Magister en Estudios Organizacionales

Tesis de Maestría

Construyendo sentido desde Argentina:

Mujeres gerentes en multinacionales

Por

Natalia Figueroa Ortelli

Mentora: Mariana Inés Paludi

Buenos Aires

Febrero de 2016

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Agradecimientos

Deseo agradecer, en primer lugar, a Mariana Paludi, por introducirme al tema de

género en las organizaciones, por su generosa disposición para guiarme en este trabajo y por

su calidez y humildad. También a Ernesto Gore y los profesores de la Maestría en Estudios

Organizacionales por brindarme la posibilidad de ver a las organizaciones desde una nueva

perspectiva. He aprendido muchísimo gracias a ellos y mi gratitud es inmensa.

A todas las mujeres que participaron de esta investigación. Estoy agradecida por el

tiempo que me dedicaron al compartir sus historias personales y por todo el interés que

mostraron en mi trabajo. Disfruté los momentos de charla y reflexión.

A mis compañeras de maestría, por su cariño y paciencia. Compartimos este camino

juntas y además de llevarme los recuerdos me llevo una hermosa amistad.

Por último, muchísimas gracias a mi familia por impulsarme y darme apoyo en estos

años. A mi mamá y mi papá, por demostrarme a través del ejemplo, el valor del esfuerzo y

la responsabilidad todos los días. Son mi ejemplo a seguir. A Sonia, por alentarme siempre

y creer en mí. Y a Martín, mi compañero en la vida y amor, gracias por y hacerme tan feliz.

3

Abstract

A través de un estudio crítico basado en los marcos de feminismo posestructuralista y critical

sensemaking se analizaron las narrativas de mujeres gerentes en empresas multinacionales

en Argentina. Se buscó comprender cómo construyen sentido de la desigualdad de género y

de sus experiencias profesionales en empresas multinacionales en Argentina. Los hallazgos

muestran, en primer lugar, que las mujeres gerentes otorgan distintos significados a las

desigualdades de género. Estos se vieron reflejados al emplear tres tipos de políticas de

resistencia hacia la desigualdad: 1) políticas de reforma, cuando consideran necesario

“equipar a las mujeres” con características masculinas, y cuando buscan eliminar las barreras

estructurales que dificultan la igualdad de género; 2) políticas de revolución, cuando

reconocen y celebran las diferencias entre las mujeres y los hombres, revalorizando las

características femeninas; 3) políticas de reinscripción, al desafiar los estereotipos y romper

los silencios sobre temas de género en la organización. En segundo lugar, las mujeres

gerentes construyen sentido de las multinacionales como espacios competitivos y políticos,

en contraposición a las empresas de origen nacional. Finalmente, construyen sentido de la

identidad de empleado ideal en las empresas, donde las experiencias de trabajo en el contexto

argentino desarrollan mayor poder de adaptación y flexibilidad, acercándose así a la noción

de empleado ideal. Sin embargo, la identidad de empleado ideal es construida en base a la

masculinidad y por momentos la consideran amenazante de su autenticidad. El presente

trabajo contribuye a la literatura crítica de género y gestión en Latinoamérica, y deja en

evidencia cómo persisten las desigualdades de género en las multinacionales en Argentina.

4

Índice

Abstract ................................................................................................................................... 3

1. Introducción ........................................................................................................................ 6

1.1. Objetivo y Motivación ................................................................................................. 8

1.2. Estructura del trabajo ................................................................................................. 11

2. Marco Teórico .................................................................................................................. 13

2.1. El contexto argentino ................................................................................................. 13

2.1.1. Orden político de los géneros .............................................................................. 13

2.1.2. La mujer en el ámbito laboral ............................................................................. 14

2.2. Critical Sensemaking ................................................................................................. 16

2.3. Estudios de identidad en la organización ................................................................... 21

2.3.1. Mirada funcionalista ............................................................................................ 22

2.3.2. Mirada interpretativa ........................................................................................... 23

2.3.3. Mirada crítica ...................................................................................................... 25

2.4. El orden de género y el empleado ideal ..................................................................... 26

2.5. Teorías feministas y políticas de resistencia .............................................................. 29

2.5.1. Feminismo liberal: Políticas de reforma ............................................................. 30

2.5.2. Feminismo estructural: Políticas de revolución .................................................. 31

2.5.3. Feminismo posestructural: Políticas de reinscripción ......................................... 32

3. Metodología ...................................................................................................................... 34

3.1. Marco Filosófico ........................................................................................................ 34

3.2. El estudio de las mujeres gerentes en multinacionales .............................................. 36

3.4. Recolección de datos: Entrevistas a mujeres gerentes ............................................... 38

3.5. Análisis de la Información ......................................................................................... 40

4. Discusión .......................................................................................................................... 40

4.1. Procesos de construcción de sentido del orden de género ......................................... 41

4.3.1. Políticas de reforma ............................................................................................. 42

4.3.2. Políticas de revolución ........................................................................................ 48

4.3.3. Políticas de reinscripción .................................................................................... 51

4.2. Procesos de construcción de sentido de las empresas multinacionales en Argentina 55

4.1.1. La empresa multinacional versus la nacional ...................................................... 55

4.1.2. La empresa multinacional como competitiva y política...................................... 57

5

4.3. Procesos de construcción de sentido de la identidad de gerente ideal ....................... 59

4.3.1. Los gerentes argentinos ....................................................................................... 59

4.2.2. El gerente ideal como una noción masculina ...................................................... 60

4.2.3. La identidad de empleado ideal: Riesgos a la autenticidad individual ............... 61

5. Conclusión ........................................................................................................................ 65

5.1. Limitaciones ............................................................................................................... 68

5.2. Implicancias para Investigaciones Futuras ................................................................ 69

5.3. Implicancias Prácticas ................................................................................................ 70

5.4. Reflexión de la autora ................................................................................................ 71

6. Bibliografía ....................................................................................................................... 73

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1. Introducción

Latinoamérica ha presentado avances significativos en favor de la igualdad entre

hombres y mujeres en la última década (Organización Internacional del Trabajo, 2009). Entre

estos cambios se destacan una mayor participación de las mujeres en el mercado laboral y en

ciertas instancias del poder del estado (OIT, 2009). Sin embargo, como indicó el Programa

de las Naciones Unidas en el Desarrollo: “persisten aún desafíos en el camino entre la

igualdad formal y la igualdad real, entre la existencia de los derechos y su reconocimiento.

Este tránsito ha sido más lento y desigual para las mujeres” (PNUD, 2014, p. ix).

Existe una amplia literatura que ha estudiado cómo las desigualdades de género

persisten en las organizaciones en Latinoamérica. Sin embargo, la mayor parte de estos

estudios pertenece a la literatura de Women in Management, que se centra en la

implementación de programas corporativos donde se promueve la diversidad de género,

edades y grupos étnicos como una medida que busca la eficiencia del negocio (BID, 2009;

Rodriguez Gusta, 2009), o en el liderazgo femenino específicamente (Cárdenas, et al., 2013;

Heller, 2008, 2011). Como señaló Calás (1992), la literatura crítica de gestión y género en

Latinoamérica es limitada con algunas excepciones (Barragan, 2013; Paludi & Helms Mills,

2013; Rodriguez, 2010; Stobbe, 2005).

El presente trabajo pretende contribuir a la literatura crítica de gestión y género en

Latinoamérica. A partir de un estudio crítico se exploran las narrativas de mujeres gerentes

en empresas multinacionales en Argentina. Así se espera comprender cómo las mujeres

construyen sentido de las desigualdades de género en las multinacionales en Argentina y de

sus identidades como profesionales en este contexto.

Las desigualdades de género en una sociedad pueden ser comprendidas a partir de lo

que Connell (1987) denominó orden de género. Este término hace referencia a los modelos

culturales de una sociedad o a la construcción de patrones de relación entre hombres y

mujeres históricamente. El orden de género estará determinado, por ejemplo, por cómo es la

división del trabajo según el género, o qué es considerado femenino o masculino en una

sociedad.

7

El orden de género ha sido concebido como una estructura social que da forma a las

configuraciones y prácticas organizacionales (Tienari, Quack & Theobald, 2002). Como

indicó Wolff (1977), el lugar que ocupa la mujer en una organización es inseparable del lugar

que ocupa la mujer en la sociedad – y lo mismo puede ser dicho del hombre. Así, se considera

que las organizaciones suelen replicar los estereotipos de género existentes o las ideas sobre

cuáles son las responsabilidades que le corresponden a los hombres y a las mujeres en una

sociedad (Tienari et. al, 2002).

Autores como Acker (1990, 1992) y Benschop & Doorewaard (1998) se han referido

a una retórica organizacional donde se enfatiza la igualdad de oportunidades, pero se

terminan produciendo y reproduciendo las desigualdades de género. Esto se debe a que las

organizaciones asumen en sus políticas y normas una supuesta “neutralidad”, donde se oculta

o ignora todo lo referido a las clases, las razas y el género de sus empleados (Acker, 1990,

1992). La neutralidad de género1 (Acker, 1990, 1992), que enfatiza la igualdad de las

oportunidades y la diversidad de las organizaciones, termina ocultando las estructuras de

género subyacentes, y dificulta la eliminación de las desigualdades de género (Acker, 1992;

Benschop & Doorewaard, 1998; Cockburn, 1991).

Siguiendo esta línea, Acker (1990, 1992) identificó la noción de empleado ideal en

las organizaciones, una idea abstracta que se tiene acerca de lo que es un buen trabajador.

Contra la noción del empleado ideal se comparan y miden a todos los miembros de la

organización. Además de tener buenas calificaciones, disponibilidad full-time, y una alta

motivación en el trabajo (Acker, 1992), se considera que las características del empleado

ideal varían según el tipo de sociedad y el momento histórico (Benschop & Dooreward,

1998), siendo una manifestación del orden de género existente (Tienari et al, 2002). Por

ejemplo, el orden de género en Argentina se caracteriza por la existencia de estereotipos, que

se expresan en supuestos generalizados sobre las formas de ser, actuar y pensar de mujeres y

varones (PNUD, 2013). Existen estereotipos que vinculan los espacios de decisión en una

organización con estilos “masculinos” (PNUD, 2014), que terminan influyendo sobre la

representación del empleado ideal.

1 Se emplea neutralidad de género como traducción de lo que Acker (1992) llamó gender neutrality.

8

1.1. Objetivo y Motivación

El objetivo de esta tesis es iluminar las experiencias de mujeres gerentes en Argentina,

lo que requiere comprender e interpretar los contextos institucionales en los cuales se

producen (Connell, 1987). Para ello, resulta fundamental comprender cómo es el orden de

género en Argentina y cómo es el desarrollo profesional en las empresas multinacionales que

están situadas en ese país.

El presente trabajo utiliza la metodología cualitativa de investigación denominada

critical sensemaking para comprender cómo las mujeres gerentes en empresas

multinacionales en Argentina construyen sentido y otorgan distintos significados a sus

experiencias. Como señaló Weick (1995), la construcción de sentido2 es un proceso continuo,

que no tiene fin, y se produce retrospectivamente. Así, las personas crean sentido de las

situaciones que han vivido en el pasado, creando su propia realidad. A su vez, la manera en

que cada persona crea sentido del mundo se encuentra influenciada por su identidad y por los

factores que han afectado su vida.

En tanto, la presente investigación se concentra en los procesos de construcción de

sentido de mujeres gerentes en empresas multinacionales en Argentina. A partir de un estudio

crítico de 19 narrativas de mujeres, se responderán las siguientes preguntas:

1. ¿Cómo crean sentido del orden de género en Argentina y cómo se resisten al mismo?

2. ¿Cómo crean sentido de las empresas multinacionales en Argentina?

3. ¿Cómo crean sentido de la identidad de empleado ideal?

El presente estudio, al igual que otros trabajos pertenecientes a la literatura crítica de

gestión y género en Latinoamérica (Paludi & Helms Mills, 2013; Rodriguez, 2010; Stobbe,

2005) cuestiona la premisa de que las experiencias de las mujeres son iguales en todo el

mundo. A partir de la adopción de los marcos del feminismo posestructuralista (Weedon,

1987) y el critical sensemaking (Helms Mills, Thurlow & Mills, 2010), se espera dar voz a

2 En este trabajo se emplea el término construcción de sentido como traducción de sensemaking (Weick,

1995).

9

las experiencias de mujeres gerentes en multinacionales localizadas en Argentina,

contribuyendo a la literatura crítica de los estudios organizacionales en Latinoamérica.

El feminismo posestructuralista es comprendido y empleado en el presente trabajo

por ser una de las principales influencias en el avance de los estudios de género en la

sociedad. Esto se debe a que ha cuestionado el supuesto de que las experiencias de las mujeres

son universales. Por ejemplo, ha estudiado cómo la globalización ha impactado a las mujeres

de distintas maneras. En algunos casos ha generado mayor flexibilidad y desarrollo, pero en

otros ha generado una mayor opresión de la mujer (Baxter, 2003; Harding, 1987). El

posestructuralismo ha intentado reflejar experiencias diversas, reconociendo que la

naturaleza del lenguaje influye en la construcción de la realidad y que las categorías

hombre/mujer, masculino/femenino no son estáticas, sino que varían según el lugar y el

momento (Baxter, 2003; Czarniawska, 2004; Foucault, 1972; Metcalfe, 2008).

El critical sensemaking, por su parte, es considerado una herramienta valiosa para los

estudios feministas ya que permite estudiar los procesos de construcción de identidad de los

individuos, en particular cómo están embebidos en y por ciertos discursos sociales (Helms

Mills & Mills, 2008; Helms Mills, Thurlow & Mills, 2010). A su vez, deja en evidencia cómo

ciertas voces prevalecen sobre otras en la práctica organizacional (Helms Mills et al., 2010).

El concepto de la interseccionalidad ha sido considerado fundamental en la literatura

de género y organización (Acker, 2006; Holvino, 2010; McCall, 2005). El mismo refleja

cómo distintas categorías sociales como el género, la raza, la clase social, y la sexualidad se

encuentran interconectadas, produciendo nuevas formas y categorías de exclusión y

desigualdad (Crenshaw, 1997). Autoras como Holvino (2010) señalaron cómo los estudios

organizacionales de género se han enfocado (de manera intencional o no) en las mujeres

blancas, de clase media, heterosexual de los países desarrollados. Así, han dejado de lado los

puntos de vista y las experiencias de mujeres pertenecientes a otras nacionalidades, clases o

razas por ejemplo.

En respuesta a los llamados al uso de la interseccionalidad como marco de análisis

(Acker, 2006, 2012; Calás, Smircich, & Holvino, 2014; Holvino, 2010; McCall, 2005), este

trabajo privilegia el análisis de las experiencias de mujeres que están en posiciones de

10

gerencia media-alta en organizaciones, por sobre las de mayor nivel jerárquico. Como señaló

Osterman (2008), la gerencia media presenta incertidumbres en sus trabajos, se enfrenta a

restructuraciones y reorganizaciones constantes en las que hay cada vez menos promociones

verticales, y como resultado confía menos en sus firmas y en la alta gerencia. Alvesson &

Billing (1997) consideraron que las mujeres en puestos de niveles medios y bajos sufren

mayor estrés y reciben menos apoyo por parte de sus jefes, en comparación con sus pares

hombres.

La selección de un estudio empírico de mujeres en Argentina se debe a distintas

razones. En primer lugar, y siguiendo al llamado del análisis de la interseccionalidad, se

pretende contribuir a la literatura de género y organización en países en vías de desarrollo

(Barragan, 2013; Paludi & Helms Mills, 2013; Rodriguez, 2010). Si bien Argentina posee

particularidades sociales y culturales en relación a otros países de Latinoamérica, las

experiencias de mujeres en empresas multinacionales pueden ser similares a las de otras

mujeres en la región. A su vez, Argentina tiene varios ejemplos de empresas multinacionales

con presencia local y regional, que operan en diversas industrias. En consecuencia, la amplia

variedad de profesionales pertenecientes a distintos sectores permite encontrar puntos en

común en la diversidad (Kelan, 2009). Finalmente, la autora de este trabajo es argentina y

cuenta con experiencia trabajando en organizaciones multinacionales. Se considera que el

estar situada en una zona de proximidad y de conocimiento al campo, adoptando el lugar de

extraño, permite a la investigadora situarse a mitad de camino entre la familiaridad y la

extrañeza (Flick, 2007).

En línea con lo propuesto por Longino (1999), se considera que el conocimiento es

una construcción que surge en la interacción entre las participantes y la investigadora. En

este trabajo, la voz de la autora se encuentra presente en la forma en la que se realizó la

investigación, la manera de interpretar, seleccionar y analizar la información, y la forma de

responder las preguntas centrales. En definitiva, el estudio adopta una aproximación

feminista en la que no hay una respuesta correcta, sino que se busca comprender en mayor

detalle a las experiencias de las mujeres entrevistadas.

Al final del trabajo se presentará una breve reflexión en la cual se explorará la

subjetividad de la autora como mujer argentina, y se describirán algunos de los pensamientos

11

y emociones que surgieron durante el proceso de investigación. Como señalaron Alvesson &

Sköldberg (2009), la auto-reflexión es fundamental en el proceso de investigación cualitativa.

