Mdulo 4 El liderazgo

emergente

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El liderazgo emergente

4.1 Nuevos desafos del lder

Al finalizar al Mdulo 3 hemos manifestado la importancia del nuevo rol del lder en la nueva empresa emergente. De este modo, estamos afirmando que la efectividad y el desempeo de un equipo dependen de la emocionalidad que proponga el lder como condicin organizacional bsica, desde la que l vive en su vida y, fundados sobre ella, la que el equipo logre construir en la positividad, la conectividad, y la expansin de lo emergente, con foco de resultados tras las metas del equipo y la organizacin. Aqu estn las semillas del alto desempeo. En definitiva, la base del alto desempeo reside en crear y sostener un espacio emocional efectivo, humanizando al equipo desde la confianza orientada a resultados, sa que gatilla las competencias personales y colectivas emergentes hacia lo sobresaliente.

Nuestro profundo temor no es el de ser inadecuados. Nuestro ms

profundo temor es el de ser poderosos ms all de toda medida. Es

nuestra luz la que ms nos asusta, no nuestra oscuridad.

Muchas veces nos preguntamos: Quin soy para ser brillante,

extraordinariamente talentoso, magnfico? Y en realidad:

Quin eres t para no serlo? Discurso de Nelson Mandela como

presidente Electo en Sudfrica en 1994.

Para los gerentes gran parte de sus tareas implica conversar, y quiz para muchos sea la tarea ms importante y la que ms tiempo ocupa en porcentajes comparativos con otras tareas. Sin embrago, algunos gerentes pueden considerar que esto implica gran prdida de tiempo; por el contrario, all reside gran parte del poder transformador y la responsabilidad de su rol.

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Adems del autoconocimiento, el lder debe tener una conciencia clara del mundo en general y de la realidad particular en la que se mueve l y su organizacin. Una conciencia mltiple, porque son mltiples los planos que requieren atencin. Esto es lo que permite al lder desarrollar una visin del sistema organizacional del que es parte y el contexto con el que este sistema interacta. El hecho de contar con el conocimiento global de lo que ocurre en la organizacin, no implica tener que entender todo y saberlo todo, pero s lo suficiente como para poder disear sobre la realidad, y para ello es indispensable que un gerente o lder sepa comunicarse. Los seres humanos entramos en contacto con el mundo exterior a travs de nuestros rganos sensoriales, pero slo podemos percibirlo de una forma incompleta y algo distorsionada, dado que en nuestro cerebro se interponen algunos filtros, que nos impiden captar la realidad tal cual es.

no sabemos cmo las cosas son, sabemos de acuerdo a como las

interpretamos... este es uno de los principios de la Ontologa del

Lenguaje. Rafael Echeverra (2006, Pg.25).

Cada persona tiene un modelo personal de realidad, somos observadores distintos, las representaciones internas y las creencias o convicciones, son el filtro que ms influye sobre nuestra conducta. El lder coach, es capaz de generar interpretaciones poderosas, que expanden y desarrollan oportunidades, y abandonan la soberbia, y son capaces de transformar las realidades donde interactan en beneficio de sus actores. El lder coach, se legitima en la tica. Entre el liderazgo y los valores existe un vnculo indisoluble pues stos determinan la calidad de la moral de aquel. Hay quienes se empean en desempear un liderazgo basado slo en habilidades y prcticas especficas, desprovistas de la tica. Este empeo no es ms que un ejercicio intelectual vano, pues la tica y el liderazgo son dos caras de la misma moneda. La trascendencia del liderazgo no est en el talento o las habilidades del lder, sino en los valores y la tica que guan su pensamiento y acciones. Segn estos valores y tica sern entonces el uso de sus talentos y habilidades para hacer dao o construir. El liderazgo debe sustentarse en la tica del respeto legitimo por el otro, slo as es posible la convivencia y la construccin de espacios que

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expanden oportunidades. Con esto no sostenemos que todo es vlido, sino por el contrario la tica basada en el respeto, es lo suficientemente poderosa para comprender al otro como distinto de m y validarlo como tal. Aos atrs Stephen Covey (2007) en su best seller Los siete hbitos de la gente altamente efectiva, nos propona incorporar una serie de hbitos que nos permite de alguna manera liberarnos de adentro hacia afuera. Haciendo referencia al tercer hbito, primero lo primero, nos habla de la voluntad independiente como un cuarto privilegio humano: la autoconciencia, la imaginacin y el conocimiento, son parte del cuarteto, pero la voluntad independiente es sin lugar a dudas el privilegio poderoso, el que realmente nos permite tomar las decisiones, elegir y actuar en consecuencia. La voluntad humana es asombrosa, es la capaz de sobreponerse ante las adversidades. Sin embardo, a este poder lo adquirimos aprendiendo a utilizar el don de las decisiones que tomamos da tras da. El grado en el que hemos desarrollado esta voluntad independiente en la vida cotidiana, se mide por nuestra integridad personal. Es sta sencillamente la que nos asignamos a nosotros mismos. La capacidad para comprometernos a mantener compromiso con nosotros mismos, de hacer lo que decimos. El inicio del respeto profundo se inicia en nosotros mismos, se trata de la esencia del desarrollo proactivo. Las transformaciones deben producirse de adentro hacia afuera, nuevas formas no tienen lugar en viejas estructuras. El lder coach, adquiere la capacidad de entrega a esta transformacin. Es capaz de facilitar la transformacin de los sistemas en los que opera, a partir de su propia trasformacin.

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4.1.1 El nuevo perfil del lder: Coach

Para empezar, Warren Bennis (1989) nos deja algunas reflexiones para compartir y guiar el trabajo que nos convoca:

La empresa emergente necesita un nuevo lder, lder de lderes

(Pg. 47)

Lo que hacemos es resultado directo no slo de qu y cmo

pensamos, sino tambin de qu y cmo sentimos (Pg. 151)

El liderazgo es la capacidad de transformar la visin en realidad

(Pg. 191)

La nica cualidad que define los lderes es su capacidad para

crear y hacer realidad una visin (Pg. 111)

Antes de comenzar a desarrollar nuestra postura acerca del liderazgo, nos resulta importante revisar algunas concepciones y autores que nos llevarn a dimensionar y complejizar la diversidad de ideas y representaciones que existe detrs de esta denominacin. Adems, tomando los aportes de S. Covey (2005, Pg. 404-405) en donde hace hincapi en ello, compararemos la nocin de liderazgo con la de gestin, es decir, pensar en liderar versus administrar. Esto nos llevar a contrastar dos grandes ejes sobre los cuales se centran las nociones del liderazgo. Al respecto, W. Bennis (1994) nos dice que:

la gestin est para que la gente haga lo que hay que hacer. El

liderazgo, para que la gente quiera hacer lo que hay que hacer. Los

gerente empujan, los lderes tiran, los gerentes dan rdenes. Los

lderes comunican.

Carter-Scott, C. (1994) aporta otra mirada:

Los lderes conquistan el contexto el ambiente voltil, turbulento,

ambiguo que a veces parece conspirar en nuestra contra y que sin

duda terminar arrinconndonos si no hacemos algo para

impedirlo- mientras que los gerentes se entregan a l. El gerente

Profesor, experto en liderazgo y administracin de negocios; acadmico en el Massachusetts Institute of Technology y acadmico invitado en la Escuela de Negocios de Harvard; asesor de presidentes de Estados Unidos. Obras destacadas: Lderes (1985); Conducir gente es tan difcil como arrear gatos (1997); Co- Lderes (1999); La gestin de los sueos (2000). Captura de la Web (2)

Warren Bennis.

