manual 1: administración para programas y proyectos sociales

8/10/2019 Manual 1: Administracin para programas y proyectos sociales

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"El desarrollo del pas debesustentarse en la educacin.

Slo a partir de ella podremos construir una nacin slida,

competitiva y enfocada en el progreso de sus ciudadanos

y ciudadanas".

Doctora Margarita Cedeo de FernndezVicepresidenta de la Repblica


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Una produccin del programaProgresando con Solidaridad de la Vicepresidenciade la Repblica con el apoyo financiero del Banco Mundial

Dra. Margarita Cedeo de FernndezVicepresidenta de la Repblica

Altagracia Suriel SnchezDirectora general de Progresandocon Solidaridad Equipo Tcnico de Progresandocon Solidaridad Hctor Medina DislaEzequiel Vlquez MedinaEdwin Columna,Consultor Banco MundialColaboracin EspecialGriztko EricksonCuidado de edicin Johanna TarrazoCorreccin de estiloElvin RamrezElizabeth PhippsIlustracin

Cristian HernndezDiseo y diagramacinFlix Lpez

DIPLOMADOEN GERENCIA

DE PROGRAMASY PROYECTOS

SOCIALES

ADMINISTRACIN PARA PROGRAMASY PROYECTOS SOCIALES


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ADMINISTRACIN PARA PROGRAMAS

Y PROYECTOS SOCIALES

Santo Domingo, R. D.Progresando con Solidaridad


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Tema Pgina

PRESENTACIN

Progresando con Solidaridad2. Las organizaciones2.1 Las organizaciones para proyectos sociales2.2 Objetivos de una organizacin o programa social comunitario2.3 La administracin como proceso2.4 Funciones administrativas.

3. Planeacin..3.1 Principios de la planeacin3.3 Tipos de planes3.4 Planes operacionales3.5 Pasos de la planeacin

4. Organizacin.4.1 La lgica de la organizacin en la empresa4.2 Estructura organizativa4.3 Delegacin de autoridad4.4 Asignacin de funciones4.5 La organizacin informal: dinmica de grupos

5. Direccin.5.1 Estilo de direccin de las organizaciones5.2 La comunicacin5.2.1 Elementos para una comunicacin efectiva5.2.2 Barreras de la comunicacin5.3 La motivacin5.3.1. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow5.3.2. Teora del factor dual de Herzberg 5.3.3. Teora de McClelland5.3.4. Teora X y teora Y de McGregor5.3.5. Teora de las expectativas

6. El control en las organizaciones.306.1 Elementos bsicos y reas de control6.2 Tipos de control organizacional

7. El trabajo en equipo como espacio de desarrollo y tecnologa integradorade tcnicas de gestin32

7.1 Reglas deseadas para el trabajo en equipo

8. Bibliografa

NDICE DE CONTENIDO


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P rogresando con Solidaridad (PROSOLI)es el programa nacional del Gobiernodominicano, presidido por el licenciado Danilo Medina Snchez y la vicepredenta, doctora Margarita Cedeo de Fernndez, para erradicar la pobrezaextrema. Prosoli involucra a hogares pobres en su proceso de desarrollo inte

gral, a travs de corresponsabilidades vinculadas a subsidios y que contribuyen a la seguridad alimentaria y nutricional de las familias, propiciando la generacin de ingresos de estas

para invertir en la educacin y salud de sus miembros.

Prosoli busca adems:a) Crear capacidades y empoderamiento de los y las miembros de las familias para que se conviertanen protagonistas de su desarrollo;

b) Contribuir al desarrollo humano con acciones educativas y de promocin humana y social;

c) Propiciar oportunidades de generacin de ingresos a travs del empleo o emprendimiento;d) Promover la formacin de recursos humanos, capital social y desarrollo econmico para una vida digy productiva;e) Aportar a la formacin de ciudadana y empoderamiento para el ejercicio de derechos fundamen-tales, a travs de la orientacin acerca del uso y acceso a bienes y servicios del Estado; f) Formar en valores a los y las miembros de las familias, y g) Contribuir al logro de los Objetivos de Desarrollo del Milenio.

Con el propsito de potenciar el recurso humano disponible, el Programa ha desarrollado un plande capacitacin orientado a lograr que se haga ms eficiente la gestin y la gerencia de Prosolien el mbito local y, por consiguiente, se puedan generar mejores resultados en las interven-ciones que se desprenden de sus siete componentes o lneas de accin. El plan tiene como metacapacitar al personal en dos aspectos fundamentales: la capacitacin operativa del Prosoli,denominada Capacitacin Operativa; y la capacitacin orientada a la formacin en gerencia de personal directivo y con funciones de supervisin, denominada Capacitacin Especializada.

La capacitacin especializada se refiere bsicamente a preparar en las habilidades de gestiny el liderazgo necesario para el mejor desempeo del personal operativo en sus labores, deacuerdo con lo establecido en el Plan de Capacitacin de Prosoli.

El material que aqu se presenta es el contenido base del mdulo sobre Administracin paraProyectos y Programas Sociales, que contiene dos partes fundamentales: la primera, una descripcin detallada de Progresando con Solidaridad, su misin, visin y valores, as como metodologa de intervencin y los objetivos del programa. La segunda, un conjunto de definiciones y conceptos acerca de la administracin en las organizaciones, el proceso administrativo, yla diferencias entre las empresas comerciales y las organizaciones sociales. Tambin se incluyetemas sobre la motivacin, la comunicacin y el trabajo en equipo. El material ha sido elaboradocomo una gua base, de manera que el facilitador y la facilitadora puedan profundizar y ampliarlos temas que aqu se tratan.

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PRESENTACIN


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P rogresando con Solidaridad (PROSOLI) es el principal programa de proteccin social delGobierno dominicano, que surge de la fusin de dos programas, Progresando y Solidaridad, mediante el Decreto 488-12 del 21 de agosto de 2012, el cual lo seala,adems, como la primordial estrategia de erradicacin de pobreza del Gobierno. Prosoli

constituye un programa de intervencin social focalizada que integra transferencias monetariascondicionadas, acompaamiento socioeducativo y vinculacin con programas y servicios, articu-lados en intervenciones que se fundamentan en siete lneas de accin o componentes:Identificacin, Salud Integral, Educacin, Formacin Humana y Conciencia Social; Seguridad

Alimentaria, Nutricin y Generacin de Ingresos; Habitabilidad y Proteccin del Medioambiente; Acceso a las Tecnologas de la Informacin y Comunicacin (TIC) y Reduccin de la Brecha Digi

1.1. Misin

Acompaar a las familiasque viven en situacin de pobreza en su proceso dedesarrollo integral, propi-ciando con ello la creacinde capacidades y el ejerci-cio de derechos, con el

propsito de aumentar sucapital humano y social,as como su desarrolloeconmico.

1.2. VisinSer un programa modelode la Red de ProteccinSocial del Gobiernodominicano, garantizandoeficiencia y eficacia en atencin responsable a las familias carenciadas y vulnerables, a travsde intervenciones socioeducativas que contribuyan a romper el crculo de la pobreza y propicianel desarrollo humano, integral y sostenible.

1.3. ValoresSomos Solidarios: trabajamos intensamente, con empata, pasin y respeto, para mejorar lacalidad de vida de las personas ms necesitadas.

Somos Responsables: nos comprometemos y cumplimos nuestros objetivos y lo que promete-mos; actuamos de forma proactiva, con entusiasmo, creatividad y calidad.

Somos ntegros: actuamos segn nuestros principios ticos, de forma honesta, autntica y transparente.

1. PROGRESANDO CON SOLIDARIDAD


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1.4. Objetivos1.4.1. General

Contribuir a aliviar la pobreza de las familias menos favorecidas y aumentar su recur-so humano, a fin de romper el crculo de transmisin intergeneracional de la pobreza,

mejorando la inversin en salud, nutricin y educacin de los hogares beneficiarios.

1.4.2. Especficosa) Asegurar a las familias beneficiarias un nivel mnimo de consumo de los bienes que compon

la canasta bsica alimentaria (CBA);b) Impulsar que los y las miembros de hogares beneficiarios, a partir de los 3 aos alcancen a

menos 9 aos de educacin inicial y bsica;c) Estimular a que los y las jvenes de entre 14 y 18 aos accedan, permanezcan y alcancen po

lo menos el primer ciclo del nivel medio;d) Incidir en la reduccin de la sobreedad escolar de los nios, las nias y jvenes miembros d

los hogares beneficiarios, con 2 o ms aos por encima de la edad del grado correspondientee) Contribuir a elevar el acceso a los servicios comprendidos en el plan bsico de salud e incid

en la disminucin de la morbilidad y mortalidad en los grupos de intervencin, articulado coel Plan Nacional de Salud, a fin de impactar en la reduccin de estos ndices a escala nacional

f) Mejorar la nutricin de los y las miembros de hogares beneficiarios, con nfasis en la poblacims vulnerable, como son los nios y las nias de entre 0 y 5 aos, as como las mujereembarazadas y lactantes;

g) Fomentar la responsabilidad y aumentar el conocimiento de los hogares pobres con relacial cuidado de la salud y la nutricin, as como los derechos y obligaciones que asumen a

formar parte del Programa;h) Crear capacidades en las familias beneficiarias para que generen ingresos a partir de la

capacitacin o el inicio de un negocio propio.

i) Contribuir al desarrollo humano con acciones educativas, de promocin humana y social.

