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MANAGEMENT Y ESTRATEGIA EN UNA

SOCIEDAD CONFUNDIDA

Manuel Hernández Albiol

Título: Management y estrategia en una sociedad confundida Autor: © Manuel Hernández Albiol I.S.B.N.: 84-8454-338-2 Depósito legal: A-224-2004 Edita: Editorial Club Universitario Telf.: 96 567 61 63 C/. Cottolengo, 25 - San Vicente (Alicante) www.ecu.fm Printed in Spain Imprime: Imprenta Gamma Telf.: 965 67 19 87 C/. Cottolengo, 25 - San Vicente (Alicante) www.gamma.fm [email protected]

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A mis tres milagros.

ÍNDICE DE ARTÍCULOS MANAGEMENT .................................................................................................. 17

1. LA ÉTICA DE LOS COMPRADORES PODEROSOS ................................ 19 2. MARCAS EN VENTA................................................................................... 22 3. ECONOMÍAS DE ESCALA PARA PRUDENTES ...................................... 24 4. CONSULTORES, ¿DE QUÉ?........................................................................ 27 5. GENÉTICA Y EMPRESA ............................................................................. 29 6. LA GESTIÓN DE LA COMPLEJIDAD........................................................ 32 7. LA PUBLICIDAD Y EL OCHO YACENTE ................................................ 35 8. TEORÍA Y PRÁCTICA EN LA EMPRESA ................................................. 38 9. NAPOLEÓN, LAS EMPRESAS Y LA SUERTE.......................................... 40 10. EL ESLABÓN DE LA CALIDAD............................................................... 43 11. CAMBIO DE COLLARES........................................................................... 46 12. FUSIONES ................................................................................................... 49 13. GURÚS......................................................................................................... 52 14. PLANES Y SISTEMAS ............................................................................... 55 15. UNA LETRA MÁGICA............................................................................... 57 16. EL VALOR DE LAS EMPRESAS .............................................................. 60 17. DATOS, INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO ....................................... 63 18. LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR ........................................ 66 19. GUERRA MÍTICA....................................................................................... 69 20. EXPERTOS CON RETROVISOR............................................................... 72 21. COMPARANDO EMPRESAS..................................................................... 75 22. LA PROPIEDAD DE LA EMPRESA.......................................................... 78 23. HABILIDADES DIRECTIVAS................................................................... 81 24. EL LÍDER EN LA EMPRESA..................................................................... 88 25. A VUELTAS CON LOS GURÚS ................................................................ 91 26. RECETAS PARA LA CRISIS ..................................................................... 94 27. POSICIONARSE.......................................................................................... 97 28. ANÁLISIS, SÍNTESIS Y ACCIÓN ........................................................... 100 29. LA DUDA................................................................................................... 103 30. RELACIONES OBSCENAS...................................................................... 106

31. ÉTICA EMPRESARIAL ........................................................................... 108 32. CORRA, CORRA ....................................................................................... 111 33. LA CUOTA DE MERCADO ..................................................................... 114 34. GASTOS A REDUCIR............................................................................... 117 35. IDEAS Y ACCIÓN..................................................................................... 120 36. LOS 3 SOBRES DEL DIRECTOR GENERAL......................................... 123 37. COMPETITIVIDAD SECTORIAL ........................................................... 126 38. EL RETROVISOR Y LOS COSTES DE NO HACER.............................. 129 39. EL PRODUCTO POLÍTICA ...................................................................... 132 40. DIRIGIR A LARGO PLAZO ..................................................................... 135 41. CAZANDO LEONES................................................................................. 138 42. ¿SERVICIO AL CLIENTE? NO, POR FAVOR........................................ 141 43. EL MENOS CUATRO Y EL MÁS CUATRO........................................... 144 44. CUESTIÓN DE LIDERAZGO................................................................... 147 45. ¿ARTE O CIENCIA?.................................................................................. 150 46. EBITDA O BAIIDA ................................................................................... 153

ESTRATEGIA .................................................................................................... 157

47. LA INDUSTRIA DE ALICANTE Y CRISTÓBAL COLÓN................... 159 48. TURRÓN, ALMENDRA Y COMPETENCIA .......................................... 163 49. EL TURRÓN NUESTRO DE CADA DÍA ................................................ 165 50. PEROGRULLO Y LAS GUERRAS DE PRECIOS .................................. 169 51. EN LA MENTE DEL CONSUMIDOR...................................................... 172 52. ULISES Y EL EMPRESARIO ALICANTINO ......................................... 175 53. LOS PELIGROS DEL DAFO .................................................................... 178 54. LA ESCALERA JIJONENCA.................................................................... 181 55. ¿CÓMO COMPETIMOS?.......................................................................... 184 56. EL CONTINENTE INVISIBLE................................................................. 187 57. ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA............................................................. 190 58. AUDITANDO LA ESTRATEGIA............................................................. 193 59. LA SUERTE DEL ESTRATEGA .............................................................. 196 60. EL TURRÓN ES DIFERENTE.................................................................. 199 61. LA ESTRATEGIA DEL FUTURO............................................................ 202 62. LA DESESTACIONALIZACIÓN DEL TURRÓN ................................... 205

ORGANIZACIÓN.............................................................................................. 209

63. LA SELVA Y LA EMPRESA.................................................................... 211 64. DE JARDINES Y ARTISTAS ................................................................... 214 65. USABILIDAD ............................................................................................ 217 66. DELEGAR Y SUS MISTERIOS................................................................ 220 67. LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE............................................................... 223 68. YO LO HAGO............................................................................................ 226

69. CONSTRUCTORES DE CATEDRALES ................................................. 229 SOCIEDAD ......................................................................................................... 233

70. EL REPARTO DEL TRABAJO................................................................. 235 71. TULIPANES Y FÚTBOL .......................................................................... 238 72. LA MODERNIDAD, LA PANDERETA Y EL DINERO ......................... 241 73. 303............................................................................................................... 243 74. LA BOLSA O LA VIDA............................................................................ 246 75. DEONTOLOGÍA........................................................................................ 249 76. DE HUMOS Y DINEROS.......................................................................... 252 77. “A” VERSUS “B”....................................................................................... 255 78. NUEVO I.P.C. ............................................................................................ 258 79. DESCUBRIENDO A GOG ........................................................................ 261 80. ÉTICA, ESTÉTICA Y ESTRAMBÓTICA ................................................ 264 81. PARACELSO Y LA INMIGRACIÓN....................................................... 267 82. NAOMÍ Y "NO LOGO" ............................................................................. 270 83. ESPECULAR O NO ESPECULAR ........................................................... 273 84. LLORANDO A ANQUISES...................................................................... 276 85. EL IPC Y LA PERCEPCIÓN EXTRASENSORIAL................................. 279 86. ESA DUDOSA GLOBALIZACIÓN.......................................................... 282 87. LA TRAMPA.............................................................................................. 287

AUDITORÍA....................................................................................................... 291

88. ESO DE AUDITAR.................................................................................... 293 89. VUELVEN POR NAVIDAD ..................................................................... 296 90. LA RESPONSABILIDAD DEL AUDITOR.............................................. 299 91. LLEGA EL WEB TRUST .......................................................................... 302 92. LA AUDITORÍA MODERNA................................................................... 305 93. CRITERIOS MISTERIOSOS..................................................................... 308 94. LA CREDIBILIDAD DEL AUDITOR ...................................................... 311 95. CONTABILIDAD CREATIVA ................................................................. 314 96. EL LIBRO BLANCO ................................................................................. 317 97. AND THE OSCAR GOES TO… ............................................................... 320

FORMACIÓN..................................................................................................... 323

98. JUEGOS DE EMPRESA PELIGROSOS................................................... 325 99. EL MÉTODO DEL CASO ......................................................................... 328 100. ESCUELAS DE NEGOCIOS................................................................... 330

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PRÓLOGO

Conocí a Manuel Hernández Albiol mucho antes por sus artículos en el periódico Información que por la relación personal que, como resultado de esos artículos, se siguió.

Cuando me enfrenté en las páginas del periódico al primero de ellos (ya no puedo recordar cuál fue), dos cosas atrajeron enseguida mi atención. La primera, encontrar un articulo sobre un tema bastante técnico de gestión de empresas en un diario de información general, y además en la sección de opinión y no en la de economía. La segunda, que la profesión con la que firmaba el autor fuese la de Auditor de Empresas. Con el profundo respeto que me merece tal profesión, no parecía en principio la más relacionada con el tema del artículo.

He de confesar que, con estas premisas, me enfrenté a la lectura del escrito con una buena dosis de desconfianza, predispuesto a la rápida lectura de un par de párrafos, para saltar rápidamente a otra cosa.

Mi sorpresa fue que, a pesar de ser efectivamente el contenido bastante técnico, estaba expuesto con auténtica habilidad, recurriendo al ejemplo y la anécdota para hacerlo asequible al lector de un diario de información general no especializado. Y que mis inquietudes respecto a la posible falta de competencia del autor, debido, he de confesarlo, al prejuicio previo del docente sobre la poca correspondencia entre profesión (currículo) y tema tratado, eran igualmente infundadas. En efecto, el autor demostraba tener no sólo conocimientos teóricos sino experiencias vividas respecto a lo que estaba escribiendo. Y lo hacía con autoridad y eficacia.

A partir de entonces, me convertí en lector habitual de sucesivas entregas, e hice lo necesario para conocer personalmente al autor. De este conocimiento surgió, además de una relación excelente —ya que compartíamos muchísimos criterios sobre Gestión Empresarial— la colaboración docente de Manuel en Fundesem, dentro del Área de Estrategia y Política de Empresa.