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gestiona; el lder innova. El gerente es una copia; el lder, el

original. El gerente trabaja sobre los sistemas y la estructura; el

lder sobre la gente. El gerente se basa en el control; el lder inspira

confianza. El gerente inquiere el cmo y el cundo el lder pregunta

acerca del qu y el por qu. El gerente acepta el status quo; el lder

lo desafa. El gerente es el clsico buen soldado; el lder es l

mismo. El gerente hacen las cosas como es debido; el lder hace lo

que es debido.

A su vez, J .W. Gardner (1990) sostiene que:

Los lderes y los gerentes/lderes se distinguen de la mayora de los

gerentes en al menos 6 aspectos:

1. Piensan ms a largo plazo

2. Cuando piensan en el grupo que estn liderando, perciben su

articulacin con realidades ms amplias

3. Saben llegar e influir en agentes que estn ms all de sus

jurisdicciones, de sus fronteras

4. Insisten mucho en los imponderables de las visiones, los valores

y la motivacin y entienden intuitivamente los elementos no

racionales e inconscientes en la interaccin lder-seguidor.

5. Tienen destreza poltica necesaria para hacer frente a las

necesidades opuestas de diversos seguidores

6. Piensan en trminos de renovacin

El gerente est ms estrechamente relacionado con una

organizacin de lo que puede estarlo un lder. Tanto es as, que el

lder puede no tener ninguna organizacin en absoluto

Por su parte, J. Kouzes y B. Posner nos dicen:

la palabra liderar, significa originalmente ir, viajar, guiar. El

liderazgo tiene algo de sensacin kinestsica, una nocin de

movimientolos lderes parten a la bsqueda de un nuevo orden.

Se aventuran en territorios inexplorados y nos guan hacia destinos

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desconocidos. Por el contrario, el sentido original de gestionar

(managing) est en una palabra que significa mano. En puridad,

la gestin remite al manejo de cosas, al mantenimiento del

orden, a la organizacin y al control. La diferencia decisiva entre la

gestin y el liderazgo queda reflejada en el sentido etimolgico de

cada una de ambas palabras; la diferencia entre manejar cosas e ir

a lugares.

Zaleznik (1977) aporta tambin su perspectiva:

Los gerentes se preocupan por cmo hacen las cosas mientras los

lderes se preocupan por el significado de la cosas para la

gentelos gerentes tienen a ver el trabajo como un proceso

instrumental que involucra a cierta combinacin de personas e

ideas interactuando para establecer una estrategia y tomar

decisioneslos lderes procuran desarrollar nuevos enfoques de

problemas antiguos y abrir temas para plantear nuevas opciones;

los gerentes hacen en el nico enfoque posible: el que debe ser.

J. Kotter (1990). La gestin consiste en lidiar con la complejidad. Sus prcticas y procesos responden en gran parte a uno de los fenmenos ms caractersticos del siglo XX: la aparicin de grandes organizaciones. La buena gestin trae consigo cierto orden y consistencia en dimensiones fundamentales como la calidad y la rentabilidad de los productos. El liderazgo, por el contrario, consiste en lidiar con los cambios. Parte de la importancia que ha adquirido en los ltimos aos se debe a que el mundo de los negocios se ha vuelto ms competitivo y voltil. La aceleracin de avances tecnolgicos, el aumento de la competitividad internacional, la desregulacin de los mercados, la sobreproduccin de industrias. El resultado neto es que hacer lo mismo que se haca ayer o hacerlo un 5% mejor ya no es una frmula exitosa. Sobrevivir y competir efectivamente en este entorno requiere aplicar cada vez ms cambios de primer orden. Y los cambios siempre requieren mayor liderazgo. J. Burns (1978) nos aporta una distincin entre dos tipos de liderazgo. Transaccional (gestin) versus el transformativo (liderazgo).

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El liderazgo transaccional: este tipo de liderazgo se da cuando una persona toma la iniciativa de contactar con otras con el propsito de efectuar un intercambio de cosas de un determinado valor. Liderazgo transformativo: este tipo de liderazgo se da cuando una o ms personas se relacionan con las dems de tal forma que los lderes y los seguidores se elevan mutuamente a niveles ms altos de motivacin y moralidad. Sus objetivos, que acaso estuvieran en un principio separados, aunque relacionados, como en el liderazgo transaccional, terminan fundindose. P. Drucker (1998) Siempre he insistido en que el liderazgo es responsabilidad; es hacerse cargo, es hacer. Es absurdo separar la gestin del liderazgo, como es absurdo separar la gestin de lo empresarial. Forman parte del mismo trabajo. Desde luego, son diferentes, pero no ms que la mano izquierda de la derecha, o la nariz respecto de la boca; pertenecen al mismo cuerpo. R. Pascale (1996). La gestin consiste en el ejercicio de la autoridad y la influencia con el fin de alcanzar niveles de efectividad acordes a niveles previamente demostrados El liderazgo consiste en hacer que ocurran cosas que de otro modo no ocurriran y siempre supondr trabajar al lmite de lo aceptable. G. Weathersby (1999). La gestin implica asignar recursos escasos a un objetivo de la organizacin, establecer prioridades, planificar el trabajo y conseguir resultados; an ms importante es el control. El objetivo del liderazgo, en cambio, es crear una visin comn, lo cual significa motivar a la gente para que contribuya a la visin y alinee su inters personal con el de la organizacin. Significa convencer, no mandar. R. Moss Kanter (1995). Los viejos cimientos de la autoridad de la gestin se estn erosionando al tiempo que aparecen nuevas herramientas de liderazgo. Los gerentes, que deban su poder a la jerarqua y estaban acostumbrados a un mbito limitado de control personal, estn aprendiendo a cambiar sus perspectivas y ampliar horizontes. El nuevo trabajo de gestin consiste en mirar ms all de un mbito delimitado de responsabilidades para campar oportunidades y formar equipos de trabajo con personas provenientes de cualquier sector relacionado. Tal cosa implica comunicacin y colaboracin entre funciones, departamentos y compaas que tengan actividades o recursos en comn Se requiere de disponer del conocimiento, las habilidades y la sensibilidad para movilizar a la gente y motivarla a trabajar lo mejor que pueda. Vamos, a partir de un grfico que nos aporta tambin S. Covey (2005, Pg. 406), a revisar ms cabal y puntualmente los contrastes entre la gestin y

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el liderazgo que se ha ido planteando con el aporte de los autores anteriores.

En un mundo voltil, impredecible, incierto, complejo, adems de tener una visin, los lderes deben inspirar, comunicar, coordinar e involucrar a su gente en el proceso laboral. Construir equipo a partir de ser aquel elemento del sistema que busca sumar al conjunto y que el conjunto sume a la organizacin en su conjunto.

Personas

Espontaneidad, inventiva

Liberacin, facultamiento

Efectividad

Programador

Inversin

Principios

Transformacin

Poder basado en principios

Discernimiento

Hacer lo correcto

Direccin

Lnea de mximos

Intenciones

Principios

Sobre los sistemas

Est la escalera apoyada sobre la pared

correcta?

