M O D E L O S D E O R G A N I Z A C I O N

La naturaleza de la organización•

En las empresas las personas, los equipos, todos los recursos empresariales, son contratados y arreglados deacuerdo con sus funciones de una manera lógica y racional. El papel de la organización administrativa esexactamente: contratar, agrupar, reunir y dividir el trabajo, es decir especializar, para que las actividades seanejecutadas de la mejor manera posible.

Organizar es la función administrativa que se encarga de agrupar la actividades necesarias para alcanzar losobjetivos de la empresa. Agrupar las actividades involucra la reunión de las personas y recursos empresarialesbajo la autoridad de un jefe. Así, la organización necesita lidiar con personas, organismos y relaciones deautoridad y responsabilidad. Para que los objetivos sean alcanzados, los planes ejecutados y las personaspuedan trabajar eficientemente, es necesario agrupar adecuadamente las actividades y distribuirconvenientemente la autoridad .

Objetivo de la organización•

La organización administrativa sirve para agrupar y estructurar todos los recursos de la empresa, personas yequipos, para alcanzar los objetivos deseados de la mejor forma posible. El objetivo de la organización esagrupar a las personas para que estas trabajen mejor en conjunto. La organización existe porque el trabajoempresarial a realizarse es imposible que lo haga una sola persona. De ahí, la necesidad de que muchaspersonas en conjunto ejecuten diferentes actividades, lo que conduce a un nuevo problema: la coordinaciónentre personas.

Principios de la organización•

La organización administrativa debe basarse en cinco principios de organización:

Principio de la Especialización•

El trabajo debe fundamentarse en la división del trabajo, lo que provoca la especialización de las personas endeterminadas actividades. La especialización incrementa la cantidad y la calidad del trabajo ejecutado.

Principio de la definición funciona•

El trabajo de cada persona, la actividad de cada organismo y las relaciones de autoridad y responsabilidad sonaspectos que deben ser claramente definidos por escrito. Generalmente las empresas utilizan el organigrama,la descripción del cargo o el Manual de Organización para aplicar los principios de la definición funcional. Loimportante es dejar en claro la posición de cada persona u organismo en la estructura organizacional de laempresa

Principio de igualdad de la autoridad y responsabilidad•

La autoridad tiene el poder de dar órdenes y exigir obediencia a los subordinados. La responsabilidad es eldeber de dar cuentas al superior. El principio de igualdad destaca que debe haber una correspondencia entre elvolumen de la autoridad y de responsabilidad atribuido a cada persona u organismo. Esta equivalencia esnecesaria para evitar que ciertas personas u organismos tengan excesiva responsabilidad sin la necesariaautoridad. O en caso contrario, demasiada autoridad con muy poca responsabilidad.

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El enunciado de este principio es. A cada responsabilidad debe corresponder una autoridad que permitarealizarla y a cada autoridad debe corresponder una responsabilidad equivalente.

Principio de gradación:•

Es consecuencia del principio anterior: cada persona debe saber exactamente a quién da cuentas y sobre quiénposee autoridad. Se refiere a la secuencia de relaciones directas de autoridad hacia un subordinado en toda laorganización, desde la base hasta la cúpula, donde generalmente está el jefe principal como autoridad máxima.

Principio de las funciones de línea y de staff•

Se debe definir de la manera más clara posible, no sólo en lo que se refiere a la cantidad de autoridad atribuidaa cada persona u organismo, sino también a la naturaleza de esa autoridad. Este principio conlleva ladistinción entre autoridad de línea y autoridad de staff, o mejor dicho, entre las funciones de línea y de staffdentro de la empresa.

Las funciones de línea son aquellas directamente ligadas a los objetivos principales de la empresa, en tanto lasfunciones de staff son aquellas que no se encuentran directamente ligadas a esos objetivos. El criterio paradistinguir la diferencia es la relación directa o indirecta con los objetivos empresariales y no el grado deimportancia de una actividad sobre otra.