1.2. Estructura del trabajo

El trabajo se encuentra estructurado en cuatro capítulos. El Capítulo 2 presenta el

marco teórico, que está dividido en cinco secciones. En la primera sección se describe el

contexto en Argentina, presentando una breve cronología del orden de género político y

estudios del rol de la mujer en las organizaciones. Al analizar los procesos de construcción

de sentido, se tendrá en cuenta la intersección entre el contexto local argentino y el contexto

global de las empresas multinacionales. En la segunda sección se presenta la teoría de critical

sensemaking. En tercer lugar, se presenta la literatura de identidad en la organización según

tres miradas principales: la funcionalista, la interpretativa, y la crítica. En cuarto lugar se

presentan los conceptos de empleado ideal y orden de género. Finalmente, en la quinta

sección del marco teórico se presentan tres corrientes feministas: la liberal, la estructural y la

posestructural, y sus respectivas políticas de resistencia ante la desigualdad: reforma,

revolución, y reinscripción.

En el Capítulo 3 se presenta el marco metodológico utilizado en este trabajo. Se

describen las razones por las cuales se optó por utilizar el feminismo posestructuralista y el

critical sensemaking como metodologías para analizar narrativas. A su vez, se caracteriza a

las mujeres gerentes participantes de este estudio, describiendo a las empresas

multinacionales a las cuales pertenecen. Luego, se describen los métodos empleados para la

recolección de datos mediante entrevistas y el análisis de las mismas.

En el Capítulo 4 se presentan los resultados y la discusión del trabajo. Este capítulo

se dividió en tres secciones principales. La primera sección presenta cómo las mujeres

gerentes construyeron sentido del orden de género en Argentina, y se describen las políticas

que llevan a cabo para resistirse a la desigualdad de género. La segunda sección presenta

cómo las participantes construyeron sentido de las empresas multinacionales en Argentina.

La tercera y última sección del capítulo presenta cómo construyeron sentido de la identidad

de empleado ideal.

12

Finalmente, en el Capítulo 5 se presentan las conclusiones, las contribuciones

metodológicas y prácticas, y las limitaciones de esta tesis. A su vez, se presenta una breve

reflexión de la autora con respecto a la realización de este trabajo.

13

2. Marco Teórico

2.1. El contexto argentino

En la siguiente sección se presenta una breve crónica del orden político de los géneros

en Argentina. A su vez, se presentan algunos datos proporcionados por el Programa de las

Naciones Unidas para el Desarrollo (2011, 2014) para describir el ámbito laboral en

Argentina y la situación puntual de la mujer.

2.1.1. Orden político de los géneros

Hacia fines del siglo XIX en Argentina, la mujer se encontraba subordinada a la

autoridad paterna o la de su marido (Díaz Ronner, 2005). El Código Civil de 1871 establecía

la incapacidad jurídica de la mujer casada. Aunque en 1926 se declaró la capacidad civil de

las mujeres, cuando se sancionó la ley sobre “Derechos Civiles de las Mujeres”,

permanecieron algunas restricciones para alcanzar la igualdad plena. Fue recién en el año

1968, que se estableció plena capacidad civil para toda mujer mayor de edad. En 1987 se

aprobaron las leyes de divorcio vincular y patria potestad compartida, ambas fundamentales

para la independencia femenina en Argentina.

Argentina fue el primer país del mundo en sancionar una “ley de cupo” en 1991

(Baldez, 2004), tras una reforma en el código electoral en la que se debe cumplir con un

mínimo de 30 por ciento de participantes mujeres en los cargos de representación pública.

Esto colocó a Argentina en una posición singular en el cuadro internacional, por haber sido

un país pionero en el mundo en adoptar una ley de cuota por género.

En 1994, con la reforma constitucional, se buscó garantizar ciertos derechos

igualitarios: el “cupo femenino”, la gestación de normas que posibiliten la igualdad de

oportunidades en la familia, y se creó el artículo 23, que sostiene que la Cámara de Diputados

puede crear mecanismos de “acción positiva” para promover a las mujeres (Barrancos, 2008,

p. 177). Es decir, que se reconoció que la ciudadanía de la mujer era incompleta y se

sancionaron en consecuencia medidas que contribuyeran a la equidad de género.

14

Desde entonces, Argentina ha presentado avances en la igualdad de género en ámbitos

críticos del desarrollo humano (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, 2011).

Entre estos avances se encuentra una mayor participación de las mujeres argentinas en

instancias de poder del estado como consecuencia de la ley de cuotas, y logros educativos

mayores a los de los varones. Sin embargo, aún persiste la desigualdad de género en la

inserción en el mercado laboral.

La división sexual del trabajo3 en Argentina, es resultado de una proporción

significativa de las trabajadoras que se desempeñan en trabajos precarios, inestables y con

salarios menores que los de sus pares varones. A su vez, la expectativa social de que la mujer

debe ser la principal proveedora del cuidado familiar, además de participar en el mercado

laboral, genera desigualdad. La diferente inserción laboral, las brechas salariales, y la

segregación vertical son expresiones de la desigualdad de género en Argentina.

La segregación vertical es evidente en la diferencia de género en el acceso a puestos

de decisión. Como se indica en el reporte del Programa de las Naciones Unidas para el

Desarrollo sobre género en el trabajo: “las mujeres ocupan solo un tercio de los puestos de

jefatura y dirección. Los “techos de cristal” persisten, dificultan el acceso de las mujeres

argentinas a espacios de decisión y restringen su trayectoria laboral.” (PNUD, 2014, p. 1).

Sin embargo, se ha encontrado que las mujeres que llegan a estas posiciones cuentan con

estudios superiores y universitarios más avanzados que los hombres (PNUD, 2014).

2.1.2. La mujer en el ámbito laboral

La incorporación de la mujer a la fuerza de trabajo argentina presenta una trayectoria

positiva y acelerada. Como indica el PNUD (2014), existen distintos factores que explican

esta incorporación creciente. Entre ellos se encuentran los avances educativos de la mujer,

los cambios de modelos familiares, la diversificación de opciones ocupacionales, y los

factores dependientes del ciclo económico y las políticas sociales.

3 Se entiende por división sexual del trabajo a “la delegación diferenciada de tareas entre mujeres y varones.”

(PNUD, 2014: 73)

15

En la década del 90 se presentó un contexto de recesión económica que llevó a la

pérdida de empleo masculino. Desde entonces, la participación de la mujer en el mercado

laboral ha ido incrementándose de manera estable (PNUD, 2014). Actualmente las mujeres

de entre 24 y 44 años son las que más participan del mercado de trabajo argentino (PNUD,

2014, p.21), descendiendo levemente entre los 45 y 59 años, y descendiendo de manera

abrupta a partir de la edad de jubilación.

Si se comparan las tasas de empleo y de desocupación de mujeres y varones, se

observa que desde el 2001 la evolución ha sido similar, y relacionada a los ciclos económicos

del país. Si bien se presentan diferencias en cuanto a los niveles alcanzados, la evolución

general es similar. Una vez atravesada la crisis del 2001 se incrementaron las tasas de empleo

y disminuyeron las de desempleo de mujeres y varones (PNUD, 2014).

Al analizar las tasas de participación laboral de mujeres madres y no madres en edad

reproductiva, se observa que ambas incrementaron su proporción en el mercado laboral entre

1996 y 2012. Si bien las madres presentan, en términos relativos, mayor crecimiento en su

participación en el ámbito laboral, su proporción total respecto a las mujeres sin hijos es

menor. Esto está relacionado con la necesidad persistente de políticas que permitan una

mayor articulación entre el trabajo y el hogar.

En Argentina las mujeres son quiénes continúan siendo las principales responsables

por el cuidado de los hijos y la organización del hogar. Esto fue reflejado en la encuesta

nacional sobre trabajo no remunerado y uso del tiempo (Indec, 2014), indicando que el 76%

del trabajo no remunerado lo hacen las mujeres, en comparación con un 24% de hombres.

Esto nos permite decir que los cambios producidos en el ámbito laboral no se han visto

acompañados por cambios en los roles dentro del hogar.

Al analizar el perfil de las mujeres que ocupan puestos de jefatura y dirección, el

PNUD (2014) concluyó que estas tienen rasgos que las diferencian del resto de las mujeres

en el mercado laboral: su promedio de edad es mayor (45,5 años), la mayoría tienen pareja

(el 51% está casada, y el 15% está en unión) y tienen un elevado nivel de educación formal.

Si se comparan a las mujeres en puestos de jefatura y dirección con sus pares hombres,

se observan promedios de edad similares (el hombre presenta un promedio de edad de 47,9

16

años) y similitudes en cuanto al estado civil de la mayoría (el 61% de los hombres están

casados y el 21% están en unión). Sin embargo, se presenta una diferencia significativa entre

ambos con respecto a la situación laboral y ocupacional de su cónyuge. El 38% de los varones

conviven con parejas que no forman parte de la fuerza laboral, y de las que sí trabajan sólo

el 23,6% ocupa puestos de jefatura o dirección. En el caso de las mujeres, el 43% de sus

parejas trabajan y ocupan puestos de la misma jerarquía y responsabilidad (PNUD, 2014,

p.38).

El sector estatal refleja de manera más visible la participación de la mujer en puestos

de jefatura y dirección, donde las mujeres representaban el 50% en 2012. Esto se observa,

especialmente, en el número de funcionarias en el poder ejecutivo, legislativo y judicial (en

1996 el 16% de los funcionarios eran mujeres; en 2012 el número se elevó a 52%).

En contraposición, el sector privado presenta cifras significativamente menores de

mujeres en puestos de decisión (PNUD, 2014). En el año 2012, las mujeres ocupaban el 28%

de los puestos de jefatura o dirección, presentando un crecimiento de 8% en comparación

con 1996. Las mujeres en puestos de decisión se concentran principalmente en las actividades

de comercio (28%), de enseñanza (10,4%) y administración pública (10,4%). La mayor

concentración en el caso de los hombres se da en la industria comercial (28%), la

manufacturera (15,1%) y en la de construcción (12,4%).

2.2. Critical Sensemaking

Critical sensemaking (Helms Mills, Thurlow & Mills, 2010) es un método basado en la

perspectiva de sensemaking, desarrollada por Weick (1995). En la siguiente sección se

describirá el marco teórico denominado sensemaking, y posteriormente se describirá el

método critical sensemaking.

El marco teórico de sensemaking fue desarrollado como un enfoque alternativo para

comprender el proceso organizativo.4 En lugar de enfocarse en los resultados

organizacionales, el proceso de sensemaking permite comprender cómo los individuos y las

4 Weick (1995) emplea el término organizing.

17

organizaciones le otorgan distintos significados a un mismo evento. Tal como señaló Weick,

es un proceso continuo y que no tiene fin, debido a que cada evento nuevo genera

incertidumbre y ambigüedad, llevando a la búsqueda de nuevos sentidos.

Originalmente, el proceso de sensemaking se aplicó a aquellos procesos de búsqueda de

sentido en momentos de crisis organizacionales. Por ejemplo, basándose en el análisis del

incendio de Mann Gulch (1993) y el choque de dos aviones en Tenerife (1990), Weick (1995)

sugirió que la interrupción de rutinas importantes lleva a la ruptura de los sistemas, donde

los individuos recurren a secuencias y respuestas que les son familiares. Esto es influenciado

según la identidad del individuo y sus experiencias pasadas.

Brown (2004) investigó el proceso de sensemaking cuando explotó la plataforma

petrolera Piper Alpha, creando una de las mayores crisis de seguridad y confianza en la

industria petrolera. A su vez, Boudes & Laroche (2009) analizaron el proceso de sensemaking

en los reportes oficiales de Francia, posteriores a la ola de calor europea del 2003. Por otra

parte, en su investigación sobre el desastre de la nave Apolo 13, Stein (2004) estudió cómo

la Administración Nacional de la Aeronáutica y del Espacio de Estados Unidos (NASA) llevó

a cabo procesos de sensemaking después de la explosión en la nave Apolo 13. Sus estudios

demostraron que después de una crisis los individuos construyen sentido para saber cómo

proceder en sus tareas para poder lidiar con la ansiedad y el miedo generado por la

experiencia.

Weick (1995) afirma que las disrupciones en la rutina llevan a que los individuos

construyan sentido de lo que está ocurriendo y a la vez consideren sus próximos pasos.

Caracteriza el proceso de sensemaking a partir de siete propiedades interrelacionadas:

1. Anclado a la construcción de la identidad: la manera en que cada individuo ve el

mundo está influenciada por quién es y por los factores que han afectado su vida. La

identidad de cada persona es construida y redefinida constantemente como resultado

de las experiencias y el contacto con los otros. Es decir que para comprender cómo

alguien crea sentido, es necesario comprender sus experiencias y relaciones con los

otros. Por ejemplo, quiénes son sus padres, y amigos, cuál es su religión, profesión,

o trabajo, y cómo esto ha influenciado su manera de percibir ciertas situaciones.

18

2. Retrospectivo: los individuos se basan en experiencias pasadas para interpretar

eventos más recientes. Es decir que para encontrarle un sentido al presente, se lo

compara a situaciones similares que se vivieron en el pasado. Sin embargo, la

reconstrucción de eventos pasados está influenciada por la síntesis que ocurre en la

racionalización, donde el individuo busca una explicación coherente, lógica y ética,

aceptable para los otros. Entonces, por ejemplo, si los resultados en el pasado fueron

considerados malos, la reconstrucción del presente estará más enfocada en los errores.

3. Enfocado en y por las señales extraídas: al interpretar un evento, los individuos están

más enfocados en ciertos elementos, ignorando otros. Por ejemplo, una organización

puede estar tan enfocada en los elementos de su plan estratégico, que ignora los

elementos del entorno.

4. Guiados por lo verosímil y no por lo exacto: en lugar de depender de la precisión de

sus percepciones, los individuos se guían por lo verosímil, la coherencia y la facilidad.

Así, pueden descartar lo que en realidad puede estar acertado y guiarse por lo que les

permite dar mejores explicaciones o es socialmente más creíble.

5. Creador del entorno5: cada individuo construye sentido en el marco del ambiente que

lo rodea. Es decir, que puede estar limitado o facilitado por el mismo entorno, el cual

a su vez ha sido creado por el mismo individuo.

6. Social: las interacciones con los otros, físicas o no, afectan cómo se llevan a cabo los

procesos de sensemaking. A su vez, las reglas y rutinas de las organizaciones tienen

un impacto sobre las conductas de los individuos, proveyéndoles rutinas o guías sobre

cuáles son los comportamientos adecuados. Al no contar con rutinas o guías

preestablecidas, los individuos dependen pura y exclusivamente de su propia

construcción de sentido.

7. Continuo: sensemaking es un proceso constante. Si bien Weick hace referencia a los

momentos de shock o ambigüedad como impulsores de los proceso de sensemaking,

considera que los individuos están buscando sentido a las situaciones constantemente.

Parte de las rutinas de los individuos es encontrarle sentido a lo que ocurre a su

alrededor.

5 Se aplica el término como una traducción propia de lo que Weick (1995) denominó enactive of the

envirnoment.

19

Si bien Weick, Sutcliff & Obstfeld (2005) consideraron que cada una de las propiedades

mencionadas anteriormente son igual de importantes para el proceso de sensemaking,

reconocieron que algunas pueden ser predominantes de acuerdo al tipo de evento. En línea

con lo propuesto por Czarniawska (1992), Weick (1995) identificó campos de investigación

posibles, donde se llevan a cabo procesos de sensemaking, así como cuáles son las

metodologías que pueden ser más útiles para analizar estos procesos. Destacó que existe un

lugar para la realización de estudios empíricos que aplican las propiedades del sensemaking

(Weick, 1995).

A partir de la teoría de Weick (1995), los autores Helms Mills, Thurlow & Mills (2010)

describieron cómo aplicaron el sensemaking para comprender los cambios que estaba

atravesando una compañía. Contaban con una gran cantidad de material obtenido por

entrevistas, y era necesario contextualizar y construir sentido de esta información.

Al aplicar las siete propiedades propuestas por Weick (1995), los autores pudieron

estudiar el proceso de cambio en la organización, comprendiendo por qué se habían tomado

ciertas decisiones en lugar de otras y cómo los empleados habían racionalizado ciertos

valores corporativos contradictorios. A su vez, pudieron explicar las diferencias que

presentaban los empleados en términos de aceptación o rechazo de las políticas de cambio

organizacional. Sin embargo, encontraron que aún existían ciertas preguntas que no se podían

responder con el marco de sensemaking propuesto por Weick (1995). Por ejemplo, aún no

estaba claro cuáles eran los motivos detrás de la selección de un programa de cambio, o

cuáles eran los procesos psicológicos y sociales que influenciaban diferentes construcciones

de sentido de un mismo evento. Tampoco estaba claro el rol que tenía el género en ese

contexto, o por qué existía una distribución desigual del poder.