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Las organizaciones son estructuras sociales creadas y desarrolladas para alcanzar una metao resultados especficos. No existe una fecha exacta para situar la administracin en lasorganizaciones. De hecho, son tan antiguas como la misma humanidad. La existencia demltiples elementos en una sociedad obliga a desarrollar un tipo, cualquiera que sea, de

organizacin.

Una vez establecida la organizacin, existe un mecanismo para administrarla. Pues la adminis-tracin no es un fin s mismo: es un medio, un camino para alcanzar un propsito; para lograr que sus proyectos se concreten de la mejor forma posible, buscando siempre la eficiencia y efi-cacia de la entidad.

Los grandes ejrcitos de la antigedad, y de hoy da, son una muestra de organizaciones. En laantigedad era costumbre organizar ejrcitos con el objetivo, por un lado, de preservar elEstado; y por el otro, llevar a cabo incursiones en territorios ajenos, y ampliar con ello la zonade influencia del reinado para acumular recursos provenientes de otras tierras.

La necesidad de organizar ha estado presente siempre. En el libro del xodo de la Biblia hay un relato que orienta sobre la necesidad de administrar. Cuenta la Sagrada Escritura queun da, Jetro, suegro de Moiss, fue a visitar al patriarca junto a la esposa y sus dos hijosy quien al ver la forma de trabajo de Moiss, procedi a aconsejarle.

2. LAS ORGANIZACIONES


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A continuacin el captulo 18, versculos del 15 al 27,del libro del xodo, Consejo a Moiss

Este ejemplo es un tipo de organizacin, una manera de administrar los recursos disponibles paradar respuesta a una necesidad. De esta forma podemos definir la organizacin como una enti-dad social dirigida a alcanzar una meta, y diseadas por un conjunto de actividades coordinaday vinculada con el entorno social.

Un elemento clave en la definicin es el aspecto social. En efecto, las organizaciones estn formadas por personas; un conjunto de maquinarias, equipos, edificios y materiales, no consti-tuyen una organizacin: esta toma cuerpo y vida cuando incluye el factor humano.

2.1 Las organizaciones para programas y proyectos socialesLos proyectos sociales son el conjunto de actividades que tienen como objetivo lograr un mejoestado de la situacin para una comunidad, un grupo de comunidades o grupos de personas dentro de estas. Las organizaciones para proyectos sociales se diferencian de las comerciales en queestas ltimas buscan el lucro; su propsito es generar ganancias para sus accionistas. Mientraque las organizaciones para proyectos sociales buscan generar impactos en un grupo de inters

Los recursos de las empresas comerciales provienen de la venta en el mercado de los bienes servicios que ofertan. En cambio, las organizaciones para proyectos sociales obtienen sus ingresos, mayormente, de las subvenciones del Estado y donaciones.

2.2 Objetivos de una organizacin o programa social-comunitarioEl objetivo fundamental de una organizacin para proyectos sociales es lograr impactos positivo

en la calidad de vida de la poblacin a la que est dirigida.

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Aconteci que al da siguiente se sent Moiss a juzgar al pueblo; y el pueblo estuvo delan Moiss desde la maana hasta la tarde. Viendo el suegro de Moiss todo lo que l haca c pueblo, dijo: Qu es esto que haces t con el pueblo? Por qu te sientas t solo, y todo el pest delante de ti desde la maana hasta la tarde? Y Moiss respondi a su suegro: Porque el pu

viene a m para consultar a Dios. Cuando tienen asuntos, vienen a m; y yo juzgo entre el unotro, y declaro las ordenanzas de Dios y sus leyes. Entonces el suegro de Moiss le dijo: No estlo que haces. Desfallecers del todo, t, y tambin este pueblo que est contigo; porque el trabdemasiado pesado para ti; no podrs hacerlo t solo. Oye ahora mi voz; yo te aconsejar, y estar contigo. Ests t por el pueblo delante de Dios, y somete t los asuntos a Dios. Y ensea las ordenanzas y las leyes, y mustrales el camino por dnde deben andar, y lo que han de h Adems, escoge t de entre todo el pueblo varones de virtud, temerosos de Dios; varones de vque aborrezcan la avaricia; y ponlos sobre el pueblo por jefes de millares, de centenas, de cinc y de diez. Ellos juzgarn al pueblo en todo tiempo; y todo asunto grave lo traern a ti, y ellogarn todo asunto pequeo. As aliviars la carga de sobre ti, y la llevarn ellos contigo. Sihicieres, y Dios te lo mandare, t podrs sostenerte, y tambin todo este pueblo ir en paz a su lY oy Moiss la voz de su suegro e hizo todo lo que dijo. Escogi Moiss varones de virtud dtodo Israel, y los puso por jefes sobre el pueblo, sobre mil, sobre cientos, sobre cincuenta, y diez. Y juzgaban al pueblo en todo tiempo; el asunto difcil lo traan a Moiss, y ellos juzgabaasunto pequeo. Y despidi Moiss a su suegro, y ste se fue a su tierra.


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En resumen, los objetivos de este tipo de organizacin son los siguientes:

1.Dar respuesta a una o varias necesidades de bienestar social, convivencia o mejoramientode las condiciones de vida.

2.Desarrollar sus actividades de forma holstica o integral.3.Vincularse directamente al desarrollo social y comunitario.4.Propiciar el desarrollo social en las comunidades donde se establecen o se desarrollan.5.Movilizar la comunidad en torno a un tema de bienestar pblico.6.Mejorar la calidad de vida de la poblacin.7.Moldear el comportamiento humano hacia un cambio en las actitudes de las personas.

Los objetivos de las organizaciones para proyectos sociales descritos anteriormente no sonlimitativos y nicos; los descritos anteriormente se refieren a los principales propsitos deeste tipo de entidad.

2.3 La administracin como procesoSe ha descrito que la administracin no es un fin en s mismo, sino un medio, un camino paraalcanzar un propsito; para lograr que sus metas sean concretadas de la mejor forma posible, bus-cando siempre la eficiencia y la eficacia. La palabra administracin provienen del latn Ad, quesignifica direccin para o tendencia para; y minister, que significa subordinacin u obediencia. Esdecir, que al hablar de un administrador se refiere al que presta un servicio a otro. Sin embargo,ese concepto ha sufrido cambios en su interpretacin y significado.

Hoy en da, al hablar de administracin y de administrador nos referimos a la capacidad de las personas para interpretar las necesidades de la poblacin y transformarlas en acciones concretas que les permi-tan a esta alcanzar resultados favorables. Se refiere a la capacidad de planificar acciones, organizar recursos, dirigir las actividades y controlar los resultados, a fin de obtener las metas establecidas.

2.4. Funciones administrativasExisten diferentes enfoques y teoras acerca de la administracin. Los primeros estudios sobre laadministracin de las organizaciones fueron desarrollados por Frederick Taylor (18561915), que

plante el estudio de la administracin como ciencia, siendo uno de sus principales trabajos la publicacin del libro Principios de administracin cientfica (1914).

Taylor propuso cuatro principios bsicos de la administracin cientfica:

1)Principio de planeacin: con el objetivo de sustituir la improvisacin y la actuacin emprica prctica por un procedimiento cientfico.

2)Principio de la preparacin: seleccionar al personal de acuerdo a sus aptitudes y prepararlo para producir una mayor cantidad de bienes. Esto requera de la capacitacin del personal y de la preparacin de las maquinarias.

3)Principio de control: verificar que el trabajo se desarrolle de acuerdo a lo planeado.4)Principio de la ejecucin: estableca la necesidad de distribuir las funciones y las tareas, de

forma que estas se ejecutaran de manera disciplinada.

Otro propulsor del estudio de la administracin fue Henri Fayol (18411925), conocido por fun-dar la teora clsica de la administracin, segn la cual, una empresa tiene seis funcionesbsicas: tcnicas, comerciales, financieras, contables, de seguridad y administrativas.


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Dentro de las funciones administrativas, Fayol plante cinco funcioneque deben ser aseguradas por la direccin de la empresa u organizacin

para el logro de sus metas:a) Planeacin: evaluar y anticipar el futuro, y trazar el plan de accin preciso, continuo

y flexible para garantizar el logro de las metas, as como los objetivos de empresa.b) Organizacin: proporcionar los elementos necesarios para el funcionamiento de la

organizacin, es decir mantener tanto la estructura material como social de la empresa.c) Direccin: guiar y orientar al personal para alcanzar el mximo de rendimiento y orga-nizar los recursos en funcin de los objetivos de la organizacin.d) Coordinacin: armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.e) Control: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas y procedimientos establecidos

La planeacin es una funcin clave en la administracin de las organizaciones. Es la funciadministrativa que permite cerrar la brecha entre la situacin donde estamos y la situacinhacia donde queremos llegar. Implica que el administrador o gerente piense con antelacin enlas metas y acciones, definiendo los objetivos o metas de la organizacin, estableciendo una

estrategia general para alcanzarlos, as como desarrollar una jerarqua completa de planes para coor-dinar las actividades. Se ocupa tanto de los fines como de los medios necesarios para alcanzarlos.

