin

NOMBRE BPMN USO NOTACIN

Terminador Es el fin del proceso. Solo existe uno por flujo. Si elproceso alcanza este evento, ste ser cerrado.

Cancelacin Este tipo de Fin es usado dentro de un subproceso detransaccin. ste indicar que la transaccin debe sercancelada y causar un Evento Intermedio deCancelacin adjunto a la frontera del subproceso.
http://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:Modeling_the_Process3_Image010.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:Modeling_the_Process3_Image009.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:BPMN_Image003.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:BPMN_Image002.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:BPMN_Image001.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:Modeling_the_Process3_Image004.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:Modeling_the_Process3_image003.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:Modeling_the_Process3_image002.png


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Error Esta figura se usa para capturar errores, si estn definidoso no. Todos los threads activos actualmente en unsubproceso particular son en consecuencia terminados. El

error ser tomado por un Evento Intermedio de Error conel mismo Nombre, que est en la frontera de la actividadpariente ms cercana.

Mensaje Este tipo de Fin indica que un mensaje se enva a unproceso o caso de actividad especfica, al concluir elproceso...

Seal Este tipo de Fin indica que la seal ser transmitidacuando el Fin haya sido alcanzado. Note que la seal esenviada a cualquier proceso que pueda recibir la seal ypueda ser enviada a travs de los niveles del proceso,pero no es un mensaje (el cual tiene una fuente y unobjetivo).

Evento Intermedio

NOMBRE

BPMN

USO NOTACIN

Temporizador Esta figura representa un mecanismo de retraso dentrodel proceso. Este tiempo puede ser definido en unaExpresin o como parte de la informacin del proceso(Fecha o duracin en cualquier unidad de tiempo).

Compensacin El Evento Intermedio indica que es necesaria unacompensacin. Entonces, se usa para "lanzar" el eventode compensacin. Si una actividad es definida y sta fuecompletada exitosamente, entonces la actividad sercompensada.

Error Caminos de excepcin del flujo ocurren fuera del flujonormal del proceso y se basa en un evento intermedioque ocurre durante el curso del proceso. En la figura memuestra el uso de lnea de excepcin con un subprocesoy una actividad.
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Error Un Evento de Captura de Error Intermedio puede serunido solamente a la frontera de una actividad. Notar queun Evento de Error siempre interrumpe la Actividad a la

que est unido.

Mensaje Un Evento Intermedio de Mensaje puede ser usado tantopara enviar como para recibir un mensaje. Cuando se usapara "lanzar" el mensaje, un marcador DEBE ser llenado.Cuando se usa para "atrapar" el mensaje el marcadorDEBE estar sin llenar. Esto causa que el proceso continesi ste estaba esperando por el mensaje o cambia el flujopara manejo de excepciones. Para atrapar y lanzarmensajes debe tener el mismo nombre.

Enlace Un Enlace es un mecanismo para conectar dos seccionesde un Proceso. Los Eventos de Enlace pueden serusados para crear situaciones de bucle o para evitarlneas de Secuencia de Flujo largas. Los usos de losEventos de Enlace son limitados a un solo nivel deproceso.

Seal Las seales son usadas para enviar o recibircomunicaciones generales dentro y a travs de los nivelesde Proceso y entre Diagramas de Proceso de Negocio.

Una seal BPMN es similar a una seal de bengala quese dispara al cielo para cualquiera que pudiera estarinteresado y luego reaccionara. Entonces hay una fuentede la seal, pero ningn objetivo especfico.

3.2.2 ActividadesLas actividades representan trabajo o tareas realizadas por miembros de la organizacin.Este elemento simboliza tareas manuales o automticas llevadas a cabo por un usuario o unsistema externo.

Las actividades pueden ser atmicas o no atmicas (compuestas).

Una actividad es representada por un rectngulo con bordes redondeados.

Se clasifican en tareas y subprocesos. Los subprocesos se distinguen por un signo ms enla parte inferior central de la figura. Los siguientes son los tipos de actividades:
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NOMBRE

BPMN

USO NOTACIN

Tarea deUsuario

Es una tarea de flujo de trabajo donde unhumano realiza una tarea que tiene que sercompletada en cierta cantidad de tiempo. Se usacuando el trabajo durante el proceso no puede serdescompuesto en un nivel ms fino dentro delflujo.Tarea de usuario

Tarea de

Servicio

Una Tarea de Servicio es una tarea que usa algntipo de servicio, que podra ser un servicio Web ouna aplicacin automtica.Tarea de Servicio.