Con el fin de responder estas preguntas, Helms Mills et al. (2010) tomaron las

propiedades originalmente propuestas por Weick (1995) y adicionaron: las nociones de

contextos formativos (Unger, 1987), reglas organizacionales (Mills, 1988; Mills &

Murgatroyd, 1991) y la práctica discursiva (Foucault, 1977). A continuación se describirán

las tres nociones y cómo cada una complementa el proceso de sensemaking, dando lugar a lo

que denominaron critical sensemaking (Helms Mills et al., 2010):

20

1. El concepto de contexto formativo fue definido por Unger (1987) como el conjunto

de arreglos institucionales e imaginativos que dan forma a los conflictos y formas de

resolución que existen en una sociedad. El contexto limita lo que se puede hacer e

imaginar en un espacio socio-político, y termina por afectar las rutinas sociales.

Critical sensemaking se inspira en esta teoría y considera que los contextos

formativos funcionan como un nexo entre los valores sociales dominantes y la acción

individual. Considera que el proceso de sensemaking debe ser estudiado a nivel

individual, viendo cómo los individuos crean sentido en base a sus acciones en el día

a día, fundamentalmente en relación a los factores contextuales y estructurales donde

ocurren.

2. La teoría de reglas organizacionales (Mills, 1988; Mills & Murgatroyd, 1991) analiza

cómo las acciones a nivel individual son afectadas por las prácticas sociales

organizacionales. Es decir, las normas formales e informales en la organización van

a afectar la realización de las cosas, generando en consecuencia rutinas

organizacionales. Las reglas van a crear cohesión y limitar las acciones e

interpretaciones de las personas. De acuerdo al critical sensemaking, las reglas

organizacionales van a influir sobre los individuos, generando una cohesión en la

organización o limitando el comportamiento e interpretaciones de las personas. A su

vez, las reglas van a brindar información acerca de las estructuras de poder en la

organización y van a influir sobre los individuos. Si bien puede haber ciertos

individuos en la organización que tienen más poder que otros, y pueden influir sobre

las nuevas reglas organizacionales, ellos mismos se encuentran restringidos por las

alternativas del contexto formativo (Unger, 1987).

3. La práctica discursiva (Foucault, 1977) va a afectar los procesos de construcción de

identidad y la búsqueda de lo verosímil descripto por Weick (1995). Los mismos

serán afectados por los discursos dominantes de los cuales forman parte. Helms Mills

et al. (2010) mencionan el estudio de Rindfleish & Sheridan (2003) sobre los procesos

de sensemaking de gerentes mujeres americanas en el Reino Unido. Dichos procesos

fueron influenciados por el discurso reinante sobre la equidad laboral. Los procesos

de sensemaking no hubieran sido los mismos si la investigación se hubiera realizado

cincuenta años antes, donde el discurso de género prevaleciente era otro.

21

Algunos estudios (Carroll et al., 2008; Helms Mills & Weatherbee, 2006; Helms Mills et

al., 2006; McKee et al., 2008; O’Connell & Mills, 2003; Thurlow, 2007) que han aplicado

sensemaking como metodología para el estudio de las organizaciones son descriptos por

Helms Mills et al. (2010). Entre ellos se encuentra el trabajo de Thurlow (2007), donde se

aplica el método de critical sensemaking para investigar las narraciones sobre cambio

organizacional dentro de una universidad de Canadá. La autora exploró las formas en las que

ciertas narrativas prevalecen sobre otras en el proceso de cambio organizacional, y la forma

en que las historias de los individuos tienen distintos significados. Como resultado se

presentaron una multiplicidad de voces como parte de la narrativa del cambio organizacional.

2.3. Estudios de identidad en la organización

El concepto de identidad ha sido el foco de estudio en distintas disciplinas y ha ido

evolucionando con el tiempo. En el presente trabajo, la identidad es definida como el

conjunto de atributos, grupos, roles, experiencias profesionales y ocupacionales que un

individuo utiliza para autodefinirse (Van Maanen & Schein, 1977). A su vez, el proceso

mediante el cual los individuos construyen y trabajan sobre sus identidades profesionales ha

sido denominado identity work6 (Snow & Anderson, 1987).

En las siguientes secciones se presenta una revisión de la literatura de identity work en

las organizaciones desde una mirada crítica sobre el rol que ocupan el poder y el género. Las

investigaciones fueron agrupadas en tres campos, utilizando como guía la clasificación de

Alvesson, Ashcraft & Thomas (2008): la mirada funcional, la interpretativa, y la mirada

crítica.

6 Como señala Brown (2014), la metáfora de identity work es la dominante en la literatura de management. Sin

embargo, se presentan el identity jujitsu (Kreiner & Sheep, 2009 en Brown, 2014), el identity practicing (Pratt,

2012 en Brown, 2014), el identity play (Ibarra & Petriglieri, 2010) y el identity bricolage (Boxenbaum &

Rouleau, 2011; Levi-Strauss, 1966 en Brown, 2014), entre otras metáforas, como nociones complementarias al

mismo concepto.

22

2.3.1. Mirada funcionalista

La mirada funcional suele tener un interés técnico (Habermas, 1972) en el que se busca

generar conocimiento mediante las relaciones causa – efecto. Como se indica en varias

revisiones bibliográficas del identity work (Alvesson, et al., 2008; Barragan, 2013; Brown,

2014), la mayoría de los estudios de identidad en las organizaciones pertenecen a la corriente

principal, funcionalista en este caso. Los estudios de identidad con mirada funcionalista han

considerado a la identidad como algo estable y fijo (Potter & Wetherell, 1987), que puede

ser investigado y descripto si se aplican las metodologías de investigación correctamente.

Los psicólogos sociales han desarrollado la teoría de identidad social (Ashforth & Mael,

1989; Haslam & Ellemers, 2005), en línea con esta corriente, para argumentar que los

individuos se ven a sí mismos como parte de un grupo social, y se comparan con los que no

son parte del mismo grupo.

Según esta mirada, la identidad de género está determinada por la biología. Es decir

que el sexo va a ser lo que determina las características de cada individuo, asumiendo

identidades y comportamientos esencialistas (West & Zimmerman, 1987). Así, la identidad

de género es vista más como una categoría social o de grupo.

Los estudios funcionalistas han considerado a la diversidad como una corriente de

estudio independiente a la naturaleza del trabajo. Como señala Ashcraft (2013), esta práctica

ha llevado a que teorías como la de identidad profesional, prácticas de trabajo, significado de

trabajo, procesos de selección, entre otras, estén distorsionadas, ya que han considerado a la

diversidad como un tema periférico y no central en sus análisis. Un ejemplo de esta práctica

es el hecho de que el Academy of Management tenga una división especial de Gender &

Diversity. Esta división genera consecuencias problemáticas como la existencia de puntos

ciegos en la teoría y práctica del management (Ashcraft, 2013).

La literatura mainstream de identidad se ha centrado en debatir la fragmentación o

coherencia de la identidad, su estabilidad o fluidez, su autenticidad y si es positiva o negativa

(Brown, 2014). Así, se ha creado una metáfora que permite ver a la identidad individual en

las organizaciones como algo fragmentado y modificable, en lugar de algo rígido y estable.

23

Gran parte de estos estudios se han basado en técnicas cuantitativas y cualitativas

como el análisis de narrativas de profesionales (Ibarra & Barbulescu, 2010; Ibarra &

Petriglieri, 2010; Pratt et al, 2006) en contextos organizacionales. Su interés principal es

comprender cómo es el proceso de construcción de identidad a nivel individual, en una

organización que es considerada gender-neutral y hace uso de la meritocracia (Calas &

Smircich, 2006).

El poder y la diversidad no son el foco en estos estudios. El sistema organizacional

en el cual los individuos realizan el identity work, es para esta corriente, un proceso en el cual

no existe la inequidad. Como señalaron Calas & Smircich (2006), los estudios de Women In

Management que hacen referencia a la segregación de la mujer en las organizaciones buscan

explicaciones considerando que los sistemas son justos con sus miembros (Calas & Smircich,

2006).

2.3.2. Mirada interpretativa

Por su parte, la mirada interpretativa suele tener un interés práctico – hermenéutico7

(Habermas, 1972), donde el énfasis está en las experiencias culturales humanas y la creación

de significados mediante la comprensión de cómo los individuos crean sus identidades

mediante la interacción con “los otros.”

A diferencia de los estudios con una mirada funcionalista, los de la mirada

interpretativa no se basan en la teoría de identidad social, sino que parten de la idea de un

proceso de identidad inestable en el que hay que considerar lo simbólico, lo retórico y lo

discursivo (Alvesson et al., 2008). La identidad surge de un proceso reflexivo en el que las

personas forman, refuerzan o revisan su identidad en función de la coherencia y la distinción

(Sveningsson & Alvesson, 2003). Estos estudios enfatizan cómo los individuos están en una

“lucha discursiva por el significado” (Alvesson et al, 2008, p. 14, traducción propia), donde

7 La hermenéutica, inicialmente aplicada para interpretar textos religiosos como el Antiguo y Nuevo

Testamento, hoy es aplicada para el análisis de discursos y del lenguaje. En los estudios de management

crítico, en especial los que adoptan una mirada posmoderna y posestructuralista, se la ha reconocido como

una forma de explorar las subjetividades y distintas voces en el contexto organizacional (Stokes, 2011).

24

la identidad se construye reflexivamente por cada persona en términos de su propia biografía

(Giddens, 1991).

Prasad (2005) considera que los autores de esta corriente van a basarse en tres

elementos para el análisis del discurso. En primer lugar, van a ver cuáles son las reglas

internas que estructuran cualquier discurso. Es decir, aquellas normas que dictan lo que se

puede decir (o no) y lo que se considera como legítimo (o no). En segundo lugar, el concepto

de discurso implica comprender los efectos que trae, en lugar de preocuparse por su validez.

Por ejemplo, el discurso del management tiene efectos sobre las expectativas y significados

que se atribuyen a la figura del gerente. Finalmente, estos estudios se centran en comprender

la materialidad del discurso. Es decir, que no buscan comprender el discurso en el lenguaje

y sus representaciones textuales, sino que se busca su materialización en todas las

dimensiones (Prasad, 2005).

El análisis de discurso es empleado por algunos autores para comprender el identity

work asociado a los gerentes (Gendron & Spira, 2010; Sveningsson & Alvesson, 2003), a las

identidades de género (LaPointe, 2013), y a individuos en transiciones de carrera (LaPointe,

2010, 2013).

En los trabajos interpretativos (Gendron & Spira, 2010; LaPointe, 2010, 2013;

Sveningsson & Alvesson, 2003) el concepto de poder está implícito en la noción de identity

work. Tal como señalan Alvesson & Billing (1997), las identidades se desarrollan en el

contexto de relaciones de poder. El poder restringe los sentimientos, ideas y acciones del

individuo, definiendo lo que es normal, natural y aceptable, e invocando incertidumbre y

miedo al desviarse del ideal.

Los autores de esta corriente hacen una clara distinción entre los conceptos de sexo y

género. El sexo va a estar determinado por los órganos reproductores, mientras que el género

va a ser la construcción social que exacerba las diferencias entre lo femenino y lo masculino,

para mantener las diferencias entre los sexos (Reskin & Padavic, 1994).

La “práctica de género” se refiere a todo lo que es realizado o dicho sobre género

(Martin, 2006), consciente o inconscientemente. La construcción del género se da en las

25

interacciones diarias en acciones o conversaciones donde se reflejan asimetrías de poder en

función al género, y tiene implicancias sobre cómo las personas construyen su identidad.

2.3.3. Mirada crítica

Finalmente, la mirada crítica tiene un interés en las relaciones de poder y en la agencia

de las personas. Dentro de las miradas críticas se han distinguido varias aproximaciones hacia

el estudio de la identidad y las diferentes categorías de diferenciación como el género. Entre

estas aproximaciones se identifican la posmoderna, la posestructuralista y la poscolonialista

(Prasad, 2005). El presente trabajo no se adentrará en el análisis de cada una de estas

aproximaciones, sino que se presentan los aspectos compartidos que construyen una mirada

crítica del concepto de identidad en las organizaciones.

Los autores de las miradas críticas coinciden con las miradas interpretativas en la

utilización del discurso por el individuo para posicionarse y guiar sus acciones (Davies &

Harré, 1990) en la construcción de su identidad. Sin embargo, para los críticos cobra mayor

importancia el concepto de poder y la relación poder/sujeto.

Foucault (1977) concibió al poder como una relación que circula por la sociedad a

través de las instituciones y prácticas que gobiernan la vida diaria. Los autores pertenecientes

a esta mirada (Butler, 1990; Tyler; Weedon, 1987; West & Zimmerman, 1987) van a estudiar

cómo se ejerce el poder. Es decir, cuáles son las prácticas, procesos y técnicas que dan lugar

al ejercicio de poder y los efectos sociales que produce (Townley, 1993).

La identidad, en términos de Foucault (1977), es considerada una construcción

discursiva, es decir, una construcción de ideas y prácticas que condicionan las relaciones de

poder/conocimiento que están embebidas y comunicadas en las prácticas sociales (Knights

& Morgan, 1991).

Si bien los autores de esta mirada consideran que los individuos tienen la capacidad

de negociar y modificar sus identidades dentro de la sociedad (Bamberg, 2004; Wetherell,

1998), siguen siendo sujetos a las condiciones sociales externas (Kanter, 1977). En otras

palabras, los ideales de la sociedad, las elites, y los guiones sociales regulan las identidades

26

deseadas por los individuos (Alvesson et al., 2008; Deetz, 2003; Sveningsson & Alvesson,

2003). En consecuencia, las identidades de género son construidas por patrones sociales que

distinguen entre lo femenino y lo masculino (Acker, 1992).

2.4. El orden de género y el empleado ideal

Como señalaron Tienari et al. (2002), las prácticas y estructuras de género son parte

de las prácticas organizacionales y sociales. Si bien las nociones de género varían según el

lugar y el momento, ciertos autores (Kerfoot & Knights, 1993) consideran que sigue

prevaleciendo el “poder de los hombres” en las organizaciones. Para entender a qué se

refieren estos autores es necesario comprender tres conceptos que se encuentran relacionados

entre sí: el orden de género, la neutralidad de género de la organización y el empleado ideal.

En primer lugar, se considera que las organizaciones forman parte del orden de género

de una sociedad. El orden de género es una construcción histórica que hace referencia a cómo

son los patrones de relación entre las mujeres y los hombres de una sociedad (Connell, 1987).

Va a estar dado por ejemplo, por cómo es la división del trabajo según el género, o cómo

suelen ser las relaciones de poder entre mujeres y hombres. A su vez, va a influir sobre el

orden de género aquello que es considerado femenino o masculino en una sociedad. Es

importante resaltar que el orden de género varía según cada país, que como se mencionó

anteriormente, es una construcción histórica y social.

En segundo lugar, como señaló Acker (1990, 1992), se considera que las

organizaciones han asumido una supuesta neutralidad de género,8 donde ignoran las

categorías de diferenciación de sus empleados como el género, la raza o la sexualidad, por

ejemplo. A partir de la indiferencia hacia el género, las organizaciones terminan produciendo

textos, procesos y prácticas que en definitiva no reflejan la diversidad y las realidades de sus

empleados.

8 Se emplea el término neutralidad de género como traducción de lo que Acker (1990, 1992) denominó

gender-neutral.

27

En línea con la idea de que los trabajos y las jerarquías en la organización aparentan

ser neutrales y abstractos al género, Acker (1990) propuso el concepto de empleado ideal. El

empleado ideal es una idea abstracta de lo que es un buen trabajador en las organizaciones.

Contra esta idea se comparan y miden a todos los miembros de la organización. Además de

tener características como buenas calificaciones, disponibilidad continúa para trabajar y una

alta motivación en su trabajo, Acker (1992) consideró que esta idea asume la figura de un

hombre. Esto se debe a que las características masculinas, normalmente atribuidas a los

hombres, suelen tener un elevado valor para las organizaciones.

Orden de género

En línea con lo que fue propuesto por Connell (1987) se utiliza el concepto orden de

género para hacer referencia a los patrones o modelos de relaciones de poder entre hombres

y mujeres, junto a las definiciones de feminidad y masculinidad que se institucionalizan en

una sociedad. Estas son construcciones históricas, negociadas y renegociadas constantemente

en cada sociedad (Connell, 1987).

Como indicaron Tienari et al., (2002), el orden de género se va institucionalizando a

través de las estructuras formales y los modelos culturales. Por ejemplo, los arreglos

estructurales formales son las políticas públicas de bienestar relacionadas a la familia, la

salud y el empleo. Por otro lado, los modelos culturales son las normas prescriptivas que

incluyen a los estereotipos de género que establecen que es considerado apropiado (o no)

para una mujer o un hombre. Estos modelos terminan regulando las concepciones de

identidad individual de la vida contemporánea.

Tienari et al. (2002) señalan que las distinciones entre las esferas pública y privada

están dadas por percepciones sobre la maternidad y paternidad, así como por sobre quién

recaen las responsabilidades del cuidado de los hijos. Por lo tanto, el orden de género engloba

ciertos supuestos de lo que es considerado el “espacio” para hombre y el “espacio” para la

mujer en cada sociedad. Por ejemplo, en Latinoamérica tradicionalmente se consideró que el

cuidado de los hijos era responsabilidad de la mujer, mientras que el hombre era el proveedor

de la familia. Por esta razón, el espacio del hogar o la vida privada están más asociados a la

28

mujer, mientras que el del trabajo o la vida pública están más asociados al hombre (Darcy de

Oliviera, 2003).