Cosas

Estructura

Control

Eficiencia

Programa

Gasto

Tcnicas

Transaccin

Utilidad

Medicin

Hacer las cosas correctamente

Rapidez

Lnea de mnimos

Mtodos

Prcticas

En los sistemas

Subir rpidamente la escalera

Liderazgo Gestin

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Un lder es alguien que toma una visin, y con coraje la implemente de tal forma que resuena con las almas de las personas. Richard Barrett (Citado en Patricia Hasuel, 2001, Pg. 12, Libro Conversaciones con un Coach) Suena muy bien, pero cmo? Abordando al ser como nico, basados en el respeto. Atender y tener consideracin hacia el otro. Reconocerlo como tal, es tambin darle dicha entidad, es entenderlo en un estar siendo, constante, que va hacia la construccin constante de s mismo y de su entorno. Concebir al ser humano como nico, con competencias significativas instaladas, y con grandes espacios de potencialidad a desarrollar; encontrar que puede tanto ensear como aprender y reconocer su valor intrnseco como elemento constitutivo del sistema. No sabemos cmo las cosas son, slo sabemos cmo las interpretamos Interpretar, entonces, al ser humano de esta forma es tan slo (y no es menor) una concepcin del hombre, de su trabajo, sus relaciones, su potencialidad, capacidad de aprendizaje, su ser. El nuevo lder es alguien que tiene la capacidad de potenciar a otros lderes. Esto implica la gran necesidad de generar espacios promotores de la expansin de habilidades de cada uno de los miembros de la organizacin; de que cada uno pueda ser quien tome decisiones y produzca cambios. Este lder ayuda a sus colaboradores a alcanzar el mximo potencial de liderazgo. Este nuevo lder posee la capacidad de confiar en los otros, dado que puede observar algo que ellos muchas veces no. Puede, por ende, confiarle responsabilidades que seguramente le exigir aprovechar al mximo su potencial, liderando as algo que el otro posee y muchas veces puede no observarlo en s mismo. Reconoce y aprovecha, de esta forma, los recursos fsicos, mentales, emocionales y espirituales que los colaboradores poseen. As es como parte de este rol tambin es el de liberar el potencial humano (S. Covey, 2005). El lder es la persona que inspira a encontrar esos espacios del potencial. Veamos alguna definicin de liderazgo. En su nivel ms elemental y prctico, el liderazgo consiste en transmitir a las personas su vala de un modo tan claro que stas acaban vindola en s mismas. (S. Covey, Pg. 116, 2005). Podemos decir que estas personas terminan reconociendo en s mismas ese potencial.

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Esta definicin de liderazgo que hemos adoptado nos lleva necesariamente a la pregunta: Cmo hacerlo? Con cules herramientas uno puede transmitir esta vala? Cmo contagiar a los otros de este espritu? Una de las herramientas que hemos empezado a trabajar a lo largo del presente curso es el coaching. Y entonces, nos queda preguntarnos:

Qu es un coach?

En ingls la palabra coach significa entrenador. Proveniente del mundo de los deportes, su prctica se ha extendido a los mbitos empresariales, organizacionales y educativos. Leonardo Wolk, (2007, Pg. 23.) El coaching ms que un entrenamiento es entendido como una disciplina, un arte, un procedimiento, una tcnica y tambin un estilo de liderazgo, gerenciamiento y conduccin.

El coaching ontolgico es un proceso de aprendizaje Leonardo

Wolk (2007, Pg. 39)

El mismo autor brinda tambin una definicin de quin es un coach: como un socio facilitador del aprendizaje, que acompaa al otro en la bsqueda de su capacidad de aprender para generar nuevas respuestas. (L. Wolk, pg. 23, 2003) Es una persona que nos ayuda a atravesar obstculos enfocndose en nuestras grandezas, conectando nuestros talentos y dndonos herramientas que nos permitan avanzar y alcanzar objetivos, venciendo los miedos que nos frenan a la accin. Patricia Hashuel (2001, Pg. 33, Libro Conversaciones con un Coach) Reflexionemos sobre la frase que sigue que se vincula con el sentido del coaching ontolgico y la tarea de los coaches.

Lo mejor que puedes hacer por los dems no es ensearles

tus riquezas, sino hacerles ver las suyas propias Goethe.

Los coach por lo tanto son facilitadores del aprendizaje. se es su dominio de competencia; no es una terapia. Los coaches

Leonardo Wolk es Psiclogo licenciado en la UBA. Fund y es director de la empresa en consultora denominada Leading Group para el entrenamiento en coaching organizacional y ejecutivo. Sus programas tienen como objetivo lograr el desarrollo de competencias gerenciales y la construccin de equipos de alto rendimiento. Imagen 2 rescatada de la Web.

Patricia Hashuel. Directora en ICC Corporation Miami. Fundadora en Paticia Hashuel & Asoc. Presidente en Patricia Hashuel & Asoc. Profesora Titular en Consejo de Ciencias Econmicas de la Capital Federal Educacin International Coaching Federation USA Newfield Network Denver USA Newfield Network Chile Imagen 3 rescatada de l Web

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simplemente promueven experiencias de aprendizaje a individuos y equipos que no pueden hacerlo por s mismos.

El o los directivos de la empresa del futuro, requerirn disponer de competencias de un coach, como lo sealara Michael Hammer en uno de sus discursos a la prensa EEUU. El objetivo de estos nuevos directivos/coaches est puesto en el abrir posibilidades de accin y que cada una de las personas con las cuales interacciona logre llegar ms all de lo que cree que puede llegar. Es conseguir con el otro la posibilidad de desarrollar sus propias potencialidades y que en lo individual muchas veces es difcil poder hacer Se requiere, entonces, la participacin de otro que con otras capacidades, miradas, conocimientos y competencias aporte y coadyuve para el desarrollo de individuos, equipos y, por ende, organizaciones. Segn Leonardo Wolk (2003), el rol del coach puede ser concebido de doble forma, por un lado lo podemos concebir como un facilitador de aprendizaje y por otro como un provocador. El coaching es un proceso provocador como desafiante, ya que en este marco se requiere poder cuestionar y cuestionarse las propias estructuras, que con el tiempo han tendido a rigidizarse, y que responden a nuestra particular forma de estar siendo. Inciden nuestras antiguas concepciones que nos dictaminan el cmo son las cosas, el cmo se deben hacer las cosas, cmo pensar, cmo resolver, cmo actuar, en cada uno de nuestros dominios: trabajo, familia, amigos, etc. El coaching es una invitacin al cambio, a cambiarse, a ser cambiado y a ser proactor del cambio personal y del sistema (o los sistemas) en que estamos involucrados. Es una invitacin a poder pensar diferente, revisando nuestros supuestos bsicos ms arraigados y hasta profundos, que fungen como modelos mentales que nos preparan para la accin. Cmo podemos convertirnos en lderes? Cada uno de nosotros hemos sido dotados de una potencialidad especial y capacidades nicas; podemos elegir usarlas para nosotros mismos o compartirlas con los dems para hacerlas crecer.

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4.2 El Aprendizaje en las

Organizaciones.

Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern las que descubran cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organizacin (P. Senge, 1990, Pg. 12).

Sobre la organizacin inteligente

Sabemos hoy que lo que distinguir a una organizacin inteligente de aquellas que no lo son (usualmente las tradicionales, con roles rgidamente marcados, autoridad / capataz / lder en una sola figura, la obediencia como recurso, junto al miedo, para el trabajo, etc.) ser el domino de ciertas disciplinas bsicas. Por ello resultan relevantes las disciplinas de la organizacin inteligente (P. Senge, 1990). Para este autor son cinco las nuevas tecnologas de componentes que convergen para innovar en las organizaciones inteligentes. Todas se encuentran en interrelacin permanente entre s, y son interdependientes, ms all de que su desarrollo pueda ser por separado. Cada una de stas brinda una dimensin particular para el aporte hacia la construccin de una organizacin que posea la potencialidad del aprendizaje permanente como eje central, y en donde se reconozca la necesidad de alcanzar mayores aspiraciones. Vamos, entonces, a desarrollar brevemente las cinco tecnologas que menciona nuestro autor de referencia. La primera de estas tecnologas la denomina Pensamiento Sistmico. Es comn detenernos a pensar en partes aisladas del sistema, sin mirar necesariamente al sistema. Este tipo de pensamiento reconoce la totalidad por sobre las partes, sin prescindir de las partes. El lema sera: el todo es ms que la suma de las partes; pero no habra todo sin ellas, ni partes sin el todo. Podemos encontrar algunos supuestos que nos ayuden a explicar esta perspectiva.

