m3 - identidad corporativa y gestión del cambio

Módulo 3 Identidad Corporativa y Gestión del Cambio

Eduardo Sánchez El Libro de Dirección Estratégica

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El Libro de Dirección Estratégica

Módulo 3:

Identidad Corporativa y Gestión del

Cambio

La Persona y el Emprendimiento

Autor y Compilador: Eduardo Sánchez

Director: Lic. Fernando Cerutti



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ANTROPOLOGÍA EMPRESARIAL

Cómo una empresa construye su destino

La Antropología Empresarial es una doctrina fundada por el Dr. Fernand Schwarz, del Instituto de Antropología de la Universidad de París, y por el Prof. Eduardo D. Sánchez, Director Académico del Diplomado en Antropología Empresarial en la Universidad de Belgrano – Argentina.

Su objeto de estudio es el hombre y el emprendimiento; con el fin de optimizar la comprensión de un tema esencial para el management; cómo una empresa construye su destino. Qué cosmovisión diseña las estructuras del imaginario de una comunidad para lograr:

Cohesión y satisfacción social interna (la llave maestra de la innovación y la productividad).

Una narrativa que les permita competitividad a partir de una propuesta de valor diferenciada a nivel global.

Su visión representa un acabado enfoque integral de toda corporación, una aproximación global al conocimiento del factor humano en la empresa; investigando y permitiendo resolver aspectos tan importantes como: su estrategia, su perfil competitivo, las verdaderas líneas de comunicación, la adaptabilidad o resistencia a los cambios, sus sistemas de decisión y resolución de conflictos, la dialéctica identidad e imagen, el liderazgo y las relaciones de grupo, etc.

Se nutre de una dialéctica que combina la antropología simbólica y el pensamiento complejo, con las ciencias del management. Es deudora de Ernst Cassirer, Mircea Elíade, Peter Drucker, Michael Porter, Gilbert Durand y Edgar Morin entre otros notables.

Toda Corporación, más allá de sus productos y servicios, es simultáneamente la narración de identidad de su comunidad. Quiénes son, qué hacen, a donde van… detrás de que sueños construyen realidad

Beneficios de una mirada antropológica sobre la actividad empresaria

La empresa no es sólo una organización económica de producción y venta, sino también una cultura tribal con sus símbolos, mitos, héroes y ritos propios.

La mueve el anhelo de lo que todavía no es y su dinamismo depende esencialmente de los líderes de esa comunidad.

Los objetivos, finalidades, tareas y procesos cobran sentido y forma porque participan de una realidad que los trasciende.

De allí que necesita construir y afianzar una identidad a partir de su mito competitivo, sus ritos de inducción y el liderazgo de sus héroes. Pues sólo a partir de allí crea una visión de futuro, construye realidad y genera valor.

La coherencia, percepción y conceptualización del management, su juicio y razonamiento serán mediante el sentido que las impregna; ya que no se encontrarán con una realidad que está dada, la deberán construir.

Sólo el alineamiento estratégico y una cultura sustentable permitirán que la estrategia se haga operativa, el talento fecundo y que su capital humano transforme las crisis en oportunidades.

Desde un abordaje sistémico y holístico, la Antropología Empresarial pondrá énfasis en el análisis y revisión de los siete ejes críticos de éxito organizacional:

Prospectiva y pensamiento estratégico

Gestión del conocimiento – la construcción de identidad

Estrategia competitiva – innovación y desarrollo

Modelo de gestión – perfil de mentalidades

Liderazgo – crisis y gestión del cambio

Imagen y comunicaciones corporativas

Alineamiento estratégico y gestión del capital humano

En qué difiere con el management tradicional

El management tradicional se interesa fundamentalmente en las misiones, tareas y técnicas.

La antropología empresarial integra lo anterior a una cosmovisión y a la gestión de tipologías culturales y mentalidades como requisito clave de la competitividad y sustentabilidad del emprendimiento.

Hará falta coraje para reinventar la empresa, saliendo de la zona de confort táctico e irresponsabilidad estratégica.

La Estrategia y Cosmovisión no están en los mercados, no pertenecen al dominio de lo fáctico, sino que son la expresión de los sueños de la alta dirección de una corporación en el mundo, de su prospectiva estratégica.

Constituyen la matriz de sentido a la que luego se adaptará el mundo físico.



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Cómo funciona una empresa desde el punto de vista sistémico

Del punto de vista de su estructura, en general funciona como la imagen de un iceberg:

La parte visible del iceberg, por encima de las aguas, corresponde a las Tareas y a la Estructura Corporativa; es lo que se ve.

El primer nivel inferior, justo por debajo de la línea de flotación, corresponde a los Sistemas de Trabajo (planificación de objetivos, manejo de problemas…); pero en realidad es en el fondo del iceberg que se encuentran los niveles correspondientes al Factor Humano, que si se les concibe a partir del nivel más profundo son las relaciones interpersonales, las relaciones dentro del grupo y la comunicación.

El nivel del liderazgo y toma de decisiones se sitúa entre las tareas – los sistemas de trabajo y la gestión del factor humano.

Como en todo ser vivo, integramos tres componentes que interactúan permanentemente: la esfera de la organización, que impone reglas, la esfera del conflicto y de las decisiones que permite canalizar o bloquear las energías del sistema, y la esfera de la comunicación que lleva de la cooperación a la eficacia.

Todo ser vivo en la naturaleza, está constituido de la misma manera.

Cómo maneja sus conflictos

El conflicto es un choque entre diferentes intereses, deseos etc. es decir entre opuestos.

Lo primero que clarifica la antropología empresarial es que toda organización genera conflictos y que el conflicto bien canalizado alimenta la energía del sistema.

No hay solución a los conflictos sin motivación y sin capacidad de comunicación.

Los valores de afirmación de si mismo y responsabilidad dentro de la cultura empresarial son indispensables para poder asumir una correcta resolución de conflictos desde el punto de vista de la antropología empresarial. La base es el reconocimiento del otro, y compartir una identidad y cultura comunes.

De qué manera estructura y desarrolla su comunicación

El sistema de comunicación es vital para toda organización humana.

Permite la interactividad y la sinergia, para organizar la comunicación empleamos el esquema de los círculos

concéntricos, compuestos por células de comunicación transversal.

Los buenos agentes de comunicación no son siempre los que detentan un poder formal según el organigrama, hay que poder identificar e integrar en la red de comunicación, aquellos que por su especial condición tienen un poder informal importante.

Cómo se conjuga la antropología y el management

A través de la noción de cultura, pues no hay que olvidar que la cultura es ante todo un sistema de transmisión y preservación de todo lo adquirido: lo que constituye mensajes que permiten un proceso de socialización capaz de manejar cambios, conflictos y adaptaciones de manera eficaz.

La cultura, por otra parte, porta los sistemas de aprendizaje, lo que permite la calificación de los individuos.

Estos elementos no solamente son importantes dentro de la empresa, sino también para las actividades que la empresa desarrolla hacia el exterior.

En sus acciones de marketing debe buscar comunicaciones a través de símbolos apropiados para gestionar su imagen corporativa, verdadera narración de identidad.

Su objetivo será generar actitudes de compra y consumo, que puedan ser ritualizados.

Cómo se aplican estas teorías en una economía en crisis

Promoviendo la noción de que la crisis es una oportunidad de evolución.

La crisis se manifiesta primero como un shock, provocando comportamientos caóticos y paralizando el liderazgo, esto promueve una retirada defensiva de parte de la gente y de las estructuras que tienden a protegerse y mirar hacia el pasado.

La antropología empresarial permite salir del estado de shock, asumir y adaptarse a la realidad, teniendo en cuenta los factores culturales que permiten a cada grupo humano, encontrar la fuerza combativa y la creatividad para poder representarse un futuro con esperanza y luego con pasión, construirlo.

Su diferencial es la comprensión y gestión de los capitales intangibles que hacen al éxito del emprendimiento.

Capitales Simbólicos:

Capital Cultural



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Es la energía del imaginario de una comunidad, dispuesta a emprender, a construir realidad.

Se manifiesta por la disposición para incorporar las mejores prácticas; las mejores respuestas a entornos cambiantes y desafiantes.

Su potencialidad simbólica se expresa en la percepción de una fuerte identidad, que le permite a la comunidad representarse a sí misma y a partir de allí proyectarse con esperanza hacia el futuro.

La dinamización del potencial de su gente, especialmente de su management, le permitirá afrontar la incertidumbre, lo ambiguo y lo complejo. Aún no sabe lo que va a hacer, pero el compromiso es hacer lo que se deba hacer.

Si quisiéramos definir lo que es management, diríamos que es el arte de crear relaciones dinámicas y creativas entre los individuos, su entorno y las situaciones que deben enfrentar; desplegando y articulando un conjunto de actitudes y comportamientos del mando responsable, con el fin de llevar a cabo una estrategia.

Capital Cultural = Capital Humano + Cultura Corporativa

Capital Humano

Estamos hablando de las personas individualmente y sus competencias para operar.

Tanto en el ámbito de sus aptitudes profesionales como en sus actitudes sociales.

Su gran activo son los liderazgos situacionales y distribuidos; para permanentemente formalizar el anhelo de la ilusión de la comunidad y vivir la estrategia como la narración mítica de una esperanza.

Cultura Corporativa

Funciona como una trama de significados compartidos que trasmitidos socialmente, neutralizan, activan o potencian las cualidades individuales.

Permitirán o no a una comunidad ser aprendiente, a trabajar en equipo, a desplegar su creatividad, etc.

La programación de identidades culturales se realiza siempre a través de un número de funciones invariables de la especie humana: los mitos, los ritos y símbolos. Estos procesos de representación, de codificación y de actualización garantizan, desde la prehistoria, la regulación de nuestra vida en sociedad, y nuestra especial percepción del tiempo futuro.

Competitividad

Para sostener un Discurso de Competitividad, que genere la mística de la organización, orientada por la necesidad de lograr excelencia en sus acciones y objetivos; es necesario establecer una causa trascendente, una fuente de energía que está más allá de sus integrantes que son quienes las construyen y sostienen.

La Antropología Empresarial trabaja y gestiona lo que define la competitividad: la voluntad de emprender, el desarrollo del potencial talento de su gente, la construcción de sentido y el orgullo de pertenencia y realización.

Competitividad = Capital Cultural + Mito Competitivo

Mito Competitivo / Capital Estratégico

Es la construcción discursiva que tiene como referencia elementos paradigmáticos de una Empresa, resaltando y ponderando las competencias esenciales que hacen posible el negocio.

El mito da sostén a la misión, al referir permanentemente a la intención estratégica y al posicionamiento; actúa como soporte de la identidad colectiva – individual y es renovada a través de Ritos y Símbolos.

Para describir su efecto, a modo de metáfora pensemos en un rayo laser; podríamos decir que es sólo luz, pero con una característica diferencial excluyente, la potencialidad de sus electrones ha crecido por la estimulación coordinada que los ha llevado a órbitas superiores. Generando en el proceso de radiación, energía extremadamente intensa, direccionada y con mínima dispersión.

De manera análoga, el Mito Competitivo permite que la energía del imaginario para emprender tenga sentido, foco y dirección; posibilitando la sinergia de una gestión responsable, coordinada y solidaria.

Autor: Prof. Eduardo Sánchez



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EL HOMBRE Y SUS CRISIS. UN ENFOQUE ANTROPOLÓGICO

“El género humano no soporta demasiada realidad” (T.S. Eliot) y la tarea de comprensión de su reacción ante situaciones de crisis, nos lleva a poner en escena la construcción discursiva Universal; el mito del Héroe y al rito más extendido, más arraigado y arcaico que existe en el comportamiento humano que es el sacrificio”.

Cómo comprender a esa mezcla imprecisa de verdad más ilusión que es el sapiens. Cómo dilucidar la relación dialéctica que une desde el principio de los tiempos al Hombre con sus emprendimientos y crisis. Con la antropología como soporte, comienza la historia.

La Primera Gran Crisis. Del rebelde del bosque al mutante de la sabana

Hacia finales de la era terciaria la sequía hace retroceder el bosque y la sabana se expande sobre vastas extensiones. Los primeros homínidos, cuyos fósiles aparecen en las regiones afectadas por aquella sequía son primates africanos que han dejado los árboles.

Esa desgracia ecológica que privará a esa especie de protección y alimento, impulsará una disidencia sociológica, la escisión de un grupo juvenil que funda una colonia extraterritorial generando finalmente luego de millones de años una desviación genética.