La necesidad de la planeacin se deriva del hecho de que toda organizacin, ya sea comercial social, se desarrolla en un medio que constantemente est experimentando cambios tecnolgi-cos, econmicos, polticos, sociales y culturales. La planeacin permite determinar los resulta-dos que se pretenden alcanzar en la organizacin.

3.1 Principios de la PlaneacinPor un principio se entiende todo aquello que se acepta o se acoge en esencia sin que hayaentera conformidad en la forma o en los detalles. Tambin puede entenderse como fuente, origen y causa inicial. La planeacin como funcin esencial de la administracin debe obedecalgunos principios que le permitan a la organizacin llevar a cabo el proceso mismo planeadoEntre los principios que se le atribuyen a la planeacin pueden mencionarse los siguientes:

1) General e integral: debe comprender suficiente cantidad de fac-tores, como tiempo, personal,material, presupuesto etc., de talmanera que se tengan en cuenta aldesarrollar el plan general de laorganizacin.

2) Racional: todos y cada uno delos planes deben ser formuladoslgicamente, y contener unos obje-tivos que puedan lograrse, as como

los recursos necesarios para alcan-zarlos.

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3. PLANEACIN


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3) Compromiso de todos: el tiempo es un factor de crucial importancia cuando se estdefiniendo un plan, por eso debe determinarse con mucha precisin, sin que ello indiqueque en las empresas haya un tiempo estndar para planear.

4) Flexibilizar: los planes deben ser flexibles y no ser estructuras rgidas; deben ser susceptibles decambio, respondiendo a imprevistos y circunstancias de carcter exgeno que puedan presentarse.

5) Continuidad: el procedimiento de planeacin administrativa debe llevarse a cabo toman-do en cuenta el anterior, de manera que se eviten recesos por alteraciones en el plan.

6) Precisin: los planes deben ser precisos, carentes de afirmaciones vagas e inconclusas, puesdebe tenerse en cuenta que van a regir acciones especficas, concretas y definidas.

7) Toma en cuenta el factor limitante: es necesario que los administradores o gerentes tenganla capacidad para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de losobjetivos de la organizacin. Tomar en cuenta el factor limitante se refiere a la importanciade desarrollar planes con objetividad al momento de tener que escoger entre diferentes cur-sos de accin o diversas alternativas para llegar a un fin.

8) Inherente a todas las reas: la planeacin es necesaria en cualquier organizacin humana y

es propia de la administracin.Todas las unidades de la entidad deben planificar la forma dealcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a laeficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.

3.2 Tipos de PlanesLos planes se clasifican de acuerdo a varios criterios. Cuando se toma en cuenta la envergadura deestos, se clasifican en planes estratgicos y planes operacionales. Sin embargo, de acuerdo con el tiem-

po de duracin, se clasifican en planes a corto, mediano y largo plazo. Segn Stephen Robbins1, los planes estratgicos son aquellos que buscan posicionar a la organizacin en trminos del ambiente,mientras que los operacionales especifican los detalles de cmo deben alcanzarse los objetivos.

Los planes estratgicos tienden a incluir un perodo ms largo de tiempo, as como menos gradode detalles que los planes operacionales. Dentro de los planes estratgicos se incluye, general-mente: la misin, visin, objetivos, estrategias, polticas y procedimientos de la organizacin. Acontinuacin una breve descripcin de cada uno de estos planes:

Misin:se refiere a los propsitos de la organizacin. La misin define el sentido para lo que hasido creada la entidad; por ejemplo, ofrecer servicios de capacitacin, producir bienes y ofrecer

financiamiento, entre otros factores. En el caso del programa Progresando con Solidaridad, sumisin se muestra en el recuadro siguiente:

Visin: se refiere hacia dnde se dirige la organizacin, es decir, qu quiere ser y cmo quiereser vista en el futuro. La visin de la organizacin la crea su organismo de direccin, paraque esta encamine sus esfuerzos y metas hacia ese estado deseado. La visin sirve como guaen el accionar de la organizacin. Por ejemplo, Progresando con Solidaridad aspira ser un

programa modelo de gestin dentro de otras iniciativas similares.

1) Robbins, Stephen: La administracin en el mundo de hoy. Pearson Education. Prentice Hall, 1998.

Acompaar a las familias en situacin de pobreza en su proceso de desarrollo integral, propiciacreacin de capacidades y el ejercicio de derechos, para aumentar su capital humano y sociacomo su desarrollo econmico.


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Objetivos: representan el fin hacia donde se dirige la planeacin. Consiste en las metasque la organizacin se ha propuesto alcanzar. Al momento de establecer los propsitos de

una institucin o de una unidad de esta, se debe tener claro que los objetivos deben ser SMART (se pronuncia esmart), que en ingls significa inteligente. El calificativo de SM

se debe a las caractersticas que deben tener los objetivos. Son estas:

S Especficos: ser bien claros y concretos. M Medibles:tener un mecanismo que permita medir su logro. A Alcanzables: ser realizables, estar dentro de la racionalidad.R Relevantes: reflejarse en logros de la organizacin.T Temporales: estar definidos en un espacio de tiempo.

Algunos objetivos del programa Progresando con Solidaridad se muestran en el recuadro siguiente:

Estrategias: estas representan el curso de accin a tomar para el logro de los objetivos ycumplir con la misin de la organizacin en su camino para alcanzar su visin. Las estrate

gias son las acciones desarrolladas por la organizacin para el logro de sus objetivos. Eestablecimiento de las estrategias implica la asignacin de recursos para lograr los obje-tivos. Algunas de las estrategias desarrolladas por Progresando con Solidaridad se muestraen la tabla siguiente.

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1) Asegurar a las familias beneficiarias un grado mnimo de consumo de los bienes que compocanasta bsica alimentaria;

2) Impulsar que los y las miembros de hogares beneficiarios, a partir de los 3 aos, alcancen al meaos de educacin inicial y bsica;

3) Estimular a que los y las jvenes de entre 14 y 18 aos accedan, permanezcan y alcancen por lo el primer ciclo del nivel medio;

4) Incidir en la reduccin de la sobreedad escolar de los nios, las nias y jvenes miembros hogares beneficiarios, con 2 o ms aos por encima de la edad del grado correspondiente;

5) Contribuir a elevar el acceso a los servicios comprendidos en el plan bsico de salud e incidirdisminucin de la morbilidad y mortalidad en los grupos de intervencin, articulado con el Nacional de Salud, para impactar en la reduccin de estos ndices a escala nacional.

S er un programa modelo de la Red de Proteccin Social del Gobierno dominicano, garantizeficiencia y eficacia en atencin responsable a las familias carenciadas y vulnerables, a travintervenciones socioeducativas que contribuyan a romper el crculo de la pobreza y propicidesarrollo humano, integral y sostenible.

El acompaamiento familiar, un proceso socioeducativo desarrollado por un personal denom Enlace Familiar, seleccionado en la comunidad y capacitado al efecto, que tiene por objetivo ma los y las integrantes del hogar para mejorar sus condiciones de vida con base en planes famirelacionados con indicadores de bienestar en los siete componentes o lneas de accin del Prog


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Polticas: son declaraciones o interpretaciones generales que orientan el proceso de tomade decisiones de la organizacin. Harold Koontz y Heinz Weihrich2 plantean que no todaslas polticas son expresas, ya que con frecuencia tan solo se deducen de las acciones de losadministradores. Ejemplo de polticas son las de ascenso, salariales, de reclutamiento y seleccin, de compras y de calidad, entre otras. Por ejemplo, la poltica de calidad deProgresando con Solidaridad define su accionar en esta direccin. Esta se muestra en elrecuadro siguiente.

Procedimientos: se refieren a los mtodos a seguir para desarrollar actividades futuras; repre-sentan una cronologa de las actividades. Koonz y Weihrich3 sealan que los procedimientos son

pautas de accin, ms que de pensamiento, que detallan la forma exacta en que se debenrealizar determinadas tareas. Ejemplo de estos son los procedimientos de precios, de controlde calidad, de seleccin de personal, de evaluacin del desempeo, etc. A continuacin se

describe el proceso de compra del programa Progresando con Solidaridad.

2) Koonz, Harold &Weihrich, Heinz: Administracin, una perspectiva global. Dcima edicin. Editora McGraw-Hill, 1994.3) dem 2

E stamos comprometidos con el desarrollo sostenible y en valores de las familias que vivsituacin de pobreza, promoviendo su calidad de vida, reduciendo la brecha digital conocimiento, para satisfacer necesidades de las poblaciones vulnerables de nuestro pas, a trav

uso de herramientas de las Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC), mediante el mejoto sostenido de nuestros procesos educativos, de desarrollo humano e integral, subsidios soctransferencias condicionadas en el marco de las leyes de nuestro pas.

Transferencias monetarias condicionadas al cumplimiento de corresponsabilidades de accesoservicios de salud y educacin. En la actualidad las transferencias son tres: Comer es Pri Incentivo a la Asistencia Escolar (ILAE) y Bono Escolar Estudiando Progreso (BEEP).