Privilegio de las relaciones por sobre los elementos individuales

Se destaca la forma por sobre el contenido La nocin de estructura

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Importancia de la dinmica Perspectiva de la totalidad: el todo no es necesariamente la suma

de las partes

La interdependencia de los componentes del sistema Cada fenmeno, entonces, en s mismo no puede ser explicado en su totalidad ni complejidad, dira Edgar Morn (2005), si no es observado en desde una mirada abarcativa, sistmica, que incluya al todo y a las partes en interdependencia. Este autor manifiesta que entendemos a

lo complejo como un tejido de constituyentes heterogneos

inseparablemente asociados: presenta la paradoja de lo uno y lo

mltiple. Al mirar con ms atencin, la complejidad es,

efectivamente, el tejido de eventos, acciones, interacciones,

retroacciones, determinaciones, azares, que constituyen nuestro

mundo fenomnico. (2005, Pg. 32).

Es as como un fenmeno cualquiera no puede ser explicado por una sola causa, si no por una multiplicidad de eventos o factores que inciden y lo producen. La mirada sistmica propone romper con un paradigma simplista y lineal, para hacia uno complejo y multicausal. Veamos algunos supuestos ms:

Toda entidad est determinada en su comportamiento por su estructura Slo puede actuar de acuerdo a lo que su estructura permite.

La referencia a su estructura apunta a sus componentes y a las

relaciones que stos mantienen entre s. Nosotros, como humanos que participamos en diferentes organizaciones, no podemos no actuar influidos de alguna manera por este sistema. Nuestro comportamiento est determinado de una u otra forma por ese sistema. Un ejemplo: cada uno de nosotros pertenecemos a una determinada familia. En esta familia hay cosas que son permitidas y otras que no, y no

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siempre esto es dicho verbalmente. Se sabe que a pap no se le puede decir nada de X tema porque se enoja muy pero muy mal. Leer cualquier conducta de un ser humano implica leerla en el seno de un determinado sistema. En tal familia no se puede hablar de tal tema, esta prohibido. Pero cada una de las partes (los hijos, por ejemplo) suelen sostener esas prohibiciones a travs del silencio o el no hablar de dicho tema. Esto suele llevarse a generaciones enteras y es una familia, tres generaciones, que de alguna manera sostienen tales fenmenos de silencios. Para leerlos, entenderlos, hay que pensar en cada sujeto, en cada familia, e incluso en la cultura en la cual estn inmersos.

Somos parte siempre de un sistema ms amplio que, a su vez, posee su propia estructura.

A su vez estamos inmersos, como familia, en una sociedad. Si fuera una organizacin empresa tambin. Estamos en determinada ciudad, barrio, incluso rubro, que configuran otros sistemas mayores y que cada uno aporta determinadas variables que hacen que los sujetos nos comportemos de una forma y no de otra. Una vez constituidos como individuos, debido a la capacidad recursiva del lenguaje humano, somos capaces de observarnos a nosotros mismos y al sistema al que pertenecemos y de ir ms all de nosotros y de esos sistemas. Podemos convertirnos en observadores del observador que somos y podemos actuar segn nuestras posibilidades de accin. Nuestra capacidad de reflexin nos permite especular, entablar conversaciones con los dems y con nosotros mismos acerca de nuevas posibilidades y crear. La segunda tecnologa que menciona Senge (1990) es la que l denomina Dominio Personal. sta es la que permite aclarar y ahondar continuamente en nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente (Pg. 16). Preguntas tales como Qu me interesa? Qu quiero aclarar? Hacia dnde voy? Cul es mi misin? Son parte central de esta disciplina. En sta confluyen los aprendizajes personales con los organizacionales, los compromisos recprocos entre los individuos y las organizaciones. Se reconoce que este dominio se desarrolla en una empresa que est constituida por gentes capaces de aprender.

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La tercera tecnologa es la denominada Modelos Mentales. stos son supuestos profundamente arraigados, que se manifiestan en forma de representaciones e imgenes que tienden a generalizar, a decir esto ES as, y nos aporta una forma de comprender y actuar en el mundo. La rigidez de los modelos mentales no permite la adaptacin. Podemos reconocer que nos encontramos en un mundo de continuo cambio, cada vez ms rpidos, que lleva a la necesidad de adaptacin constante. La rigidez impide dicha adaptacin, y por ende el aprendizaje. En esta disciplina se trata de poder bucear en la profundidad de estos modelos, traerlos a la superficie, cuestionarlos y revisarlos; de esta forma podremos estar desarrollando algo que se denomina metacognicin, e implica la posibilidad de pensar en el propio aprendizaje. La cuarta consiste en la Construccin de una Visin Compartida. El liderazgo tiene mucho que ver con esta tecnologa. Se ha sabido que el lder posee la capacidad para compartir una imagen del futuro que se pretende crear. Pensar que slo por esta nica visin, de este nico lder, la organizacin va a llegar a tal puerto, sera de una simpleza que entrara en contradiccin con la primera disciplina (mirada sistmica). Por ende, con esta visin compartida lo que se pretende es configurar visiones de futuro que propicien un compromiso genuino de cada uno de los miembros de la organizacin, y no slo el obedecer y someterse a una nica visin. La quinta tecnologa es el Aprendizaje en Equipo. Senge (1990) se pregunta: Cmo puede un equipo de managers talentosos con un cociente intelectual de 120, tener un cociente intelectual colectivo de 63? (Pg. 19). Esta disciplina comienza con el dilogo, herramienta que hemos detectado, en el marco de nuestra propuesta, como competencia genrica indispensable del nuevo trabajador del conocimiento, y central en la empresa emergente. La capacidad de los equipos para poder poner en tela de juicio sus supuestos, modelos mentales, representaciones, juicios e ingresar a un autntico pensamiento en conjunto es el desafo del aprendizaje de equipos. El da-logo para los griegos significaba tener un libre flujo de significado a travs del grupo, lo cual le permita a ste ltimo el descubrir percepciones que no se alcanzaban individualmente. Parte del aprendizaje consiste en detectar cules son aquellos patrones de interaccin que erosionan el aprendizaje en equipo. Los patrones de defensa a menudo estn profundamente enraizados en un equipo (P. Senge, 1990, Pg. 19).

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Hay una cita del mismo autor que refleja la comunin de estas 5 disciplinas: La mirada sistmica engloba al resto de las tecnologas.

La construccin de una visin compartida alienta a un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver al mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura ms amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta a la motivacin personal para aprender continuamente cmo nuestros actos afectan al mundo. () el pensamiento sistmico permite comprender el aspecto ms sutil de la organizacin inteligente, la nueva percepcin que se tiene de s mismo y del mundo. En el corazn de una organizacin inteligente hay un cambio de perspectiva: en vez de considerarnos separados del mundo, nos consideramos conectados con el mundo; en vez de considerar que un factor externo causa nuestros problemas, vemos que nuestros actos crean los problemas que experimentamos. Una organizacin inteligente es un mbito en donde la gente descubre continuamente cmo crea su realidad. Y cmo puede modificarla. (P. Senge, 1990, Pg. 22).

Sobre la Organizacin Inteligente y los Equipos

En unidades anteriores, y apartados precedentes, hemos revisado aspectos que hacen a la construccin y consolidacin de los equipos. En funcin de esto, vamos ahora retomar algunos temas nuevamente. La falta de atencin al espacio interior de la persona se constituye en un impedimento para crear una organizacin con alto desempeo, capaz de aventajar sobre sus competidores y que sea sustentable en escenarios cambiantes. El desafo no es poseer una herramienta o recurso concreto, sino transformarse en un usuario capaz de utilizar cualquier cosa como fuente de riqueza. Abraham Maslow (Citado en Fredy Cofman, 2006, Pg. 86) deca:

Primero debes ser una buena persona y tener un fuerte sentido de

identidad.