La búsqueda de sustento pone frente a frente la inteligencia con lo más hábil y astuto que existe en la naturaleza, la lucha entre la presa y el depredador. Nace el primer emprendimiento compartido y con él, el cazador se convierte en hombre.

El salto cualitativo

En las tumbas más antiguas que conocemos (Monte Carmelo, 40.000 años), los restos mortales están protegidos mediante piedras y aparece junto al muerto armas y alimentos. Esta presunción de un estado a otro marca el elemento distintivo del sapiens, la aparición del tiempo en el seno de su consciencia.

Aparece en escena lo imaginario como una de las formas de percepción de la realidad, el mito entra a formar parte de una nueva visión del mundo, convirtiéndose en productor y coproductor del destino humano.

El Símbolo y la Imagen

En las pinturas rupestres de Lascaux y Altamira, no está naciendo el arte sino qué está naciendo el hombre y con él su capacidad simbólica para decodificar imágenes.

Como lo señala Cassirer, en el mundo Humano encontramos una característica nueva que parece constituir la marca distintiva de la vida del hombre. Su círculo funcional no sólo se ha ampliado cuantitativamente sino que ha sufrido también un cambio cualitativo. El hombre como si dijéramos ha descubierto un nuevo método para adaptarse a su ambiente. Entre el sistema receptor y efector que se encuentra en todas las especies vivas, hallamos en él un eslabón intermedio; su sistema simbólico. Esta nueva adquisición transforma la realidad de la vida humana.

Ya no puede encontrarse con la realidad cara a cara, en lugar de tratar con las cosas mismas, en cierto sentido conversa constantemente consigo mismo. Vive más bien en medio de emociones, esperanzas y temores, ilusiones y desilusiones imaginarias, en medio de sus fantasías y sus sueños. “Lo que perturba y alarma al hombre - dice Epícteto - no son las cosas sino sus opiniones y figuraciones sobre las cosas”.

El Mito

El hombre no puede vivir su vida sin expresarla, para ello armará y contará su Cosmovisión, para narrar sus orígenes divinos y soñar su futuro en comunidad.

Los mitos se remontan a los primeros narradores y sus sueños, intentan responder al misterio de la vida, dando sostén al recuerdo, al culto, a la presencia del antepasado, es decir actuando como soporte de la identidad colectivo individual que permita proyectar un porvenir.

El Mito del Héroe

El mito heroico Universal, se refiere a un hombre poderoso o dios-hombre que vence al mal encarnado en dragones, monstruos, demonios y que libera a su pueblo de la destrucción y de la muerte.

El hombre positivamente necesita ideas y convicciones que le den sentido a su vida y le permitan encontrar un lugar en el Universo. Puede soportar las más increíbles penalidades cuando está convencido que sirven para algo.

Así pues en momentos de crisis, con angustia personal o colectiva necesitamos proyectar y depositar en quién representa esa figura mítica, nuestras expectativas para generar y potenciar el anhelo de la ilusión.

El Rito



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El rito es un comportamiento comunicativo, algunas veces de carácter mimético simbólico que transmite un mensaje con el fin de obtener una respuesta.

El rito humano se desarrollará en dos direcciones; Los rituales de comunicación social: donde cada uno se verá obligado a representar su rol según su estatus en situaciones dadas, cada una de las cuales comportará sus propias normas y etiquetas y; Los ritos personales y colectivos: para responder a la incertidumbre, angustias y crisis propias del homo sapiens. Tales comportamientos son por su propia naturaleza una respuesta frente al desorden, al que exorciza construyendo una rígida secuencia de operaciones verbales y no verbales que adquieren el minucioso aspecto de un programa que va dirigido a poderes mitológicos (espíritus - dioses) con el fin de obtener una respuesta o provocar el acontecimiento que proporcione protección seguridad o solución (Morin)

El Sacrificio. El mensaje a los Dioses

Cuanto tiempo podrán los seres humanos triunfar, sin caer víctimas de su propio orgullo, o en términos mitológicos, de los celos de los dioses.

Dicho peligro ha sido neutralizado y prevenido por la institución del sacrificio, tema de inmensa importancia simbólica y que se repite continuamente en la historia humana.

Desde el mayor sacrificio al sacrificio cotidiano, a través de la inmolación del hijo querido, de la virgen inocente, del más bello animal, del desviado o del pecador, sapiens no sólo ha querido atraer la fortuna, sino que ha pretendido controlar el desorden y la incertidumbre no sólo externo, sino también del reino de las ideas que su cerebro ha hecho surgir en el mundo.

Manejo de Crisis

Cualquier crisis pone en riesgo el activo más importante de una Corporación que es su Imagen (lo real para todos los públicos, incluidos los internos), la intención estratégica para neutralizar los efectos no deseados, pero sobre todo para aprovechar las oportunidades que toda crisis presenta, si se realizan los cambios que la organización necesita, debe necesariamente incluir:

1. La variable Tiempo como recurso vital

Rápida definición de acciones y comunicaciones.

El desafío es anticipar

2. Una nueva Cosmovisión

Hacerlo en forma de historia (nada nos tranquiliza más, somos criaturas de cuentos, está en nuestros genes) y le aporta retórica al discurso.

Verdadero recall del imaginario, que implica definir:

Qué reflexionamos:

Establecer un antes y un después.

Qué hacemos:

Cómo cambiamos para que no vuelva a ocurrir.

Para qué lo hacemos:

Establece el sentido de las cosas.

3. Liderar el Proceso

La comunidad va a necesitar un Héroe.

Dependiendo de los casos, puede ser una persona o la corporación en su conjunto (se debe realizar el esfuerzo consciente de construir esta figura simbólica).

4. Contribuir a generar una Cultura sustentable

Las civilizaciones mueren cuando los pueblos no pueden utilizar más su propia cultura para responder a los desafíos a los que se enfrentan. A la educación, por su función transmisora, corresponde mantener viva la cultura. Introducir los nuevos hallazgos e innovaciones, otorgarles un sentido, una coherencia, para que puedan integrar y enriquecer a la comunidad.

5. Ayudar a la comunidad a encontrar su Misión y Delegar

El hombre positivamente necesita ideas y convicciones que le den sentido a su vida y le permitan encontrar un lugar en el Universo. Puede soportar las más increíbles penalidades cuando está convencido que sirven para algo.

La pretensión de transformar lo real a través de ideales colectivos, sólo se logra con la energía del imaginario de la comunidad, a favor del emprendimiento.

6. Realizar un Sacrificio Simbólico

Pedir el beneplácito de los Dioses, para que la comunidad pueda focalizar su energía en la construcción de futuro.

Dos casos paradigmáticos

1. Política:

En 2001, en el momento culminante de la crisis del gobierno del ex Presidente Fernando de la Rúa, la sociedad necesitaba liderazgo, para formalizar el intangible de su esperanza. Su rol por excelencia es Decidir y mostrar Acción.

Para ser creído como posible, debía calmar a los Dioses (La Opinión Pública). El rito del Sacrificio Simbólico en puestos, sistemas, relaciones o procedimientos, cancela la búsqueda de culpables y permite confiar en las posibles soluciones. Su incapacidad en sacrificar a



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gran parte de su gabinete, para hablar de un antes y un después lo inhabilitó fatalmente ante su comunidad para guiar su porvenir.

2. Empresa:

En 1982, un analgésico de la empresa Johnson & Johnson, envenenado con cianuro, causó la muerte de 8 personas. En cuestión de horas, la empresa retiró de la venta 31 millones de frascos de Tylenol, a un costo operativo de 50 millones de dólares (Decisión y Acción). A pesar de que se había tratado de un sabotaje del que la empresa había sido víctima, no dudó un instante en tomarla responsabilidad del caso (Se colocó como fuente de información y al frente de toda investigación) y en contar su historia (Sin la Historia Oficial, habilito los rumores), en un comercial televisivo, anunciando su compromiso de desarrollar un nuevo envase inviolable para volver a comercializar su producto (Hay un antes y un después).

Pensar en el futuro y vivir en él, constituye una parte necesaria de nuestra naturaleza, por lo que su representación otorgó a la empresa las energías que le permitieron reintroducir el producto un año después con excelentes respuestas en las ventas y ganar un lugar de privilegio en el imaginario de su comunidad.

Autor: Prof. Eduardo D. Sánchez



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COMUNIDADES COMPROMETIDAS

El Corazón de las Organizaciones Aprendientes

Una organización aprendiente se apoya en tres basamentos:

1) Una cultura sustentada en valores de respeto, humildad, honestidad, integridad y comprensión.

2) Un conjunto de prácticas para posibilitar conversaciones generativas y de coordinación efectiva de acciones.

3) La capacidad para comprender y trabajar siguiendo el flujo de la vida como un sistema.

En las organizaciones aprendientes, las normas culturales desafían nuestros hábitos empresarios, la aceptación del otro como un ser legítimo un Tú -, reemplaza a la tradicional reificación (tomar al otro una "cosa para usar"). Este respeto fundamental permite que las relaciones humanas sean conducentes a la productividad y la intimidad.

Para quienes actúan con humildad, las siempre sorprendentes manifestaciones del mundo aparecen como oportunidades para crecer en vez de frustrantes problemas por los cuales alguien debe cargar con la culpa. Las personas aceptan que la vida no es manejable y que es necesario aceptar las limitaciones para poder luego soslayarlas. Que cualquier modelo es sólo una simplificación operacional, siempre posible de ser mejorado. Que nadie tiene la verdad, toda la verdad y nada más que la verdad. Que todos tienen siempre la posibilidad de aprender.

La honestidad significa expresar la verdad propia abiertamente. En la organización aprendiente, la gente expone no solo sus conclusiones sino también sus procesos de razonamiento, aceptando que tanto unas como otros son perfectibles en el contacto con otras verdades. La multiplicidad de sentido hace que la gente opere en un multiverso en vez del tradicional universo (donde el único "verso" razonable es el mío).

AI honrar incondicionalmente los compromisos, los integrantes de la organización aprendiente actúan con total integridad. Nadie promete sin intención de cumplir (lo que implica entender el pedido y contar con los recursos necesarios para satisfacerlo) y si alguien descubre que las circunstancias cambian amenazando la posibilidad de cumplir, avisa inmediatamente a los posibles damnificados renegociando plazos y condiciones de cumplimiento para minimizar los perjuicios causados.

Cuando los integrantes de una organización aprendiente se encuentra con comportamientos incomprensibles, ellos saben que "incomprensibles" es simplemente su opinión (generalmente basada en la ignorancia sobre el punto de vista del otro). Por ello, intentan expandir su comprensión asumiendo que el otro tiene razones justificativas que son, quizás, tan válidas como las que determinan su propio comportamiento.

Las organizaciones aprendientes son un ámbito para conversaciones generativas y acciones concertadas. En ellas el lenguaje opera como una herramienta de conexión, invención y coordinación. Las personas pueden hablar desde sus sentimientos y conectarse con el otro en el esencial espíritu del diálogo (del griego diálogos, que significa "sentido compartido" por medio de la palabra). Ese diálogo teje una trama que los conecta en un nivel profundo de su ser. Cuando las personas hablan y se escuchan una a la otra de esta manera, crean un espacio de coordinación con un tremendo poder, no sólo capaz de especular sobre nuevas realidades, sino también para poner manos a la obra y concretarlas inventado nuevos mundos.

En las organizaciones aprendientes, las personas están siempre investigando las consecuencias sistémicas de sus acciones, en vez de sólo concentrarse en los eventos visibles. Pueden así aprehender las interdependencias que subyacen a temas complejos y actuar con agudeza y fuerza en los puntos de palanca. Se vuelven pacientes y cuidadosos en la búsqueda de una comprensión más profunda de las causas sistémicas, más que en suprimir una dificultad "arreglando" sólo los síntomas del problema, porque conocen que muchos arreglos son temporales cuanto mucho y frecuentemente en el futuro dan como resultado problemas más severos.

Como resultado de esas capacidades, las organizaciones aprendientes son al mismo tiempo más generativas y más adaptativas que las organizaciones tradicionales. Debido a su compromiso, apertura y habilidad para tratar con la complejidad, las personas encuentran seguridad, no en la estabilidad sino en el equilibrio dinámico entre aferrarse (mantener) y soltar (modificar) creencias y comportamientos. Lo conocido pasa a un segundo plano frente a lo que se puede aprender, y las respuestas fáciles son siempre menos importantes que las preguntas agudas. Las personas reaccionan ante cada situación en forma particular, atendiendo a sus necesidades específicas sin caer en estereotipos ritualistas, usando como guía para la acción sus valores y la dirección estratégica de la organización.

