MANEJO Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR

UNIVERSIDAD BICENTENARIA DE ARAGUA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y SOCIALES

ESCUELA DE PSICOLOGIA

Manejo y Resolución de Conflictos

Emylis Nieves:. C.I. 21,202,688

San Joaquín de Turmero, 2014

PRESENCIA DE ANTAGONISMO Y RIVALIDAD ENTRE PERSONAS

INTERDEPENDIENTES, PRODUCTO DE UN SISTEMA DE CREENCIAS OPUESTAS, QUE DIFICULTAN LA CONSECUCIÓN DE ALGÚN FIN.

CONFLICTO

TIPOS DE CONFLICTOS

CONFLICTOS INTRAPERSONALES

CONFLICTOS INTERPERSONALES

CONFLICTOS ORGANIZACIONALES

ELEMENTOS INTERVINIENTES EN UN CONFLICTO

Características Personales

Sensibilidad.Dureza.Objetividad.Autocrítica.Reflexión.

Emociones

Aceptación. Rechazo. Enojo.Agresión.Sumisión.

Contexto

indica qué es permitido o no, qué es conveniente o no, y qué consecuencias pueden tener nuestras acciones.

Elementos que Intervienen en un Conflicto

Elementos que Intervienen en un Conflicto

Historia Sea positiva o negativa, influirá en la posibilidad de abordaje del mismo.

TercerosAmigos, familiares, colaboradores, suelen intentar influir, persuadir, aconsejar, exhortar, tanto explícita como implícitamente.

RecursosEXTERNOS

INTERNOS

Fuentes del Conflicto OrganizacionalJurisdiccion

es Ambiguas

Metas Opuesta

s

Dependencia de una Parte

Grado de Asociación de Partes

Regulaciones Comportament

ales

Conflictos Previos NO Resueltos

VARIABLES ESTRUCTURALES

Fuentes del Conflicto OrganizacionalVARIABLES COMUNICACIONALES

GRUPALES

• Intercambio Insuficiente o Excedente de información.• Ruidos en los Canales.• Rumores y radio pasillos. • Superposición de mensajes. • Divergencia de comunicaciones formales e informales.• Abuso o inadecuada elección del canal (ej.: E-mails)I

NTERPERSONALES

• Los Problemas Semánticos. • Los Malos entendidos.• La Distorsión de los mensajes.• Los Dobles Mensajes.

Fuentes del Conflicto Organizacional

VARIABLES PERSONALES

La Historia Personal

Valores

Características de la

Personalidad

MANEJO Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Manejo y Resolución de Conflictos

Los sujetos involucrados: trabajadores y/o patrones

La naturaleza del conflicto la cual puede ser de orden

jurídico (normas de trabajo) o económico (condiciones

laborales)

Tipo de interés: pueden ser individuales o colectivos.

Dávalos señala que los conflictos pueden clasificarse

de acuerdo a:

¿Qué Hacer?

El Qué El Cómo

Sustancia Proceso

Se centra en el resultado

Se centra en la manera en que se resuelve el

conflicto

Pasos del Proceso de Resolución de Conflictos

1. Conocimient

o

2. Diagnostic

o

3. Reducción4. Solución

CONFLICCION, DESCONFLICCION Y PROYECTO

Conflicción• Es el proceso de establecer, promover,

alentar o proyectar el conflicto. • Esfuerzo real puesto en la creación del

conflicto, al proceso que tiene lugar antes de que el conflicto se produzca.

Deconflicción Contrario a la conflicción. Proceso de eliminación o disipación

del fundamento del conflicto. Es la tarea de desarticulación de los

elementos que preceden al conflicto.

Proyecto

Implica algo que debe ser alcanzado, una proyección hacia delante de las partes involucradas en el conflicto.

Respuestas poco constructivasSon formas de encarar un conflicto que no favorecen la resolución del mismo, o bien que lo perpetúan o lo agravan.

Pueden ser:

El Combate La Arrogancia La Negación

La Derivación El Ocultamiento

El combate

Quienes afrontan los conflictos como quien participa de una batalla intentan ganar a toda costa, aun a costa de la «muerte» del adversario. El fin justifica cualquier medio, sean cuales fueren las consecuencias para la tarea o el clima de trabajo.

La Arrogancia

Tienen convicción de ser superiores a los demás.

«Estamos por encima de todos, los demás no entienden nada».

Desmerecen a la otra parte en lugar de identificar causas, efectos y alternativas de solución.

Suelen generar mala predisposición de parte de la otra parte en conflicto.

La Negación

Pretenden ignorar cualquier síntoma. Tienden a generar confusión en su

interlocutor, ya que éstos «viven un conflicto», que el negador desconoce.

Frase típica del negador es «aquí no pasa nada», llevando al interlocutor a dudar de sus propias percepciones.