Vinculacin con otros servicios. Progresando con Solidaridad (PROSOLI) busca generar opde mejora en el ingreso y el bienestar de los hogares. Para ello utiliza procesos sistemticos, m y bien instrumentados de vinculacin de los hogares con los servicios disponibles en las sietde accin o componentes del Programa.

Vinculacin de la familia a la comunidad. Prosoli promueve el asociacionismo de las famteniendo en cuenta los intereses de cada una de las personas que las integran. As, estimula aciones de mujeres y de hombres para la produccin, cooperativas, grupos de ahorro, gruposniles, infantiles y de agricultores, entre otros.


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3.3 Planes OperacionalesLos planes operacionales son aquellos que especifican los detalles de cm

deben alcanzarse los objetivos. En trminos generales, estn relacionados con lombitos gerenciales de los niveles medios. Los planes estratgicos, por el contrario

estn asociados a los niveles ms altos de la gerencia. Ejemplos de los planes operacionales son los de ventas, presupuesto y plan operativo anual, entre otros.

Con respecto al tiempo, los planes de corto plazo son aquellos que, por lo general, duranmenos de un ao; el mediano, entre uno y cinco aos; y el largo plazo ms de cinco aos. Siembargo, hoy en da se habla de mediano plazo aquellos planes entre uno y tres aos y de largo

plazo mayor a tres aos. El criterio de mediano y largo plazo depende en gran medida de loavances tecnolgicos.

3.4 Pasos de la planeacinEl proceso de planeacin, como proceso de definir las acciones a desarrollar por la organizacin, conlleva una serie pasos, los cuales pueden variar de un autor a otro. A continuacinse enumeran, en trminos generales.

1) Detectar las oportunidades: la percepcin de oportunidades en el ambiente externo, ascomo dentro de la organizacin es el verdadero punto de partida de la planeacin.

2) Establecer objetivos: consiste en determinar las metas que se esperan alcanzar. Losobjetivos debern ser claros para los empleados de la organizacin en todos sus niveles, yespecificar los resultados que se esperan. Los objetivos de la empresa orientan a los

planes mayores; en otras palabras, forman una jerarqua.3) Desarrollo de premisas: las premisas son suposiciones acerca del ambiente en donde e plan debe desarrollarse. Los pronsticos son importantes en el establecimiento de premisas

es decir, en las premisas nos preguntamos cules cosas sucedern en el futuro de la organizacin, as como en su entorno.4) Determinar cursos de alternativas: el cuarto paso de la planeacin es buscar y exami-

nar cursos de accin de alternativas, especialmente los ms evidentes. El problema quese presenta con mayor regularidad no es en escoger opciones, sino reducir su nmero paras analizar las ms prometedoras.

5) Evaluar cursos de alternativas: consiste en determinar la factibilidad y viabilidad decada una de las alternativas identificadas. La evaluacin de las premisas se debe hacersea la luz de las premisas y metas de la organizacin.

6) Seleccionar un curso de accin: es seleccionar aquella opcin o aquellas opciones dentro de las que se han evaluado para ponerlas en ejecucin. Este es el punto donde el planes adoptado, el punto real de la toma de decisiones.

7) Formular planes derivados: se refiere a la formulacin de los planes que servirn desoporte al plan bsico de la organizacin. Los planes derivados son siempre requerido

para apoyar el plan bsico.8) Cuantificar planes mediante presupuesto: una vez que se ha tomado la decisin de cu

alternativa o cules alternativas seleccionar y haber formulado los planes, el paso siguientees cuantificar las decisiones tomadas. As como los planes adoptados y convertirlos en pre

supuesto.

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E s el proceso administrativo que comprende la influencia del administrador en el desarrollo

de planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados y empleadas mediante lacomunicacin, la supervisin y la motivacin. La organizacin comprende los procesos deidentificacin y clasificacin de las actividades requeridas, el agrupamiento de las activi-

dades para formar procesos y la asignacin de estos procesos a un administrador o gerente conautoridad para lograr la coordinacin necesaria a fin lograr su ejecucin.

La organizacin de una empresa o institucin se clasifica en dos: la organizacin formal y laorganizacin informal. La formal se refiere a la estructura establecida en la empresa o institu-cin; es la forma de organizarse de la empresa. El objetivo principal de la organizacin formales proporcionar un ambiente de trabajo que permita que el desempeo de cada empleado y empleada contribuya con la eficiencia y eficacia de la empresa o institucin. Para lograr esteobjetivo, la organizacin formal debe ser flexible, sin que esto suponga una violacin a loscanales jerrquicos establecidos.

La organizacin informal, por su parte, se refiere a la red de relaciones personales y sociales que surgen en la empresa o en la institucin, fruto de las interacciones entre losdiferentes grupos de esta. Este tipo de organizacin no figura en la estructura formal dela empresa o institucin de que se trate; sin embargo, suele ser bastante conocida den-tro de la empresa.

4. ORGANIZACIN


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4.1 La lgica de la organizacin en la empresaEl proceso administrativo de organizar la empresa o institucin tiene como

objetivo darle sentido, construir el esqueleto de esta. En el proceso administra-tivo se establecen las cadenas de mando, quin reporta a quin. As tambin, las

relaciones necesarias entre las diferentes unidades que conforman la estructura for-mal de la empresa. En este sentido, existe una lgica para organizar la empresa:

1) Establecer los objetivos de la empresa o institucin, lo cual indicar hacia dnde vamos cules metas alcanzar. Es necesario para identificar qu tipo de estructura se requiere para

ello.2) Formular los planes, proyectos y las polticas de la empresa, de forma que se tenga claro

bajo cules normas se debe actuar.3) Identificar y clasificar las actividades, de manera que se tenga claro qu es necesario hacer ycmo hacerlo. Esta informacin es determinante para la estructura a establecer en la organizacin.

4) Delegar las responsabilidades y la autoridad necesaria para la ejecucin.

5) Establecer los vnculos con los diferentes grupos de la empresa o institucin.4.2 Estructura de la organizacinO tambin llamada estructura organizacional, es el conjunto de las funciones, tareas y de las rela-ciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo decomunicacin entre cada una. La estructura de la organizacin es tambin la agrupacin de todaslas formas en que se divide el trabajo en acciones distintas y la posterior coordinacin de estas.De igual modo, se define como una estructura intencional de roles, en la que cada persona tieneuna funcin asignada que se espera cumpla con el mayor rendimiento posible.

Las principales caractersticas de una estructura organizativa formal son:

1) Especializacin: establece la manera en que se divide el trabajo en tareas ms simplesy cmo estas son agrupadas en unidades organizativas;

2) Coordinacin y reas de mando: fija grupos bajo el mando de un supervisor; y3) Formalizacin: grado de estandarizacin de las actividades y la existencia de normas procedimientos escritos y la burocratizacin.

Los factores que determinan la forma de una estructura organizativa formal son:

1) Tamao. Mientras ms grande sea la empresa o la institucin, mayor ser la estructura formal, ms compleja y con mayor grado de especializacin;

2) Tecnologa. El uso de la tecnologa influye en el comportamiento de las personas en laempresa, y como tal es un factor que incide en su estructura. A mayor uso de los recursotecnolgicos, menor tamao y complejidad tendr la estructura formal; y

3) Entorno sectorial y social. El sector se refiere al ramo de la economa en que se desen-vuelve la empresa o al sector a que pertenece la institucin. Mientras ms pequeo sea elsector, ms pequea ser su estructura formal.

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El grfico siguiente muestra la estructura formal de una unidad administrativa deProgresando con Solidaridad. Dicho sistema evidencia cierto grado de complejidad, por lasmltiples funciones que se desarrollan en el Programa.

4.3 Delegacin de autoridadEl proceso de delegacin de autoridad consiste en asignar una tarea o conjunto de tareas a unindividuo, basado en la confianza de que este tiene el conocimiento y las actitudes para ejecu-tarla con eficiencia. La importancia de la delegacin es que no existe una persona dentro de laempresa o institucin que sea capaz de desempear todas la actividades identificadas, clasifi-cadas y necesarias para el logro de los objetivos.

El proceso de delegacin de las funciones implica determinar las metas a alcanzar, asignar lastareas al puesto, delegar la autoridad, cumplir y hacer cumplir las tareas, as como responsabi-lizar a las personas por los resultados esperados. Algunas reglas a tener en cuenta al momentode delegar las funciones a una persona son las siguientes:

1. Delegar las funciones que pueden ser desempeadas por otros.2. Otorgar la autoridad suficiente y necesaria para lograr cumplir con la responsabilidad.3. Incentivar la aceptacin de responsabilidades por parte del personal delegado.4. Asegurar la formacin y preparacin de las personas para asumir sus funciones.5. Supervisar el trabajo, ofreciendo una retroalimentacin positiva y constructiva.6. Ofrecer el apoyo cuando lo soliciten.