El Aprendizaje se produce a través de Prácticas

En las culturas nativas de América, los espacios de aprendizaje se consideraban sagrados. En las



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organizaciones del presente el aprendizaje suele ser un "lujo para el que no tenemos tiempo": si de da, bien y sino, también. Pero el aprendizaje es demasiado importante para dejarlo al azar. No nos parece adecuado ofrecer solo entrenamientos ocasionales y esperar que las personas sean capaces de aplicar las nuevas ideas y métodos. Tampoco alcanza con traer solo consultores externos para generar cambios fundamentales. Para modificar radicalmente las formas de pensar e interactuar, e institucionalizar las nuevas capacidades necesarias para mantener tales cambios, es necesario rediseñar el concepto mismo de "trabajo" y "organización" mediante una actividad sostenida. Para transformar la organización en una entidad aprendiente se requiere el esfuerzo continuo de cada uno de sus miembros, y la alocación de los recursos (tiempo, dinero, atención, etc.) imprescindibles.

Creemos que una idea guía para rediseñar el trabajo, pueden ser los espacios de aprendizaje virtual, o lo que hemos llamado "campos de prácticas gerenciales" en el Organizational Learning Center del MIT. El aprendizaje que se da en los equipos deportivos y artísticos (teatro, ballet, música, etc.) está asentado en un continuo ir y venir entre el campo de prácticas y el campo de juego o exhibición. Es imposible imaginar un conjunto de música que nunca ensaye o un equipo de fútbol que nunca entrene. Sin embargo, esto es exactamente lo que ocurre en muchas organizaciones. Las personas solo operan en el campo de juego. Rara vez realizan prácticas, y más raramente aún realizan prácticas en conjunto.

Ciertos principios se integran para el diseño de efectivos campos de prácticas gerenciales:

1) El aprendiz aprenderá sólo aquello que el aprendiz quiere aprender, por lo que los temas tratados deben resultarle relevantes.

2) Las personas que más necesitan aprender son las personas que tienen el poder necesario para producir acciones. Por eso la transformación debe siempre involucrar a la cúpula organizacional. De allí puede extenderse hacia el resto de las personas.

3) El aprendizaje se logra más fácilmente a través de "juegos", o a través de interacciones en un medio virtual, donde se pueda experimentar y reflexionar sin riesgos.

4) El aprendizaje requiere alterar la velocidad del tiempo: suspender la acción para posibilitar la reflexión sobre los supuestos tácitos y sobre formas de interactuar discrepantes, o acelerar el tiempo para mostrar como decisiones de hoy pueden crear problemas en el largo plazo.

5) El aprendizaje requiere "condensar el espacio", de modo que el aprendiz pueda ver los efectos de sus acciones en otras partes del sistema. (hemos utilizado desde las más modernas simulaciones computarizadas

hasta los más primitivos juegos, como por ejemplo rompecabezas, para implementar los principios 3,4 y 5)

6) Este espacio virtual debe ser similar al ámbito de acción de los aprendices para facilitar la conexión con el día a día. 7) El espacio de aprendizaje debe estar indisolublemente legado al espacio de trabajo para lograr un ciclo continuo de reflexión, experimentación y acción.

La importancia de la Responsabilidad

En nuestra forma habitual de pensar, los resultados positivos dependen de uno (me saqué un diez) mientras que los negativos dependen de otros (me aplazaron). Probablemente esta "irresponsabilidad" es el obstáculo primario para el aprendizaje y la efectividad individual y organizacional. AI asumir responsabilidad, las personas ganan inmenso poder para cambiar los resultados y mejorar el sistema.

Por ejemplo, en una de nuestros primeros proyectos de campo en el Learning Center el equipo se concentró en modificar la cultura de una compañía que castigaba las malas noticias. En lugar de quejarse de la cultura o del management, los miembros del grupo exploraron sus propias reacciones al recibir información negativa sobre problemas, especialmente cuando provenía de subordinados. Comenzaron a enfrentar sus temores ante los errores, sus reacciones automáticas y respuestas defensivas, su acrecentada competitividad, o su tendencia a ocultar los problemas. Gradualmente, alcanzaron profundos conocimientos sobre la cultura de castigos vigente y el rol que ellos mismos ejercían para mantenerla.

Para tomar responsabilidad en forma colectiva es necesario desarrollar tanto capacidad de reflexión como competencias conversacionales. Si los miembros del equipo no pueden investigar sus supuestos, opiniones y emociones, no podrán construir visiones compartidas acerca de los asuntos empresarios que les preocupan.

Además, para conducir cualquier proceso de aprendizaje organizacional es fundamental contar con habilidades de interacción. Sin estas aptitudes, el equipo no será capaz de verificar y mejorar sus conocimientos en forma continua. Si el aprendizaje es solo un hito pedagógico donde el profesor deposita conocimientos en la cabeza de sus alumnos, la innovación quedará en un evento y nunca se convertirá en un proceso continuo. Con el fluir del mundo, este aprendizaje "por única vez" quedará inmediatamente obsoleto.

El Aprendizaje puede ser peligroso



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El aprendizaje responsable es una espada de doble filo. Corta hacia delante maravillosamente, generando la posibilidad de obtener cosas previamente imposibles de lograr, y corta hacia atrás causando sufrimiento y pena al mostrar un pasado donde nuestra ignorancia causó pérdidas para nosotros y para los demás.

El aprendizaje oscila entre el temor y la necesidad. Por una parte, si queremos lograr nuestras metas, sentimos la necesidad del cambio. Por la otra, sentimos angustia al abandonar lo conocido y familiar. Para aprender temas significativos, debemos alterar ciertas nociones fundamentales acerca de quiénes somos y qué es lo que nos aporta valor y autoestima.

Pensamos en nuestras ideas, supuestos y conocimientos son posiciones que enriquecen nuestro ego. Por eso es que no queremos deshacernos de ellas. Tenemos una cierta perspectiva de las cosas, una cierta opinión de cómo opera el mundo y quienes somos nosotros en él. Estamos profundamente arraigados a esa perspectiva, Así es que cuando emprendemos el camino del aprendizaje, suponemos que se trata de la adquisición de nuevas herramientas para ser más capaces de conseguir lo que nuestro viejos modelos nos indican como deseable.

Pero al adentrarnos en el camino del aprendizaje descubrimos que nuestros propios modelos mentales deben cambiar si queremos realmente progresar. Muchas de las trabas para el mejoramiento de nuestra efectividad (y nuestra vida) no vienen de afuera sino de adentro. Allí es donde aparece la ansiedad. Nuestros modelos mentales no son como prendas de vestir que se pueden poner o sacar. Los modelos mentales son las estructuras constitutivas básicas de nuestras identidades. No tenemos perspectivas, nos creemos que somos esas perspectivas. No tenemos opiniones, nos creemos que somos esas opiniones. A un cierto nivel fundamental, nuestras suposiciones y los modelos mentales no son "cosas que tenemos"; ellas son en cada caso el yo mismo que declara tenerlas.

Para llegar a convertirse en una organización aprendiente el aprendizaje requerido es el transformacional. Las nociones básicas acerca de quiénes somos deben ser investigadas, ya que ese ser que somos es el que está (en parte) causando los problemas que encontramos. En el aprendizaje transformacional, no hay problemas allí fuera" a resolver, independientes de cómo pensamos y actuamos. El aprendizaje no es solamente sobre herramientas y técnicas, es sobre quienes somos.

Esto explica la paradoja del aprendizaje. Aún cuando expresamos que queremos aprender, lo que realmente decimos es que queremos adquirir algunas nuevas herramientas o conocimientos. Cuando vemos que para aprender debemos abandonar nuestras viejas convicciones, el aprendizaje aparece como mucho

menos atractivo. A menudo preferimos equivocarnos reiteradamente, antes que abandonar algún supuesto fundamental, o una creencia profunda. Aunque el resultado sea insatisfactorio, por lo menos sabemos quiénes somos.

Si una organización está dispuesta al aprendizaje transformacional, si sus miembros deciden emprender este cambio tan radical, ¿cómo pueden resguardarse de la angustia existencial concomitante? ¿Cómo pueden encontrar una identidad profunda que se mantenga estable mientras se transforma la identidad superficial?

Sorprendentemente, lo que hemos descubierto en MIT es similar a lo que han venido proponiendo desde hace miles de años las escuelas de sabiduría trascendente. Aunque parezca totalmente contradictorio, nuestra identidad, la idea básica sobre quiénes creemos ser, no viene desde nuestro interior. La identidad se genera en un espacio comunitario. El establecimiento de la identidad personal viene desde el campo social, de esa comunidad que tiene un lugar para el "Tú" que uno es.

Es interesante notar que prácticamente todas las disciplinas espirituales, sin consideración de cultura o religión, son practicadas en comunidad. Sólo con el apoyo, el conocimiento y la camaradería de una comunidad, podremos enfrentar los riesgos del aprendizaje en temas significativos. Por eso es que la fuente fundamental de la organización aprendiente es una comunidad comprometida con la transformación, transformación que empieza con sus integrantes, sigue con la organización y concluye con el mundo.

Autores: Peter Senge y Fredy Kofman

Fuente: Axialent, 2010.



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EL FACTOR NARRACIÓN

Las seis historias que hay que saber contar para influir en las personas, inspirarlas y persuadirlas.

Skip observó a los accionistas y se preguntó cómo podía convencerlos de que confiaran en él. Tenía 35 años, parecía de 13, y pertenecía a la tercera generación de una familia rica. Podía imaginar lo que suponían: que sería un pésimo líder. Entonces decidió contarles una historia. “Mi primer trabajo fue diseñar los planos de ingeniería eléctrica para una empresa que construía barcos. Tenían que ser perfectos, porque si los cables no se instalaban en la forma correcta antes de colocar la fibra de vidrio, el error podía costar un millón de dólares. A los 25 años, con dos maestrías, dibujar esos planos me resultaba muy fácil. Una mañana, un obrero llamó a mi casa para preguntarme si estaba seguro de que el plano no tenía algún defecto. Me irrité. Por supuesto que estaba seguro. Cuando me llamó su supervisor, una hora después, para preguntarme lo mismo, respondí enfurecido: ‘Dije que estaba seguro hace una hora y sigo estando seguro’. Finalmente, la voz del presidente de la compañía en el teléfono logró que saltara de la cama y me trasladara hasta el lugar de la obra. Busqué al obrero que me había llamado. Lo encontré mirando mis planos con la cabeza inclinada hacia un costado. Me armé de paciencia para explicárselos pero, después de unas pocas palabras, mi cabeza también empezó a inclinarse hacia el costado. Tal vez por ser zurdo, había cambiado el orden de estribor y babor, de manera que el dibujo era un espejo exacto de lo que debería haber sido. Gracias a Dios, ese obrero había descubierto mi error antes de que fuera demasiado tarde. Al día siguiente encontré esta caja en mi escritorio. La tripulación me había comprado un par de zapatillas correctivas para el caso de que volviera a confundirme: una zapatilla roja izquierda para babor y una verde derecha para estribor. Las zapatillas no me ayudan a recordar babor y estribor, pero sí a escuchar, incluso cuando creo tener la razón.”Mientras sostenía la caja con las zapatillas, Skip vio sonrisas y gestos de complicidad en los accionistas. Y se relajaron. Porque si Skip ya había aprendido esa lección sobre la arrogancia, probablemente también había aprendido algo sobre cómo dirigir una compañía.

Confíen en mí

Las personas no quieren más información. Quieren tener fe; fe en usted, en sus metas, en su éxito. La fe, no los hechos, es lo que mueve montañas. La fe puede superar cualquier obstáculo, alcanzar cualquier meta. Pero, para sostenerse, necesita una historia; una historia que inspire y despierte confianza. La influencia genuina no es lograr que la gente haga lo que usted quiere, sino

que lo haga porque cree en ello. Las personas valoran más sus propias conclusiones que las de terceros. Y sólo tendrán fe en una historia que les resulte real. Una vez que conviertan la historia que usted les contó en su propia historia, habrá logrado despertar la poderosa fuerza de la fe.