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Inmediatamente despus, todas las fuerzas del mundo se convierten en

herramientas para tus propsitos, se convierten en instrumentos que las

personas usan para sus deseos.

En manos de un ser bueno, maduro y completo, el poder como

el dinero es una bendicin, no as para el hombre vicioso, inmaduro o

enfermo emocional, donde el poder es un peligro

horrible.

Muchos Chief Executive Officers (CEOs), gerentes, jefes, se jactan de ser abiertos, sin embargo con esto slo practican un juego nuevo, muchas organizaciones tienen un sistema participativo abierto, todos expresan su opinin, sin embargo hay poco aprendizaje. El hecho de expresar abiertamente mi opinin, no genera cambios, es necesario la apertura reflexiva, que es la que nos invita al cambio, no se trata de analizar nuestras ideas, sino de un examen mutuo de nuestro pensamiento. Y esta reflexin, no slo se basa en una aptitud de buenas intenciones, sino tambin de indagaciones. Reflexin + Indagacin+ Aptitud para el Dilogo, se transforma en un combo necesario para iniciar el aprendizaje en las organizaciones. La certidumbre es el obstculo para la apertura. Una vez que creemos tener la respuesta, es all donde perdemos el carcter posibilitador de la indagacin, y perdemos la posibilidad para cuestionar nuestro pensamiento. Perdemos claramente la posibilidad de aprender.

Dentro de las organizaciones el aprendizaje de los equipos tiene tres dimensiones crticas: 1 La necesidad de pensar agudamente en problemas complejos. Los equipos deben aprender a explorar el potencial de muchas mentes para ser ms inteligentes que una sola mente.

2La necesidad de una accin innovadora y coordinada, los equipos en las organizaciones desarrollan la misma clase de relacin, un mpetu operativo, donde cada miembro es consciente de los dems miembros y

Abraham Maslow public en 1943 su obra Una teora sobre la motivacin humana, donde formulaba una jerarqua de necesidades humanas que grafic como una pirmide que se asientan las ms bsicas en la parte inferior y los ms elevados en la parte superior. Imagen 4 rescatada de la Web

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acta de manera que logra complementar. 3El papel que juegan los miembros del equipo en otros equipos. Por ejemplo la mayora de los actos de los directivos se llevan a delante a travs de otros equipos. Aunque el aprendizaje en equipo supone de aptitudes y conocimientos individuales, es una disciplina colectiva. No tiene sentido decir que yo, en cuanto individuo, domino la disciplina del aprendizaje de equipo, as como no tendra sentido decir que yo domino la prctica de ser una gran conjunto de msicos. La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las practicas del dialogo y la discusin, las dos maneras de conversar de los equipos. El dilogo y la discusin, son potencialmente complementarios, pero la mayora de los equipos carecen de la aptitud para distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre ambos. Tambin implica aprender a afrontar creativamente las poderosas fuerzas que se oponen al dialogo y la discusin productiva.

Equilibrio entre el dilogo y la discusin

En el aprendizaje en equipo, la discusin es la contrapartida necesaria para el dilogo. En una discusin se presentan y definen distintos puntos de vista, que se presentaron en el dilogo. En un dilogo se exploran asuntos complejos. Como cuando un equipo debe tomar una decisin, es necesario un espacio de discusin. A partir de un anlisis convenido en comn, entonces resultar fundamental sobrepasar distintos puntos de vista y elegir el preferido. Entre los miembros del equipo que entabla dilogos regularmente, se desarrolla una relacin singular, se crea una profunda confianza que se traslada a las discusiones. Se crea una mayor comprensin de la singularidad de la perspectiva de cada persona. Ms aun, se experimenta que pueden surgir entendimientos ms amplios cuando uno defiende su propio punto de vista con dulzura. Aprendemos el arte de mostrar una posicin con respeto en vez de ser respetados por nuestra posicin. Cuando corresponde defender un punto

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de vista, lo hacemos con mayor gracia y menos rigidez, es decir, sin la determinacin del ganar. Las organizaciones se encuentran en una nueva encrucijada, es necesario reflexionar acerca de cmo hacemos las cosas, sin embargo el desafo es an ms lejos. Es importante que destaquemos la palabra reflexivo, es necesario trabajar sobre la manera de como trabajamos. As se vuelve sobre s mismo en un espiral infinito. Se trata tambin de una caracterstica del lenguaje humano, su capacidad reflexiva. Es necesario erradicar la complacencia, el sentido de satisfaccin que pueda producirnos la manera cmo hacemos las cosas en el presente, y que nos lleva a inmovilizarnos. El presente siempre puede ser mejorado. Es el futuro el que debe determinar lo que hoy se hace. Ello nos lleva a la innovacin y al aprendizaje que son los motores del desarrollo organizacional. Es importante destacar algunos problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar. Las personas llevamos adelante ciertos actos, convenientes en nuestra posicin, que nos impiden ver como ellos afectan las dems posiciones en las organizaciones. En consecuencia cuando surgen problemas, se apuran, se culpan entre s, a veces incluso a los clientes. En general, no se aprende de la experiencia porque las consecuencias ms importantes de sus actos acontecen en otros sistemas y eventualmente regresan a sus espacios laborales para crear los mismos problemas que ellos atribuyen a otros. A veces el camino fcil no lleva al mismo lugar, y los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer. Es necesario ver el mundo de nuevo. En la unidad anterior hacamos mencin a la importancia de las conversaciones en la organizacin y nos acercbamos al concepto que nos propusiera Chris Argyris de conversaciones pblicas y privadas, marcando un claro lmite de los individuos; segn Argyris, el espacio de nuestras conversaciones privadas define los lmites de nuestras posibilidades de accin: establece lo que podremos y lo que no podremos hacer, es ms, define tambin lo que podremos y lo que no podremos aprender. Nuestra capacidad de aprendizaje tiene lmites. Y estos lmites no estn slo determinados por el grado de motivacin que tengamos para

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aprender. Por muy motivados que nos encontremos, nuestras conversaciones privadas van a determinar lo que podremos aprender y lo que escapar a nuestra capacidad de aprendizaje. Al cambiar nuestras conversaciones privadas modificamos los lmites del aprendizaje. Normalmente entendemos el aprendizaje limitado a intervenciones directas en nuestra capacidad de accin. Se trata del aprendizaje de primer orden. (Ver grfico Mdulo 1- Observador accin=Resultado) Pedimos herramientas, metodologas, tecnologas y recetas para actuar de manera diferente. Escuchamos frases del tipo: Dime qu debo hacer, Dime qu debo decir. Pero raramente escuchamos. Dime qu debo pensar. Consideramos que el pensar tiene que ver con nuestra forma bsica de ser y que ste no es un dominio de aprendizaje. El aprendizaje, sostiene la propuesta, pertenece al dominio de la accin y no al dominio del ser. Pareciramos decir: Ensame a actuar diferente, pero no pretendas cambiarme como soy. De este modo, el aprendizaje es algo que yo hago y que, en el hacerlo, el yo se mantiene siendo el mismo, slo que con nuevos aprendizajes, con nuevos repertorios de accin. Pero la separacin que acomete la argumentacin anterior es discutible. Primero, por cuanto el actuar no es independiente del pensar, por el contrario, el actuar est condicionado por el pensar. Actuamos de acuerdo a cmo pensamos. Por lo tanto, el pensar delimita nuestras posibilidades de aprendizaje y a menudo sucede que llegamos a un punto en que descubrimos que si queremos expandir nuestro aprendizaje, es la forma como pensamos la que tenemos que cuestionar. En tales circunstancias, slo cambiando nuestra forma de pensar lograremos aprender y actuar de manera diferente. A pesar de algunas mitologas, los equipos en las organizaciones, no se caracterizan por ausencias de conflictos, por el contrario, es el visible conflicto de ideas. El libre flujo de ideas conflictivas es crucial en el pensamiento creativo para describir nuevas soluciones que ningn individuo pudo hallar por su cuenta. El conflicto se transforma como parte del dialogo. El aprendizaje de los individuos expresados y compartidos en equipo, es lo que llamamos