DireccinGeneral

Direccinde Operaciones

Reproducciny Captura

Nminade

Beneficiarios

Atenciny Servicio

al Ciudadano

Seguimientoy MonitoreoOperativo

Gestiny Capacitacin

Operativa

TcnicoReproduccin

y Captura

Tcnicode Nmina

de Beneficiarios

Tcnicode Atenciny Servicio

al Ciudadano

Tcnicode Seguimiento

y MonitoreoOperativo

TcnicoGestin

y CapacitacinOperativa

Gestor en Prevencin

en Salud

Asistenteen Prevencin

en Salud

Auxiliar en Prevencin

en Salud

Chofer Secretaria

MensajeroInterno


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La delegacin de funciones ofrece ciertas ventajas tanto de la per-sona a quien se delega, como de la organizacin en s. Algunas de las

ventajas son:

1. Desarrollar la capacidad del personal de la institucin para tomar decisionesy asumir responsabilidades.

2. Motivar al personal de la organizacin.3. Facilita la comunicacin entre los/as empleados/as y entre los diferentes niveles

jerrquicos.4. Aumenta la participacin del personal en la empresa.

5. Permite al directivo centrarse en las decisiones ms importantes.

4.4 Asignacin de funcionesLa asignacin de funciones es el proceso organizacional mediante el cual se establecen actividadeagrupadas que se deben desarrollar en un departamento o por una persona. En este sentido, la asig-nacin de competencias se puede encomendar a una divisin o a un puesto en particular.

La asignacin de funciones a las unidades administrativas se asigna mediante un manual de funciones de la empresa, mientras que las funciones asignadas a los puestos se hace a travs de unManual de Descripcin de Puestos y Funciones. En el recuadro siguiente se muestra un ejemplo ddescripcin de puesto, este no es estndar y el formato puede variar de una institucin a otra.

Vicepresidencia de la RepblicaGabinete de Coordinacin de Polticas Sociales

Programa Progresando con Solidaridad

Descripcin de Puesto

INFORMACIN GENERAL Ttulo de la funcin: Enlace Familiar Voluntario Unidad Administrativa: Supervisin Local Direccin: Gerencia Regional

MISIN DE LA FUNCIN Acompaar a los hogares Prosoli en su proceso de desarrollo a travs de visitas y vinculacin de ela comunidad, para garantizar que el Programa sea una instancia gil y eficiente, que apoye la ge

del Gobierno en sus estrategias para promover el desarrollo y empoderamiento de las familias benerias que viven en condicin de extrema pobreza.

DEBERES Y RESPONSABILIDADES I. Programar conjuntamente con su supervisor y visitar a las familias Prosoli bajo su responsabil

garantizando:a) Por lo menos una visita domiciliaria mensual, con la finalidad de asegurar el cumplimiento d

metas.b) Visitas peridicas establecidas por el Programa segn la metodologa de intervencin.

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c) Cumplimiento de los objetivos de las visitas establecidas por Prosoli.d) Referir de manera oportuna al Supervisor de Enlace los cambios ocurridos en la estructu

hogar (nacimiento, defunciones, cambio de direccin, embarazo, inclusin o exclusin de mi y obtencin de documentos de identidad, entre otros).

e) Registrar en el rbol del Progreso los avances de la familia en su proceso de desarrollo. f) Vincular a las familias a los procesos de capacitacin tcnico-vocacional y comunitarios desa

dos por el Programa y otras instituciones.g) Convocar a las familias para la participacin en las Escuelas de Familias y reuniones de nch) Desarrollar otras tareas conexas al puesto, siempre que estas no distorsionen la naturaleza

funcin.

RELACIONES Internas: con Enlaces Familiares Comunitarios, Supervisores de Enlaces Familiares, Superv

de campo y Encargado local. Externas: con las familias bajo seguimiento, promotores locales y todas las institucione

cionadas con el programa Progresando con Solidaridad.

DIMENSIONES Esfuerzo fsico: normal Esfuerzo mental: elevado Esfuerzo visual: normal

RESPONSABILIDAD Por visitas domiciliarias a las familias bajo seguimiento. Por informacin diaria y semanal de visitas y de vinculacin de las familias con la comunida Por documentos de inters del Programa. Por equipos y materiales utilizados durante el desarrollo de sus funciones.

RIESGOS DE LA FUNCIN Por deficiencia en llevar a cabo las visitas domiciliarias. Por incumplimiento e irresponsabilidad. Por falta de discrecin. Por incumplimiento de rendicin de cuentas y de informes. Por descuido en el uso de equipos y materiales de trabajo a su cargo. Por maltrato a las familias. Comportamiento inadecuado en la comunidad.

REQUISITOS DE LA FUNCIN Con un grado educativo mnimo octavo curso. Facilidad de expresin y comunicacin. Con experiencia en el trabajo social, preferiblemente con formacin en el rea social o huma Con deseos de ayudar al desarrollo de las personas.


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4.5 La organizacin informal: dinmica de gruposUn grupo es un conjunto social conformado por dos o ms miembros qu

se relacionan en funcin de una meta comn que desean conseguir y la cua genera una relacin de interdependencia para conseguir dicho objetivo. Es

decir, que los integrantes del grupo perciben que necesitan de los otros para con-seguir los resultados que desean alcanzar.

La relacin que se genera a partir de esas percepciones e interacciones es lo que se conocecomo dinmica de grupo. Se debe distinguir entre el contenido y los procesos de esas dinm

cas porque, en esencia, son las interacciones entre los contenidos y los procesos de estas.

El contenido: es el asunto o la tarea en la que el grupo est trabajando; es la accin especfi-ca que se ejecuta en un momento dado.

El proceso: es la va por la cual se alcanza la tarea; la manera en cmo se est llevando a caboun accin especfica.

Por lo general, al enfocar la dinmica de grupos se tiende a centrarse ms en los contenidos,sin embargo, nuestra habilidad para facilitar las actividades de los grupos o participar msefectivamente de ellas se va a potenciar si se toma en cuenta los siguientes elementos: el comportamiento de roles, los sentimientos de las personas, la atmsfera del grupo, el poder y lainfluencia; las normas de conducta, el manejo de conflictos y el grado de cooperacin.

El rol es un modelo organizado de conductas relativo a determinada posicin del individurespecto a un conjunto de interacciones que se prescribe desde fuera; es lo que socialmente seespera que hagamos. Los roles se manifestarn segn el funcionamiento y las tareas que seasuman en el grupo. El desempeo de roles otorga un estatus no reflejado en la estructura, son

atribuidos por el grupo o bien asumidos directamente, por ejemplo el liderazgo es un rolrespecto del grupo u organizacin social.

Otro de los elementos importantes en el estudio de los grupos y sus dinmicas es la autoridady su relacin con el poder. La autoridad puede ser formal e informal.

La autoridad formal es aquella que otorga un poder explcito, dado por la posicin, manda-to o normas de la organizacin. De la misma manera que es otorgada, tambin puede serretirada.

La autoridad informal proviene de las relaciones informales creadas por la dinmica de loindividuos o miembros del grupo. Es la capacidad de un individuo de influir sobre otro, basada en la aceptacin de dicho influjo. No es otorgada, es adquirida y basada en la confianza, enla conducta, en los valores, la reputacin, la credibilidad, el respeto y la admiracin.

Normalmente tendemos a asociar los grados de poder con los niveles de autoridad formal. Siembargo, en el mundo real no siempre es as y, por el contrario, encontramos el poder directa-mente vinculado a los niveles de autoridad informal.

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E l proceso de direccin suele confundirse con la administracin y la gestin, ya que dirigir

consiste en conseguir objetivos para la empresa mediante el uso de los elementos disponibles,

desarrollando las funciones de planificacin, organizacin, gestin y control. El trabajo deladministrador o gerente es combinar los recursos con los que se cuenta, humanos, tcnicos y econmicos, lo mejor posible para poder conseguir los insumos deseados.

El proceso dedireccin administrativa es continuo, y consiste en gestionar los diversos recursos productivos de la empresa, con la finalidad de alcanzar los objetivos marcados con la mayor efi-ciencia posible. Se refiere al proceso administrativo que afecta a todos los mbitos que compo-nen la administracin de la empresa o institucin. Al hablar de la direccin de la empresa, comoeje de conduccin de esta, se distinguen tres niveles de direccin:

1) Alta direccin: encargada de tomar las decisiones ms importantes de la empresa o institu-cin, adems se responsabiliza por el desarrollo de los planes estratgicos y operacionales,tanto a corto, mediano como a largo plazo. Ejemplo director/a, subdirector/a, directores/as.

2) Direccin intermedia o media: se refiere al grupo encargado de desarrollar los planesdetallados para poner en prctica los objetivos y planes decididos por los altos directivos.Encargados operativos, encargados departamentales, etc.

3) Direccin operativa: se refiere al equipo de directivos encargados de la supervisin y direccin del personal, asignndoles tareas y evaluando sus resultados. Ejemplos super-visores, encargados, etc.

5. DIRECCIN


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5.1 Estilos de direccin de las organizacionesEl estilo de direccin se refiere a la forma como el administrador o gerente

ejerce sus funciones con sus subordinados. En este sentido, se distinguen dos tipode estilos de direccin de las empresas: 1) el autoritario, el cual se caracteriza porque

una sola persona toma las decisiones, y es quien ordena la ejecucin de las tareas a sussubordinados; y 2) el participativo, que consiste en que las decisiones se toman junto a las

personas que deben desarrollar las tareas que llevan implcita esa decisin.