No importa cuál sea su historia, antes de dejarse influir por ella las personas se preguntarán si pueden confiar en usted. El caso de Skip demuestra que hasta un multimillonario puede tener problemas para influir en los demás. Si la influencia fuera una función del poder o del dinero, Skip la habría tenido. Pero, en ciertas ocasiones, ser rico y poderoso es una desventaja. ¿Su historia fue una forma de manipulación? Si lo hubiera sido, los accionistas se habrían dado cuenta apenas Skip dejó de hablar. Cuando el manipulador no está presente para mantener la trama de su influencia, la trama se deshace. La manipulación (lograr que la gente crea una historia que no es cierta) exige constante energía para mantener el resultado deseado. Hay una fuente de influencia mucho más poderosa y al alcance de todos: contar una historia auténticamente convincente.

Si usted se propone influir en otros, seis tipos de relatos le serán útiles: los relacionados con “quién soy”, “por qué estoy aquí”, “esta es mi visión” y “sé lo que está pensando”; los que imparten enseñanzas y los que inculcan valores.

Hasta que no haya dado respuestas a quién es usted y por qué está ahí, las personas no confiarán en lo que les diga. Antes de disponerse a escucharlo, los accionistas querían saber quién diablos era Skip. Muchos de ellos ya habían decidido que era un chico rico jugando a ser un hombre de negocios. Skip tuvo que reemplazar las historias de “no podemos confiar en él” que los asistentes ya se estaban contando a sí mismos por una nueva historia, que despertara fe en él y en sus ideas. Podría haber dicho: “Sí, soy rico, joven y tengo una participación mayoritaria en esta compañía, pero no se preocupen… no soy un sabelotodo. Pueden confiar en mí”. Técnicamente, estas palabras transmiten el mismo mensaje que la historia que contó. Sin embargo, la diferencia entre el impacto de su historia y el de asegurar “pueden confiar en mí” es enorme. Si una imagen vale más que mil palabras, una historia vale más que mil promesas. Si su historia es lo suficientemente buena, la gente, voluntariamente, llegará a la conclusión de que puede confiar en usted y en el mensaje que transmite.

Al “vender” una idea, un consultor pierde su tiempo cuando exalta los beneficios o la lógica de un proceso si, previamente, no ha establecido una conexión con su interlocutor. Y de nada servirá una apasionada arenga del gerente de calidad a sus subordinados, para que mejoren el servicio al cliente, si ellos piensan “este sujeto no vive en el mundo real”.



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1. La historia de “quién soy”

Lo primero que se preguntan las personas cuando advierten que usted quiere influir en ellas es:“¿Quién es este individuo?”. Los oradores que empiezan su disertación con una broma responden, anticipadamente, a la pregunta: “¿Es aburrido este tipo?”. Una vez que usted me ha hecho reír, llego a la conclusión de que, al menos, no es aburrido; en consecuencia, me relajo y escucho. Pero si comienza diciendo: “Soy una persona interesante”, empiezo a mirar a mi alrededor para ubicar la puerta de salida. Si me demuestra quién es, en lugar de decírmelo, todo es mucho más creíble. Y una historia lo ayudará a demostrar quién es.

Tuve el privilegio de escuchar a Robert Cooper, autor de Executive EQ, dirigirse a un auditorio de 900 personas. El público lo saludó con indiferencia. Los brazos cruzados y las miradas cínicas indicaban lo que opinaban sobre la inteligencia emocional. Sin embargo, la historia que contó en los primeros 10 minutos de su charla respondió a preguntas tácitas, demostró su autenticidad y comunicó claramente a esas 900 personas quién era, en qué creía y por qué.

Robert optó por decirnos “quién era” con una historia sobre su abuelo, que murió cuando él tenía 16 años. Durante los últimos meses de su vida, ya muy enfermo, se había preocupado por conversar largamente con su nieto. Pudimos ver el amor que Robert sentía por su abuelo cuando utilizó palabras que nos ayudaron a imaginar a ese hombre, tal como él lo recordaba. “Si fuera posible medir la inteligencia por la intensidad de la mirada de un hombre —dijo—, seguramente mi abuelo era un genio.” Describió el deterioro de la salud del anciano, y contó que después de cada ataque cardíaco, frente a la percepción de una muerte inminente, lo llamaba para compartir con él sus reflexiones. Nos tuvo en vilo con su relato. Todos queríamos compartir las ideas de ese gran hombre. Finalmente, Robert recordó: “La última vez que estuvimos juntos me dijo: ‘Dale al mundo lo mejor de ti, y lo mejor volverá a ti’. Hizo una pausa y agregó: ‘Me he preguntado qué habría pasado si cada día de mi vida hubiera puesto en duda la definición de lo mejor de mí del día anterior. ¡Cuánto más habría vuelto a mí… a tu padre… a ti! Pero no lo hice. Es demasiado tarde para mí. Pero no es tarde para ti’”. Contuve la respiración, al igual que todos los presentes, ante el sombrío arrepentimiento de un hombre al final de su vida. “Es demasiado tarde para mí”. Todos los que estábamos en el auditorio tomamos conciencia de nuestras propias muertes y de nuestros potenciales arrepentimientos. Robert no apeló a un golpe bajo. Brilló con la fuerza de la autenticidad, y su integridad le dio derecho a contar una historia dramática. Sólo un cínico, luego de haberla escuchado, podría

dudar de que Robert Cooper es una persona en la que se puede confiar.

Las historias personales ayudan a que los demás vean “quiénes” somos. Nos permiten revelar aspectos de nosotros mismos que, de otro modo, serían invisibles. Cuando a través de una historia descubrimos que alguien aprendió a reconocer sus defectos, en lugar de negarlos, podemos confiar en que enfrentará los temas difíciles sin fingir que todo “está bien”.

He visto a muchos líderes apelar al poder de una historia sobre un defecto personal. Después de todo, sabemos que la verdadera fortaleza no está en la perfección sino en la conciencia de nuestras limitaciones. Un líder que demuestra tal conocimiento de sí mismo demuestra fortaleza.

2. La historia de “por qué estoy aquí”

La gente no habrá de cooperar con usted si huele a gato encerrado. A menos que explique de manera convincente sus buenas intenciones desde un principio, sus interlocutores inventarán razones “que huelen mal”. Antes de que usted les diga qué hay para ellos, ellos querrán saber qué hay para usted. Y es natural. Si usted quiere que yo compre un producto, aporte dinero, cambie mi conducta o siga su consejo, primero querré saber qué gana usted. Cuando se concentra en demostrarle a quien lo escucha lo que podría ganar, todo indica que está ocultando su propio beneficio. Su mensaje se vuelve incongruente, poco sincero o, lo que es peor, engañoso. Si la gente piensa que oculta algo o que miente sobre lo que usted ganará con su cooperación, la confianza en su mensaje se desploma.

Una historia de “por qué estoy aquí”, por lo general revela lo suficiente como para que la gente establezca una diferencia entre sana ambición y explotación deshonesta. Si sus metas son interesadas, las personas no se preocuparán siempre que las exponga frontalmente y las encuadre de manera que tengan sentido para ellas. Conozco a un hombre de negocios que suele contar la historia de por qué le gusta ser rico. Llegó a los Estados Unidos desde el Líbano a los 13 años. No hablaba inglés, no tenía dinero y trabajaba como ayudante en un restaurante. Admiraba a la gente que tenía buena ropa, autos caros y familias felices, y se preguntaba si alguna vez, con su trabajo, podría ganar lo suficiente como para poder comprar todo lo que quería, y ser lo suficientemente inteligente como para formar una familia feliz. Finalmente, logró superar sus sueños más ambiciosos, y con un brillo especial en la mirada dice que ahora tiene “sueños nuevos y mejores”. Cuando los clientes, financistas y potenciales socios escuchan su proyecto después de oír esa historia, sienten que saben quién es ese hombre y por qué está



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ahí. Es cierto, sus metas son egoístas, pero él no las oculta. Su historia lo hace confiable.

El presidente ejecutivo de una empresa que gana 10 (¿o 50?) veces más que sus subordinados es un tonto si empieza una reunión para comunicar una inminente fusión con la frase “lo estamos haciendo por ustedes”. Creo que la mayoría de las fusiones fracasa porque el equipo senior supone que el personal que está por debajo de la gerencia media es estúpido. Y las personas no se dejan influenciar por alguien que las trata como si fueran estúpidas. Jamás debe contarle una historia a quien no respeta. El único mensaje que esa persona recibirá es su falta de respeto.

3. La historia de “la visión”

Si sus interlocutores se sienten cómodos con quién es usted y por qué está ahí, están preparados para escuchar lo que usted cree que hay para ellos. Sin embargo, mucha gente no se luce a la hora de pintar un cuadro de beneficios atractivo. Dos motivos posibles: el orador está demasiado concentrado en lo que ve como para traducirlo a términos que los oyentes también puedan ver, o hace una descripción lineal, basada en los hechos, que es tan apetitosa como decir que “el pescado crudo tiene buen sabor”, cuando debería contar una historia sobre la sensualidad de comer sushi.

Conocí a un presidente ejecutivo cuya visión era que su empresa “facture US$ 2.000 millones en cinco años”. Esa visión podría incentivarlo a levantarse con energía cada mañana, pero no significará lo mismo para su gerente regional, sus vendedores o la asistente de administración. Está tan hipnotizado con los beneficios de una empresa que facture US$ 2.000 millones, que ni siquiera se da cuenta de que nadie más que él los detecta. He visto enojarse a ese presidente ejecutivo cuando escuchó decir a su personal:“No tenemos una visión”. “Por supuesto que tienen una visión —replicó—: ser una empresa que factura US$ 2.000 millones.” Pero si los empleados no ven la visión es porque no es una visión. Y no tiene sentido culparlos.

Usted tiene que tomarse tiempo para encontrar una historia de su visión que la gente pueda “ver”. El secreto de una historia conmovedora radica en contarla desde un lugar de absoluta autenticidad. De la misma manera que leer la frase “Yo tengo un sueño” y ver a Martin Luther King decir esas palabras son experiencias diferentes, mi capacidad para dar un ejemplo de historia de una visión está limitada por el carácter unidimensional de la palabra escrita. La historia de una visión puede sonar sensiblera en el papel, pero merecer una ovación cuando se la transmite en persona y con autenticidad.

Es conocido, pero vale la pena recordarlo, el cuento del hombre que se acercó a una obra en construcción en la

que había tres obreros trabajando.“¿Qué está haciendo?”, le preguntó a uno de ellos, y el obrero respondió:“Coloco ladrillos”. Le hizo la misma pregunta al segundo obrero, y el hombre respondió: “Levanto una pared”. Se dirigió al tercero, que silbaba una melodía mientras trabajaba, y le preguntó: “¿Qué está haciendo?”. El hombre, sonriendo, respondió: “Construyo una catedral”. Si quiere influir en alguien de manera significativa, tendrá que relatarle la historia de una visión que se convierta en su catedral. Porque este tipo de historia entreteje todas las piezas —particularmente las luchas y las frustraciones— para que adquieran sentido. La historia de una visión es el antídoto a la frustración vacía de significado.

4. Historias que enseñan

Cualquiera sea su papel en la vida, usted tiene ciertas habilidades y quiere que otros también las adquieran. Ya sea que necesite enseñar a escribir una carta, diseñar un software, contestar el teléfono o hacer una venta, las historias reducen el tiempo de instrucción requerido a la mitad. En lugar de darse la cabeza contra la pared cuando una persona no entiende algo, ¿por qué no encontrar una historia que transmita de manera eficaz lo que usted quiere que entienda? Con frecuencia, el mensaje que desea transmitir tiene menos que ver con lo que usted quiere que otros hagan, y más con cómo quiere que lo hagan. La historia es un método que combina el qué con el cómo.

Explicarle a la nueva recepcionista dónde están los botones de espera, transferencia e internos de la consola no le enseñará cómo ser una gran recepcionista. En cambio, hablarle de la mejor recepcionista que tuvo, la señorita Ardi, que era de Bangladesh y podía, simultáneamente, calmar a un cliente enojado, localizar a un ejecutivo que nunca estaba en su oficina y sonreírle cálidamente al cadete de un proveedor, le dará una imagen mucho más clara de lo que usted pretende de ella. Después, bajo presión, su cerebro estará mejor equipado para manejar situaciones complejas si puede preguntarse:“¿Qué haría la señorita Ardi?”, en lugar de:“¿Dónde está el botón de espera?”.

