mantenimiento en la práctica_libro_pedro e silva 2007

MANTENIMIENTO

EN LA

PRCTICA

Como aplicar las teoras modernas de mantenimiento y

lograr resultados

Pedro Eliseo Silva Ardila

Mantenimiento en la prctica

Indice INTRODUCCIN.......................................................................................................................................6 PENSAMIENTO SISTMICO APLICADO A MANTENIMIENTO...................................................8

MANTENIMIENTO INTELIGENTE.................................................................................................................8 LENGUAJE DEL PENSAMIENTO SISTMICO .................................................................................................9 FLUJO DE ESTADO DE EQUIPOS................................................................................................................10 FUENTE DE DEFECTOS .............................................................................................................................11 CAMINO HACIA LA CONFIABILIDAD.........................................................................................................12 CONCLUSIONES: ......................................................................................................................................22

ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO ...............................................................................................23 DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO .............................................................................25

Objetivos de la Planeacin Estratgica de Mantenimiento...............................................................26 Contenido: .........................................................................................................................................27

Visin............................................................................................................................................................ 27 Misin ........................................................................................................................................................... 28 Valores .......................................................................................................................................................... 28 La Organizacin............................................................................................................................................ 29 Recurso Humano........................................................................................................................................... 30 Factores Crticos de xito ............................................................................................................................. 31 Objetivos e Indicadores de Desempeo ........................................................................................................ 32 Matriz de Mantenimiento.............................................................................................................................. 32 Procesos principales...................................................................................................................................... 34

CALIDAD APLICADA A MANTENIMIENTO....................................................................................35 EL CLIENTE DE MANTENIMIENTO............................................................................................................35

Que pasa si nuestro Cliente es Produccin:......................................................................................40 Que pasa si nuestro Cliente es La Organizacin: .............................................................................41 Indicadores Claves de Desempeo segn el Cliente: ........................................................................41 El Galpago y el Mono......................................................................................................................43

EL PROCESO DE MANTENIMIENTO................................................................................................48 MODELO TRADICIONAL:..........................................................................................................................48 PROCESO GLOBAL EN MANTENIMIENTO..................................................................................................49 FLUJO DE LA ORDEN DE TRABAJO ............................................................................................................50

Solicitud de Servicio ..........................................................................................................................51 Planeacin .........................................................................................................................................54

El Que: .......................................................................................................................................................... 57 El Como: ....................................................................................................................................................... 57 Los recursos: ................................................................................................................................................. 57

Programacin:...................................................................................................................................58 Criticidad del equipo..................................................................................................................................... 59 Prioridad........................................................................................................................................................ 60 Necesidades de la operacin ......................................................................................................................... 60 Existencia de Recursos Adecuados ............................................................................................................... 61 Carga de Trabajo........................................................................................................................................... 61

Roles y Responsabilidades del Planeador de Mantenimiento ...........................................................62 Rol: ............................................................................................................................................................... 62 Tareas principales ......................................................................................................................................... 62 Otras Tareas: ................................................................................................................................................. 63 Responsabilidades Admnistrativas:............................................................................................................... 63 Lo que no debe hacer un planeador:.............................................................................................................. 64

Ejecucin ...........................................................................................................................................64

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Preparacin del trabajo: ................................................................................................................................ 65 Ejecucin: ..................................................................................................................................................... 65

Anlisis...............................................................................................................................................66 MEJORAMIENTO CONTINUO EN MANTENIMIENTO ...................................................................................67

PRINCIPALES FILOSOFAS DE MANTENIMIENTO .....................................................................68 TPM........................................................................................................................................................68

Caractersticas del TPM....................................................................................................................68 Elementos claves del TPM.................................................................................................................69

RCM .......................................................................................................................................................69 Pasos en su ejecucin ........................................................................................................................69 Elementos claves del RCM.................................................................................................................70

A Curva de la Batea. .................................................................................................................................. 70 B Desgaste ................................................................................................................................................. 71 C Mortalidad Infantil ................................................................................................................................. 71 D Fatiga...................................................................................................................................................... 71 E Seguridad Infantil ................................................................................................................................... 71 F Aleatorio ................................................................................................................................................. 71

PMO .......................................................................................................................................................71 MANEJO DE LA INFORMACIN EN MANTENIMIENTO. ...........................................................72

BENEFICIOS DE CAPTURAR E INTERCAMBIAR DATOS DE CONFIABILIDAD Y MANTENIBILIDAD .................74 Resultados Obtenidos: .......................................................................................................................75

DEFINICIONES:.........................................................................................................................................75 NORMA ISO 14224 .................................................................................................................................78 CAPTURA DE DATOS. FUENTES DE INFORMACIN. ...................................................................................79

Definicin de la calidad de los datos.................................................................................................79 Planeacin de actividades .................................................................................................................79 Verificacin de la calidad..................................................................................................................81 Limitaciones y problemas ..................................................................................................................81 Proceso de toma de datos ..................................................................................................................83

Fuentes de datos ............................................................................................................................................ 83 Mtodos de coleccin de datos ..................................................................................................................... 83

Organizacin y entrenamiento...........................................................................................................83 Reglas de oro. ....................................................................................................................................84 Herramientas de captura de informacin, Utilizacin de software...................................................84 Proceso da-da..................................................................................................................................88

ORGANIZACIN Y ESTRUCTURA DE LA INFORMACIN .............................................................................94 PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN ....................................................................................................97

Herramientas estadsticas aplicadas .................................................................................................97 Anlisis de Confiabilidad...................................................................................................................97

Confiabilidad................................................................................................................................................. 97 Probabilidad .................................................................................................................................................. 98

Diseo de Informes y reportes:..........................................................................................................99 APLICACIN DE LA INFORMACIN EN METODOLOGAS ACTUALES: RCM Y TPM....................................99

RCM o Mantenimiento Centrado en Confiabilidad...........................................................................99 TPM o Mantenimiento Productivo Total .........................................................................................100 Modelo de Reportes tpicos de confiabilidad y TPM:......................................................................103

RESUMEN ..............................................................................................................................................108 ANLISIS DE CAUSAS DE LAS FALLAS.........................................................................................109

MODELO DE CAUSALIDAD .....................................................................................................................110 RCA ANLISIS DE CAUSA RAIZ ............................................................................................................111 FMEA ANLISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLA..............................................................................117

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CDIGOS SUGERIDOS...........................................................................................................................120 INDICADORES DE GESTIN Y ALINEAMIENTO DE METAS PARA GENERAR CONFIABILIDAD ..................................................................................................................................125

CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BALANCED SCORECARD: ..................................................................129 INDICADORES CLAVES DE DESEMPEO ..................................................................................................129 COSTOS DE MANTENIMIENTO ................................................................................................................135 COSTO DEL CICLO DE VIDA: ..................................................................................................................136

LOS COSTOS EN MANTENIMIENTO ..............................................................................................140 INTRODUCCIN......................................................................................................................................140 EL MITO DEL ALTO COSTO DE LA DISPONIBILIDAD ................................................................................143 MANTENIMIENTO COMO PARTE DEL COSTO DE UN PROCESO PRODUCTIVO.............................................147 COSTOS DEL CICLO DE VIDA...................................................................................................................152

Administracin de Activos ...............................................................................................................153 Cuando reemplazar un activo..........................................................................................................157 Informacin financiera ....................................................................................................................157 Mtodos ms usados ........................................................................................................................158

Valor presente Neto .................................................................................................................................... 158 Costo Anual Equivalente............................................................................................................................. 161

RENTABILIDAD DE LOS ACTIVOS............................................................................................................162 COSTOS DIRECTOS.................................................................................................................................167

Tipos de Costos................................................................................................................................167 PRESUPUESTO........................................................................................................................................167

Mtodos: ..........................................................................................................................................168 Base Histrica ............................................................................................................................................. 168 Presupuesto base 0................................................................................................................................... 168

Mano de obra ......................................................................................................................................... 169 Materiales .............................................................................................................................................. 169 Desventajas de los presupuestos: ........................................................................................................... 169

OTROS COSTOS DE MANTENIMIENTO.....................................................................................................170 Costos de calidad.............................................................................................................................170

RESUMEN ..............................................................................................................................................172 LA CONTRATACIN EN MANTENIMIENTO................................................................................172

QUE SE CONTRATA ................................................................................................................................172 FORMAS DE CONTRATAR .......................................................................................................................172

Mano de obra: .................................................................................................................................172 Servicios...........................................................................................................................................173 Materiales e insumos .......................................................................................................................173 Planeacin .......................................................................................................................................173 Outsourcing .....................................................................................................................................173

TIPOS DE CONTRATOS ............................................................................................................................174 Por Servicios....................................................................................................................................175

CONTENIDO GENERAL DE UN CONTRATO ...............................................................................................175 Alcance.............................................................................................................................................175 Modelo de un contenido...................................................................................................................175 Otro modelo .....................................................................................................................................176 Problemas mas comunes..................................................................................................................177 Recomendaciones.............................................................................................................................177