Estos estilos de direccin no son excluyentes y suelen conjugarse en un momento determinado. Es poco probable que se d un mtodo puramente autocrtico o puramente democrtico;

en la gran mayora de los casos, estos modelos de gestin se combinan para lograr una direccin eficaz de la empresa u organizacin.

Asociadas al estilo de direccin de las empresas se han desarrollado dos teoras acerca de los distintos modos de tomar decisiones en la direccin: 1) la teora X e Y, desarrollada por DouglaMcGregor en su libro, El lado humano de la empresa (1960); y la teora Z, desarrollada poWilliams Ouchi en su libro Cmo pueden las empresas norteamericanas enfrentar el milagr

japons (1981).

Estas teoras se basan en la forma de ser y de comportarse de los trabajadores y las trabajado-ras en la empresa u organizacin en funcin a lo que se les presupone, y a lo que se considerasu naturaleza humana. Muchas empresas y organizaciones sin fines de lucro se basan en algunde estas teoras para crear sus polticas de trabajo.

La teora X parte del supuesto de que a las personas no les gusta el trabajo, que son perezosas y evitan la faena si les es posible. Por ello los empleados deben estar controlados, amenazados ydirigidos, para conseguir un desempeo eficiente de ellos. La teora X parte del supuesto tambin

de que los empleados no asumen responsabilidades y es por ello que hay que ser autoritario a basede ciertas polticas, reglas determinadas y un gran control. Las personas quieren la seguridad enel trabajo antes que otras cosas, por lo que la nica forma de conseguir un correcto desempeoes siendo autoritario.

La teora Y se basa en lo contrario, pues parte del supuesto de que a las personas les gustael trabajo, de manera que es natural para ellos como otras necesidades bsicas de la vida.Las personas se sienten motivadas hacia el trabajo, buscan responsabilidades y son creativasno escapan del trabajo porque les gusta hacerlo, por lo que tienen autodireccin y autocon-trol. La forma en que se puede comprometer a las personas con los objetivos de la empresa

se basa en las recompensas por llevar a cabo las tareas.La teora Z se diferencia de las dos teoras anteriores; en ella se plantea que la produccin esun tema de la administracin de la persona que se puede aplicar y aplica en cualquier empresa,independientemente de que sea japonesa o no, y que se basa en los valores de intimidad, sutilezay confianza. Las personas se comportan correctamente favoreciendo la confianza en los traba

jadores, se espera que produzcan y, por tanto, los controles de la empresa no son muy exigentes.En este caso, el autocontrol es base, y el trabajador se acabar comportando tal cual se esperade l. La teora se basa en que si tenemos confianza en una persona, esta se tiende a comportar

correctamente; si se confa en un trabajador, este tender a rendir lo que se espera de l.

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Los principios fundamentales de la teora Z son: la atencin a las relaciones humanas, lasrelaciones sociales estrechas y la confianza.

5.2 La ComunicacinComunicacin es el proceso mediante el cual un agente o persona (llamado emisor) utilizaalgn medio o canal para emitir un mensaje, con el objetivo de obtener un resultado de otroagente o persona (llamado receptor). La comunicacin es un ente unificador de personas entorno a cualquier proceso humano, y como tal en las actividades que se desarrollan en lasempresas u organizacionales. Elas y Mascaray4 plantean que sin comunicacin, las organiza-ciones no pueden sobrevivir, se desintegran.

Los elementos de la comunicacin son:

1)El cdigo: sistema de signos y reglas para ser combinados entre s.2)El canal: medio fsico a travs del cual se transmite la comunicacin.3)El emisor: la persona que se encarga de elegir los signos, codifica y genera o transmite el mensaje.

4) El receptor: la persona a quien va dirigida la comunicacin; lo recibe y lo descodifica en un proceso inverso al del emisor.5) El mensaje: contenido de la comunicacin.6) El contexto situacional: conjunto de circunstancias que circundan el proceso de comunicacin y

que contribuye a su significado, ya que sin contexto el mensaje carece de sentido. El ejemplo mssocorrido para ilustrar la importancia del contexto es un semforo en medio de una playa.

7) El ruido: se refiere a cualquier perturbacin o factor experimentado por la seal en el proce-so de comunicacin que le dificulte o le impida su efectividad.

8) La redundancia: la parte del mensaje que podra omitirse sin que se produzca prdida de infor-macin. Generalmente se aade con el objetivo de garantizar que la informacin esencial no se

pierda por causa del ruido. Por ejemplo, elevar la voz, subrayar, usar maysculas, etc.

La comunicacin es un componente fundamental en las organizaciones; no es posible desarrollar las actividades de estas sin un sistema de comunicacin que permita comunicar las ideas. La orga-nizacin necesita comunicar los objetivos establecidos a cada uno de sus miembros. Para poder concretarlos, necesita que estos sepan lo que se espera de ellos en el trabajo. Solo la comuni-cacin hace posible la retroalimentacin o reconocimiento por hacer las tareas indicadas, elaprendizaje, la participacin y el compromiso requeridos para desarrollar el equipo de trabajoy su liderazgo. En otras palabras, sin comunicacin no se puede desarrollar la organizacin.

La comunicacin puede ser clasificada considerando diversos aspectos; por ejemplo, si se tomaen cuenta el origen de la comunicacin, si esta tiene lugar dentro o fuera de la estructura orga-nizacional se la puede clasificar en comunicacin formal y comunicacin informal.

1. Comunicacin formal: es la que la organizacin ha regulado para establecer las vas dedicho proceso, siguiendo los niveles jerrquicos y los protocolos para transmitir rdenes einstrucciones, o cuestiones relacionadas con el trabajo. Define el modo en que cada miem-bro ha de conducirse, y cumple dos funciones fundamentales: permitir la toma de deci-siones y motivar a los y las miembros de la organizacin.

4) Elas, J; Mascaray, J: Ms all de la comunicacin interna. Barcelona: Gestin 2000.


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2. Comunicacin informal: surge espontneamente entre los y lasmiembros de una organizacin, movidos por la necesidad de comunicarse

sin seguir los cauces oficiales, lo cual permite agilizar muchos trmites, y enocasiones posibilita obtener informacin adicional; es reconocida como una form

bsica de conocimiento del otro, de incorporar informacin de carcter situacional.

Si se toma en cuenta la direccin del mensaje dentro de la organizacin, la comunicacinse clasifica en vertical y horizontal.

1. Comunicacin vertical: se produce entre diferentes niveles jerrquicos en la organizacin,y a su vez puede ser clasificada como:

a. Ascendente, si la informacin fluye hacia arriba en la estructura jerrquica de la organizacin.b. Descendente, si la informacin fluye hacia abajo en la estructura jerrquica de la organizacin.

2. Comunicacin horizontal: se da entre los miembros de un mismo nivel jerrquico de una organizacin.

Cuando se toman en cuenta los cdigos que se utilizan en el mensaje dentro de la organizacin, lacomunicacin se la puede clasificar en verbal y no verbal.

1. La comunicacin verbal: se utilizan signos arbitrarios o convencionales lineales que expresalo que se transmite a travs del mensaje. Puede desarrollarse de dos formas: la comunicacinoral y la comunicacin escrita.

a. Comunicacin escrita: es la forma de comunicacin verbal que consiste en la exposicide las ideas mediante signos o glifos; debe seguir los lineamientos de las reglas del lengua

je escrito, como ortografa, sintaxis, calidad, ideas principales, objetivos, etc. Tiene comoventaja que la comunicacin entre la persona que emite o escribe el mensaje y la que lolee, no es interrumpida. El mensaje o idea puede revisarse, permite que se analice,reflexione y se corrija en determinado momento.

b) Comunicacin oral: tiene lugar a travs de signos orales y palabras habladas de forma ges-tual. Lenguaje, sonidos, parte expresiva, elemento vocal, intensidad, tono, estilo, fluidez.Este tipo de comunicacin es efmera, utiliza principalmente palabras comunes entre elemisor y el receptor. Tiene como ventaja la posibilidad de una retroalimentacin inmediata,y se encuentra soportada por expresiones corporales o faciales, como las miradas, actitudes,

gestos, posiciones, etc. No obstante, el lder debe ser sumamente eficaz con este tipo de

comunicacin, porque lo dicho, dicho est.

2. La comunicacin no verbal: se lleva a cabo a travs de signos diversos, imgenes captada por los sentidos (sensoriales), gestos o movimientos corporales. Esta puede modificar, com plementar o sustituir la comunicacin verbal. La administracin de la organizacin deb prestar especial atencin al hecho de que con frecuencia se estn expresando con el lenguajeno verbal mucho ms que con las palabras. El administrador o quien dirige debe ser cuidadosy respetuoso de que sus gestos, ademanes, expresiones, miradas, etc., no hieran u ofendan a

su interlocutor, especialmente si es de una extraccin social, educacional, poltica, religiosa,sexual o de cualquier ndole diferente que la suya.