Las historias de enseñanza ayudan a que las nuevas habilidades adquieran sentido. Usted nunca explica una habilidad que no tenga una razón de ser, un porqué. Si yo pretendiera enseñarle cómo utilizar un nuevo programa de software, por ejemplo, no empezaría diciéndole que hay celdas, fórmulas y ocho opciones de menú. Le contaría la historia de mi primer trabajo en una empresa de telecomunicaciones, cuando me pidieron que cotizara un producto que era, básicamente, un lugar repleto de estantes y de placas. Después de horas calculando el precio de cada pedido de un cliente —una opción por vez, dado que casi siempre cometía errores—, estuve a punto de gritar cuando ese cliente



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decidió cambiar las especificaciones, de ocho líneas entrantes a 10. Tuve que volver a empezar de cero. Cierta tarde empecé a jugar con un software de planilla de cálculo, y pasé ocho horas tratando de encontrar la manera de que cotizara los precios, hasta que lo logré. Empecé a usarlo y, dos días después, mi jefe advirtió que respondía rápidamente a los pedidos de cotizaciones y me preguntó cómo lo hacía. Hizo copias del programa para el personal de ventas. Todos quedaron encantados y yo me sentí una heroína. Una vez contada esta historia, podría explicarle lo relacionado con las celdas y las fórmulas, porque entonces tendría sentido. Cuando las habilidades se vuelven parte de una historia, todo se combina y nuestra memoria funciona mejor.

5. Historias para inculcar valores

La mejor manera de enseñar un valor es “a través del ejemplo”. La segunda mejor manera es contar una historia que sirva de ejemplo, porque permite inculcar valores de un modo que lleva a las personas a pensar por sí mismas. “Valoramos la integridad” no significa nada. Pero si usted cuenta la historia de un ex empleado que ocultó un error que le costó a la compañía miles de dólares, o la de un vendedor que admitió su error y se ganó la confianza del cliente, hasta tal punto que éste duplicó sus pedidos, le estará enseñando a su gente qué significa la integridad.

Hace poco escuché a la doctora Gail Christopher contar una historia que rompe con el “hacer más con menos”, un mantra que hoy está saboteando muchos esfuerzos de rediseño organizacional, tanto en el sector gubernamental como en el privado, y que muy pocos se animan a cuestionar públicamente. Christopher —directora, en la Escuela Kennedy de Harvard, del programa de premios a las innovaciones en el gobierno de los Estados Unidos— subrayó que también son pocas las personas dispuestas a poner al descubierto que, en algún punto, con menos sólo podemos hacer menos. Dada esta escasa predisposición a expresar una verdad tan poco popular, muchas organizaciones han empezado a canibalizar sus recursos internos.

“Administración responsable” es un valor difícil de comunicar a personas que recitan fervorosamente “necesitamos menos gobierno”. Sin embargo, ella lo logró con una historia. Contó que cuando era vicepresidenta de la Alianza para Rediseñar el Gobierno, una persona de su equipo entrevistó a un hombre de 45 años que había hecho toda su carrera profesional al servicio del gobierno.

A Christopher le encantó que lo estuvieran entrevistando para un puesto en su equipo de trabajo, no sólo por su obvia dedicación sino porque era afro-americano, y ella era partidaria de la diversidad. El hombre describió

largas jornadas laborales, y muchos fines de semana aplicados al trabajo. Sus logros eran impresionantes.

Durante la entrevista, el hombre sufrió un ataque al corazón. Llamaron de inmediato al número de emergencias. Toda la oficina estaba consternada. “Cuando llegó la ambulancia ya había fallecido —dijo Christopher—. Ese hombre, un empleado del gobierno dedicado a hacer más con menos, murió durante una entrevista para un cargo que habría sido menos agobiante que el que tenía.”

Sin autenticidad, una historia de este tipo habría generado cinismo y sarcasmo. Pero la autenticidad de Christopher para relatarla logró conmovernos. Su historia ilustró un “valor en acción” de una manera que nos llevó a considerar sus consecuencias, a cuestionar nuestra aplicación mecánica de ese valor y a tener en cuenta valores más importantes. Christopher no necesitó decir que debemos cuidar más a nuestra gente. Dejó que viéramos por nosotros mismos, a través de su historia, que literalmente estamos matando a nuestra gente si continuamente le exigimos más por menos.

Si usted quiere inculcar un valor en alguien, cuéntele una historia cautivante. Marti Smye, autora de “Is it too Late to Run Away and Join the Circus? A Guide for your Second Life”, relata una maravillosa historia que ilustra el valor, frecuentemente profesado y por lo general descuidado, de “divertirse en el trabajo”. Durante su relato conocimos a su padre, llamado Marti, y a su hermano… también llamado Marti. Si bien dejó entrever que su padre era, obviamente, un tanto excéntrico, Marti nos explicó que su madre (Doris) estaba más conectada con la realidad, excepto por su inclaudicable fe en que sus dos hijos, con el tiempo, aprenderían a tocar el piano. Las horas de práctica no eran, para ellos, el momento más fascinante del día. Cuando se sentaba al piano, a modo de silenciosa protesta, su hermano se ponía un casco de fútbol americano. Los meses de tortura siguieron hasta el día en que su hermano entró en la cocina, donde estaban Marti y su madre, y gritó:“¡Mamá, ven a mirar, ven a mirar!”. Corrieron hasta el patio trasero de la casa, donde se veían llamas cada vez más altas, y el piano ardiendo. Miraron consternados a su padre, parado a pocos metros del fuego, y él dijo con mucha calma:“Quiero que mis hijos sepan que, si no se divierten, no tienen que tocar el piano”.

Cuando Marti contó su historia a un auditorio de 800 personas, todas se sintieron parte de ella. Los valores carecen de sentido sin historias que les den vida. Y las historias personales sirven para que la gente se sienta involucrada.

6. Historias de “sé lo que está pensando”



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Cuando usted cuenta una historia que lleva a las personas a preguntarse si les está leyendo la mente, seguramente lo amarán. Y no es difícil. Si ha estudiado en profundidad a la gente en la que desea influir, es relativamente sencillo identificar las posibles objeciones a su mensaje. Y, si las señala antes que sus interlocutores, habrá hecho la mitad del trabajo para desarmarlos. Quizá se sientan agradecidos por el hecho de que haya sido usted quien las mencionó, ahorrándoles la necesidad de ponerse en evidencia. Quizá hasta respeten que se haya tomado el tiempo de pensar en las cosas desde su perspectiva.

Una de mis historias tiene que ver con un alto ejecutivo que no quería mis servicios de consultoría. La cuento cuando siento que estoy rodeada de personas que fingen estar de acuerdo con mis ideas, pero las sabotean a escondidas. Mi meta es hacerles saber que “sé en qué están pensando” sin acusarlas de algo. Tras la fusión de dos empresas, fui contratada por el presidente del directorio de la compañía resultante. El nuevo gerente general afirmaba estar de acuerdo con la idea de proponerle sesiones de diálogo a su equipo senior, a fin de fortalecer la confianza entre sus miembros, pero su conducta me indicaba lo contrario. Solía presentarme como “la joven de Carolina del Norte” (que no es la presentación más creíble para una empresa de Silicon Valley), o preguntarme:“¿Qué truco psicológico barato, perdón, quiero decir proceso, ha planeado hoy para nosotros?”. Como no cuestionaba de manera explícita el valor que yo podía aportarle a la empresa, nunca tenía la oportunidad de responderle abiertamente. Mi estrategia consistió en hacerle frente a su manera. Adopté la frase “truco psicológico barato” para explicar cada paso del proceso, el razonamiento psicológico que hay detrás de ellos, y las emociones que la gente podía experimentar si decidía participar en el diálogo. Dije que mi tarea consistía en “manipular” al grupo, pero que trataría de hacerlo de la manera más transparente posible, con un profundo respeto por la sabiduría de todos los involucrados. Hasta hice bromas sobre el aprendizaje de nuevos métodos de auto-manipulación. Expliqué que los gerentes podían utilizar esos “trucos psicológicos baratos”, pero asegurándose de ser abiertos y honestos sobre lo que estaban haciendo y por qué. La expresión “trucos psicológicos baratos” empezó a adquirir un nuevo significado. Finalmente, cada vez que la usábamos nos mirábamos con una sonrisa. Comenzó a simbolizar la confianza que generamos mutuamente.

La confianza es muy importante. Pero un martillo es un martillo, y se puede utilizar tanto para construir como para destruir. Las historias de “sé lo que están pensando” pueden usarse con respeto o sin él. Sólo son una herramienta. Confíe en que hará la elección correcta.

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Ahora que conoce las seis historias, tal vez se pregunte si usted es un buen narrador. Si la respuesta es negativa, no se preocupe. Tenga en cuenta que narrar historias es una habilidad que puede desarrollarse, y la más valiosa para influir de manera decisiva en los demás.

Autor: Annette Simmons

Fuente: Gestión, Volumen 9, Marzo/Abril 2004. Extraído del libro The Story Factor: Inspiration, Influence and Persuasion through Storytelling (Perseus Books, 2002), de Annette Simmons



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LOS AGENTES SECRETOS DEL CAMBIO EN SU EMPRESA

En algún lugar de su organización, grupos de personas ya están haciendo las cosas de manera diferente y mejor. Para crear un cambio duradero, encuentre estas áreas de desviación positiva y alimente su fuego.

Algunos problemas empresariales –empleados que trabajan a la mitad de su potencial, costos de cuidado de salud en interminable aumento, conflictos entre departamentos– parecen no resolverse nunca, por más que se intente. Pero si se mira más de cerca, se verá que la tiranía de los promedios siempre esconde brillantes excepciones a la regla. De algún modo, unos pocos grupos e individuos aislados, que operan con las mismas restricciones y recursos que todos los demás, prevalecen por sobre los obstáculos.

Cerrar la brecha entre la situación actual y lo que es posible es justamente la esencia de la gestión del cambio. El proceso tradicional para generar un cambio organizacional involucra excavar profundo para descubrir las causas en la raíz de los problemas, contratar especialistas o importar las prácticas de los mejores, y asignar un papel importante a los líderes como campeones del cambio. Creemos que existe un método mejor, uno que busca las fuentes inherentes al cambio. Existen personas en su empresa o grupo que ya están haciendo las cosas de una manera radicalmente mejor. El proceso que recomendamos busca integrar las estrategias de éxito aisladas de estos “desviadores positivos” al conjunto de la empresa. Los métodos tradicionales de gestión del cambio no hacen un buen trabajo en esto: los ejecutivos pasan por alto los éxitos aislados bajo sus narices o bien, habiéndolos detectado, reempacan los descubrimientos en maquetas y los divulgan desde arriba. Esto rara vez genera el entusiasmo necesario para producir un cambio (para un vistazo de las trampas de las mejores prácticas, vea el recuadro “Las mejores prácticas son difíciles de copiar”).

Es tiempo de un quiebre radical. Las estrategias de éxito aisladas pueden, en efecto, ser integradas al conjunto de la empresa, pero esto exige alejarse de las nociones de benchmarking y mejores prácticas a las que todos estamos habituados. La clave es involucrar a los miembros de la comunidad que se quiere cambiar en el proceso de descubrimiento, transformándolos en los evangelizadores de su propia experiencia de conversión. Esto significa que, como líder, usted jugará un papel muy diferente del que ha jugado en anteriores escenarios de gestión del cambio.

Durante los últimos 14 años hemos trabajado para descubrir a estos desviadores positivos, por lo general individuos en la periferia de sus organizaciones o

sociedades muy alejadas de las ortodoxias de los esfuerzos de cambio convencionales. Las conductas y las prácticas poco comunes de estos innovadores les permiten encontrar mejores soluciones a los problemas que otros miembros de sus comunidades. Ellos son la clave de este enfoque del cambio.

Las mejores prácticas son difíciles de copiar

Las mejores prácticas y el benchmarking comparten un rasgo con la desviación positiva: intentan utilizar modelos exitosos para estimular el aprendizaje. Pero hasta allí llegan las semejanzas. Las mejores prácticas dependen de una autoridad externa, y no de la propia comunidad, para identificar e introducir un modelo superior. Ésta es, en parte, la razón por la cual las mejores prácticas a menudo son interpretadas como un código para decir: “¿Por qué ustedes no son tan buenos como los otros?”. Con las mejores prácticas, los espectadores perciben las circunstancias que fomentaron el éxito como muy diferentes de las propias: es fácil acusar a sus partidarios de haber incubado el éxito bajo condiciones excepcionales e irreplicables. Las mejores prácticas son una importación foránea. No es de extrañar, entonces, que exhiban una pésima tasa de replicación.