EJEMPLO MODELO CONTRATACIN........................................................................................................177 Bonificaciones y penalizaciones ......................................................................................................177

MATERIALES Y SUMINISTROS .......................................................................................................178

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INVENTARIOS DE REPUESTOS .................................................................................................................178 Nivel de servicio...............................................................................................................................179 Calidad del inventario .....................................................................................................................179

ANLISIS DEL ABC ...............................................................................................................................179 MODELO DEL CUADRANTE.....................................................................................................................179 MODELO DE POSICIONAMIENTO DEL SUMINISTRO..................................................................................180

Reparacin de componentes ............................................................................................................180 PREDICIENDO EL FUTURO ..............................................................................................................181

CONFIABILIDAD.....................................................................................................................................181 PROBABILIDAD ......................................................................................................................................181 FRECUENCIAS DE PROBABILIDAD...........................................................................................................181 MODELOS DE PROBABILIDADES DE FALLA .............................................................................................182 CURVA TPICA DE RAZN DE FALLA.......................................................................................................182 DISTRIBUCIN WEIBULL .......................................................................................................................183

Datos weibull ...................................................................................................................................184 Grfica de datos Weibull .................................................................................................................184 Grfica de datos Weibull .................................................................................................................186

TCNICAS DE PRONSTICO....................................................................................................................187 PRECAUCIONES PARA ELABORAR UNA GRFICA DE DATOS WEIBULL....................................................188 CALCULANDO EL PRONOSTICO DE FALLAS ESPERADAS .........................................................................188 ANLISIS Y RESUMEN DE PRONSTICOS DE FALLA................................................................................188

Ejemplo grupo de bombas ...............................................................................................................189 Ejemplo: Dao de rodamientos. ......................................................................................................189

INTERVALO OPTIMO PARA EL MANTENIMIENTO VS. COSTO. ...................................................................190 Ejemplo ............................................................................................................................................191

CLCULO DEL INTERVALO PTIMO PARA MANTENIMIENTO PREVENTIVO .............................................191 CLCULO DE LA CONFIABILIDAD DE SISTEMAS .....................................................................................192

Serie .................................................................................................................................................192 Paralelo ...........................................................................................................................................192

SISTEMAS EN SERIE................................................................................................................................192 SISTEMAS EN PARALELO........................................................................................................................193

Ejemplo:...........................................................................................................................................193 BIBLIOGRAFA .....................................................................................................................................194

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Mantenimiento en la prctica Introduccin

En los ltimos 20 aos ha habido muchos cambios en la industria y tambin en la forma como hacemos mantenimiento. La industria se ha vuelto cada vez ms exigente y los requerimientos son mayores. Los productos son de mejor calidad y los precios son ms bajos. Como hace la industria para mantenerse siempre competitiva? Uno de los puntos donde se han identificado oportunidades de mejora es en mantenimiento. Mantenimiento ha sido por muchos aos visto como un gasto dentro de la empresa, hoy es una inversin. Una decisin en este campo puede ser de mayor importancia en la reduccin de costos y mejoramiento de los productos para cualquier empresa. Poco a poco la gestin de Mantenimiento ha venido tomando ms importancia dentro de la empresa y se ha venido cambiando la forma o metodologa de hacerlo. Es por eso que hoy hablamos de RCM, TPM, TPR, PMO, etc...Todas son nuevas formas o mtodos de hacer un mejor Mantenimiento. Tambin, como todo, las cosas se vuelven moda y nosotros queremos estar de moda. Son muchas las empresas que han emprendido caminos hacia la utilizacin de estas metodologas con poco o ningn xito. Qu pasa, es que las metodologas no sirven? Porque a unos les sirven y a otros no? Para responder a esta pregunta debemos hacernos otras dos preguntas: Estamos nosotros preparados o nuestra empresa est preparada para iniciar un programa de RCM o TPM o cualquier otro? Es necesario que mi empresa inicie un programa de RCM o TPM o cualquier otro? Cules son los requerimientos para iniciar un nuevo programa o cambiar la metodologa de mantenimiento que yo uso? Lo primero que debo saber es cuales son los resultados de mi gestin actual de mantenimiento. Es satisfactoria? En que estamos fallando?, cules son las oportunidades de mejora que tengo en mi gestin? Cules son mis objetivos como director de mantenimiento? Existe una poltica definida de la empresa sobre la gestin de mantenimiento? Hay unos objetivos claros de hacia dnde debemos llegar como departamento de mantenimiento? Como estamos apoyando a la gestin de operaciones / produccin? Existe una poltica clara? Se est cumpliendo? Qu clase de fallas se estn presentando en los equipos que debo disminuir? Cuantas emergencias se presentan en el ao? Cuanto estn costando?

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Tengo el personal suficiente, con los conocimientos suficientes y con las habilidades necesarias para satisfacer las necesidades de la empresa? Es muy importante hacer un autodiagnstico para determinar cules son nuestras oportunidades y nuestras fortalezas, establecer un programa de mejoramiento planeado y orientado hacia un fin especfico que debe estar de acuerdo con las necesidades y objetivos de la empresa. Cambiar de metodologa no es una moda, tampoco es una obligacin, tampoco en la solucin del problema. La solucin al problema hay que buscarla dentro de la empresa. Cada empresa es un mundo. Cada gestin de mantenimiento de cada empresa es individual. Aunque hay muchas cosas que podran ser comunes para diferentes empresas tambin hay muchas cosas que son diferentes, como por ejemplo nuestra situacin del mercado, nuestro momento histrico, las tendencias, los objetivos, no debemos ser ajenos a todos estos factores que estn influenciando en la estrategia de mantenimiento. Lo ms importante es tener una estrategia de mantenimiento. El que no sabe para dnde va puede llegar a cualquier parte, dice el refrn popular. Una vez haya dado este primer paso, e identificado las oportunidades de mejora, si puede establecer un mtodo como un programa o unas actividades que debe desarrollar para llegar a tener la clase de mantenimiento deseado. A continuacin se muestra una tabla llamada matriz de la excelencia en mantenimiento, donde se ilustran los diferentes niveles de mantenimiento en las diferentes reas o aspectos en los que est dividido.

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Mantenimiento en la prctica MatrMatrzz de la Excelencia en Mantenimientode la Excelencia en Mantenimiento E s t r a t e g i a A d m i n i s t r a c

i n d e l r e c u r s o h u m a n o

P l a n e a c i n y P r o g r a m a c i n

M e d i d a s d e d e s e m p e o

T e c n o l o g a d e I n f o r m a c i n

A n l i s i s d e C o n f i a b i l i d ad

A n l i s i s d e P r o c e s o s

E x c e le n c ia E s t r a t e g ia C o r p o r a t iv a / in c l u y e e l e m e n t o s m a n t e n i b le s

C u a d r i l l a s I n d e p e n d i e nt e s c o n m u l t i -h a b i l i d a d e s G r u p o s A u t n o m o s

L a r g o p l a z o c o n v e n t a n a s e I n g e n ie r a

E f e c t i v i d a d d e E q u i p o , B e n c h m a r k in g , c o s t o s p o r e q u i p o

S i s t e m a c e n t r a l y b a s e d e d a t o s c o m u n e s

P r o g r a m a c o m p l e t o d e r i e s g o - c o s t o

R e v i s i n p e r i d i c a d e p r o c e s o s , c o s t o s , t i e m p o , c a l i d a d

M e jo r q u e la m a y o ra

P l a n d e m a j o r a m ie n to a la r g o p l a z o

A l g u n o s g r u p o s c o n m u l t i -h a b i l i d a d e s . E d e M .

B u e n a p l a n e a c i n y p r o g r a m a c i n. S o p o r t e d e I n g e n i e r a

M T B F / M T T R , a v a i l a b i l i t y , c o s to s g e n e r a l e s

I n f o r m a c i n d e m a t e r i a l e s , m a n o d e o b r a y f i n a n c i e r a c o m u n i c a d o s

A l g u n a s a p l i c a c i o n e s d e F M E A A l g u n o s p r o c e

A l g u n a s r e v i s i o n e s d e p r o c e s o s a d m in i s t r a ti v o s y d e m a n t t o

C o m p e te n te P l a n a n u a l d e m e j o r a m ie n to

G r u p o s m i x to s d e s c e n t r a l i za d o s C o m i t e s d e M e j o r a m i e nt o

E x i s t e u n g r u p o d e p l a n e a c i n . I n g e n i e r a a d h o c

T i e m p o d e p a r a d a , c o s to s g e n e r a l e s

N o h a y c o m u n i c a c i n e n t r e m a n t e n i m i e n to y f i n a n c i e r a

B u e n a b a s e d e d a t o s d e f a l l a s y b u e n u s o d e e l l a

A l g u n a r e v i s i o n e s d e p r o c e s o s d e M a n t t o

D e f ic ie n te P l a n d e m e j o r a m ie n to d e P M s

A l g u n a s d i s c i p l i n a s i n t e g r a d a s . A l g u n o s E d e M e n H S E

S o p o r t e e n d e t e c c i n d e f a l l a s . A l g u n a s r u t i n a s d e i n s p e c c i n

A l g u n o s t i e m p o s d e p a r a d a , C o s t o s s i n s e g r e g a r

P r o g r a m a b s i c o d e m a n t e n i m i e n to a l g u n o s r e g i s t r o s d e p a r t e s

T i e n e l a i n f o r m a c i n y s e u s a p o c o

U n a r e v i s i n d e p r o c e s o s d e M a n t t o

P o b re R e a c c i o n a a l a s e m e r g e n c ia s

P o r d i s c i p l i n a s . S o l o S i n d i c a t o

N o p l a n e a c i n , p r o g r a m a c i n n i i n g e n i e r a

S i n I n d ic a d o r e s

I n f o r m a c i n m a n u a l

S i n r e g i s t r o d e f a l l a s

N u n c a s e r e v i s a n

Haga una introspeccin en las diferentes reas y los diferentes niveles y marque el sitio dnde est en cada rea. Establezca las reas en las que quiere mejorar y haga un plan de accin. Este libro le ayudar a identificar el sitio dnde est y le dar guas para esclarecer su propio plan de mejoramiento.