Finalmente, las percepciones que se tienen en la sociedad sobre la igualdad y

desigualdad entre hombres y mujeres, y sobre el mercado laboral también están englobadas

en el concepto de orden de género (Connell, 1987; Crompton, & Harris, 1997).

Barragan (2013) ejemplifica un modelo cultural donde se presume que el juicio de la

mujer está dado por sus sentimientos de empatía y cuidado por los otros (Ferguson, 1984).

Al atribuir estas características a las mujeres se presume que deben estar a cargo del ámbito

de la vida privada, descalificándolas de la esfera pública donde la toma de decisiones está

basada en dilemas abstractos o hipotéticos. En contraposición, lo masculino es construido en

base a la resolución de problemas y el cumplimiento de objetivos.

Como indicaron Tienari et al (2000), el orden de género es una estructura social que

contiene a las estructuras y prácticas organizacionales, impactando las normas y

regulaciones, así como las percepciones de cuál es el “rol” de la mujer y del hombre en la

organización.

El “empleado ideal”

Acker (1990) denominó ideal worker a la idea que se tiene del empleado ideal. Contra

la idea de empleado ideal se comparan y miden a los miembros de las organizaciones. El

empleado ideal está altamente calificado, tiene disponibilidad full-time y continua, y

orientación o motivación en su trabajo. Sin embargo, Acker (1990) señala cómo detrás de

estas características se asume que el empleado ideal corresponde a la figura del hombre:

“El empleado abstracto se transforma en un empleado concreto, que termina

siendo un hombre cuya vida es el trabajo, y cuya esposa se encarga de todo

lo demás.” (Acker, 1992, p.257, traducción propia)

A pesar de que no se le atribuye un cuerpo y ni un género específico (género neutro),

el empleado ideal tiene características masculinas (Acker, 1990; Ferguson, 1984; Kanter,

29

1977, Tienari et al., 2002). Esto se debe a los estereotipos masculinos y femeninos

correspondientes a hombres y mujeres respectivamente.

Los estereotipos pueden variar según cada sociedad. Por ejemplo, los discursos

hegemónicos en ciertas sociedades occidentales evocan estereotipos de líderes fuertes, con

autoridad, competentes técnicamente, y que tienen a sus emociones bajo control (Acker,

1990, 1992; Collinson & Hearn, 1994, 1996; Hearne, 2004). Estas características están

asociadas a un determinado estereotipo masculino y terminan reforzando la idea de que el

gerente ideal es un hombre (Kerfoot & Knights, 1993).

Como consecuencia, cuando gerentes mujeres se encuentran con la imagen

masculinizada del empleado ideal o del gerente ideal descripto anteriormente, deben adoptar

comportamientos masculinos y comportarse como un hombre (Acker, 1990). Siguiendo esta

línea, Tretheway (1999) estudió, por ejemplo, los consejos a mujeres gerentes para que

controlen sus apariencias y comportamientos, para que su imagen se parezca y asemeje a la

del empleado ideal.

2.5. Teorías feministas y políticas de resistencia

Las teorías feministas han buscado generar conocimiento con el objetivo de cambiar

la vida de las mujeres. Puntualmente, han luchado para eliminar la opresión hacia la mujer

en los dominios públicos y privados de la vida (Calás & Smircich, 2006, 2009). Como señaló

Stanley (1990) el objetivo de todas las teorías feministas no es simplemente estudiar el

mundo, sino que buscan cambiarlo para que exista una igualdad entre el hombre y la mujer.

Si bien existe consenso en el objetivo buscado por el feminismo, surgen diferencias en cuanto

a cómo concebir y alcanzar este fin.

Algunos estudios se han enfocado en cómo los marcos feministas pueden ser

aplicados para ejercer distintas políticas de resistencia, modelos de intervención, y estrategias

para superar las asimetrías de poder que son parte de la sociedad, con el objetivo de asistir a

la mujer en el desarrollo de su carrera profesional (Benschop & Verloo, 2011; Billing, 2011;

30

Ely & Meyerson, 2000; Martin, 2003; Meyerson & Kolb, 2000; Nentwich, 2006; Thomas &

Davies, 2005).

Partiendo de lo propuesto por Thomas & Davies (2005), se clasifican a las teorías

feministas en tres grupos, según cómo conceptualizan la resistencia y qué políticas emplean.

A su vez, cada política de resistencia propone diferentes estrategias para superar las

desigualdades de género en el trabajo (Benschop & Verloo, 2011; Thomas & Davies, 2005).

A continuación se presentan los tres enfoques feministas y las políticas de resistencia

empleadas por cada una de ellos.

2.5.1. Feminismo liberal: Políticas de reforma

Las feministas liberales resaltan la necesidad de crear igualdad de oportunidades para

todos los individuos e insisten en un trato igualitario para todos, sin importar las categorías

sociales como el género, la etnicidad, la clase social o la edad. Sostienen que la desigualdad

entre la mujer y el hombre en la organización es un problema central en las organizaciones y

que para solucionarlo es necesario mejorar la posición de la mujer (Benschop & Verloo,

2011).

Las feministas liberales emplean lo que Thomas & Davies (2005) denominaron

políticas de reforma, a través de los individuos y las estructuras. Sus estrategias de cambio

se basan en la idea de que los puestos se adquieren pura y exclusivamente a través del mérito,

y que las mujeres y los hombres tienen una igualdad de oportunidades para acceder y ser

exitosos en sus trabajos. Por esta razón, una estrategia para llevar a cabo la política de reforma

es a través de los individuos, “equipando a las mujeres” (Benschop & Verloo, 2011, p. 280,

traducción propia), mejorando sus calificaciones para que estén más preparadas para

competir con los hombres. Algunos ejemplos de esto son programas corporativos o de

entrenamiento dirigidos exclusivamente a las mujeres, donde se les enseñan habilidades

críticas y las “reglas del juego”, que los hombres supuestamente ya conocen (Benschop &

Verloo, 2011).

Por otro lado, las políticas de reforma están enfocadas en las transformaciones

estructurales, redefiniendo las reglas y procesos organizacionales con el objetivo de eliminar

31

las barreras que imposibilitan la igualdad en la organización. Requiere involucrar a distintos

individuos en los procesos de cambio, asignando nuevas responsabilidades a los que

desarrollan políticas organizacionales, con el objetivo de cambiar las rutinas y las normas

que reproducen la desigualdad de género. Se puede decir que esta corriente considera a las

oportunidades para la mujer como un resultado al que se puede acceder mediante cuotas y

otras herramientas que buscan eliminar las barreras estructurales que dificultan al desarrollo

de la mujer en la organización (Kirton & Green, 2005).

Las feministas liberales han sido criticadas por otras corrientes feministas por

distintas razones. Por un lado se considera que los hombres también deben ser “equipados”

con nuevas habilidades y capacidades que permitan generar una mayor igualdad. Si no, no

se producirá un cambio concreto. A su vez, si bien las leyes, regulaciones y procedimientos

han facilitado el ingreso de mujeres a la organización, no son suficiente para alcanzar la

igualdad entre el hombre y la mujer.

2.5.2. Feminismo estructural: Políticas de revolución

Las feministas estructurales, en contraposición a las liberales, se basan en la

perspectiva de que los hombres y las mujeres son diferentes. Este feminismo agrupa a las

corrientes feministas radicales, de color y marxistas. Las tres comparten la idea de que las

mujeres sufren de una misma injusticia.

Este feminismo va a llevar adelante políticas de revolución y protesta, re-evaluando

el significado de lo femenino, “transformando a las fuerzas que mantienen las jerarquías de

género sistemáticas” (Thomas & Davies, 2005, p. 715, traducción propia) y luchando por los

derechos de las mujeres. Buscan resistirse al patriarcado, la dominación de clases y a la

supremacía de la raza caucásica.

Las políticas de revolución se llevan adelante mediante la re-evaluación de las

características femeninas en la organización. Es decir, que buscan cambiar el orden

jerárquico en la organización que tradicionalmente valoraba lo masculino sobre lo femenino.

A través estrategias de valoración de la diferencia, se busca revalorizar los estilos femeninos.

Por ejemplo, se empiezan a valorar la empatía, el cuidado, el no ser competitivo, y tener

32

habilidades de escucha (Martin, 2003). A su vez, las feministas estructurales emplean

estrategias de diversidad, donde enfatizan las contribuciones que pueden traer las minorías a

la organización (Benschop & Verloo, 2011).

Las feministas estructuralistas han sido criticadas ya que ambas estrategias (de re-

evaluación de lo femenino y la diversidad) no se enfrentan a la desigualdad de género. Un

ejemplo que ilustra esta falla es el de las compañías que emplean el discurso de diversidad,

reforzando los estereotipos e ignorando los procesos de poder, privilegio y subordinación en

la organización (Hoobler, 2005).

2.5.3. Feminismo posestructural: Políticas de reinscripción

Mientras que el feminismo liberal busca que las mujeres adopten características

masculinas, la corriente estructural revaloriza las características femeninas. El feminismo

posestructuralista, por su parte, rechaza las dos visiones anteriores y presenta una tercera

alternativa donde existen realidades de género múltiples.

En lugar de atribuir las diferencias entre hombres y mujeres al carácter biológico, el

feminismo posestructuralista emplea el término “género” para referirse a los amplios

patrones sociales de diferencia, subordinación e inequidad entre mujeres y hombres (Acker,

2011). Más allá de la distinción entre género femenino y masculino, esta corriente considera

que existen varios géneros o “actos performativos de género9” (Barrancos, 2008, p.18, itálica

por la autora).

Las feministas posestructurales se basan en las políticas de reinscripción. Su foco está

en la resistencia discursiva, desafiando las subjetividades, los significados y el género como

estructura (Benschop & Verloo, 2011). Así, buscan dejar en evidencia cómo el género y la

desigualdad son construcciones sociales.

9 El términos performativos se refiere a la capacidad del lenguaje de repetirse hasta “hacer un tipo de género”

(Barrancos, 2008, p.18) y formar una identidad.

33

El feminismo posestructuralista otorga importancia a la interseccionalidad. Como se

mencionó anteriormente, la interseccionalidad tiene en cuenta una pluralidad de voces, en

lugar de considerar a las mujeres como una categoría universal. Así, la resistencia a la

desigualdad de género se da a nivel local y puntual, en un contexto específico, para

determinados grupos (Thomas & Davies, 2005). Se busca reconocer la importancia de

perspectivas diferentes, incluyendo la múltiple y simultánea marginalización de las personas

(Choo & Ferree, 2010). A diferencia de las otras corrientes feministas, la posestructuralista

no busca transformar a las organizaciones a través de un cambio revolucionario inmediato,

sino que busca un cambio a través de “pequeños logros” (Meyerson & Fletcher, 2000). A su

vez, identifican una resistencia al cambio en las organizaciones, especialmente cuando los

cambios se tienen que dar en las normas, creencias y valores de la misma. Por ejemplo, han

estudiado cómo algunas organizaciones niegan que existen desigualdades de género, o cómo

determinadas industrias, intencionalmente o no, dificultan la participación de las mujeres

(Benschop & Verloo, 2011; Connell, 2006; Martin, 2006).

34

3. Metodología

En el siguiente capítulo se introducen el marco filosófico y metodológico utilizado en

este trabajo. A su vez, se caracteriza a las mujeres gerentes participantes de este estudio y se

describen a las empresas multinacionales a las cuales pertenecen. Luego, se describen los

métodos empleados para la recolección de datos mediante el uso de entrevistas y el análisis

de la información.

3.1. Marco Filosófico

En esta sección se describe el marco filosófico adoptado en este trabajo, que permitirá

comprender qué es considerado conocimiento, cómo se produce y cuáles son las

metodologías a emplear para un análisis.

El presente trabajo se encuentra enmarcado en las tradiciones de feminismo

posestructuralista y critical sensemaking. Se adopta una ontología constructivista y una

epistemología interpretativa. A continuación se describirá cada uno de estos paradigmas,

tomando como referencia lo presentado por Burrel & Morgan (1979).

En primer lugar, ontológicamente, se puede concebir a la realidad existente como algo

externo a los actores sociales o como una construcción social creada por estos actores. El

objetivismo se basa en la ontología que considera a la realidad como algo externo o separado

del investigador, que puede ser descubierto. En este trabajo se adopta una perspectiva

constructivista, que entiende que los fenómenos sociales son construcciones sociales,

producto de los actores de una sociedad (incluyendo el investigador que los observa).

En segundo lugar, la epistemología se refiere a qué tipo de conocimiento es

considerado válido en las ciencias sociales (Bryman et al, 2011). Los positivistas se han

basado en cinco puntos principales a la hora de crear conocimiento: i) observar el mundo

real; ii) evitar las interpretaciones subjetivas; iii) ser objetivos; iv) testear sus teorías

empíricamente; v) crear conocimiento para la predicción y el control de los fenómenos

sociales (Johnson & Duberley, 2003). En contraste con los positivistas, surgió el

interpretativismo (Burrell & Morgan, 1979). Esta mirada, a diferencia de los positivistas que

35

sostienen que el conocimiento puede ser adquirido, considera que el conocimiento debe ser

vivido personalmente (Burrell & Morgan, 1979) y enfatiza el rol central del lenguaje en la

construcción de la realidad social (Prasad, 2005). Este trabajo se basa en la epistemología

interpretativa. Más específicamente, se basa en las epistemologías del feminismo

posestructuralista y de critical sensemaking, pertenecientes a la misma.

Como se mencionó anteriormente, el feminismo posestructuralista argumenta que la

realidad es construida de manera discursiva (Harding, 2004), enfatizando que las categorías

mediante las cuales se clasifica el comportamiento de las personas son inestables y ambiguas.

A su vez, el critical sensemaking resalta cómo ciertas voces prevalecen sobre otras a la hora

de buscar sentido y comprender la dinámica organizacional (Helms Mills et al., 2010).

Según el feminismo posestructuralista y el critical sensemaking, las narrativas son la

principal forma mediante la cual se asigna significado a una experiencia, se comprende el

tiempo (Bruner, 1986), y se construyen identidades (MacIntyre, 1981; McAdams, 1993). Las

narrativas permiten que los eventos y las acciones sean significativos al conectarlos

temporalmente (Polkinghorne, 1988), construyendo una identidad a lo largo del tiempo,

distinguiéndola de otras identidades y asignando un valor moral a la identidad propia (Linde,

1993).

36

3.2. El estudio de las mujeres gerentes en multinacionales

El presente estudio se concentró en mujeres profesionales que trabajan en empresas

multinacionales con filiales en Argentina. Se entrevistaron a un total de 34 mujeres

profesionales que se desempeñan actualmente o se han desempeñado en estas empresas. En

una primera instancia se contactaron a 16 mujeres que ocuparan cargos de gerencia o

dirección en empresas multinacionales, de las cuales 7 accedieron a una entrevista presencial

y brindaron referencias de otras mujeres con el mismo perfil profesional. Siguiendo el efecto

bola de nieve (Bryman, 2004), se contactó a más de 50 mujeres, de las cuales otras 27

accedieron a tener una entrevista.

De las 34 entrevistas realizadas, se seleccionaron 19 para analizar en profundidad (ver

tabla 1). El criterio de selección de las 19 narrativas estuvo dado por la edad, el cargo que

ocupan actualmente y la diversidad y riqueza de historias que se presentaron en las

entrevistas.

El presente trabajo se enfoca en las narrativas de 19 mujeres de nacionalidad

argentina, que tienen entre 30 y 40 años y que ocupan cargos de gerencia en sus

organizaciones. Todas las narrativas seleccionadas pertenecen a profesionales con más de

ocho años de experiencia laboral en el mundo corporativo, y poseen uno o más títulos

universitarios que les permiten desempeñarse en diversas áreas de la organización. Se

considera como gerente a todo aquel que tiene autoridad formal para liderar un departamento,

área o negocio de la organización, que tiene colaboradores que le reportan de manera directa,

y que reporta a un nivel de Dirección o Gerencia Superior.

Como indicaron Eisenhardt & Graebner (2007), la selección se llevó a cabo en

función de las necesidades teóricas de la investigación en vez de un muestreo al azar. La

diversidad y riqueza de las historias fue un criterio de selección ya que era importante para

la investigación poder comparar experiencias de los profesionales en distintas situaciones en

empresas multinacionales. El propósito de esto fue poder encontrar puntos en común dentro

de la diversidad (Kelan, 2009).

Las mujeres entrevistadas pertenecen a 17 compañías, de las cuales 15 son

multinacionales con capital de origen extranjero y 2 son de origen argentino (solo una de

37

ellas es una multinacional). Las empresas pertenecen a distintas industrias o sectores:

Manufactura (11 compañías); servicios (3 compañías); manufactura y servicios (3

compañías).