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aprendizaje en las organizaciones. Las disciplinas del aprendizaje, para Peter Senge (1990), son:

Las Prcticas: qu hacer

Los Principios: ideas rectoras y conceptos

La Esencia: el estado de ser que logran quienes tienen un gran domino de disciplina

Las Prcticas: son aquellas actividades, donde concentramos el tiempo y la energa. Por ej. Definir nuestra visin personal y otorgarle tensin creativa, que sea viable pero no tan sencilla. Slo despus del debate, logramos ver con claridad nuestros supuestos, de datos y los razonamientos en que se basan. Los principios: Constituyen un parmetro para comprender y seguir a la prctica. La esencia: consiste en un estado de ser que llega a experimentar un individuo o un grupo que poseen un alto nivel de domino de las diferentes disciplinas. Cuando se llega a este nivel, se puede percibir que las diferentes disciplinas estn interrelacionadas y comienzan a converger. Una sensibilidad comn une las disciplinas, la sensibilidad de ser aprendices en un mundo intrnsecamente interdependiente. Las prcticas son actividades grupales, los principios se deben comprender en grupo y las esencias son estados de ser que se experimentan colectivamente.

4.3 Nueva emocionalidad en la

empresa: construccin de confianza

Estuvimos viendo inicialmente qu suceda con las organizaciones que dbamos a llamar tradicionales. Decamos que en stas predominan algunas dinmicas de funcionamiento que ante determinados cambios a nivel mundial, parecen no estar dando respuestas (o por lo menos, las respuestas esperadas: maximizacin de las utilidades, por ejemplo). Repasemos un poco. Los siguientes son los elementos claves para entender el paso a la nueva organizacin emergente:

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Modelo impositivo Se sustenta en la autoridad formal Es coercitivo

Figura de autoridad: gerente/ capataz

Estructura jerrquica y vertical

Descansa en la emocionalidad del miedo El poder del miedo El error: gran enemigo del desempeo

La jerarqua y autoridad son fundamentales en este modelo tradicional. Esta autoridad es quien dictamina desde un espacio de poder, qu se puede y qu no hacer en la organizacin. Las modalidades de mando y el control, de la empresa tradicional, no slo son insuficientes, sino que adems determinan un techo al desempeo, lo coartan, circunscribe, anula. Una vez que alcanzamos el desempeo, entonces nos resta mantenerlo, pero no nos abrir espacios para nuevos aprendizajes, la innovacin habr desaparecido. Pero es necesario aceptar que para aprender, seguramente cometeremos errores, no llegaremos a desempeos superiores sin cometer errores, sin fracasos iniciales. Experimentamos antes de inventar productos o procesos, intentamos distintas alternativas posibles. El mando y el control en el trabajo no slo no usa su mximo potencial, sino que le impide aprender y por lo tanto innovar, adems de subutilizar lo que ste pude saber, desaprovechando as, sus competencias en el presente. Por otro lado, son todos mecanismos sostenidos en el miedo. El miedo es una emocionalidad fuerte, que en muchas oportunidades nos lleva a someternos a la voluntad del otro; el miedo, nos dobla, no inhibe, nos cierra. En forma creciente se comienza a percibir la necesidad de instalar nuevas relaciones laborales. Se reconoce y acepta que en las actuales condiciones, el miedo ha perdido eficacia. El jefe ya no asusta de la misma forma que lo hiciera otrora y parece haber perdido su capacidad de lograr rendimientos mximos. Frente al trabajador manual el miedo pareca tener cierta eficacia y el trabajador renda ms, pero con el trabajador del conocimiento no sucede lo mismo. Bajo la influencia del miedo este trabajador rinde menos. En vez de expandir su capacidad de accin, se restringe. El miedo, como emocionalidad, posee cualidades que hacen que nos

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preparemos para determinadas situaciones (peligro, o lo que percibimos como tal), pero tambin limita muy hondamente para otras. De este modo es como escuchamos actualmente que se necesitan nuevos mecanismos de regulacin, y que stos requieren sustentarse en una emocionalidad diferente, en la confianza. Es la confianza la estructura firme de la futura empresa. La nueva forma de hacer empresa, pone en jaque al sistema de mando y control, donde el jefe dice lo que hay que hacer. El tema de la confianza ha ganado varios adeptos en los ltimos aos, sin embargo, sorprende lo poco que se conoce de ella. Las relaciones sustentadas en la confianza, no necesariamente son una relacin entre iguales. Muchas son asimtricas, desde el punto de vista de la distribucin del poder. Pero el poder es diferente. En relaciones sustentadas en la confianza, el poder se ejerce por autoridad, y no recurriendo a la fuerza. Cuando el poder est en relacin a la autoridad, son aquellos sobre los cuales ese mismo poder se aplica, precisamente quienes confieren la autoridad. La autoridad se le conferir slo si hay confianza. R. Echeverra (2009) nos dice al respecto: Si confo que mi maestro saber, le otorgar autoridad. Si por el contrario pierdo esa confianza, y descubro que realmente no sabe lo que deca saber, dejar de conferirle esa autoridad (Pg. 109). El criterio legtimo para otorgarlo o revocarlo, descansa en la confianza. La bsqueda de confianza es, si se nos permite, inherente al ser humano. Estamos buscando esa emocionalidad que nos es propia. E. Erikson mencionaba que la confianza es uno de los primeros registros que tenemos los seres humanos, y se construye en la relacin con la madre (o aquellos que fungen como tal). Desde el nacimiento empieza a construirse esta confianza, y de acuerdo a cmo sea esa construccin, ir fluctuando entre el confiar o desconfiar (en uno mismo y en otros). Nacemos vulnerables y dependemos de quienes nos van a cuidar para que esta sensacin inicial de vulnerabilidad sea menor, dando as lugar a cierta certeza de cuidado. Confiamos que nos van a cuidar, y si esto pasa, esta confianza se solidifica, se instala en lo ms profundo de nosotros. Cuando hay confianza nos sentimos ms seguros, ms protegidos, menos expuestos, vulnerables. Cuando no hay confianza las amenazas parecen crecer y ser ms poderosas, y tendemos a sentir que el mundo se nos viene encima.