La empresa como organización: enfoques principales• Enfoque De Katz Y Kahn •

Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo mediante la aplicación de lateoría de sistemas y la teoría de las organizaciones. Luego compararon las posibilidades de aplicación de lasprincipales corrientes sociológicas y psicológicas en el análisis organizacional, proponiendo que la teoría delas organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilice la teoríageneral de sistemas.

Según el modelo propuesto por ellos, la organización presenta las siguientes características típicas de unsistema abierto:

a) La organización como sistema abierto

Para Katz y Kahn, la organización como sistema abierto presenta las siguientes características:

Importación (entradas): La organización recibe insumos del ambiente y necesita provisionesrenovadas de energía de otras instituciones, o de personas, o del medio ambiente material. Ningunaestructura social es autosuficiente ni autocontenida.

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Transformación (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la energía disponible. Laorganización procesa y transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc.

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Exportación (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el ambiente.• Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El funcionamiento de cualquier sistemaconsiste en ciclos repetitivos de importación− transformación− exportación.

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Entropía negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entópico parareabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional.

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Información como insumo: Los sistemas abiertos reciben también insumos de tipo informativo queproporcionan señales a la estructura sobre el ambiente y sobre el funcionamiento en relación con éste.

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Estado de equilibrio y homeostasis dinámica: En este sentido, los sistemas abiertos se caracterizanpor un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de energía del ambiente exterior y una continuaexportación de productos del sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de energía y las

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relaciones entre las partes siguen siendo los mismos.Diferenciación: La organización tiende a la multiplicación y elaboración de funciones, lo que le traetambién multiplicación de roles y diferenciación interna.

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Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo estadofinal, partiendo de diferentes condiciones iniciales.

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Límites o fronteras: La organización presenta barreras entre el sistema y el ambiente. Éstos definenel campo de acción del sistema, como también su grado de apertura con relación al ambiente.

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b) Las organizaciones como una clase de sistema social

Las organizaciones constituyen una clase o tipo de sistema social, el cual a su vez se considera una clase desistema abierto. Como clase especial de sistema abierto, las organizaciones tienen propiedades que les sonpeculiares, pero comparten otras propiedades en común con todos los sistemas abiertos.

Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, se fundamentan en actividades estandarizadas deuna cantidad de individuos. Esas actividades estandarizadas son complementarias o interdependientes conrespecto a algún producto con resultado común. Ellas son repetidas, relativamente duraderas y relacionadas enespacio y en tiempo.

c) Características de primer orden

Las características de las organizaciones como sistemas sociales son:

Los sistemas sociales, al contrario de las demás estructuras básicas no tiene límites en amplitud. Lossistemas sociales no pueden representarse a través de modelos físicos.

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Los sistemas sociales necesitan insumos de producción y de mantenimiento.• Los sistemas sociales son sistemas esencialmente inventados, creados por el hombre e imperfectos: seafirman en actitudes, percepciones, creencias, motivaciones, hábitos y expectativas de los sereshumanos.

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Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biológicos. Necesitanmecanismos de control para reducir la variabilidad e inestabilidad de las acciones humanas.

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Las funciones, normas y valores constituyen los principales componentes del sistema social.• Las organizaciones sociales representan el desarrollo más claro de un estándar de funcionesinterrelacionadas que insinúan actividades prescritas o estadarizadas.

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El concepto de inclusión parcial. La organización utiliza sólo los conocimientos y habilidades de laspersonas que le son importantes.

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Con relación a su ambiente. El funcionamiento organizacional debe estudiarse con respecto a lastransacciones continuas desarrolladas con el medio que lo rodea.

