ITC Instituto Tecnológico d€ la Construcción, a. c.

Maestría en Administración de la Construcción

"GUÍA PARA LA APLICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN PR0ACT1VA EN EMPRESAS CONSTRUCTORAS".

TESIS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCaÓN

PRESENTA:

ALEJANDRA MARÍA CAMPOS MIER

ASESOR: M. A. ROGELIO CASTILLO AGUILERA

ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR LA SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA CONFORME AL ACUERDO NO. 954061 DE FECHA 7 DE

MARZO DE 1995.

MÉXICO, D. F JULIO DE 2003

Con todo mi amor, admiración y respeto, a (a memoria de un fiomSre extraordinario que me brindó toda su confianza y estímutbpara que pudiera readzar mis estudios de Maestría: MI <PJ?<PJ; C. <P. (RCm^E^TO CAMPOS VILIJILVJLWDO.

Con mi más profundo cariño para Ca mepr amiga que ñe podido tener en esta vida y, a quien deseo tener a mi iodo por mucho tiempo más:

A ti JVAÜ^ECLO, por tu ayuda en ía realización de mis estudios, por tu comprensión y paciencia mientras cursé Ca Maestría:

¡g^ACIAS, "PE QpmotO MVCKO!

A fos dos flores que han dado Belleza a mi vida: ASM y AK^LX a quienes les tuve que dedicármenos tiempo para poder llegar a este día, solo quiero que sepan que siempre Cas üevo en mi mente y mi corazón.

¡LAS AVOOp MIS WEMVAS!

TÍO g^^Jl^ por tu constante apoyo, consejo y ejempCopara que sea una mejor profesionista, deseo decirte... ¡JfiE A<IKH^MDI^DO MVCKO ÍXE H, TE QpI<E%pl

Con sincero agradecimiento por sus enseñanzas y, asesoría profesionaf en eC desarropo deC presente trabajo a un excelente amigo: M.A- José Luis Atámburu Porras.

Con especiaCgratitud a Cas dos personas que me brindaron Ca oportunidad de cursarla Maestría en efl.T.C:

Ing. 'Eugenia Ma. Moreno Masó y M.A- QLogeCio CastiCCo AgniCera.

Con mucho cariño a mis Hermanos ^fiBerto y germány a sus respectivas famiíias, manifestándoles eí fugar tan importante que tienen en mi vida.

JL ¡a memoria de mis seres queridos, a quienes no oívido por todo eí amor recibido de eífos, Hasta dotufe se encuentren, deseo expresarles mi cariñoso recuerdo.

JA todos mis fanñíiares, amigos, compañeros de clase y alumnos, por las paladras de diento que me expresaron y su afecto: q<HfLCIM-

JL mi familia política, siempre presente en mi pensamiento.

Ji todos mis maestros, por el tiempo dedicado a transmitirme sus conocimientos.

Por la fortuna de aprender algo nuevo cada día: ¡gtRACIJlS (DIOS MÍO!

guía para (a apCicadón de ta Administración <Proactiva en empresas Constructoras.

W<D/C<£

/ ; II) III) IV) V) VI) Vil) VIII) IX)

Introducción Ofy'eto de (a Tesis. OBjetivo generaC Objetivos específicos. 'Formato de 'Encuesta. Hipótesis. MetodoCogía. <Pro6lémática. Justificación.

1 1 2 2 3 4 5 6 6

MAQCO TECMJCO

CMÍTVLO 1

'Enfoques de (a Administración Tradicional a la Administración <Proactiva.

1.1 ¡Enfoque Clasico. 8 1.1.1 La Administración Científica. 8 1.1.2 La Teoría Clasica. 11

1.2 (Enfoque Humanístico y del Comportamiento. 13 1.2.1 Teoría de las elaciones Humanas. 14 1.2.2 Teoría del Comportamiento. 15

1.3 (Enfoque íNeoclasico. 17 1.3.1 Tunáones deCAdministrador. 19 1.3.2 (Departamentafízaáóti 20 1.3.3 <El(Proceso Administrativo. 21 1.3.4 Administración por OBjetivos. 23

1.4 (Enfoque Sisténdco. 24 1.4.1 Teoría Matemática. 24 1.4.2 Teoría de Sistemas. 27

1.5 (Enfoque Situacional. 29 1.5.1 Teoría Situacional. 30

1.6 (Enfoque (Proactivo. 33 1.6.1 Antecedentes. 34 1.6.2 (Definiciones. 36 1.6.3 Odjetivos de la Administración (Proactiva. 36 1.6.4 (Elementos de la Administración (Proactiva.. 38

CAPttVLO 2

tí <Proceso de (a administración <Proactiva

2.1 Anáfisis CausaC 40 2.1.1 (Proceso. 42 2.1.2 Matriz de Anáfisis CatisaC 44 2.1.3 (Breve ejqpñcación de ta Matriz de Anáfisis CausaC. 45

2.2 Toma de (Decisiones 46 2.2.1 Proceso 47 2.2.2 Matriz para (a Toma de decisiones 49 2.2.3 GSreve expticación de ta Matriz para (a Toma de (Decisiones SO

2.3 Anáfisis de (a <P(aneación 52 2.3.1 Proceso 53 2.3.2 Matriz de Anáfisis de (a Píaneadón. 55 2.3.3 (Breve explicación de ta Matriz delAnáfisis de ta Ptaneación. 56

2.4 Anáfisis Situacionaí. 57 2.4.1 Proceso 58 2.4.2 Matriz de Anáfisis Situacionat 60 2.4.3 (Breve expticación de ta Matriz de Anáfisis de ta Situarían. 61

CA&ÍTVLO 3

guía para ta aplicación de ta Administración Proactiva en (Empresas detramo Constructor.

3.1 Vtitidadde ta Administración (Proactiva en empresas constructoras 63 3.1.1 (Ejempto de Matriz de Anáfisis Caused 64 3.1.2 (Ejempto de Matriz de Toma de (Decisiones. 65 3.1.3 Ejempto de Matriz de ta (Ptaneación 66 3.1.4 Ejempto de Matriz de Anáfisis de ta Situación. 67

CONCCÜSIONES 69

mCOMEWDACIONES 71

(Bmciog^AEÍA 72

APÉNDICES 74

o I i c B I B L I O T E C A

I) INT^CXDVCCIÓN.

<£[ presente estudio, consiste en plantear eC modo de apficación de Ca administración Coactiva en Cas empresas'constructoras, eCcuaí surge de (a inquietud de impíementar un sistema de trabajo eficiente para evitaren (o futuro problemas originados por (a falta de prensión, que es común en ios sistemas administrativos actuales en nuestro país.

Se procederá a efectuar una investigación acerca de cuáles son Cos principales obstáculos con los que se enfrentan las empresas constructoras para concluir en el término establecido sus proyectos.

fisímismo, se pretende conocerá través de la investigación antes citada, el tipo de controles que se emplean en las proyectos, puesto que, de ellos dependemos para formular procesos futuros y proponer nuevos cursos alternativos de administración de tiempo y recursos a modo de lograr un mejor aprovechamiento de éstos.

J? través de los diferentes capítulos, se espera lograr que las personas que lean este estudio, puedan apRcadó en sus empresas con resultados positivos, de manera tal que llegue a establecerse este tipo de administración como un sistema de trabajo, y, como una forma de actuar dentro de las empresas que la adopten, puesto que lo que se propone en este tipo de pensamiento es tener una actitud propositiva y no reactiva, ya que ésta última es la que predomina en nuestro (País desafortunadamente.

La manera de trabajar la Jidmimstradón <Proactiva, es a través de una serie de formatos ó matrices, en los cuales se elabora un Análisis de la situación, un Análisis £ausal, un Análisis de (Planeación o (Planificación y (a Toma ife (Decisiones, lbs amies en conjunto permiten al administrador una toma de decisiones más efectiva y basada en una realidad de la empresa que es objeto de estudio.

II) OGMTO WE LA "PESIS

¿ <Porqué?

(El hecho de que el tipo de Administración propuesto ha funcionado en varias ramas de la Industria, surge la interrogante del por qué no se ha aplicado en la Industria de la Construcción, en la cual puede resultar resultar benéfica, proporcionando una herramienta de <Planeaáón y Control que permitiría tener los proyectos en el momento indicado y con los recursos necesarios.

¿(Para qué?

Con el fin de que, al aplicarse este modeló de Administración, se elimine la incertidumbre sobre lo que se puede presentar en un futuro, ya que, no se basa en suposiciones, sino en experiencias anteriores tanto de la misma empresa como de otras similares, dando un alto grado de confiabdidaden la realización del<Proyecto.

1

¿ 'Para quién?

<Para todos aquellos inversionistas y empresarios que deseen invertir en futuros negocios rentaSles, así como a quienes compete en determinado momento la toma de decisiones en las empresas.

ni) cmm'nvo g<Em,<fuu,

¿Qué?

(proponera (a Jldministraáón <Proactiva como una ñerramienta de previsión que nos ayude a elaSorar una Ptaneación adecuada, la cuaí dará como resultado la aprobación o rechazo de cualquier proyecto.

¿Cómo?

Mediante una señe de encuestas, realizando el análisis y calificación de datos obtenidos de ellas en los formatos propuestos en el desarrollo del trabajo, elaborando una serie de conclusiones y recomendaciones de ellas.

iv) ocByEVivos (Esmcímcos

••• (Difundir el conocimiento de tajidministración Proactiva en el ramo constructor. *t* Corroborarla idea de que este tipo de Jidministración se puede aplicara Cas empresas en el ramo de la construcción. •5* fldecuar los términos que existen actualmente en las matrices, a un lenguaje cotidiano para facilitar su empleo. •J* (Determinarlas variables que afectan el buen desarrollo del proceso administrativo en el ramo de la construcción, impidiendo que la labor del administrador sea eficiente. ••• Que el manejo de este sistema de Jldministración se facilite tanto que se convierta accesible para implantarlo en diferentes niveles de la Organización a fin de estandarizar algunos procesos administrativos.

2

^ TOVWMO a>E zwcitesvt

iMyrnvio itEcvacógico m, £¿i CONSTRUCCIÓN

MMSMBÍA (ENA(D!MimS(TmCIÓN^>E LA CONSTRUCCIÓN

N<m6re_ ^_ (Profesión ,.

1) Marque con una "X" eC (lbs) pro6íema(s) principales) con eC(ü>s) que listed considera se enfrentan Cas empresas constructoras cmfrecuencia.

'Entrega de oBra fuera de tiempo MuCtas Variación en Cos costos indirectos ¡Deficiente programación de actividades Mta rotación depersonaí (Deficiente distriSuaón de ios recursos Taita de metodología en efredutatniento deípersonaf Tafta de capacitación deCpersonaC Otro (s) (especifique)

2) "En caso de que se fe propusiera un sistema administrativo sencido en eCcuaCVstedpudiera oótener una mayor productividad en tiempo y recursos ¿to adoptaría para su empresa?

SÍ NO

3) ¿Cuánto tiempo estaría Vsted dispuesto a esperar (os resuftados de una nueva forma de Administración en su empresa?

<De3a6 meses <De6a9 meses (De 9 a 12 meses (De 12 meses en adelante

4) ¿Cuánto tiempo estaría Vsted dispuesto a destinar para (a Capacitación de su personal en un nuevo procedimiento administrativo?

20 aloras 309{oras 40 Moras

5) ¿Conoce Vsted el valor de la planeación Sien realizada? SÍ NO

6) ¿Le interesaría conocer respecto a este tema y sus Beneficios? SÍ NO

3

i/i) 7{i<pómsis.

Comprobar que Ca administración (Proactwa, puede ser aplicada a ids empresas constructoras por la faciCidad práctica que ésta ofrece para todas Cas fases def (Proceso Administrativo, retomando eC concepto de (Previsión que se fiafna eliminado con et (Proceso Administrativo Modificado que ka sido empleado en los úítimos años.

Asimismo, se pretende la simulación de Administración (Proactiva, como una alternativa de solución para los diferentes aspectos de preocupación que tienen en el ramo constructor, los cuales han sido detectados en la investigación previa que se efectuó mediante encuestas.

'Esquema de la Jtipótesis t .. 4- f.

^^¡^¿¡^¿¡tt^um

Aplicación de la guía de Administración (Proactiva en

empresas constructoras

^• iñl l í i iÉi .Énni i rnf fn ' í •-*•*•-*•'"• i ' - . ) i f ra^j i a a |aa»4^a

<Pro6lemática Actual, empleando Sistema de Administración Tradicional

D Alta rotación de personal a Incumplimiento en las fechas de entrega. • (Deficiente Administración de los recursos

financieros. • Pago de multas. • (Pago de soBresueCdos. D Taita de capacitación en el personal.

• ^ r ^ ^ ^ - aassB •,,„ ^ ,J . .J--.. ..->,• - 'Tflfflftafctfh-Tiriirii rtiifemniVijiylmiiriafa

_ (Disminución de proSlemas, propiciando mayor productividad Basada en los siguientes puntos:

a

(Determinación de las causas, origen de (os proBlemas permitiendo una correcta previsión de los mismos. Acertada toma de decisiones. (Planeación integral considerando todos los factores que pudiesen afectar nuestro proceso, incluyendo dentro de éste el (losj p(dn(es) de contingencia, (¡tgalización de análisis para el estaófeamiento de prioridades.

Si en el esquema am6a propuesto consideramos al sistema de Administración (Proactiva, como Ca variable independiente X y, a Ca disminución de problemas como la variable dependiente % entonces obtendremos el siguiente contento: "si X, probablemente eí".

4

r I I c B l b L i O T e C A

Vil) METOVOLOgÍA-

Ca metodoíógta empleada, comprende dos tipos de fuentes que son:

A) (Documental'(<Pu6(icaáoms que existen soBre eítetna) S Administración (Proactiva (Texto) •S (Decisiones Inteligentes S Video de TeCe-Campus S Manuales de Administración (proactiva (iJNAíM.) S Manuaíes de <Proactivo (Colegio de c&acUffem, 0. <F. <PCante(Iztacaíco)

(B) Investigación de Campo.

Mediante encuestas, efectuadas en nñcroempresas ¿íeCramo de la construcción, se anaíizarán las situaciones de conflicto que enfrentan y, simulando Ca resofución de Cos mismos con eC sistema <Proactivo, podrán visualizarse Cos resuítados que se obtendrían con éste, a fin de vaíidar Ca Hipótesis mencionada en Cos párrafos anteriores.

Con eC fin de vaíidar k Hipótesis propuesta, Ca encuesta fue aplicada a 58 personas responsables de Cas empresas motivo de mi investigación. fcC número de encuestas a realizar se obtuvo utiRzcmdo Ca fórmula siguiente:

e(N-l)+Z2Pq

(En donde:

n = Tamaño de Ca muestra Z=Confiabdidad(90%) ÍV= 'Población (387 microempresas en eC®. <F.) p-0.5 q= 0.5 e = error estándar (0.1)

Sustituyendo VaCores:

n-. _ (165)2(387)(.5X.5) 0;i2(387-l)+i.65

2(.5)(.5)

263.4

4.54

5

VM) m&BL'EMÁ'nCA-

GtfsuCta común en eCramo de empresas constructoras que sus dirigentes sean fominares entre sí, Co cualorigina que [os puestos principales de (a Organización se tomen hereditarios, sin tomaren consideración Cafonzación académica de ios nuevos integrantes del cuerpo directivo, eícuaíguiará a la empresa, careciendo de (os conocimientos administrativos fundamentafes para et buen desarrofíb de Cafirma.

Jiunado a Ib mencionado, existe eí inconveniente de que (os nuevos empresarios se resisten a participaren cursos de capacitación por considerar que no requieren de más aprendizaje, además de pensar que son una pérdida de tiempo, originando con eÜb que (a toma de decisiones se vue(va difidCy, en mucfias ocasiones equivocada.

Como consecuencia de (o expuesto, se puede observar a través de (as encuestas efectuadas que, una de (as principales preocupaciones de las empresas constructoras es (a mala <P(aneación a (a cua( se enfrentan, ya que de ella dependen (os resudados de cualquier proceso productivo, y, el(techo de que exista preocupación por (a entrega de obra fuera de tiempo y, eí aíto índice de rotación de persowrf, son dos indicadores de (a falta de previsión, (a cual se puede retomar mediante (a técnica de administración <Proactiva.

Cube mencionar como parte de (a problemática, (a renuencia a aceptar en diferentes sectores de (a Industria el verdadero vaíbrque una buena Administración conlleva. (Engeneraí, se puede decir que a (os empresarios solamente les interesa recibir sus utilidades, sin reconocer que, para que éstas existan, se vue(ve indispensable contar con un excelente sistema de Administración, pero que edo no se logra de (a noche a (a mañana, sino que se requiere de paciencia, recursos, capacitación y decisión para poder obtenerlo.

IX) JVSWFICACIÓN.

La Apdcación de (a Administración (Proactiva a (as empresas Constructoras, ayudaría enormemente a éstas, partiendo de( hecho de (a renuencia que existe hada (a capacitadón muy expensa, (o cuaC con este modelo de Administradón se ve reducido por (afadddadde manejo que representa.

lE( Objetivo de esta investigadón es, corroborar (a eficiencia de( sistema (Proactivo, ya que, gradas a é(, en otro tipo de empresas se han podido obtener resudados adámente gratificantes.

'Este 'Modeío de Administradón está basado en experiendas previas, (o cual origina un Anáíisis Causal, que nos indica (a(s) parte(s) de (a empresa en (a que estamos teniendo dificudades para e(íogro de objetivos.

Ahora bien, es importante mendonar que, ai efectuar eí análisis de ía situadón, eí administrador se puede percatar fáciímente de ía problemática por ía cual está cruzando ía empresa, dando origen a una siguiente matriz o formato en eícuaí se ttega a una toma de decisiones

6

en una forma rápida y efectiva, dejando Cz sensación de seguridad respecto a (a decisión tomada, formutando de acuerdo a ésta la eíecáón de fk íMatriz idónea a emplear dependiendo de la proSíemática a la que nos estemos enfrentando.

(Por <dtimo, no se pretende aseverar que éste método resulte ser la solución óptima para las empresas constructoras, pero, es urgente tratar de solucionar los problemas de Previsión, <Ptaneaáón, y Control principalmente tan comunes en las Organizaciones del^imo Constructor. <Por lo tanto, trataré de diseñar un planteamiento lógico del sistema de Jfofministraáón <Proactiva en (as empresas constructoras aplicando la simulación de este tipo de administración en una serie de situaciones que ya se presentaron y las posibles soluciones que se darían al aplicar la Quia de Administración Proactiva.

Cabe citar que los ejemplos empleados en el presente trabajo ñan sido sobre el área de (Personal lo cuaC no es un indicador de que la administración <Proactiva sea empleada deforma exclusiva para este departamento en las empresas sino que, lo diseñé de esta manera, porque considero que, el elemento humano es el que juega un papel determinante en las Organizaciones, no importando el ramo, ni el tamaño de las mismas, puesto que de él depende elmejor aprovechamiento de los otros recursos (que son de carácter material).

Insulta importante mencionar que, el presente trabajo tiene la Imitante de que cada empresa posee características diferentes, lo cual hace que las soluciones que se pueden obtener para una empresa de ninguna manera puedan ser consideradas como generales; por lo que, cada empresa se ve en la necesidad de efectuarla apRcación de este Sistema Administrativo a fin de obtener resultados óptimos.

7

CA<PÍCFVLO 1

Enfoques de ta Jldministración TradicioTiaía b Administración (Proactiva.

1.1 Enfoque Cfásico de £d Administración.

Comenzaré mi traSajo de investigación, Naciendo una Breve rememóranza acerca deí surgimiento de la Administración como una Ciencia de carácter universafmente aceptada y, poríó tanto, apBcada en todos (os aspectos de nuestra vida y, necesaria en Cas empresas para su Buen

funcionamiento.

At inicio deC siglo pasado, dos ingenieros desarrottdron traBajos pioneros soBre la Administración, eCamericano <Fredeñc^cW.<TayCory e(europeo Jfenri fayoC' eíprimero de eObs se preocupó por aumentar ía eficiencia de (a empresa iniciaímente a través de (a racionalización del traBajo del oBrero, mientras que el segundo de ellas desarrolló la llamada Teoría Clasica, que se ocupa del incremento de la eficiencia de la empresa mediante ta organización y aplicación de principios científicos generales de la administración.

'De lo expuesto en elpárrafo anterior, se puede concluir que La Administración Científica propuesta por Taylor tenía una orientación nada la realización de las tareas en una manera eficiente, mientras que, el Ing. Tayot proponía una eficiencia Basada en la estructura administrativa, ta cual al encontrarse Bien etaBorada propordonaBa a los administradores una herramienta para eí logro de tos oBjetivos estaBCecidos

Como quedó expresado anteriormente, ta preocupadón prindpatse centraBa en incrementar la (Productividad en las empresas mediante el aumento de la efidenda en el nivel operational, o sea, elniveloBrero. (De allí et énfasis en el estudio detallado tanto del traBajo a realizar, como la división del mismo en una forma equitativa, puesto que tas fundones del cargo o puesto y de quien lo desempeña, constituyen ta unidad fundamental de la Organization. En este sentido, ta Escueta Científica desarrolla un enfoque de aBajo Bada arriBa (del oBrero al supervisor y el gerente) y de las partes (oBrerosy sus cargos) tuda el todo (organization empresarial). La atención se centra en et método de traBajo, en tos movimientos necesarios para ía ejecudón de una tarea y el tiempo promedio determinado para su ejecudón. Esa orientación analítica y detallada permite la espetiatizatión del oBrero así como ta reagrupatión de los movimientos, operadones, tareas, etc., que constituyen la llamada Organization <R¿itionat del TraBajo (ORT). SoBre todo, fue una corriente de ideas elaBoradas por ingenieros que pretendían desarrollar una verdadera ingeniería industrial Basada en una conception eminentemente pragmática.