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La falta de confianza incrementa el temor. Percibo al entorno que me rodea como amenazante, sean estas personas, espacios, acciones, polticas, decisiones, etc. En cambio, si siento confianza, y digo Juan me inspira confianza, estoy tambin diciendo que l podr protegerme, cuidarme, resguardarme si fuera necesario. Si, en cambio, digo o pienso que Mi jefa no es confiable, estoy tambin diciendo que no podr ocuparse de m, ni quizs de nadie, que quedaremos a la deriva, que el equipo no podr con las acciones y perderemos el rumbo fcilmente; no tendremos los resultados esperados. Estoy diciendo que de sus comportamientos habrn resultados que me van a impactar, me va a afectar. La confianza define una particular relacin con el mundo. Desde la confianza o la desconfianza, estamos de manera diferentes en el mundo. Creamos mundos radicalmente diferentes. Detrs de tanto la confianza como al desconfianza hay una emocionalidad que la subyace. Dijimos que las emociones colorean al mundo y dependiendo cul emocin me habite, podr percibir al mundo con posibilidades o sin ellas. Tambin hemos manifestado que las emociones se pueden reconstruir lingsticamente a travs de los juicios. Sabemos que los juicios hacen que nuestras acciones sean unas u otras. Podramos decir que si pienso Mi jefa no sabe lo que hace y slo intenta imponer su opinin sin escucharnos aparecera una emocin de desconfianza, y detrs de ellas los juicios que la sostienen: sta no sabe nada, es intil, slo sabe imponer porque es la nica forma que cree que le servir para infundir respeto, etc. Mis acciones, en consecuencia, irn en la misma lnea y si s que ella no sabe, seguramente no podr seguir lineamientos, o escucharla, o tambin puede que obedezca deseando que sea un error para demostrar que est equivocada. La confianza siempre implica una apuesta, nada nos garantiza la seguridad. No saber discernir puede llevarnos a la ingenuidad o a la desconfianza permanente, con ambas, nos exponemos a amenazas que podramos haber evitado. La confianza disuelve el miedo, la sensacin de vulnerabilidad. Si no tuviramos confianza al siguiera levantarnos en la maana y salir a trabajar, con todos los riesgos que esto implica: salir a la calle en el auto, rutas, velocidad, lluvia, colectivos, cruzar calles caminando, subir un ascensor, y dems fenmenos que podran exponernos a riesgos; porque confiamos es que podemos salir a la calle. La confianza, entonces, disuelve

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ese potencial miedo que podra existir. Mencionamos tambin que la emocionalidad del miedo era aquella a travs de la cual la empresa tradicional implementaba como dinmica para obtener los mejores resultados. Tambin pudimos reconocer cmo el miedo limita posibilidad de rentabilidad, y que la maximizacin de resultados, en el nuevo trabajador del conocimiento, se obtiene con emocionalidades diferentes al miedo. Esa emocionalidad es la confianza. Es la desconfianza la que nos impulsa a emprender acciones que buscan conservacin. Acciones orientadas a protegernos. La confianza por el contrario, no lleva a acciones transformadoras capaces de generar y conquistar nuevos mundos, y posibilidades. La empresa del futuro ser el espacio por excelencia para canalizar buena parte de la capacidad de transformacin de los seres humanos. La confianza representa uno de los rasgos del observador que somos, y no es slo el motor de la accin sino tambin un resultado. Pero para que exista confianza es necesario que estn presentes tres elementos, que de alguna manera se entrelazan y la generan:

Sinceridad

La competencia

La responsabilidad La confianza tambin reside en el lenguaje la habilitamos a partir de l, son necesarias conversaciones sinceras, transparentes, genuinas; para confiar necesito de la sinceridad del otro, de que el otro se muestre, que haya cierta entrega de s mismo. Tambin necesitamos poseer distinciones, concretas, es decir competencias acerca de lo que se me pide, de pronto no puedo pedirle a un psiclogo que nos haga un balance contable, dado que l no tiene competencias en esa rea, ni viceversa: pedir una sesin psicolgica a un contador. Se imagina el escenario? La competencia, el ser competentes, tambin nos hace confiables. Confo en que t puedes resolver tal o cual cosa dado que posees la competencia para hacerlo (recuerda el ejemplo de la jefa ms arriba?) Y por ltimo debe existir el rastro de la responsabilidad, sustentada en el cumplimiento de mis promesas. La responsabilidad tiene que ver con el hacerme cargo tanto de los xitos como de los errores. Reconocer el error es tambin un acto de humildad, de saberme humano, y al mismo tiempo

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de responsabilidad. Reconozco el error y puedo subsanarlo. Sin estos tres elementos, la confianza, carece de fuerza. Si no hay una conversacin sincera, reina la desconfianza. No alcanza slo con querer, hay que saber hacer y por ltimo, si no cumplo, dnde cabe mi responsabilidad? Como hemos visto, la confianza es un atributo de la nueva empresa emergente como sistema social. La confianza pasa a ser un atributo funcional en la nueva organizacin. Para ello, es necesario generar diversos mecanismos para generar esta confianza al interior de las organizaciones. Vamos a repasar alguno de ellos brevemente. 1. Las normas de comportamiento y su administracin. Esto es lo que podemos denominar coloquialmente las reglas de juego. stas determinan el juego que jugaremos y cmo lo jugaremos. Estar en una organizacin social, la que sea (familia, iglesia, templo, empresa, ftbol, etc.), implica reconocer estas reglas y acatarlas para poder jugar. De acuerdo a cmo sean estas reglas, ser la confianza que se desarrollar entre sus miembros. Si lo que prima, por ejemplo en un equipo de vendedores, es la competencia, y quien ms vende ms gana, seguramente habr mucha desconfianza reinante, y no se podr siquiera compartir informacin con los otros, porque de hacerlo pongo en juego mis ganancias. La regla es yo gano, t pierdes, bajo determinados parmetros. Si en cambio se plantean, en este mismo equipo, objetivos de grupo, y de todos dependern las ganancias, es probable que se pueda construir confianza, porque estamos todos juntos ante la meta, el objetivo. La regla es, con otros, vender ms. La solidaridad aparece como elemento clave. En las organizaciones, hacia el interior, es interesante preguntarse lo siguiente: Se trata de prcticas que estimulan o que socavan la confianza entre sus miembros? Se trata de dividir para reinar? Se promueve la cooperacin o la competencia? Qu resultados otorga todo esto en la dinmica interna de relaciones y en la efectividad del sistema? Si se cuenta con un cuerpo claro de normas, reglas, que son conocidas, claras y simples, legitimadas y respetadas, cada uno de sus miembros sabr a qu atenerse; qu se puede y qu no se puede hacer, y por ende sabrn qu puede y no pueden hacer los dems. El nivel de incertidumbre y especulacin baja. 2. Disposicin de Informacin y conocimiento

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Otro elemento que podra atentar contra la construccin de la emocin de confianza en las organizaciones, es la disposicin de informacin y conocimiento. Cuando cualquier miembro de la organizacin puede tener acceso a informacin vital de la empresa, ste tender a confiar ms en dicho sistema. Esta informacin nos seala el qu, los quines, el dnde, los cundos y los cuntos. La informacin, a diferencia de los datos, nos interesa porque tiene relacin con las inquietudes que posee el observador. Entonces: Cul es mi responsabilidad? De quin dependo? Qu tengo que hacer? Cul es mi horario? Hacia dnde vamos? Cul es la misin? Quin hace qu cosa? Cmo est la organizacin? Qu tan seguro es trabajar aqu?, entre otros interrogantes. Estas informaciones nos involucran, las sepamos o no, y en tanto tengamos conocimiento de ellas, tenderemos a confiar en el entorno, en mi lder / jefe, en la organizacin. El conocimiento, a diferencia de la informacin, se relaciona con el know how, es decir, el conocimiento se traduce en un saber y poder hacer. Si s que poseo los conocimientos para resolver tal problema, y a su vez s que cuento con la informacin (el qu de la organizacin), seguramente podr encarar la resolucin de los problemas de formas ms exitosas. Dice R. Echeverra (2005),

Las empresas de hoy descansan ms que nunca en sus reservas de

conocimiento. Pero, nuevamente, tal conocimiento no se

encuentra slo en la capacidad de accin individual de sus

miembros, aunque ste es sin duda un aspecto importante. Dicho

conocimiento se encuentra tambin en la estructura. Lo

encontramos en sus tecnologas, sus prcticas de trabajo conjunto

y en sus procesos (Pg.131).