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d) Cultura y clima organizacionales

Toda organización crea su propia cultura o clima, sus propios tabúes, costumbres y usos. El clima o culturadel sistema refleja las normas y valores del sistema formal, así como las disputas internas y externas y elejercicio de la autoridad dentro del sistema, que se transmiten a los nuevos miembros del grupo.

e) Dinámica del sistema

Con el fin de mantenerse, las organizaciones sociales recurren al uso de mecanismos, establecen normas yvalores para estimular las actividades requeridas y dispositivos de autoridad para dirigir el comportamientoorganizacional.

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f) Concepto de eficacia organizacional

Como sistemas abiertos, las organizaciones sobreviven solamente cuando son capaces de mantenernegentropía, es decir, importación bajo todas las formas de cantidades mayores de energía que las quedevuelven al ambiente como producto. La eficiencia pretende incrementos a través de soluciones técnica yeconómicas, mientras que la eficacia busca la maximización del rendimiento de la organización, por mediostécnicos y económicos (eficiencia) y por medios políticos (no económicos).

g) La organización como un sistema de roles

Rol es el conjunto de actividades exigidas a un individuo que ocupa una determinada posición en unaorganización. Por tanto, la organización puede considerarse como constituida por roles o por un conjunto deactividades que se espera de los individuos.

Enfoque Sociotécnico de Tavistock•

La organización se concibe como un sistema sociotécnico. Además de considerarse como un sistema abiertoen interacción constante con su ambiente, la organización también se concibe como un sistema sociotécnicoestructurado en dos subsistemas:

El subsistema técnico, que comprende las tareas que van a desempeñarse, las instalaciones físicas, elequipo e instrumentos utilizados, las técnicas operacionales, el ambiente físico y la duración de lastareas. En resumen el subsistema técnico cubre la tecnología, el territorio y el tiempo. Es elresponsable de la eficiencia potencial de la organización.

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El subsistema social, que comprende a los individuos, sus características físicas, psicológicas, lasrelaciones sociales entre los individuos así como las exigencias de su organización.

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Los subsistemas técnico y social presentan una interrelación intima y dependientes y cada uno influye sobre elotro. El enfoque sociotécnico concibe a la organización como una combinación de tecnología y al mismotiempo como un subsistema social. El subsistema tecnológico y el social se consideran en una interacciónmutual y recíproca y cada uno determina al otro, hasta cierto punto.

El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque sociotécnico parte del supuesto de que todaorganización importa del ambiente diversas cosas y utiliza estas importaciones en ciertos tipos de procesos deconversión para luego exportar productos, servicios, etc., que resultan del proceso de conversión.

La tarea primaria de la organización es aquello que le permita sobrevivir dentro de ese proceso de:

Importación: La adquisición de materias primas.• Conversión: La transformación de las importaciones en exportaciones.• Exportación: La ubicación de los resultados de la importación y de la conversión.• Organigrama•

El organigrama es la gráfica que representa la organización formal de una empresa, es decir, suestructura organizacional.

El organigrama está compuesto por rectángulos ( que representan los cargos u organismos) que estánunidos entre sí por líneas ( que representan las relaciones de comunicación). Cuando las líneas sonhorizontales representan relaciones laterales de comunicación. Cuando son verticales, representanrelaciones de autoridad ( del superior sobre el subordinado) o relaciones de responsabilidad ( delsubordinado en relación con el superior). Lo que no está unido por ninguna línea no tiene relación

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entre sí.

Generalmente, cada rectángulo tiene dos terminales de comunicación: la de la responsabilidad frente asu superior y la de la autoridad sobre sus subordinados, como se observa en la siguiente figura:

Diseño de la estructura organizacional•

La palabra estructura significa disposición u ordenación de los órganos o cargos que componen unaempresa.

Existen dos tipos básicos de estructura: estructura formal y estructura informal:

Estructura formal : es la estructura oficialmente aceptada por la dirección de la empresa, compuestapor los órganos y cargos de la misma. También es llamada estructura organizacional y se representamediante el organigrama. La estructura formal de una empresa es la forma en que los órganos ycargos están distribuidos en los distintos niveles jerárquicos (grados) y en los diversos departamentosde la empresa.