Prólogo

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La colaboración para la publicación del presente libro vino después como consecuencia natural, casi inevitable. De tal forma que el libro, que recoge una parte de lo publicado por Manuel Hernández Albiol a lo largo de su faceta como escritor (ya que su profesión real es la de Consultor de Empresas, no exclusivamente Auditor como él con su modestia habitual se autodenomina), se integra en la colección Fundesem, con destino tanto a sus alumnos, como a directivos, empresarios, y, en general, personas interesadas en la mejora de la gestión empresarial.

La cualidad a mi entender más relevante de esta recopilación es que constituye una muy buena y completa colección de reflexiones sobre temas cruciales de gestión empresarial, expuestos con extraordinario sentido común, desmitificando muchas cosas que los profesionales de la enseñanza a veces nos empeñamos en complicar. Y, lo que tal vez para mí es más atractivo, con un lenguaje sencillo, directo, con ejemplos del día a día que cualquier persona puede entender, aunque no esté muy próxima a la realidad empresarial, y todo ello aderezado con un estupendo sentido del humor que impregna cada página del libro.

El autor ha agrupado los diferentes trabajos en torno a seis áreas temáticas, que, como se verá, recogen una buena parte de las actividades o tareas de un directivo empresarial. La primera de ellas, dedicada a reflexiones sobre el Management en general, es decir sobre cuestiones relacionadas con la adopción de decisiones, y conseguir que se cumplan. En buena parte, y no puede ser de otra forma, se confunden muchas de ellas con los artículos de la segunda de las Áreas, que es la Estrategia, pero el autor ha querido establecer una sutil frontera entre las decisiones del hoy (Management) y los caminos para alcanzar el futuro (Estrategia). Vale como distinción metodológica, pero la realidad es que las decisiones del hoy tienen todas su impacto en el futuro, por lo que resulta muy difícil, en mi opinión, deslindar los dos campos. La verdad es que tampoco importa porque, cualquiera que sea el criterio de agrupación, lo que importa son los contenidos, y estos son muy valiosos.

El tercer grupo de reflexiones tiene que ver con la Organización, entendida, según especifica el autor, como “el cómo y cuándo hacer las cosas en una empresa”.

Sociedad es el título del cuarto grupo de artículos. Posiblemente, en mi opinión, aquél en el que el autor se manifiesta de manera más personal, exponiendo sus criterios éticos ante una sociedad con crisis de valores, en la que los criterios de rentabilidad y de ética se enfrentan con frecuencia. Aunque se le haya dedicado a estos aspectos de la ética y la responsabilidad social de

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las empresas un apartado independiente, la realidad es que están presentes, de una u otra manera, en los restantes artículos. Casi nunca el autor se limita a una exposición aséptica de los problemas de gestión, de estrategia o de organización de las empresas. Todos tienen repercusiones sobre personas, que el autor no rehúye. Antes bien, aprovecha siempre la oportunidad para marcar criterios y exponer sus opiniones, con humor, sin acritud moralizante, pero con firmeza.

Los apartados sobre Auditoria y sobre Formación completan esta recopilación, igualmente con contenidos de gran interés .

Estoy seguro de que el lector, cualquiera que sea su formación previa, y

por poco familiarizado que esté con la literatura de Gestión de Empresas, hallará gran provecho en la lectura de las páginas que siguen: si no tiene relación habitual con la empresa, es seguro que las encontrará de gran utilidad para entender muchas de las cosas que pasan en esa parte tan importante de nuestra sociedad, que es la economía, y el porqué de que algunas empresas tengan éxito y otras fracasen. Y si ya se desenvuelve en el entorno empresarial, es muy probable que más de uno de los artículos recogidos en el libro le hagan reflexionar sobre aspectos importantes de la gestión, a los que tal vez el frenesí de la actividad diaria impide dedicar la atención necesaria.

Los estudiantes y estudiosos sobre Economía de Empresa, tanto en la Universidad, como en programas de postgrado, encontrarán posiblemente en muchos artículos de este volumen un complemento oxigenante a la a veces árida lectura de los textos académicos.

Deseo, en cualquier caso, felicitar a Manuel Hernández Albiol por la iniciativa, no sólo de publicar sus escritos de tantos años, sino por haber tenido en su momento la idea de iniciarlos. No es frecuente que los hombres de empresa, y Manuel en cierto sentido lo es, compartan públicamente sus reflexiones y sus experiencias.

Espero y deseo que pronto podamos disfrutar de un nuevo libro, con nuevas reflexiones periodísticas, o tal vez ¿por qué no?, de un texto más convencional, dedicado exclusivamente a alguno de los aspectos de la gestión empresarial . ¡Animo, Manuel!

Alicante, marzo de 2004

Enrique Barreneche Martínez Vicepresidente Ejecutivo de FUNDESEM

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PRÓLOGO A MODO DE JUSTIFICACIÓN

A mediados de 1994, y a raíz de las dificultades por las que estaba pasando el sector del turrón, con muchas de cuyas empresas me honraba –y sigo honrándome— en colaborar, lo cual se refleja en algunas de las líneas siguientes, se me ocurrió enviar un artículo dirigido a la sección de OPINIÓN de un conocido diario alicantino. En él abogaba por la sensatez y la moderación frente a la falta de colaboración que yo creía percibir en la mayoría de los agentes sociales implicados en las empresas del referido sector.

Aquél fue el primer paso de lo que después se convirtió en un gusanillo al que resulta difícil resistirse: opinar —en lugar de disparar, aunque a veces no falten ganas de hacerlo— sobre todo lo que se mueve, si bien enfocando mi atención en aquellas situaciones, hechos y temas en los que, por los conocimientos derivados de mi profesión, se supone que más puedo aportar a su comprensión por parte del lector no especializado. No obstante lo anterior, y para no cansar con un exceso de técnica a los amables lectores, he ido intercalando opiniones sobre otros aspectos de la actualidad social e incluso me he permitido criticar algunos comportamientos sociales con los que no estaba —ni estoy— de acuerdo.

En estos casi diez años he intentado utilizar un estilo ameno e informal, sin perder de vista el rigor o la seriedad con que algunos temas obligan a ser tratados. Y a tenor de los comentarios que algunos buenos amigos me han hecho, y dicho sea con la máxima humildad, creo que lo he conseguido, aunque ello haya supuesto el riesgo de desmitificar algunos de los conceptos o teorías que nos envuelven en este mundo tan virtual, en el que resulta más importante parecer que ser. No he querido caer en el defecto —por otra parte, bastante habitual en algunos autores— de cubrir con un exceso de tecnicismo el hecho de no comprender la sustancia real de algunas cuestiones empresariales.

Prólogo a modo de justificación

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Los artículos —ya casi 200— han aparecido fundamentalmente en el diario INFORMACIÓN de Alicante, con algunas excepciones, ya antiguas, en otro diario de la zona, y algunas colaboraciones con revistas especializadas, como es el caso de DIRIGENTES, o EMPRESA AVANZADA de la escuela de negocios FUNDESEM (Fundación para el Desarrollo Empresarial) con centros en Alicante —en cuyo M.B.A. imparto clases de Estructura y Estrategia— y Murcia. También la Asociación de Administradores de Fincas de España me solicitó incluir en su revista uno de mis artículos, relacionado con las comunidades de vecinos, y no incluido en este volumen por su tema poco afín a lo que aquí se pretende, a lo que, como es lógico, accedí gustoso. Desde aquí tengo la obligación moral —y el placer— de agradecer a los responsables de dichas publicaciones la amabilidad que han tenido permitiéndome acceder a esa tribuna pública desde la cual he podido dar rienda suelta a mis demonios internos.

Al objeto de dotar de cierta coherencia la lectura de páginas correlativas, he agrupado los 100 artículos en los 2 temas genéricos del título más otros 4 temas más o menos afines, a saber:

Management, o sobre las técnicas de gestión de empresas. Estrategia, o sobre los caminos a seguir para llegar a un destino empresarial. Organización, o sobre cómo y cuándo hacer las cosas en una empresa. Sociedad, o sobre lo que sucede a nuestro alrededor, en las empresas y fuera de ellas. Auditoría, o sobre lo que hay que vigilar en las cuentas anuales de las empresas. Formación, o sobre aquéllos que el día de mañana dirigirán esas empresas.

La sociedad confundida del título no es más que una forma de definir un mundo —el actual— en el que algunos de los valores se han invertido y muchos de nosotros empezamos a no saber separar muy bien dónde termina la estrategia y empieza la ética o viceversa, un mundo en el que, más allá de la clásica y repetida distancia entre ricos y pobres, uno empieza a preguntarse hasta dónde va a llegar la acumulación de riqueza en unas pocas manos y qué efectos reales tendrá sobre aquéllos —los más— que hayan


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quedado al margen del reparto. Dejo en manos de la tradicional sabiduría de todo lector el juzgar sobre el acierto o no del título.

Y nada más, no vaya a ser que canse al posible lector con el prólogo y lo disuada de pasar a mayores con la lectura de mis pensamientos, de mis miedos, de mis dudas y, por qué no decirlo, de mis filias y mis fobias, con las que el lector atento tropezará en muchos de los artículos.