Por razones de confidencialidad, se han asignado nombres y cargos ficticios a las

personas entrevistadas con fines de preservar su identidad. Según los datos demográficos, los

niveles educativos se dividen según el título de Magíster (9) y Grado (10). El promedio de

edad es de 35 años, oscilando entre los 30 y 40 años. De las 19 mujeres entrevistadas, 8 tienen

hijos. En cuanto al estado civil, 9 se encuentran casadas, 4 se encuentran en convivencia y 6

son solteras. La información de cada participante se encuentra a continuación:

Tabla 1: Participantes del Estudio

Nombre Cargo & Área

Información Organizacional Información Personal

Industria & Sector¹ Origen del

Capital Educación² Edad Hijos

Estado

Civil³

Inés Gerente Comercial Bebidas alcohólicas (M) GRB MBA 40 0 C

Sabrina Gerente Comercial Tecnología (M & S) EEUU MBA 39 1 C

Verónica Gerente Comercial Metalúrgica (M) Argentina Grado 33 0 S

Ana Gerente de Finanzas Servicios Profesionales (S) EEUU MBA 35 0 S

Mariana Gerente de Finanzas Consumo Masivo (M) Suiza Grado 38 2 C

Angélica Gerente de Finanzas Servicios Profesionales (S) EEUU Grado 30 0 S

Juliana Gerente de Legales Cosmética (M) EEUU Grado 32 0 S

Paula Gerente de Marketing Bebidas alcohólicas (M) Francia MBA 37 0 P

Clara Gerente de Marketing Consumo Masivo (M) Francia MBA 33 0 P

Sofía Gerente de Marketing Consumo Masivo (M) EEUU Grado 34 0 P

Mariela Gerente de Marketing Consumo Masivo (M) Argentina Grado 32 0 P

Fernanda Gerente de Marketing Consumo Masivo (M) Suiza MMktg 35 2 C

Agustina Gerente de Marketing Bebidas alcohólicas (M) Francia Grado 32 0 S

Carolina Gerente de Marketing Servicios Profesionales (S) EEUU MMktg 39 0 S

Patricia Gerente de Operaciones Tecnología (M & S) Alemania MBA 36 1 C

Lucila Gerente de Operaciones Tecnología (M & S) EEUU Grado 40 2 C

Sol Gerente de Recursos Humanos Seguridad (M & S) EEUU Grado 35 1 C

Gabriela Gerente de Recursos Humanos Farmacéutica (M) EEUU Grado 40 2 C

Marcela Gerente de Recursos Humanos Tecnología (M) EEUU MBA 34 1 C

¹ M= Manufactura/ S= Servicios/ M & S= Manufactura & Servicios

² Grado= Licenciatura de Grado/ MBA= Magister en Administración y Negocios/ MMktg= Magister en Marketing

³ C= Casada/ S= Soltera/ P= Convivencia

38

3.4. Recolección de datos: Entrevistas a mujeres gerentes

En esta investigación, la herramienta principal de recolección de datos empleada fue

la entrevista individual con preguntas abiertas. De esta manera se buscó que las mujeres

entrevistadas narren historias su de vida profesional. En las entrevistas, las charlas sobre el

trabajo, la carrera y la familia involucraban referencias a la sociedad y a la cultura, y en

consecuencia al orden de género. Al entrevistar a las gerentes mujeres no se pretendía

descubrir sus “verdaderas” identidades, sino comprender sus identidades discursivas que

derivan de y construyen los contextos organizacionales y locales en los que viven (Aaltio,

2002).

Todas las personas entrevistadas fueron contactadas en primera instancia vía email,

por la autora de esta trabajo, quien se presentó como estudiante de la Maestría en Estudios

Organizacionales de la Universidad de San Andrés. Se les comentó sobre el interés en el tema

de desarrollo de carreras profesionales de la mujer en organizaciones multinacionales,

puntualmente el interés en el caso de Argentina. También se les informó que en caso de estar

interesadas en participar de una entrevista, la misma duraría una hora aproximadamente.

Todas las entrevistas realizadas fueron individuales. Dos de ellas se realizaron vía

Skype. Las demás se realizaron de manera presencial en la oficina de la entrevistada, o en un

lugar cercano a su oficina en el cual pudieran conversar sin interrupciones.

Al iniciar las entrevistas la autora se presentó ante cada entrevistada y les planteó el

objetivo del trabajo y su foco en las mujeres de empresas multinacionales. También les contó

que era graduada de la carrera de Administración de Empresas y que si bien tenía experiencia

trabajando en empresas multinacionales en Argentina, su interés actual está en estudiar temas

de género en la organización desde la perspectiva académica. En ningún momento se hizo

referencia a la adopción de una postura feminista dentro de la investigación, ya que como

señaló Undurraga (2012) esto puede presentarse como un desafío a la hora de hacer

investigaciones en Latinoamérica.

39

Se realizaron tres entrevistas exploratorias. Dos de ellas fueron con mujeres que

trabajan en empresas multinacionales, que actualmente se encuentran en cargos de dirección

y la tercera fue con una mujer que abandonó las multinacionales para comenzar un

emprendimiento. El objetivo de dichas entrevistas fue testear los temas emergentes de

desarrollo de carrera de la mujer en empresas multinacionales y la emergencia de la temática

del género en la organización. Dichas entrevistas permitieron mejorar el cuestionario de la

entrevista y corregir algunos aspectos que no habían sido considerados inicialmente. En la

segunda etapa, se optó por agregar como un criterio de selección de las entrevistadas su edad

(entre 30 y 40 años). Se solicitó permiso para grabar cada una de las entrevistas, y para

publicar el material (con un nombre ficticio). Las mismas fueron transcriptas para su

posterior análisis.

Se inició cada entrevista solicitando a la participante que cuente sobre su desarrollo

de carrera profesional. Al igual que en el trabajo de Essers, Benschop & Doorewaard (2010)

se pedía que contaran sobre su trayectoria profesional como si estuvieran escribiendo un libro

acerca de sus vidas profesionales. Se les aclaró que el libro podía incluir todos los capítulos

que quisieran, comenzando y terminando donde fuera más apropiado. En caso de que fuese

necesario, se les pedía que elaborasen sobre los eventos más importantes y las personas más

influyentes en sus carreras. Finalmente se les solicitó que compartieran qué asociación podían

hacer bajo el titular “mujer en la organización.” Durante toda la entrevista se trató que las

entrevistadas hablaran libremente, omitiendo cualquier tipo de intervención.

Todas las entrevistas fueron grabadas y duraron entre cuarenta y cinco minutos y una

hora y media. El tiempo promedio de las entrevistas fue de una hora y cinco minutos. A su

vez, se tomaron notas en cada una de ellas, teniendo en cuenta gestos y tonos de voz cuando

fuera posible. En línea con las recomendaciones realizadas por autores de la teoría fundada

(Strauss & Corbin, 1990), todas las entrevistas se transcribieron y en los días subsiguientes

se codificó el material. A su vez, se revisaban las notas y se realizaban anotaciones para

resaltar algunas percepciones de la autora. Siguiendo este proceso, se logró llegar a un punto

de saturación teórica (Strauss & Corbin, 1990).

40

3.5. Análisis de la Información

A partir del marco feminista posestructural y el critical sensemaking, se utilizó un

método de análisis de discurso para cumplir con los objetivos de la investigación presentados

en el primer capítulo. A partir de la tradición interpretativa cualitativa (Bryman et al, 2011),

se inició el análisis de la información codificando las transcripciones y buscando temáticas

emergentes a la luz de los discursos locales y globales. Se presentaron cuatro niveles de

análisis. En primer lugar se analizó la construcción del contexto local en el cual se encuentran

operando las multinacionales. En este sentido, se analizó cómo las entrevistadas construyen

sentido de las relaciones de género en Argentina (Jack & Lorbiecki, 2007; Tienari et al.,

2005). El segundo nivel de análisis fue el de las empresas multinacionales, donde se buscó

ver cómo las mujeres entrevistadas emplean discursos de globalización (Tienari et al., 2005)

o de empleado ideal (Acker, 1992). En tercer lugar se analizó cómo las mujeres emplean

discursos para asumir, rechazar y/o distanciarse de los discursos emergentes sobre la

desigualdad de género en las multinacionales en Argentina. Específicamente se analizaron

las estrategias empleadas por las entrevistadas para resistirse a la desigualdad de género,

clasificándolas según las corrientes feministas (liberal, estructural o posestructural).

Finalmente, en cuarto lugar, se analizó la información a la luz de la interseccionalidad,

prestando atención al lugar que ocupan distintas categorías de diferenciación como la

nacionalidad, la clase o características de la personalidad al momento de construir sus

identidades profesionales (Benschop & Verloo, 2011).

4. Discusión

En las siguientes secciones se pretende comprender cómo las mujeres gerentes

construyen sentido de sus identidades profesionales en las organizaciones. Como se

mencionó anteriormente, el presente estudio adopta una visión feminista posestructuralista.

Por lo tanto, el foco del análisis estará en el discurso (Calás & Smircich, 1999, 2006) y

particularmente en el lenguaje (Foucault, 1972). El análisis está dividido en tres secciones:

1. Procesos de construcción de sentido del orden de género en Argentina.

41

2. Procesos de construcción de sentido de las empresas multinacionales.

3. Procesos de construcción de sentido de la identidad de empleado ideal.

En la primera sección se presenta cómo las mujeres crean sentido del orden de género

en las multinacionales en Argentina. Será de particular interés cómo llevan a cabo distintas

políticas de resistencia ante la desigualdad de género durante el desarrollo de su carrera.

En la segunda sección se analiza cómo crean sentido de las empresas multinacionales

en Argentina. Se presenta a la experiencia de trabajo en una empresa multinacional como

algo beneficioso para la carrera profesional, en contraposición al desarrollo en una empresa

nacional. Se presentan las nociones de incertidumbre, machismo y corrupción en Argentina,

y se construye al espacio de la multinacional como un espacio de género neutro.

En la tercera y última sección de este capítulo se analiza cómo las entrevistadas crean

sentido de la identidad de empleado ideal. En la sección final se exponen aquellos desafíos

planteados por la identidad de “gerente ideal.”

4.1. Procesos de construcción de sentido del orden de género

En esta sección se analiza en primer lugar cómo las mujeres gerentes crean sentido

del orden de género en las multinacionales en Argentina. A su vez, se presenta cómo llevan

a cabo distintas políticas de resistencia según las perspectivas feministas (Thomas & Davies,

2005). Finalmente, se analizan los distintos discursos sobre la desigualdad entre el hombre y

la mujer en las organizaciones según las entrevistadas.

Las mujeres gerentes en Argentina se resisten a barreras tangibles e intangibles a lo

largo de sus carreras, fenómeno que Barragan (2013) evidencia en las ejecutivas mexicanas.

Sus discursos pueden encuadrarse en tres políticas de resistencia feministas: reforma,

revolución y reinscripción, evocando de manera implícita o explícita estrategias para lograr

igualdad de género en Argentina. Como se describió en el marco teórico, cada política de

resistencia pertenece a una corriente de feminismo distinta.

42

En primer lugar, las políticas de reforma son empleadas por el feminismo liberal.

Conciben a la equidad a partir de la eliminación de las limitaciones individuales de la mujer

y de las barreras estructurales que se encuentran en las organizaciones (Benschop & Verloo,

2011). En segundo lugar, las políticas de revolución reflejan al feminismo estructural ya que

buscan un cambio radical, proponiendo sociedades y organizaciones centralizadas en la

mujer, en las que “las mujeres no son subordinadas a los hombres” (Calas & Smircich, 2006:

294). Finalmente, en tercer lugar, las políticas de reinscripción responden al feminismo

posestructural. Estas políticas se basan en la (de)construcción del género y de las asimetrías

de poder en una sociedad (Weedon, 1987).

A continuación se presentan reflexiones de las mujeres gerentes, clasificadas según

las tres políticas de resistencia.

4.3.1. Políticas de reforma

En sus narrativas, algunas mujeres gerentes adoptaron políticas de reforma que están

en línea con lo propuesto por las feministas liberales. Emplearon dos estrategias principales:

i) “equipar a las mujeres” para que puedan competir con los hombres en el mundo

organizacional; y ii) eliminar las barreras estructurales que dificultan la igualdad de género

en la organización.

”Equipar” a la mujer para que “sea como el hombre”

Patricia considera que las mujeres tienen ventajas y desventajas con respecto a los

hombres a la hora de socializar en la organización. Construye al hombre gerente como más

propenso al riesgo y a aceptar las nuevas oportunidades que se le presentan, mientras que

caracteriza a la mujer como adversa al riesgo. Según Patricia, la mujer debería aprender a ser

menos medida y tomar más riesgos:

“La mujer en general no toma mucho riesgo. […] Nos gusta mantener todo

controlado. Nos gusta tener y cumplir con todos los requisitos antes de hacer

cualquier cosa. Y creo que eso en el mundo empresarial juega en contra

43

nuestro. Porque un hombre es mucho más agresivo y se tira más al riesgo, y

a veces falla, bueno listo falló [sic]. Pero a veces le va súper bien y es un éxito

total. Nosotras somos más medidas. Y eso hace que no siempre tomemos las

oportunidades que se nos presentan. Y en este mundo empresarial, las

oportunidades son como un tren, yo siempre le pongo esa analogía.”

(Patricia, Gerente de Operaciones)

Por el otro lado, Verónica caracteriza al hombre por su vínculo con el mundo de los

negocios. Puntualmente, hace referencia a que el hombre tiene menos dificultades que la

mujer para conocer el negocio, y por lo tanto crecer en la organización. Sugiere que estas

diferencias se superarían si las mujeres conocieran en mayor profundidad cómo son las

formas de pensar, socializar o entablar relaciones interpersonales en cada país:

“La mujer a veces no crece en las empresas porque no conoce el negocio… y

por el negocio me refiero también a la cultura donde estás inmerso en el

negocio. Para mí no era lo mismo ir a Japón, a Chile o a Uruguay. Eso te

hace parar diferente frente a un board. Y a mí me sirvió entender cómo piensa

el otro, cómo piensa esa cultura para ver cómo encajo en esa cultura.”

(Verónica, Gerente Comercial)

A su vez, Verónica considera que las mujeres precisan un mentor o persona referente

en la organización que las ayude a desarrollarse. A diferencia del hombre construye a la

mujer como alguien que necesita una guía para elevar su confianza en la toma de decisiones

dentro de la organización:

“Una mujer necesita un poco más el voto de confianza. Por eso siempre digo,

búsquense en las compañías un tutor, o key people [personas claves], que

ayuden a que tus decisiones sean sustentables.” (Verónica, Gerente

Comercial)

Si bien las narrativas anteriores no explicitan que la mujer tiene que adoptar un

comportamiento masculino, se basan en la idea de que el hombre y la mujer en la

organización tienen distintas formas de socializar. Al igual que las feministas liberales

individualistas (Ely & Meyerson, 2000; Martin, 2003), este grupo de entrevistadas

44

recomienda brindar a la mujer en la organización una “atención especial” para que pueda

superar sus debilidades y pueda asimilarse al gerente ideal.

Eliminación de las barreras estructurales

Además de hacer referencia a distintas formas en las cuales se puede facilitar el

desarrollo de carrera de la mujer en la organización, algunas entrevistadas hicieron referencia

a la eliminación de las barreras estructurales que llevan a la desigualdad. Por barreras

estructurales se entiende a los factores tangibles o intangibles que dificultan la igualdad entre

mujer y hombre. A continuación se presentan ejemplos de cómo las mujeres gerentes crean

sentido sobre las barreras estructurales y exponen los factores que permiten eliminarlas.

Una de las principales formas de incluir a las mujeres en las organizaciones es el uso

de cuotas. Si bien en algunos países europeos las cuotas están prohibidas ya que se las

presume discriminatorias contra los hombres, existen organizaciones en Argentina que las

han aplicado para garantizar un porcentaje de mujeres en determinados puestos

organizacionales. Se considera que las cuotas son una forma estructural de generar inclusión

de la mujer.

En su narrativa, Sabrina reconoció que para que haya un cambio visible en el nivel

de directorio de su organización, tiene que haber un objetivo numérico:

“Entiendo por qué ponen un target en un Congreso, en un Directorio, porque

lamentablemente vos obtenés lo que medís.” (Sabrina, Gerente Comercial)

Sin embargo, Sabrina luego agrega:

“Hay que cuidar que no se termine yendo para el otro lado.” (Sabrina,

Gerente Comercial)

La segunda parte del comentario de Sabrina refleja el uso de las cuotas como una

potencial amenaza. Esto coincide con lo identificado por Kalev et al. (2006), quienes

argumentan que la mujer y las minorías pueden temer la línea de pensamiento de que se están

aprovechando de las políticas anti-discriminatorias, y por lo tanto están recibiendo un cargo

45

que no merecen. El comentario de Sabrina refleja cómo ella se encuentra negociando su

identidad, estando atrapada en el discurso corporativo del gerente que busca la eficiencia,

siendo justo con todos (hombres y mujeres). A su vez, refleja la idea de que la mujer puede

obtener el cargo de gerente debido a una política de cuotas, y no por sus logros profesionales.

Esto también se observa en el comentario de Inés, que se preocupa por lo “que pueden

llegar a pensar los hombres” de la ley de cuotas:

“Es una dinámica porque también el hombre dice "bueno, ¿y ahora porque

son mujeres van a tener más oportunidades?" Desde el otro lado también

tenés que tener tu watch out [estado de alerta].” (Inés, Gerente Comercial)

Al igual que Sabrina, Inés tiene conflictos al negociar su identidad de gerente. Sin

embargo, su discurso privilegia la identidad de mujer, mientras acepta el discurso masculino

de que “sólo por ser mujeres van a tener más oportunidades.”