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5.2.1 Elementos para una comunicacin efectivaYa sea que la organizacin se comunique de forma oral o por escrito, debe ser sumamentecuidadosa, a fin de asegurarse que el mensaje transmitido sea percibido de manera que

pueda generar en el receptor la accin o reaccin deseada. A continuacin se describen algu-nas ideas que pueden ayudar a la organizacin a producir una comunicacin ms efectiva:

Planificacin: siempre que se comunique algo en la organizacin, ya sea de forma oral o por escrito, es importante que se planifique lo que desea comunicar y cmo lo har. Es conve-niente que previamente se prepare una lista detallada de las ideas que desea transmitir y quese limite a los mensajes programados.

Simplicidad: utilizar palabras fciles y sencillas que aclaren cualquier duda al receptor. Cuanto mssencilla se presente una idea, mejor se entender; ser ms creble y crear mejor receptividad.

Brevedad: utilizar frases cortas. Recordar siempre que a la hora de ser efectivo, lo pequeo ganaa lo grande, lo corto a lo largo y lo fcil a lo complejo. Una imagen dice ms que mil palabras.

Novedad: el universo ya est creado, imposible inventarlo otra vez; y si lo tenemos que inventar denuevo, entonces debemos ofrecer algo novedoso. La comunicacin efectiva implica, en la mayorade los casos, dar una nueva definicin o dimensin de una idea o concepto antiguo.

Coherencia: la comunicacin debe ser clara y llevar un mensaje, alineado con los principios y valoresde la organizacin.

Adicionalmente, en la comunicacin oral es sumamente importante:

El contacto visual: el cual asegura a los interlocutores que su contraparte le est poniendo atencin.

La expresin de los ojos y el rostro hablan ms que mil palabras.Escuchar sin interrumpir: permitir al interlocutor completar su idea sin saltar a sus propias conclusionesy respuestas antes de captar el mensaje completo.

Parafrasear: repetir con nuestras propias palabras lo que la otra persona acabar de decir, paraasegurar la comprensin del mensaje recibido.

Confirmacin: hacer retroalimentacin con frases similares a Lo que quiere decir es que...? ;Entonces, segn veo, lo que sucede es que..., Quieres decir que te sentiste...?, sirven para

corroborar el mensaje, adems de confirmar su comprensin.Resumir: el resumen expresa a nuestro interlocutor nuestra comprensin del mensaje y abrela puerta a las conclusiones y acuerdos.

Escucha activa: saber escuchar es uno de los principios fundamentales de la comunicacin, y quien transmite un mensaje debe enfocarse en percibirlo desde la perspectiva de su interlocu-tor, sin buscar la respuesta antes que este concluya su idea. La comunicacin efectiva demandaque quien comunique se asegure, mediante la retroalimentacin, que su mensaje ha sidorecibido correctamente: si el lder no sabe escuchar, entonces no sabe comunicarse.


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5.2.2 Barreras de la comunicacinEn el proceso de comunicacin, como una actividad de interaccin entre la

personas, presenta algunas barreras que interfieren en el desarrollo de laorganizacin. Las barreras de comunicacin son los obstculos que puedan surg

durante el proceso comunicativo y que impiden que el mensaje sea interpretadocorrectamente por el receptor. Estas barreras pueden ser:

1. Personales o psicolgicas: debido a los valores, hbitos y cultura de las personas que participan en el proceso de comunicacin. Por ejemplo: los estereotipos, cuando emitimos

juicios sobre una persona (a la que no conocemos an), clasificndola en base a la idea qutenemos del grupo al que pertenece. Tambin, a modo de ejemplo, el efecto halo: la influen-

cia que se ejerce sobre el receptor por la impresin favorable o desfavorable que se tiene deuna persona, de manera que llega a perder informacin relevante.

2. Fsicas: son las interferencias que se producen en el ambiente de la comunicacin y que se pueden evitar fcilmente, tales como ruidos o murmullos que no permiten escuchar al emisor;interferencias radiofnicas o telefnicas; el corte de lnea telefnica cuando navegamos por laInternet, incluso una iluminacin deficiente o inadecuada temperatura pueden impedir la comprensin del mensaje por el receptor.

3. Semnticas: surgen en la comunicacin debido a una incorrecta interpretacin de los signoy cdigos del mensaje. Por ejemplo, hablar en un idioma que no dominamos o emplear una terminologa muy tcnica que son poco conocidos.

5.3 La motivacinEl tema de la motivacin ha sido una preocupacin del ser humano desde siempre, y el que dirigno es la excepcin, razn por la cual este debe conocer los procesos de conducta de los y lamiembros de su equipo, a fin de poder interac-tuar efectivamente con ellos y ellas en el logrode los objetivos del equipo u organizacin, yaque el conocimiento de este concepto amenudo puede utilizarse como una herramien-ta para ayudar a predecir el comportamientode los individuos en las organizaciones.

La teora de la motivacin tiene su origen enel estudio de las necesidades del ser humanoy las conductas que este asume para satis-

facer sus necesidades.

Para Philip Kotler, el padre de la teora moder-na del marketing, la necesidad es un estadode carencia percibida . Dicha circunstancia,que puede ser hambre, sed, fro, calor, et., creauna tensin en el individuo que lo impulsa a

tomar una accin determinada para eliminar laangustia producida por el estado de carencia.

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Cuando hablamos de motivacin nos referimos a los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular. En otras palabras la motivacines el conjunto de estmulos que mueven a la persona a ejecutar determinadas acciones y

persistir en ellas para su culminacin.

La grfica uno nos ayuda a entender la relacin entre las necesidades y la motivacin, ya que ilus-tra cmo la necesidad genera una tensin, la cual a su vez impulsa un comportamiento en buscade la satisfaccin, para llegar a un estado de equilibrio donde el individuo permanece hasta queotro estmulo le provoca de nuevo un estado de carencia.

El impulso a actuar puede provenir del ambiente, lo cual se le llama estmulo externo, o puedeser generado por procesos internos del individuo. En este aspecto, la motivacin se asocia al sis-tema cognitivo del individuo. La cognicin es aquello que la persona conoce de s mismo y de su

entorno. El sistema cognitivo implica valores personales que estn determinados por el ambitosocial, la estructura fisiolgica, las necesidades y experiencias de cada persona.

La motivacin vara considerablemente entre los individuos, y a menudo debe combinarse conla capacidad y los factores ambientales para influir realmente en el rendimiento y el compor-tamiento. Debido a la funcin de motivacin en el rendimiento y el comportamiento laboral,es clave para las organizaciones a comprender y estructurar el ambiente de trabajo para

fomentar comportamientos productivos y desalentar aquellos que son improductivos. Un personal altamente motivado le aporta lo mejor de s a su equipo, y por esta razn la moti-vacin del grupo es de vital importancia para el xito del lder.

Teora

de lasNecesidades

Grfica

Estmulo

E s t m

u l o


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Diversos escritores han propuesto modelos explicativos de los procesode motivacin, y es recomendable que el lder conozca las principale

teoras al respecto:5.3.1. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow

La teora de las necesidadesde Abrahan Maslow es quizs

la clsica y ms conocida detodas las teoras sobre la moti-

vacin. En su obra Una teorasobre la motivacin humana

(1943), identific cinco niveles distin-tos de necesidades, dispuestos en una

estructura piramidal en la que lasnecesidades bsicas se encuentran ensu base, y las superiores o racionales enla cspide. Estas necesidades son fisi-olgicas, de seguridad, de afiliacin osociales, de estima y autorrealizacin.Para Maslow, estas categoras denecesidades se sitan de forma jerrquica, de tal modo que una deellas slo se activa despus que el nivelinferior est satisfecho. nicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores,entran gradualmente las superiores, y con esto la motivacin para poder saciarlas.

5.3.2. Teora del factor dual de Herzberg

Frederick Herzberg, psiclogo y consultor norteamericano, formul la existencia de dos factoreque orientan el comportamiento de las personas en el trabajo:-Factores higinicos: son elementos externos a la tarea. Su satisfaccin elimina la insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se traduzca en esfuerzo y energa hacia ellogro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfaccin. Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la necesidad jerrquica de Maslow

Factores motivadores: hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos cuya presencia oausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados. Los factoremotivadores coinciden con los niveles ms altos de la necesidad jerrquica de Maslow.

Para proporcionar motivacin en el trabajo, Herzberg propone el enriquecimiento de tareas,tambin llamado enriquecimiento del cargo, el cual consiste en la sustitucin de las tareas mssimples y elementales del puesto por otras ms complejas que ofrezcan condiciones de desafo ysatisfaccin personal, para que as el empleado contine con su crecimiento personal.

5.3.3. Teora de McClellandDavid McClelland, estableci en 1961 la teora de las tres necesidades como explicacin de loestmulos que motivan a los trabajadores y las trabajadoras. Segn su teora, la motivacin de

un individuo se debe bsicamente a la bsqueda de satisfaccin de las tres necesidades humanadominantes: logro, poder y afiliacin.

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En la medida en que predomine una necesidad sobre otra, encontraremos tres tiposde motivacin del trabajador:

Logro: es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos aimponerse a ellos mismos metas elevadas por alcanzar. Estas personas tienen una

gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otrosindividuos. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia,apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitanretroalimentacin constante sobre su actuacin.

Poder: necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas animadas por este motivo les gustaque se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y esta-tus. Habitualmente luchan porque predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad poltica.