Pensamiento Sistmico aplicado a Mantenimiento

Mantenimiento Inteligente Otra forma de analizar el mantenimiento sin fragmentarlo El Mantenimiento ha evolucionado bastante en sta ltima dcada, debido a que las Administraciones han reconocido su importancia dentro de cualquier empresa que posea activos. Sin embargo, estas nuevas metodologas desarrolladas no han solucionado los problemas existentes. No por no servir, sino por su mala aplicacin. Para aplicar estas nuevas metodologas se requiere

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de preparar la organizacin y usar la solucin adecuada segn el problema que se est presentando. Para mejorar debemos identificar nuestros problemas en mantenimiento y para identificar nuestros problemas, tenemos que ver la Gestin de Mantenimiento en forma integra, es decir todo el sistema completo, debemos tener una visin SISTMICA DE MANTENIMIENTO. Un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran porque se afectan recprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propsito comn. Estructura sistmica es la configuracin de interrelaciones entre los componentes claves del sistema. El pensamiento sistmico en su nivel ms amplio, abarca una amplia y heterognea variedad de mtodos, herramientas y principios, todos orientados a examinar la interrelacin de fuerzas que forman parte de un proceso comn.

Lenguaje del Pensamiento Sistmico Cada historia revela ciclos que se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando situaciones. Cada elemento del ciclo es causa y efecto, recibiendo y ejerciendo influencias, de modo que cada efecto, tarde o temprano regresa a su origen. Toda causa tiene su efecto y todo efecto tiene su causa Ley de causalidad Kybalion p p

Toda causa tiene su efecto y todo efecto

tiene su causaKybalion Ciclo reforzador

Accin creciente

Desempeo real

Consecuencia de la accin

Consecuencia Del

desempeo

Ciclo compensador

Accin correctiva

Impulsordesempeo

Desempeoreal

Brecha

Objetivo

Para ver ms fcilmente las diferentes interrelaciones de los elementos de un sistema, vamos a representarlo por medio de ciclos. Hay ciclos compensadores, que son aquellos donde una accin impulsadora se ve reflejada en un

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desempeo real el cual se ve compensado por una consecuencia, lo que genera con el tiempo una accin correctiva, algunas veces esta consecuencia compensadora puede estar ligada a un objetivo. Ejemplo de un ciclo de este tipo son los anlisis de causalidad de fallas, el desempeo real es una reduccin del nmero de fallas, ocurren otras fallas y son reparadas y nuevamente estudiadas para reducir su nmero y as sucesivamente, hasta llegar a un punto de equilibrio costo beneficio, donde podemos obtener un nmero de fallas aceptable que no impacten el propsito general de la Organizacin. El otro ciclo, es el ciclo reforzador. Este ciclo, como su nombre lo dice es una bola de nieve. La accin ocurre y la consecuencia refuerza la accin por lo que esta se repite en forma creciente. Es como el dicho...Plata llama plata .

Desde el punto de vista del pensamiento sistmico los procesos de mantenimiento se ven as:

Flujo de Estado de Equipos j q p

Equipo en buen estado

Equipo defectuoso

EquipoFuera de lneaReparacin programada

TrabajosEn espera

Equipo en Falla funcional

Inspecciones/Deteccin de defectos

Razn de paradas

Polticas de Mantto y Operacinpara parada de equipos

Reparaciones programadas

Fallas de Equiposinspeccionados

Fallas nodetectadas

Rata defallas

Defectostotales

ReparacionesNo programadas

Demora promedio

Nivel de servicio

EquipoEn espera

Completamiento de trabajoen espera

Disponibilidad dePersonal / Repuestos

Figura 1 - Flujo de estado de Equipos

El flujo de inicia con el equipo en buen estado. Esto significa todos los equipos de la planta que se encuentran en buen funcionamiento. Si se detecta un defecto en el equipo, entonces este se mueve a la categora de equipo defectuoso. La deteccin de defectos puede ser hecha por una inspeccin formal, por un operador en su ronda o porque fue detectada durante una intervencin proactiva. Si las polticas de la organizacin soportan el trabajo planeado, entonces el equipo sigue trabajando con el defecto y queda a la espera de la reparacin.

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Basado en las prioridades, el plan de mantenimientos preventivos, la disponibilidad de repuestos y personal se programa y completa la reparacin para poner el equipo nuevamente en lnea. Si el defecto no es detectado, o si es detectado, pero las polticas de la organizacin no contemplan el trabajo planeado, el equipo falla aleatoriamente. Entonces se coloca en falla funcional, pero en espera, como un trabajo reactivo (Backlog) hasta que haya suficientes recursos para reparar el defecto y volver el equipo en lnea.

Fuente de Defectos Los defectos son las causas races de las fallas funcionales en las plantas. Definimos los defectos como cualquier desviacin de la perfeccin, que con el tiempo crea una prdida en la

produccin, desperdicio, incidentes de seguridad, o daos en el ambiente. Vienen de la forma de operacin del equipo, la calidad de la mano de obra de mantenimiento,

desgaste y uso, repuestos que no cumplen las especificaciones o un diseo pobre.

Fuente de defectos

Defectos(Causa raz)

Incremento dedefectos

Daoscolaterales

Fallas

Defectos porMano de obra

de Mantto

Defectos Operacionales

Defectos de Materia prima Defectos en

repuestos Defectos dediseo

Defectos no atendidosempeoran

Fallas crean nuevos daos

Mortalidad Infantil

Desafortunadamente los defectos traen ms defectos. Los defectos no atendidos empeoran con el tiempo. Los defectos que tienen un pequeo o ninguna consecuencia operacional hoy frecuentemente son la causa de las fallas catastrficas de maana. Adicionalmente las fallas tambin crean mas defectos causados por daos colaterales. Mano de obra no calificada, defectos en arranques, defectos de repuestos, pueden inducir nuevos defectos y nuevos problemas.

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Consecuencias de defectos no atendidos

Defectos(Causa raz)

Fallas

Ordenes de trabajoreactivas

Defectos removidospor reparaciones

Defectos de Mano de obra demantenimiento

Defectos en repuestos

Defectosoperacionales

Calidad de la mano de

obra

Rata de defectos

repuestosRata defectosparada

arranque

Reparacionesrealizadas


Frecuentemente estos defectos se muestran como mortalidad infantil cuando un sistema falla varias veces en una rpida sucesin despus de reparado. La rata de fallas de estos defectos agregados depende de las habilidades, estndares y cultura de la organizacin.

Reparaciones reactivas

Reparacionesreactivas

Equipo en fallabacklog

Brecha debacklog

Reparacindeseada

Backlogreactivo

Equipos en lnea

Produccin Metas de produccin

Diferencia de produccin

Limitaciones de:PersonalPresupuesto

Backlogpermitido

Tiempo Mnimo dereparacin

DisponibilidadDe personalDisponibilidadDe partes

Contratos adicionales

Defectosreparados

Causa razde defectos

Fallas(decrecen)

Reparacinreactiva

Cambiando elbacklog o

o

o

o

o

o

La figura muestra el proceso cuando el equipo falla reactivamente y va al loop de reparacin reactiva. La reparacin se completa cuando haya disponibilidad de repuestos y mano de obra y la causa sintomtica de la falla se elimina. El loop del backlog reactivo existe comnmente porque las organizaciones quieren minimizar la mano de obra tcnica, o porque simplemente tienen mas trabajo del que pueden realizar. Cuando el backlog es bajo, no se requieren horas extras o mano de obra contratada adicional para completar el trabajo. Pero cuando el backlog comienza a generar prdidas a la organizacin, la organizacin responde trayendo personal adicional contratado y/o adicionando sobre tiempo a sus trabajadores.