1.1 1 Administration Científica.

EtnomBre de esta escueta, oBedece alimento de aplicarlos métodos de la Ciencia a los proBíemas administrativos para alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales instrumentos científicos empleados son sin duda, la oBservación y (a medición. La escueta de la

8

JLdministración Científica fue iniciada a principios def sigCo pasado por TredericfCíayíor, quien es considerado como eí fundador de (a TCfA, h> cuaC (e atrajo numerosos seguidores como: gantt, giíBretñ, ̂ Emerson, Ford, provocando entre todos una verdadera revoíución en ef pensamiento administrativo y en eCmundo empresariafde su época.

La preocupación inidaCde esta escuela fue Ca de buscar (a eliminación de desperdicios y, en consecuencia de ello las pérdidas sufridas por las empresas estadounidenses, así como elevar los niveles de productividad mediante ta aplicación de técnicas y métodos de ingeniería industrial.

La inquietud de Taylor, nació con su experiencia fañoral, puesto que, en su trayectoria de trabajo recorrió varios puestos como odrero, capataz, supervisor, jefe de taller e ingeniero, lo cuafle proporcionó ef conocimiento suficiente para dtCuciddr los orígenes de los proBkmas laborales, llegando éCa la concíusión de que se debe buscar un equilibrio entre el trato a los trabajadores y e( pago que ettbs reciben por eí mismo.

Se puede considerar que Cos estudios de Taylor se dividen en 2 períodos, por el enfoque que abordó en cada uno de ellos; a continuación, se tratará de manera sintetizada a cada uno de ellos.

A) <miMEGL<PE<itíO<DO

Taylor pubñcó un Ubro intituíado: "Jidministración de Tatteres" en 1903, en ef cual se ocupó de fas técnicas de racionalización en el trabajo def obrero mediante ef estudio de tiempos y movimientos. <£n fa investigación para elaborar su publicación, Taylor comenzó por abajo, con los obreros de nivel de ejecución, realizando un paciente trabajo de anáfisis de tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo para perfeccionarlos y racionafizarfos en forma gradual. Comprobó en ese entonces que ef obrero medio producía muclio menos de fo que era potenciafmente capaz, con ef equipo que tenía a su disposición. Cortefuyó que si ef obrero diligente y más dispuesto a (a productividad percibía que, affinaf, terminaría ganando la misma remuneración que su colega menos interesado y, por lo tanto, menos productivo, acabaría ef primero por perder ef interés y dejando de producir según su capacidad (De affífa necesidad de crear condiciones de pago considerando effiecño de pagar más a quien produjese más.

'En esencia, Taylor postuló en su obra fo siguiente: S 'Ef objetivo de una buena administración es pagar salarios altos y tener bajos costos

unitarios de producción. S Vara fograr este objetivo, la administración debe aplicar métodos científicos de

investigación y experimentación a su problema gfobaf, con effin de formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan efcontrofde las operaciones de producción.

S Los empleados deben ser distribuidos científicamente en servidos o puestos de trabajo donde ios materiales y fas condiciones laborales sean adecuados para que las normas puedan cumplirse.

S Los empleados deben ser preparados adecuadamente en la ejecución def servicio o (a tarea para perfeccionar sus aptitudes, de modo que se cumpla la producción normaí

S (Debe establecerse una atmósfera de íntima y cordial cooperación entre ía Administración y íos trabajadores para garantizar la continuidad de este ambiente psicológico.

9

o I I c B I B L I O T E C A

©j sKgvmK) <m^io(Do.

'Este período corresponde a id época de Ca puSñcadón defGBro de Taytor tituladb "(Principios de Administración Científica'' en 1911. (Durante esta época desarrofío sus estudios soSre administración generaí, a Ca cxuddenomnó administración áentífica, sin aBandonarsu verdadera preocupación por (as tareas a realizar de manera justa por [os obreros.

Taylor aseveraba que las industrias de su época adokdan de mades que podían ser agrupados en 3 factores principales:

S Jkpatía sistemática de (os oBreros, quienes reducían dedSeradamente (a producción a casi un tercio de (a que sería normcd, evitando de esta manera que (a gerencia pretendiera reducirle (os saíarios; mencionando que existen tres causas determinantes deíoáo en el trabajo:

a) 'El rumor difundido entre (os trabajadores, según eícucda un mayor rendimiento de (a mancuerna compuesta del hombre y (a máquina, se causará e(desempleo de unirán número de desempleados.

b) íEf deficiente sistema administrativo empleado, que dirige a (os obreros a (a ociosidad en eltrabajo, con eífin deprotegersu empleo (tortuguismo.)

c) Los ineficientes métodos empíricos, empleados generahnente en (as empresas, con los cuales elobrero desperdicia gran parte de su esfuerzo y tiempo.

"S (Desconocimiento de (a gerencia en cuanto a (as rutinas de trabajo y d tiempo necesario para realizarías. "S (pcdta de uniformidad en (as técnicas o métodos de trabajo.(l

Vara aliviar estos "males'' en las Organizaciones, toy (or ideó su famoso sistema, conocido en (os países de lenguas de origen (atino con (os nombres de: sistema de Taylor, gerencia científica, organización científica en e( trabajo y organizaáón racional del trabajo. Según (o escrito por éí, (a administración científica es más que una teoría, una evoíución que tiene como ingredientes 75% de análisis y 25% de sentido común.

(De acuerdo a (o pubdcado por este autor, (a implantación de (a administración científica debe ser graduaíy requiere cierto tiempo para evitar afoeraciones Bruscas que causen descontento entre (os empleados y perjuicios a (os patrones. <Para apreciar elprogreso efectivo de ese proceso de requieren entre cuatro y cinco años.

A pesar de definir oí trabajador como personas con actitudes negativas como irresponsabilidad, holgazanería y negdgencia, Taylor se preocupó por crear un sistema de producción basado en (a intensificación de( ritmo de trabajo, así como en (a Búsqueda de (a eficiencia empresariaí (Para Taylor, los elementos de apdcación de (a administración científica son:

1. (Estudio de estándares y tiempos de producción, 2. Supervisiónfuncionaí 3. (Estandarización de herramientas e instrumentos.

1) Chiavenato IdaíBerto, Introducción a (a Teoría generaí de (a Administración; Me grawyfiíí5a

Edición; ¡Méjico 2000.

10

4. <Planeación de tarsos y cargos. 5. 'Principio áe e^epción. 6. fcrnplJeo de instrumentos destinados a economizar tiempo. 7. 'Ficñas de instrucciones. 8. Incentivos de producción por (a ejecución eficiente de tas tareas. 9. (Diseño de Ca rutina de trabajo.

íEn sus escritos, el autor de quien de plasmado sus ideas principales, señalaba que la mayoría de las personas creen que los intereses de empleadores y empleados deben ser antagónicos, sin embargo, (a expetienáa a él te fiizo ver que los intereses de ambas partes son los mismos, y, la razón es muy sencilla: Ca prosperidad deC empleador no puede existir por mucho tiempo si no va acompañada de Ca prosperidad del empleado y viceversa; por eOb, Ca administración científica debe proporcionara los administradores las bases para (legar más fáciCmente aCIbgm de los objetivos de una manera equitativa que proporcione la tranquilidad que se requiere para conseguiría máx¿ma eficiencia.

1.1.2 La teoría Clasica.

Mientras en <& V. JL tayhr y otros estadounidenses desarrollaban la Jidministración Científica, en 'Francia surgió en 1916 la Teoría Clasica de la Administración de Henñ Tayot

Si bien Cas dos teorías estaban dirigidas aC mismo objetivo que era lograr Ca eficiencia en Cas organizaciones, en su esencia tenían una gran diferencia: Tayol se distinguía por el énfasis que puso en Ca estructura que debe tener una organización para lograrla eficiencia mientras que TayCor Hacía énfasis en tarea que reaCiza eCobrero para conseguir ésta.

TayoCpor su parte, siempre mencionó que su éxito empresariaC se debía no solamente a sus cuaCidades personales, sino en un mayor porcentaje a los métodos que empleaba para eCCogro de objetivos. <De ahí, que propuso Ca idea de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos de fundones que se enuncian a continuación:

S 'Funciones técnicas, relacionadas con Ca producción de bienes o servidos de (a empresa. S (Funciones comerciales, reCadonadas con Ca compra, Ca venta o eC intercambio. •S Fundones financieras, que están reCadonadas con Ca búsqueda y asignadón de capitaCes. •S (Fundones de seguridad, que se reladonan con Ca protecdón y preservación de los bienes y Cas personas.

•S (Funciones contables, reCadonadas con los inventarios, registros, costos, balances y estadísticas. •S Fundones Administrativas, se están reCadonadas con Ca integradón de Cas otras dnco fundones mendonadas anteriormente por parte de Ca direcdón. Las fundones administrativas coordinan y sincronizan las demás fundones de Ca empresa, y están siempre por endma de ettas.

Cabe hacer mención que (payoC argumentó Co siguiente: "ninguna de Cas primeras dnco fundones mencionadas tienen Ca tarea de formular eC programa de acdón general de Ca empresa, constituir su cuerpo social, coordinar Cos esfuerzos tú armonizar sus acdones. Las fundones

11

técnica, comerciaC, financiera, de seguridad y de contaBiCiddd no gozan de dicíias atribuciones, pues éstas constituyen otra Junción, designada haSitucdmente con elnombre de Administración. "(1

<EC punto de vista de (fayoí respecto a Cas funciones Básicas ha sido estructurado en (a actuafidad tomando a éstas como áreas de Jídministración: Cas Junciones administrativas reciben ef nombre de administración general, mientras que, Cas Junciones técnicas se denominan jírea de (Producción, Manufactura u Operaciones; a Cas funciones comerciales se les CCama jírea de Marketing; a Cas funciones que eC autor en cuestión Clamaba financieras, se les nombra comojírea financiera e incluyen a las antiguas funciones contables. Jíhora bien, Cas fundones de seguridad pasaron a formar parte de una sección de un área que TayoC no consideró, pero que surgió posteriormente que es eCjírea de (Personal

(Para aclarar Ib que son Cas funciones administrativas, elautor en cuestión define aCacto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Como se puede apreciar, las funciones administrativas abarcan los elementos de la administración, es dear, las funciones que camstitvyen el (Proceso administrativo, el cual se encuentra presente en cualquier actividad del administrador, entendiéndose como este último al director, gerente, supervisor, capataz o encargado que desempeñe todas (as actividades mencionadas al inicio de éste párrafo.

(De acuerdo a lo escrito, las funciones universales de la Jídministración son:

• (Planeación. Implica evaluar el futuro y tomar previsiones en función de él IJnidad, continuidad, flexibilidady valoración son los aspectos principales de un buen plan de acáón.

• Organización, (proporciona todos los elementos necesarios para el funcionamiento de la empresa: puede ser dividido en materialy social

• (DÍTiección.(Pone en marclia Ca organización Su objetivo es alcanzar el májqmo rendimiento de los empleados, de acuerdo con los aspectos generales.

• Coordinación, armoniza todas las actividades de una empresa para facilitar el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas y ajusta Co medios a Cos fines.

• Control Verifica si todas Cas etapas marcñan de conformidad con eCpCan trazado, Cas instrucciones dadas y Cos principios establecidos. Su objetivo es identificarías debilidades y errores para rectificarlos y evitar que sean repetidos.

La Ciencia de la Jídministración, como cualquier otra ciencia, debe descansar en una serie de leyes o principios, por lo que (payoC intentó definir Cos principios generales de administración, sin dejar a un Codo la aclaración de que, la aplicaáón de éstos dependerá de las circunstancias, tiempo y lugar en las que se requieran; considerando que cada empresa es diferente y, depende de la Habilidad del administrador el manejo de los principios que se mencionan a continuación:

S (División deCtraóajo S JAutoridady responsabilidad S (Disciplina

IjChiavenato Idalberto, Introducción a la Teoría general de la Jídministración; 5a (Edición, 9dc grawffiU; Méjico, 2000.

12

^ 1)ni£aáde mando ^ VnidcufcCe dirección S SuBordinación de Cos intereses individuates a Cos intereses generates S Remuneración del •personal S Centralización "S Jerarquía o cadena escalar S Orden "S liquidad S 'Estabilidad del personal S Iniciativa S Espíritu de equipo.

Como sucede con cierta frecuencia, siguieron a Tayot una serie de estudiosos de la administración como iJrwic^j, (juticb March, Simon, quienes en mi opinión, lo que hicieron fue continuar con el empleo de los 14 principios ejqmestos anteriormente, por lo cual, no consideré necesario ahondar más en este tema para efectos del presente trabajo.

1.2 enfoque ¡Humanístico y del Comportamiento

Este enfoque promueve una verdadera revolución conceptual para el estudio de la administración. El énfasis se hacía antes en la tarea (Taylor), posteriormente éste se hacía sobre la estructura organizacionat(fayol); entonces surgen autores cuya preocupación recae en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En este enfoque, se menciona al hombre y al grupo social en el que se desenvuelve como la principal preocupación del administrador, ya que, sin el elemento humano, los recursos técnicos y materiales por muy buenos que sean, no brindarán su májqmo rendimiento.

La escuela ¡Humanística aparece con la teoría de las relaciones humanas en Estados Vnidos a partir de la década de los treinta. Su nacimiento se debe gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la (Psicología y, en especial la (Psicología del Trabajo, surgida en la primera década del Siglo XX, la cual se orientó principalmente hacia dos aspectos básicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarroüb:

1)Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo. En esta etapa domina el interés por el aspecto meramente productivo. El objetivo de la Psicología del trabajo o Psicología Industrial, para la mayor parte de las personas, era la verificación de las características humanas que exigía cada tarea por parte de su ejecutante, y la selección científica de los empleados, basada en esas características. (Dicha selección se basaba ya en pruebas, lo cual permitía una selección no tan empírica como se realizaba en otros tiempos. (Durante esta etapa los temas predominantes en la Psicología Industrial eran la selección de personal, a orientación profesional, métodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiología del trabajo y el estudio de accidentes y fatiga laborales.

13

2)j4.(faptaáón de(trabajo aCtraSajacíor. 'Esta segunda etapa se caracteriza por Ca creciente atención dirigida fiada Cos aspectos individuales y sociales del trabajador, con cierta tendencia a Brindar más importancia al trabajador que a la producción, al menos de manera teórica. Los temas predominantes en esta etapa eran el estudio del trabajador y del jefe , así como el estudio de la motivación y (bs incentivos de trabajo, liderazgo , comunicación, relaciones interpersonales y sociales dentro de la organización.

Sin duda, la contribución de la Psicología Industrial a la Administración ha sido muy valiosa, puesto que, fia sido la pauta para estudiar al elemento humano como una variable difícil pero, imprescindible dentro de las empresas.

Cabe mencionar que este enfoque humanístico surgió poco después de (a muerte de Taylor, sin embargo, tomó verdadero auge a partir de los años treinta en 'Estados Vnidosy, su difusión hacia otras 'Xaáones fue mucho después de finalizada la Segunda guerra Mundial, o sea, aproximadamente a mediados delsiglo pasado.

1.2.1 Teoría de las lalaciones Jfumanas.

También es denominada esta Teoría como escuela humanística de la JLdministración, fue desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores en Estados Vnidos, como consecuencia de los resultados obtenidos en el experimento de 'Hawthorne, básicamente fue un movimiento de reacción y de oposidón a la Teoría Clásica de lajldministradón, por lo que, encontró ciertos conflictos antes de ser aceptada por los industriales estadounidenses y aplicarla en sus negados.

Causas del surgimiento de la Teoría de las delaciones Humanas:

A) Necesidad de humanizar y democratizar Ca Administradón. Este punto se refiere al hecho de liberar a la administración de los conceptos rígidos y mecánicos propuestos por la teoría Clásica y adecuándola a los nuevos estilos de vida de la poSladón en la época en la que surgió, tomando en cuenta a los trabajadores como lo que son, seres vivos con necesidades que deben ser cubiertas con su trabajo, siendo este una fuente de satisfacción individual.

(B) El desarrollo de las llamadas ciencias humanas. En este aspecto, se consideró la aplicación de la Psicología y la Sociología, como elementos fundamentales para eliminar la estructura rígida con la que se había manejado a la Administración hasta ese tiempo.

C) Las conclusiones del experimento de Hawthorne. Eue efectuado por ÍAÍayo, con el cual comprobó que en el trabajador el aspecto más importante para obtener resultados satisfactorios, está relacionado con el factor psicológico y no, con el lugar físico en donde desarrolla su trabajo, lo cual, trajo como consecuencia una serie de estudios para comprobar la teoría y manejar al elemento humano con la importancia que merece y, tratar de entenderlo y así mejorar su eficiencia.

Ahora bien, de los estudios realizados por Mayo, se pueden mencionar los siguientes postulados administrativos:

14

> QiCniveCáe producción depende de (a integración social más que de Cos elementos técnicos con tos que cuenta Ca empresa.

> Si e( comportamiento sociaCde lbs ttadajadores está regido por la empresa y no de manera fíñw, se conviene a las relaciones Humanas en una forma de relación mecánica y sin espontaneidad.

> Las recompensas y sanciones sociales influyen notaSlemente en el comportamiento de los trabajadores puesto que van dirigidas a la motivación y al sentimiento de felicidad que ellos experimentan al realizar Bien su trabajo, por sencillo que éste sea.

> Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa, lo cual fomenta el trabajo en equipo y no de manera aislada, ayudando a una mejor disposición por parte del empleado hacia la cooperación.

>• JVO siempre resulta la espedalizadón la forma más eficiente de trabajar, jlt paso del tiempo, el trabajador pierde interés en un trabajo dominado plenamente por él, lo cual anula las expectativas de reto que debe presentar el trabajo cotidiano para mantener el interés.

'En fin, como se puede ver a través de la síntesis en los párrafos antes expuestos, la teoría de las relaciones humanas, puso de relieve la importancia de considerar el factor humano como (ó que es, una serie de personas diferentes con experiencias, sentimientos, conocimientos, y expectativas diversas ib que 16 convierte en el elemento más complejo dentro de la Organización, más noporeüb, imposible de manejar para un buen administrador.

1.2.2 'Teoría del Comportamiento.

Inicia el estudio de esta teoría hacia el año de 1935 con 'Kurt Lewin, quien en sus investigaciones sobre el comportamiento social que tanto le inquietaba, descubrió el importante papel que juega la ̂ Motivación en la forma de conducimos a diario tanto en nuestra vida íntima como en el terreno laboral.

(Para explicar mejor la motivación del comportamiento, elaboró la teoría de campo, basada en dos supuestos principales a saber.

A) El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes. (JS) 'Estos hechos coexistentes tienen la característica de un campo dinámico en que cada

parte depende de su interrelación con las demás partes.

'El comportamiento humano no depende solo del pasado, o del futuro, sino del campo dinámico actual, que es el espacio de vida de la persona y su ambiente psicológico.

(para explicar el comportamiento humano, Lewin decía que para entender por qué un empleado se comporta de talo cual forma es necesario recordar que el comportamiento es tan solo el resultado de la interacáón que existe entre la persona y el ambiente o medio que la rodea.

El ambiente psicológico (o del comportamiento) es aquél tal como es percibido e interpretado por la persona; aún más, es el ambiente relacionado con las necesidades actuales del individuo, algunos objetos, personas o situaciones adquieren valencia en el ambiente psicológico y, determinar un campo dinámico de fuerzas psicológicas. Se considera como valencia positiva toda aquella que atrae a la persona la satisfacción de necesidades actuales y de valencia negativa cuando pueden

15

ocasionar atgún perjuicio. En ambos casos, se obtiene una reacción que puede ser de carácter positivo ó negativo según aprecie ¡apersona (a Motivación.

'Para comprender qué motiva e( comportamiento, resufta necesario eC conocimiento de Cas necesidades Humanas, (6 que hace imprescindiSíe remontarnos a (a famosa (pirámide dejibrañam Masíow, quien denominó a dichas necesidades co.no: Tisiofógicas, Seguridad, aceptación, 'Estima y JiutorreaRzacián, y se decía en ella que, cada vez que cubrimos por compíeto cada una de ellas, pasamos a Ca siguiente con eCJtn de ir cuhriendo poco a poco toda ía escaía antes citada.

(En eC caso de Cas empresas, no deSemos oívidar que todos (os empleados experimentan de manera individualelascenso de ía (Pirámide y, nos corresponde, tratar de ayudarlos a satisfacerlas necesidades que se encuentren a nuestro akance, teniendo en cuenta el concepto de equidad que tanto se nombra en Jidministración, efcuaC consiste en Buscar las condiciones de trabajo más justas para los trabajadoras, sin olvidaref beneficio que debe recibirla empresa con eltrabajo efectuado portados (utilidades).

Jí partir de la teoría de Cas ^[aciones Jíumanas, todo eí acervo de Cas Teorías sobre Ca Motivación Jíumana pasó a ser apCicada en Cas organizaciones. Se comprobó que todo comportamiento humano es motivado; que Ca motivación, en sentido psicológico, es la tensión persistente que origina en eC individuo alguna forma de comportamiento dirigido a satisfacer una o más necesidades. (De todo £0 antes expuesto, surgen concepto de Ciclo MotivacionaC, que puede ser expdcado así: eC organismo humano pemaitece en estado de equilibrio psicológico, hasta que un estímido Co rompa o cree otra necesidad, Ca cual provoca un estado de tensión que sustituye aC anterior estado de equilibrio. La tensión genera una acción capaz de aCcanzar alguna forma de satisfacción de aquella necesidad. Si ésta se satisface, eC organismo retoma a su estado de equilibrio iniciaC hasta que sobrevenga otro estímulo, toda satisfacción es básicamente una Ciberación de tensión, que permite eC retomo aCequiCibrio anterior.