Afiliacin: deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc. Quienes accionan debido a este motivo, les gusta ser populares,el contacto con los dems; no se sienten cmodos con el trabajo individual y les agrada

llevar a cabo tareas en equipo y ayudar a otros.Segn McClelland, los trabajadores valoran ms la cooperacin que la competencia, son colaboradoresy acatan las normas. Su meta es la integracin y la valoracin positiva por parte de sus compaeros.Descubrir cules son los motivos que nos mueven a actuar en el mbito laboral puede llegar a resul-tarnos muy til a la hora de establecer prioridades, metas y objetivos en la organizacin.

5.3.4. Teora X y teora Y de McGregorLa teora X y la teora Y son dos hiptesis contrapuestas de direccin definidas por DouglaMcGregor en su obra El lado humano de las organizaciones, en la dcada de 1960. Representan do

visiones distintas del trabajo y las formas de direccin. Es una teora que tiene una ampliadifusin en el mbito empresarial.

La teora X supone que los seres humanos son perezosos, que evitan las responsabilidades y, por ende, deben ser motivados a travs del castigo.

La teora Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los obje-tivos entraa una recompensa y, por ello, los seres humanos tienden a buscar responsabilidades.

5.3.5. Teora de las expectativasHay varios exponentes de esta teora; sin embargo, Vctor Vroom es el autor ms destacado deellos. Esta teora sostiene que los individuos, como seres pensantes, tienen creencias y abriganesperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultadode elecciones entre alternativas y estas selecciones estn basadas en creencias y actitudes.

El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el dolor. Las per-sonas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos

para ellos y, a la vez, advierten subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta.Segn esta teora, el esfuerzo del trabajador se pone de manifiesto ante la expectativa decierto xito, y el individuo confa en que lograr el rendimiento esperado le asegurar cier-tas consecuencias positivas para l.


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E l control en lasorganizaciones serefiere a la vigilan-cia de las diferentesactividades de la organizacin, para

verificar que todo lo ejecutado coinci-da con lo planificado previamente. El

control es uno de los procesos fundamen-tales en la administracin de las organiza-

ciones. El administrador no podr verificar cul es la situacin real de la organizacinsi no existe un mecanismo de seguimientosobre si los hechos van de acuerdo con losobjetivos, de manera que se puedan detectar y corregir las posibles desviaciones que

puedan existir.

El concepto de control es muy amplio y puede ser utilizado en el contexto organizacional parevaluar el desempeo general frente a un plan estratgico. En este sentido, existen diferentessistemas de control, entre los que se pueden citar:

1) Auditoras, tanto en relacin a la contabilidad como con la rentabilidad de los recursos o gestin global de la empresa. Es preciso realizar recomendaciones para mejorar la situacin

2) Control del presupuesto , comprobando que se cumple lo planificado respecto a locostes reales soportados y los ingresos obtenidos.

3) Datos estadsticos : que permiten comparar resultados de los perodos histricos de laempresa o de la competencia.

Sin embargo, existen otros trminos para referirse al control, como son: Comprobar o verificar; Regular; Comparar con un patrn; Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);

Frenar o impedir.6.1 Elementos bsicos de control y reas de controlLos elementos bsicos del control como proceso administrativo son:

1) Llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades desarrolladas;2) Crear estndares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los

resultados;3) Establecer sistemas para la correccin de errores y;4) Disponer de planes o acciones de mejoras.

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6. EL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES


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Las principales reas de control en una empresa u organizacin son:

1) reas de produccin: donde se elaboran los bienes que oferta la organizacin y debevelar por control de la calidad, el costo, el tiempo, los inventarios, el control de opera-ciones productivas, control de mantenimiento y conservacin; y el control de desperdicios.

2. rea comercial: es el rea de la empresa que se encarga de vender los productos o servi-cios y es relativa al control de ventas, al control de publicidad y al control de costos deventa.

3. rea financiera: se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros, y su funcin es el control de presupuesto y de costos.

4. rea de Recursos Humanos: administra el personal y tiene que ver con el control de puntuali-dad (asistencias, tardanzas, faltas, etc.), el control de los salarios y de las vacaciones.

6.2 Tipos de controles organizacionales

En una organizacin se pueden establecer tres tipos fundamentales de controles:1) Control preliminar : tiene lugar antes de ejecutar las operaciones e incluye la creacin de

polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sernejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, elcontrol preliminar hace posible evitar problemas en lugar de tener que corregirlos despus.

2) Control aposteriori : tiene lugar cuando nos enfocamos en evaluar y corregir el desempeo delas actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacinse estn llevando a cabo, con lo cual podemos precisar si lo ejecutado se ajusta a lo planeado

y, en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores. Estetipo de control permite la retroalimentacin de informacin pertinente a partir de la funcinde control que puede afectar el proceso de planeacin. El principal inconveniente de este tipode control es que se lleva a cabo despus de la accin y en el momento en que el administrador tiene la informacin el dao ya est hecho.

3) Control recurrente : tiene lugar durante la fase de la accin de ejecucin de los planes eincluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran. En otras

palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfi-co y bajo las condiciones requeridas. La forma mejor conocida del control concurrente es lasupervisin directa.

El concepto de control como proceso administrativo comprende la relacin de lo planteadocon lo ejecutado. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados; en elanlisis para detectar desviaciones el objetivo fundamental del control en las organiza-ciones es prever y corregir los errores futuros antes de que sucedan.

Para ello, es fundamental que el control pueda facilitar la correccin de fallas y errores. Elcontrol debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin.


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tipo de divisin de tareas. Esto supone que cada miembro del equipo desarrolla una seriede tareas de modo independiente, pero es responsable del total de los resultados del equipo.

3) Objetivo comn: las personas que integran el equipo de trabajo tienen un conjunto denecesidades y objetivos que buscan satisfacer. Una de las claves del buen funcionamiento deun grupo de trabajo es que las metas personales sean compatibles con los objetivos del equipo.

7.1 Reglas deseadas para el trabajo en equipoUn equipo de trabajo est conformado por personas con objetivos y metas comunes; sin embar-

go, ese grupo aun teniendo una meta y objetivo comn, requiere de una persona que asuma elliderazgo, que dirija las acciones del equipo. En ese sentido, existen algunas reglas de oro delsentido comn y de trato con los dems que empiezan por nosotros mismos, y las cuales van a

potenciar nuestras capacidades de liderazgo:

1. Sea coherente y consistente: las dos palabras se parecen y tienden a confundirse, pero no sonlo mismo, ni son iguales. La coherencia se aplica a la persona cuya forma de pensar no se con-tradice con su manera de actuar. La mayora de nosotros y nosotras a menudo pensamos y

hablamos de una manera y actuamos de forma totalmente contraria a lo que predicamos.La consistencia se refiere a la capacidad de las partes de un ente o conjunto de resistir ciertoesfuerzo o presin sin romperse ni deformarse. Es decir, que si usted es cristiano, por ejemplo, secomporta como tal como padre, como profesional, como ciudadano, como amigo y en cada uno delos roles o papeles de su vida.

2.- Ser confiable: cuando su equipo est consciente y tiene pruebas de que usted siempre piensay acta de la misma manera; que no tiene dos caras; que no es chismoso, enchinchador,calumniador, desacreditador o boca floja; cuando usted es leal y comprometido, entonces las

personas confan en usted y le creen cuando habla y cuando acta. Si usted es una persona confiable para ellos, entonces puede pasar al tercer paso para su liderazgo.

3.- Objetivos claros: como lder del equipo de trabajo se debe tener presente que el placer o eldinero no sern la motivacin primaria del ser humano. Para motivar al equipo y sus miembrosa generar la energa de grupo y la motivacin de sus miembros, los objetivos deben ser ms

grandes que la mera remuneracin del empleado; deben apelar al orgullo, ser retadores y ofre-cer la oportunidad de ser o hacer la diferencia y hacerla saber a toda la organizacin.

4.- Compromiso:el compromiso se refiere a la identificacin o dedicacin del individuo con unacausa, un grupo u organizacin. La palabra se deriva del latn compromissum y es el resultadode prometerse con. Implica el conocimiento de la obligacin, el trabajo, la responsabilidad y la presin del involucramiento intencional que restringe la libertad individual en beneficiode la identidad generada por la promesa.

5.- Participacin: es la otra cara de la moneda del compromiso. Nadie se compromete alo que no le pertenece o de lo que no participa. Si usted quiere compromiso, dele a suscolaboradores participacin en los objetivos y las decisiones acerca de cmo lograr esasmetas. Hgale saber a su equipo que usted necesita y aprecia su ayuda y participacin.Sea sincero y honesto en hacerle sentir que el equipo es importante, y que usted y el

grupo coinciden en muchos problemas, objetivos e intereses.


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8. BIBLIOGRAFA

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5) Lowney, Chris: El liderazgo al estilo de los jesuitas. Bogot: Editorial Norma S. A.

6) McGregor, Douglas:El lado humano de las organizaciones (1960).

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8) Senge, Peter: La quinta disciplina. Barcelona: Editorial Grnica.

9) Robbins, Stephen P.: La administracin en el mundo de hoy. Pearson Educacin. 1998.


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manual 1: administración para programas y proyectos sociales

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