Un último comentario: en repetidas ocasiones, algunos de mis amigos me han sugerido que haga lo que finalmente estoy haciendo, que no es otra cosa que reunir en un volumen una selección de los artículos publicados desde 1.994 hasta 2.003. Ellos sabrán por qué lo han hecho (el sadismo y el masoquismo poseen extrañas vertientes que ignoramos). En cualquier caso, como penitencia, les impongo la obligación de leérselos de nuevo con el ánimo dispuesto a creerse que las líneas que siguen han sido creadas por un buen escritor, lo cual, como resultará obvio para cualquier otro lector imparcial, no es cierto. Va por vosotros, chicos, y otro día, mejor os calláis.

Para que los que no son mis amigos se muestren comprensivos con lo que sigue, tendré, pues, que añadir, como hacían los autores de los sainetes antiguos, aquello de: "PERDONAD SUS MUCHAS FALTAS". Valga en mi descargo que la obligada actualidad de un artículo no es el mejor vehículo para la utilización de una prosa correcta o una argumentación escrupulosa. Aunque, para que lo anterior no suene a excusa (que es lo que realmente sería), digamos que no he sabido hacerlo mejor. Y tan amigos.

San Juan de Alicante, marzo de 2.004

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1. LA ÉTICA DE LOS COMPRADORES PODEROSOS

Según Michael Porter, un genio de la estrategia empresarial, una de las cinco fuerzas competitivas que conforman el entorno en el cual se mueve toda empresa, es el poder negociador de los clientes. Sería difícil estar en desacuerdo con dicha afirmación, ya que somos conscientes de ella y el mérito del Sr. Porter no es haberlo descubierto sino haber sabido enmarcarlo en un razonamiento estratégico que no es oportuno desarrollar en estas líneas.

Si usted es propietario de una tienda que está en una calle por la que pasa mucha gente, tiene posibilidades de que uno u otro entre a interesarse por sus productos. Cuanta más gente entre, más posibilidades de venta. Con un producto medianamente razonable, tiene usted negocio para años. Pero, amigo mío, si por esa calle solamente pasan 4 ó 5 personas al día, prepárese a sufrir.

Vayamos a la inversa. Si es usted el único que vende un determinado producto, aunque solamente pasen esas 4 ó 5 personas y siempre que las mismas tengan gran capacidad de compra, sus posibilidades de sobrevivir aumentan. Pero, amigo mío otra vez, si hay muchas tiendas que venden lo mismo que usted en esa calle, lo de sufrir se va a quedar corto y todavía no existe la palabra que define la sensación que sentirá usted en el estómago al cabo de unos cuantos años. Y no es hambre, precisamente.

En resumen, una tienda y mucha gente paseando, igual a negocio. Una tienda y poca gente o muchas tiendas y mucha gente, igual a negocio, pero menos. Muchas tiendas y pocos paseantes, igual a tragedia. Para los tenderos, claro. Porque para los paseantes es igual a negocio, y de los buenos.

Y ahí es donde empiezo a hacerme preguntas. Imaginemos que soy uno de esos pocos que pasean. Tengo muchas, muchas tiendas entre las que escoger. Todas me ofrecen un producto igual o similar, que cubre mis necesidades. Tengo varias alternativas. Entro en la primera tienda y compro. O bien pregunto en varias tiendas y compro en la más barata, que es lo más

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lógico. Pero puedo hacer otra cosa, que es utilizar el precio que me ha dado el tendero A para que el B me lo deje más barato, y después utilizar el B para que el C me lo baje todavía más. Y así sucesivamente. Y cuando llego al Z, al que le compro por un precio de risa, me da igual que todo el abecedario se hunda a la vez. Si Z me lo ha dejado más barato, es que puede hacerlo, y si no puede, que cierre, que otro vendrá y abrirá otra tienda que me permitirá apretarle al A de nuevo. Hasta que el A también cierre, ya que como solamente lo uso como punto de partida, el pobre ni se estrena.

¿Eso es legal? Sin duda. ¿Eso es ético? Desde el punto de vista del comprador, yo mismo, seguramente sí. Pero ya no estoy tan seguro si los del abecedario van a pensar lo mismo.

En España venimos asistiendo, desde hace ya muchos años, a una concentración del poder de compra, ya sea por la implantación de grandes superficies de venta, cuyos nombres todos conocemos o por la agrupación cada día mayor de grandes centrales de compra, cuyo objetivo confesado es el de obtener el mejor precio posible para el consumidor final. Y cuyo objetivo, posiblemente no confesado tan abiertamente pero totalmente lícito, es el de obtener el mayor beneficio posible a su gestión. Aunque deberemos reconocer que ambos objetivos son difícilmente compatibles: a mejor precio para el consumidor, menor beneficio para la empresa. Y a mayor beneficio para ésta, peor precio para el consumidor. Pero eso ocurre con todas las empresas de todos los sectores del mundo.

El problema, el gran problema, aparece cuando para intentar conseguir ambos objetivos, pillan en medio al fabricante del producto, el cual empieza a sentirse como el tendero de la calle por la que pasan 4 ó 5 personas y en la que hay muchas tiendas que venden lo mismo que él. Ese fabricante que se siente como una tuerca cogida por una llave inglesa que va dando vueltas y más vueltas.

Y yo, comprador, pienso que hago lo correcto y que los fabricantes deberán hacer más competitivas sus empresas si quieren seguir en el mercado. Y yo, vendedor, pienso que estoy siendo utilizado como ficha de un juego en el que ⎯al igual que en el parchís⎯ lo más probable es que alguna otra ficha me mate. Y yo, comprador, pienso que si no soy capaz de presionar lo suficiente, otro lo hará y me quedaré sin empleo. Y yo, vendedor, pienso que hasta dónde voy a tener que ceder para que me llegue ese pedido que le dará trabajo a mis empleados. Y yo, comprador, pienso que no es mi culpa si los fabricantes tienen sus empresas mal estructuradas. Y yo, vendedor, pienso que no es mi culpa si los grandes compradores tienen tanto donde escoger.

Y yo, consumidor final, pienso que me da igual, que lo que yo quiero es comprar lo más barato posible. Y si la marca que acostumbrara a comprar


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ha desaparecido, sea por lo que sea, pues muy bien. Veamos qué es lo que está hoy de oferta. Es la ley del mercado. Y yo soy el más beneficiado. Hasta que una de las empresas que desaparece es aquella en la que yo trabajo. Ahora ya no me parece tan bien eso del mercado. ¿Quién tiene la culpa? Si me habían dicho que yo iba a ser el gran beneficiado de esa competencia.

Y lo peor de todo es que, como en la historia del Dr. Jeckyll y Mr. Hyde, soy comprador por la mañana, vendedor por la tarde y consumidor durante todo el día. Me transformo y mi sentido de la ética se transforma conmigo, según voy cambiando de gorra. Lo que me parece ético por la mañana ya no me lo parece por la tarde.

Es aquello de la ley de la selva, según la cual solamente sobreviven los más poderosos o los que mejor se adaptan a su entorno. Eso, yo, comprador-vendedor-consumidor lo entiendo muy bien. Pero, a pesar de todo, no puedo evitar sentir un escalofrío cuando veo a un animal comerse a otro animal, siendo los dos igual de hermosos.

Publicado en 1.994

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2. MARCAS EN VENTA

Cuando leemos en algún periódico que una empresa ha vendido una de sus marcas, nos sorprendemos a la vista de las cifras, en ocasiones millonarias y aparentemente no demasiado justificadas, que se manejan en la operación. ¿En qué se basan para llegar a estas cifras?

Si dos productos cuestan lo mismo de fabricar y de vender, se venden al mismo precio y venden la misma cantidad, aparentemente sus dos marcas valen lo mismo, siempre y cuando no haya más variables que nos afecten. Pero esta situación no se da en la práctica. Lo normal es que entre una y otra marca existan diferencias, como por ejemplo el precio de venta ya aceptado por el mercado, la cantidad vendida de cada una, su coste de fabricación y distribución o la facilidad fonética de su pronunciación. La combinación precisa de los factores anunciados nos permitiría cuantificar lo que cada marca aporta a la empresa. Eso ya es algo y solamente nos faltaría llegar a un acuerdo entre el comprador y el vendedor de una marca, sobre el número de años que habría que considerar que esa marca será capaz de aportar dinero, debido a la inercia de la gestión hecha por el actual propietario. Cuantos más años, más valdrá la marca.

En ocasiones, definir el valor de una marca se hace como lo que costaría la inversión publicitaria necesaria para crear una marca similar, con el mismo grado de notoriedad y aceptación que la que se está valorando y que, en consecuencia, fuese capaz de generar las mismas ventas y en las mismas condiciones. Eso, como concepto teórico, queda muy bonito pero en la práctica es muy difícil, por no decir imposible, de cuantificar, ya que se desconoce el efecto real de una campaña publicitaria, por masiva que sea.

Es por toda esa conjunción de factores que no hay formulación única para valorar las marcas de una empresa, aunque los técnicos hayan ofrecido diversas posibilidades. La realidad es que en general acaba imponiéndose la ley de la oferta y la demanda, en función de las necesidades del que la vende y las expectativas del que la compra.


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Desde las primeras conclusiones expuestas en un detallado informe de 1960 de la Unión Europea de Expertos Contables, hasta el método llamada "curva S" que basa en siete factores el valor de la marca (liderazgo, tendencia, estabilidad, apoyo, mercado, protección e internacionalidad), se han propuesto infinidad de sistemas, pero con evidentes limitaciones prácticas a la hora de aplicarlos, lo que los convierte en poco menos que fósiles antes de nacer.