Los recientes acontecimientos en Genentech, una importante firma biofarmacéutica, ilustran tanto las oportunidades de la desviación positiva como las desventajas de las mejores prácticas. En 2003, Genentech introdujo Xolair, un milagroso medicamento para muchos enfermos de asma crónica. A diferencia de tratamientos tradicionales, que detienen los ataques de asma después que ocurren, Xolair modula las histaminas en el sistema inmunológico y aborda el asma preventivamente. El paciente puede llevar una vida normal, sin miedo a sufrir ataques debilitantes. Pero, a pesar de la superioridad farmacológica de Xolair, las ventas permanecían muy por debajo de las expectativas seis meses después de su lanzamiento.

Mientras la empresa buscaba una explicación para los decepcionantes resultados, los ejecutivos detectaron una anomalía. Dos vendedoras entre una fuerza nacional de 242 estaban vendiendo 20 veces más que sus colegas. Eran un clásico ejemplo de desviación positiva. Dos mujeres, responsables de los territorios de Dallas y Fort Worth, habían superado con éxito la resistencia en la audiencia objetivo.

Tras una investigación más detallada, los ejecutivos pudieron ver por qué estaba ocurriendo esto. Tradicionalmente el fuerte de Genentech había sido la medicina oncológica. Mientras los oncólogos y especialistas pulmonares normalmente administran quimioterapia –un procedimiento de infusión– en sus consultorios en forma ambulatoria, los alergistas y



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dermatólogos –el mercado objetivo para los medicamentos contra el asma– no lo hacían. Los protocolos de infusión (administrar el medicamento bajo la forma de goteo intravenoso) requiere de salas y sillones de infusión y de enfermeras especializadas, todo lo cual era desconocido para este segmento de médicos y su personal de enfermería. Las desviadoras positivas de Dallas y Fort Worth comprendieron que la aceptación del producto no se lograría con una tradicional visita al médico. Ni se aplacaría la resistencia con aún más información que demostrara la superioridad farmacológica de Xolair. Los obstáculos ocultos eran el temor a procedimientos aparentemente exóticos, inquietudes sobre las demorosas aprobaciones de las aseguradoras y la preocupación de que los pacientes fueran expuestos a riesgos innecesarios. En el fondo del problema estaba la necesidad de cambiar la forma de pensar de los doctores y su cultura de atención.

Las dos mujeres guiaron a los médicos y enfermeras por el proceso de preparar el medicamento para infusión y administrarlo a los pacientes. Enseñaron a los administradores cómo completar la documentación especializada. Enfatizaron el impacto del medicamento en la calidad de vida y describieron cómo los niños que recibían Xolair podían tener mascotas y practicar deportes al aire libre. Al expandir los horizontes de médicos, enfermeras y administradores, las dos vendedoras descubrieron lo que los ejércitos de investigadores de mercado de Genentech habían pasado por alto. Tuvieron éxito porque se transformaron en agentes de cambio.

Nuestra historia parece destinada al predecible final feliz. Pero lo que realmente ocurrió después constituye un significativo contrapunto. Los pésimos resultados de ventas provocaron consternación y escrutinio. El supuesto inicial de la alta dirección fue que el equipo de ventas tenía una ventaja injusta y que los territorios o el sistema de cuotas debían ser reconfigurados. Tardíamente, tras contratar a una firma externa de investigación de mercado, la empresa reconoció los méritos de la estrategia de los agentes de cambio. Luego puso en marcha una implementación de mejores prácticas convencional. El director de las representantes de Dallas y Fort Worth describió las técnicas a otros directores en una teleconferencia. ¿El resultado? Aceptación parcial por parte de algunos miembros de la fuerza de ventas. Implementación a velocidad moderada.

Cuando se impone la identificación de un método superior, no autodescubierto, las voces del tipo “Nosotros no somos ellos” o “Aquí eso no funcionará” limitan la aceptación. En contraste, un diseño que permite a la comunidad aprender de su propia sabiduría oculta es, entre otras cosas, respetuoso. El innovador y el adoptante comparten el mismo ADN. Los miembros de la comunidad invierten su esfuerzo en descubrir a los

desviadores positivos y, en el proceso, se convierten en socios del cambio.

El cambio en acción

Los lectores escépticos podrían ser inmunes a exageradas afirmaciones sobre “el próximo nuevo modelo de cambio”. Ajústense los cinturones. Lejos de basar nuestro argumento en incidentes esotéricos y aislados, hemos extraído nuestras conclusiones de algunos de los problemas de cambio más grandes, complejos e inabordables del planeta: la desnutrición en Mali y Vietnam, los alarmantes índices de deserción escolar en las escuelas rurales de Argentina, el tráfico de menores en Java Oriental, la propagación del virus del Sida en Myanmar y la generalizada práctica de la circuncisión femenina en Egipto.

El enfoque de desviación positiva también ha comenzado a penetrar en la conciencia corporativa. Goldman Sachs lo utilizó para transformar las prácticas de su fuerza de asesores de inversión en todo EE.UU. Los ingenieros de Hewlett-Packard lo usaron para abordar desafíos técnicos. En Genentech, dos desviadores positivos superaron los resultados medios de la fuerza de ventas de la empresa en un factor de 20:1. Merck y Novartis también están experimentando con el modelo. En síntesis, el modelo de desviación positiva funciona. Sus resultados son verificables, replicables y conmensurables. Millones de personas en todo el mundo han sido sus beneficiarias (para una mirada a las diferencias entre el modelo de desviación positiva y el enfoque tradicional, vea la tabla “¿Sentido poco común?”).

¿Sentido poco común?

Los esfuerzos de cambio tradicionales normalmente son

de arriba hacia abajo, de afuera hacia adentro y se

basan en los déficit. Se enfocan en arreglar lo que está

mal o no funciona. También suponen un grado

razonable de predictibilidad y control durante la iniciativa

de cambio. Las consecuencias inesperadas rara vez se

anticipan. Una vez que se ha elegido una solución, el

programa de cambio es comunicado e implementado a

través de los niveles de la empresa. En contraste, el

enfoque de desviación positiva hacia el cambio se

produce de abajo hacia arriba, de adentro hacia fuera y

se basa en los activos. Promueve el cambio desde

adentro, identificando y potenciando a los innovadores.

Este método reduce la distancia social que muchas

veces bloquea la aceptación.



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Enfoque Tradicional Enfoque de Desviación Positiva

El liderazgo como quiebre

del camino

La propiedad y el impulso del cambio provienen primariamente desde arriba

El liderazgo como indagación

El líder facilita la exploración; la comunidad asume la propiedad por la búsqueda del cambio.

Desde afuera hacia adentro

Los expertos identifican y diseminan las mejores prácticas.

Desde adentro hacia

afuera

La comunidad identifica

soluciones existentes y las

amplifica.

Basado en los déficit

Los líderes deconstruyen problemas comunes y recomiendan soluciones de mejor práctica. Implicación: “¿Por qué ustedes no son tan buenos como sus colegas?”

Basado en los activos

La comunidad potencia las soluciones existentes practicadas por aquellos que han prevalecido por sobre los obstáculos.

Impulsado por la lógica

Los participantes piensan una nueva forma de actuar.

Impulsado por el

aprendizaje

Los participantes actúan hacia una nueva forma de pensar.

Vulnerable al rechazo al

trasplante

Surge resistencia a las ideas importadas o impuestas por externos.

Abierto a la

autorreplicación

La sabiduría latente es

aprovechada dentro de la

comunidad para impedir la

reacción del sistema social.

Fluye desde la solución de

problemas hacia la

identificación de soluciones

Las mejores prácticas se aplican a problemas definidos dentro del contexto de parámetros existentes.

Fluye desde la identificación de soluciones hacia la solución de problemas

El espacio de soluciones se

expande mediante el

descubrimiento de nuevos

parámetros.

Centrado en los

protagonistas

Involucra a los stakeholders que convencionalmente estarían asociados al problema.

Centrado en la ampliación

de la red

Identifica a los stakeholders

más allá de aquellos

directamente involucrados

en el problema.

Sobre la base de una investigación inductiva, desarrollamos el siguiente modelo de desviación positiva de seis pasos, que revierte nociones estándar sobre cómo funciona el cambio.

Paso 1: Convierta al grupo en el gurú. La literatura sobre gestión del cambio universalmente enfatiza la importancia de los “campeones” y líderes. Ellos importan, desde luego, pero con demasiada frecuencia estos individuos generan una dependencia poco constructiva en sus equipos. Esto absuelve a la comunidad de asumir la propiedad de las soluciones que debe adoptar para que el cambio tenga éxito. En el modelo de desviación positiva, la identificación del problema, su propiedad y la acción comienzan en y permanecen con la comunidad. Puesto que los innovadores son miembros de la comunidad “como cualquiera de nosotros”, el escepticismo y la resistencia son más fáciles de superar.

Considere lo que ocurrió en una aldea en Mali, donde las creencias predominantes atribuían la desnutrición infantil generalizada al hechicero de la aldea. La voluntad del hechicero era una suerte de ley inmutable de la naturaleza que los aldeanos aceptaban ciegamente. Nada podía derrotar sus hechizos. El cambio parecía imposible.

Representantes de la organización Save the Children que trabajaban para resolver el problema de la desnutrición iniciaron una indagación de desviación positiva –el punto de arranque del proceso– con una simple pregunta: “¿Ha puesto el brujo un hechizo sobre todos los niños de la aldea?”. Unos pocos niños de la comunidad, de hecho, rara vez estaban enfermos o se mostraban aletargados. Se hizo evidente que sus padres adoptaban ciertos comportamientos que diferían de los de los padres de los niños enfermos. Proporcionaban a sus hijos varios alimentos adicionales al día, y todos los miembros de la familia se lavaban las manos con agua y jabón. Los padres de los niños sanos se involucraban además activamente en los horarios de las comidas y ayudaban a decidir si era necesario que sus hijos concurrieran a la clínica (normalmente esa decisión era dejada a los abuelos). Quizás, dedujeron los habitantes de la aldea, estas acciones contrarrestaban el hechizo del brujo.

A medida que los padres de los niños desnutridos comenzaron a imitar las conductas no convencionales de sus vecinos, la salud de sus hijos fue mejorando. Toda la comunidad experimentó una epifanía: ellos podían ser los agentes del cambio. La desnutrición ya no estaba fuera de su control. Una abuela resumió la sensación de triunfo de los aldeanos al proclamar: “¡Hemos derrotado al hechicero!”.

Las condiciones en Mali tienen paralelo en el mundo corporativo. ¿Cuán a menudo nos encontramos con la creencia tradicional que atribuye la culpa –y la responsabilidad por la resolución del problema– a los que tienen autoridad? Supersticiones contemporáneas como “La casa matriz jamás nos permitirá hacerlo” o “No te preocupes, el jefe ya tiene la respuesta” son ecos



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corporativos de los habitantes de la aldea resignados a obedecer al hechicero.

En Hewlett-Packard, un problema de diseño de computadoras en apariencia inabordable fue resuelto y convertido en una ventaja competitiva cuando un desviador positivo decidió enfrentar el desafío. El problema: cuando las computadoras permanecen encendidas –como ocurre en la mayoría de los casos– las máquinas se recalientan, lo que acelera su tasa de fallas. Esto se conoce como transferencia térmica. Periódicamente, la dirección de HP declaraba vagamente que “era necesario hacer algo” al respecto. Pero los ingenieros de la empresa, recompensados por abordar desafíos intelectualmente más demandantes, consideraban el problema como una tarea menor, de bajo nivel. El hechicero, en este caso, era la idea fija de que la transferencia térmica era un hecho inevitable; todas las computadoras en el planeta se recalentaban, y no había mucho que hacer al respecto. Otra noción fija era que los verdaderos ingenieros de computadoras se ocupaban de problemas más glamorosos.

Un programa dentro del departamento de investigación de HP expuso a un grupo de ingenieros el concepto de desviación positiva. Uno de ellos, Chandra Patel, decidió abordar en serio el problema de la transferencia térmica. Se propuso identificar diferentes alternativas de solución. Repartidos entre la fraternidad global de ingenieros de HP existían algunos desviadores positivos que se habían ocupado del problema y habían desarrollado diferentes ideas y prototipos. Finalmente, la investigación despertó el interés de 100 ingenieros y se tradujo en algunas soluciones sin precedentes. Hoy, HP goza de un liderazgo indiscutible en el campo de la transferencia térmica, una ventaja que inyecta millones a la línea de resultados como consecuencia de los ahorros generados por máquinas más frías y menos propensas a fallar. Patel fue recompensado con mayores oportunidades y con un progreso más rápido de su carrera, además del reconocimiento de sus pares.