JL continuación, se presenta en forma gráfica eC Ciclo íMotivacionalque se trató en el"párrafo anterior.

<EQpIU(BíiIO • ESrmVLOO W NECESKDA®

wczmivo i eItE!NSI09í

SAtisrjíccióN ^ coM'pcmpjLMi'Em'o OMCIÓN

<J

16

Como se puede apreciar, esta escueta sostiene que, aí completar eC ciclo motivacionaf en ef trabajo, el individuo tratará de Brindar su mayor esfuerzo y no caerá en el sentimiento negativo de la frustración, que nos Qeva a la creación de barreras que impiden el mejor desempeño y por to tanto, una disminución sistemática de eficiencia.

Ya para concluir con este enfoque que, como se puede observar remita muy amplio y complejo por el factor central de estudio que es el comportamiento Humano, mencionaré que dicho elemento se ña convertido en el centro de atención de (os administradores ya que, se ña demostrado que e( éxito o fracaso de las empresas depende en un aCto porcentaje de la motivación, comunicación y Ciderazgo que son los instrumentos esenciales en (a (Dirección de cualquier organización que busca ef crecimiento continuo.

1.3 <EmOQp<E NEOCLÁSICO.

'Exjsten varios autores administrativos que destacan por sus aportaciones a este enfoque Neoclásico. 'Entre eüos se puede citara <Peter T.'Druc^er, fCarotdXpontz, CyrilO'^DonneH, george Odióme como los principales; de quienes, autores mexicanos como José J?. 'Fernández JLrenas, 'Femando Jiñas gaíicia y Joaquín ^pdríguez 'Patencia tomaron algunos principios para continuar con su estudio y tratar de mejorar algunas ideas propuestas en su origen.

Se puede deár que, et enfoque Neoctásko es ía actuatización de (a teoría Clasica , considerando tos problemas administrativos a tos que se enfrentan tas empresas actualmente; sin otvidaren su apticación ta contribución de todas tas demás teorías administrativas.

Características principales de ta Teoría Neoctásica:

1) 'Énfasis eníapráctica de (a administración.-Sin descuidar tos conceptos teóricos de ta administración, en esta teoría se destaca et interés por ta búsqueda de resuttados concretos, tos cuates son obtenidos cuando dicños conceptos se aplican 'Esto quiere decir que, se confirma ta idea de que, ía teoría sin ta práctica no sirve de nada. 2) ^afirmación de tos postulados clasicos.- Se emplean en esta teoría ta mayor parle de ideas como tas siguientes: estructura de ta organización tineal, funcionaty tínea-Stajf, relaciones de fíneay asesoría, problema de autoridad y responsabilidad, así como departamentaUzación. 3) Énfasis en tos principios generales de administración.- (podemos clasificar a tos principios administrativos de ta siguiente forma:

a) En cuanto a sus objetivos.- Éstos pueden ser generales o particuíares, así como establecidos por escrito.

b) En cuanto a tas actividades.- 'Para conseguir que ta operación de ta empresa sea más eficiente y económica, resulta indispensable que tas funciones asignadas a cada área sean ñomogéneas.

17

c) (En aumto a id autoridad.- (DeSm eigstir Bien definidas ios tineas de JLutoridad-^esponsaBiíidad, de ted forma que no naya dudas para determinar en un momento dado a quien corresponde id GitesponsafnRdadde un Hecño.

d) (En cuanto a ids reíaciows.- todo miemBro de td Organización deBe tener un sofbjufe, para evitar ta dupRcidadde mando; así como el tramo de control no deh ser muy extenso a fin de que Ca supervisión pueda ser estrecha y evitar fugas de responsaBiüddd.

4) Énfasis en ios adjetivos y en ios resultados.- Insulta imprescindiBíe para que ia administración suBsista, que, siempre que tenemos un oBjetivo conceBido como tai, tamBién deBemos saBeríos resultados perseguidos en elmomento que estaBíecemos éste.. 5) (Eclecticismo.- En este término se da a saBer que, el enfoque ¡Neoclásico toma de otras teorías sus rasgos principales para dar tugar a un nuevo concepto. <Por ejemplo, toma algunos principios de tas Teorías de: tytaámes "Kumanas, burocracia, (Estructuratista, del Comportamiento, Matemática y de Sistemas.

Jisímismo, en et enfoque Neoclásico se empezaron a manejar conceptos que aún son apUcaBtes en la actuaRdad como los siguientes:

• (División delTraBajo • Tspedatizadón • Jerarquía • (DistriBución de taJLutoridady ía ^sponsaBitiddd

£1 principio de ta división del traBajo, se refiere al Hecho de que, por muy compleja que aparentemente sea una Organización, todas son susceptiBtes de decomponer sus íañores productivas en unidades más sencittas, de tal forma que et esfuerzo realizado en cada uno de tos puestos que ta integren esté equiBBrado en et número de actividades a realizaren ét, así como a la remuneración oBtenidaporettraBajadorque lo efectúa.

<££principio de Qispeciatización se refiere ai hecho de que, tenemos que Buscar un nivelen el traBajo en et cual, et empleado (legue a efectuado sin errores y con id certeza plena de estar realizando éste de id forma adecuada.

T-n ta Jerarquía, se estaBtece que, en toda organización deBe existir una caBeza que sea ía que guíe a tos demás hacia ía oBtención de tos oBjetivos. Cuando logramos estaBtecer un orden e importancia entre tas actividades a realizar y a qué puestos les comsponde efectuarías, tendremos tamBién ía información de tos puestos a tos que tes ha sido asignada ta supervisión de tas mismas.

'Es necesario aclarar que, ta autoridad se distingue por tres características que son: a) (Descansa en los puestos de ta Organización, no en ios personas. B) (Esa aceptada por (os suBordinados sin ninguna oBjeción, cuando (os puestos

están definidos correctamente. c) TÍuye de manera vetticaf hacia aBajo tomando en cuenta ta jerarquía.

18

Con Ca distribuáón de responsafnfídaá y autoridad, me refiero a [a frase administrativa: "La JLutoridadse dekgay Ca «ResponsabiRdadse comparte", en [a cuafse estabkce que, mediante (a jerarquía, oStenemos Ca autoridad, sin embargo, aún cuando ésta Ca deleguemos en nuestros suBaCtemos, seguimos compartiendo con eCCos Ca responsaíñCidad, de manera que, no quedamos "^ntos de eCCa, aún cuando Cas actividades Cas reaíicen otras personas que pertenecen a nuestra á . .

1.3.1 funciones del Administrador.

(De acuerdo aC texto "Introducción a Ca 'Teoría generaC de Ca Jídmtnistración" de idaCSerto Cdiavenato, todas Cas actividades que reaCiza eC administrador, se encuentran concentradas en Cas cuatro funciones que forman eC(proceso administrativo Modificado. Jl saben

• PCaneación.- <£n esta etapa se definen (os objetivos, así como Ca ekcción de Cas mejores aCtemativas para aCcanzaríos. !Nb Hay que oCvidar que, se debe verificar Ca situación en Ca que se encuentra Ca empresa en el momento de iniciar Ca ^Caneaáón, buscando con eCío que, Cos planes sean reaíistasy, por lo tanto, aCcanzabCes.

La (s) persona(s) encargada(s) de la administración, pueden desarrollar premisas sobre condiciones futuras, basándose en registros existentes sobre circunstancias parecidas por Cas que han atravesado, bien sea Ca misma empresa u otras similares y, de esta forma establecer planes más adecuados a Cas situaciones que se están presentando.

• Organización.- En esta etapa del (proceso, nos dedicamos a establecer Cos puestos a Cos que se asignará Ca responsabifídad de ejecutar Cos planes trazados en Ca etapa anterior, buscando que, Cas personas encargadas de reaCizar Cas metas sean Cas indicadas, con eC objeto de lograrla máxima eficiencia.

La organización pretende que, Ca división deC trabajo sea equilibrada, persiguiendo que, Cas funciones sean debidamente cubiertas en todos Cos puestos, redundando esta situación en que los objetivos sean cumpCidos en Cas fechas establecidas, evitando así tanto retrasos como cargas excesivas de trabajo para Cos empleados.

(En eC momento que Cas empresas Cogran Co citado en eC párrafo anterior, podemos asegurar que el desempeño de Cos trabajadores será tan cercano a (o óptimo, que, el elemento humano dejará de ser motivo de preocupación para Cos encargados de lograr eCaCcance de los objetivos propuestos.

• (Dirección.- En esta parte deC proceso, se coordinan Cos esfuerzos deC elemento humano con eC que contamos y, eC aprovechamiento de (os recursos materiales, buscando Ca mejor manera en Ca que puedan ser empleados y, por Co tanto, obtener de eCCos Cos mejores resuftados conjuntos.

(En (a dirección, debemos auxjCiamos de elementos como Ca Comunicación, eCLiderazgo y Ca Motivación, puesto que, considero que esta función administrativa debe ser establecida como "eC Codo humano de Cas empresas", concepto sobre eC cuaC trató ampliamente (DougCas McGregor en varias de sus obras.

19

C! I I C B I B L I O T E C A

• ControL- <Es aquetta fundón que se reaRza cm (a finaMad de comparar Cos resuCtadbs obtenidos durante ef desarrollo deCproceso, contra Cos alcances planteados en la etapa de 'Plamación; con el fin de establecer diferencias, aciertos y logros, de forma que, este elemento al ser debidamente registrado se convierta en la base para una futura Flaneación establecida sobre hechos concretos.

Los objetivos de este paso del proceso son: definir, monitoreary comparar los patrones de desempeño, tomando en cuenta los estándares previamente establecidos y poder emprender las) acción (es) correctiva(s) para asegurar el logro de Cas metas en futuros procesos.

1.3.2 (DepartamentaRzación.

La departamentalización es la función administrativa que consiste en la asignación de actividades, así como la agrupación de éstas mediante la espeáaCizaáón que se requiere en cada unidad para llegarallogro de los objetivos organizadonales.

'El término departamento para la administración, designa un área, división o segmento de una empresa, sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para desempeñar junto con sus subordinados actividades específicas.

<RgsuCta de interés mencionar que hay diferentes tipos de departamentaCización, que se mencionan a continuación:

V <Por objetivos S <Porproceso S (PorcCientes S <Por área geográfica S (Porfunciones

(Dependiendo de Cas necesidades de cada empresa, se edge eC tipo de departamentaCización más conveniente para Ca misma, aunque el que resuCta más común es el de funciones.

La división en departamentos ofrece varias ventajas como (as que se mencionan a continuación:

1) (Permite a (a empresa el agrupamiento de especialistas en una jefatura o sección. 1 Orienta a los trabajadores hacia una actividad específica, permitiendo que su

desempeño se redice de una manera eficaz. 2) (RgfCeja una adecuada organización en la empresa en la que se implanta. 2 Permite una correcta división defunciones por área y por puestos, disminuyendo Ca

posibilidad de evasión de responsabilidad y autoridad. 3) (Permite que cuando sea necesario reestructurar la empresa, se haga de una forma

sencilla y rápida.

20

Como se puede apreciar, una de Cas preocupaciones de Cos administradores es determinar con exactitud [as fundones que se deSen efectuar en cada puesto de ios empresas, así como ios niveíes de autoridad y responsaBiCidad que deSen ser asignados a éstos.

1.3.2 <££(Proceso Jldministrativo.

Se denomina también a ta teoría Neoclásica escuela operaciomC o deí pensamiento administrativo, debido a que conceptuafiza a (a administración como un proceso de apñcación de principiosyfunciones para (a consecución de objetivos.

<£n eC apartado 1.3.1 deC presente trabajo, se mencionó a Ca (PÍdneación, Organización, (Dirección y ControC como tas funciones que debe reaíizar un administrador, Cas cuaíes, si se manejan por separado, son exactamente Ib citado: FVyfClOiNES; sin embargo, cuando éstas se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el(Proceso administrativo.

Lo mencionado en elpárrafo anterior, se expRca de (a siguiente forma: "(EC concepto de proceso impCica que los acontecimientos y las relaciones sean dinámicos,

estén en evoCución y en cambio permanente y sean continuos. (Elproceso no puede ser inmutable, estático: es mávií, no tiene comienzo nifinaC, ni secuencia fija de acontecimientos. Los elementos de Cos procesos actúan entre sí; cada uno de eübs afecta a Cos demás. "(1

(£[ (proceso Jídministrativo es dinámico porque debe adaptarse a las necesidades de (a empresa u organismo en eíque se esté apRcando, y, como ya es conocido por todos, no existen dos empresas iguales, cada una tiene características únicas que Cas hacen diferentes a Cas demás, por Co que, aún cuando existe un proceso establecido, la fkxibiCidad que éste ofrece, hace que, en cada empresa se le aplique de diferente manera, comñrtiéndoCo en una herramienta administrativa de carácter individuaC.

(De manera breve, citaré Cas actividades que comprenden cada una de Cas partes deC Proceso Administrativo.

(PLANEACIÓN:

••• (Definir objetivos. •t* Verificar donde y como están Cas cosas aCdía de hoy. • (Establecer premisas sobre condiciones futuras. **• Identificar Cos medios para conseguir Cos objetivos. ••• Implementar (os pCanes de acción necesarios.

1) Chiavenato idaíberto; Introducción a Ca Teoría generaCde Ca JLdministración, 5a.(Edición;Mc gra-wJfttt, México, 2000. (Pág.317

21

angjvmzjLcióW:

• (Dividir eCtraBajo. <• Jfyrupar actividades en una estructura íogica. ••• (Designar a (as personas que llevarán a ca6o Cas fundones. • jisignartos recunos disponiBCes a ios diferentes ámisfunciomlJes. • Coordinar Cos esfuerzos para ía consecución de objetivos.

•t* Coordinar Cos recursos nada un propósito común. • (Decidir [os cursos de acción. •t* Comunicar Cas decisiones ••• Motivar aCpenonaCpara que den su máximo rendimiento. *•• (Desarrollar Cas fiafotídades de Liderazgo en su equipo de traBajo.

COWmpL:

••• (Definir estándares de desempeño. • Monitoreareldesempeño. *•• Comparar eCdesempeño con ios estándares y planes. • (Emprender las acciones correctivas para garantizar Ca consecudón de los oBjetivos

deseados.

Hasta esta parte, únicamente se ña tratado aC Proceso administrativo Modificado, sin embargo, actualmente Cos administradores están retomando Caparte deC(P. jl. que es Ca Previsión, Ca cuaC en eC momento que se apCica ayuda al proceso de pCamadón para evitar errores que en ocasiones sepresentaSanporfaCta de ella.

•El Modeló de administración <Proactiva nace mucño énfasis en Ca Previsión, razón por Ca cuaC, a continuadón, dedicaré unas Cimas para abordar esta pane deC Proceso Administrativo, aunque algunos autores administrativos (a incluyen en ía Píaneadón.

PtifEI/ISIÓN:

M emplear el término Previsión, se implica la idea de antidparse a tos acontedmientos y situadones futuras, sin Ca cual, resulta imposible nacer planes.

Con la previsión, Ca Administración pretende Cos siguientes puntos: <5» (Disminución de riesgos. •í* (Disminudón de incertidumbre, al tomar medidas preventivas en el diseño de planes. • Cálculo de probabilidades de que un evento se presente o no, considerando Cas

circunstancias del mismo. • Objetividad, ya que la previsión se realiza sobre estadísticas y ñecíios similares, en tugar de

opiniones subjetivas o supuestos. •> Empleo de técnicas más como son la observadón, tas encuestas y las entrevistas.

22

(para conchar, es itufispensaBíe resaftar (a importancia de dz (Previsión para [a Administración, ya que, porfaCta de ésta es que algunas empresas fracasan aiponer en marcña algunos planes que tienen deficiencias en su elaBoradón por haber ignorado un factor que puede ser determinante para una adecuada <Planeación.

1.3.4 Administración por Objetivos.

Se considera a <Peter f. (Dnieper como el creador de este tipo de administración, a la cual también se le conoce como administración por resultados.

Surgió como un método de evaluación y control de desempeño de áreas y organizaciones en rápido crecimiento, para fíegar después de una serie de cambios a un modelo administrativo en el cual se eliminaron los órganos staff y, cada división o departamento se encargaba de crear los servicios que requería para alcanzarlos objetivos particulares de su área.

La J?<FO es una técnica de dirección de actividades mediante la (Ptaneación y el Control administrativos, basada en el principio de que, para llegar a la obtención resultados, la empresa requiere definir qué es lo que pretende alcanzar y, en consecuencia a donde pretende llegar en determinado tiempo.

LaA(PO es un proceso a través del cual el gerente generafy los gerentes dejirea, establecen los objetivos comunes, y los particulares con el fin de definir las líneas de responsabilidad de cada uno en términos de tos resultados esperados y, por lo tanto, la aportación que cada área hará para el logro de los objetivos conjuntos y el tiempo de realización de los mismos.

tí proceso de la JLdministración por Objetivos, está formado por los puntos que se enuncian a continuación:

• 'Establecimiento conjunto de objetivos entre el (gerente (jeneraly los gerentes de las Jareas involucradas.

• 'Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición. • Intenelación de los Objetivos departamentales. a Énfasis en la medición y el control de los resultados. a Evaluaciones, revisiones y modificaciones constantes en los planes. • (Participación activa de los ejecutivos. • Apoyo constante del Staff.

En este tipo de Administración, se hace hincapié en que, hablar de objetivos de la empresa es impropiado, Ib verdaderamente correcto es mencionarlos como los propósitos metas, o planes de las personas que ejercen elLiderazgo en la empresa.

(Por lo expuesto en los párrafos anteriores, se puede deducir que, (a A'PO que inició (Dnieper, dio paso a la (PUmeación Estratégica tan nombrada actualmente en el ámbito administrativo.

23-

1.4 (Enfoque Sistémico.

(£n ios años cincuenta, Ludivig Von (Bertaümffy eíaBoró una teoría interdisáptinaria capaz de trascender Cos proSCemas que eran considerados de cada ciencia, a modo de lograr una interacción tai que, se pudieran crear modelos y principios generates para todas ios ciencias involucradas y, de esta manera, emplear recíprocamente los descuBrimientos efectuados en cada una de eSas con eCodjeto de tener un conocimiento más amplio y, por lo tanto, tomar decisiones más acertadas al tomar en cuenta a otras disciplinas o carreras.

Se emplearon en éste enfoque los principios de reduccionismo, el pensamiento anaíítico y el mecanicismo, (os cuales fueron sustituidos por los principios de expansionismo, pensamiento sintético y Ca teleología, Cos cuales fundamentan la Teoría generaC de Sistemas y que son explicados a continuación:

a Expansionismo.- Sostiene que todo fenómeno que ocurre, es parte de uno mayor; por lo mismo, el desempeño de un sistema depende de cómo se relaciona éste con el todo mayor del que forma parte..

a 'Pensamiento Sintético.- Este principio se refiere al Recito de que cada integrante del sistema tiene un roCespecífico que desempeñar, razón por la que, cada uno de eübs se convienen en indispensaBles para elBuen funcionamiento del organismo al cual pertenecen, de tal forma que, si alguno de ellos (lega a fallar, origina un desajuste en todos los demás elementos del grupo.

a La TeoCoCogta.- Es el principio según el cual, la causa es una condición necesaria, mas no siempre suficiente para que se produzca un efecto; lo cual quiere dear que, se deBe considerar que la relación causa-efecto, no es determinista o mecanicista, sino que es simplemente (ProBaBilística. Esto quiere decir que, Bajo este punto de vista, se deBe estudiara una relación por aquello que produce o, por ib que es su oBjetivo o propósito oBtener, sin considerar necesariamente la(s) causafs) que (o originaron. <De (o antes expuesto, en la T. g. S-, surge la iniciativa de comprender las relaciones existentes entre las diferentes variaBCes que afectan a un proceso, para determinar el campo dinámico en el cual intervienen las fuerzas que actúan recíprocamente; mientras que, cuando se analiza la causa-efecto, es un tipo de razonamiento Rneal, el cual pretende llegara la resolución deproBlemas mediante el estudio independiente de cada variaBCe que interviene en elproceso.

1.4.1 Teoría Matemática.

Es indudaBCe la importancia de esta Teoría para la administración, puesto que, muchos de los modelos que se emplean para la resofución de proBkmas están fundamentados en las matemáticas, por considerarla como la forma que más exactitud ofrece.

<Para la Administración, las Matemáticas ayudan en elproceso decisorio, dando a éste un enfoque cuantitativo, proporcionando confiaBilidadaladministrador respecto al curso de acción a seguir para lograr sus oBjetivos.

24

(En esta escuela administrativa surgieron hs modeCos, que nos sirven para representar de manera simpCificada una reaRdad. Su ventaja principaí reside en eC Hecho de que permiten manipuCar, mediante (a simulación situaciones reales, complejas y difíciles a través de la simpCificación de la realidad. (Bien sean matemáticos o de comportamiento, lbs modelos proporcionan un vaRoso instrumento de traBajo para que la administración pueda tratar los proSkmas, [os cuales son clasificados en dos grandes grupos: estructurados y no estructv indos.

JlHora Sien, entenderemos por proBlema estructurado aquél que puede ser definido perfectamente, pues se conocen de éC sus principales variables y se le clasifica de (a siguiente manera:

a (Decisiones bajo certeza.- Son aquellas en las que se tiene conocimiento de las variables existentes, así como la reladón entre la acción y sus consecuencias.

a (Decisiones Bajo riesgo.-Son del tipo de decisión en la cual se conocen Cas variables, así como la relación entre las consecuencias, aunque la acción es de carácter <ProbaBifístico.

a (Decisiones bajo incertidumbre.- En este grupo se encuentran aquellas situaciones en (as que se conocen las variables, mas las probabilidades para establecer (as consecuencias de una acción son desconocidas y por (6 tanto, no pueden ser determinadas con un algún grado de certeza.