Conceptos como la cantidad y calidad de la cartera de clientes se utilizan alegremente sin pensar que en la actualidad, esa cartera puede evolucionar en dirección contraria a los intereses de la empresa, con las constantes fusiones, adquisiciones, concentraciones y similares. El que hoy es responsable de compras de nuestro mejor cliente es una persona con la que tenemos un trato excelente y una relación casi familiar, pero mañana puede estar en otra empresa y fuera de nuestro sector. Y aunque en los manuales de ventas se diga que la calidad del producto está por encima de la relación personal, lo cierto es que como todos los productos tienen —dentro de un margen razonable— calidades similares, lo que en muchas ocasiones decide el pedido es la relación personal.

Para acabar con un ejemplo, el tema de valoración podríamos compararlo con un globo de los que hinchan los niños, que se intenta llenar de agua con mucho cuidado, pero del que en última instancia comprobamos que está agujereado y que se escapa una buena parte del agua que hemos puesto. Ese globo medio lleno —o medio vacío, ya saben— se le da a los que han de discutir el precio de la marca. Ellos reparan el agujero. Acaban de llenar el globo con otra cosa que no es agua, y negocian con él.

Publicado en la revista DIRIGENTES en noviembre de 1.995

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3. ECONOMÍAS DE ESCALA PARA PRUDENTES

¿Cuál creen ustedes que debe ser el tamaño de la empresa alicantina? ¿Es de aplicación a la economía el conocido proverbio popular, según el cual es mejor un caballo grande, ande o no ande?

Una de las razones que apoyan el crecimiento de las empresas es que cuanto mayores sean éstas, en mejores condiciones de negociación estarán con todo su entorno. Comprarán mejor, producirán con sistemas más automatizados y —si se es prudente y racional— su estructura básica crecerá en menor medida que lo hagan sus ventas. O sea, obtendrán lo que se llama economías de escala y su rentabilidad mejorará.

Este principio encuentra una de sus mayores aplicaciones en el mundo de la distribución comercial. Todos conocemos grandes organizaciones de supermercados e hipermercados que basan el futuro de sus beneficios en conseguir alcanzar una gran capacidad de compra, con la que presionar a la baja los precios de los productos que adquieren a los distintos fabricantes.

El proceso es siempre el mismo. Un fabricante discutirá, peleará e incluso estará dispuesto a perder un pedido, siempre y cuando ese pedido represente una pequeña parte de su cifra de ventas. Pero a medida que el mundo de la distribución se va concentrando, los fabricantes descubren que con más frecuencia de la deseada, muchos de sus clientes ya representan un porcentaje de sus ventas al que no pueden renunciar. Y de ahí a verse obligado a reducir sus precios hasta límites suicidas, solamente va un paso.

Esa es la razón de que todas esas grandes organizaciones de distribución comercial se hayan lanzado a una furibunda carrera cuyo único objetivo es ser más grande que el competidor vecino y en consecuencia, poder comprar a menor precio para poder vender también más barato.

Pero en esa carrera de crecimiento, no todo es un camino de rosas ya que todo crecimiento en ese sector comporta unas determinadas inversiones, sobre todo en edificios, instalaciones y existencias, que no siempre pueden absorberse con los recursos normales de la empresa y deben acudir a fuentes


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de financiación propias o ajenas a largo plazo, para dar tiempo a que el crecimiento genere sus propios beneficios.

Algunas organizaciones tiene eso muy claro y aunque saben que necesitan crecer para poder competir, también saben que en ocasiones el crecimiento es la trampa mortal que aguarda a las empresas que no han sabido hacerlo adecuadamente. Y con mucho pesar, si sus condiciones financieras no son las adecuadas, tienen que renunciar a ese crecimiento que desde fuera se ve como la panacea a todos sus actuales males.

Pero otras organizaciones solamente son capaces de ver que deben crecer como sea y se lanzan a ello sin prever los problemas a que les llevará el que las letras por los nuevos edificios deben pagarse antes de que las mayores ventas con sus mayores márgenes hayan podido generar los recursos necesarios para esos pagos.

El resultado, previsible, es que algunas de esas organizaciones no pueden hacer frente a sus pagos y acaban teniendo que ser vendidas a otras empresas. Otras dejan de pagar, oficial y oficiosamente, a gran parte de sus proveedores, que ven cómo todo su esfuerzo en reducción de costes para poder alcanzar los precios casi exigidos por la distribución, no les ha valido para nada, ya que se quedarán sin cobrar.

En Alicante se han dado ya algunos casos como el aquí citado, pero lo preocupante es que si algunas empresas no se andan con cuidado, podrían volver a darse. Y entiéndase esto como una advertencia y no como un anuncio.

Recientemente se ha dado el caso de una importante empresa del sector de la distribución comercial que, con la argumentación de que ha hecho un notable esfuerzo para incrementar sus ventas y ello ha sido bueno también para los fabricantes de los productos vendidos, les pide que colaboren en ese esfuerzo y se ha aplicado unilateralmente un descuento del uno por ciento a todas las compras que ya había hecho durante el año. Como la cifra de compras ronda los 60.000 millones de pesetas, ha obtenido por esa vía tan poco seria unos ingresos de 600 millones de pesetas.

La reacción de los fabricantes es previsible. Los poderosos es posible que se nieguen a ese cambalache o quizá obtengan compensaciones al mismo, y los débiles, ante la amenaza de perder un cliente importante, acabarán cediendo. Y si ceden, ya pueden suponer lo que les espera para el futuro.

Espero que no cunda el ejemplo, porque de ser así, de nada valdrán a partir de ahora los precios ni las condiciones previas acordadas. Señor fabricante, venda usted como pueda que cobrará cuanto y como el distribuidor quiera.

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En cualquier caso, resulta frustrante descubrir que todo lo que nos enseñaron en la Universidad no nos vale para nada, ya que yo siempre creí que lo de las economías de escala era otra cosa. Yo siempre pensé que ahorrar 600 millones de pesetas debería ser el resultado de sesudos cálculos y maratonianas sesiones de trabajo. En mi ignorancia, nunca se me habría ocurrido un sistema tan sencillo como comprar a un precio de 100 y después pagar, por real decreto, solamente a 99.

Si es que algunos no estamos preparados.

Publicado el 10 de abril de 1.996


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4. CONSULTORES, ¿DE QUÉ?

En 1984 se publicó el que posiblemente sea uno de los mejores libros de estrategia que yo nunca haya leído. Su autor es Kenneth J. Albert, y de él extraje la definición que sigue: un consultor es un experto, un mirón profesional, un sabelotodo; conocido por traficar con aceite de víbora; el tipo de persona que le pide prestado el reloj a usted para decirle la hora… ¡y se queda con el reloj!

Empecemos por lo de experto. La pregunta que deberíamos hacernos es: ¿experto en qué? Maticemos que se puede ser experto en tantas áreas distintas como necesidades concretas hay en una empresa. Y los empresarios que contratan a un consultor para una empresa, deberán asegurarse muy bien de que sea experto justamente en aquello que desean mejorar. No vaya a ser que contraten a un experto en papeles para solucionar un problema humano.

Sigamos con lo de mirón profesional. Algunos empresarios esperan de un consultor que llegue a su empresa el lunes por la mañana y que el lunes por la tarde tenga ya todas las recetas mágicas que necesita para mejorarla. Y les extraña sobremanera que se dedique a observar todo lo que pasa a su alrededor. Les extraña algo que es perfectamente normal. Si un consultor llega a una empresa y lleva ya las soluciones en la cartera, ¡peligro!, eso no es un consultor; eso es un cocinero. En consecuencia, parece que es un paso imprescindible el que el consultor mire y mire. Y hable y hable. Antes de ver. Y es posible que tarde en ver más de lo que el empresario quiere. Y si es así, ¿qué debe hacer el empresario?

En mi opinión, esperar una semana. Y en esa primera semana analícense no las respuestas del consultor sino sus preguntas. ¿Sabe lo que pregunta? ¿Lo hace en la dirección adecuada? ¿Algunas de sus primeras conclusiones a bote pronto dan en el clavo? Aunque desconozca el sector de la empresa, ¿demuestra conocer lo que son los tics típicos de las empresas? Si transcurrida una semana, no se produce la sintonía, lárguenlo. La

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honestidad y capacidades profesionales se notan más que la transpiración. Ustedes, empresarios, las verán o no las verán. Y si no las ven, actúen.

Pasemos ahora a lo de sabelotodo. Un consultor no es exactamente un sabelotodo. Y hay que recelar de los que lo saben todo. Pero es indudable que por un simple efecto de ósmosis, el hecho de haber pasado por muchas empresas tiene que haber contribuido a mejorar la formación del sujeto en varias áreas. En efecto, puede ser un sabelotodo. Pero ¿sabe de aquello para lo que le hemos contratado? Lo que sepa de otras cosas no nos vale para nada.

En cuanto a lo de traficar con aceite de víbora, supongo que se refiere a que algunos consultores son capaces de vender lo que sea. En este caso, lo que sea son, si los tienen, sus conocimientos.

Y en lo que respecta a lo de quedarse el reloj del empresario, tras haberle dado a éste la hora con su propio reloj, también es totalmente cierto. Pero no podemos evitarlo. La de consultor es una profesión en la que primero se aprenden los usos y costumbres de una empresa, se les aplica un lavado y después se reimplantan esas u otras costumbres para un mejor funcionamiento del conjunto. Uno no puede evitar aprender. Aunque a veces se aprendan cosas que no sirven para nada. O, lo que es peor, aunque esas cosas lleguen a distorsionar la visión imparcial que el consultor debe tener de su trabajo. En resumen, que a veces se queda con algún reloj parado. Siempre y cuando sepa ver que es un reloj parado, no es un problema. El problema es cuando intenta que ese reloj funcione en otra empresa.