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Cada órgano representa una unidad de trabajo que agrupa personas y unidades menores. De acuerdocon el nivel jerárquico donde estén situados, los órganos pueden ser denominados Direcciones,Divisiones, Departamentos, Secciones. Cada cargo representa un conjunto de actividadesdesempeñadas por un empleado que tiene una posición definida en el organigrama, esto es, un niveljerárquico en un determinado órgano. Las personas que ocupan esos cargos pueden ser llamadosDirectores, Gerentes, Jefes, Encargados, etc.

Existen tres tipos básicos de estructura organizacional :

Estructura Lineal: Es la estructura organizacional mas simple y antigua. Tiene su origen en laorganización militar y la encontramos frecuentemente en empresas pequeñas. Se basa en la jerarquía yen la unidad de mando. Es llamada lineal debido a las líneas únicas de autoridad responsabilidad entresuperior y subordinado. Como las líneas de comunicación son establecidas con gran rigidez, sonseguidos estrictamente el principio de jerarquía y el principio de gradación. Por eso su organigramapresenta una configuración de pirámide, en cuya cúpula se centralizan todas las decisiones. Cada jeferecibe y transmite todas las comunicaciones que entran y salen de su organismo. El jefe supremo es elmayor centralizador.

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Estructura Funcional . También es una estructura simple, pero al contrario de la estructura lineal, sebasa en la especialización. Por eso, cada subordinado responde a diversos superiores, cada cualespecializado en una determinada área. Esto hace que la autoridad sea dividida y la responsabilidaddel subordinado compartida entere diversos superiores. Tiene la ventaja de proporcionardescentralización y mejores supervisiones técnicas a través de líneas directas entre el subordinado y eljefe especializado capaz de resolver problemas. Sin embargo, tiene la gran desventaja de la confusiónde ordenes provocada por la autoridad dividida entre diversos jefes para un mismo subordinado.

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Estructura Línea − Staff. Es una estructura mixta, capaz de aprovechar las ventajas de la estructuralineal y funcional y de reducir las desventajas de cada una de ellas. Asi, la estructura linea−staff sebasa simultáneamente en la jerarquía (estructura lineal) y en la especialización (estructura funcional).Es el tipo de estructura ideal para las grandes empresas. Los organismos de línea estan ligadosdirectamente con los objetos de la empresa (como producir y vender )

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Estructura informal : es la red de relaciones humanas y sociales que surgen espontáneamente entre laspersonas que trabajan en una empresa. Al ocupar cargos y trabajar en organismos de la empresa, laspersonas desarrollan relaciones de amistad (que facilitan las relaciones en el trabajo) o deantagonismo ( que dificultan las relaciones laborales).

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Estas relaciones informales no cuentan en el organigrama, pero pueden facilitar o dificultar elfuncionamiento de la estructura formal u organizacional.

Modelos organizativos• El modelo lineal o militar•

Este modelo trata de buscar la máxima eficiencia de la empresa; es muy técnico porque es uningeniero, pero a diferencia de Taylor, Fayol no fue ascendiendo en los puestos de la empresa porqueentró directamente de jefe, Por lo tanto desconoce los problemas de los obreros.

Fayol busca soluciones en la parte directiva de la empresa en su cúspide, Fayol busca una unidad, através de un estudio de la organización de los distintos elementos que componen la empresa y susinterelaciones.

Fayol intenta buscar una estructura que vitalice la producción lo mejor posible. Ve similitudes entrelos seres vivos y la empresa; porque tienen un órgano coordinador (el cerebro − funciónadministrativa) y luego el resto de elementos que se combinan para conseguir unos objetivos.

Operaciones, funciones y actividades del modelo administrativo• Actividades técnicas: Son las actividades necesarias para producir, es la función másimportante para Taylor pero no para Fayol.