(Elproblema no estructurado es el que no puede ser definido con claridad, puesto que se desconocen una o más de sus variables, o bien, aunque sean conocidas, no pueden ser determinadas con cierto grado de confianza.

(£f uso de un modelo matemático para la resolución de problemas (estructurados y no estructurados), presenta las siguientes ventajas:

• (permite descubrir y analizar los Hecfios ocurridos en determinada situación, mejor de lo que permitiría una descripción verbaí.

• (Descubre relaciones ejgstentes entre los diferentes aspectos del problema, las cuales no aparecerían por sí solas en (a descripción verbal

• (permite tratar el problema en conjunto y considerar simuftáneamente todas las variables principales.

• <Es susceptible de ampliación por etapas. Basta llegar a incluir factores ignorados en las descripciones verbales.

• "Utiliza técnicas matemáticas objetivas y lógicas.

• Conduce a una solución segura y cuantitativa.

• Como los factores que integran un problema son tan numerosos, sólo los modefos matemáticos permiten obtener respuestas inmediatas y en gran escala, mediante computadores y equipos e(ectrónicos.(l

(Rgsulta importante citar que, para la Jidministración, la Investigación de Operaciones reviste una singular importancia puesto que, está relacionada con el estudio de las operaciones de un sistema y no solamente con un problema particular.

25

La Investigación de Operaciones se aw(ifía de Cos siguientes principios: y (ProBaínCidad.- (Empleada para [a toma de decisiones en condiciones de riesgo e

incertidumbre. y (Estadística.- Como apoyo en [a sistematización y análisis de- datos para oBtener

sofuciones significativas. y ¡Matemática.- En íafomuíadón de métodos cuantitativos.

<£« (o que se refiere a Investigación de Operaciones, ios características de ésta son:

Q Se considera a Ca Organización como un todo, Co cuaChace que anadee a (a empresa como un todo y no como partes aisladas.

• (Busca perfeccionar y dinamitar Cas operaciones para proporcionar mayor seguridad a Ca empresa a corto y largo plazo.

a (Proyecta y anaCiza operaciones experimentales que representan operaciones reales. • La LO. se refiere a Cas operaciones que se realizan en Ca empresa, no solamente a Cas

máquinas y HomBres de manera individuaC, sino Cas funciones que se reaCizan como un todo dentro de las Organizaciones.

Va para concCuir con esta (Escueta, mencionaré que Vfiontz y O'^DoneCC resumen de Ca siguiente manera Cos métodos esenciales de Ca Investigación de Operaciones:

Jl. Se hace un énfasis en modeCos, que es Ca representación Cógica de un proBCema. (8. (Existe (a inquietud por estaBCecer Cos oBjetivos de una área-proBCema, así como determinar

Ca soCución más viaBCepara [Cegaral(Cos) oBjetivo(s). C- Tratar de incorporaren un soló anáCisis todas Cas variaBCes que puede tener un proBCema, o

al menos aquellas que parecen ser importantes para su soCución. <D. Intentarla caCificación de Cas variaBCes de un proBCema, hasta donde seaposiBCe, ya que en

ocasiones resuCta difíciC otorgar una cuantificación correcta cuando Cas variaBCes son de caráctersuBjetivo o Bien, circunstancias nuevas.

(£. (ECintento de proveer datos cuantificaBCes con recursos matemáticos y estadísticos, como Co es en eC caso de Ca <ProBaBiCidad, de modo taC que, eCproBCema esté sujeto a un margen pequeño de error para una toma de decisiones.

Como en todas Cas escuelas, teorías y postulados, Ca perfección no existe, razón por Ca cuaC, mencionaré Cas Cimitaciones que presenta Ca Investigación de Operaciones para Cas empresas:

S Vnicamente es una herramienta capaz de aiajCiar en Ca toma de decisiones. <E/£i por sí soCa, no puede tomar decisiones.

S Muchos proBCemas no pueden ser expresados en términos cuantitativos, por (o que, Ca I. O. no es de carácter universaC.

S Muchos proBCemas son demasiado ampBos para ser resueCtos a través de Cas técnicas de I. O., aún con ayuda de Cas computadoras, Co cuaí (a convierte en una herramienta

26

administrativa sujeta a un ampíio conocimiento por parte de {apersona que (a apRcapara que se puedan oStener resuCtados.

'Por /b explicado, se puede determinar que, Cos modeCos matemáticos no siempre pueden ser utilizados, (6 cuaC (os convierte en una herramienta administrativa (imitada para su apücaáón.

1.4.2 Teoría de Sistemas.

La presente teoría, surgió con Cos traSajos que puSCicó eí Gióíógo alemán Ludwig Von QSertaCanjfy, puBRcados entre Cas décadas de Cos 50's y 60's deCsigíó pasado. (En si, (a Teoría QeneraC de Sistemas no Busca soCucionar proSíetnas ni proponer soCuciones prácticas, ib único que pretende es producir teorías y formuCaciones conceptuales que puedan crear condiciones de apCicación en Ca reaCidad empírica.

La Teoría en cuestión, se fundamenta en tres premisas Básicas: 1. Los sistemas existen dentro de sistemas.Se puede expCicar de una manera senciCCa,

recurriendo a Ca vida que existe dentro de tos seres vivos. <PorejempCo: Cas moléculas existen dentro de Cas céCuCas, éstas dentro de Cos tejidos, y asi sucesivamente unos forman parte de Cos otros Ciasta formar un organismo.

2. Los sistemas son aBiertos. Todos Cos sistemas que se estudien, reciBen y descargan algo en otros sistemas, reguCarmente esto ocurre en Cos contiguos; esta premisa se transfiere aC

terreno administrativo como que cada departamento o área se conviene en un sistema el cuaCse comunica como tal con Cos otros departamentos existentes dentro de Ca empresa para poder realizar sus funciones cornetamente.

3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. (RgsuCta determinante para que cada área de Ca empresa opere de Ca manera óptima, que se reaCice de una forma congruente Ca integración deC equipo de traBajo que se encargará de efectuar eC mismo, tomando en cuenta desde Cuego, Cas capacidades, conocimientos y capacitación que se requieren para conseguir eí máximo aproveeñamiento de Cos recursos con Cos que se cuenta en determinado momento.

GtesuCta interesante eC concepto de TOTJÍLIOJI'D para elanáCisis generalde sistemas, puesto que se evalúa a Ca empresa o negocio como un Organismo en eC cuaC existen órganos y funciones Bien definidos para alcanzar eCoBjetivo común.

<De Co escrito en eC párrafo anterior, para Ca JLdministración por enfoque de sistemas, se parte deC supuesto de que "todo organismo sociaCes un sistema", en eC cuaC cada uno de sus elementos tienen sus oBjetivos determinados y limitados. La función que tiene este enfoque en Cas empresas es alcanzar Ca eficacia en Ca operación de todas Cas partes invoCucradas, lo cual no siempre significa el óptimo funcionamiento de todas ellas, puesto que Ca perfección no existe..

'Existen razones para aplicar el enfoque de sistemas en las empresas, como las que se citan a continuadóm

"S Crecimiento. Cuando se pasa de un tamaño de Organización a otro, resulta indispensaBCe el'empleo de esta Teoría.

27

S (Diversidady cambios rápidos. Muchas empresas están e^erimentando cicCos de vida acelerados, Cos cuales sefaciCitan si la teoría administrativa que manejan es la de Sistemas.

S IncertidumSre. Se refiere a ía tama de decisiones desde dos perspectivas que son: (Proceso y (Proólema. <£[objetivo de la administración es elegirla mejoraCtemativa en el(Proceso de (Decisión, mientras que, cuando se trata de un proSíema, eí objetivo se convierte en encontrar la Sotución del mismo; en consecuencia, existen condiciones de certeza, riesgo o incertidumSre en ía toma de decisiones.

La diferencia entre Cas tres condiciones mencionadas affinaídelpárrafo anteriores la siguiente: Se otorga (a categoría de Certeza a la resoíución de proBCemas administrativos que son

pequeños y, por Co reguCar, repetitivos; cuando nos referimos a ^jesgo, es porque estamos enfrentando problemas con experiencia Cimitada, Co cuaC, nos dificuCta una pronta resoCuáóny, por úCtimo, si nos referimos a Ca Incertidumbre, se trata de situaciones nuevas, que pueden presentarse por (os constantes cambios que vivimos en Ca actualidad, por Co cuaC, Cas decisiones impCican un aCto grado de desconocimiento y, es entonces cuando debemos recurrir aC sentido común y, sobretodo, a Ca intuición deC administrador para tomar una decisión asertiva.

(En Co que se refiere a Cas técnicas y herramientas que utiCiza Ca 'teoría de sistemas son Cas que se citan a continuación:

• Sistemas de Información.- Son diseñados con eC fin de proveer aC administrador de conocimientos y datos útiles para eCdesarroCCó de su trabajo, porejempCo, todos Cos datos, fechas, que se aCmacenan en Ca memoria de un equipo de cómputo.

• Modelos de decisión en Ca Jidministración.- (En estaparte sepuntuaCiza Ca importancia de Ca Investigación de Operaciones, Ca simuCación y métodos de pCaneación como eC(PE(^ty Ca ruta crítica.

• (EC enfoque de Sistemas.- J? través de ella, eC administrador puede evaCuarCas interreCaciones de todos Cos factores a considerar para una toma de decisiones, por ejempCo: estructura organizadonaC, flujos de información, manuales y poCíticas de procedimientos, ambiente y cuCtura organizadonaC costos y presupuestos, riesgos contemplados.

<Por Co tanto, las funciones administrativas que se desarrofían en eC ejerddo deC (Proceso JLdministrativo (<PCaneadón, Organizadón, (Dirección, Control), pueden considerarse como Cos subsistemas de un Sistema IbtaCjZdministrativo.

(En eC manejo de Sistemas, se había de que existen 2 tipos de eCCos:

• Abiertos. (En este tipo se presentan reCadones de intercambio con eC ambiente a través de entradas (insumos)y saddas (productos.) (En esta clasificación, Cos sistemas intercambian materia y energía con eC ambiente de manera permanente. Son prindpaCmente adaptativos, pues para sobrevivir deben readaptarse en forma constante a Cas condidones del medio, conforme éstas se vayan modificando. (En elterreno administrativo, podemos considerar aC elemento humano dentro de este tipo de sistemas, ya que, éste puede variar con cierta fadCidad y adaptarse a Cas características de cada empleo según tos requerimientos del mismo.

28

• Cerrados. 'Es eítipo de sistema que no presenta intercamfiio con eCamBiente que Í6 rodea, por Co tanto, es hermético ante cualquier influencia amdientaf cEsto quiere decir que, no se experimenta en efhs ningún cambio que se Haya originado en el exterior de ellos.

(En eC ámbito administrativo, podemos considerar en este tipo de sistemas a ios partes mecánicas que se requieran para llevar a efecto nuestras actividades como /ó son las máquinas y Cos equipos, que son Cos que no varían su funcionamiento aunque Cas personas que [os manejen se encuentren con cambios en sus estados de ánimo.

Ya para concluir con esta teoría, puedo decir que la perspectiva que se maneja en eda respecto al enfoque del todo y de las partes, brinda al administrador una visión más clara de las situaciones que se presentan tanto en el desempeño cotidiano de las actividades como en aquellas que se pueden considerar periódicas o esporádicas, razón por la cual, sigue siendo empleada en nuestros días.

JLstmismo, las Organizaciones se consideran sistemas abiertos, pues su comportamiento es probabiltstico y no determinista; ellas forman parte de una sociedad mayor, y están constituidas por partes menores que guardan una interdependencia entre sí, mas si se logra ésta última, llegaremos a la homeostasis o estado de equilibrio necesario para alcanzar el éxito.

Se puede decir que, casi todo Ib que nos rodea debe ser considerado como un sistema; las empresas públicas y privadas, los negocios sin importar su tamaño, sociedades de cualquier tipo, ya que todos ellos se encuentran interconectados de tal manera que, también tunen en su estructura Subsistemas, razón por la cual, los conceptos básicos que se manejan en esta Teoría pueden tomarse bajo el principio de Vniversalidadtan empleado en la Administración.

1.5 'Enfoque Situacional.

%gsidta imposible hablar de este tema sin mencionar la palabra Contingencia, la cuaí significa algo incierto (que puede ocurrir o no.) Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por (a experiencia o por la evidencia, y no por la razón.

En el terreno administrativo, el enfoque situacional subraya que (a eficacia organizacional no se alcanza siguiendo un modelo organizacional "Mágico", que sea aplicable a todas las empresas, único y universal; lo que quiere decir que, no existe fórmula, ni forma única que sea mejor que las demás para organizar con el propósito de alcanzar objetivos empresariales, los cuales son variados y se presentan en ambientes diversos.

Los estudios actuales sobre diferentes organizaciones, han (levado a los administradores a una nueva perspectiva teórica: la estructura de una organización y su funcionamiento dependen de su interreladón con el ambiente extemo.

Los autores que han realizado sus trabajos sobre este enfoque, han coincidido en que, Cas variables que producen un mayor impacto dentro de Cas decisiones organizacionaCes, son el ambiente y la tecnología.

29

Kay que citar que ío que propone este enfoque es crear un modelo adecuado para cada situación que se presente, de tai manera que, se pueda tener un escenario reaC soSre eí cuaC tendremos que decidir. Los caminos que puede haber en eí omínente o mía tecnoíogía, conducen a variaciones en ía estrucl:**a organizacionaí.

£« este enfoque se advierte un paradigma simiíar oí modelo estímulo-respuesta, propuesto por S¡(inner, eí cual nos indica que eí comportamiento aprendido opera sobre eí ambiente extemo para provocar algún cambio en éste; por ío tanto, si eí comportamiento genera un cambio en eí ambiente, eí cambio ambiental será contingente con relación al comportamiento. La contingencia, se expresa de ía siguiente forma: "si... entonces", (6 aminos indica una respuesta condicionada a una determinada situación planteada, a ía vez de generar de una o más alternativas en caso de que ía situación "X", Segara a ocurrir.

(Por otra parte, Skinner expuso la idea de que, el comportamiento actúa sobre el ambiente para producir una consecuencia determinada, y que bien puede mantenerse, reforzarse, modificarse o eliminarse, de acuerdo a tas consecuencias producidas.

(Para concluir este apartado, debo expresar que la forma como comprendo este tipo de administración es (Realista, ío cual Hace que eí administrador se sitúe en eí lugar correcto respecto a sus alcances y carencias, siendo que éstas últimas son las que en realidad nos fiarán establecer uno o varios planes alternativos, tomando en consideración todas ios circunstancias adversas que se pueden presentaren eí desarrollo de un proceso ayudándonos a tener varios caminos por los que se puede optaren caso de que lo planeado no resulte como deseamos, ya que, todos quisiéramos que así ocurriera mas desafortunadamente no siempre acontece así.

1.5.1 Teoría Situacionaí.

La Teoría Situacionaí nació a partir de una serie de investigaciones üevadas a cabo para verificar cuáles son ios modelos de estructuras organizaáonaíes más eficaces en determinados tipos de empresas, ios resuítados de ios estudios practicados, revelaron que algunas empresas seguían ios supuestos de ía Teoría Clásica.

Jían existido varios autores administrativos que se Han dedicado al estudio de esta Teoría, mencionaré algunos de ellos, así como la aportación que Hicieron, resaltando el hecho de que elegí a aqueObs que coinciden con algunos principios que se manejan en la Jldministración (Proactiva (especialmente en ía Matriz de Análisis de la situación.)

'Bums y Staler, definieron que en la práctica administrativa existen dos sistemas que son:

• Mecanicista.- <£n sus inicios, parecía apropiado para aquellas empresas que operan en condiciones ambientales relativamente estables, puesto que la idea de la cual parte es la de que ios situaciones tienden a repetirse y, de esa manera se vuelven controlables a través de la experiencia.

30

• Orgánico.- <Es aquéCque se crea por Cas condiciones amdimtaks que se encuentran en transformación, (o que origina situaciones de cambio constantes y, por Co tanto, adecuaciones permanentes en el manejo de todos (os departamentos de Cas empresas.

(£1diseño Mecanidsta tiene Cos siguientes parámetros:

• Coordinación CentraCizada

• (Estándares rígidos de interacción en cargos Sien definidos

• CapacidadRmitada de procesamiento de información.

• (Es adecuado para tareas senadas y repetitivas

• jesuíta adecuado para Ca eficiencia en eCárea de Producción.

(Eldiseño Orgánico se fundamenta en Cos siguientes puntos:

• Elevada interdependencia para Cogro de Objetivos

• Intensa interacción en cargos autodefinidos y mutaBíes.

• Capacidadampüa de procesamiento de Ca información

• adecuado en casos de tareas o situaciones únicas y compCejas.

• (RgsuCta adecuado para desarrollar id Creatividad y Ca Inn&vaáón.

<De ios diseños expuestos en Cos renglones anteriores, se deriva que, Cas características de ambos son Cas que se muestran a continuación:

SISTEMJL MEUmciSTA:

Estructura OrganizacionaC- (Burocrática, permanente, rígida y definitiva. Autoridad- (Basada en Cas jerarquías y Iks órdenes. (Diseño de (Puestos y tareas.- (Definitivo, cargos estables y definidos, funcionarios o empleados especiaíistas y univalentes. (Proceso decisorio.- (Decisiones centralizadas en Ca cúpuCa de Ca Organización. Comunicaciones. - QeneraCmente es en forma verticaC (Basespara eCdesarmlfo deCtrabajo.- ¡Normas y reglamentos fomaCizados por escrito e

impuestos por Ca empresa. (Principios predominantes.- Principios generates de Ca (teoría CCasica. Ambiente.- Estable y permanente.

SISTEMA OíigÁ^flCO:

(Estructura OrganizacionaC- (Flexible, variable, adaptable y transitoria. Autoridad.- (Basada en eC conocimiento y en Ca consuCtoría. (Diseño de Puestos y tareas.- (Provisional rotación constante de puestos, redefinición

permanente de tareas, funcionarios o empleados podvaCentes.

31

(proceso decisorio.- (Decisiones descentraRzaáas, reguíamente inmediatas (aquíy ahora.) Comunicaciones.- (Regularmente de manera ñorizontaC. 'Bases para efdesarroÜb deC trabajo.- litaciones interpersonaíes informales estaBlecidas con

Base a la confianza recíproca. (Principiospredominantes.-aspectos democráticos dé Ca Teoría de (as fUgfacianes Humanas. JimBiente.- Inestable y dinámico.

Jlhora Sien, como se puede apreciar en ib anteriormente escrito, los sistemas difieren grandemente en cuanto al manejo de cada uno de ellos, puesto que, elsistema Orgánico representa un toque de fiBertaden su manejo que es todo Co opuesto al mecanicista que, como su nombre Ib indica, establece que todas las situaciones deben ser manejadas de Ca misma manera, rigiéndose por las bases organizacionales previamente establecidas.

Adora ataré a (Emery y Trist, quienes resaCtarm Ca importancia de establecer claramente Cas relaciones que existen entre Ca empresa y eC medio ambiente que rodea a ésta, puesto que consideraron como un peligro eC entorno externo, puesto que es sumamente difíciCde controlar.

Los autores antes citados, establecieron cuatro tipos de contentos ambientales a saben

• Ambiente tipo 1: (ESTÁTICO (tranquiló.) Se considera eCmás efementaCde todos, en élocurre Ca toma de decisiones certera, no ofrece por Ib tanto problemas.

• Ambiente tipo 2: (ESTÁTICO níSEgMENTAVO. Se evidencia la necesidad deC riesgo, Ib cuaC nos indica que, el factor riesgo debe considerarse con eCfin de que, las decisiones sean más realistas.

• Ambiente tipo 3: <PE<?C7Í̂ 8̂ i<DO Y^ACTP^O. (En este, tomamos en cuenta Cas determinaciones que se están efectuando en organizaciones del mismo ramo, con eCfin de aprender de otras experiencias, aunque no sean propias.

• Ambiente tipo 4: CAM<POS TV^VLEfNTOS. En este tipo de ambiente se presentan cambios continuos que van asociados a (a innovación. Ib cuaCimpRca un grado de incertidumbre importante así como un fuerte impulso Hacia Ca investigación, eC desarrolló, Co que nos CCeva a tomar una actitud (Proactiva, con Ca finalidad de evitar maCas decisiones.

(Por otra parte, Ca percepción ambientaC, nos indica que Cas organizaciones perciben subjetivamente Cos ambientes que Cas rodean de acuerdo con sus expectativas, experiencias, problemas, convicciones y motivaciones; esto quiere decir que, un mismo ambiente puede ser percibido e interpretado de modo diferente por dos o más organizaciones, puesto que, sus características, recursos y objetivos difieren en su totalidad de las demás, razón por Ca cua£ cada empresa debe diseñar separadamente eC estudio de su entorno con el fin de tomar Cas mejores decisiones.

(Para concCuir con este apartado, es importante mencionar las principales variables que se recomienda tomaren cuenta actuaCmente alreaCizarelestudio situacionalde una empresa:

32

y Tecnológicas > (Poñticas > Económicas y Legales > CuCturafes ^ demográficas > (Ecológicas

Todas Cas variaSíes atadas, se consideran como condiciones ambientales que afectan la vida de cualquier organización y, se incCuyen como variaSCes del ambiente general que rodean a una empresa. Además, existen tas variables que corresponden al ambiente de tarea, Cas cuales son Cas siguientes:

y Clientes ^ <Proveedom ^ Competidores y 'Entidades reguladoras.

Jifiora bien, como puede verse, las variables o factores que corresponden al ambiente de tarea, son aqtieQas sobre Cas cuales la empresa debe tener control, puesto que se trata de aqueCCas con Cas que reedita sus actividades cotidianas; mientras que, las variables del ambiente general, son aquellas que bay que cuidar porque son consideradas como Incontrolables, puesto que se originan por causas esternas las cuales Ca empresa no puede modificar.