Camino hacia la Confiabilidad Hay dos soluciones para mejorar la confiabilidad de una instalacin o activo: Mantenimiento preventivo Mantenimiento basado en condicin Sin embargo, un exceso de mantenimiento preventivo o malos diagnsticos a ms de ser costosos, tambin pueden inducir defectos.

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Dinmica del Mantenimiento Preventivo

Defectos(Causa raz)

Probabilidad de Encontrar un defecto

Defectos removidosen reparaciones

Probabilidad deAgregar un

defecto

Nmero De PM

Defecto deMano de obra

Defecto derepuestos

Defecto deoperacioes

Calidad de La mano de

obra

Rata de Defectosrepuestos

Rata defectosParada

arranque

Equipos en PM Frecuencia

PM

Cuando una planta agrega PMs a su equipo existente, las probabilidades de encontrar y corregir defectos aumenta. Este es el loop de la derecha de la figura. Desafortunadamente no todas las cosas son iguales. Una clsica ilustracin es el cambio de aceite de un carro. Si usted cambia el aceite de su carro en la mitad de los kilmetros que recomienda el fabricante, probablemente puede encontrar defectos ms temprano. Si cambia el aceite todos los das, usted no estar encontrando defectos la mayora de las veces. Adicional, cada intervencin representa la oportunidad de introducir un defecto. En algn punto la organizacin estar introduciendo defectos en mayor proporcin de la probabilidad de encontrarlos. En promedio existe un 30% de probabilidad de encontrar un defecto en inspecciones con parada de equipo y un 17% en inspecciones no intrusivas. De otra parte la organizacin puede pasar el punto de equilibrio produciendo mas dao que beneficio. Los mantenimientos preventivos deben ser ejecutados donde la probabilidad de encontrar defectos est por encima de la probabilidad de agregar defectos.

La rata de deteccin de defectos en los mantenimientos preventivos debe ser monitoreada, con el fin de estar seguros de no haber alcanzado el punto de equilibrio.

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En la medida que se reduzcan los defectos el punto de equilibrio se desplaza significando que la frecuencia de inspecciones puede ser incrementada.

La organizacin debe hacer seguimiento a la rata de eventos y hacer ajustes en la medida que aumente la confiabilidad. El mantenimiento planeado viene a ser una estrategia menos efectiva en la

medida que la organizacin se mueva hacia un desempeo de clase mundial. Si el establecimiento de los mantenimientos preventivos puede hacerse con alguna clase de eliminacin de defectos proactiva, es ms efectivo.

MejoramientoPunto de equilibrio

Probabilidad de adcionar defectos

Probabilidad de encontrarUn defecto

Tiempo de inspecciones

Pro

babi

lidad

Las rdenes de trabajo por condicin son otra parte efectiva de los programas de confiabilidad. Como el PM, el trabajo programado se hace antes de que se presente la falla funcional y las prdidas. Esta es una distincin crtica que muchas organizaciones no hacen. Frecuentemente las organizaciones reportan entre el 80 90 % de trabajo planeado, pero una inspeccin detallada revela

que muchos de sus trabajos (50 90 %) es realmente trabajo reactivo atrasado. Los trabajos basados en condicin co

Ordenes de trabajo basadas en Condicin

Listo paraplaneacin

Listo paraparar

Parada paraReparacin programada

Reparacionesprogramadas

Salto planeacin

CreacinOrden de

trabajo

Deteccindefecto PMs

Planeacin

Disponibilidadplaneador

Falla Esperando reparacin

mienzan con la deteccin del defecto. Esta

da

deteccin genera una orden de trabajo que fluye al planeador quien dimensiona las actividades a completar en la orden de trabajo. Establece las habilidades adecuadas que debe tener el tcnico para efectuar el trabajo y asegura que todos los repuestos, herramientas, y equipo est disponible. Cuando la planeacin se termina, la orden de trabajo pasa al proceso de programacin. Asumiendo que los recursos estn disponibles, con una reparacin programase retiran los defectos y el equipo es nuevamente puesto en lnea.

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Deteccin de defectosProductividadInspectores

Inspectores

Inspecciones

Tecnologa usada

Habilidad inspectores

Probabilidad de encontrarun defecto / inspeccin

Defectos encontradosEn inspecciones

DefectosDetectables(decrecen)

EfectividadDe Rondas

Probabilidad de encontrardefecto en rondas

Tiempo delOperador en

RondasDefectos encontrados

En rondas operador

Tcnicos buscandoCausas raices

Probabilidad de encontrarCausas raices que requieran

Orden de trabajo

Defectos encontrados Por causas raices

Defectos encontrados

Defectosinspeccionados

eliminados

Causa raz de defectos

Hay tres maneras primarias para detectar defectos proactivamente y colocarlos

as inspecciones, inspectores adicionales o de gran productividad, tienden a

operador y el anlisis de la causa raz son crticas para alcanzar un desempeo de clase mundial.

en el proceso de mantenimiento programado: Inspecciones formales hechas por el especialista en inspecciones, las rondas del operador y el anlisis de causa raz. Muchaumentar el nmero de defectos detectados. Sin embargo, como vimos en los PMs, los inspectores pueden disminuir el retorno en la medida que los defectos detectables sean descubiertos y reparados. A diferencia de los PMs no hay una gran probabilidad de introducir defectos por una mayor eficiencia en las inspecciones que afecten el desempeo del equipo. Las rondas del operador funcionan en una forma muy similar. Ellas tienden a ser menos tcnicas pero con mucho mas sentido kinsico de cmo el equipo est funcionando y que es lo normal. La efectividad de estas rondas puede ser la clave del punto de equilibrio. La fuente final de deteccin de defectos es el anlisis de causa raz. En el transcurso de reparacin de defectos, los operadores, tcnicos, ingenieros, si estn adecuadamente entrenados y motivados pueden encontrar ms causas races que pueden ser eliminadas. Si el sistema de coleccionar estas causas est vigente, estas pueden ser una fuente de trabajo programado. La experiencia ha determinado que la calidad de las rondas del

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Planeacin Calidad y uso

de planes Normalizados

Nuevo planagregado

PlanesNormalizados

Planes obsoletos

Trabajos con Planes normalizados

Productividad delplaneador

Trabajos Planeables

Nueva orden deTrabajo planeada

Planeadores requeridos

Tiempo paraPlanear / programar

OTprogramadas

FallasTiempo paraPlanear fallas

TotalOT planeadas

Planeadores

La Planeacin es el elemento clave de un trabajo basado en condicin o Mantenimiento Preventivo. La cantidad de trabajo programado y reactivo y la productividad de los planeadores determinan el nmero de planeadores

, coordinacin, tiempo administrativo y bsqueda

n de un trabajo

requerido. El numero de planeadores requerido vs el nmero de planeadores disponible determina cuanto trabajo planeado puede ser hecho y cuanto se debe diferir sin planeacin. Si la organizacin tiene planes normalizados (planes hechos con anterioridad que estn archivados en el CMMS y son de uso repetitivo) los trabajos pueden ser creados, normalizados y archivados. La calidad y uso de estos planes aumenta la productividad del planeador (La dobla, segn experiencias tomadas). El trabajo programado aumenta la productividad y disminuye el tiempo de parada. El tiempo total empleado en la reparacin es una combinacin de diferentes tiempos: Diagnsticode repuestos, los cuales son todos reducidos con la programacin. El tiempo de llave en mano permanece constante en trabajos comparables. En estudios realizados por Dupont encontraron que una planeacin y programacin efectiva puede tomar un 55% del tiempo de un trabajo reactivo del mismo alcance. Es decir, si el tiempo normal en la ejecucireactivo son 30 horas, ese mismo trabajo, planeado y programado puede tomar 16.5 horas.

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Productividad de la Mano de ObraNivel de Servicio

Planeacin

Programacin

Compromiso

Deteccin de defectos

Tiempo para repuestos

Administracin y otros tiempos

Tiempo de coordinacin

Tiempo de diagnstico

Tiempo de llave en mano

Tiempo Total de Reparacin

Impacto en la programacin de la Mano de obra y los daos colaterales

OTReactivas

Fallas

% OTProgramadas

Calidad base de La Mano de Obra

Penalizacin por Reparaciones defectuosas

Defectos por mano de obray daos colaterales

Defectos de equipos

oo

OT Reactiva tiene un 20% mas de probabilidad de introducir errores que una orden de trabajo programada

El trabajo programado tambin reduce los daos colaterales y los trabajos defectuosos inherentes a la mano de obra. El benchmark es que las reparaciones reactivas introducen un 20% ms de probabilidad de introducir un error que las reparaciones programadas.