Publicado en la revista DIRIGENTES en abril de 1.996


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5. GENÉTICA Y EMPRESA

Los constantes descubrimientos acerca del mapa genético del ser humano nos hacen tomar conciencia de la importancia capital que los genes tienen no solamente en nuestra apariencia física sino también en nuestro comportamiento.

Evidentemente, no conducimos igual cuando circulamos de día por una autopista sin curvas y bien pavimentada que cuando lo hacemos de noche, por una carretera de montaña de segundo orden y con el pavimento en malas condiciones. Pero en cualquier caso, nuestra personalidad nos impone una determinada forma de conducir, sean cuales sean las condiciones del entorno. Y por analogía, podríamos decir lo mismo del director de una empresa.

Supongo que estamos todos de acuerdo en que el estilo de dirección no puede ser el mismo en tiempos de crisis, en los que el consumo y la inversión disminuyen, que en tiempos de bonanza y crecimientos económico, cuando todo va sobre ruedas y los pedidos de los clientes se acumulan en las mesas. Pero por la misma razón que hay conductores a quienes les gusta correr incluso en una carretera que no lo permite, hay gerentes que no pueden luchar contra su forma de ser y siguen utilizando en tiempos de crisis las mismas tácticas que en tiempos de prosperidad.

El emprendedor sigue siéndolo incluso cuando no hay que emprender cosas nuevas, sino estabilizar las existentes. El especulador sigue especulando aunque el mercado no esté para especular. El precavido lo seguirá siendo y dejará que se le escape la gran oportunidad de su vida y de la empresa que dirige. El creativo seguirá creando, a pesar de que nadie necesite su creatividad, y el que es incapaz de crear nada, nada creará aunque la empresa no tenga ni un solo producto que ofrecer.

La lucha contra los genes está, en general, encaminada al fracaso. En todo proceso productivo, para conseguir un buen producto es preciso aplicar una buena tecnología a una buena materia, ya que una piel excelente en manos de un mal industrial zapatero, solamente dará lugar a unos malos

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zapatos. Pero por la misma razón, un excelente artesano, con una piel desastrosa, tampoco conseguirá unos buenos zapatos. Pues bien, en las fábricas de directivos (léase universidades u otras organizaciones que forman parte del sistema educativo, público o privado), será necesario no solamente que el sistema de enseñanza y formación sea el adecuado sino además que la materia prima utilizada (léase estudiantes) sea de buena calidad. Los profesores pueden enseñar técnica, pero nunca enseñarán creatividad, dinamismo, instinto, intuición, empuje, arrojo, energía, amor por el riesgo y visión de futuro. Entre otras cosas, les resultará difícil enseñar unas facultades que en general no tienen ya que, si las tuvieran en el grado necesario, no serían profesores. Estarían creando, arriesgando, en definitiva, emprendiendo. Si el estudiante no lleva todo eso en su interior, de nada le valdrá toda la técnica que le enseñen, ya que en el mundo tan competitivo en el que vivimos, la técnica podemos adquirirla todos, con mayor o menor esfuerzo, pero esas características personales a que me he referido, no se adquieren. Se nace con ellas o lo máximo que se consigue es cubrirse con una capa de suficiente barniz como para cubrir el expediente.

Es conocida la anécdota de Akio Morita, en tiempos presidente de Sony, que se empeñó, en contra de la opinión de todos sus investigadores y analistas de la empresa, mercado y prospectiva, en lanzar un producto que él intuía que los jóvenes utilizarían —con unos pequeños auriculares colgando de sus orejas— para escuchar música mientras paseaban o hacían deporte. Todos decían que eso estaba condenado al fracaso. Estamos hablando de los walkman. Juzgue el lector de qué les valió a todos aquellos técnicos todo lo que habían aprendido. Les habían enseñado lo que eran los olores, pero les faltaba nariz. Esa nariz de la que Morita demostró andar más que sobrado. Prescindió de estudios de mercado, prescindió de gráficas, de curvas, de histogramas y de manuales de estrategia. Insistió en que eso que se le había ocurrido podía "pegar". Se impuso y ordenó el lanzamiento.

Decimos ahora que el señor Morita es un genio. Lo hemos hecho genio los que hemos comprado uno de esos aparatitos. Pero si no hubiésemos comprado ninguno, estaríamos diciendo que el señor Morita era un iluminado.

Es fácil criticar a los directivos cuando se equivocan y decir que tuvieron suerte cuando aciertan. Que cogieron el movimiento ascendente de la ola. Que pillaron el boom. Cuando la empresa está en buena situación, es que todo les ha ido de cara, que han tenido buenos colaboradores o que los accionistas les han facilitado el camino. Pero cuando las cosas empeoran, es que son unos ineptos que no han sabido ver por dónde iban los tiros. Que se han rodeado de una corte de aduladores o que no han sabido darle al mercado lo que éste demanda. En definitiva, que no estaban preparados.


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En mi opinión, no es eso. Lo que ocurre es que han salido de la autopista y siguen conduciendo por una carretera que ahora es de montaña, que está mal pavimentada, llena de curvas, con camiones, carros y todo aquello que ustedes quieran imaginar. Pero no se dan cuenta y sus genes no reaccionan. No están programados para encogerse y no giran el volante ni reducen la velocidad. Creen que ya están cerca de un peaje que, por supuesto, nunca llega.

Quizá algún día, no lejano, en las selecciones del personal directivo, habrá que acompañar el mapa genético de cada individuo, para que de entre todos ellos pueda escogerse a aquél con los genes adecuados al tipo de empresa, mercado y situación en el que deberá tomar decisiones. Orwell y el Gran Hermano se acercan.

Publicado el 18 de mayo de 1.996

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6. LA GESTIÓN DE LA COMPLEJIDAD

Es conocida la anécdota protagonizada hace casi un siglo por Henry Ford cuando anunció que "los americanos podrían comprar un coche del color que quisieran, con la única condición de que fuese negro", frase que ponía de manifiesto que la producción en cadena también tenía sus hipotecas, siendo la falta de flexibilidad una de ellas. La tradicional producción artesanal, que permitía hacer para cada consumidor su propio traje a medida, dejaba paso a las grandes tiradas que reducían costes y ponían algunos productos selectos —algo impensable hasta aquel momento— al alcance de las clases menos favorecidas.

Durante algunos años, los consumidores estuvimos dispuestos a renunciar parcialmente a lo que el Nobel de Economía Milton Friedman llamó la libertad de elegir, conformándonos , por ejemplo, con un coche de color blanco —pero de rápida entrega— en lugar del verde esmeralda que en realidad nos habría gustado, pero por el que deberíamos esperar dos o más meses y pagar más dinero. Podíamos tener productos estandarizados a buen precio y con rapidez o bien pagar bastante más dinero y esperar más tiempo por un producto más personalizado.

Pero en la actualidad, los adelantos tecnológicos y organizativos en las modernas industrias permiten —dentro de un cierto orden— combinar diversidad con altas producciones. Por otra parte, la gran cantidad de competidores existente en casi todos los sectores de consumo, han conseguido que el consumidor —consciente del poder que tiene— se vuelva más exigente. Queremos diversidad a bajo coste y además no nos gusta esperar. Ante dos productos similares en sus características, diseño y precio, nos inclinaremos por el que tengamos más a mano.

Unos de los grandes expertos en estrategia empresarial, Michael Porter, en su libro “Competitive Strategy”, manual estratégico donde los haya, concreta las dos opciones que tiene la empresa que desee convertirse en el líder de un sector: coste o diferenciación. Es decir, o se es el productor de más bajo coste o se hace un producto distinto, que pueda venderse a un


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precio mayor al no poder ser comparado con otros. Cualquier otra estrategia intermedia está encaminada al fracaso, entendiendo por tal el no alcanzar la citada categoría de líder.

Pero el ilustre profesor publicó dicho manual de estrategia en 1980 y desde entonces, como diría un conocido nuestro, ha llovido mucho. La realidad del final del siglo es que, aunque conceptualmente esas recomendaciones sigan siendo válidas, en la práctica resulta cada vez más difícil inclinarse por una u otra opción. La culpa la tiene el consumidor: entre un producto vulgar de bajo precio o un producto distinto y caro, lo que hoy queremos es un producto distinto, que además sea el más barato del mercado.

En consecuencia, el empresario que hasta ahora se encontraba ante la disyuntiva de tener que organizar su industria para obtener costes muy bajos o para hacer productos diferenciados, ahora ya no padece ese problema. Tiene otro mucho peor: debe hacer productos diferenciados —algo que cada día resulta más difícil— y a muy bajo coste. De lo contrario, fracasará.

Pero como todas las cosas tienen un límite, también deberá haberlo en este caso. Por ejemplo, un fabricante de zapatos que solamente fabrique un modelo en una talla, un color, una calidad de piel y un tipo de suela, sin duda pueda organizar su fábrica para obtener grandes economías de escala y producir ese zapato concreto a un coste extremadamente bajo. Pero posiblemente no podrá vender tantos como necesitaría fabricar para obtener ese coste tan reducido. El mercado local es insuficiente y de ahí que algunos empresarios intenten ampliarlo fuera de nuestras fronteras.