Otra barrera estructural a la que se han referido las mujeres en este estudio son las

dificultades que han tenido al querer generar relaciones interpersonales informales con sus

pares o sus jefes hombres. Esto se ve en la narrativa de Lucila, quién hace referencia a las

dificultades que tuvo a la hora de interactuar y generar espacios de networking10, ya que los

mismos están dominados por temas de conversación masculina con los cuales no estaba

familiarizada.

“Es una cosa que se detecta. Que las mujeres no somos buenas armando las

redes. Porque es más difícil. Porque está esa limitación desde los eventos, los

temas que se hablan en un mundo más de hombres […] A mí eso sí me costó

y lo tuve que trabajar y hoy puedo decir que era muy diferente a la que era

en ese momento.” (Lucila, Gerente de Operaciones).

Finalmente, otra barrera estructural mencionada implícitamente por varias de las

mujeres entrevistadas es el modelo de carrera tradicional, presentado como algo incompatible

con la maternidad. Los fragmentos presentados a continuación muestran ejemplos en los que

las entrevistadas crean sentido sobre las políticas y recursos organizacionales formales

10 Por networking se entiende hacer uso o generar una red de contactos.

46

relacionados al embarazo, la licencia por maternidad, y los servicios de asistencia al cuidado

de los hijos.

Mariela comprende a la licencia por maternidad como una política que está

garantizada para todas las madres, pero que al mismo tiempo implica un crecimiento

desparejo en la carrera de hombres y mujeres:

“Yo veo que se van de licencia por maternidad por tres meses, seis meses o

nueve meses, y cuando vuelven no es que no tienen más un puesto, o que se

las tira para atrás. Para nada. Pero sí se quedan un poco atrás. Y eso es el

tiempo donde el hombre sigue trabajando y sigue subiendo.” (Mariela,

Gerente de Marketing)

La interpretación de Mariela sobre la licencia por maternidad permite ver cómo el

modelo de carrera tradicional es entendido desde el modelo masculino. Así, prevalece la

noción de que la carrera debe ser ininterrumpida, siguiendo un crecimiento lineal y

acumulativo. En comparación, la mujer que toma una licencia por maternidad refleja una

carrera fracturada, que se desvía del plan organizacional original (Sabelis & Schilling, 2013).

Por otra parte, Fernanda caracteriza a su empresa como una organización que “cuida

a las madres,” ya que ofrece algunos recursos para asistir a las madres. Sin embargo, a la

misma vez reconoce que el bienestar en el día a día va a estar dado por el jefe que cada uno

tenga, y hasta qué punto este comprenda (o no) las necesidades que se presentan al tener

hijos:

“Porque la empresa en ese sentido cuida mucho a la madre. […] Tiene más

licencia que lo normal, tiene un lactario, hora de lactancia, te pagan la

guardería hasta que el chico tiene 4 años. Creo que en ese sentido la

compañía trata de mantener a esas madres. Y eso puede ser una cosa, pero

después todo va a depender del jefe que tengas.” (Fernanda, Gerente de

Marketing)

47

La comprensión y el apoyo por parte de los jefes aparecen como un factor que

influencia las carreras profesionales de las mujeres y cómo ellas construyen sus identidades

de gerente durante el embarazo (Ladge et al., 2012).

Esto también se refleja en el comentario de Mariana, quien no se tomó su licencia por

maternidad, sino que siguió trabajando desde su casa hasta los tres primeros meses de su hija.

En la entrevista con Mariana, ella describió lo difícil que fue ascender a Gerente Regional,

ya que el mismo día que le comunicaron su ascenso, ella tuvo que comunicar su embarazo.

El puesto nuevo requeriría viajar a otros países el 50% del tiempo, y ella sabía que sería un

desafío estando embarazada y teniendo un hijo recién nacido:

“Cuando me pasaron a la gerencia de Cono Sur le tuve que comunicar a mi

jefe que estaba embarazada. Para mí era el crecimiento que había esperado

[…] Pero la verdad que es complejo porque la primera impresión de mi jefe

era que no iba a pasar nada. Como “bueno, no importa”. Para él era un dato

de fechas nada más, pero para mí era un cambio de vida. Iba a tener que

poner mucha más presencia y sin embargo justo era el momento donde iba a

estar de licencia […] Y de hecho mi licencia fue 100% trabajada […] A veces

estaba en una conferencia [telefónica] y mi hija lloraba. Y yo decía “Carlos,

me tengo que ir” y no escuchaba, no escuchaba.” (Mariana, Gerente de

Finanzas)

La narrativa de Mariana mostró cómo ella optó por continuar trabajando durante su

licencia por maternidad por miedo a no poder cumplir con sus nuevas responsabilidades de

gerente regional. Cuando menciona que los desafíos de ser madre son invisibles para su jefe

y resalta lo que implicó trabajar durante su licencia por maternidad, se observa el conflicto

entre el discurso de madre y el de gerente ideal. El tiempo, la disponibilidad horaria y la

presencia son aspectos que generan conflictos dentro y fuera del trabajo.

En resumen, esta sección reflejó las políticas de reforma realizadas en la práctica por

las mujeres gerentes. Las narrativas reflejan cómo algunas mujeres buscaron resistirse a la

desigualdad de género empleando dos estrategias de cambio. Por un lado, consideraron que

la mujer debe aprender a socializar “cómo los hombres” para poder competir en el mundo de

48

los negocios. Por el otro lado, hicieron referencia a diferentes barreras estructurales que

dificultan la igualdad de género, presentando estrategias de resistencia como normas de

cuotas y licencias por maternidad.

4.3.2. Políticas de revolución

Algunas de las mujeres gerentes adoptaron políticas de revolución para desafiar al

orden de género establecido. Sus narrativas reconocen y celebran las diferencias esencialistas

entre los hombres y las mujeres, y adoptan tres estrategias de re-evaluación. En primer lugar

se reevalúan las características femeninas como algo positivo. En segundo lugar hacen

referencia a un nuevo modelo, donde se propone “dejar de actuar como hombres”. En tercer

lugar, construyen la noción de mujer gerente como un beneficio para el negocio. A

continuación se presentan las tres estrategias.

“Lo femenino es positivo”

Las ejecutivas que adoptaron esta política consideran que ser mujer les otorga ciertas

capacidades distintas a las del hombre. Tal es el caso de Verónica cuando señaló:

“Y está comprobado que la mujer tiene muchas skills [habilidades] que no

tiene el hombre. Esa habilidad de multitasking11 […] el tema de la empatía,

entender a la mujer y entender a la otra mucho más en lo emocional. En

definitiva es mejor.” (Verónica, Gerente Comercial)

Siguiendo esta línea, Carolina asocia al instinto maternal de la mujer con el trabajo

en equipo y el armado de la comunidad en las organizaciones:

“La mujer […], por lo mismo que su don maternal, es muy de trabajar en

equipo. De invitar, de armar comunidad. Y yo creo que en esta era nueva, la

verdad que eso es lo que va a primar.” (Carolina, Gerente de Marketing)

11 Por multitasking se entiende a la realización de múltiples tareas de manera simultánea.

49

A su vez, Patricia, quien se desempeñó en la industria tecnológica durante toda su

carrera, relató su experiencia como mujer en un sector mayoritariamente masculino. Presenta

a la maternidad como un paso en su vida personal, que ha enriquecido a su carrera

profesional. Adopta un discurso donde celebra el carácter intuitivo de la mujer:

“Entonces una mujer sí tiene que aprender a moverse un poco en este mundo.

En cómo sacarle provecho a esa intuición, a ese sexto sentido que tenemos

las mujeres. A los diferentes pasos de tu vida personal, que enriquecen tu vida

profesional como por ejemplo casarte, tener un hijo, ese tipo de cosas te

impactan mucho también en tu vida profesional. Y en el mundo de la

tecnología más aún.” (Patricia, Gerente de Operaciones)

“Dejemos de actuar como hombres”

Sol diferencia a la mujer del hombre en cuanto al nivel de atención a los detalles, y

refleja la línea de pensamiento que explica diferencias esenciales entre hombres y mujeres,

resaltando cómo muchas veces la mujer intenta emular “el modelo del hombre”:

“La mujer en general es más detallista, tiene otra secuencia… pero a veces

emula el modelo del hombre.” (Sol, Gerente de Recursos Humanos)

En esta misma línea, Sofía pone énfasis en las cualidades positivas que tiene una

mujer en un puesto de liderazgo, y presenta un discurso en el cual busca distanciarse de las

mujeres que ella llama “mujeres líderes hombres.” Es decir que Sofía busca distanciarse de

las mujeres que adoptan comportamientos masculinos al liderar equipos:

“Hoy cuando veo mujeres líderes hombres [sic], digo, eso claramente no es

lo que nos va a hacer mover a nosotros. La mujer tiene que entender que

gracias a Dios, nunca va a ser un hombre, que va a ser distinta. […] La mujer

en posiciones de liderazgo, puede darle un enfoque completamente distinto.”

(Sofía, Gerente de Marketing)

Finalmente, Lucila explica un nuevo modelo de gerenciamiento para la mujer, donde

ya no es necesario imitar los modelos de gerencia basado en nociones puramente masculinas:

50

“Me parece importante mostrar que hay otros paradigmas, otras formas, que

no necesariamente tienen que ser ese modelo tan exitoso para algunas

mujeres, donde tuvieron que claudicar en su matrimonio, o renunciar a vivir

separados de sus maridos. Que son varios, yo no los critico. Pero digo, no

son los únicos modelos. Y en eso estamos abocadas muchas mujeres. En cómo

hacemos para demostrar que hay formas para trabajar sin renunciar a todo

lo demás.” (Lucila, Gerente de Operaciones)

“La mujer beneficia el negocio”

Además de entender a las características femeninas como una ventaja para el

gerenciamiento, algunas ejecutivas consideraron que las empresas necesitan contratar a

mujeres para comprender y representar el mercado al cual pertenecen.

Inés hizo referencia a cómo la empresa “busca reflejar el consumidor que tiene” (Inés,

Gerente Comercial). Mariela, por su parte, explicó cómo el departamento de Marketing en

empresas de consumo masivo está compuesto por una mayor parte de mujeres:

“La principal razón de eso es que la persona que decide la compra en el

hogar sigue siendo mayoritariamente la mujer.” (Mariela, Gerente de

Marketing)

En ambos ejemplos, Inés y Mariela comprenden a la diversidad en la organización

como un beneficio al negocio en lugar de verlo como parte de una situación que influye según

el género.

Resumiendo, en esta sección se presentaron ejemplos en los que las mujeres gerentes

consideraron a la feminidad como algo positivo. Proponen ir más allá del modelo de gerente

masculino, y construyen la noción de la mujer gerente como algo beneficioso para el negocio.

51

4.3.3. Políticas de reinscripción

Las políticas de reinscripción desafían los discursos de igualdad de las políticas de

reforma y revolución. Inspirada en la corriente posestructuralista, esta política considera que

el género es una construcción social.

Las ejecutivas que adoptaron políticas de reinscripción, lo hicieron adoptando dos

estrategias. En primer lugar deconstruyeron las nociones de masculinidad y femineidad,

desafiando los estereotipos presentes en las organizaciones en Argentina y su perjuicio hacia

las mujeres. En segundo lugar, buscaron romper los silencios sobre temas de género en la

organización. A continuación se presentan ambas estrategias.

Desafiando los estereotipos de lo femenino y lo masculino

Gabriela hace referencia a cómo la sociedad no reconoce los desafíos que se presentan

para la mujer en la organización y cómo es la sociedad misma la que impone estos desafíos

mediante los prejuicios hacia las mujeres que demuestren características femeninas:

“Pero sí hay cosas que siguen siendo un desafío muy grande para la mujer y

no terminan de ser reconocidas socialmente. El tema de los aspectos más

emocionales de la mujer… que la mujer es más emocional y esa emoción

todavía tiene una connotación negativa. La mujer no puede llorar, no puede

ser emotiva, no puede demostrar sensibilidad. La mujer no puede ser guapa.

La mujer no puede demostrar cualquier aspecto que es reconocido como

femenino porque eso es en detrimento de su carrera.” (Gabriela, Gerente de

Recursos Humanos)

Gabriela se refirió a ciertas características normalmente asociadas a lo femenino y

cómo éstas no pueden estar presentes en una gerente mujer. Por ejemplo considera que en

caso de ser muy guapa o muy emotiva, su desarrollo profesional tendrá consecuencias

negativas. Así, reconoce que el discurso de gerente ideal en Argentina no contempla los

aspectos femeninos.

52

Por otro lado, Sol desafía la construcción social en torno a “tener carácter.” Ilustra un

ejemplo en el que una misma característica, como es el de tener un carácter temperamental,

es considerada un atributo en el caso de los hombres y una falla en las mujeres. Dice:

“Y yo tengo carácter fuerte, soy temperamental. Y esa expresión típica de

“una mujer temperamental es una loca” y en el hombre es “un carácter.”

Expresiones de mi jefe, de decir “bueno no seas loca…” […]Cuando sos

temperamental, sos la loca. Y el hombre es un tipo de carácter y es seguido.”

(Sol, Gerente de Recursos Humanos)

Sol entiende que la desigualdad de género se genera cuando las personas (en este caso

su jefe) emplean estereotipos sociales. Introduce el eje de diferenciación personal de “grado

de temperamento” para compararse con sus pares hombres. Reconoce que si bien ambos

tienen un “carácter fuerte,” los estereotipos creados por la sociedad van a llevar a que ella

sea percibida como una loca en vez de una posible líder.

Siguiendo esta misma línea, Mariela crea significados sobre ser un buen gerente.

Relata una situación en la cual le comentó a su jefa sobre una oportunidad laboral en otra

compañía y sus dudas respecto a que decisión tomar:

“Yo me estaba por ir [de la empresa] porque tenía una oferta laboral en otro

lado y le dije a mi jefa: “No quiero dejar pasar una oportunidad si acá dentro

no me ven el potencial. Yo sé que es una empresa machista y no sé si al final

voy a poder crecer.”

Y ella me dijo: “No te preocupes que acá se te ve como si fueses un hombre.”

Entonces imagínate, tenés todo el tiempo ese tipo de comentarios. Los cuales

yo detecto y veo como una atrocidad.” (Mariela, Gerente de Marketing)

Mariela comprende el comentario de su jefa y reconoce que la idea de lo que es un

“buen gerente” está asociada a los hombres. A su vez, entiende que la idea que tiene su jefa

es una construcción social, que no se limita a su jefa, sino que involucra a toda una sociedad.

53

En su relato, Mariela intenta desafiar los modelos de pensamiento tradicionales al

rechazar la idea de que “sólo la mujer es responsable por los hijos”. Sostiene que esto es

discriminatorio para los hombres y además termina perjudicando a las mujeres:

“El tema es que estaría bueno que la discusión se fuese un poco al hombre.

A qué pasa con el hombre. Inclusive acá el otro día comentaron una anécdota

de que estaban en el jardín12, y que fue el padre a pasar el día con el hijo. Y

que todas las madres lo miraban mal. Y él tenía que explicarles a las mujeres,

a las madres, por qué él estaba ahí. Porque enseguida le decían, “ah ¿tu

mujer se enfermó?” Y él diciendo “no, yo vengo acá porque quiero estar con

mi hijo.” Pero les resultaba raro a las mujeres que fuese el padre que

estuviese ahí. Entonces… no creo que la vivamos nosotras ese cambio. Nos

queda a años luz.” (Mariela, Gerente de Marketing)

La reflexión de Mariela está en línea con el feminismo posestructuralista, que

considera que para eliminar la desigualdad de género no alcanza con enfocarse

únicamente en la mujer de la organización. La desigualdad de género involucra a

hombres y mujeres, dentro y fuera de la organización.

Rompiendo el silencio

Mariela relató una experiencia en la cual ella buscó romper el silencio sobre temas de

desigualdad de género en su organización. Se considera que este fragmento es representativo

de la política de reinscripción:

“…Vinieron de una universidad a la empresa y nos presentaron unas

estadísticas de la mujer en el laburo13 […] y se abrió un debate sobre cómo

nos sentíamos nosotras con este tema. Y en general todas decían “no, eso acá

no pasa. Yo acá no lo veo.” Como que estaban ajenas a esa situación que

supuestamente ocurría en todos lados pero en esta empresa no. Y yo me

12 Jardín o jardín de infantes hace referencia a un establecimiento dedicado a brindar servicios de educación

preescolar a niños de hasta seis años de edad. 13 En Argentina se emplea el término coloquial “laburo” para referirse al trabajo que realiza una persona.

54

acuerdo que siendo nueva, levanté la mano y dije “perdónenme pero yo

siendo nueva veo que esta es una empresa extremadamente machista. Me

cuesta creer que no lo vivan, que no lo vean. Los comentarios son siempre

machistas.” […] Y en esa reunión, cuando dije eso, algunos se animaron a

decir “sí bueno es verdad, hay algún que otro comentario.”

Entonces, llegué a la conclusión de que hay como una aceptación de eso. Una

aceptación que no discuten. Entonces, como lo aceptan, lo ven como raro. Te

dicen: “no eso no pasa. No yo no me siento así.” Una negación en vez de

reconocerlo.