<De lo escrito en Cas páginas que corresponden aCtema en cuestión, se concCuye que: cuando las condiciones ej(temas son estables y previsibles, Ca empresa tiende a ser mecanicista. Mientras que, si las condiciones esternas son inestables y cambiantes, Ca empresa será Orgánica. Jíctualmente, nos encontramos con que todas las empresas se enfrentan a una serie de situaciones en eC entorno externo (económico, poCítico, sociaQ inestaSCe, a pesar de lo que nuestros goSemantes indiquen, resulta difícil para los empresarios y administradores la parte del <Proceso Administrativo relativa a (Previsión y <Planeación, puesto que se desconoce en qué momento pueden presentarse cambios que afecten nuestro proceso de trabajo; y, en esto recae, la importancia de aprender a manejar la Administración desde los puntos de vista de la Teoría Situacional en una forma práctica, para lograr el diseño del manejo de Contingencias y, poder hacer que el destino de Ca empresa se encuentre en nuestras manos y no, en Cas del azar.

1.6 'EWFOQV'E (pqtpAcnvo.

Comenzaré el presente apartado, haciendo una Breve referencia a Ca forma como surgió eC término de Administración <Proactiva.

(Existieron a Co Cargo de Ca historia de Ca humanidad diferentes autores que, aún sin saberCo, contribuyeron a Co que posteriormente se denominaría "(Pensamiento (Proactivo", sobre Cos que trataré en Cos párrafos siguientes.

33

<£[ enfoque 'Proactivo tiene como objetivo anticiparse a tos Hechos, de tai manera que, eCfin que persigue es evitar [os proó/emas o errores, considerando algunos hechos simiíam que se presentaron en elpasado Bien sea en nuestra empresa, o Bien, en empresas similares a la nuestra.

1.6.1 antecedentes

(Píatón.

£« su escrito "La ^epúBfica", (Platón argumentó un pleno convencimiento a favor deC goBiemo de "(Rgyes-TiíÓsofos", indicando que ios ciencias y la Cógica son indispensaBíes para dirigir el (Estado ideal. <De ahí, se han transmitido hasta nuestros días Cas primeras referencias al tema deC pensamiento lógico.

Los escritos que hizo Píatón acerca de su maestro Sócrates y el método propuesto por éC, estaBkcieron los fundamentos para el manejo de la incertidumBre. Sócrates se centró en varios aspectos del proceso de pensamiento estudiados en su época, en forma específica, desarrollo el método que consiste en enunciar y aceptar como cierta una proposición y después, derivar de ella conclusiones para proBarla validez o error en eüa, siendo precisamente éste el proceso que emplea el Análisis Causal que realizamos constantemente en cualquier empresa.

(£1 mayor acierto de liatón al proponer este método fue señalar el peligro de confundirla prueBa de la causa con la evidencia de su validez. Jiún en la actualidad, se Hega a confundir el hecho de recaBar datos con la prueBa de causalidad.

<David!Hume.

JLunque muchos filósofos intervinieron en eldesarroüb de la lógica ((Bacon, Newton, John Stuart Mill),, surge en el siglo XVlII Hume, quien puBlica su oBra "Causalidad", en la cual introduce el concepto de la relación Causa-Afecto, muy empleada en las prácticas administrativas de hoy en día.

(David¡Hume menciona en su oBra Ib siguiente: Para identificar un fenómeno como causa, éste deBe tener tres características:

1) La causa es ineludiBle.- toda causa produce necesariamente un efecto o resultado particular. Siempre que opere la causa, el efecto estará presente y viceversa, cuando existe un efecto, la causa estará presente tamBién.

2) La causa es real. Entre causa y efecto existe una relación directa entre amBos. La causa tiene la capacidad de crear un resultado específico.

3) La relación de causa-efecto es directa e inmediata. En todo resultado, no se requiere de una segunda causa para que el efecto se manifieste.

Tlume fue conocido por su escepticismo, puesto que, aseveraBa que nadie puede dar por sentado que existe una relación causa-efecto hasta que la prueBe empíricamente para ver si reúne los tres requisitos citados anteriormente.

34

<De esta reíación que estaBCece Jíume, Ca JLdministmáón (proactiva estabkce en (a toma de decisiones que es indispensaSCe para (a Suena soíución deproStemas anaRzartas verdaderas causas que Cos están provocando, a fin de evitar errores af otorgar un diagnóstico y pronóstico equivocados.

Chester (Barnard.

Los primeros textos administrativos de Tayíor, TayoC y (jalBraitfi, comenzaron a ser publicados a principios defsigíó pasado. (En su inicio, ios estudios en este campo reCacionaSan a Ca Administración con Ca 'Fiíosofía Basándose Ca primera en aspectos éticos yfiCosóficos, dando origen aCestudio de Ca fldministraáón como una Ciencia y no, como una discipCina solamente.

TdCiBro de (Barnarddenominado "'Functions qftñe ejecutive" (funciones deC'Ejecutivo) en 1935, fue diferente a Co escrito hasta ese año, puesto que el autor se enfocó hada Cas ñaBiRdades que se requieren para ser un gerente eficiente. Según elescritor Ca lógica Básica y elBuen juicio son prerrequisitos para oBteneruna administración exjtosa.

Se estima que, Cas aportaciones de (Barnard a la Jldministración han sido de mucha influencia para los estudiosos de esta Ciencia.

'En el caso el administrador con actitud <Proactiva, resulta de mucha utilidad el desarrollo de un Buen criterio para realizar una planeación efectiva.

JíerBert Simon.

'Este autor en el año de 1945, en su RBro "JLdministrative (Behavior" (Conducta Jídministrativa), reconoce un enfoque diferente para la toma de decisiones hasta Co diseñado en ese momento, estaBíeciendo su principio de "evaCuación de criterios ponderados'', técnica que sirve para considerar Cos valores en forma relativa.

Tue tan importante eC principio que estaSCeció Simon que, en unión con otros Cogros, obtuvo eC (Premio NoSeCde Economía en eCaño de 1979.

La Jldministración (Proactiva toma de Siman la evaluación de criterios para Ca toma de decisiones, alotorgar una calificación a cada una de las opciones que definimos como viaBíes.

Irwin J.(D. (Bross.

En el RBro de este autor "(Design for (Decision" ((Diseño para la decisión), en 1953, (Bross relata la historia del homBre y señala que el desarrollo de los pueBCos está determinado por las clases sociales, a Cas que se les ha delegado el derecho de decidir.

(De acuerdo a Co escrito por eC autor citado, se pueden comprender muchos de los acontecimientos presentes si tomamos en consideración Cos antecedentes y tratamos de reducir Ca incertidumBre mediante un estudio de ¡as causas que nos llevaron a determinadas situaciones.

Trasladando a Ca administración (Proactiva eC pensamiento deC escritor mencionado, CCegamos a Ca eíaBoración deCjlnádsis CausaC, que nos sirve de Base para una Buena planeación administrativa.

35

CharCes %epnery (Benjamín Vregoe.

Unidos estos autores, puBticaron effiBro: "Qfattimal Manager''(jidministraáón racional) en 1965, eí cuaí es considerado como eC primer intento por apficar (a Cógica en (as prácticas administrativas, teniendo un impacto notadle en (a administración actuaí por Ca sencillez que representa.

M conocer la percepción de estos autores respecto a (a Administración, vinieron a mi mente las palabras con las que <Rpcfigfeller se refirió al sentido común, que son las siguientes: "Lo curioso del sentido común es que, en el hombre, resulta ser el menos común de los sentidos", entonces concluí que, la aportación de esta obra para la Jidministración es el Hecho de emplear más la lógica y el razonamiento, puesto que, las ideas más sencillas dan por lo generaC, los mejores resultados.

Jíenry íMintzberg.

En su libro "The nature of managerial wor^ (Ca naturaleza del trabajo administrativo), en 1973, el autor antes citado asigna una serie de tareas novedosas, además de las que ya le competen como responsable de la solución de problemas, toma de decisiones y planificación, por lo que, se puede considerar que, desde esa época ya se vislumbraba a la creatividad como una característica deseable en las personas que tuvieran a su cargo la responsabilidad de un departamento.

'En lo referente a la Administración (Proactiva, parte de los puntos de vista de Mintzberg se plantean tanto en la toma de decisiones, como en la planeación y en el análisis situacionaf.

1.6.2 (Definiciones.

^ "'El término Administración <Pn)activa se refiere a un conjunto de técnicas analíticas adecuadas para resolver la incertidumbre que enfrentan los gerentes en sus labores cotidianas. "(1

y "Ca Administración (Proactiva es una herramienta integradora de procesos mentales que facilita la solución de problemas, toma de decisiones y planeación para la persona que (a utilice. "(2

y "La palabra (Proactivo viene del prefijo <2^p que significa en español continuidad de acción o movimiento, hacia delante y de la palabra ACTIVO que obra rápidamente, que produce efecto. "(3

<D<E<FimCION&H&PIA:

La Administración ¡Proactiva es un conjunto de técnicas que nos ayudan a obtener una forma de pensamiento preventivo de manera que, al marujaría podemos anticipamos a algunas situaciones que pudieran representar cierto grado de incertidumbre.

1.6.3 Objetivos de la Administración 'Proactiva.

Cualquier persona que ha trabajado en una Organización "X", puede saber que, para el logro de Objetivos, se necesita utilizar formas de procesos lógicamente estructurados, aunque estos

36

se encuentren diseñados de manera consciente más, por ib ¿eneraC de forma reactiva ante Cas situaciones que se presentan. Cabe aclarar que se entiende por proceso a una secuencia ordenada de actividades que van reíacionadas unas con otras en forma secuenciaíy lógica para alcanzar un determinado oSjetivo.

Los objetivos que se pueden alcanzar por los gerentes ai conocer y aplicar esta técnica administrativa son ios siguientes:

1) (Desarrollo de suSordinados.- íEn el momento en el que los su6altemos se faciliten su trabajo, edós se desempeñarán de una forma más eficiente y convencidos de que el crecimiento no es solamente para la empresa, sino que, también ellos al efectuar su labor de una mejor manera, podrán lograr un ascenso o bien, la realización de sus labores en un tiempo óptimo y por lo tanto, con un sentimiento de satisfacción creciente..

2) Administración del tiempo.- Con este método existe la ventaja de que al emplear una señe de formatos (matrices) para cualquier fase del proceso, resuíta muy sencillo retomar una idea aún cuando la persona que lo está empleando Haya sido interrumpida en algún momento, lo cualresuCta muy difícil de hacer con otro tipo de métodos.

3) Seguridad- JLlser un método que sigue una serie de pasos para conseguir sus objetivos, se tiene la certeza de que se tomarán las decisiones mus cercanas a lo real, puesto que lo que se pretende es dejara un lado la CÁSVjlCI^DjKD e implantaría CftVSJlLIOM) como un elemento valioso de juicio,

4) Aplicaciones.- £ / uso constante de éste método, representa para el administrador una Herramienta de trabajo muy útil puesto que, le permite reproducirlo cuantas veces existan situaciones parecidas dentro de la empresa. Cabe Hacerla aclaración de que al mencionar la palabra administrador, no me refiero exclusivamente al profesionista que ostenta el título de esta carrera universitaria, si no a toda aquella persona que tenga en sus manos el poder de decisión ante determinadas situaciones.

5) Análisis estructurado en trabajo de grupo.- 'Este método de trabajo, permite que cada una de las personas que forman parte del proyecto, caso, decisión, situación ó como deseemos llamarle, emitan sus puntos de vista en una forma sencilla y escrita, de manera que, podamos estructurar de manera práctica una señe de conclusiones grupaCes que nos podrán ayudar a tomar la(s) mejorfes) altemativafs), en el momento oportuno. En general, nuestras ideas no son entendidas de primera intención y por lo general, son rechazadas por los demás, si no tenemos argumentos convincentes, debido a que no sabemos explicarles cómo llegamos a ellas; sin un conocimiento pleno.

6) 'Facilita la venta de una idea.- Por lo regular, las corazonadas súbitas y soluciones bridantes embargo, con este modelo de Administración propuesto, al realizar el análisis causal de una forma

1) Plunfatt, Administración (proactiva; <Edti.!Noriega Limusa, la.(Edición,íMéxico, 1990 2) .Afámburu <P.José Luis; Apuntes Administración «Proactiva; Telecampus V^NAM, 1996 3) (Diccionario (Enciclopédico Lexis 22, Tomo

37

Correcta tendremos en ta mano Ca Herramienta que nos nace falta en ocasiones para convencerá (os demás de actuaren Ca manera que nosotros proponemos.

<Por (ó citado en (os párrafos anteriores se puede concCuir que, (a utiñdad de (a Jldministración <Proactiva para cualquier empresa puede ser tan adaptaSCe conforme el manejo que se haga de ella.

1.6.4 'Elementos de la Administración Coactiva.

<Para que un gerente pueda elegir e(marco de referencia más conveniente para la resolución de una determinada situación, deberá definir el tiempo en el que ésta se presentó y, definirá qué tipo de técnica es el que debe aplicar. 'Esto quiere decir que, dependiendo de la pregunta que nos estemos formulando, será la aplicación de la Herramienta que corresponda para lograrlos resultados deseados.

Marcos de diferencia.

a) El pasado. Si bien es cierto que no podemos modificar los (techos que ya se dan presentado, éstos pueden ser de utilidad para en una futura píaneadón, no cometerlos mismos errores en los que se incurrió. Jllproceso que se utiliza en estas circunstancias se le denomina: JINJÍCISIS (ytlJSjZC, en el cual (as preguntas claves que incluye son: ¿'Porqué sucedió? y ¿Qué causó que la situación íkgara a este punto?

b) El presente. Todos aqueübs que llevan a cabo la Administración, viven en elpresente y necesitan controlar los sucesos, a medida que ocurran en sus áreas de responsabilidad. Están conscientes de la necesidad de reaccionar de forma apropiada, tomar decisiones y evaluar los eventos para asegurar que se alcancen los resultados deseados. El proceso que satisface estas condiciones se dama TCXMA 'DE (DECISIONES, con el cual respondemos (a pregunta: ¿A donde vamos desde aquí?

c) E( futuro. Los responsables de la Administración se interesan cada vez más por dirigir los eventos y actividades futuras. Se ha (legado a (a conclusión de que, es tan importante la habilidad para implantar un plan, como la de desarrollarlo. Ahora bien, las actividades relacionadas con (a implantación de un plan se contemplan en el proceso de ANÁLISIS <I>E LA VLANEAUÓNó (PLAWFICACláK en el cual, las preguntas a resolver son: ¿Qué sucederá conforme se avanza hacia (a meta? y ¿Cómo se puede asegurar eí éjQto del plan?

d) (Pasado, (presente y Euturo en conjunto. A pesar de que resulta útil hacer la clasificación de los eventos dentro de un marco de referencia cronológico, este criterio en ocasiones no es tan senáüb de ordenar, debido a la gran variedad de acontecimientos que pueden rodear un determinado evento. En casos de una aparente dificultad por lo complejo de las situaciones que se presentan por resolver, se recomienda el empleo del proceso llamado: ANÁLISIS (DE LA SITUACIÓN, mediante elcualpodemos obtener

38

una Cista de prioridades adecuada para üevar a cabo Cas acciones correspondientes a nivel¿erenciaC. (Dicho proceso responde a (as preguntas: ¿'Dónde se originó eCconflicto? y ¿Cuáfes Ca situación más urgente a resofver?

La fáministraáón <Proactiva comprende todos Cos procesos mencionados en Cos párrafos anteriores. Cada uno de ellos impCica una secuencia de pasos y enfoque diferentes, por Co que, deben ser apRcados por separado en forma secuencia^ sin perder por esto Ca relación que existe entre eííos.

Ji Co Cargo de Cos capítuCos siguientes expücaré en forma detaCCodk en qué consiste Ca Jldministraáón <Proactiva, en una manera teótico-práctica con eC fin de que este método administrativo pueda ser aplicado en empresas deCramo constructor, facilitando Ca (aborde quienes tienen bajo su responsabiüdadeC desempeño de Ca Administración.

39

CAPÍTULO 2

<£/proceso de Ca Jldministración <Proactiva.

2.1 AnáUsis Causaf

í^suCta indispensaSíe recatear Ca función primonfiaCqtie tienen OÍS ¿érenles respecto a la obtención de resudados, de añí, que elAnáfisis Causalde6a ser manejado como una Herramienta fundamentalpara Regar a( logro de ofyetivos en una forma senciflay oportuna.

Vn gerente vive en Cucha constante con las leyes de causa y efecto. Cuando Cos efectos Ciegan al punto en eCque se requiere entraren acción, éCdeñe definir su posición con respecto a Cos eventos que son parte de Ca cadena de causa-efecto Si los efectos que requieren atención son indeseaBlés y, además, inesperados, y no pueden expdcarse con facilidad, entonces eC Anáfisis Causales eC procedimiento adecuado.

<PorCo generaC, esfáciC reconocer Cos proBCmas grandes tan pronto como surgen, pero no así los pequeños e insidiosos que (debido a su naturaleza acumulativa) crean situaciones más intolerabCes.

Cuando en una Organización aparece de repente algún efecto indeseado, eC gerente reacciona y, por Co regular, tiene tres opciones:

a) Corregirlo de inmediato. 6) ganar tiempo y corregido posteriormente. c) Adaptarse a Ca nueva situación.

<De esta forma, élsóío tiene que determinar cual de las tres aCtemativas es la, más conveniente. Supóngase que la elección elegida es Corregirla, Cas demás se considerarán posteriormente, en relación con eCtema de Ca 'toma de (Decisión.

Lo que se busca con la aplicación deC'Proactivo es que, eC significado de Ca palabra "corregir" sea permutado por "efiminar" Ca causa. <Por ejemplo, si se tiene un problema con eCpersonaCde Ventas porque éstos no escriben sus informes a tiempo y en forma correcta, Ca única esperanza de resolver ese problema es encontrarla causa de Cos retrasos o errores y tratar de eliminaría. (Desafortunadamente, en mucHas ocasiones se toman medidas muy radicales: "Si corrijo suficientes cosas, eliminaré por fin la causa". Sin embargo, este enfoque resulta muy caro, si consideramos el costo de tantas correcciones y el tiempo que Cas mismas requieren. Si un problema amerita una solución, entonces merece un enfoque lógico y analítico, con lo que se eliminan las pruebas y errores, y se obtiene un solo curso de acción como respuesta.

Vno de Cos errores más comunes que cometen Cos gerentes en esta tarea es eC de confundir síntomas, causas y efectos. A continuación se definen Cos tres términos en cuestión;

y Síntomas.- Son Cas partes perceptibles del problema. Cas que revelan (a existencia del mismo, pero no lo identifican, únicamente son manifestaciones de éste.

40

y Causas. - Son Cos eventos o condiciones identificaBíes que hacen que algo suceda; éstas son ios razones de (os efectos. y 'Efectos.- (Representan Ca secuela o resuCtado delprobCema. Los efectos crean (a necesidad de resoCver eCproBíema. Los síntomas son parte de los efectos.

(En ef momento que eígerente Cogm identificar plenamente (a causa-efecto por (a que está atravesando, su pensamiento le permite formar un criterio adecuado respecto a ía causa, etiminando la posiSilidadde confundirla causa con 16 que simplemente pueden ser síntomas, lo cuaCle [levaría a una falsa resolución delproblema.

^De ftecfto, el anáfisis causaíes Ca apCicadón deC Método Científico, el cualpretende comprobar que las causas que producen un resuCtado son verídicas.

(En el caso de íajldimnistradón <Proactiva, se recurrió a contemplaren su desarropo elempleo de las cuatro propiedades que, de acuerdo a Newton, debe tenería materia, que son:

a)Identidad.- (Para que afyo exista, debe tener una o más características que Ca haga diferente de su entorno, Co cuaC Ca identificará de manera pCena e individual, diferenciándola de Cas demás situaciones que se puedan considerar similares.

b) Locaíización.- Si algún objeto existe, debe encontrarse en alguna situación del espacio y, por lo tanto debe ser o haber sido ubicada en determinado Cugarfísico.

c)etemporaCidad.-¥ara existir, Ca situación o problema debe estar o haber estado presente en algún intervalo de tiempo.

d)Magnitud.- Todo, por minúscuCo que parezca, tiene alguna dimensión física y, por Co tanto, medibCe.

Las ideas de Newton, son simples y lógicas, empleando eC sentido común y, tienen sin Cugar a dudas, una ampCia apCicadón. <Por Co tanto, conviene adaptarías y usarCas como marco de referencia para efectuar eC análisis causaC Si reflexionamos un poco, casi todos empleamos de numera empírica este tipo de anáCisis; basta con recordar eC método %${ de ^udyard "Kjpdng, eC cuaC consiste en formulamos una serie de preguntas para Segar aCconocimiento de algún tópico en especiaC.

Las preguntas a Cas que me refiero en el párrafo anterior, son las siguientes: a ¿Qué? • ¿<Para quién? • ¿(Dónde? Q ¿(porqué? • ¿Cuándo? • ¿Quién?

Ahora bien, si tomamos en cuenta todos los datos mencionados anteriormente, lo más probable es que lleguemos a una buena descripción de la causa delproblema que nos está afectando.

Aplicando Cas preguntas deC método "lAMa Cas cuatro propiedades de Ca materia, Cas preguntas se reaCizatían de Ca siguiente manera:

Identidad: ¿'En qué objeto se observó el defecto?, (Qué es Co que está maC, exactamente? (defecto)

41

Locafización: ¿(Dónde se encuentra eCoBjeto defectuoso?, ¿'En qué parte deí objeto aparece eCdefecto?

TemporaRddd: ¿Cuándo se observó eCdefecto por primera vez?(fiora y fecha), ¿<En qué parte deídcío de vida delobjeto se observó por primera vez eCdefecto?