Por el contrario, otro fabricante capaz de fabricar centenares de modelos, en varias calidades, colores, tallas y suelas distintas —la combinación puede superar fácilmente el millón de posibilidades— no será capaz de hacer cada zapato a un coste razonable como para que alguien lo compre posteriormente. Serán demasiado caros, porque gestionar lo complejo acostumbra a serlo. De ahí que publicitariamente intenten revestirlos de una poderosa imagen de calidad y servicio para poder cobrar por ellos un precio más elevado.

Lo anterior —aunque sin la exuberancia con que ocurre en el sector del calzado— es aplicable a la mayoría de los productos de consumo que puede usted comprar hoy en el mercado. Ambos extremos —como siempre— son perjudiciales. Y el mérito, la habilidad, la astucia o la visión del empresario estará en saber encontrar el punto de equilibrio que le permita conseguir una diversidad suficiente a un coste razonable. Eso que es tan sencillo de definir es sumamente complejo de realizar por muchas técnicas que se apliquen, ya que al final de todas ellas siempre habrá que decidir en un sentido o en otro, renunciando voluntariamente a una

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apetecible porción de la tarta para intentar —con el permiso de la también hambrienta competencia— comerse el resto.

No hay fórmulas mágicas que ayuden a tomar esa decisión. Todavía no se ha inventado —afortunadamente— la máquina que sustituya al sentido común y la visión estratégica del empresario triunfador. Y esperemos que así sea por muchos años.

Publicado el 3 de junio de 1.996


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7. LA PUBLICIDAD Y EL OCHO YACENTE

Recuerdan ustedes cuando eran niños y el profesor de matemáticas intentaba explicarles el concepto del número infinito? Seguramente en su clase, como en la mía, habría el típico listillo que cuando el profesor preguntaba cuál era el número más grande, contestaba: "Mil millones". "No", contestaba el profesor, "hay otro más grande". Un segundo empollón lanzaba al aire: "Tres mil millones", y el profesor, entre paciente y divertido, contestaba que "tampoco". Y así sucesivamente, hasta que conseguía hacernos entender que un ocho en posición yacente simbolizaba un número tan grande que no podía ni escribirse. Y le llamaban "infinito".

Pues bien, he de confesarles que hace ya algunos años que la televisión me trae esos recuerdos de mi infancia, porque me pregunto, cada vez con más frecuencia, hasta dónde va a llegar la proliferación de anuncios, y anuncios, y publicidad, y publicidad; no hay programa que no cuente con varios cortes cuyo objetivo es convencernos de que el actual piso se nos está quedando pequeño, el coche viejo y destartalado, y la ropa ajustada. Y en busca de respuesta a mi pregunta, al igual que Proust hizo con aquel tiempo que perdió, he llegado incluso a plantearme si no será posible que a la publicidad le esté ocurriendo que, por mucho que crezca, nunca será suficiente, y siempre podrá crecer un poco más.

Nada más lejos de mi intención que cuestionar la labor social de la publicidad, ya que gracias a ella ––nos decían hace ya algunos años–– los nuevos productos se daban a conocer, lo que repercutía en una mayor venta, con la consiguiente reducción de costes (por aquello de las grandes tiradas de producción) que a su vez implicaba una reducción del precio de venta y, por ende, una ventaja para el consumidor. Los tiempos han cambiado y no todo es como se afirma en las líneas precedentes, pero supongamos que nos lo creamos para no molestar a ningún publicitario.

Tampoco voy a discutir que las cadenas ––sobre todo, las privadas–– de televisión obtienen sus recursos básicamente de la publicidad y que sin ésta los televidentes no disfrutaríamos, entre otras cosas, de programas tan

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edificantes y formativos como algunos que no voy a citar pero que todos tenemos "in mente", en los que nos enteramos de las vidas, milagros e interioridades de nobles y plebeyos, y donde puede usted asistir a debates interesantísimos sobre la proyección internacional de las nuevas braguitas de encaje de alguna respetada fémina o la sombra de ojos que usa para el bigote algún "play boy" venido a menos.

Nada que objetar, ni a la manera en que las cadenas televisivas obtienen sus lícitos recursos ni al empleo que hacen de ellos, dedicándolos a programas cuyo contenido gustará más o menos a algunos pero que es indudable que responden a lo que el televidente medio "pide", ya que si no fuera así, no los harían. No se olvide que el programa (que de ser el fin ha pasado a convertirse en el medio) es el reclamo que utilizan para sentarnos delante del televisor y hacer que nos "traguemos" toda la publicidad, cubierta, encubierta y descubierta, con la que tienen todo el derecho del mundo a bombardearnos; si nos dejamos, claro. Y no les quepa la menor duda de que si el reclamo les funciona, es que gusta a quien lo ve. Piénsese que audiencia es dinero. Cuanta más gente ve un programa, más caros son los anuncios con que lo envuelven (o más anuncios pueden insertarse), por la sencilla razón de que el anunciador pagará más (o aceptará compartir un espacio con otros) si su mensaje llega a más posibles compradores.

Pero me parece que se ha entrado en una espiral expansiva peligrosa, consistente en que para obtener audiencia, los guionistas y directores de programas han de recurrir a rostros conocidos y, en consecuencia, caros, lo cual obliga a conseguir más recursos con los que pagar esos rostros, lo cual obliga a su vez a recurrir a rostros más conocidos y más caros para conseguir más audiencia, lo cual… ¿me explico? Las cadenas entraron hace tiempo en una guerra de captación de rostros con "gancho", a los que por mor de la voluble ley de la oferta y la demanda, tuvieron que contratar a precio de oro. Y eso se ha convertido en una hipoteca que creo que estamos pagando los televidentes, víctimas de la falta de tino o de la inoperancia (que para el caso, tanto da) de una famosa y creo que olvidada ley cuyo objetivo era regular la cantidad de publicidad que un medio podía insertar en un determinado espacio de tiempo. En definitiva, una de esas leyes ––una más–– que hacen para proteger al televidente. Dicen.

Y el número infinito, que yo ya creí superado y olvidado después de aprobar la odiada asignatura, vuelve a amenazarnos con invadir nuestras vidas, y a la pregunta de "¿cuánta publicidad puede meterse entre pecho y espalda un ser humano?" acabaremos todos a una respondiendo "infinito" como si el ocho yacente ––en versión publicitaria–– se hubiera instalado a vivir definitivamente entre nosotros.


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Pero que nadie se haga ilusiones, ese número será, de nuestra niñez, la única cosa que volverá.

Publicado el 12 de junio de 1.997

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8. TEORÍA Y PRÁCTICA EN LA EMPRESA

Estoy seguro de que a muchos de ustedes les habrá sorprendido ––y a veces indignado–– el hecho de tener que aguardar varios minutos en la cola de una de las cajas del supermercado, hipermercado, tienda de descuento o similar, mientras contemplan como a un lado y a otro permanecen cerradas otras cajas cuyo objetivo se supone que debería ser el agilizar el servicio al consumidor. Este hecho, que por sí solo no sería demasiado molesto, lo es cuando leemos las declaraciones que efectúan los directivos de esas empresas: "Nuestro objetivo primordial es la calidad del servicio" o "En un mercado con productos y precios similares, la ventaja competitiva está en ofrecer un servicio mejor al consumidor" o "Hay que maximizar el valor añadido al consumidor por la vía de un mejor servicio". O cualquier otra frase parecida. Y uno se pregunta si cobrar con agilidad no es un atributo más del servicio que predican y con el que se han comprometido.

Hace ya más de ocho años que George Stalk, Jr. Y Thomas M. Hout del prestigioso Boston Consulting Group dejaron por escrito sus ideas en un libro titulado "Compitiendo contra el tiempo" en donde destacaban la importancia del factor tiempo en las relaciones de las empresas con sus clientes. En líneas generales, concluían que en un mercado competitivo y transparente, la empresa que ofreciera lo mismo con más rapidez superaría a las demás, dado el valor que el consumidor asigna a la agilidad en el servicio. Los consultores Stalk y Hout, sin ser los primeros, se sumaron a una corriente que desde entonces ha tomado cuerpo en los cursos de gestión de empresas y se ha convertido en el argumento preferido de muchos directivos. Pero esta excelente teoría, una más de entre las centenares inventadas y reinventadas en los último cincuenta años, se da de bruces con la realidad económica de la empresa y la conveniencia ––por no decir necesidad–– de conseguir resultados que retribuyan la inversión efectuada y el riesgo asumido por el accionista. Como todos ustedes saben, el resultado de una empresa es la diferencia entre ingresos y gastos, lo que lleva a los


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gestores a la congruencia de intentar que los primeros suban proporcionalmente más que los segundos. Si a esta sencilla ecuación le añadimos el hecho de que ––en líneas generales–– los servicios son prestados por personas, las cuales quieren cobrar por ellos, empezaremos a comprender las dificultades con las que se encuentran algunos directivos que desean seguir una teoría hasta que comprueban la repercusión económica que ésta tiene en la cuenta de resultados. Llegados a este punto, la siguen hasta donde el mercado les exige o la competencia les permite, pero ni un metro más allá. De ahí que, en el ejemplo del principio, casi siempre tengamos que hacer cola para pagar.