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Encontrando la Causa Raz

Causa raz de defectosReparados

Polticas administrativasQue permiten reparar

Causas races

% de CausasRaces encontradas

Defectos(Causa Raz)

Fallas

OTsReactivas

Defectos de OTs(incrementos)

DefectosSintomticoscorregidos

Compromiso Claridad dela OT

Historia deequipos

Habilidad de la mano de obra

Defectos relacionadosAl trabajo

disminuyen

Reparacinestandard

ReparacinDe causa raz

Cuando la organizacin est entrenada y motivada en encontrar la causa raz de las fallas, no solamente se hace la reparacin estndar, sino que se elimina la

minos de dar al tcnico

ni las

fuente de los defectos lo que hace que esto no vuelva a ocurrir. La reparacin de la causa raz depende del compromiso de los operadores y tcnicos para buscar la raz del problema. A Esto lo llamamos Compromiso. Encontrar la causa raz tambin depende del sistema de informacin de la organizacin. La claridad en las rdenes de trabajo en trlas condiciones de operacin y los datos especficos de la falla incrementa la actitud de buscar la causa raz. Frecuentemente la persona que escribe la orden de trabajo no est cerca cuando se hace la reparacin, lo que significa que la orden de trabajo debe ser clara. La historia del equipo tambin ayuda a identificar problemas recurrentes. La habilidad de los tcnicos de mantenimiento tambin influye en la capacidad de encontrar causas races. Si la mano de obra est entrenada en preguntar porque y tiene las habilidades tcnicas para determinar modos de falla es mas probable que se llegue a la causa raz. Finalmente las polticas necesitan dar soporte a los anlisis de causa raz. Todas las habilidades y la motivacin sern muy poco si no existen ni el tiempoherramientas disponibles.

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Compromiso y Mejoramiento

Compromiso

Autogeneracin de equipos

Equipos activos

Equipos de mejoramientoExternos asociados

Equipos exitosos

Efecto deGerencia Rata de xito

De los equipos

Claridad de la visin

Calidad de las ideasPolticas de autoridad

$ de la Disponibilidad

Disponibilidad de personal

Defectos de equipos

Tiempo en reaccionar

$ en reaccin

ReforzamientoDel compromiso

Tiempo librey $

Empoderamiento(Engagement)

o

o

Si el descubrimiento de causas races y otros cambios de comportamiento dependen del grado de compromiso, es importante entender de donde viene ese compromiso. Las personas con un alto grado de compromiso se definen como elegibles para participar en mejoramientos proactivos. Muchas cosas pueden incrementar o disminuir ese grado de compromiso incluyendo la confianza y sinceridad entre la Administracin y el tcnico, la clarificacin de metas y autoridad para hacer cambios. En nuestra experiencia nada da mayor compromiso que una combinacin de empoderamiento y xito. Equipos de accin enfocados en eliminar pequeos pero molestos defectos, dan a la gente la oportunidad de empoderarse y hacer la diferencia. Cuando los equipos son exitosos, ocurren dos cosas: Se eliminan los defectos y se genera compromiso. Las personas que han probado cierto xito, tpicamente quieren ms. Esto genera ms acciones autoinducidas que buscan ms xito. El xito tambin genera una disminucin de defectos lo cual reduce el trabajo reactivo liberando personal y dinero que puede ser aplicado a otras iniciativas. El nmero de equipos requerido para alcanzar un buen nivel de desempeo es de cerca de un equipo por cada 5 empleados por ao.

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Dinmica del inventario de almacen

Nivel de inventarioRequerido para

El nivel de servicio

Tiempo promedioPara adquirir

repuestos

Rata deOTs

% trabajoplaneado

Nivel de Inventario

Nivel de ServicioConsecuenciasCostos de manejoTiempo perdido tcnicosTrabajos en espera por partes

Nivel de serviciodeseado Mantener la

Plantarodando

o

ImportanciaFinancieraEn el nivelDe sevicio Nivel de servicio

Requerido porfinanzas

Rotacindeseada

No usoObsoletos

Costo de Capital de

trabajo

MantenerFinanazasEn lnea

El nivel de inventario, determina el nivel de servicio de la planta. Un bajo nivel de servicio genera mayores costos, tiempos perdidos de los tcnicos y prdidas de produccin. Presumiblemente la administracin tiene una meta de servicios y cuando sta no es alcanzada el inventario se incrementa hasta que la planta contine operando a la meta del nivel de servicio. El loop compensatorio es el costo de capital cuando los millones de pesos en inventarios se incrementan para mantener el nivel de servicio alto, el costo de capital de trabajo se incrementa y la rotacin de inventario disminuye. El personal de finanzas estar mirando crticamente estos nmeros y tendr entre sus metas una rotacin de inventario o inventario de partes como un porcentaje del valor de reemplazo. Mantiene los costos en seguimiento y presiona la reduccin de inventarios como se muestra en el loop de mantener las finanzas en lnea. El punto de equilibrio esta en reducir o eliminar las necesidades de inventario, lo cual se puede hacer a travs de una operacin ms eficiente con la eliminacin de defectos, implementando ms mantenimiento planeado y programado, y acortando el tiempo de reposicin de los repuestos.

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Tiempo empleado por el operador

Equipo en lnea

Horas de produccin

Produccin potencial

Produccin real

Desviaciones

Reproceso de producto

Rata de erroresDel operador

Tiempo del operador

Equipo defectuoso

o

El tiempo de los operadores es altamente dependiente de cmo est la planta operando y las polticas administrativas. Los operadores emplean su tiempo operando el equipo monitoreando y controlando, parando y arrancando equipos, haciendo aseo orden y limpieza, cargando y descargando producto y haciendo rondas de inspeccin de equipos. Con excepcin de paradas y arranques, los niveles de produccin determinan cuanto tiempo emplea el operador en cada una de estas reas. Fallas, defectos y desviaciones tambin determinan donde el operador debe emplear su tiempo; cada uno puede, en definitiva impactar significativamente la productividad. A medida que las fallas se incrementan, mas tiempo debe emplear en paradas / arranques y limpieza.

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SeguridadEventos causados

Por defectos

Eventos causadosPor fallas

Factores ambientalesEn proceso

Eventos deAlto potencial

ProbabilidadHIPO cause accidentes

Dias perdidosregistrables

Comportamientosinseguros

AuditoriasIntervenciones aComportamientos

segurosRata de Hbitos viejos

de comportamientosinseguros

Brecha entreLo actual y la

Rata base

o

o

Regreso a Viejos hbitos

Seguridad y confiabilidad van de la mano. En cada implementacin donde hemos impactado la confiabilidad, ha habido un mejoramiento en la seguridad. Hay dos influencias claves en seguridad: El ambiente de la fbrica que determina el nmero de potenciales eventos de alto riesgo y el impacto del comportamiento individual en el ambiente de la planta. El nivel de riesgo en el ambiente es altamente dependiente de la confiabilidad de la planta. Cada salida no planeada de un equipo representa un riesgo. En algunas plantas un evento no planeado puede traer riesgos de incendio o explosin. En todos los casos, falla significa tener que tomar ciertas acciones correctivas y las acciones correctivas son inherentemente peligrosas. Los defectos pueden ser un peligro potencial. Una pequea fuga que no es considerada como una falla puede resultar en un peligro dormido. Cuando se eliminan estos defectos y fallas, el nmero de eventos potenciales cae dramticamente. La segunda influencia clave para la seguridad es el comportamiento de los individuos. El tiempo empleado en el reforzamiento de comportamientos seguros en busca de la eliminacin de actos inseguros permite a la gente mantener su integridad an trabajando en ambientes peligrosos. El loop de regreso a los viejos hbitos sugiere que esto es una batalla continua y si el comportamiento cambia y no es insistentemente reforzado, el se erosionar con el tiempo.

Conclusiones: El pensamiento sistmico es un marco conceptual desarrollado para que los patrones nos resulten mas claros y para ayudarnos a modificarlos.

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Un sistema est compuesto por varios elementos que interactan en forma relacionada a travs del tiempo y si no lo vemos en su totalidad nuestras decisiones podrn ser contraproducentes o equivocadas. En la medida que podamos entender las relaciones entre los diferentes sistemas y sus arquetipos podremos desarrollar estrategias mas adecuadas para afrontar con xito diferentes situaciones

Estrategia de Mantenimiento

El mantenimiento comienza con el diseo del activo. Mantener es conservar el desempeo del activo, en condiciones para lo cual fue diseado, administrando el proceso de degradacin del mismo. El Ingeniero de mantenimiento, al cual hoy se le llama Ingeniero de Activos es responsable por administrar en forma eficiente el activo durante toda su vida. Desde el diseo, hasta su retiro. Gran parte de las causas de falla de equipos y sistemas es un diseo no adecuado para desempear la funcin ejercida. Los Ingenieros de diseo muchas veces no tienen en cuenta variables como la mantenibilidad, estandarizacin de repuestos y otros que pueden acortar la vida del activo o afectar su desempeo. Durante su etapa de vida el activo requiere, con frecuencia modificaciones al diseo por cambios de proceso, especificaciones no adecuadas o necesidades de la industria o planta en cuestin. Es responsabilidad del Ingeniero de activos identificar estas oportunidades y participar activamente en su ejecucin. Llega el momento en que hay que retirar el activo porque ya no se hace rentable su operacin por obsolescencia o grado de deterioro. Es mas barato reemplazarlo por uno nuevo, que efectuarle una reparacin. La identificacin del momento mas adecuado para retirar el activo tambin es responsabilidad del Ingeniero de activos. Estos momentos deben quedar plenamente identificados en la planeacin estratgica de mantenimiento del activo. Es muy comn mandar a pintar o reparar el carro lo mas barato posible (emparapetar) para venderlo. Si no lo queremos vender, seguramente le pondramos repuestos nuevos y pintura originales. Igual aplica para un activo que, por algn motivo identificado en la estrategia deba cambiarse, sus rutinas de mantenimiento o programa de overhaul deben ser revisados y ajustados al modelo. El diseo debe tener un criterio de vida del activo no solo desde el punto de vista de produccin sino de obsolescencia. Este ltimo es hoy la causa ms comn de reposicin de activos. Ver caso de los computadores. No se cambian porque se daan, sino por obsoletos.