Magnitud: ¿Qué tan grave es eC defecto deC objeto?, ¿Cuántos objetos están defectuosos?, ¿CuáCes Ca tendencia?

(De acuerdo a los resuCtados obtenidos de ios preguntas readzadas, podremos conocer de una forma muy acertada Cas verdaderas causas que están dando origen a un problema, entiendo por éste no a una situación difíciCde resoCver, sino solamente como una situación a soCucionaró eRminar.

2.1.1 (Proceso

'EC método de Ca Jídministración (Proactiva está basado en una serie de matrices a reaCizarpor cada uno de Cas partes que comprenden este procedimiento administrativo. (En eC caso deCjlnáCisis CausaC, Cos pasos que conforman Ca Matriz son les siguientes:

• 'Enunciar eC (Problema

• (Describir eC (Problema (ftecHos observados y datos de comparación)

• Identificar Cas diferencias

• (Registrarlos cambios

• (Buscar Cas posibles causas

• (Probar Ca causa más probable

• Verificaría causa más probable.

Con eCfin de expdcar en una manera gráfica eCjlnáCisis CausaC, se presenta un diagrama en Ca página siguiente, con Casposos que forman parte delmismo:

42

1) 'Enunciar e[<Pro6Cma (especificar el objeto y el defecto.)

2) (DescriSir eCproBkma

WECKOS cm<E%yji<Dos ¿Qué? ¿'En qué oójeto se oóserva ef defecto?,

¿Qué es exactamente (6 que está mat? ¿(Dónde? ¿(Dónde se encuentra el objeto con e( defecto?, ¿<En qué-parte del objeto aparece eí

defecto? ¿Cuándo? ¿Cuándo se observó por Ia vez ef

defecto (hora y fecha)?, ¿'En qué parte delciclo de vida del objeto se observó por Ia vez eí

defecto?, ¿Cuates eípatrón que se observa en eí defecto?

Magnitud ¿Oíd tanto deí objeto está defectuoso?, ¿Cuántos objetos están defectuosos?, ¿Cuáíes ía tendencia?

CDMQS <&E COMPAMCIcm ¿Qué?¿Qué objeto se esperaría estuviera

defectuoso, pero no ib está?, ¿Qué defecto se esperaría ver pero no se ve?

¿(Dónde? ¿(En qué otra parte se podría observar eí defecto pero no se ve?, ¿En qué

parte delobjeto se esperaría ver eí defecto pero no se ve?

¿ Cuándo?¿ Cuándo pudimos Haber observado por vez Ia ef defecto, pero no fue así (etapa de ciclo de vida, fwrayfecfta)', ¿Qué patrón se

esperaría ver en eí defecto pero no se ve? Magnitud ¿Qué tanto deí objeto podría estar defectuoso, pero no do está?, ¿Cuántos objetos podrían estar defectuosos pero no lo están?, ¿Cuáípodría ser ía tendencia, pero no (o es?

3) Identificar las diferencias Qué cosa distinta o singular presentan ios hechos observados, en

contraste con los datos de comparación

4) (Registrar cambios ¿Qué ha cambiad) en eí sitio cerca o alrededor de estas diferencias

(anotar las fechas}'

5) (Buscar las posibles causas ¿Cómo pudó este cambio, por sí solo o en combinación con una

diferencia, causar este problema?

6) (Probar ía causa más probable ¿Cómo expíica esta causa ios hechos observados y ios diferencias con

los datos de comparación?

7) Verificar ía causa más probable ¿Qué acciónfes) correctiva(s) será(n) más económicas), rápida(s)

fáciles) de implantar?

43

Lo que sí es un íiecíio contundente para recomendar eC etnpCeo deí JlnáCisis CausaC es (a oportunidad que ofrece de detectar las verdaderas causas de unproSCema, así como eC poder adjudicar (a responsaSiddaddeCmismo a [a(s) persona(s) a quienes [es compete Ca resoíución de alguna situación en estudio.

2.1.2 Matriz de AnáRsis CausaC

Se Ce CCama así aC formato que se debe empCear para manejar de una manera sencida Ca información con Ca que contamos para determinar Ca(s) causa(s) que están originando Cos proSCemas en un momento determinado. (Por Co generaC, Cos administradores idean una serie deformas gráficas que nos ayudan a visuadzar de una manera práctica Cos proSCemas, así como Ca resoCución de Cos mismos.

A continuación presento eC formato propuesto para desarroCCar eltema que se ha tratado en este punto:

MCÁLISIS CWUSM

(probCema

(Describir eC (ProbCema

Hechos observados

(Datos de comparación

Identificar diferencias

(Registrar cambios

(Buscar posibCes causas

(probar Cas posibCes causas

Verificar Ca causa más (probabCe

ConcCusiones

44

2.1.3 (Breve ej(p[icación de (a Matriz de Anáfisis CausaC.

<Para comprender (a Matriz antes propuesta, se ejqjRca de manera teórica a que se refieren Cos datos a proporcionaren cada una de ios columnas empleadas.

Jt) <Pro6fema.- íEn este espacio se menciona eCproóíema en una forma generaC, es decir, sin mucho detalle, solamente mencionando la situación que nos puede estar ocasionando preocupación.

(B) (Descripción del problema.- Se efectúa en la primer columna para poder describir en una forma clara y lógica el problema a resolver, se tomarán en cuenta la identidad, localización, temporalidad y magnitud, ios cuales ya fueron explicadas con las preguntas que plantean cada uno de estos elementos en el diagrama de este tipo de análisis.

C) Hechos observados.- Se plasman en eQd todos los datos que se Hayan recabado mediante la investigación documental, testimonial, o en su defecto, a través de la observación del

fenómeno o suceso analizado.

(D) (Datos de Comparación.-Se refiere a la existencia de modelos, estándares, parámetros, requisitos, expectativas, paradigmas que pueden ser comparados con los hechos presentados, permitiéndonos identificar (a relación que puede haber entre causas y efectos, convirtiéndose en una guía para no cometer algunos errores que se hayan presentado anteriormente.

<£) Identificardiferencias.-M comparar los hechos observados contra los datos de comparación, se encuentran similitudes y diferencias con otras situaciones parecidas o similares y, al plasmarlo por escrito, nos permite recordar de manera constante los casos en los cuales hemos tenido experiencias difíáles o negativas para el logro de objetivos.

f) (Registrar cambios.-M examinar las particularidades o diferencias y determinar las modificaciones relacionadas con ellas, se genera una hipótesis acerca de la causa que está dando origen al (los) problema(s), y así buscar la forma más conveniente de resolverlos.

g) (Buscar las posibles causas.-Vna vez que se registraron los cambios, se enlistan éstos, puesto que todos son susceptibles de ser "causa", (En este caso, se compila y emplea la información que tenga relación con el cambio o cambios detectados y se ordenan de acuerdo a criterio tomando en cuenta la forma directa en la que afectan los resultados obtenidos y, que son motivo de preocupación.

JQ Probar lafs) causa(s) probable(s).-<Bor eliminación, se puede tener un campo de acción más reducido sobre el cual trabajar, ya que, tomando en consideración todas las posibles causas y, eliminando fas menos probables, resultará más fácil determinar y tratar de probar una o dos de las causas hacia las que nos hayamos sentido inclinados en función de su relevancia. (Dicha comprobación se puede hacer verificatufo nuevamente ios datos que aparecen en la columna de hechos observados y en la de datos de comparación, así como, mediante la observación directa poder apreciar si dichas circunstancias continúan prevaleciendo.

I) Verificar (evidenciar) la causa más probable. -(Determinando la causa delproblema, pueden existir cuestionamientos que se tienen que aclarar pos medio de técnicas de investigación como:

45

documented, testimoniat, a fin de que, en equipo o ¿rupo se trabajo se sometan Cas evidencias para [Cegar a confirmar Ca causa deCprobCema.

3) ConcCusiones.-(Después de confirmar Ca(s) causa(s), se procede a pCantear una acción que Ca(s) edmine, Co cud nos (levará a efectuar Ca <PCaneación para que Ca(s) causa(s) que se presentaron no vueCvan a tenerCugary, de esa manera, nuestros objetivos puedan ser aCcanzados másfáciCmente.

Como se puede ver, esta parte deC sistema <Proactivo está enfocado hacia Ca resoCución de probCetnas empleando Ca lógica, Ca observación, Cas investigaciones documentaCy testimonia^ Co cuaC arroja como resuCtado una determinación de las causas que dan lugar a situaciones irreguíares que, aunque en ocasiones don obvias, no Cas podemos definirá simple vista.

(En Ca primera parte deCcapítuCo tres, presento un caso en eCcuaCes apRcado eCjlnáCisis CausaCa modo de ejempCificación de todo Co escrito a Co Cargo de éstos párrafos.

2.2 'Toma de decisiones.

'El púncipaC objetivo de este sistema administrativo, es demostrar que los administradores realmente buenos tienen un enfoque <Proactivo Hacia los problemas potenciaCes. 'Ellos constantemente emprenden actividades orientadas a mejorar una situación, establecer nuevas regías, elevar estándares y prevenir Cos problemas que pudieran llevar al fracaso Cos programas en curso.

ECtipo de incertidumbre en Ca toma de decisiones es diferente a Ca que se tiene en eC análisis causal. EC marco temporaC es eC presente, pero se enfrenta Ca tarea de efegir un curso de acdón (aCtemativa) que se seguirá en elfuturo. 'Elverdadero dilema consiste en comparar las opciones y sus respectivos efectos, sin contar con ningún dato seguro. Nunca se sabrá con certeza qué hubiera sucedido, sise hubiese elegido otra aCtemativa. Es función deC gerente ej(amimr Cas distintas opciones y pronunciarse entonces a favor de una de eCCas, convencido plenamente de que ésta proporcionará mayor satisfacción a Cas necesidades de Ca empresa que, las otras opciones propuestas, aunque esto represente un proceso por demás difícil para él.

Lo que hace difícil Ca Toma de decisiones, es que, uno no puede darse eCCujo de hacer pruebas de ensayo y error, dado que eC costo de apCicación representaría para la empresa un elevado e innecesario gasto, que traería consecuencias muy graves.

ACiguaCque eCAnáCisis CausaC, eC proceso de Toma de decisiones requiere de un enfoque Cógicoy estructurado, puesto que implica el compromiso de poner en práctica Ca(s) soCuciónfes) propuestafs) aC final delproceso. Vna vez que se tiene el compromiso, no se puede dar marcha atrás y buscar otras opciones. Sin embargo, Ca secuencia de Cos pasos deC análisis para elegir la opción más conveniente será diferente a la que se emplea en Ca búsqueda de causas. Lógicamente, Cos gerentes no pueden emplear eC mismo método para anaCizar datos históricos que, para anaCízar situaciones actuales y futuras.

46

Como ya se mencionó, la toma de decisiones impíica un estado de incertidumSre, atado por Ca necesidad de eíegir un cuno de acción que logre ciertos resultados predeterminados. <Dicfia incertidumBre puede asumir varias formas, dependiendo del tipo de decisión. JA. saSer.

S (Decisión estándar.-¡Es en donde existe un espectro Jijo y limitadb de opdones. S (Decisión (Binaria.- 'Es aquella en la que las alternativas son: "sí" o "no". S (Decisión de Opciones Múltiples.- Consiste en tener un número excesivo de opciones

aparentemente Buenas. S (Decisión Innovadora.-Se refiere a todas aquellas en las que se requiere acción, pero de

pronto no se vislumBra ninguna opción apropiada o aceptaBle.

(Para efectos del presente traBajo, me enfocaré a (a 'Decisión (Estándar por dos razones:

JA) Este tipo de decisión representa la forma más común para el manejo de la toma de decisiones. Siempre es mejor elegir entre una variedad de opciones que limitar las alternativas y el proceso de elección.

(¡B) Los pasos deljinálisis de decisión estándar también se aplican a los demás tipos de toma de decisión

Es importante mencionar que, mientras eljinálisis Causales un proceso deductivo que oBGga al administrador a reunir un conjunto de datos y luego reducirlo a un solo hecho (eliminando los demás en el curso del análisis crítico) la Toma de (Decisiones requiere que el administrador parta de un dato que utiliza como Base para examinar críticamente las opciones y eliminarías menos deseaBles.

El resultado final de este proceso es VNji SOLA CfPCI&K. Sin emBargo, eda no tiene validez sólida e indiscutiBle que caracteriza la causa verdadera de un proBlema. Lo más que se logra es reducir el número de opciones hasta el punto donde resulta más fácil eíegir Ca opción más conveniente.

2.2.1 (Proceso.

(Básicamente, los pasos en el proceso de la Toma de decisiones son los siguientes:

• Enunciando eloBjetivo de la decisión.

• EstaBlecimiento de criterios.

• Clasificación de criterios (límites y desideratas)

• (Búsqueda de alternativas

• Comparación de alternativas.

• Identificación riesgos

• Evaluación de riesgos (proBaBiRdade impacto)

• Toma de (a decisión.

M igual que en el apartado en que me referí al análisis causaC en la página siguiente presento el diagrama que corresponde al proceso de Toma de (Decisiones cuyos pasos cité en el anterior párrafo.

47

rOMJl (Em (IXECISIONES

Límites

(Ponderar (os [imites

con ios desideratas

1. 'Enundareí adjetivo de £a

(Decisión

2. 'Establecer

criterios de (Decisión

l 3. Clasificar

Criterios

4. (Buscar

aíternatívas

1

(Desiderata

Jlsignar valores

(1-10)

Considerarlos límites ^

5. Comparar

alternativas

_ . - i

i i

6. Identificar

riesgos

i

... i T

7. avaluar ̂ jesgos (probabilidad/

impacto)

. i r 8. (Tomarla

vec won

•w

Considerarías desideratas

tEívaíórjífa 1 puntuación da (a

puntuación ponderada

Sumarlas puntuaciones

ponderadas

Compararlas puntuaciones de cada alternativa

l_

48

2.2.2 Matriz para (a Toma áe decisiones.

(Ef objetivo que se persigue con Ca efaSoración de esta matriz es identificar (as situaciones o cosas que vale [apena hacer, de tal manera que, al clasificar en eda Ca importancia que tienen todas ios situaciones planteadas, al terminar de elaboraría obtendremos una relación de prioridades la cual nos indicará cual de las alternativas es la que obtuvo mayor puntuación y, por lo tanto, nos llevará a la resolución del problema o situación deseada.

Las funciones que se cubren con la elaboración de la matriz son las siguientes:

• Mostrar las diferencias existentes entre uno y otro curso de acción.

• 'Proporcionar una guía para la búsqueda de alternativas.

• Udminar todas aquellas opciones que no conducen al objetivo.

JA. continuación, presento el formato para efectuar la toma de decisiones en el sistema <Proaavvo:

wmz <PJIW £ji Tcmji m, m,asioms

| Objetivo áe (a decisión

EstaMecer criterios ide decisión

Cíasifkar criterios

(Desiderata Valor

(Buscary comparar aRemativas

Opción "Jl"

(Desiderata

si/no

<Puntos Valor

Opción TB"

(Desitkrata

si/no

(Puntos Valor

Opción "C

(Desiderata

si/no 1

Puntos Valor |

¡KDEmiEICA'firEI'MtlAíi'EL <RJESGO:

Iftítemativa

r ¡Entonces

¡Si Entonces

Si Entonces

^[tentativa

Si

Entonces

Si

Entonces

Si

Entonces

Alternativa

Si

Entonces

Si

Entonces

Si

Entonces

Alternativa

Si

Entonces

Si

Entonces

Si

Entonces

49

B ' ^ i- i ü T E C A 2.2.3 (Breve explicación de (a Matriz para (a Toma

<Ef objetivo efe esta matriz es identificar de manera plena (as situaciones o cosas que vaíe (a pena hacer, de tai forma que nos evitará una vez realizado este formato, ta pérdida de tiempo tratando de resolver algunos proSíemas que no son tan trascendentes para nosotros.

Las funciones de esta matriz son las que se enuncian a continuación:

• Mostrar las diferencias entre el decidir un curso de acción y la necesidad de lograr un objetivo.

• (Proporcionar una guía para la búsqueda de opciones para (ligar a una solución.

• (Eliminar las opciones que no llevan a (a obtención del objetivo.

A) 'Enunciando el objetivo de la decisión.- En forma breve, sencilla y concisa asentar o fijar el objetivo de la decisión, basándose en las siguientes preguntas:

¿Cuáles el curso de acción que se pretende elegir? ¿(Porqué es necesaria esta decisión? ¿Cuáles la última decisión que se tomó al respecto?

(B) (Establecimiento de criterios.-Se recomienda enlistar todos los factores que intervienen en la decisión como los siguientes ejemplos:

Calidad Costo Tamaño garantía Color (Ergonomía Localización (Duración (Distribución (Entrega Rendimiento (¡tentabilidad Refacciones Condiciones de pago Escolaridad Experiencia (Estabilidad laboral

50

A Cu vez que tos factores son enlistados, cada uno de ettos de6e incluir ios criterios o condiciones con que se operará. Ca6e mencionar que es necesario involucrar a (os coíaSoradores que (a van a dirigir u operar la matriz, ya que ellos serán quienes pueden enriquecer eC listado de forma acorde a Cas necesidades de Ca Organización.

C) Clasificación de criterios.- Se nace una discriminación deC listado de factores y criterios a fin de estabkcer aquellos que son [imitantes y ios que son oBfigatorios; así como (os que son deseaBíesy opcionales, condicionantes variaBks (llamadas desideratas).

<D) <3uscar opciones.-Se investiga en las fuentes de información directas o indirectas, internas o esternas, Co que Ciega a formar un gran numen) de opciones, aunque éste llega a reducirse en eC momento de stabCecerCos criterios Cimitantes. ^Esta Búsqueda por parte deladministrador deberá ser de una manera ordenada y planeada para que se obtenga de ella el máximo Beneficio.

<£) Comparación de opciones. -(Para iniciar este paso es necesario tenerlos datos precisos de cada opción y asentarlos en la columna y renglones respectivos, Haciendo un comparativo contra los criterios establecidos en al punto C mencionado anteriormente. En los criterios límite, los datos oBtenidos son comparados por el analista, asentando el resultado de cuántos "sí" y cuántos "no" obtuvo como resultado, dando así una sumatoria para cada columna. «En las ofertas y/o datos oBtenidos de Cas opciones son comparados Cos criterios deseables o Címites (Clamados en este sistema (Desideratas) lbs cuales, según la escala de ponderación que se emplee (que se recomienda del 10 all) se obtiene un valor en forma decreciente por cada criterio deseaBte, asentándolo en la columna izquierda de Cu opción y el renglón respectivo; posteriormente, estos valores reciBen una ponderación.

<Para ponderar los criterios deseaBles de cada opción, se multiplican por los criterios de decisión del punto "C", asentando Cos resultados en Ca columna del lado derecfb de cada opción; se suman los resultados de cada alternativa y se obtiene Ca medida en que ésta satisface Ca necesidad planteada en eC oBjetivo.

V) Identificación de riesgos.-^Defotma independiente, cada opción es anaCizada para preverla contingencia que Ce pueda afectar como curso de acción elegido para Ib cual se aplica (a pregunta siguiente: ¿Qué proBlemas pudieran surgir si se optara por esta opción?, obteniendo con elfa una respuesta objetiva acerca de los riesgos que correríamos en cada una de las alternativas.

g) avaluación del riesgo. - La experienciay el juicio del administrador le harán aplicarla escala del 10 a 1, considerando (a magnitud que tendrían los efectos de ese suceso, evento o ñecño. Map&carla calificación, oBtendremos como mala tanto en proBaBiRdad como en impacto el 10 (que sería la máxima) y, lo deseaBle sería el 1 (Ib cual nos indicaría que está Bien Ca alternativa puesto que el riesgo que representa es mínimo)

M) Toma de decisiones.-Vna vez que se ña oBtenido la más aüa puntuación en Ca comparación de opciones y evaluado el riesgo, el administrador está en el momento oportuno para decidir el curso de acción a seguir y, en caso de que así sea, tamBién estará consciente del riesgo que está corriendo con su elección.

51

Como puede apreciarse, ta matriz para (a toma de decisiones en este modeCo administrativo resuda muy iCustrativo en un formato sencido que plasma todas (as opciones y Cas ventajas que cada una de ellas representa en caso de resudar (a más apropiada, así como Cos riesgos que corremos aC Hacer Ca eCecdón de una u otra aCtemativa, puesto que Ca decisión 100% segura no existe en ningún caso.

2.3 JínáCisis de Ca <PCaneación.

La (PCaneación efectiva consiste en proyectar Ca experiencia aC futuro, a fin de incrementar Ca efectividad de unpCdn. La experiencia resuCta útiCpara Cos administradores para formular determinadas Hipótesis acerca de Cas causas, en especiaC cuando Cas cosas no van bien y, en ocasiones, también nos resuCta útiCen Ca toma de decisiones. Sin embargo, hay un factor que resuCta de gran importancia para eC administrador, me refiero a Ca (EX<PE<!(ICENCIA, que, cuando es bien empCeada, Ce ayuda para evitar un proBCema, aCapdcarCa en Ca ejecución de un pían, no ñay que oCvidarío que mencionan (pCun^et y JCaCe en su CiSro Jidministradón (Proactiva: "'EC administrador más eficiente es eC que planifica con miras aC futuro: es PRpACIlVO, no <R£ACnVO".

'ECproceso del JínáCisis de Ca <Planeación tiene 2 objetivos básicos, a saber:

A) Identificar Cos proSíemas potenciales para elegir eC curso de acción que evitará o reducirá Cos efectos adversos de éstos, en este caso, Ca pregunta clave es: ¿Quépuede sadr maCcuando está enpCena marcña eC proyecto?