En síntesis, algunos problemas sólo pueden ser resueltos por aquellos en las trincheras. Cuando los agentes de cambio trabajan juntos para descubrir a otros que, como ellos, también hacen las cosas de manera diferente, pueden asumir la responsabilidad por sus propias soluciones.

Paso 2: Reformule el problema mediante los hechos. Las definiciones convencionales de los problemas garantizan soluciones convencionales. La reformulación de un problema traslada la atención hacia un nuevo terreno fértil y abre las mentes a nuevas posibilidades. Si existe un arte en facilitar una indagación de desviación positiva, ésta radica en descubrir y formular el verdadero desafío en cuestión, en lugar de recurrir a gastados clichés y pseudodesafíos. Al abordar un problema desde una óptica diferente y emplear

información dura para confrontar ortodoxias, una comunidad puede ser alentada a descubrir si existen excepciones al statu quo y, en tal caso, cómo han surgido esas excepciones.

Reformular un problema comprende tres pasos. Primero, entender su presentación convencional (“El hechizo del brujo ha enfermado a nuestros hijos”). Segundo, averiguar si existen excepciones a la norma, personas en idénticas circunstancias que parecen estar lidiando con ellas particularmente bien. Tercero, reformular el problema para centrar la atención en las excepciones.

Reformular el problema mediante los hechos fue esencial al abordar los elevados índices de deserción escolar en las escuelas primarias rurales de Argentina. Un taller sobre desviación positiva patrocinado por el Banco Mundial reunió a dos docenas de maestros y directores de escuelas, quienes compartían la sospecha de que el Ministerio de Educación intentaba implicarlos en los altos índices de deserción y desligar la responsabilidad del propio ministerio por un sistema educativo terriblemente desfinanciado. Si bien 86% de los niños en Argentina finalizaban la educación primaria, sólo 56% de los niños en la provincia rural de Misiones lo hacía.

Imagine la escena: una desolada cafetería con piso de hormigón y sillas metálicas. Los profesores y directores sentados con los brazos cruzados. Su lenguaje corporal lo dice todo: “Muy bien, sorpréndannos con su experticia. Este problema involucra una enorme cantidad de cosas que no podemos controlar. Estamos enojados. No se nos ha pagado en seis meses. No queremos estar aquí”. La culpa de la deserción escolar es de otros, de los estudiantes haraganes, de los padres desinteresados y de las pésimas instalaciones.

La atmósfera cambió cuando los participantes del taller volcaron su atención hacia la pregunta de si existían escuelas afectadas por las mismas limitaciones que registraban mejores índices. Esta reformulación fue reforzada por estadísticas de deserción de todas las 120 escuelas del distrito de Misiones. Trabajando en pequeños grupos, los educadores encontraron muchas escuelas que se agolpaban en torno a la media. Pero se asombraron al descubrir que una escuela había logrado retener al 100% de sus alumnos hasta sexto grado, y que diez habían retenido casi al 90%. Los educadores se preguntaron: “¿Cómo logran estas escuelas retener a tantos estudiantes?”. Después de todo, a sus maestros probablemente tampoco se les había pagado. El ánimo cambió del comprensible enojo a la sorpresa y la curiosidad.

Los participantes del taller visitaron las escuelas con alta retención y descubrieron que el factor diferenciador tenía poco que ver con lo que ocurría en las salas de clases. Los profesores allí negociaban “contratos de aprendizaje” con los padres de los niños antes del inicio



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de cada año escolar. En efecto, los maestros estaban enrolando a los padres analfabetos como socios en la educación de sus hijos. A medida que los niños aprendían a leer, sumar y restar, podían ayudar a sus padres a aprovechar subsidios gubernamentales y a calcular los ingresos de las cosechas o las deudas mantenidas con el almacén del pueblo. Con los padres como socios, los estudiantes asistían a la escuela y hacían sus tareas. Los maestros y directores que habían participado en el taller comenzaron a negociar contratos similares con las familias de niños en riesgo. Un año después, los índices de deserción escolar en Misiones aparentemente se han reducido a la mitad.

Un ejemplo corporativo que ilustra la reformulación mediante información dura –aunque no es parte de una indagación de desviación positiva– proviene de Billy Beane, el célebre director general de los A’s de Oakland. En 1997, Beane se hizo cargo de un equipo de béisbol perdedor y de una franquicia de bajo presupuesto. En lugar de pedir a los dueños más dinero para contrataciones o discutir con los cazatalentos sobre los prospectos de superestrellas escolares, Beane indagó en las casi inagotables estadísticas del béisbol profesional en busca de grandes jugadores. Al hacerlo, trasladó la atención desde las guerras religiosas sobre el potencial y el valor de los jugadores, hacia un análisis actuarial de los factores que se correlacionaban más estrechamente con ganar partidos. El porcentaje de llegadas a base resultó ser un factor predictivo mucho más preciso que las arriesgadas apuestas sobre quién sería el próximo Barry Bonds. El enfoque de Beane transformó a los A’s en frecuentes contendores del título, pese a contar con uno de los presupuestos más pequeños de la liga. ¿La moraleja? Tiene valor mirar las cosas de manera diferente e ir más allá de las intuiciones, hacia los datos objetivos.

Paso 3: Haga del aprendizaje algo seguro. La gente se aferra al statu quo, incluso cuando éste no es bueno para ellos. Los problemas muchas veces quedan sin resolverse porque el camino hacia la solución está plagado de potenciales pérdidas y otros riesgos. Es fundamental reconocer que adentrarse en territorio desconocido es un deporte peligroso. Los desviadores positivos podrían tener miedo a quedar expuestos, a ser ridiculizados o ser víctimas de represalias si su recién obtenida influencia desafía el estatus de otros. Las figuras de autoridad podrían sentirse amenazadas por un proceso que las invita a aprender y no sólo a tener todas las respuestas o, como en el caso del hechicero de Mali, que los despoja por completo de su poder. Asimismo, los demás miembros del grupo podrían temer que el reconocimiento de un problema los implica a ellos mismos en éste. Pocos hospitales, por ejemplo, desean abordar indicadores predictivos de negligencia médica porque hacerlo podría malinterpretarse como poseer conocimiento previo. Más aún, las discusiones podrían

descubrirse en procedimientos judiciales. Sólo cuando las personas se sienten lo suficientemente seguras para discutir un tabú y cuando la comunidad está lo suficientemente comprometida con la búsqueda de soluciones puede surgir la perspectiva de una realidad alternativa.

En Indonesia, la necesidad de seguridad psicológica subrayaba el difícil tópico del tráfico de seres humanos. Una organización no gubernamental local había observado la preocupante tendencia entre las familias pobres de Java Oriental de “exportar” a las niñas y jóvenes de los pueblos a los centros urbanos. El silencio envolvía la práctica. A la vergüenza de los padres se sumaba el miedo a las repercusiones si los canales de suministro de los traficantes se interrumpían.

La ONG organizó un taller de desviación positiva de bajo perfil dirigido a los aldeanos para explorar problemas “seguros”, como los índices de deserción escolar. A medida que los líderes del taller hablaban sobre cómo la desviación positiva había ayudado a comunidades en otros países a encontrar soluciones para problemas delicados, como la disminución del riesgo de contraer el Sida, el grupo comenzó a bajar la guardia. Un voluntario más audaz planteó el problema de las niñas que “se iban”, un eufemismo para el tráfico de menores. La aproximación indirecta a este tema innombrable finalmente permitió que los aldeanos abordaran el problema de las niñas que eran enviadas a la ciudad por sus empobrecidos padres.

Los participantes organizaron una indagación y visitaron a familias pobres que habían resistido la tentación de enviar a sus hijas a los centros urbanos. Seis meses después, grupos observadores de la comunidad habían identificado los hogares de las niñas en alto riesgo. Los líderes locales, que hasta entonces habían ignorado la regulación concerniente a la presentación de “papeles de viaje”, comenzaron a exigir esa documentación. Hoy, este sistema de alerta temprana despacha voluntarios para aconsejar a las familias de todas las niñas que planean dejar la aldea y provee acceso a familias de desviadores positivos que han enfrentado sus carencias económicas por otros medios, como crear huertos en sus hogares y comprar menos paquetes de cigarrillos. El enfoque ha reducido a la mitad el número de casos documentados de tráfico de menores en el área.

Las corporaciones tienen sus propios conjuntos de tabúes innombrables que, si no se abordan, pueden convertirse en problemas de proporciones “enronescas”. Richard Pascale, uno de los autores de este artículo, ha trabajado con empresas como Coca-Cola, Ford, BP, Shell y BAE Systems para sacar a la luz temas “indiscutibles” empleando una “tomografía organizacional” en cuatro pasos. Pieza central de este proceso es un taller de un día de duración, organizado y conducido por un facilitador externo. El grupo se



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compone de entre 50 y 100 stakeholders clave, considerados cruciales para el cambio organizacional. El ejecutivo que los convoca da comienzo al evento subrayando la importancia de encarar los problemas con decisión y aprender de los fracasos del pasado. El foco se pone en identificar y remover obstáculos, no en matar a los mensajeros. La franqueza es crucial para este trabajo. Los miembros del grupo leen en forma anónima las opiniones sinceras de unos y otros sobre los problemas de la empresa. El grupo luego se divide en subgrupos, cada uno de los cuales se sumerge en los problemas identificados y presenta su análisis una o dos horas más tarde. En un lapso de seis horas, una organización puede generar un caso de estudio penetrante y en tiempo real sobre sí misma. Después de este ejercicio, los equipos pueden examinar los problemas identificados y regresar con planes de acción y metas concretas al cabo de 30 a 60 días.

Paso 4: Defina el problema en forma concreta. Las corporaciones están llenas de discursos vacíos. Aunque se intercambien palabras y las cabezas se muevan en señal de asentimiento, se produce una importante distorsión de la señal entre emisor y receptor. Debido a códigos sociales tácitos que buscan evitar que las personas queden al descubierto, la gente no es obligada a hablar en forma concreta; de hecho, muchas veces es disuadida de hacerlo. Estas abstracciones contribuyen mucho a oscurecer las percepciones. Considere, por ejemplo, cómo el formato de PowerPoint puede empañar u ocultar información objetiva: antes de la devastadora pérdida para la NASA del trasbordador espacial Columbia, los ingenieros de Martin Marietta y de Boeing ocultaron los riesgos inminentes de las placas cerámicas protectoras de la nave dentro de las láminas complejas, recargadas y de letra pequeña de su presentación de PowerPoint.

Un pie firmemente puesto en la realidad oblitera los supuestos vagos y ayuda a enfocar la atención en lo que realmente funciona. Lidiar directamente con una verdad incómoda requiere expresarla en términos concretos para que sea imposible eludir el desafío a mano. Ésta no es meramente cuestión de ser específico. También implica retratar o recrear un tema central de manera convincente. Un ejemplo de este tipo de formulación ocurrió durante un taller de desviación positiva destinado a buscar prácticas para frenar la propagación del virus del Sida en Myanmar. El grupo estaba formado por prostitutas, casi todas las cuales insistían en que rigurosamente hacían a sus clientes usar preservativos. El momento de la verdad se produjo cuando se le pidió a cada participante que colocara un preservativo en una banana. Los diferentes grados de destreza rápidamente diferenciaron a quienes habían pretendido de quienes realmente tenían esa práctica. Una vez identificadas, las desviadoras positivas comenzaron a compartir las estrategias de negociación que empleaban para que sus

clientes usaran preservativo. Pronto, las otras participantes se volvieron expertas en superar las objeciones de sus clientes. Con los ejercicios correctos, muchas organizaciones podrían beneficiarse de la reencarnación apropiada de la “prueba de la banana”.

Paso 5: Potencie la prueba social. El viejo proverbio “Ver para creer” tiene especial potencia cuando se trata de cambio. Tome el caso de Alcohólicos Anónimos. En los años 30, dos desviadores positivos tuvieron la idea de reuniones semanales para ayudarse a mantener la sobriedad. Otros se unieron a ellos. Un proceso inductivo de reflexión y aprendizaje dio origen al programa de 12 pasos, un protocolo que se adelantó en décadas a cualquier intervención que ha sido ideada por la psiquiatría profesional. El método ocupa hoy un lugar destacado en el éxito mundial de Alcohólicos Anónimos y en su aplicación para numerosas aflicciones. La prueba social es el alma del movimiento de grupos de apoyo.