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Actividades comerciales: Actividades o funciones que dan salida a los productos, y danentrada a los factores de producción.

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Actividades financieras: Actividades destinadas a la captación de inversiones y de recursosfinancieros de la empresa.

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Actividades de seguridad: Actividades de protección de los bienes y servicios de la empresa.♦ Actividades de contabilidad: Actividades que nos permiten ver la situación y evolución de lagestión empresarial.

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Actividades administrativas: Coordinan las diferentes funciones.♦ Fayol piensa que los directivos son los que piensan y que los operarios son los que trabajan, peroadmite niveles intermedios, puede haber individuos que trabajen y piensen.

Principios fundamentales de la función administrativa•

Fayol consideraba que la eficiencia en las empresas debía lograrse a través de una mejorcoordinación, la organización como cualquier ciencia tiene unos principios para lo cual Fayol anunciaestos 14 principios:

Principio de división del trabajo: la simplificación de tareas significa una mayor especialización, laintroducción de nuevas tecnologías y a diferencia de Taylor no establece una división horizontal sinovertical, existe una departamentalización en la empresa.

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Principio de autoridad − responsabilidad: La capacidad de mando implica también unaresponsabilidad de sus acciones. Existen dos tipos de autoridad; la autoridad legal (por el puestoocupado) y la autoridad personal (habilidad de hacerse obedecer por otros). Fayol considera laautoridad ideal, la que tenga poder y capacidad, es decir las dos a la vez.

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Principio de disciplina: Hace referencia a la obediencia de lo pactado, del contrato por ambas partes(trabajo y me pagan).

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Principio de unidad de mando: Ha de hacerse lo que dice el jefe, para así evitar confrontaciones.• Principio de autoridad de dirección: Para la consecución de un objetivo hay que tener un único líder,es decir, evitar confrontaciones. Este principio si implica una autoridad de mando pero no viceversa.

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Principio de subordinación al interés general: En caso de conflicto de gana el interés general alparticular.

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Principio de remuneración del personal: hay que establecer una remuneración adecuada, tanto para losoperarios como para los directivos, porque los extremos limitan el interés de los trabajadores.

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Principio de centralización: comparación de los seres vivos a la empresa, existe un elementointegrador de los elementos que componen la empresa.

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Principio de jerarquía: Las empresas están compuestas de distintos jefes lo que da lugar a una divisiónvertical del poder, esta jerarquía no impide la delegación de ciertas funciones.

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Principio de orden: Existen 2 tipos de orden; el orden funcional o material (cada cosa en su lugar) y elorden social (cada persona en cada lugar).

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Principio de justicia y de equidad: Justicia: hacer cumplir lo acordado; Equidad: partiendo de la ideadel contrato, extender el acuerdo a otro tipo de situaciones.

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Principio de estabilidad del personal: Se trata de evitar en lo posible la rotación del personal dentro dela empresa; no quiere decir que siempre estén en el mismo puesto sino que pueden ascender porque dauna mayor estabilidad. Permite rentabilizar la inversión inicial en formación de los trabajadores y sepuede aprovechar la experiencia de los trabajadores en beneficio de la propia empresa.

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Principio de iniciativa: Cualquier persona puede tener sus propias ideas y es bueno que lasorganizaciones las aprovechen.

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Principio de unión del personal: Tratar de crear un buen clima en los trabajadores para aumentar sucapacidad productiva y conseguir los objetivos de la empresa.

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En resumen, evitar los conflictos y mandar en un buen clima.