Y por ahí uno reconoce y acepta. Y tiene la opción de reconocer y desafiarlo…

No, no vi un desafío. Vi una aceptación total a esa situación, lo cual me

terminó de confirmar lo machista que es la empresa. No sólo desde el lado

del hombre, sino desde el lado de las propias mujeres.” (Mariela, Gerente de

Marketing)

En primer lugar, Mariela reconoce que tanto ella como la organización están

embebidas en un contexto social e histórico complejo. Identifica a la problemática de

desigualdad de género en la sociedad, y es consciente de que todos los individuos tienen un

rol activo en la construcción del género.

Al levantar la mano y decir que ella no está de acuerdo, Mariela lleva a cabo una

“pequeña lucha” (Thomas & Davies, 2005, p.715, traducción propia) en su contexto

específico, buscando un nuevo significado para el orden de género en su organización.

Reconoce que su resistencia tiene límites y que no necesariamente va a llevar a un cambio

radical. Sin embargo, es eficiente. Como indicaron Thomas & Davies (2005), las formas de

resistencia del feminismo posestructuralista son más localizadas y de menor escala. Buscan

desestabilizar las verdades y desafiar las subjetividades y discursos normalizados.

En síntesis, en esta sección se presentaron ejemplos en los que las mujeres gerentes

llevaron a cabo políticas de reinscripción, desafiando los discursos de igualdad de las dos

políticas mencionadas anteriormente. Desafiaron los estereotipos de lo femenino y

masculino, deconstruyendo ambas nociones en sus organizaciones, rompiendo los silencios

55

para desestabilizar los discursos normalizados.

4.2. Procesos de construcción de sentido de las empresas multinacionales en

Argentina

Las empresas multinacionales son vistas como un lugar de trabajo que beneficia a la

carrera profesional del argentino. En contraste con las empresas nacionales, las mujeres

gerentes ven la empresa multinacional como un espacio neutral al género (Kanter, 1977). A

su vez, la empresa multinacional es considerada como un espacio altamente competitivo y

político.

4.1.1. La empresa multinacional versus la nacional

Doce de las mujeres entrevistadas realizaron una transición de carrera de empresa

nacional a empresa multinacional. En todos los casos dicho cambio fue entendido como algo

beneficioso para sus carreras profesionales. Se encontró que las diferencias entre trabajar en

una empresa multinacional y una empresa nacional se pueden agrupar en relación a dos

temas:

1. La cultura organizacional, descripta a partir de las normas, valores, creencias y formas

de comportarse en la organización (Helms Mills & Mills, 2008);

2. El grado de machismo asociado, siendo el machismo un discurso social hegemónico

en Latinoamérica donde se intenta mantener el status quo masculino (Stobbe, 2008).

Tal como señalaron Omar & Urteaga (2010) en su estudio de culturas

organizacionales de empresas de origen argentino, las empresas nacionales son asociadas a

la idea de evitar la incertidumbre y a las altas brechas de poder. La evitación de incertidumbre

se refiere al grado en que los miembros de una organización perciben y reaccionan a

situaciones desconocidas o amenazas de su entorno. Las brechas de poder, por su parte, se

refieren a las diferencias que se presentan entre los miembros de nivel jerárquico más bajo

de una organización, y los niveles más altos. Por ejemplo, una organización con una alta

brecha al poder se caracteriza por la toma de decisiones centralizadas en el nivel más alto de

56

la organización, así como por las relaciones estrictas entre jefes y subordinados y diferencias

salariales muy marcadas.

La alta evitación de incertidumbre y las grandes brechas de poder son dos características

que se asocian a las empresas de origen argentino. Se puede ver esto en el comentario de Inés

a continuación:

“En Monsanto tuve mi primer experiencia en compañía internacional.

Entonces veías mucho proceso, muy bien organizada. No era lo que decía el

dueño. Por más que Noblex era una empresa nacional grande, eran distintos

los parámetros de comparación.” (Inés, Gerente Comercial)

En este ejemplo, la experiencia en la empresa multinacional de Inés se construye en

comparación a la experiencia previa que tuvo en Noblex, una empresa nacional. La

multinacional se presenta como una organización donde se privilegian los procesos y donde

la brecha de poder es baja y no hay altas jerarquías. En Noblex, sin embargo, las decisiones

estaban centralizadas en el dueño de la compañía, y se presentaba un alto distanciamiento al

poder.

La diferenciación entre las empresas multinacionales y nacionales también se

construye a partir del grado de machismo asociado. Como señala Stobbe (2008), el machismo

es un discurso dominante del ideal masculino en Latinoamérica, internalizado y reproducido

por hombres y mujeres. El machismo se expresa en las interacciones diarias y varía según el

contexto, siendo distinto según el país y el sector en el cual se encuentre. En Argentina, es

una fuente importante y tácita de poder, que refuerza la división sexual del trabajo y debilita

el rol de la mujer (Stobbe, 2008).

A continuación se presenta un ejemplo en el que Paula construye sentido del

machismo en Argentina. Su narrativa permite comprender cómo las empresas

norteamericanas con sede en Argentina son asociadas a un espacio libre de machismo:

“En mi trabajo anterior, que era un trabajo muy de hombre, tuve que soportar

varias veces que me dijeran cosas como “te traigo a esta reunión en concepto

de carne.” Cosas chocantes y feas que tenés que aprender a manejar. Eso, en

57

esta empresa, por ejemplo, no pasa. Y eso que [la empresa anterior] era una

empresa norteamericana, con sede en Buenos Aires muy chiquita y bastante

familiar. Y entonces esas cosas no estaban muy instauradas.” (Paula, Gerente

de Marketing)

Paula construye sentido del machismo en la empresa norteamericana como un caso

raro o aislado. Comprende que se encontró con esos comentarios por ser una empresa

pequeña y familiar.

Otro punto que llama la atención en este ejemplo es la construcción de su trabajo

previo, en el área de ventas, como “algo muy de hombre”. Esta distinción entre áreas de la

organización asociadas a la mujer o al hombre será discutida en secciones posteriores de este

trabajo.

4.1.2. La empresa multinacional como competitiva y política

En la siguiente sección se presentan algunos elementos que han prevalecido en la

creación de sentido sobre las empresas multinacionales: la alta competencia, y su alto grado

de politización.

A continuación se presentan dos ejemplos que hacen referencia al alto grado de

competencia que hay en las multinacionales. En ambos casos las descripciones corresponden

a experiencias pasadas en empresas de las cuales las entrevistadas ya no forman parte.

“Lo que yo no me di cuenta cuando estaba ahí, es que hay mucha competencia

en la gente. La gente está compitiendo por el mismo puesto. Yo sentía que

eran muchas aves dando vueltas alrededor de él... Que todos hablaban y

decían “¿viste que se fue fulano?”” (Clara, Gerente de Marketing)

En el ejemplo anterior, Clara busca alejarse del alto grado de competencia que existía

en la empresa multinacional donde se desarrolló por ocho años. Emplea la metáfora de

pájaros sobrevolando a la presa para dar sentido a una situación de extrema competitividad

y estrés, como en su ascenso de Asistente Senior de Marketing a Jefe de Producto.

58

Por el otro lado, Paula también refleja una búsqueda por diferenciarse del individuo

“competitivo.” Sin embargo, en el ejemplo a continuación se evidencia cómo en su búsqueda

por diferenciarse, no quiere alejarse demasiado de este individuo:

“Yo no soy una persona competitiva, por ahí sí soy una persona que todo el

tiempo me estoy desafiando a mí misma, pero no soy competitiva con los

demás. Entonces cuando me topo con gente competitiva, que te quiere correr

del lugar donde estás, me genera un estrés, me quita energía y son momentos

difíciles.” (Paula, Gerente de Marketing)

Otra característica que prevalece en la creación de sentido del trabajo en las

multinacionales es el requisito de “hacer política”. Sin embargo, como las entrevistadas eran

de Argentina, donde “lo político” está asociado a la ineficacia y a la desconfianza (Corral,

2008), se presentaron algunos conflictos al momento de crear sentido. Por ejemplo, los

comentarios de Sofía y Ana muestran cómo quieren construir una identidad de empleado

ideal, preservando sus valores personales.

En el caso de Sofía, relata cómo antes de entrar al mundo de las organizaciones ella

decía que no iba a “ser política”. Por esto se refiere a que no quería estar asociada al ser

diplomática para tratar de conseguir un determinado fin:

“La política es parte de estas multinacionales y uno tiene que aprender a

manejarlo, te guste o no te guste. De muy chica [yo] decía: “nunca voy a ser

política y me voy a manejar de esa manera”, pero llega un punto en que si

querés jugar el juego, tenés que manejar eso.” (Sofía, Gerente de Marketing)

En el caso de Ana, hace referencia al desafío puntual de no perder su transparencia a

lo largo de su desarrollo de carrera en empresas multinacionales:

“En algún momento me di cuenta que [yo] era demasiado transparente para

el sistema y eso fue algo que tuve que empezar a […] manejar mejor.” (Ana,

Gerente de Finanzas)

59

Se puede decir que trabajar en una multinacional requiere que las mujeres negocien

constantemente para encontrar un equilibrio y “jueguen el juego” para permanecer en “el

sistema” de las multinacionales.

4.3. Procesos de construcción de sentido de la identidad de gerente ideal

Dentro del espacio de las multinacionales se presenta a la identidad de empleado

ideal. En la siguiente sección se analiza cómo las mujeres gerentes crean sentido de la

identidad de empleado ideal a partir de tres temáticas. En primer lugar se analiza cómo crean

sentido de la identidad de empleado ideal a partir del hecho de ser argentinas. El gerente

argentino es caracterizado como alguien flexible e innovador que se destaca de los gerentes

de otras nacionalidades. En segundo lugar, se analiza cómo las mujeres crean sentido de la

identidad de empleado ideal como una noción masculina. En tercer y último lugar, se presenta

cómo las mujeres crean sentido de la identidad de empleado ideal en momentos donde se

pone en riesgo su autenticidad como individuos.

4.3.1. Los gerentes argentinos

El contexto en el cual operan las multinacionales en Argentina es complejo,

caracterizado por la inestabilidad económica y política que lleva a que las organizaciones

tengan que adaptarse a nuevos requisitos y circunstancias constantemente. La mirada

cortoplacista de las políticas estatales, la urgencia y la improvisación son algunas

características del contexto argentino (Ponsowy & Niebieskikwiat, 2009). Esta complejidad

lleva a que las ejecutivas argentinas se caractericen por su alto grado de flexibilidad para

adaptarse a cambios en el entorno (Heller, 2008). Por ejemplo, Inés describe su experiencia

como gerente en una empresa multinacional, privilegiando su nacionalidad argentina:

“Los argentinos estamos acostumbrados a tener cinco bolas en el aire, porque

nuestra forma de vida nos hace estar atentos a un montón de cosas. La

seguridad, la economía, hasta mismo si pasa una persona por la puerta y si

60

es conocido, saludarlo. Uno está con cinco bolas en el aire y hay muchos

estímulos a los que le prestamos atención.” (Inés, Gerente Comercial)

El contexto argentino, temido por algunas de las entrevistadas, como fue expuesto en

el capítulo anterior, en este caso es comprendido como generador de oportunidades y

aprendizajes.

La inestabilidad económica y política de Argentina es considerada como algo que

otorga a los gerentes argentinos mayor poder de adaptación, flexibilidad y capacidad de

desempeñar varias tareas simultáneamente. En consecuencia, se construye la idea del gerente

argentino como un profesional acostumbrado al cambio constante.

El siguiente comentario de Patricia refleja la valorización por el poder de adaptación

de los argentinos:

“Somos muy flexibles e innovadores. Porque como vivimos en crisis todo el

tiempo, cuando uno revisa las crisis de Estados Unidos o las europeas, uno

dice “¿bueno pero por qué tanto escándalo? Si ese es nuestro día a día.” […]

Nosotros nos adaptamos a cualquier circunstancia y siempre estamos

innovando viendo alternativas de sacarla adelante.” (Patricia, Gerente de

Operaciones)

Patricia trabajó en varios países de Latinoamérica, en una multinacional que tiene su

sede central en Alemania. Su comentario refleja cómo ella se identifica como una gerente

argentina, con mayor ventaja en comparación con los gerentes europeos o americanos.

4.2.2. El gerente ideal como una noción masculina

En la siguiente sección se presenta cómo las mujeres crean sentido de la identidad de

gerente ideal como una construcción masculina.

En su narrativa, Mariela relató la experiencia que tuvo al trabajar para una

multinacional de consumo masivo por ocho años. Si bien consideraba a la organización como

una escuela para aprender marketing, le asustaba la idea de seguir creciendo en la empresa.

61

Notaba que los que ocupaban niveles de dirección tenían que sacrificar demasiado tiempo y

esfuerzo de sus vidas personales para permanecer en esos cargos:

“Veía que todos los Directores tenían que estar siempre pendiente del celular,

contestando. En las vacaciones había casos de gente que volvía de las

vacaciones por alguna crisis en la empresa.” (Mariela, Gerente de

Marketing)

La absoluta disponibilidad del gerente fue descripta por Acker (1992) en relación a

las expectativas del empleado ideal, asumiendo que es un hombre cuya absoluta

disponibilidad se debe a que “su esposa es la que se ocupa de todo lo demás” (Acker, 1992,

p.257, traducción propia). La idea de Acker (1992) está reflejada en cómo Mariela decidió

abandonar la organización en la que se desempeñaba:

“Hay muchos niveles de dirección, pero veo que no hay ninguno que logre

equilibrar su vida personal. Entonces, termina siendo que su carrera [los

directores] la ponen primero y es un hecho. O no están casados, o no tienen

hijos. Es una de las razones principales por las que me fui de la compañía.”

(Mariela, Gerente de Marketing)

En este caso, Mariela veía incompatible la noción de gerente ideal requerida en su

organización con la de una mujer casada con hijos. Si bien ella no es casada, ni tiene hijos,

lo contempla para su futuro. Debido a este conflicto entre su identidad de gerente e identidad

posible futura de madre, decidió abandonar la organización y empezar a trabajar en otra

empresa.

4.2.3. La identidad de empleado ideal: Riesgos a la autenticidad individual

La autenticidad ha sido estudiada en relación a los procesos de construcción de

identidad de los individuos por distintos autores (Ashforth & Tomiuk, 2000; Costas &

Fleming, 2009; Lewis, 2013). Costas & Fleming (2009) resaltaron que la autenticidad es

considerada una virtud, ya que el “ser fiel a uno mismo” está asociado a la sinceridad, a la

62

honestidad y al ser genuino. Se considera que un individuo es auténtico cuando sus acciones

corresponden y están alineadas a sus pensamientos y sentimientos.

Un resultado llamativo que surgió de las narrativas es que más de la mitad de las

entrevistadas hicieron referencia al desafío puntual de “no perder su esencia”. Se considera

que esto está asociado a la forma en que las mujeres gerentes crean sentido de la identidad

de empleado ideal en momentos donde está en riesgo su autenticidad como individuo. A

continuación se presentan cuatro ejemplos relacionados que permiten comprender esta idea.

En primer lugar, las participantes del estudio construyeron sus identidades como algo

interno, real y auténtico, que debe ser preservado. En vez de referirse a la identidad como

algo fluctuante que se está modificando constantemente, la construyen como algo que puede

ser genuino o falso (Tracy & Trethewey, 2005). Por ejemplo, Clara relató un período en el

cual trabajó con una jefa con la que no tenía buena relación y terminó pidiendo un pase a otra

unidad de negocio.

“Y el desafío fue ser fiel, hacerme cargo de quién soy, y ser fiel a mí misma.

No dejarme nunca ir. No tranzar con lo que no es. A veces es más fácil... Soy

muy adaptativa y muy flexible. Y por ahí es más fácil decir, bueno me adapto.

Pero yo no transo. No quiero transar con quién soy, mi forma de ser…”

(Clara, Gerente de Marketing)

En el comentario de Clara se observa la importancia que le otorga a preservar su

autenticidad como individuo. Si bien se describe como una persona muy adaptativa y flexible,

no quiere que las presiones del entorno afecten su forma de ser.

En segundo lugar, las mujeres gerentes construyeron sentido de las obligaciones y

características del empleado ideal que ponen en riesgo su autenticidad como individuo. Por

ejemplo, Inés describió una situación difícil, en la que tuvo que desvincular a empleados de

la compañía.

“Puede haber desafíos de contexto, pero uno grande fue el tener que

reestructurar un negocio. […] Te sentís la peor persona del mundo, porque

pensás en la persona individualmente. Y decís por un lado, no me quiero

63

alejar tanto para no ser una h.d.p.14, pero tampoco te podés conectar tanto

que no tomás la decisión. Son las decisiones entre el ser y el hacer. Te

revoluciona.” (Inés, Gerente Comercial)

En su comentario, Inés hizo referencia a encontrar un equilibrio entre el ser

(su autenticidad individual) y el hacer (su deber como gerente). El desafío de

encontrar el equilibrio entre las responsabilidades que vienen con el hecho de ser

gerente y la autenticidad individual también se refleja en el comentario de Patricia:

“Tenés que tomar la decisión que genere beneficios para el mayor número de

personas. Y te tenés que parar y tratar a cada individuo como a vos te gustaría

que te hubiesen tratado. Pero tenés que separar un poco la decisión del

trato.” (Patricia, Gerente de Operaciones)

Patricia se refirió puntualmente al respeto hacia las otras personas. Este es uno de los

valores que ella tiene que cumplir para preservar su autenticidad como individuo.