Cambiemos de tercio y hablemos un poco de "calidad", otro concepto que ha dado y da mucho juego ya que, junto con "servicio", debe de ser una de las palabras más utilizadas en publicidad, cursos, argumentarios de venta y otras lindezas. Si escuchan ustedes a muchos directivos, comprobarán que la máxima aspiración que les mueve es ofrecer una calidad que se salga. Todos quieren seguir la filosofía de Edward Deming o de Joseph Juran, dos adelantados que hace ya más de cuarenta años defendieron la prioridad de la calidad total sobre otros criterios de gestión empresarial. Pero, al igual que ocurre con el servicio, y al contrario de lo que en general se predica, la calidad choca frontalmente con la cuenta de resultados, porque el consumidor no siempre está dispuesto a pagar más dinero por más calidad y las empresas tienen que encontrar el punto de equilibrio que les permita conciliar lo que el consumidor quiere con lo que está dispuesto a pagar. Y eso lleva en ocasiones ––como podemos comprobar con demasiada frecuencia en los análisis que publican algunas revistas de información al consumidor–– a que o bien los componentes de un producto o bien el proceso que se sigue en su fabricación se hayan aligerado (permítanme el eufemismo) hasta el límite inferior que marcan el mercado o la competencia. Y de nuevo nos encontramos con una excelente teoría que no ha sido desarrollada en todas sus posibilidades por mor de la tiranía de los números. Para evitar confundir a quien esto lea, vaya por delante que ambos concepto, el del servicio y el de la calidad, y otras muchas filosofías de gestión y dirección que podrían citarse, han sido positivos para el consumidor, porque han obligado a las empresas a alcanzar un nivel mínimo por debajo del cual serían expulsadas del mercado, pero todos ellos se quedan a mitad de camino cuando se les somete al análisis de la cuenta de resultados. Porque, como todos sabemos, una cosa es predicar, y otra dar trigo.

Publicado el 12 de marzo de 1.998

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9. NAPOLEÓN, LAS EMPRESAS Y LA SUERTE

En el año 500 a. C., un tal Sun Tzu escribió un libro sobre estrategia militar al que tituló "El arte de la guerra", al que muchos consideran hoy, 2.500 años más tarde, uno de los mejores manuales de estrategia empresarial que jamás se hayan escrito, dadas las similitudes que existen entre enfrentarse a la competencia y hacerlo con el enemigo. En sus páginas, Sun Tzu habla de la "suerte del guerrero".

Otro de los manuales de cabecera para quien quiera convertirse en un brillante ejecutivo ––a pesar de los 500 años que arrastra a sus espaldas–– es "El Príncipe" de Maquiavelo (no confundir con "El Principito" de Antoine de Saint Exupery, delicioso cuento donde los haya), brillante exposición de los ladinos consejos que recibe un príncipe italiano para el acrecentamiento de su poderío. El capítulo XXV se titula "¿Qué influjo tiene la fortuna en las cosas de este mundo, y de qué modo se le puede hacer frente siendo adversa?".

Y para no alargar en exceso este prólogo, les diré que "Military misfortune", un libro de estrategia militar escrito por dos militares estadounidenses, es utilizado en muchas escuelas de negocios para que el director de una empresa sepa dónde tiene que pegarle a la competencia para que duela. Los autores destacan la suerte como uno de los factores de éxito.

Un análisis cuidadoso de los libros citados y de otros similares serviría para cerciorarse de que sustituyendo enemigo por competencia, maniobras de distracción por comunicados de prensa ambiguos, ataque sorpresa por lanzamiento de un nuevo producto, estudio del terreno por análisis de puntos fuertes y débiles del competidor y otras tantas comparaciones parecidas, podríamos llegar en una empresa a escenarios de trabajo que poco se diferenciarían de un terreno minado por alguien con muy mala uva.

Por otra parte, existe una conocida anécdota protagonizada por Napoleón, según la cual cuando le era propuesto algún nuevo general para su ejército, se interesaba por los conocimientos militares y preparación del


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recién llegado pero, sobre todo, se interesaba por la suerte que éste tenía en la vida. "¿Tiene suerte?", "¿Es un hombre afortunado?", preguntaba, porque si no era sí, prefería poner en su sitio a alguien quizá menos preparado pero más "suertudo", como dirían en Latinoamérica. Napoleón era consciente de que si la diosa Fortuna no estaba por la labor, ningún planteamiento táctico le serviría para tomar tal o cual posición o conquistar tal o cual colina.

Si ahora mezclamos ambos conceptos ––militarismo y suerte–– y los trasladamos al mundo de la empresa moderna, podríamos llegar a la conclusión de que el directos general de cualquier empresa debe conocer el terreno que pisa, adelantarse a los movimientos de la competencia, rodearse de colaboradores leales, saber cuántas cosas más se nos ocurra, pero, además de todo lo anterior, deberá tener suerte, mucha suerte, porque de lo contrario tiene el fracaso asegurado.

Y la suerte para un director general puede estar en acertar en un producto que, inexplicablemente como casi siempre, es aceptado por el mercado sin que ninguno de sus atributos destaque muy por encima de los de la competencia. Si alguien nos hubiese dicho que una cosa llamada "tamagochi", muñequito semiinformático al que hay que alimentar y cuidar mejor que a un hijo propio para que no se muera o se vaya de casa, se convertiría en un boom de ventas a nivel mundial, le hubiéramos dicho que estaba loco. Pero un desconocido lo inventó, lo lanzó y se infló a ganar dinero durante el tiempo que duró la fiebre. ¿Visión? ¿Estrategia? ¿Estudio de mercado? Sospecho que nada ––o muy poco–– de eso: suerte a raudales.

Estoy seguro de que todos ustedes conocerán alguna tienda de ésas que nunca triunfa por muchas veces que cambien de dueño o de tipo de negocio, de escaparate, de iluminación, de dependientes, de publicidad o de cualquier otra característica. Puede estar situada en una calle céntrica, rodeada de otras tiendas que se llenan de compradores, pero esta tienda está siempre vacía. ¿Falta de visión? ¿No estar en sitio y momento adecuados? Ante casos de esos, hay que empezar a creer en las meigas.

Pero tampoco vayamos a darle demasiada cancha a la suerte, no sea que el director de empresa que lea estas líneas vaya a creerse que no necesita prepararse en las técnicas modernas de gestión de empresas. Lo necesita más que nunca, desde analizar las fuerza competitivas del mercado en el que se encuentra, hasta conocer las posibilidades reales de su empresa en función de la solidez financiera que tenga. Deberá saber rodearse de un equipo directivo fiel y leal, que acepte su liderazgo en lugar de cuestionarse el porqué de cada una de las decisiones que se adopte o de la información que solicite. Tendrá que decidir nuevos productos a fabricar o actividades en las que entrar, así como los productos o actividades a que tendrá que renunciar. Tendrá que elegir una o dos de entre varias opciones posibles

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porque los recursos financieros y económicos de que dispondrá no son infinitos, y tendrá que decidir en cuáles de ellos maximizará el valor de la empresa para los accionistas, que es para lo que en su día se le contrató.

Señor director general que me está leyendo (alguno habrá): haga usted todo eso. Pero, además y por si acaso, confíe en la suerte. Por algo lo dirían Sun Tzu, Maquiavelo, Napoleón y otros tantos entre los que ––guardando las enormes e insalvables distancias–– se encuentra este humilde opinante.

Publicado el 6 de agosto de 1.998


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10. EL ESLABÓN DE LA CALIDAD

Es posible que la calidad sea uno de los atributos publicitarios a los que más recurren las empresas y de los que más revisten a sus productos, como símbolo de la voluntad empresarial de ofrecerle al mercado unos artículos que satisfagan las necesidades que éste tiene (o que le han hecho tener, que para el caso es lo mismo).

Precursores de la calidad fueron, hace ya más de cinco décadas, W. Edwards Deming y Joseph M. Juran, haciendo hincapié cada uno de ellos en aspectos distintos de lo que entendían por calidad y en el tratamiento estadístico del que había que dotar a los procesos productivos para garantizarla. Después ha habido multitud de doctrinarios, todos ellos basados en las filosofías preconizadas por los dos expertos citados, que se han dedicado a desarrollar normativas más o menos sofisticadas a pesar de las cuales no consiguen garantizar la tan deseada calidad, como bien sabemos los sufridos consumidores.

El primer gran problema con el que se encuentra quien desee poner en funcionamiento un plan de calidad consiste en definir qué se entiende por tal palabra, es decir, ponderar el valor de cada uno de los atributos de un producto para que un conjunto de ellos, más o menos armonizado, optimice el resultado final que se le ofrece al mercado. Por ejemplo, materias primas a utilizar, proceso productivo a seguir, rapidez en el servicio, etcétera.

Pero existe otro problema no tan sencillo y es el relativo a asegurarse de que, una vez establecido el plan de calidad por la alta dirección, éste es seguido por quien en realidad tiene que cumplirlo. Y ahí es donde algunas empresas naufragan, ya que, entre otros factores tan importantes como la necesidad de conseguir esa calidad ajustándose a unos costes determinados, topan con esa creación tan maravillosa pero a la vez tan compleja que es el ser humano.

Imaginen un hotel en el que la dirección ha intentado crear una cultura de calidad entre sus empleados y, como es lógico, así lo ha pregonado a los cuatro vientos. Pero un recepcionista antipático, un mozo

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brusco con las maletas, un servicio de habitaciones lento o una cama mal hecha pueden echar por tierra la bondad de las instalaciones y todos los buenos deseos de la dirección. Quizá ninguna de esas deficiencias provocará una queja por sí misma, ya que no tiene una importancia significativa, pero todas ellas juntas pueden hacer que nos planteemos un cambio de aires en próximas visitas a esa ciudad.