Fayol pone una organización lineal (vertical):

Autoridad lineal o única♦ Líneas formales de comunicación♦ Centralización de las decisiones♦ Aspecto piramidal♦ Ventajas de la organización lineal♦

Estructura simple y de fácil comprensión◊ Clara delimitación de la responsabilidad◊ Es de fácil implantación◊ Es bastante estable◊ Inconvenientes de la organización lineal◊

Rigidez ante cambios en el entorno⋅ Tendencia a la autocracia⋅ Comunicaciones problemáticas⋅ Impide la especialización⋅

El modelo funcional o de Taylor◊

En este caso las tareas a realizar son el centro de la organización, ya que se componede la autoridad funcional o dividida, donde el conocimiento es un punto destacado yla autoridad de un superior sobre sus subordinados es parcial y relativa. Existe unacomunicación directa y sin intermediarios, por lo que se agiliza considerablemente,

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descentralizando decisiones que las toman los órganos o cargos especializados.

Ventajas◊ La comunicación directa y rápida mejora las relaciones en la empresa.⋅ Su seña de identidad es la especialización.⋅ Cada órgano es el encargado de una actividad concreta.⋅ Desventajas⋅

Subordinados: existen problemas de delegación de autoridad ydelimitación de responsabilidades. o Tensión y conflictos: existe unatendencia hacia ellos ya que la competencia y rivalidad extremaspuede derivar en posiciones casi irreconciliables.

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Especialistas: la competencia entre ellos puede ser muy elevada porlo que en ocasiones perjudica a la empresa.

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Objetivos: ante la subordinación múltiple se producen problemas decomunicación ante un problema, ya que el empleado no sabeexactamente a quien acudir, lo que genera baja productividad ydesorientación o confusión en determinados momentos.

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Mandos: pierden autoridad con respecto a la organización lineal, yaque la disciplina se modera.

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Aplicación•

Es conveniente aplicarla en las siguientes circunstancias:

Pequeñas empresas con especialistas muy biencompenetrados dirigidos de forma eficaz y con unosobjetivos concretos y seriamente determinados.

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En ciertos momentos la organización puede delegardeterminadas autoridades funcionales a órganosespecializados.

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El modelo Behavorista♦

Herbert A. Simon, en 1947, escribió en administrativobehavorista. Punto de partida similar al de relacioneshumanas, y se opondrá también al modelo clásico; sinembargo se va a diferenciar por:

Son más rigurosos: científicos del comportamiento.◊ Psicología organizacional:•

Psicología industrial ! Psicología social ! Psicologíaorganizacional, estudia la organización como bloque delgrupo y no de los individuos por aislado.

La metodología es diferente, influida por el contextoen que se desarrolla:

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Las ciencias sociales ya están desarrolladas(sociología)

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El tamaño de las empresas es mayor, grandesempresas! mayores muestras! muestrassignificativas.

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Todo lo que se dedique al estudio será rentable◊ Es una metodología analítica, predictiva y explicativa.

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Los clásicos y la ERH tratan de decir ¿cómo funciona laempresa mientras que los behavoristas dicen ¿cómo debecomportarse la empresa.

La escuela behavorista estudia la motivación y el liderazgopara entender a las individuos y el desarrollo organizacionalpara las empresas, que son dinámicas, estudian su evolución(presente y futura) para ver su comportamiento y da 2soluciones una individual y otra organizacional.

Hipótesis de comportamiento♦

La empresa como sistema de actividades y decisiones:

Formada por inputs !(decisión racional y de responsabilidadlimitada) transformación ! !outputs

Analiza el comportamiento en base a sus decisiones

La escuela de relaciones humanas estudia el individuo, losbehavoristas sus decisiones, teoría de la decisión.

Las decisiones son RACIONALES pero a diferencia de losclásicos:

El sistema de valores es flexible y no rígido, conobjetivos variables y no estáticos.

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Las decisiones se toman en condiciones de nocerteza

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Decisiones racionales! satisfacer objetivos Vs.Optimo beneficio

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Responsabilidad limitada◊ El modelo adhocrático◊

Esta estructura surge cuando el objeto de la empresa,es innovar. No tiene tecnoestructura y ni staff deapoyo.

Esta compuesta por profesionales altamentecalificados que se enfrentan a la resolución deproblemas no normalizados previamente.