Finalmente, este trabajo encontró que las mujeres gerentes crean sentido de la

identidad de empleado ideal como alguien que tiene que ser capaz de hacer ejercicios de

reflexión constantes y que debe preservar su autenticidad. Por ejemplo, Gabriela describió

cómo debe ser una carrera profesional exitosa, refiriéndose a la autenticidad como una

herramienta para saber cuándo se debe abandonar o permanecer en ciertas situaciones:

“Tiene que ser más una carrera con una misma que con el entorno. Tiene que

ser un pensamiento muy profundo para no dejar de ser vos misma, poder

mantenerte autentica en toda la carrera profesional. […] Y saber cuándo

tenés que ceder, cuando te tenés que ir, cuando te tenés que quedar y cuando

la tenés que pelear.” (Gabriela, Gerente de Recursos Humanos)

Gabriela crea sentido del empleado ideal como alguien que realiza ejercicios

constantes de introspección. El saber abandonar una situación en el momento adecuado es

parte de la construcción de lo que es un buen manager.

14 Expresión utilizada en Argentina como insulto y forma vulgar de llamar a alguien “mala persona.”

64

Resumiendo, las mujeres gerentes crearon sentido de la identidad de empleado ideal

en relación a tres temáticas. En primer lugar construyeron la noción de gerente argentino

como alguien que se destaca por su flexibilidad y poder de adaptación. En segundo lugar,

crearon sentido de la identidad de empleado ideal como una noción masculina. En tercer y

último hicieron referencia a los momentos donde está en riesgo su autenticidad como

individuos.

65

5. Conclusión

En este trabajo se buscó iluminar las experiencias de mujeres gerentes en Argentina.

Más específicamente, se estudió cómo las mujeres construyen sentido y otorgan distintos

significados a sus experiencias profesionales en empresas multinacionales en Argentina. A

partir de un estudio crítico basado en los marcos de feminismo posestructuralista y critical

sensemaking, se buscó responder tres preguntas de investigación:

1. ¿Cómo crean sentido del orden de género en Argentina y cómo se resisten al

mismo?

2. ¿Cómo crean sentido de las empresas multinacionales en Argentina?

3. ¿Cómo crean sentido de la identidad de empleado ideal?

En línea con lo propuesto por otros estudios feministas posestructuralistas (Baxter,

2003; Czarniawska, 2004; Harding, 1987) y de critical sensemaking (Helms Mills & Mills,

2008; Helms Mills, Thurlow & Mills, 2010), este trabajo cuestiona el supuesto de que las

experiencias de las mujeres son iguales en todo el mundo. A partir del estudio de las

experiencias de mujeres gerentes en Argentina, se ha podido comprender en mayor medida

cómo es el orden de género en Argentina actualmente y cómo este se manifiesta en las

multinacionales. Más importante aún, se ha dejado en evidencia cómo las mujeres crean

sentido de las desigualdades de género, y cómo emplean distintas estrategias de resistencia

hacia esta desigualdad.

Las narrativas fueron relevantes por lo que dicen de las experiencias de las mujeres

gerentes y porque permitieron comprender cuál es el discurso subyacente. La primera

pregunta de este trabajo se dividió en dos partes. Por un lado buscó comprender cómo las

mujeres gerentes crean sentido del orden de género en Argentina, y por el otro lado buscó

comprender cómo se resisten a las desigualdades de género que se presentan en el mismo.

Con lo que respecta a la primer parte de esta pregunta, las mujeres entrevistadas

crearon sentido del orden de género en Argentina otorgando distintos significados a los

arreglos estructurales formales y a los modelos culturales existentes en la sociedad. Entre los

factores formales se destacaron las licencias por maternidad, las leyes de cuotas que buscan

garantizar la presencia de mujeres en determinados niveles de la organización y el modelo

66

de desarrollo de carrera tradicional donde se privilegia la ininterrupción y el crecimiento

lineal.

A su vez, las mujeres construyeron sentido de los modelos culturales existentes, dados

por ejemplo por los estereotipos o las normas prescriptivas (Tienari et al, 2002), como fue el

caso de las mujeres que construyeron la noción de gerente mujer como una experta en el

multitasking, detallista, emocional y capaz de trabajar muy bien en equipo. Otras mujeres,

sin embargo, crearon sentido de los estereotipos de género existentes. Por ejemplo,

percibieron que una misma característica (como el tener un temperamento fuerte) suele ser

considerada como algo positivo en los gerentes hombres, y como algo negativo en las

gerentes mujeres.

Al construir sentido sobre el orden de género en Argentina las mujeres gerentes

emplearon distintas políticas de resistencia (Thomas & Davies, 2005): reforma, revolución y

reinscripción. Las mujeres que emplearon las políticas de reforma se basaron en la creencia

de que los puestos de trabajo son adquiridos exclusivamente a través del mérito, y que las

mujeres y los hombres tienen iguales oportunidades para acceder y ser exitosos en sus

trabajos (Benschop & Verloo, 2011). Estas mujeres emplearon dos estrategias principales

para resistirse a la desigualdad de género. En primer lugar, “equipar a las mujeres” con

características masculinas, para que puedan estar en las mismas condiciones para competir

con los hombres en el mundo organizacional; y en segundo lugar eliminar las barreras

estructurales que dificultan la igualdad de género en la organización.

Por otra parte, las mujeres que emplearon las políticas de revolución buscaron

resistirse a la desigualdad de género reconociendo y celebrando las diferencias entre las

mujeres y los hombres. Esto lo hicieron mediante tres estrategias. En primer lugar

reevaluando a las características femeninas en los gerentes como algo positivo; en segundo

lugar proponiendo “dejar de actuar como hombres”; y en tercer lugar reforzando la idea de

que las mujeres son un beneficio para el negocio.

Finalmente, las mujeres que emplearon las políticas de reinscripción buscaron

resistirse a la desigualdad de género desafiando los estereotipos presentes en las

67

organizaciones en Argentina, y rompiendo los silencios sobre temas de género en la

organización.

La segunda pregunta de este trabajo buscó comprender cómo las mujeres crean

sentido de las multinacionales en Argentina. En primer lugar, diferenciaron la experiencia de

trabajo entre una multinacional y una empresa de origen nacional. Las multinacionales, en

contraposición a las empresas argentinas son construidas como algo “bien organizado,”

donde predominan los procesos y no “lo que dice el dueño”.

Por otra parte, la multinacional fue construida como un espacio en el que el machismo

no es predominante. Como encontró Stobbe (2005), el machismo es un discurso dominante

del ideal masculino en Argentina, que implícitamente lleva a la exclusión de la mujer. Las

multinacionales son construidas como espacios donde se llevan a cabo políticas de diversidad

y dónde no debería existir el machismo. Sin embargo, varias de las entrevistadas asumen una

ideología de feminista liberal, donde la presencia de factores estructurales como licencias por

maternidad extendidas o lactarios son confundidos con la creencia de la igualdad de género

en la organización.

En relación a la tercera pregunta de este trabajo, las mujeres gerentes le dieron sentido

a la identidad de empleado ideal. Consideraron que sus experiencias de trabajo en el contexto

argentino las acercan a la noción de empleado ideal. A diferencia del trabajo en la empresa

multinacional, el contexto argentino brinda en esta oportunidad un diferencial. La

inestabilidad económica y política de Argentina es considerada como algo que otorga a los

managers argentinos mayor poder de adaptación, flexibilidad y capacidad de multitasking.

Estas características están en línea con la noción de “empleado ideal” (Acker, 1990) y

favorece a las gerentes argentinas cuando buscan posicionarse como tal.

Al igual que lo propuesto por Acker (1990, 1996), se encontró que la identidad de

empleado ideal es construida como una noción masculina. Las mujeres entrevistadas

entendieron sus propias experiencias junto a las de otros gerentes, identificando una

incompatibilidad entre los requisitos de disponibilidad de tiempo completo que se presentan

en un puesto gerencial con el tiempo que se destina a la vida familiar y al cuidado de los

hijos.

68

En varios casos, la identidad de “empleado ideal” fue vista como una amenaza a su

autenticidad como individuo. Más de la mitad de las entrevistadas hicieron referencia al

desafío puntual de “no perder su esencia.” Para eso hicieron referencia a la importancia de

“saber cuándo salirse de las situaciones” y a los “ejercicios de introspección constantes.”

En línea con lo encontrado por Barragan (2013) en su estudio de narrativas de mujeres

ejecutivas mexicanas, las participantes de este estudio raramente hicieron referencia a

categorías de diferenciación social. Las entrevistadas habían sido informadas de que el

estudio estaba enfocado en mujeres argentinas, por lo que hicieron referencia al género como

una categoría de diferenciación en la organización. Sin embargo, no hicieron referencia a

otras categorías como la nacionalidad, la clase, la raza, la religión o la sexualidad. Esto será

mencionado en las limitaciones de este trabajo.

Como indicó Rodriguez (2010), la forma en la que se articulan los discursos a nivel

estructural, ideológico y de identidad individual deja en evidencia que las relaciones de

género conforman la realidad organizacional (Ross-Smith & Kornberger, 2004). Por esta

razón, es fundamental comprender la construcción de sentido otorgada por los individuos a

la masculinidad y la femineidad que los rodea (Gherardi, 1995).

Las entrevistas realizadas dejaron en evidencia que el género yace en las bases

culturales y sociales creando el comportamiento normal de los miembros de una sociedad,

restringiendo así los comportamientos y roles que puede adoptar cada uno (Griffin, 1985).

Se crean prácticas discursivas de lo que es aceptado (o no), y se avalan aquellos hombres

masculinizados, aquellas mujeres feminizadas, y los “empleados ideales”, mientras que se

castigan o se ignoran a los demás. En esta investigación se explicó como las mujeres

entrevistadas sortean, negocian, y desafían estas prácticas en el ámbito de las organizaciones.

5.1. Limitaciones

El presente trabajo cuenta con ciertas limitaciones. En primer lugar, la adopción de

una mirada de feminismo posestructuralista limita el análisis al nivel de subjetividades y

búsquedas de significados de las mujeres gerentes entrevistadas (Thomas & Davies, 2005).

69

Por esta razón los resultados de esta investigación no son generalizables a otros países o

contextos.

En segundo lugar, se presentan limitaciones con respecto a la aplicación de la

interseccionalidad dentro de la población de mujeres entrevistas. Las mujeres gerentes que

participaron en este estudio ocupan puestos de gerencia medio-alta dentro de la organización.

Este trabajo ha excluido las voces de otras mujeres en puestos de menor jerarquía. A su vez,

todas las participantes de este estudio pertenecen a una clase media – alta que tuvo acceso a

una educación privilegiada en Argentina. Por lo tanto, este estudio se limita a la comprensión

de un fenómeno que no se aplica a las experiencias de mujeres de clases más bajas, o de otros

niveles educativos.

En tercer lugar, la investigación estuvo limitada al estudio de las narrativas de

mujeres únicamente. El hecho de no haber tomado en consideración las experiencias de los

hombres en Argentina se presenta como una limitación a este trabajo, ya que como se

mencionó anteriormente, el orden de género es una construcción social que involucra a

mujeres y hombres.

Por último, existe la posibilidad de que algunas participantes del estudio hayan

buscado generar una buena impresión en las entrevistas, y por lo tanto hayan narrado historias

donde se presentan a ellas mismas como seres racionales y conscientes, generando una

“ilusión retórica” (Bourdieu, 2000).

5.2. Implicancias para Investigaciones Futuras

En futuras investigaciones del orden de género sería importante poder incorporar las

narrativas de hombres, a través de entrevistas en profundidad a mujeres y hombres. A su vez,

sería importante poder realizar un estudio de interseccionalidad de las narrativas en el que se

analicen las distintas categorías de diferenciación social que llevan a la desigualdad en las

organizaciones por ejemplo color, sexualidad y nacionalidad.

70

Sería relevante poder realizar un estudio longitudinal de las carreras de mujeres

pertenecientes a una misma industria o una misma organización, en especial aquellas

industrias donde hay una mayoría marcada de hombres y analizar los cambios a través del

tiempo.

Finalmente, un punto interesante para analizar en investigaciones futuras es cómo las

nuevas generaciones crean sentido del orden de género. Para ellos se podría estudiar qué tipo

de políticas de resistencia emplean los profesionales menores de 30 años.

5.3. Implicancias Prácticas

La principal implicancia de este trabajo es la de promover a las mujeres gerentes como

agentes de cambio. La existencia de mujeres gerentes que puedan compartir sus historias con

otros empleados en las organizaciones servirá para crear conciencia sobre temas de género

en la organización. Esta estrategia debería estar acompañada por entrenamientos dirigidos a

hombres y mujeres de la organización en los cuales se genere mayor consciencia acerca de

las ventajas que se presentan al tener equipos diversos, intentando eliminar los prejuicios y

estereotipos existentes dentro de las organizaciones.

Los prejuicios hacia la mujer son una de las mayores barreras en la igualdad de

género. La hostilidad y los prejuicios hacia el embarazo, los estereotipos de que las mujeres

gerentes se encuentran más afectadas por problemas en el hogar, la caracterización de la

mujer como un ser menos racional que el hombre, son algunos ejemplos de aquellos

prejuicios que imposibilitan la igualdad de género en la organización. Es fundamental que

las organizaciones puedan dirigirse a estos temas, y romper con los estereotipos y entornos

masculinos.

Como se vio en este trabajo, las mujeres ven al embarazo como un momento de

incertidumbre en sus carreras. Las organizaciones podrían proveer capacitaciones para que

sus empleadas aprendan a armar planes de carrera, y no sientan que se están desviando del

plan de carrera tradicional masculino.

71

A su vez, en relación al desarrollo de carrera de las mujeres, es importante aclarar que

no alcanza con que las organizaciones contraten a más mujeres. Es necesario que puedan

brindar perspectivas de crecimiento en el mediano y largo plazo, por lo cuál deben

comprender que los ciclos de vida de las mujeres y los hombres son diferentes (Schaffnit-

Chatterjee, 2010).

Con respecto a las normativas de cupos femeninos, se considera que son de utilidad

si se aplican en conjunto a otras iniciativas para combatir las desigualdades de género. Como

se vio anteriormente, las responsabilidades de organización del hogar y el cuidado de los

hijos siguen recayendo mayormente sobre la mujer (PNUD, 2014). Por esta razón, se

considera que las organizaciones deberían incorporar políticas adicionales a las normativas

de cupos femeninos que faciliten la compatibilidad entre los aspectos laborales y familiares.

Entre estas iniciativas se encuentran programas de diversidad, iniciativas de horarios

flexibles y la medida del desempeño por resultados y no por horas trabajadas.

Finalmente, se considera que el empoderamiento de las mujeres es fundamental para

poder combatir la desigualdad de género (PNUD, 2014). La adolescencia y la adultez

temprana son consideradas como un período crítico en la construcción del empoderamiento

y el desarrollo del autoestima (Schuman & Corning, 2012). En este sentido, las instituciones

educativas tienen un rol central, transmitiendo valores, actitudes y creencias de manera

formal e informal (PNUD, 2014).

5.4. Reflexión de la autora

En este trabajo, y en línea con la literatura feminista (Letherby, 2003; May, 2011),

considero que mis experiencias personales han impactado sobre el proceso de investigación.

Mi experiencia laboral en Argentina me ha llevado a reflexionar sobre los desafíos que se

nos presentan a las mujeres en el día a día en las organizaciones. Mi experiencia personal, ha

sido por lo tanto, el punto de partida a la hora de empezar esta tesis.

Sin embargo, como investigadora es fundamental estar consciente de cómo las

características personales pueden influenciar la realización de entrevistas y el análisis de la

72

información (Burgess, 1991). Como indicó Narrayan (1989), todo individuo forma parte del

mundo, por lo tanto no existe el punto de vista “neutro.”. El género, la edad, la clase y la

experiencia, por ejemplo, han impactado esta investigación de distintas formas.

El hecho de ser una mujer argentina de 29 años, perteneciente a una clase media-alta,

con experiencia de trabajo en empresas multinacionales, puede haber influenciado el proceso

de investigación, así como la relación que se generó con las mujeres entrevistadas. En

algunos casos, compartía varias características y experiencias con las entrevistadas. Sin

embargo, durante todo el proceso de investigación presté atención a cualquier asimetría de

poder (Charles, 1996), y busqué reducir la distancia con las participantes. A pesar de esto, y

en línea con lo encontrado por Undurraga (2012), considero que no siempre fue posible. Esto

se debe a que ellas elegían qué compartir (o no) de sus experiencias. Si bien todas las mujeres

entrevistadas se encontraban dispuestas a participar del estudio y compartieron sus relatos

conmigo, considero que en algunos casos optaron por resguardar las experiencias

relacionadas a temas de género en el trabajo. No sé si esto se debió a que percibieron muchas

diferencias y no se sintieron cómodas relatando sus experiencias conmigo, o a una búsqueda

consciente por silenciar los temas de género de sus relatos.

73

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