¿De qué le vale a un fabricante de automóviles construir unas máquinas excelentes y distribuirlas a través de una red de concesionarios de primer orden si el vendedor que le atiende a usted lo hace con desgana, frialdad o prepotencia?

Un camarero poco amable al tomar el pedido en un restaurante, un funcionario endiosado al atender a un ciudadano, un dependiente al que le trae sin cuidado si la talla de pantalón que usted necesita es la 36 o la 38, o un albañil que no mezcla el cemento y la arena en la proporción adecuada, todos ellos son los eslabones deteriorados de una cadena que, contrariamente a lo que se pretendía de ella, no cumple las funciones para la que fue creada.

Pero hay un detalle que debería hacernos pensar. ¿Se han dado cuenta de que en todos lo ejemplos que he puesto, el eslabón que falla esta muy alejado, quizá el que más, del lugar donde se dio a luz el sistema de calidad de la empresa? En mi opinión, ello es debido a varias razones de entre las cuales yo destacaría las siguientes:) el sistema no ha sido convenientemente difundido a los empleados y ha quedado como un hermoso informe del que alardea la alta dirección; b) el sistema ha sido incomprendido o, lo que es peor, indeseado o rechazado por no ser compatible con los deseos o apetencias (puede haber múltiples motivos) de quienes tienen que aplicarlo, y c) no se ha establecido un sistema de control interno que permita comprobar el nivel de cumplimiento de la filosofía de calidad deseada por la dirección de la empresa.

Establecer un sistema de calidad no consiste en adoptar la postura “El Pensador” de Monsieur Auguste Rodin durante unas semanas y rellenar un centenar de folios en donde quede reflejado lo buenos que queremos ser o lo bien que queremos hacer las cosas, sino en poner en marcha mecanismos de funcionamiento y control internos a través de los cuales consigamos que el último eslabón de la cadena piense y actúe de manera que el cliente final, el consumidor o el ciudadano obtenga completa satisfacción del servicio recibido o del producto comprado. Y para ello hay que contar con lo que necesita o quiere ese último eslabón, que no por ser el último es el menos importante, algo que en ocasiones se olvida o se omite, craso error del que adolecen algunos manuales de calidad y procedimientos


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de funcionamiento perfectamente encuadernados, alineados —y olvidados— en un estante de la librería del despacho de dirección.

Publicado el 8 de enero de 1.999

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11. CAMBIO DE COLLARES

Desde que el mundo es mundo, el ser humano se las ha inventado para venderle la moto a otro ser humano, incluso cuando todavía no había motos que vender.

Todo empezó cuando un homínido descubrió que otro homínido estaría dispuesto a cambiar una piel de cabra por un hueso de perdiz, o viceversa. Después, mucho después, llegaron los fenicios, maestros en el arte de darte gato por gato o, a veces, por liebre.

Para no alargar en exceso toda la evolución del comercio hasta nuestros días, digamos que después llegaron los empresarios y, con ellos, la invención de algunas técnicas de gestión de empresas con las que, en teoría, cualquier aficionado podría llegar a transformar en oro todo lo que tocara.

Y de esas técnicas quiero hablarles. Pero para ello nada mejor que referirme a una hermosa historia de Anthony de Mello, según la cual un personaje llega a una tribu atrasada en donde no se conoce el fuego. El recién llegado les enseña a encender fuego y quedan tan extasiados por el descubrimiento y por sus aplicaciones que cuando el bienhechor muere, empiezan a idolatrar su imagen y el recuerdo del personaje con tal fervor que...se olvidan del fuego, de cómo se enciende y de cómo se controla. Y a veces se olvidan también de su utilidad y de su objetivo final.

No se preocupen, que estoy sobrio. La historia, que podría aplicarse a tantas cosas como ustedes saben, encaja perfectamente en un mundo empresarial moderno, muy preocupado por la implantación de nuevas técnicas de gestión. Tan preocupado, que se olvida de que para gestionar algo, es preciso que ese “algo” exista y, por ende, que ese ”algo” no existirá si “alguien” no lo ha creado. Y con ese “alguien” me refiero, cómo no, al empresario, generalmente poco conocedor de unas técnicas de gestión que, en muchas ocasiones, intentan enseñar a un padre a tener hijos, cuando ya los tiene.


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Y no es que yo no confíe en la modelización de comportamientos empresariales conducentes a la obtención del éxito. Sería extraño, con mi profesión, pero la experiencia me ha demostrado lo siguiente:

a) ninguna técnica empresarial ha logrado sustituir al empuje del empresario, esa fe en algunas cosas que otros no vemos, ese impulso que le lleva a jugarse los cuartos (a veces, pocos) cuando cree en algo.

b) la vida de las técnicas empresariales es efímera y estoy seguro de que algunos de ustedes se habrán preguntado, conmigo, cómo es posible que hace años se llevara el “Presupuesto base cero” para pasar después al “Just in time”, seguido del “ABC Activity Cost” (es que en inglés suena mejor) o del “Sistema Picos” preconizado por el Superlópez de turno. Faltan aquí cientos de nombres y los expuestos no están ordenados ni guardan relación alguna entre sí.

c) los precursores y vendedores de esas técnicas son conscientes de que el mercado empresarial demanda nuevos nombres para algo tan sencillo como la sensatez en la gestión, el conocimiento de los costes directos e indirectos, la intuición del mercado o la eliminación de costes superfluos. Y le dan gusto a ese mercado, vendiéndole los mismos perros a los que les han cambiado el collar. El nuevo nombre da para cursos, conferencias, libros, consultorías varias y, finalmente, para contar el mismo cuento de la Caperucita, con el mismo final, pero cambiando el bosque.

Cuando el visitante de la tribu les enseñó a controlar el fuego, les enseñó una técnica, es cierto, y no sería de recibo arremeter contra ello. Mi arremetida es contra los segundos y terceros visitantes que les enseñan lo mismo bajo otro nombre, que es, desafortunadamente, lo que ocurre con una frecuencia sólo justificada en las sacrosantas leyes del marketing, según las cuales basta añadir la palabra ¡nuevo! a cualquier producto para que produzca una reacción positiva en el presunto consumidor.

Teoría Z, Círculos de Calidad, Costes basados en la actividad, Presupuesto base Cero, Just in Time, Picos, Reingeniería de procesos, la organización ambidextra, Intrategia (existe, se lo juro), Sociomanagement, innovación de procesos, Comakership, Teoría X y Teoría Y, el minimax, la ley de Murphy, la de Parkinson, el principio de Peter, el efecto Zeigarnik, el empowerment, la lluvia de ideas, etcétera. Todos estos conceptos son las herramientas de corta vida, algunas necesarias para encender el fuego, algunas repetitivas, otras innovadoras (poco) y casi todas ellas milagrosas para quienes las inventaron.

Pero cuando el fuego haya prendido, ¿qué hacemos con él? Podemos usarlo para calentarnos, para asar la comida o para quemar la cosecha. Y ahí entra en escena el empresario de raza, un sujeto capaz de hacer que la economía funcione sin darle nombres ostentosos a las herramientas que

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utiliza, que no son otras que el sentido del riesgo, la intuición por el producto y el mercado, y la sensatez para tomar decisiones.

O sea, que ya hace siglos que algunos empresarios hacían fuego sin saber que lo que usaban era mecha y pedernal. Y a los que no saben hacerlo, no les servirá de nada el conocer esas dos palabras.

Publicado el 28 de septiembre de 1.999


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12. FUSIONES

Hace más de cincuenta años que el genial George Orwell imaginó un mundo futuro en donde un Estado totalitario ha abolido cualquier forma de libertad y ejerce el poder del único medio de comunicación existente. El título del libro es "1984" y es evidente que Orwell se equivocó en veinte o treinta años pero no erró en la idea fundamental: la probable aniquilación futura de la identidad del individuo.

En su libro, el autor recrea una sociedad controlada por el Gran Hermano, una especie de ojo mediático y policial que todo lo ve y que, no conforme con filtrar las noticias convenientes sobre aquéllas que no lo son, llega a propagar noticias ficticias, sólo con el ánimo de crear un estado de opinión favorable a unos intereses nada transparentes. Así, a los hogares llegan noticias de guerras históricas inexistentes, algunos países incómodos son estigmatizados, y condenado los estilos de vida y sociedad distintos de los que pretende mantener el Gran Hermano.

Servidor cree que todavía no hemos llegado a una situación tan poco tranquilizadora pero empieza a notar estremecimientos cada vez que llega a sus oídos la noticia de una nueva macrofusión como las que recientemente han aterrizado entre nosotros. American On Line con Time Warner, BBVA con Telefónica, rumores de Disney con fulanito, o de menganito con tal o cual canal digital, y otras que no cito para no cansarles a ustedes con nombres que, sin duda, ya conocen.

Porque lo cierto es que cada una de estas fusiones implica un conjunto de integraciones horizontales y verticales que está poniendo en manos de unos pocos no solamente los medios de creación sino también los de difusión y emisión, es decir, puede que llegue un momento en que unos pocos Pequeños Hermanos decidan qué noticia podemos recibir y a través de qué medio, pudiendo llegarse a la aberración social de que, algún día, esos aprendices de brujo empiecen por eliminar noticias molestas y acaben por fabricar noticias que favorezcan sus intereses.

management y estrategia en una sociedad … · el tercer grupo de reflexiones tiene que ver con la...

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