Tipos de organización Adhocrática◊ Adhocracia Administrativa. Es aquellaempresa innovadora que carece de sistematécnico, entendido como sistema productivo.En ellas los profesionales resuelven losproblemas, elaboran proyecto, maquinarias,pero las cuales serán producidas por otrasempresas.

⋅

Adhocracia Operativa. Que innova ysoluciona los problemas directamente en

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nombre de sus clientes. El trabajo directivo yel núcleo de operaciones se combinarán enun solo esfuerzo. Si el sistema técnicoexiste:No hay diferencias esenciales entre el núcleode operaciones y el trabajo operativo.

⋅

El sistema técnico que aparece será de altatecnología sofisticado en su diseño y lleva laautomatización, no será regulador.

⋅

Factores de Contingencia⋅

El producto complejo y dinámico−resolución de nuevos problemas lleva a unentorno complejo y dinámico. Sistematécnico no regulador de comportamientos yde alta tecnología. Los procesos y productosson ambiguos y de difícil control. Según laempresa se limite a la resolución deproblemas y diseño de productos, o elaborelos proyectos, tendremos una adhocraciaadministrativa o una adhocracia operativa.Suelen ser empresas jóvenes, todavía noafectadas por las presiones hacia laburocratización propias del envejecimiento.Mecanismos de coordinación: adaptaciónmutua.

Estructuras y Procesos⋅

Empresa flexible, orgánica, que combina susdispositivos de enlace (directivosintegradores y de proyectos), con lacapacidad de adaptación y la libertad de susmiembros, y el necesario clima interno ocultura de empresa. Especializaciónhorizontal del puesto. Descentralizaciónvertical y horizontal selectiva. Sistematécnico de alta tecnología, que puede sersofisticado y automatizado. Probable trabajoidiosincrásico en el seno de los diferentesequipos.

Partes Fundamentales⋅

El lugar que corresponde a los profesionales:el staff y el núcleo de operaciones.

Estrategia⋅

Consiste en ubicar a la empresa en losmercados adecuados y conseguir eladecuado diseño interno que permita la

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innovación.

Comportamiento⋅

El diseño orgánico de la estructura, y laconsecución de un ambiente internoadecuado, permitirá un comportamientoinnovador de estas empresas.

Ventajas de modelo adhocrático⋅ La flexibilidad adecuada paraproducir en el campo de lainnovación.

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Desventajas de modeloadhocrático

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Gran ambigüedadestructural. Es más difícilidentificar los problemas yquien es la persona a quienacudir.

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Es una empresa muypolitizada, grupos de poder,se atiende menos a criterioscuantitativos.

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Son eficaces, llevan a cabolos objetivos marcados peroes lo consiguen a costa deeficiencia.

♦

El modelo Autocrático♦

Fue el modelo prevalecienteen la Revolución Industrial.Este modelo depende delpoder. Quienes ocupan elmando deben poseer podersuficiente para ordenar, loque significa que elempleado que no cumplaordenes será sancionado.

En un entorno autocrático laorientación apunta a laautoridad oficial formal y ladirección cree saber que eslo mejor y esta convencidaque la obligación de losempleados es cumplirórdenes, es decir que estosdeben ser dirigidos,persuadidos y empujados aalcanzar cierto nivel dedesempeño y limitados a

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obedecer órdenes.

Esta visión deriva en unestricto control deempleados, el modeloautocrático resultodeleznable debido a brutalesy agotadoras tareas físicas ycondiciones de insalubridad,indigencia y peligro, enestas condicionesautocráticas los empleadosse dirigen a su vez a laobediencia al jefe y no alrespeto por este.

El modelo constituye unmedio muy útil para elefectivo cumplimiento deltrabajo del método aceptablepara la determinación delcomportamiento de losadministradores. La fuerzacombinada de losconocimientos sobre lanecesidad de los empleadosy de los cambios queocurren, los valores sociales,dio al reconocimiento queexisten mejores maneras deadministrar los sistemasorganizacionales.