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Antes Despus

Foco en procedimientos y necesidades de la empresa

Foco en el cliente

Trabajo por Objetivos Anlisis de procesos

Dejar las cosas como estn Mejoramiento contnuo

Arreglar Prevenir

Gerencia autocrtica Gerencia participativa

Mantenimiento como gasto Mantenimiento como inversin

Cambios aislados Enfoque sistmico

Costo por equipo Costo por actividades

Decisiones basados por opiniones, intuicin

Decisiones basados en medicin

Cultura individual Cultura organizacional

Antes Despus

Foco en procedimientos y necesidades de la empresa

Foco en el cliente

Trabajo por Objetivos Anlisis de procesos

Dejar las cosas como estn Mejoramiento contnuo

Arreglar Prevenir

Gerencia autocrtica Gerencia participativa

Mantenimiento como gasto Mantenimiento como inversin

Cambios aislados Enfoque sistmico

Costo por equipo Costo por actividades

Decisiones basados por opiniones, intuicin

Decisiones basados en medicin

Cultura individual Cultura organizacional

AntesAntesAntes DespusDespusDespus

Foco en procedimientos y necesidades de la empresaFoco en procedimientos y necesidades de la empresa

Foco en el clienteFoco en el cliente

Trabajo por ObjetivosTrabajo por Objetivos Anlisis de procesosAnlisis de procesos

Dejar las cosas como estnDejar las cosas como estn Mejoramiento contnuoMejoramiento contnuo

ArreglarArreglar PrevenirPrevenir

Gerencia autocrtica Gerencia autocrtica Gerencia participativaGerencia participativa

Mantenimiento como gastoMantenimiento como gasto Mantenimiento como inversinMantenimiento como inversin

Cambios aisladosCambios aislados Enfoque sistmicoEnfoque sistmico

Costo por equipoCosto por equipo Costo por actividadesCosto por actividades

Decisiones basados por opiniones, intuicinDecisiones basados por opiniones, intuicin

Decisiones basados en medicinDecisiones basados en medicin

Cultura individualCultura individual Cultura organizacionalCultura organizacional

Nueva Concepcin: Nuevos Paradigmas

Antiguo Nuevo

Imperativo tecnolgico Optimizacin conjunta

El hombre como extensin de la mquina

La mquina como complemento del hombre

Descomposicin mxima de tareas, habilidades bsicas limitadas

Optima agrupacin de tareas y habilidades mltiples.

Controles externos (Supervisores, personal especializado, procedimientos)

Controles internos (Sub-sistemas autoreguladores)

Organigrama alto estilo autocrtico Organigrama plano estilo participativo

Competencia, juego de relaciones Colaboracin, camaradera

Toma baja de riesgos Innovacin

Antiguo Nuevo

Imperativo tecnolgico Optimizacin conjunta

El hombre como extensin de la mquina

La mquina como complemento del hombre

Descomposicin mxima de tareas, habilidades bsicas limitadas

Optima agrupacin de tareas y habilidades mltiples.


Controles internos (Sub-sistemas autoreguladores)

Organigrama alto estilo autocrtico Organigrama plano estilo participativo

Competencia, juego de relaciones Colaboracin, camaradera

Toma baja de riesgos Innovacin

AntiguoAntiguoAntiguo NuevoNuevoNuevo

Imperativo tecnolgicoImperativo tecnolgico Optimizacin conjuntaOptimizacin conjunta

El hombre como extensin de la mquinaEl hombre como extensin de la mquina

La mquina como complemento del hombreLa mquina como complemento del hombre

Descomposicin mxima de tareas, habilidades bsicas limitadasDescomposicin mxima de tareas, habilidades bsicas limitadas

Optima agrupacin de tareas y habilidades mltiples.Optima agrupacin de tareas y habilidades mltiples.



Controles internos (Sub-sistemas autoreguladores)Controles internos (Sub-sistemas autoreguladores)

Organigrama alto estilo autocrticoOrganigrama alto estilo autocrtico Organigrama plano estilo participativoOrganigrama plano estilo participativo

Competencia, juego de relacionesCompetencia, juego de relaciones Colaboracin, camaraderaColaboracin, camaradera

Toma baja de riesgosToma baja de riesgos InnovacinInnovacin

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Definicin de la Estrategia de Mantenimiento Que es Estrategia? He aqu algunas definiciones tomadas del diccionario: Hacer las cosas de una manera particular para mejorar un desempeo Son los mtodos a emplear en un horizonte de mediano o largo plazo para alcanzar los resultados esperados. O sea Estrategia es el como voy a lograr los resultados. Es la tctica, el camino, el mtodo, son los procesos que me van a llevar del hoy al maana con la seguridad de obtener los resultados esperados. Esto implica saber a donde quiero ir, pero no solo vasta saber a donde quiero ir, sino saber como voy a llegar. Hay muchos caminos para llegar a Roma decan los antiguos, pero solo hay uno mas corto.

Definicin de Insensatez:

Hacer las mismas cosas una y otra

vez y esperar obtener resultados

diferentes.

La estrategia establece la direccin de la organizacin hacia el logro de los resultados esperados.

El punto de inicio de la estrategia es tener la VISIN del futuro y establecer un puente entre el hoy y ese futuro que visionamos. A veces se confunde con el plan anual o la elaboracin del presupuesto. Son dos cosas totalmente diferentes, aunque una es consecuencia de la otra. Es decir, para hacer un plan anual necesito tener una estrategia, saber que voy a hacer en el ao y luego si lo valoro. Siempre debemos tener en cuenta los resultados. Una estrategia bien definida debe ser clara en cuanto a los resultados esperados y el tiempo en el cual se deben lograr esos resultados. Otro trmino que escuchamos con frecuencia es el de Planeacin Estratgica. Que es planeacin estratgica? Es un Plan de largo plazo, una herramienta de gestin que permite evaluar resultados. Contiene programa, subprograma y proyectos orientados hacia el logro de los objetivos corporativos. Una estrategia comnmente conlleva a un plan. El Plan Estratgico. La Empresa tiene un plan estratgico donde debe encajar perfectamente el plan estratgico de Mantenimiento. Por lo tanto nuestro punto de partida es el Plan Estratgico Corporativo. Dicho plan o filosofa corporativa tiene una Visin del negocio, una Misin del negocio, unos objetivos y unas metas establecidas.

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A partir de esta filosofa y con este modelo se empieza a construir la Estrategia de Mantenimiento.

MISIN DEL NEGOCIO

OBJETIVOS

METASFILO

SO

FA

CO

PO

RA

TIV

AFI

LOSO

FFI

LOSO

F A

A

CO

PO

RA

TIV

AC

OP

OR

ATI

VA VISIN DEL NEGOCIO

MISIN DEL NEGOCIO

OBJETIVOS

METASFILO

SO

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RA

TIV

AFI

LOSO

FFI

LOSO

F A

A

CO

PO

RA

TIV

AC

OP

OR

ATI

VA VISIN DEL NEGOCIO

La estrategia de mantenimiento nos debe guiar de manera metdica a alcanzar la VISIN de Mantenimiento, la cual debe estar alineada a la VISIN y Planes Corporativos. La estrategia debe contener la forma como alcanzaremos las metas y objetivos fijados.

MODELO

Visindel

rea

PlanCorporativo

VisinCorporativa

SituacinActual

SituacinFutura

Iniciativas deMejoramiento

PrincipiosGuas

ProcedimientosConceptos SistemasMtodosHerramientas

Entrenamiento Organizacin

MODELO

Visindel

rea

PlanCorporativo

VisinCorporativa

SituacinActual

SituacinFutura

Iniciativas deMejoramiento

PrincipiosGuas

ProcedimientosConceptos SistemasMtodosHerramientas

Entrenamiento Organizacin

Estrategia de Mantenimiento en trminos prcticos es el medio para obtener el compromiso de los trabajadores de todos los niveles de la organizacin a los mtodos y objetivos que contiene, suministrando el marco para la toma de decisiones y asegurando consistencia hacia los logros del negocio.