Veamos un ejemplo mucho más dramático del poder de la prueba social. Imagine una niña asustada forcejeando en los brazos de su madre y su tía ante el asalto de un barbero y su navaja. En Egipto, la mutilación genital femenina o circuncisión femenina es una práctica de 4.000 años de antigüedad empleada tanto por los coptos cristianos como por los musulmanes para privar a la mujer del goce sexual y garantizar su fidelidad. Noventa por ciento de las niñas egipcias, normalmente entre los 9 y los 13 años, son sometidas a este doloroso y en ocasiones peligroso procedimiento, muchas veces sin comprender qué les está ocurriendo o por qué. Las niñas a veces mueren por infecciones o pérdida de sangre. La práctica está estrechamente arraigada en el tejido de la vida egipcia y, como tal, es sumamente resistente al cambio. Tradicionalmente, no ha sido vista como un problema; es simplemente “como son las cosas”.

¿Podrían los defensores de las mujeres encontrar familias en aldeas egipcias que no circunciden a sus hijas, y estarían esas familias dispuestas a hablar? Con el tiempo, los defensores en una aldea identificaron algunas excepciones a la norma. Las primeras entrevistas –con mujeres no circuncidadas, con madres y padres que se oponían a la práctica y con esposos que conscientemente se habían casado con mujeres no circuncidadas– se realizaron en un apartado y resguardado monasterio para garantizar el anonimato. Las seis familias entrevistadas que se presentaron proporcionaron contactos adicionales de personas dispuestas a dar su testimonio. A un año de iniciado el proyecto, más de 100 familias habían sido identificadas y entrevistadas.

Para las víctimas, sus madres y otras parientes mujeres, hablar sobre el trauma de la práctica produjo un ciclo terapéutico de catarsis, perdón y recuperación. Las



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mujeres dieron testimonios conmovedores: “Estamos descuartizando a nuestras niñas”. “Cortar la lengua no evita la experiencia del hambre”. “El deseo está en la mente, no en los órganos”. “Nunca más podría confiar en mi madre”. A medida que avanzaba la conversación, comenzó a formarse una nueva conciencia. Corrió la voz y las comunidades comenzaron a discutir más abiertamente sobre la circuncisión femenina. Otras familias expresaron su voluntad no sólo de ser entrevistadas, sino de convertirse en defensores dentro de sus comunidades.

Con el tiempo, la aldea experimentó un contagio de iniciativas espontáneas. En un caso, una joven de 18 años reunió a sus pares bajo la sombra de un tamarisco. Juntas, revivieron el horror de sus experiencias y sus sentimientos de traición. Todas acordaron regresar a sus hogares y suplicar a sus madres que no sometieran a sus hermanas menores al mismo destino. En otro caso, un sheik, durante su sermón en una mezquita, afirmó que la circuncisión no era requerida por el Islam. Pronto, las voces más tradicionales de la aldea comenzaron a unirse al coro de disidentes. Una posibilidad alternativa –rechazar la práctica de la mutilación genital femenina– estaba ganando legitimidad.

En los últimos cinco años, decenas de miles de aldeanos han demostrado que es posible que una mujer no sea circuncidada y aun así sea virtuosa. Sólo en algunas aldeas se han prevenido más de 1.000 circuncisiones. Más notable aún, el gobierno egipcio está iniciando su primera campaña anti-mutilación femenina a nivel nacional.

Paso 6: Neutralice la respuesta inmunodefensiva. Newton tenía razón: para cada acción existe una reacción opuesta y equivalente. En las organizaciones, esta reacción adopta la forma de la evasión, la resistencia y el excepcionalismo. Pero cuando se atiza el fuego dentro de una comunidad, en lugar de depender de las llamas provenientes de la casa matriz o de fuera del grupo, el cambio parece natural. Las soluciones desarrolladas internamente impiden el rechazo al trasplante, ya que los agentes de cambio comparten el mismo ADN que el huésped. El truco es introducir ideas ya existentes en el conjunto de la empresa sin un uso excesivo de la autoridad. ¿Por qué utilizar un martillo cuando basta con una pluma?

Hace cinco años, la unidad de Private Wealth Management (PWM) de Goldman Sachs había experimentado una serie de iniciativas de cambio originadas desde arriba. Su fuerza de campo de más de 300 asesores de inversión sentía una fuerte presión para adoptar un modelo de negocios no probado impuesto por los grandes cambios de políticas y dictámenes de Nueva York. La casa matriz se sentía imposibilitada de alcanzar la velocidad de cambio necesaria para mantenerse al ritmo del mercado.

Los profesionales de inversión en terreno históricamente operaban en forma independiente o en equipos de dos personas. Cada unidad desarrolló enfoques altamente idiosincrásicos para la tarea de persuadir a los clientes con alto patrimonio neto de confiarle la administración de su dinero. El éxito dependía de su desempeño, desde luego, pero también de la creación de profundas relaciones de confianza con los clientes que muchas veces perduraban por generaciones. Los inversionistas a menudo invitaban a los profesionales de inversión a bodas, bar mitzvah y graduaciones, extendiendo las relaciones desde los clientes principales a sus herederos.

A finales de 2000, los altos ejecutivos de PWM estaban muy preocupados de que el sector estaba atravesando por una transformación de proporciones sísmicas. Las firmas de inversión tenían la presión de entregar mayor transparencia y supervisión en el cumplimiento de las normas, al tiempo de reducir sus comisiones de corretaje. ¿Cómo podía Goldman Sachs retener a sus clientes, mejorar su rentabilidad y aumentar sus activos en un entorno deprimido pero cada vez más competitivo? La solución de la dirección fue trasformar el enfoque de profesionales de inversión, de un modelo que descansaba fuertemente en los ingresos por corretaje, en uno enfocado en la asesoría por honorarios. Pero los profesionales de inversión, habiendo desarrollado sus franquicias individuales sobre la base de una fórmula probada, fueron apasionados defensores de la máxima de que “si algo funciona, para qué arreglarlo”.

Uno de los líderes de la unidad de PWM en ese entonces estaba en el centro del impasse. Su camino fue renunciar al rol convencional de figura de autoridad y abandonar el profundo apego de la alta dirección a su propia solución. En su lugar, ejerció un tipo silencioso de liderazgo al hacer a los profesionales de inversión una llamativa pregunta: “¿Pueden algunos equipos, con territorios y prospectos similares, tener éxito en este difícil clima?”.

Un consejo de seis personas integrado por profesionales de inversión influyentes (seleccionados como líderes informales por las oficinales regionales en todo el país) encabezó una indagación de “efectividad de la fuerza de ventas”. La tarea del consejo fue identificar enfoques excepcionalmente exitosos. Sus miembros aseguraron a los empleados que cualquier resultado sería sometido a una prueba ácida de relevancia y escalabilidad: aquello que funcionaba para el mejor equipo en Boston tendría que ser transferible a otros equipos en cualquier parte del país.

La fase uno del proyecto comenzó en 2000 con un período de descubrimiento de dos meses que identificó cinco prácticas de desviación positiva entre los equipos de profesionales de inversión más exitosos. La fase dos



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amplió la comunidad de descubrimiento al crear cinco escuadrones de implementación (nuevamente compuestos por líderes informales seleccionados de todo el país) para cada una de las cinco prácticas. Los escuadrones tenían la misión de idear un modelo que cualquier equipo de profesionales de inversión en el país pudiera adoptar e implementar de manera voluntaria.

Cuando llegó el momento de lanzar los nuevos modelos y capacitar a otros, estos escuadrones se convirtieron en la punta de la lanza. Visitaron cada oficina y explicaron cómo y por qué funcionaban sus prácticas específicas. En cada escuadrón había una persona de cada oficina, por lo que uno de los profesionales de inversión actuaba a la vez como presentador y como recurso local sobre el tema. Cuando los equipos locales de profesionales de inversión tenían preguntas, recurrían a la persona recurso. Esta dinámica generó un sorprendente interés a todo lo largo de la unidad de PWM.

La fase tres del proceso involucró la creación de un sistema para medir el progreso hacia las metas y rastrear tendencias. Cada una de las 11 oficinas regionales fue clasificada según su incorporación de las cinco prácticas, y los resultados fueron publicados. El proceso se basó exclusivamente en la transparencia y en la evaluación de los pares. No se impusieron sanciones por la no adopción. La gente automáticamente se sintió bien al estar en los primeros puestos y mal al ocupar los últimos lugares. Esto mantuvo la atención cuando de otra forma se podría haber producido un retroceso.

Durante el curso de esta iniciativa, las viejas rivalidades entre equipos se aquietaron. Por primera vez en mucho tiempo, un sentido de “Ganamos juntos” emergió como la nueva ética. El escepticismo dio paso a la convicción a medida que los profesionales de inversión superaron su propio excepcionalismo. Los enfoques de desviación positiva, implementados durante 18 meses, modificaron el comportamiento, las prácticas y el desempeño. La unidad de PWM se impuso a la competencia. Tres años después, ha pasado de ser una fuente de conflictos y de retornos económicos marginales a ser uno de los principales contribuyentes a las ganancias totales de la firma. La productividad promedio por profesional de inversión casi se ha duplicado, el tamaño de los equipos ha aumentado de 1,7 a la cantidad casi óptima de tres profesionales por equipo, y el modelo basado en honorarios ha obtenido aceptación casi universal. Hoy, Goldman Sachs reporta que los activos de alto patrimonio neto administrados han alcanzado la sorprendente cifra de US$ 130.000 millones.

El nuevo papel del líder

El enfoque de desviación positiva exige una inversión de papeles en la que los expertos se convierten en aprendices, los maestros en estudiantes y los líderes en seguidores. Los líderes deben ceder a la comunidad el trabajo de descubridor jefe. Esto no es fácil, ya que requiere que los líderes dejen a un lado sus egos y sus identidades habituales (ser la persona a la que todos recurren, el tomador de decisiones que sabe lo que hay que hacer). ¿En qué, entonces, se convierte el líder?

Si bien aparentemente renuncia a su papel tradicional de descubridor, aún debe realizar una importante labor. Ésta comprende cuatro tareas principales: gestionar la atención, asignar los recursos escasos, reforzar para sostener el impulso de la indagación y aplicar mecanismos de evaluación para mantener la atención y asegurar el progreso hacia las metas una vez que la comunidad ha elegido su curso de acción.

En lugar de ser el “CEO” –Chief Expert Officer, director experto– el líder se convierte en “CFO” –Chief Facilitation Officer, director de facilitación–, cuya tarea consiste en guiar el proceso de desviación positiva a medida que éste se desenvuelve. Este rol es tan radicalmente diferente de las prácticas de liderazgo tradicionales como la técnica en sí misma difiere de los enfoques convencionales.

El clásico modelo CAP de cambio conductual (conocimiento, actitud, práctica) sostiene que el conocimiento modifica las actitudes, las que a su vez modifican las prácticas. Los facilitadores de desviación positiva invierten este modelo y en su lugar utilizan un enfoque PAC (práctica, actitud, conocimiento). Una vez que ha ayudado a la comunidad a descubrir quiénes son los desviadores positivos e identificar sus prácticas, usted ayuda a cambiar las actitudes de las personas mediante la acción. ¿Por qué? Porque es mucho más probable que las personas adopten una nueva forma de pensar actuando, a que adopten una nueva forma de actuar pensando.

• • •

¿Debería el enfoque de desviación positiva aplicarse a todas las iniciativas de cambio? Por supuesto que no. Cuando existen remedios probados para problemas técnicos –la vacuna Salk para la polio, las prácticas de gestión de la cadena de suministro, las soluciones de hardware y software– las empresas pueden emplearlos para trabajar más duro, más rápido o más inteligentemente. Y los problemas que dependen de la capacidad intelectual, pero que no requieren de grandes ajustes conductuales, como en el caso del rebalance de portafolios, no se adecuan al enfoque de desviación positiva.

El método funciona óptimamente cuando se requieren cambios de comportamiento y actitud, es decir, cuando no existen soluciones genéricas evidentes y las



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estrategias exitosas permanecen aisladas y ocultas. En tales casos, el cambio desde adentro, descubierto, celebrado e implementado por las mismas personas que necesitan cambiar, tiene el éxito asegurado.

El sabio taoísta Lao-Tse captura la esencia del enfoque de desviación positiva con elocuente simplicidad:

Aprende de la gente

Planifica con la gente

Comienza con lo que tienen

Construye sobre lo que saben

De los mejores líderes

Una vez cumplida la tarea

Todo el mundo dice

Lo hemos hecho nosotros

Autores: Richard Tanner Pascale y Jerry Sternin

Fuente: Harvard Business Review América Latina, Mayo 2005.

m3 - identidad corporativa y gestión del cambio

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