La Derivación

Se intenta trasladar el conflicto a otras personas o sectores.

«Lo que evitamos, o que no nos toca, desaparece y salimos ilesos.»

Pero en realidad, no salen ilesos porque el conflicto en verdad existe, y tarde o temprano los afecta.

El Ocultamiento

A diferencia de la negación, el ocultamiento es: El intento deliberado por «tapar» o

esconder un conflicto de cual varios tienen conciencia.

El «ocultador» cambia de tema cuando otros quieren hablar de la situación, pide a otros que se mantengan en silencio. Su frase típica es «no hagamos olas».

ESTRATEGIA CONSTRUCTIVA DERESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Persuasión Ensamble

Contención Concesión

Distribución

ALTERNATIVAS DE RESPUESTA CONSTRUCTIVAS

PERSUASIÓN

Para persuadir tratemos de:

Ser firmes, no agresivos, evitar “ir al choque”

Evitar ceder por afecto o consideración hacia el otro

Defender nuestros intereses con fundamentos sólidos

Explicitar las consecuencias de resignar nuestros intereses

CONCESIÓN

Para conceder tratemos de:

Cooperar sin esperar nada a cambio

Renunciar de buen grado Reconocer al otro sus

aspiraciones “Sintonizar” con el otro,

sentir como siente el otro Explicitar las razones de

nuestra concesión

CONTENCIÓN

Para contener tratemos de:

Conservar la calma Preguntar, explorar, buscar

información Conversar sobre “cómo

mejorar nuestra manera de conversar”

Escuchar Mostrar abiertamente recursos

y límites de ambas partes

ENSAMBLE

Para ensamblar tratemos de:

Inventar opciones con la otra parte

Preguntarnos ¿”qué tal si...?” Mantenernos flexibles ante

cualquier idea nueva Escuchar y aprender del otro Evitar posturas en beneficio

propio que no beneficien a la otra parte

TIPOS DE CONVERSACIONES

Tipos de Conversaciones

Conversaciones sobre Juicios y Diagnósticos

Cuando nos enfrentamos a un obstáculo, dificultad o

problema, generalmente recurrimos a lo que llamamos “la conversación de juicios”.

Se limitan a enjuiciar el obstáculo pero no nos mueve todavía a hacernos cargo

de él. La reacción es una forma de actuar, que no nos mueve del problema,

nos mantiene en él. Y allí podríamos quedarnos de por vida, emitiendo uno y otro

juicio y generando largas historias a

partir de ellos.

EJEMPLO

Conversaciones para Planificar Acciones.

Es un tipo de conversación que permite construir nuevas historias

de lo que es posible.

No aborda directamente la coordinación de acciones para

enfrentar el problema en cuestión, sino que se orienta hacia la acción de explorar posibles estrategias y

soluciones al problema.

Esta es una conversación dirigida hacia la expansión de nuestro horizonte de

posibilidades.

La diferencia principal con las “conversaciones de juicios” es su compromiso de encontrar maneras de cambiar el curso actual de los acontecimientos. La conversación se basa en el ánimo de que, sea lo que sea que haya ocurrido, esto debe ser modificado, a pesar de no saberse aún qué acciones realizar.

Toda innovación se basa en la capacidad de generar posibilidades, y las posibilidades son inventos que generamos en conversaciones de este tipo.

Conversaciones para Planificar Acciones.

Conversaciones para la Coordinación de Acciones.

Si tenemos éxito, normalmente podremos esperar que el obstáculo sea superado. Una de las formas más efectivas para encarar los obstáculos es pedir ayuda.

Extraído de Rafael Echeverría – uno de los padres del Coaching ontológico, creador de la “Ontología del Lenguaje”

Su objetivo es lograr que algo pase, es intervenir en el estado actual de las cosas.

En esta conversación, coordinamos las acciones futuras para hacernos cargo del problema existente

Saber pedir ayuda es otra de las competencias fundamentales en la vida.

Conversaciones para Posibilitar Conversaciones.

¿Qué conversación está faltando para hacerme cargo de este problema?.

En estas conversaciones nos disponemos a hablar del porque nos

es difícil conversar para diagnosticar, planear

o coordinar acciones conjuntas.

Lo esencial de destacar es que cada vez que enfrentamos un problema debemos preguntarnos : “¿Qué conversación – y con quién - debo iniciar para tomar las acciones conducentes a la superación de este problema?.

Preguntas de Reflexión:

1-¿Cuáles son las definiciones de conflicto utilizado en el tema expuesto?

2-¿Cuáles son los tipos de conflicto?

3-¿Cuáles son las etapas de resolución de conflicto?

¿Cuáles son los tipos de conflicto más comunes en su organización?

Gracias por su Atención