Tarea de Recibir

Una Tarea de Recibir es una tarea simple paraque llegue un mensaje. Una vez el mensaje hayasido recibido, la tarea es completada. Tarea deRecibir.

Tarea de Envi ar Una tarea de Enviar es una tarea simple que esdesignada para enviar un mensaje a un proceso ocaso especfico. Una vez el mensaje haya sidoenviado, la tarea es completada.Tarea de Enviar.

Script Una tarea de Script es una tarea automtica en laque el servidor ejecuta un script. No tenerinteraccin humana y no se conecta con ningnservicio externo. Tarea

Manual sta es una Tarea que se espera que searealizada sin la ayuda de algn motor deejecucin de proceso de negocio o alguna

aplicacin. Un ejemplo de esto puede ser unasecretaria archivando documentos fsicos. TareaManual.

Subproceso Un subproceso es una actividad compuestaincluida dentro de un proceso. ste es compuestodado el hecho que esta figura incluye un conjuntode actividades y una secuencia lgica (proceso),que indica que la actividad mencionada puede seranalizada a un nivel ms fino. Se puede colapsar
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o expandir.Subproceso.

Subproceso

Mltiple

Esta propiedad del subproceso permite la

creacin de instancias mltiples. Cada instanciarepresenta una relacin 1-N dentro del proceso.Subprocesos mltiples aplican slo para procesosno embebidos.Subproceso Mltiple.

Subproceso

Transaccional

Un Subprocesos Transaccional facilita laimplementacin de escenarios de negocio contransacciones cuyas ejecuciones podran durarmuchos das o semanas hasta que el conjunto deactividades sea completado. Una transaccin esrealizada exitosamente cuando los cambios a serimplementados (actualizacin, adicin oeliminacin de registros) son grabados en la basede datos.Transaccional.

Subproceso

Embebido

Contiene un conjunto de actividades que no sonindependientes del proceso pariente, y por esto,comparten la misma informacin o datos.

3.2.3 Decisiones

Las Decisiones son usadas para controlar la divergencia y convergencia del flujo. stasdeterminan ramificaciones, bifurcaciones, combinaciones y fusiones en el proceso.

Son utilizadas por una figura de diamante. Marcadores internos mostrarn el tipo de controlque se usa.

Iconos en la figura de diamante indica el tipo de comportamiento del control de flujo.

Tipos de control incluyen:

TIPO DE

DECISIN

DEFINICIN NOTACIN

Decisin

Exclusiva

Decisin basada en datos del sistema.

El mismo elemento se usa para sincronizar estafigura.Decisin Exclusiva
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Decisin

Basada

en Evento

Puntos en el proceso en el que la decisin noest basada en los datos del proceso sino eneventos.Decisin Basada en Evento.

Decisin

Inclusiva

Inclusiva o multi-decisin. Uno o ms caminospueden ser activados. Uno o ms caminosdeben sincronizarse dependiendo de lasactividades anteriores de la misma figura.Decisin Inclusiva

Decisin

Compleja

Elemento para controlar puntos de una decisincompleja. Por ejemplo, cuando 3 de 5 caminosdeben esperar.Decisin Compleja.

Decisin

Paralela

Indica puntos en el proceso en el que variasramas se desprenden o convergen en paralelo.El mismo elemento se usa para sincronizar estafigura.Decisin Paralela .

3.2.4 Elementos del tipo Flowo Lneas de Secuencia

Las lneas de secuencia son usadas para mostrar el orden en que las actividades sern

llevadas a cabo en el proceso.Son representadas por una flecha indicando desde y hasta.

Los tipos de lneas de secuencia incluyen:

TIPO DE

LNEA

NOMBRE

ORIGINAL

DEFINICIN NOTACIN

Lnea

normal

NormalFlow

La lnea normal se refiere al flujo que seoriginan en el inicio, contina a travsde actividades hasta terminar en unevento de salida (por ejemplo el FIN).

Flujo

Condicional

ConditionalFlow

Este flujo tiene una condicin asignadaque define si el flujo es usado. Sepuede asignar a cualquier figura en elproceso que requiera evaluar unacondicin para seguir cierto camino.