Objetivos de la Planeacin Estratgica de Mantenimiento Bsicamente la estrategia tiene tres objetivos:

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Obtener el compromiso de todos los trabajadores de la organizacin a los mtodos y objetivos que contiene. Suministrar un marco para la toma de decisiones en mantenimiento asegurando consistencia hacia los logros del negocio. Determinar los requerimientos de mantenimiento de cada equipo de la planta en su contexto de operacin asegurando que estos requerimientos sean lo mas efectivo y econmico posible y ademas sean ejecutados de forma eficiente.

Contenido: Como mnimo la estrategia de Mantenimiento debe contener: La Visin de Mantenimiento La Misin de Mantenimiento Los Valores que debemos tener para lograr la Visin y cumplir la Misin. La Organizacin que nos llevar al resultado La Calidad y el perfil del Recurso Humano necesario Los Factores Crticos de xito Objetivos e Indicadores de Desempeo La Matriz de Mantenimiento Los Procesos principales Visin Ser Clase Mundial en Mantenimiento cumpliendo con los ms altos estndares tcnicos y administrativos para asegurar la integridad y funcionamiento de los activos en sus condiciones de diseo obteniendo los niveles de produccin y utilidad acordados a nivel Corporativo. Este pudiera ser un ejemplo de una visin de Mantenimiento. La visin es un sueo al cual deseamos llegar, pero es un sueo realista, alineado con la Visin Corporativa y dentro de lmites alcanzables, pero retadores. Es la situacin que deseamos tener dentro de 5 - 10 aos. Cerramos los ojos, nos trasladamos al futuro y vemos una organizacin de mantenimiento trabajando con unos valores, dentro de una empresa que ha logrado su Visin Corporativa y donde nosotros, como Mantenimiento hicimos una gran contribucin. Cmo estn nuestros procesos? El Recurso humano? Los equipos? El mantenimiento preventivo? El Predictivo? Estamos trabajando de la mano con nuestro socio? Somos rentables? El siguiente cuestionario y su contexto, son una ayuda para establecer su Visin: Han transcurrido cinco aos desde la fecha de hoy. Usted y su equipo asombrosamente han creado la organizacin de mantenimiento que deseaban tener. Ahora su tarea consiste en describir la organizacin creada tal como si la tuviera ante sus ojos.

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Quienes son los responsables de esta organizacin? Como produce valor para ellos? Cuales son las principales tendencias de nuestra industria? Como competimos en el mercado? Cual es nuestro aporte al mundo que nos rodea? Cuales son las repercusiones de nuestra labor? Como ganamos dinero? Porque nuestra organizacin es un magnfico lugar para trabajar? Cuales son nuestros valores? Como se trata a la gente? Cual es el papel de nuestra organizacin en la comunidad? Misin Implementar y mejorar en forma continua la Estrategia de Mantenimiento establecida, para asegurar el mximo beneficio a nuestros clientes mediante prcticas innovadoras, econmicas y seguras. Este tambin es un ejemplo de lo que pudiera ser una misin en Mantenimiento. La misin es lo que tenemos que hacer. La razn de ser de nuestro negocio. Por lo que nos pagan. Si lo hacemos bien, nos va bien. Aunque las misiones de los diferentes departamentos de mantenimiento en diferentes empresas es similar, cada una en particular tiene una misin que cumplir y no necesariamente es igual en cada empresa, por lo que cada empresa debe tener su Visin y Misin de Mantenimiento de acuerdo a sus necesidades y futuro corporativo. Valores Es lo que apreciamos en nuestra gente. La cultura que deseamos tener. El fn no justifica los medios. Nuestra organizacin debe distinguirse por sus valores los cuales son apreciados por nuestros clientes y es lo que hace que ellos trabajen con nosotros. Algunos ejemplos de valores usados en empresas de clase mundial: Integridad:

Nuestro primer objetivo es asegurar y mantener todos los resultados sin tener accidentes, lesiones personales o daos a la propiedad o al medio ambiente. Trabajamos en un ambiente seguro y queremos que nuestro talento humano siempre regrese a su hogar.

Calidad:

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Estamos enfocados a obtener productos y/o resultados con 0 defectos, teniendo una actitud orientada hacia el mejoramiento continuo de nuestra gente y nuestros procesos.

Productividad: Nuestra fuerza de trabajo y los recursos utilizados sern usados eficientemente siempre mirando la efectividad de nuestra Gestin.

Informacin: Ser veraz, a tiempo y compartida con todos los que la requieran. Toda la informacin generada por la gestin ser manejada en un CMMS.

Planeacin y programacin: Todas las tareas de mantenimiento, con excepcin de las emergencias, se harn de una manera planeada y programada de tal manera que obtengamos siempre la mayor eficiencia en el trabajo. Trabajo en equipo:

El resultado de nuestras actividades ser el producto del trabajo en equipo de los grupos de administracin, mantenimiento, produccin e ingeniera

La Organizacin La Organizacin de mantenimiento es fundamental para el logro de la Misin. Para que sea efectiva debe ser lo mas plana posible (pocos niveles), por lo que se requiere de personal entrenado, capacitado y comprometido. Dependiendo del tamao de la empresa y la dispersin de los equipos puede ser centralizada o descentralizada. Una organizacin del tipo centralizada es ms eficiente en la medida que los tiempos de atencin sean razonables, ya que permite un mejor control en la programacin y utilizacin del personal. Tambin existen organizaciones mixtas con algunas funciones descentralizadas, como la ejecucin de los trabajos y otras centralizadas, como la planeacin y la direccin. Cada caso debe mirarse con detenimiento y utilizar la alternativa ms

conveniente.

Una organizacin tpica es la siguiente:

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Gerente deMantenimiento

Supervisin de Ejecucin Supervisin de Taller

Planeacin eIngeniera deMantenimiento

Inspectores Mecnica Instrumentos

Mecnica Instrumentos

En donde es posible, los trabajos de taller son entregados a contratistas externos. Recurso Humano Sobre este tema hay varias apreciaciones. Lo mas comn es tener tcnicos especialistas por disciplinas: Electricistas, mecnicos de equipo rotativo, paileros o metalistas, instrumentistas, etc.. e ingenieros toderos, es decir supervisores, planeadores, administradores e ingenieros de confiabilidad o de mantenimiento o ingenieros de activos. La gran mayora de las empresas usan este perfil para su departamento de mantenimiento. Sin embargo, las empresas excelentes estn cambiando el enfoque hacia el trabajo en equipo con tcnicos autnomos, autodirigidos con multihabilidades especialistas en cierto tipo de equipos, sistemas o sector de la planta. Este enfoque facilita, simplifica y acorta las labores de diagnstico y ejecucin de algunos trabajos rutinarios relativamente sencillos, ya que se necesitan menos personas para la misma labor. Por ejemplo, para reparar una bomba es necesario llamar al electricista para que desconecte el motor, al instrumentista para que baje el manmetro y finalmente llega el mecnico para desmontar la bomba. El proceso de armado requiere de la intervencin de estas mismas tres personas. Lo que se pretende ahora es que una persona capacitada en las tres disciplinas pueda desconectar el motor, desmontar el manmetro y proceder a la reparacin de la bomba. Lgicamente, para trabajos de alta complejidad tcnica es necesario asignarla a un especialista, como por ejemplo la reparacin de una tarjeta electrnica de un sistema de control de una turbina. Personal autnomo significa que tiene el conocimiento suficiente de la estrategia de Mantenimiento y los procedimientos para ejecutar la tarea, que le permiten tomar decisiones inmediatas acertadas y enfocadas al xito del negocio sin

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necesidad de recurrir permanentemente a un Supervisor para que le indique el camino a seguir. Autodirigido, significa que el personaje conoce su programa de trabajo, las prioridades de la empresa y de la tarea, y que por lo tanto requiere de una mnima o ninguna Supervisin. Una empresa de Clase Mundial busca conformar equipos autnomos y autodirigidos capaces de ejecutar sus trabajos eficiente y eficazmente con el mnimo soporte externo. El Supervisor ha asumido un rol de coordinador y facilitador ayudando a la productividad de estos equipos. Factores Crticos de xito Son las cosas que deben ser logradas con la implementacin de la estrategia y por las cuales se medir el xito de mantenimiento. Tpicamente no deben ser ms de seis.