<8) Identificar Cas opoñunidades que se pueden tener y elegir un curso de acción que aumente tanto la posiSifídad de que se presenten estas oportunidades como eCbuen efecto de Cos mismos; para Qegara esto, basta con formularla pregunta: ¿Cuáles cosas podrían sadr mejor de Co anticipado, si se implanta el plan?

(En realidad lo que se pretende con este tipo de matriz es evitar que el administrador sea una persona que resuelva problemas, lo que se persigue es que, éstos no existan sino, que Ca jLdministración sea una actividad previsora de tal manera que no se Segué a encontraren situaciones conflictivas, lo cual redunda en una forma de trabajo equilibrada que brinde tranquilidad a la personas que formen parte de un grupo de trabajo, obteniendo siempre resultados positivos.

Lo citado en el párrafo anterior resulta fácil de obtener si la(s) persona(s) responsab(e(s) de la planeaáón utiliza(n) las Herramientas adecuadas para el manejo del análisis de Cas causas y brinda(n) una resoCudón clara y oportuna a eCCas de manera que no lleguen a afectarlos resultados deseados.

52

2.3.1 (Proceso.

A continuación se presentan ios pasos para efectuar ía ¡PCaneaáón en eCmodeto de administración (Proactiva:

• 'Enunciar eípían, con el objetivo por aícanzar.

• 'Enumerar (as etapas en las cuales debe desarrollarse elpCan, indicando (as críticas.

• Identificar los problemas y las oportunidades potenciales.

• (Determinar Cas causas probables de los principales problemas y oportunidades.

• (Buscar (as medidas adecuadas para prevenir (os problemas, así como las recomendaciones para eC aprovechamiento de Cas oportunidades.

• (Diseñar un pían de acción para contingencias, ya que, en ía actuaCidad, dependemos de muchos factores extemos que nos dificuítan ía (abor de (Planeación y esto hace necesaria ía visuaíización de posibles píanes emergentes.

• Implementar un sistema de alarmas que operará en casos de contingencias, permitiéndonos continuar con nuestro pían originaíy (legara la consecución de objetivos.

'En ía página siguiente se presenta eldiagrama de flujo en eícuaíse expRca eíproceso delanálisis de la planeación que he tratado en eí presente apartado.

53

Anáfisis de la <PÍaneación.

1. JLnunciar eC objetivo defpían

(resuCtadofinaldeseado)

2. 'Definir Cas etapas de ejecución, examinarías e indicar áreas críticas

t 3. Identificar tos-probCemas

potenciales y oportunidades.

X 4. (Determinar Cas posibles causas de

problemas potenciales y

oportunidades.

5. (Buscar medidas de contingencia para problemas y oportunidades.

6. (Preparar elplan (planes) de acción para contingencias

7. Implantar un sistema de alarmas que ponga en marcña eCpCan de

acción correspondiente.

(RvaCuar Cos problemas potenciales y oportunidades (probabilidade

impacto)

2.3.2 Matriz de Jlnátisis de ía <P(aneación.

(£/ formato que se presenta a continuación es eCque se recomienda en el Sistema de Jldministración tproactiva con 'Xfin de identificar proSíemas para tratar de evitarías o preverías, osteoma conocerías oportunidades que se presentan y íe esta forma, estaóíecereípían de acción a seguir para la oStendón de nuestras metas.

Matriz detanátisis de Ca pCaneación

OBjetivo deípCan:

(Definiry estudiar las etapas.

(Determinar (as críticas ¿Cuáles Ca

nueva, desconocida, poco

Controlable?

Techa (¡tgspansaSlé

Identificar y evaluar

<Pro6kmasy

Oportunidades

<P I

Causas

pn>6a6les de

proolemas

y

oportunidades

Medidas dé

contingencia para

prpBCmasy

oportunidades

Mande

ficción

para

Contingencias

Sistema

de

alarmas

55

2.3.3 (Breve expdcación de Ca Matriz deCjlnaRsis de la (PCaneación.

A) anunciara[p(an.-Se descriBe Brevemente ef pían en una o dos oraciones, incluyendo el resultado esperado.

<B) tEstudiar Cas etapas deíplan y definir las áreas críticas. JEste punto de la matriz implica elaborar un listado cronológico de las etapas del plan, designara los responsables involucrados (personas y áreas de la empresa), estaSledmiento de tiempos (plazos y fechas.)

<Para determinar las etapas del plan, las preguntas a responder serán: ¿Qué debe hacerse?, ¿Quién lo va a hacer?, ¿Cuándo debe estar hecho?, así como para la selección de las áreas críticas nos preguntaremos: ¿Cuáles han sido los problemas en esta área?, ¿(De qué tamaño, costo o repercusiones sería el efecto si se presentase la situación de que algo falla en el desempeño de esta área?, si se mejorara esta sección, ¿qué ventajas representaría para nosotros?

Lo recomendable para clasificarla información tratada en el párrafo anterior, es realizar un esquema awdliar al listado como el siguiente:

Objetivo: (Etapas (Fecha: (Responsable Area crítica / Ol^Ene-03 ACM II 06-^Ene-03 JMg (Requiere atención especial III 12^Ene-03 GMN

C) Identificar y evaluarproblemas y oportunidades, -fcn este punto del proceso, el administrador contempla las amenazas y efectos posibles del plan, comparando experiencias previas, propias o de otras organizaciones en las que se haya presentado una situación como la que se está afrontando.

(En el sistema (Proactivo, se tienen dos columnas que corresponden a (probabilidad e Impacto, en las cuales, se otorga una calificación a cada uno de estos factores a fin de que el administrador pueda tomar una determinación sobre la mejor opción considerando la probabilidad de que, los resultados sean satisfactorios. (Dichas calificaciones se obtienen en una escaía del 1 al 10, de tal manera que la ponderación más alta obedecerá al factor más cercano al resultado óptimo que perseguimos.

<D) (Determinarlas causas probables de problemas y oportunidades.- Loprimero queprocede hacer es promover una junta con todos los participantes (responsables en el equipo de trabajo) en segundo lugar se tiene un listado de problemas y oportunidades y, por último, aplicamos a cada uno de los participantes la siguiente pregunta: ¿Cuál puede ser la causa de este efecto (problema u oportunidad)?

(Pueden existir varias causas por cada área interrogada, por lo cual se recomienda ir dejando espacios entre cada renglón, con la intención de definir posteriormente los planes de contingencia para cada una de las causas encontradas.

56

SE) (DesarroCCar medidas orientadas a prevenir eventos.-5En esta parte deí proceso se trata de estaSíecer Cas medidas orientadas a prevenir eventos o a propidarCos (contingencias para probCemas u oportunidades); si estaSíecemos que cierta causa puede producir cierto efecto negativo (proBíema) entonces estamos en posición de prevenir eCsuceso; adora Sien, si ef evento se espera arroje un resuCtado positivo, entonces ef curso de acción estará enfocado aldiseño de tácticas para que éste se presente.

'Es necesario adoptar una posición preventiva contra proSCemas y de acción creativa e inductiva fiada las oportunidades, (ó cuafse traduce en Co siguiente; a través de este punto podemos contestara Cas interrogantes: ¿Qué medida adoptaremos para evitar que se presente unproSCema mayor?, ¿Qué medida disminuiría Ca proBadiíidadde que ocurra el evento?, ¿Qué medida aumentaría Cas posiSiCidades de que eC evento se presente?, o Bien, ¿Qué causas o condidones se deBen fomentar o fortalecer para que eCpían originalpropicie oportunidades?

V) <P(anear o preparar medidas de contingencia.-Las medidas que están orientadas a prevenir eventos (proBCemas) o a propiciarlos (oportunidades) son tácticas que deBen integrarse en un plan que esté dirigido a eliminar Ca causa de aquella situación difídCqtie se presente o Bien, fortalecerá Ca reañzadón de una Buena opdón. (Dichas medidas podrán adoptarse en caso de ItaBer resueCto las siguientes cuestiones: ¿Qué Hago si surge este proBlema?, ¿'En qué área deBo estar preparado si surge un proBCema?, ¿(porqué curso de acdón optaría para darsoCudón aCproBlema en esa área si se presenta eC oBstácuíó?.

JlC asentar las respuestas en Cas coíumnas de medidas y pían de acdón de Contingencias, oBtendremos las tácticas y eCpían que podríamos adoptar en caso de presentarse algunos imprevistos durante nuestro proceso de traBajo.

Q) Implantar un sistema de aCarmas para contingencias deCpCan originaC. - (Esta secdón deC sistema se diseña para conocer en qué fase de nuestro proyedo deBe ponerse en marcha totaC o pardaímente eC plan contingendaC, por ello es que se Ce denomina alarmas, ya que éstas operan únicamente cuando se está enfrentando una situadón depeCigro.

La aCarma es la señaC que indica que ciertos eventos no se están presentando como se haBía pronosticado, Co cuaC hace necesario eC funcionamiento deC pCan de contingendas para lograr una disminución deproBlemas o, en caso opuesto, Ca creación de opoñunidades.

CaBe mendonar que este sistema de alarmas solo deBe impíantarse en dos o tres áreas que se consideren críticas y, Buscaren eCCas Cos contratiempos u oportunidades, antidpándose a sus causas.

2.4 JlnáCisis SituadonaC.

Como se puede oBservar, en Cas anteriores partes delsistema administrativo (Proadivo se han visto Cas técnicas que pueden apCicar Cos gerentes para reaccionar ante Ca incertidumBre, cuando ésta es de naturaleza simple y conocida. (Por ejemplo, en eCjlnáCisis Causaf, se requiere conocer Ca(s) causa(s) de nuestro proBCema para poder otorgar una resoCudón satisfactoria al mismo; en Ca Toma de (Decisiones, se oBtienen una serie de aCtemativas entre Cas cuales se edge Ca más viaBCe o conveniente; mientras que, en eCAnáCisis de Ca (pCaneación <Proactiva, elgerente Busca Ca ejecución exitosa de (as decisiones tomadas.

57

(Desafortunadamente, en efjlnáCisis SituacionaC tas situaciones a tratar no llegan a nuestro escritorio con etiquetas o señales que nos indiquen: "(Es un prodíema por moíver", o "un programa que debes poner en práctica". Cuando una situación resulta tan sencilla, la reacción suele serlo también, (o que resulta conflictivo para el gerente, en la mayoría de los casos, es que no se enfrenta a una situación a la vez, en cualquier día en la oficina hay mucñas cosas que requieren de nuestra atención, inclusive nos llegan más asuntos de los que realmente podemos resolver, y, para estos casos es precisamente para lo que nos resuíta útilelconocimiento de (a matriz situaáonaí, puesto que ella es un magnífico medio para clasificar las situaciones que están esperando resofución puesto que en ella establecemos prioridades antes de llegara la acción.

(Por (6 escrito en el párrafo anterior, se puede establecer que eí objetivo deljínáüsis Situaáonaíes presentar al administrador lo que se debe hacer de tal manera que la persona a quien le compete actuar, lo haga de la forma más conveniente, con la técnica apropiada y por las razones correctas.

Los gerentes manejan asuntos de interés y efectos de los mismos. £/proceso de determinar si el asunto es o no de importancia se Ueva a cabo constantemente, al examinar las diferentes situaciones que se presentan; por Ib tanto, el directivo que desconoce 16 que sucede a su alrededor, no estará en posición de anticiparse a los hechos. Quienes son considerados buenos administradores suelen tener una notable capacidad para detectar información oportuna e incluso anticipada, a esta habilidad se atribuye la ventaja de identificar los asuntos de interés mucho antes de que éstos se presenten como "Crisis", ayudándoles a "detener los golpes" antes de que éstos lleguen.

«Hfsulta una buena costumbre ir anotando todos los asuntos que son considerados de interés, especialmente cuando nos encontramos ante una situación que percibimos diferente, porque de todas las notas que hemos tomado, podemos elaborar a matriz que nos Heve a definir el lugar en el que nos encontramos, lo que podemos obtener y el orden en el que deben ser resueltos los asuntos analizados.

íEn elmomento en el que logramos el establecimiento de prioridades y efectos nos encontramos ante la posibdidad de calendarizar nuestras acciones y dar trámite a todos los asuntos que tenemos pendientes, sin dejar de dar solución a ninguno de ellos.

2.4.1 Proceso.

(En este tipo de JínáRsis se emplean únicamente cuatro pasos que son lbs que a continuación se citan:

• Identificación y formulación delüstado de asuntos de interés.

• 'Elaboración deldesgloce de asuntos de interés complejos.

• 'Establecimiento de prioridades (efecto, urgencia y tendencia.)

• (Determinar el punto de partida para el análisis.

y? continuación presento el diagrama correspondiente al Análisis de la Situación sobre el que se lia tratado en estaparte de mi trabajo.

58

JWJLCISIS <&£ LJL srrVACiów.

1. Identificar lbs puntos die interés

ir

2. <Desg(bsary aclarar fos asuntos de

interés (sifuese Necesario)

J r 3. (EstaStecerprioridades

ir

4. (Determinar eCpunto de partida para

eíanáfísis

— •

W

Tfecto Tendencia Vrgencia

a) ¿Itgsoíver un proSCema? JLnáCisis caused

6) ¿Tdegir una aftemativa? Toma de decisiones

c) ¿Implantar un plan?

JináRsis de la pümeaáón

2.4.2 Matriz de JLnáCisis Situacionaí.

Como se ña mostrado en (os otros tipos de matriz, presento elformato correspondiente ai Análisis de la Situación.

Matriz para eCanáfisis de Ca situación

Identificar Cos asuntos de Interés

(Desgfosary aclararlos asuntos de

Interés

'Establecer prioridades

'Efecto "Urgencia Tendencia

* ©«ios a considerar

* 'Efecto: ¿<Dmero?, 'Efectos negativos?

¿Otros recursos?

* ¿iJrgencia- a quien le urge?

¿puede hacerse algo ai respecto?

" Tendencta: ¿Creciente?.

¿(Decreciente?, ¿estaBk?

iprioridad definitiva

(Determinar elpunto de partida del

análisis

60

2.4.3 (Breve ejqpRcación de ía Matriz de JLnáfísis de (a Situación.

JlC igua(que en (os fornatos anteriores, procederé a expficarde una manera sencida tos conceptos que se emplean en eCAnáfisis Situacionaí:

Jl) Identificar y enlistar Cos asuntos de interés.- lEÍ¡J:imerpaso para eladministradores Ca revisión de las situaciones o asuntos que afecten las áreas de su responsadilMady que ameritan atención inmediata, acorde con tos o&jetivos estaSlecidos, para ío que residía indispensadíe diferenciar entre situación y asuntos de interés. Cuando nos referimos a una situación, Ib Hacemos so6re un evento o suceso que acontece en un tiempo determinado pero que, puede ser algo pasajero; mientras que, cuando nos enfocamos en asuntos de interés, su significado será entrar en acción o poner atención a una circunstancia que nos está obligando a actuar.

M administrador ía corresponde eíaSorar una tista de aquellas situaciones que requieren su intervención directa y, Cas convierte en asuntos de interés.

'Efíistado afque me refiero tiene ties objetivos:

• (Distinguir Cas asuntos de interés de Cos de información generaf.

• Jisentar los efectos de Cos asuntos de interés.

• <Poderprogramar dichos asuntos para atenderlos en eCorden correspondiente.

(B) (Desglosar Cos asuntos de interés compkjos.-^En ocasiones, nos encontramos ante situaciones o efectos aislados que no requieren ser examinados por partes, (ó cuaC, representa (a facilidad de pasar directamente a la siguiente fase del proceso para elestablecimiento de prioridades.

(Para determinar si Cos asuntos de interés tienen efectos no muy identificables, o son confusos, tendremos que aplicar Ca siguiente serie de preguntas con eCfin de acCarar eC grado de complejidad del asunto que nos preocupa:

1. ¿(Puede decirse que elproblema se debe a una sola causa? 2. ¿La situación puede ser remediada con una sola medida? 3. ¿(De qué clase de asunto se trata? 4. ¿Cómo se manifestó ese problema? 5. ¿ Qué más se encuentra maC?

Vna vez que Cas preguntas Han sido contestadas, se aislan los efectos y éstos son mandados directamente aljináñsis Causal, o bien, aCde Toma de (Decisiones o aCde (planeación, según se estime conveniente.

C) (EstabCecer Cas prioridades.- (De manera independiente aC buen juicio que puede tener eC administrador para elestablecimiento de prioridades, se recomienda para no Hacerlo de manera empírica, emplear una escala bajo Ca cuaCse calificarán los siguientes factores:

*Í* (Efecto (magiiitud) • Urgencia ••• Tendencia (crecimiento)

61

(Para Ca mecánica de implantación de prioridades, se requieren tres principios para ser objetivos:

^ cEfreafízarfos Rstados, no nos indica eCorden de preferencia o de interés. S (Dos o más asuntos de interés pueden tener (a misma puntuación. "S Todas Cas calificaciones se Basan en datos, no en opiniones.

La mecánica para [a puntuación consiste en darte importancia según eí criterio de cafíficación establecido, a cada asunto y posteriormente compararías entre sí para determinar (a prioridad definitiva (no promediando, sino por mayoría.) <Por ejempío, si en una calificación de efecto 1, la urgencia 2 y la tendencia 1, el resultado obtenido es 1 no 1.33, que sería elpromedio.

<D) 'Determinarelpunto de partida para elanálisis. -'Para determinar el punto de inicio, en caso de que el administrador no sepa por donde empezar el análisis de los puntos de interés, debe Hacer su arranque con la siguiente guía:

S ¿Qué es lo que deseo al terminar el análisis? S ¿Necesito encontrar la causa? S ¿Necesito crear cierto efecto? ^ ¿ Quiero proteger el objetivo del plan? S ¿ Quiero imvdmizar el objetivo del plan?

¿Qué decisión debo tomar? V

Vna vez estudiada (a situaáón, ésta ya es de su conocimiento, por lo cual, él ya sabe qué asuntos debe atender, cómo debe empezar a resolverlos, qué análisis emplear y qué tarea(s) asignar a su equipo colaborador.

Como se puede ver fácilmente, todo en la vida tiene un ciclo y, la JLdministración <Proactiva no es la excepción. Asevero esto porque, así como en el ¿Proceso Administrativo: (Previsión, Planeación, Organización, (Dirección y Control, al llegara éste último podemos considerarlo como elpunto departida para un siguiente proceso, en el caso del Modelo (Proactivo, el Análisis Situadonalpuede resultar como elpunto de partida para elegir la Matriz que debemos emplear para dar solución a una determinada situación a la que nos estemos enfrentando.

(En el capítulo siguiente, se puede apreciar el desarrollo de cada una de las matrices propuestas, así como un breve comentario sobre los resultados obtenidos en las mismas.

62

CAPÍTULO 3

guía para ía apücación de la Administración (Proactiva en Empresas de(<Bfitno Constructor.

3.1 Vtiñdadde la Administración 'Proactiva en empresas constructoras.

A ío Cargo del trabajo de investigación reaCizado, tomando en cuenta lbs resultados obtenidos cuando realicé las encuestas preliminares para validar mi Hipótesis acerca de los beneficios que podrían obtener las empresas constructoras en caso de adoptar un sistema de administración (Proactiva, procederé a ejemplificar la manera en la cual las empresas del ramo constructor podrían utilizar el sistema de administración propuesto en las situaciones que representan una mayor preocupación para las personas que Sevan a cabo la tarea administrativa:

A) Aho índice de rotación de personal. (Análisis Causal) <B) Selección de candidato para gerente de 'Proyecto. (Toma de (Decisiones) C) (Deficiente programación de actividades. (Análisis de la <Planeación) <D) (Establecer prioridades de diferentes situaciones que requieren resolución en breve. (Análisis

SituacionaQ

(En esta parte de mi trabajo, explicaré el desarrollo de cada una de las matrices que se manejan en la Administración (Proactiva exponiendo la resolución a cada una de las matrices, a fin de llegar a las conclusiones y recomendaciones pertinentes para dar una idea clara sobre la utilidad que representa este sistema administrativo para las empresas que pertenecen a la Industria de la Construcción.

(El objetivo que se pretende alcanzar en esta parte de mi trabajo es, dar a conocer el desarrollo que tienen cada una de las matrices empleadas en la técnica de Administración (Proactiva, de tal manera que, los conceptos que se manejaron tanto en la explicación del capítulo 1 en el que se trató este tema, como en los conceptos teóricos que se manejaron respecto al mismo en el capítulo 2 sean aplicados en una manera sencilla de modo que se establezca con ellos la utilidad y facilidad que puede representar para los administradores del ramo constructor su empleo.

63

3.1.1 (Ejempío de Matriz de Anáfisis CausaC.

A continuación, aparece el formato dejlnáüsis Czi¿y<i£ para determinar Ca causa por Ca cuaíse tiene un aCto índice en ía rotación depersonaCen Ca empresa.

roBCema:

Descnfnref (Problema

)ué? Todas i semanas se nen nuevas ntrataciones ¡as oBms que están efec— ando.

^ónde? <En las rasáe[<D.<F.

uándo? dos Cunes nos contramos n ausentismo [10% omediodeí rsonalen das fas oSras

mcCusiones:

Año índke de rotación de personal

Hechos observados

La contratación se efectúa sin considerar eí dormaüo deí somatante como elemento de pació.

tí retraso que se produce porfaíta de personal se refleja en ía programación iniaaíde id obra.

Se tiene que contratar personaíde úítima Hora para "cubnr'a ios que faítarona laborar.

'En todas ios obras ejQste por lo menos un accidente en cada semana

(Deben establecerse controles para desempeño de supervisores

(Datos de comparación

Se recomienda efectuar un comparativo éntrelas obras en las que han surgido acadentes, y ausentismo tomando en cuenta las bitácoras de obra

Identificar (Diferencias

f.as obras en Cas que han sucedido más accidentes son aquellas en Ids que nose ha preparado al personal dentro de la empresa

Los trabajadores que tienen mayor número de faltas son los que viven lejos de su centro de trabajo.