Lnea por

Default

DefaultFlow

Para decisiones basadas en datos odecisiones inclusivas, un tipo de

camino del flujo es el de condiciones
http://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Compuerta_Basada_en_Eventohttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Compuerta_Inclusivahttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Compuerta_Complejahttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Compuerta_Paralelahttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:Modeling_the_Process3_Image022.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:Modeling_the_Process4_Image100.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:Modeling_the_Process3_Image021.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:Modeling_the_Process3_Image020.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:Modeling_the_Process3_Image019.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:Modeling_the_Process3_Image018.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:Modeling_the_Process3_Image017.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Compuerta_Paralelahttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Compuerta_Complejahttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Compuerta_Inclusivahttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Compuerta_Basada_en_Evento


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por default. Este tipo de transicionesse presenta nicamente si todas lasotras condiciones son no verdaderas en

un mismo instante.Una vez asignada la condicin Else ala transicin, se ver la flecha comoaparece en el dibujo a la derecha.

3.2.5 Elementos del tipo Swimlanes o Partitions

Los Swimlanes tambin conocidos como carriles representan participantes en unproceso.

En ciertas ocasiones, hay un diagrama de actividad que se expande a lo largo de ms deuna entidad o actor. Cuando esto ocurre, el diagrama de actividad es particionado encanales (swimlines), donde cada carril representa el responsable (rea o actor) que estllevando a cabo la actividad.

Los carriles son utilizados como un mecanismo para organizar actividades en categorasvisuales separadas para ilustrar las diferentes responsables.

Fig. 3.1. Ejemplo de la grafica de un proceso en BMP

Otro elemento que puede presentarse dentro de modelado de proceso de negocio son lasFases que son una sub-particin dentro de un carril y se extiende sobre ste verticalmente.Las Fases son usadas para organizar y categorizar actividades que muestran los posiblesestados que puede tener un proceso durante su ciclo de vida.

En general, una fase define el estado macro del negocio. Cada fase representa un estadodel proceso.


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Fig 3.2. Ejemplo de la grfica de un proceso en BMP desarrollado a detalle


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3.2.6 Elementos del tipo Artefactos

Artefactos

Los Artefactos son objetos grficos que proveen informacin de soporte sobre el Proceso oelementos dentro del proceso. Sin embargo, estos no afectan directamente el flujo delproceso.

Un Artefacto NO DEBE ser un objetivo para el Flujo de Secuencia.

Existen tres tipos de artefactos:

Los grupos, Las anotaciones, Objetos de datos

GruposSe utiliza para agrupar un conjunto de actividades, ya sea para efectos dedocumentacin o anlisis, sin embargo, no afecta la secuencia del flujo.

Se representa mediante un Rectngulo redondeado dibujado con lneasegmentada.

Anotaciones

Son mecanismos para que un modelador pueda proveer informacin adicionalen un diagrama de BPMN.

Se representa mediante un cuadro para incluir informacin.

Objetos de DatosProvee informacin sobre cmo los documentos, datos y otros objetos sonusados y actualizados durante el proceso. Se puede usar para representarobjetos electrnicos y fsicos.

Se representa mediante un icono de documento.


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3.3. USO PRCTICO DE NOTACION BPM

El escenario central que se utiliza en esta unidad gira en entorno a una organizacin ficticia

Ciber SAC. Se reciben solicitudes de los clientes potenciales, hacer una evaluacin siofrecer o no la hipoteca, y luego rechazar cualquier la aplicacin o realizar la oferta.

Fig. 3.3. Desarrollo del Flujo de Proceso estndar

Claramente, esta es una imagen bastante simplista de cmo un proceso podra operar. Perova a ser suficiente para proporcionar el contexto para nosotros para introducir lafuncionalidad de BPMN. A travs del resto de esta parte del manual, que sistemticamentese basar en este caso.

El proceso comienza por la izquierda con un Evento de Inicio (crculo lnea fina), con dosactividades (rectngulos redondeados) conectado a la Start Evento con flujo de secuencia(las flechas). La primera actividad es una tarea y el segundo representa un sub-proceso. Araz de una decisin, representada por el diamante (llamado compuerta exclusiva), laProceso, entonces las ramas ya sea en "Ciber Oferta" o "Enviar Rechazo" (ambosrepresentados aqu como tareas simples). Ambas ramas conducir a un evento final (crculode grosor).

Eventos de Inicio representan los lugares que el proceso puede comenzar, fin Eventosrepresentan resultados diferentes, algunas de las cuales podran ser deseados y

manual 2013-ii modelado de negocios (1350)

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