Ejemplos: Aumentar la Confiabilidad Reducir los Costos Mejorar el Clima Laboral en Mantenimiento Disminuir las prdidas de produccin por causas de Mantenimiento Mantenimiento es un departamento de servicio cuya funcin depende y afecta otros departamentos, por lo que en nuestros factores de xito debemos tener en cuenta estas interfases. Algunas de las reas mas involucradas con mantenimiento son: Seguridad (Integridad) y medio ambiente Desarrollo Organizacional Compras y manejo de materiales Tesorera, financiero y contabilidad Contratos Operaciones / produccin Mercadeo y ventas Sistemas de informacin Ingeniera y grupo tcnico Gerencia / Administracin

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Objetivos e Indicadores de Desempeo Los objetivos estratgicos estn directamente relacionados con los factores crticos de xito. Los objetivos deben estar direccionados a obtener el cumplimento de dichos factores. Un objetivo es una accin que se desea alcanzar sobre un objeto en una forma especfica y medible. Obtener una disponibilidad anual del 95% de la unidad de curado. Tomar vacaciones con mi familia en una ciudad costera, con una duracin no menor a ocho (8) das. Para que un objetivo quede bien planteado se requiere que contenga estos tres elementos: Que se va a hacer El(Los) objeto(s) sobre el cual se va a tomar la accin Como se que qued bien hecho Mejorar la disponibilidad no es un objetivo. Es un buen deseo. Para que se convierta en objetivo se debe incluir el objeto al cual se le va a mejorar la disponibilidad y a cuanto debe llegar o en qu porcentaje se debe mejorar. Es de anotar que el mismo objetivo en su contenido est definiendo los indicadores de desempeo (Como se que qued bien hecho). Cada objetivo tiene su forma de medicin y esos son los indicadores de desempeo. Matriz de Mantenimiento Hay dos formas de hacer mantenimiento: Mantenimiento Preventivo, el cual busca prevenir o predecir la falla. Mantenimiento Correctivo el cual busca corregir la falla. Mantenimiento Preventivo:

Hay tres clases: Mantenimiento preventivo rutinario: Es un mantenimiento basado en una frecuencia establecida. Bien puede ser tiempo (das, horas, semanas, meses, etc..), kilmetros recorridos, nmero de eventos, etc...Generalmente es intrusivo. Es decir se requiere de parar o intervenir el equipo para hacerle el mantenimiento. Mantenimiento predictivo: Es un mantenimiento basado en inspecciones. Generalmente no es intrusivo. Puede utilizar simplemente los sentidos del inspector o basarse en mediciones, como el desgaste, temperatura, fatiga para lo cual se usan instrumentos o equipos especializados, como analizadores de vibracin, termgrafos, tintas penetrantes, ultrasonido, etc...

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Rondas de operacin: Es un mantenimiento no intrusivo basado en inspecciones sensoriales del inspector (Ve, oye, siente temperaturas, vibraciones, huele y en algunos casos hasta gusta). Normalmente son hechas por el operador. Mantenimiento Correctivo: Hay dos clases: Mantenimiento reactivo Es el que reacciona ante la falla para su correccin. Mantenimiento basado en condicin Es el que reacciona ante un defecto detectado por algn tipo de mantenimiento preventivo y an no ha ocurrido la falla.

Una estrategia de mantenimiento adecuada consiste en definir que tipo o tipos de mantenimiento le vamos a efectuar a cada equipo, segn su diseo, caractersticas, operacin, criticidad y costo. El resultado es una matriz de

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Mantenimiento

MantenimientoPreventivo

MantenimientoCorrectivo

Mantenimiento Preventivo Rutinario: Basado en frecuencia

Mantenimiento Predictivo: Basado en inspecciones y mediciones

Rondas de Operacin:Hechas por el operador usando sus sentidos

Mantenimiento Reactivo:Reacciona ante la falla

Mantenimiento Basado en Condicin:Reacciona ante el defecto antes de que se produzca la falla.

Tipos de Mantenimiento


mantenimiento que muestra por clase, y categora el tipo de mantenimiento a efectuar, la frecuencia, el recurso a utilizar, repuestos, poltica de contratacin,

etc....

rocesos principales

Tipo Frecuencia DuracinFabricante Modelo PM Dias Hrs

AGITADOR BALDOR L3403 1 Alto PM397 AGBLR006 MECANICA 60 2 Limpieza, engrase, Cambio aceite Grasa, aceiteDOSAPRO-MI CH1-1 2 Media INM210 AGDOP001 MECANICA 60 2 Limpieza, engrase Grasa

VRE3010 1 Media INM211 AGDOP002 MECANICA 60 2 Limpieza, engrase Grasa VRF2010 1 Media INM212 AGDOP003 MECANICA 60 2 Limpieza, engrase Grasa

HACH 454300-01 1 Media INM213 AGHAC001 MECANICA 60 2 Limpieza, engrase Grasa PADDLE 1 Media INM300 AGHAC005 MECANICA 60 2 Limpieza, engrase Grasa

AIRE ACOND SHIMASU SU 1 Media INE001 AASHI001 ELECTRICA 120 1 Lipieza, insp sistema elctricoRAC 30E28 3 Baja INM121 AASHI004 MECANICA 120 4 LimpiezaRAC30E26 1 Alto PM125 AASHI005 MECANICA 30 6 Limpieza

INE001 AASHI001 ELECTRICA 30 1 Lipieza, insp sistema elctrico3 Baja INE001 AASHI001 ELECTRICA 120 1 Lipieza, insp sistema elctrico

CARRIER 1 Media INM121 AACAR004 MECANICA 120 4 LimpiezaANUNCIADOR PANALARM 94CA 1 Alto INI008 ANPAN006 INSTRUMEN 180 2 Calibracin y pruebas

WILSON 1002EP-S5-24 1 Media INI008 ANWIL001 INSTRUMEN 60 1 Prueba100-16-PM 2 Media INI008 ANWIL002 INSTRUMEN 180 1 Prueba

ANALIZADOR HACH 5500 1 Alto PM025 AZHAC006 INSTRUMEN 180 1 Remplazo agentes, limpieza, cambioAgentes, lmparaBATERAS 12V - 500 AMP 26 Media INE007 BATER001 ELECTRICA 90 1 Limpieza

24V - 300 AMP 15 Media INE007 BATER002 ELECTRICA 90 1 Limpieza48V - 150 AMP 1 Alto INE008 BATER003 ELECTRICA 90 3 Limpieza

BOMBA GE L28385P03 8 Baja IN001 BOGEN001 MECANICA 120 0.5 CondicinCENTRIFUGA IMO 60RIW039A-1 15 Media IN001 BOGEN001 MECANICA 120 0.5 Condicin

C160R1W039 6 Media IN001 BOGEN001 MECANICA 120 0.5 CondicinMARCH MFG TEA 5K MD 3 Media IN001 BOGEN001 MECANICA 120 0.5 CondicinSEALEX WI3HD6 1 Media IN001 BOGEN001 MECANICA 120 0.5 CondicinSTA-RITE MGM560 2 Media IN001 BOGEN001 MECANICA 120 0.5 CondicinWOODWARD 8580-079 1 Baja IN001 BOGEN001 MECANICA 120 0.5 Condicin

Procedimiento Disciplina Recomendacin general RepuestosCATEGORACLASE Cant Equip

Criticidad

P er los procesos de mantenimiento. Desde el punto de vista

eneral de mantenimiento es como sigue (Ver captulo de El proceso

Hay dos formas de vlineal, y desde el punto de vista sistmico. En esta seccin plantearemos el proceso en su nivel mayor, desde el punto de vista lineal. En el captulo de Visin Sistmica del Mantenimiento, veremos con ms detalle estos dos conceptos. El proceso gde Mantenimiento):

OperadoresTcnicos

InspeccinPlaneador Planeacin y Operaciones

Ingeniera de Mantenmiento

Supervisor

Solicita Servicio Planea Programa

Rep

orte

est

ads

itco

Ejecuta y reporta

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Alguien detecta un defecto o una falla. Ese alguien normalmente es un operador, un inspector o un tcnico de mantenimiento, quien diligencia una solicitud de servicio y la entrega a Planeacin de Mantenimiento. Si el trabajo es una emergencia, directamente solicita el servicio al Grupo de Ejecucin. Si no es una emergencia, el equipo de Planeacin hace un diagnstico para determinar el alcance del trabajo. Una vez definido el alcance, identifica los recursos humanos, repuestos, materiales, herramientas y equipos especiales requeridos, as como los procedimientos y normas que se deben seguir en su ejecucin. Una vez el trabajo est planeado, se verifica la disponibilidad de recursos, coordina con Operaciones la entrega del equipo y se incluye en el programa semanal. El programa y toda la informacin necesaria es entregada al Grupo de Ejecucin, quien inicia la preparacin del trabajo. En la fecha y hora acordada en el programa el Grupo ejecuta la orden, entrega el trabajo a operaciones debidamente probado y diligencia el cierre de la orden de trabajo con la informacin de ejecucin pertinente. El Grupo de Ingeniera de Mantenimiento realiza un anlisis estadstico de resultados utilizando los Indicadores de desempeo (KPIs) establecidos en la estrategia, los compara con los resultados obtenidos, identifica desviaciones y retroalimenta a los incumbentes con recomendaciones de mejoramiento.

Calidad aplicada a Mantenimiento

Los modelos de calidad usados en la Industria, como herramienta de gestin, son aplicables en toda su extensin a la Gestin de Mantenimiento. Hablemos un poquito de Calidad, segn la versin ISO9000, 2000. Calidad es satisfacer los requerimientos del cliente y toda su gestin est basada

mantenimiento en la práctica_libro_pedro e silva 2007

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