Cuando se contrata personal que no vwe en la entidad en la que se desarrolla el proyecto, es común que se ausente el personatsin previo aviso.

Solamente hay una obra sin aca­dentes (StaTé).

(Registrar cambios

'En Ca obra de Santa fié, hay un retraso porque el maestro de obras

no acepta la suplencia de Cos trabajadores de

manera inmediata.

argumentando que al aceptaría

se originan accidentes.

'En la obra de San (Pedro de los

(Pinos, los trabajadores son

sustituidos inmediatamente en caso de una

falta injustificada o 3

retardos y, el supervisor los suple con el

pnmercandidato que se presenta

(Buscar postbles causas

aunque el retraso que se presenta en Cas obras es común, se reconoce que con eCmaestro de obras que lleva el (Proyecto de Sta Té, no se ha registrado ningún accidente.

(En esta obra se han registrado una sene de accidentes por contrataciones sin ningún proceso de adiestramiento ni de reclutamiento y selección correctos, así como una sene de demandas por despidos injustificados.

(Probarlas posibles causas

Se determina una actitudde supervisión

diferente entre las dos obras tomadas para compararlas,

Co cual origina resultados

diferentes debido al manejo que

cada uno de (os supervisores hace

de su trabajo.

'Uenficarla i causamos probable

Se definió que} la rotación de

personal que s^ tiene en la em-\ presa se debe A las diferencias^ que exjsten en

el manejo y contratación

de personaC, se\ recomienda u-\ nificar los proA cedimientos.

64

3.1.2 'Ejempío de Matriz de Toma de decisiones.

J? continuación, aparece (a matriz de toma de decisiones desarroflada, tomando como oBjetivo de Ca decisión Ca SeCección de un candidato para ocupar (a vacante de gerente de (proyecto en una empresa constructora.

Matriz de Ca toma de ¿Decisiones tetwo dé ía iswn se&caónde idtddtopara ente de proyecto

ladkcerentenas deasión

fl nocmientos

fnbdades

mud

•penenaa

Clasificar cntenos

Lmttes

Titulado (Ing CmC-Jirq)

^Diplomado en gerencia dé (Proyectos

(Don démando

TraBajo en equipo

Creatividad

Segundad

Integridad

Apertura afcamBio

Cmco años en el puesto

loma dé decisiones

(Desiderata

Ingles 100%

(Paquetería 100%

Vafot

5

4

Opción 'jfl "

UtuCado

(Desiderata

mm 80%

SuBtotaí

Total

enttfkary La altemattwfi es ía más vtaBle, pero jaíuar etftjesgo deSemos tomar ios consideractones aBa/o

citadas

Jfay aSandono de proyecto por estudios de posgmdb

turnees se tiene que contratar a otra persona

Se tiene que contratara otro, eCcandidato "(B'no alcanza la ntuaaón

turnees Hay que efectuar un nuetv proceso dé Selección

flhemattva

Valor

(Riesgo

gravedad

TOXALTS

Si

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

(Puntos

5

3

Si

Jl

31

5

6

Ufo

Valoi

25

12

37

10

47

Opción W

Titulado

(Desiderata

40%

100%

Subtotal

Total

<f

8

4

47

-11

-12

24

flCtemattva

Si No

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Puntos

2

4

X

VaCm

10

16

26

9

D"

Opción V

Pasante

(Desiderata

90%

0%

Subtotal

Total

(B

*. 5

4

9

8

4

V

-9

-12

14

Ji [tentativa

Si

X

X

X

X

X

X

X

Puntos

4

0

C

* 8

7

No

X

^ !

Va(or\

20

0

20

7

27

9

8

4

27

-15

-12

0

65

3.1.3 QijempCo de Matriz de Ca (Píaneación.

A continuación, presento Ca matriz en cuestión desarroCCada con eCJtn de expCicar este punto

de una manera práctica, cuyo objetivo es estaOfecerprioridades.

Matriz def anáfisis de ía pCaneación

1 OSjetivo deCpían: | \<Disminución de costos originados por pago de ñoras \extras. \

\<I>efmiry estudiar las etapas.

{(Determinar Cas criticas ¿Cuál les la nueva,

¡desconocida, poco IcontroíaBíe?

r

r

<Fecfia

OS-JuC-03

07-3uGo-03

<Sgsp(mscR Sk

j.Mg

ACM

Identificary evaCuar

probíemasy

oportunidades

1 3* vKo se ña

iconsideradb leftránsito existen

neenkCd [para que Cos ymtmaCes ukguenopor {tunamente.

Wan existido [pagos entras [para entre-

[garíbspro-[yectos a tiempo.

I

8

9

Causas proñañks

deproñíe-

mas y opor­

tunidades.

Los provee­

dores con quienes tra­tamos son

amigos deC gerente de compras y, en ocasiones Cas obras quedan muy aleja­das.

M> se nacen planes con tiempos de ñolgura.

Medidas de contingencia

paraproBCemas

r oportunidades

Clasificar a los proveedores poi zonas y ekgiríos dependiendo del

Cugar de Ca obra que se esté reali­zando,

<En todos los pro­yectos deñe estim­arse eClO% más de pago en nómina por tiem­po extra.

<Pfande acción

para

Contingen­cias

Que eCdepartamen­to de compras en­tregue una relación de proveedores dt

Ca zona aC respon sank de cada pro­yecto antes de que

inicie éste.

Se deben pCaneai actividades en las que puedan adelan­tar, a fin deque Cas ñoras pagadas se reflejen en beneficio

para eCproyecto.

Sistema de alarmas j

(Revisión periódica de

Cos pedidos y facturad

rechazando Cas que se

encuentren fuera de

(d zona deC proyecto]

a menos que se naya

notificado aC (Deptoi

de compras para su

autorización.

No nacer especialistas

a Cos trabajadores, ca­pacitarlos en diferen­tes actividades para poder rotarlos.

66

3.1.4 mempío de Matriz deJináRsis de Ca Situación.

En esta página, se presenta una matnz desarroCCada de JlnáCisis SituaaonaC, de manera que se aprecie en eCCa [a forma en la que podemos aplicaría y, determinar con eüa el punto de partida para el análisis del problema, puesto que, de acuerdo al resultado que se obtenga, procederemos a emplear la matriz que se considere más adecuada para dar solución al mismo, que Bien puede ser Toma de (Decisiones, jinálisis Caúsalo bien Jlnálisis de la (PÍaneadón.

^Matriz para elanáñsis de la situación

Identificar (os asuntos de Interés

ijfFafta de experiencia del"personal, originando fallas de candad en eltrabajo

2/Irabajo administrativo excesivo por registro de altas, bajas e incapacidades en el \IMSS

iftalta de procesos de <Rgc[utamiento y Selección, así como programas de Capacitación adecuados

* (Datos a considerar La prioridad obedece alNo 3 (Taita de procedimientos administrativos)

* (Efecto ¿(Dmero'-', (Efectos negativos'" Se requiere inversion en procesos de <Rec(utamiento

(Desabsary aclarar (os asuntos de

Interés

a) <Por desconoci­miento, cometen errores, generando gastos bjítetrasos en (a entrega de (os proyectos por fallas en e(proceso

ajftbandono de( trabajo sm aviso previo bftrámite de Incapacidades de manera continua

a)Pensamiento de Cos propietarios de (as empresas respecto a (a capacitación como un gasto b}Fa(ta de elementos admvos En Cos que se base Ca contratación

Establecer pnondades

Efecto

3

2

1

Urgencia

2

3

2

* ('Urgencia a quien Ce urge'

cpuede hacerse OSQO al respecto'

Tendencia

3

2

1

Jí Cos responsa­bles de Obra

Sí

(Pnondad definitiva

3

2

1

* Tendencia (Creciente-'

(^Decreciente?, (estable''

(Determinar eCpunto de partida deC

anádsis

flnáhsis de Ca (¡Haneación

Anáfisis CausaC

Jtnátisis de Ca (PCaneación

Si

5Vb

67

Jifiora Bien, Cos resuCtadós obtenidos deídesanotto de Cas cuatro matricesfueron Cos siguientes:

JLnáCisis CausaC-La rotación de personal se está originando principaCmente porfaCta de diseño de normas y procedimientos para el trabajo a readzarpor Cos supervisores.

'Torna de decisiones.- La alternativa que más nos conviene, de acuerdo a Ca puntuación obtenida en la matriz comparativa efectuada es Ca del candidato "A", aunque hay que tomar en cuenta eC riesgo de quedarse sin gerente de proyecto, en eC caso de que eC candidato decida estudiar un posgrado.

Análisis de Ca <PCaneación.- JíC elaborar Ca matriz se estableció como prioridad eC determinar Ca manera de trabajar para no incurrir en pagos por horas extras a Cos trabajadores y, en segundo Cagar eC estabCecimiento de poCíticas para realizar las compras de materiales en los lugares más cercanos a Cos desarrollos inmobiliarios que se estén efectuando.

JlnáCisis de Ca Situación.- JlC readzar Ca matriz se estableció Cu falta de procesos de reclutamiento y seíección, para Co cuaCdebemos apücar anádsis de CapCaneadónpara dar solución a este punto.

La segunda prioridad que resuCtó ser Ca eCiminación del trabajo administrativo excesivo sería soCucionada con eCanáCisis causal

La faCta de conocimientos y ejqperienáa deC personaC requieren ser soCudonados con una matriz de anáCisis de Ca pCaneación.

(Para concCuir, por Co plasmado en eC presente capítuCo, se puede ver que, eC modeío de Administración <Proactiva que ha sido tema prinápaC de estudio, ofrece una forma de trabajo sencilla para serapCicada en empresas constructoras con eCfin de agilizara determinación de las verdaderas causas que están afectando el desempeño de Ca empresa, así como (a resoCudón efectiva de Cos problemas que se nos estén presentando.

68

CONCCVSIOMES:

Como en eí desanoüo de cualquier trabajo de investigación, ai estar eíaBorando el presente, logré obtener varias concftisiones que son las que a continuación presento:

S La administración (Proactiva, la considero de un valor personal elevado, puesto que, de acuerdo a la constancia con la que ésta se apfique, se (lega a convenir más en una forma de pensamiento, que en una herramienta administrativa, Co cuaí, hace que ía persona que (a conoce sea alguien que se anticipa a ios hechos, logrando en muchas ocasiones sus objetivos de una manera precisa. <En caso de competencia, Cu convierte en una ganadora por llegar a la solución de problemas antes que (os demás e incíusive puede evitar algunas situaciones de confRcto por la anticipación con (a que visuaRza Co que posiblemente ocurrirá.

^ <Desde elpunto de vista administrativo, las personas especialistas en resolver problemas NO NACEN...SE OíACfEM y, esto ocurre cuando aprenden a buscar y encontrar la(s) respmsta(s) a SÍIS cuestionamientos, de lo cual se deslinda que, las personas capaces de tomar buenas decisiones, no nacen... se hacen al aprender a evaluar, calificar y decidir.

S Lo que se persigue con la Jldministración <Proactiva es lograr que las acciones administrativas sean estructuradas de una manera preventiva y no reactiva, como resulta común hacerlo. 'Es interesante desde el punto de vista administrativo señalar que, en la actualidad, los administradores hemos retomado la parte del (Proceso Administrativo correspondiente a la 'Previsión, la cual había sido eliminada hace algunos años cuando se implantó el ̂ Proceso Administrativo Modificado. Como se puede observar, la Administración <Proactiva establece nuevamente a la previsión como el punto de partida para lograr los objetivos que pretendemos.

S Con los formatos que establece la Administración <Proactiva, el administrador puede estructurar su trabajo de una manera sencilla y flexible, puesto que, de acuerdo a las necesidades de la empresa, podrán ser adaptados o modificados para su uso, sin perder la idea original con la que fueron concebidos.

S La Administración en general, pretende eliminar la CASVALWA^ y sustituiría por CA1JSALI<DA<D, (6 cual permite dar una o varias propuesta^) para la resolución de una determinada situación, lo cual se puede ver claramente en el desarrollo deAnáRsis causal, el cual se efectúa para poder atacar los pwblemas de una manera red, eliminando las suposiciones y el azar.

S La Administración (Proactiva, debe considerarse con la característica de V!N2rl¿EcR¿¡ALI(DA(D, puesto que es aplicable a cualquier tipoy tamaño de empresa.

69

S En eCramo de Ca Construcción, consuCero que, muchos de (aspro6femas de (pCamaáóny toma de decisiones a (os que se enfrentan, -podrían ser resueltos de una manera rápida aCapíicaría técnica de administración <Proactiva, puesto que es defáciC comprensión y, por Í6 tanto, accesibk para ser apCicada tanto por (ResponsaBles, íifsidentes o Maestros de oSra, además de ofrecer un controlexcelente para edos; eliminando proSGmas frecuentes como: 'Entrega de obra extemporánea, contrataciones de úftima Hora, pa¿os por Horas entras, accidentes por falta de capacitación, etc.

S JL pesar de que, la Jídministración <Proactiva es considerada como un conjunto de técnicas por los administradores, su enfoque se encuentra cimentado en algunas de las Tscuelas de la Administración, como se pudo ver en el capítulo 1.

A continuación, descriBiré los conceptos que toma de cada una de eUas: a) (Déla Teoría de Sistemas toma algunos conceptos como la Integración, puesto que

se puede considerar como creativo, innovador y solucionador de problemas. 6) (Del <Proceso administrativo, las partes de Previsión y ^laneación en la matriz de

la (Planeación; mientras que, la Organización e Integración se aplican en la Matriz de Análisis Situacional; y las etapas de ^Dirección y Control se (fevan a ca6o en la Matriz de la Toma de (Decisiones; por último, en el Análisis Causal puede apreciarse la ¡Previsión.

c) (De la (Planeación (Estratégica, el manejo de la matriz TCXDA que , con la creación de escenarios, es el manejo de las (Desideratas.

d) La Teoría de Contingencias se aplica claramente en la Matriz de la (Planeación, al determinar éstas.

e) El enfoque Situacional tan empleado actualmente en la Administración, debido a la inestabilidad mundial que existe, se puede apreciar claramente en la Matriz que Ueva este nombre

S La administración (Proactiva ayuda a una toma de decisiones en la cual se visualizan en un solo formato todas las variables y la calificación de ellas, ofreciendo una manera rápida de elegir altemativafs) de solución; aunque tiene la característica de que, nos indica únicamente la tendencia hacia dónde debemos actuar, por lo que debe ser reforzada con algún método de Toma de decisiones más exacto para llegara tener un alto grado de certeza.

S (En (o que respecta a la Capacitación para manijar el modelo de Administración (Proactiva, en cursos que se han impartido sobre el tema, el tiempo que se emplea es de 25 a 30 horas, puesto que, el dominio del mismo, como en cualquier otro tema, se llega a obtener con la práctica cotidiana; por Ib que, considero que representa una alternativa buena para empresas constructoras en las que, el tiempo que pueden destinara la capacitaáón no es muy amplio.

S (Durante el desarrollo de la Tesis me he convencido de que, a pesar de que en los testos consultados para efectos de su realización el orden de las matrices aparece como en el índice de mi trabajo, en realidad, al aplicar Coactivo, debemos iniciar por el Análisis Situacional, con el fin de determinar cuál de fas otras matrices es la que debemos aplicar para cada caso en especial.

70

QfrCOMEWDJlCIOMES.

JL través del estudio reafizado dada (a apCicación de Administración (Proactiva, considero que, se podrían mejorar Cas Matrices adicionando algunos datos como ios que sugiero a continuación:

<En Ca Matriz de jlnáñsis CausaC, se puede aífinaC adicionar una cotumna en Cu cuaC se mencione Ca forma de traSajar para Ca eCiminación de Ca causa que origina Cos pro6&> as, no terminaría como está diseñada actuaCmente con Ca coCumna que nos indica: Verificar Ca causa más probabCe. <De esta manera, reaímente se propicia Ca actitud (Proactiva que se necesita para administraren una forma efectiva.

JLdemás, en tugar de mencionar Verificar Ca causa másproBaSCe, empkaría Ca oración: definir Ca causa másproSaSCe.

íEn Co que se refiere a Ca Matriz de Análisis SituadonaC, resuCtaría interesante agregar un recuadro en eCcuaCse Hiciera Ca anotación de Cas fechas de inicio de (os otros anáCisis, no dejando adieña Cu fecha de iniciación det trabajo, puesto que, Co que para una persona representa que "Urgente es para hoy, para otra, taCvez sea indicador de mañana o Ca próxima semana.

íEn Ca Matriz de Toma de (Decisiones cambiaría eC término: cDeESI(DíEcR?LTjl por Vjl(RIA(B£(E, de manera que sea más coíoquiaCeC término empleado.

Lo único que pretendo con estos breves cambios es dejar más cCaro qué es Co que deseamos obtener con Ca información de cada Matriz, así como, facidtareCuso de Cas mismas.

^n Co que se refiere a empresas constructoras, este tipo de Administración resuCta sencilla de aplicar tanto para residentes como para maestros de obra, en cualquiera de (as matrices que deseen emplear.

(Por Co que respecta a Ca matriz de toma de decisiones, cabe mencionar que ésta debe ser apCicada en casos en tos que resuCta apremiante Ca decisión, sin embargo, se debe considerar que, aC tratarse de una manera de decidir cualitativa, se sugiere empCearCa para resoCudón de problemas sendCCos; para situaciones complejas, se recomienda se emplee simplemente como base, para después ser comprobada mediante algún método cuantitativo, a fin de dark mayor certeza a Ca (Decisión.

(Por úCtimo, antes de considerar a (a Administradón (Proactiva como Co he mendonado en mi trabajo, una herramienta e^ceCente, debe ser comprobada por Cas personas que Ca aprendan en una manera práctica, (ensayo y error) antes de impCantarCa como un sistema de trabajo infadbCe, con eC fin de poder adaptarCa a Cas necesidades de cada empresa ya que, como Co até también, Ca Administradón es flexible, porque no nos encontraremos a dos empresas iguales, Co que en una puede funcionar, en otra no, Co cuaCobCiga aC administrador a adoptar y adaptar eC sistema administrativo que sea más adecuado para Ca satisfacdón de Cas necesidades que se estén presentando.

71

(BIQLIOgWFÍA:

Cdiavenato, idaíBerto Introcfucción a (a teoría Qenerafde (a Administración, 5a(Eefición McgraivJñH Méjico, Tebrero 2000.

Tfammond, JoñnS.; Kjeney, Qfafpfi L. y (R&iffa, Howard ^Decisiones Intefígentes grupo (Editotiídnorma ftogotá, Colombia, 2000.

Jíemámfez 'Pérez, (Petra Admirüstración JipCicada, (Ejercidos y casos de estudio, 2a (Edición (ECTLTSA 94é4co (D.<F., 1999.

JauR, Isaac; (Rgig, (Enrique; Soto, (Eduardo Tonta de decisiones y controlemociona^ Ia. (E&ción CECSA México, 2002.

Pfunliet Lome C y Kak (juyjl. Administración <Proactiva (técnicas y modelos para el desarropó ejecutivo) NOQ&Egfl. LIMOSA México (D.<F., 1990

Jiménez Castro, 'Wilfmrg Introducción al (Estudio de la Teoría Administrativa

LIMVSA wcmzgA tEvirog&s Méjico, (D.f., 1996

<Rpdríguez Valencia, Joaquín Introducción a la Administración con (Enfoque de Sistemas, 3'(Edición (ECATSA México (D.T., 1999.

MANVACES: ArámSuru Porras, José Luis Curso: Administración Proactiva (cuaderno de casos y ejercicios) TtELECAMPVS, VNjm México, CD.T., 1996

JLrámBuru (Porras, José Litis Tatter. Sistemas de ̂ muneración desde eC<Enfoque (Estratégico 'Proactivo. Colegio de <BacfiiCCeres, (Dirección de (Píaneación JLcadémica. Méúco, <D.<F., 1998

1^313 <&£ WmSTGLiA <EWJl(DMINISetl$¡¿lCIÓN.

(Enfoque del(Proceso JLdministrativo aplicado ai diseño de Sistemas y Procedimientos administrativos. íMierNeve Qerardo T. Colegio de (Estudios en Administración Superior México (D.T., Juño, 1998.

73

APENVICES.

fi continuación, presento Cas gráficas con [as respuestas obtenidas en (a (Encuesta (PreCimnar que se reabzó con eCfin de conocer et grado de interés que despertaba mi tema en personas que (aboran en elSector de íd Construcción, así como (os puntos que eübs consideran de interés

1 Marque con una X los problemas principales con los que usted considera se enfrentan las empresas constructoras con frecuencia.

23 Entrega fuera de tiempo 11 Multas 10 Variación en los costos indirectos 21 Deficiente programación de Actividades 18 Alta rotación de personal 15 Deficiente distribución de recursos 13 Falta de Métodos de Reclutamiento y Selección 1? Falta de capacitación del Personal _9 Otro especifique

2En caso de que se le propusiera un sistema administrativo sencillo en el cual Usted pudiera obtener una mayor productividad en tiempo y recursos ¿lo adoptaría para su empresa?

56 Sí 2 No

wmmm.. í^*

i ?

mmmm BSenel

10 20 30

3Cuánto tiempo estaría Usted dispuesto a esperar los resultados de una nueva forma de Administración en su empresa?

21 De 3 a 6 Meses J7 De6a9Meses 12 De 9 a 12 Meses

8 De 12 Meses en adelante

4 ¿Cuánto tiempo estaría Usted dispuesto a destinar para la capacitación de su personal en un nuevo procedimiento administrativo?

10 20 Horas 17 30 Horas

_25 40 Horas 6 Otros

iSenel

75

5 ¿Conoce Usted el valor el valor de la planeación bien realizada?

46 Sí 12 No

6¿Le interesaría conocer respecto a este tema y sus beneficios?

_58 Si-No