3. La Solidaridad en el marco del sistema organizacin Otro elemento es lo que se denomina solidaridad. Se trata de lo que coloquialmente podemos entender por amor hacia el prjimo. sta expresa un inters legtimo por el otro, por su bienestar, y que estoy dispuesto a actuar para preservarlo. En las organizaciones se suele hablar de cuidado del capital humano. Ya no es un recurso lo humano, si no que se transforma en algo valioso. A travs de la solidaridad hago mos sus

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problemas y expectativas. A travs de estrategias para promover la cohesin grupal, la unidad, la identificacin grupal, se logra incentivar organizaciones solidarias. De esta forma, los espacios emocionales efectivos son parte del cimiento que promociona la solidaridad entre sus miembros. 4. Las conversaciones y la confianza Hemos afirmado, all por la unidad 1, que el lenguaje es generativo, que posee capacidad de transformar la realidad. En la unidad 2 pudimos ahondar en el tema de las conversaciones como competencias genricas a desarrollar, y que son el eje clave para la construccin de equipos de alto desempeo y organizaciones inteligentes. De este modo, las conversaciones y la confianza estn ntimamente relacionadas. Sabemos que hay dos tipos de conversaciones reinantes entre dos personas: la pblica y la privada.

Cundo quien escucha lo que el otro dice y considera que su

discurso pblico es incongruente con lo que est diciendo a s

mismo en su privada, muy posiblemente desarrollar un problema

de confianza hacia quien esta hablando (R. Echeverra, 2005, Pg.

147).

A lo expuesto agregamos que si adems mis acciones muestran lo contrario, la confianza no slo se ver atentada, si no que aquella persona pasa a generar argumentos para confirmar su desconfianza y por ende a fortalecerla. Encontramos organizaciones que profesan determinados valores, formas de hacer las cosas, etc., y en sus web pages, Estatutos aparecen escritos estos deseos, plasmados como conversaciones pblicas que van dirigidas a, por ejemplo clientes; se dice entonces que nuestro valor es el compromiso y la calidad y que nuestros productos tienen los mejores estndares. El cliente confa, compra, usa y el producto no es todo lo prometido, si no que al contrario, es deficiente. El cliente tender a generar desconfianza hacia tales marcas basado en los incumplimientos y atentados contra la confianza mediante la mentira u ocultamiento. Hacia adentro de la organizacin pude pasar lo mismo, y decimos nuestro valor, la gente, y despus encontramos que no se participa, se desvaloriza, no se cuida, no hay estrategias para la cohesin interna, ni procesos de motivacin, etc. Esto llevar seguramente a que la gente que trabaja en tal

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lugar vaya a desconfiar de lo que se dice pblicamente, para encontrar todos los argumentos en los hechos que la organizacin demuestra para sostener la desconfianza.

4.4 Nueva Organizacin: competencias

conversacionales

El despliegue de la palabra, su ejercicio, la palabra en accin, en sentido prctico, no lleva la nocin de conversacin. La palabra no existe por s sola, sino en relacin con el otro, aunque ese otro sea yo mismo, esa relacin nos coloca en lo que llamamos conversacin. De la misma manera que Taylor cuando desagreg la destreza fsica en movimiento y tiempo, desagregaremos la palabra, el poder transformador de la palabra en un conjunto especifico y concreto de competencias conversacionales. Podemos reconocer tres subdominios en el interior de toda conversacin: El lenguaje, la emocionalidad y la corporalidad, (la cual no es slo privativa del trabajo manual) son tres subdominios participan en la conversacin. En el subdominio del lenguaje como lo presentramos anteriormente, encontramos tanto la competencia del escuchar como la del hablar. Podemos acaso dudar de la importancia de la competencia de la escucha en un jefe de proyecto, en un psiclogo, en un alumno, en un asesor? Dentro de la escucha tenemos un conjunto de competencias conversacionales a adquirir para incidir en la productividad. En lo que hemos dado a llamar como el habla, llevamos a cabo diferentes acciones que inciden directamente en la efectividad de nuestro trabajo (proposicin e indagacin). Podemos decir que de las acciones (recordemos la nocin de lenguaje generativo) que llamamos los actos del habla y los actos lingsticos bsicos surgen las competencias conversacionales concretas. Recodemos un poco, en el habla reside la forma en la que fundamos los juicios, cmo los entregamos, cmo los recibimos, cmo pedimos, cmo

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ofrecemos, etc. Imaginemos un trabajador que no pueda fundar sus juicios respecto de las consecuencias de su trabajo, al haber emprendido una serie de acciones. Se imaginan un empleado que no sepa pedir, por ejemplo, un aumento? Interesante, no? En el subdominio de la emocionalidad, descubrimos que de acuerdo con la emocionalidad que predomine en el individuo, en un equipo de trabajo, en la empresa, las acciones que se emprendan sern diferentes. No slo es necesario ganar competencias en los componentes de una conversacin, sino tambin ganar competencias en el tipo de conversaciones que debemos sostener y reconocer. Por ejemplo, son muy distintas las competencias que necesitaremos para hacer un reclamo de manera efectiva, que las competencias para construir una relacin personal. El conocimiento como tal no garantiza desempeos superiores, las conversaciones s.

Solo la accin puede ser productiva.

Sin embargo, as como el movimiento puede ser ms o menos productivos, las conversaciones tambin. Estas competencias hacen al conjunto de las competencias necesarias a adquirir por parte del trabajador no manual. Las nuevas competencias pasan por una apertura al aprendizaje, no basta con incorporar nuevas tcnicas de oratoria para mejorar nuestro hablar, esta competencia del hablar se transforma, al incorporar la competencia del escuchar y sta a su vez al incorporar la competencia de cuestionar nuestra forma de pensar. Estamos en una constante transformacin y es necesario que la repensarnos. Necesitamos incorporar competencias genricas.

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4.5 Productividad e innovacin

Imagen 5 . Metfora que puede representar la productividad e innovacin. Podramos interpretar que todos pueden aportar, aunque los criterios sean diferentes; para acordar se puede borrar y volver a planificar. Imagen rescatada de la Web

Hemos mencionado anteriormente que la empresa tiene tres dimensiones:

el trabajo individual,

las actividades de coordinacin y

el trabajo reflexivo.

Imagen 6 Metfora del trabajo productivo, innovador. Imagen rescatada de la Web

Las competencias conversacionales remiten al tipo de trabajador no manual, de aquel que opera el poder transformador de la palabra, ello es igualmente vlido para el trabajo rutinario, para el trabajo contingente o el trabajo innovador. Sin embargo, para cada uno de ellos, es posible que se requieran manejar tipos de conversaciones diferentes.

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En el caso de un trabajador rutinario, la productividad guarda relacin con el apego a determinados procedimientos conversacionales estndar que con la flexibilidad. En el caso del trabajador contingente, el tipo de procedimientos expresa por s mismo el peso de la contingencia de lo programable y de lo no programable. La flexibilidad de los procesos estndar requiere ser mayor. Sin embargo, en el caso del trabajo innovador, sin negar la posibilidad de desarrollar estructuras, la flexibilidad es todava ms alta. La innovacin, por definicin, es la produccin de lo nuevo. Ello implica que no podemos saber de antemano cmo es el producto, de lo contrario, no sera nuevo. En este tipo de trabajo se sustentan las llamadas competencias genricas, la escucha, las relacionadas al cumplimiento de las promesa por ejemplo. Este carcter flexible y abierto de estas competencias representa un parmetro adicional para considerar la importancia del trabajo reflexivo y el aprendizaje. Nuestra productividad e innovacin, va de la mano de nuestra capacidad para aprender; no basta con incorporar conocimiento, es necesario aprender.

Imagen 7. Metfora de la productividad e innovacin en crecimiento; tambin podra interpretarse como nuestra capacidad de aprender adquiriendo competencias. Imagen rescatada de la Web.

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Bibliografa Lectura 6

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