Organización burocráticamaquinal.

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Contexto o factores decontingencia

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Entorno estable y sencillo.Sistema técnico no sometidoa cambios frecuentes ysofisticado en supreparación, y quecondiciona repetición depautas (o es regulador decomportamientos)mecanismo de coordinación:normalización de procesosde trabajo. Productossencillos en su elaboración yno sometidos a cambiosfrecuentes. Gran tamaño.

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Posible control externo

Estructura y procesos♦

Empresa burocrática, confuerte división yespecialización del trabajo yabundancia de reglas yprocedimientos formales.Especialización: vertical ydescentralización horizontallimitada hacia latecnoestructura. Ampliajerarquía y, generalmente,agrupaciones funcionales.La tecnoestructura está muydesarrollada y es laencargada de poner a puntoel sistema técnico ynormalizar el trabajo; estáclaramente separada de lalínea media. Hay un ampliostaff de apoyo

Parte fundamental♦

El lugar desde donde selleva a cabo lanormalización de procesosde trabajo y la puesta apunto del sistema técnico: latecnoestructura.

Estrategia♦

Estrategia deliberada,racional y explícita. Fuerteénfasis en la planificaciónde acciones a niveloperativo

Comportamiento♦

Búsqueda de la eficienciamediante la estandarizaciónde la producción en masa.Confianza en las reglas, lasrutinas y la autoridadformal, para alcanzar losobjetivos. Dificultades paraadaptarse a cambios de losdiferentes factores de

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contingencia

Ventajas♦ Su eficiencia: por lanormalización deprocesos, etc. habráuna estrategia deliderazgo en costes.

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Desventajas◊ Dificultadparaadaptarse alos cambiosde losfactores decontingencia.Empresalenta.

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Problemasdedesmotivación,absentismolaboral,rápidarotación,debido a lostrabajosmonótonosy rutinarios.

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Problemasdecomunicaciónycoordinación,porque haymuchacentralizaciónysupervisióndirecta,sobre todoen la líneamedia.

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OrganizaciónprofesionaloBurocraciaprofesional.

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Contexto ofactores decontingencia

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El productoes aquícomplejo yestable. Latecnologíaes nosofisticada,noreguladoradel trabajoprofesional,y estable. Elentorno, portanto, escomplejo yestable. Laestabilidadtanto delproductocomo de latecnologíano se refierea laausencia decambios,pero loscambios noseincorporanhasta que noestánnormalizadospor laprofesión.El procesode trabajodifícilcontroldebido a sualtacualificación.En lasempresasprofesionalesel tamaño espequeño;cuando eltamañoaumentavantransformándoseen

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burocraciaprofesional

Estructuray procesos

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Divisiónhorizontaldel trabajo(de todas lastareas quepuedenrealizarcomoprofesionalessólorealizanunascuantas) yausencia dedivisiónvertical deltrabajo(tienen granautonomíaen larealizaciónde sustareas).Fuertedescentralizaciónvertical yhorizontal.Elmecanismobásico decoordinaciónes lanormalizaciónde lashabilidades.Tareasambiguas yde difícilcontrol quehaceconvenientelapreparacióny eladoctrinamiento,así como

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una culturacomúncomomecanismomáseficiente decontrol ycomplementoindispensablede lashabilidadesnormalizadas

Partefundamental

⋅

El lugardesde dondese realiza eltrabajoprofesional:núcleo deoperaciones

Estrategia⋅

Lasestrategiasse elaborancon laopinión delosprofesionalesy se decidencolectivamente,salvo enmomentosde crisis enlos que elprofesionaltiende adelegar enlosdirectivos.Laestrategiafundamentalconsiste enseleccionarel segmentode mercadodonde la

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habilidadprofesionalrepresentauna ventajacompetitiva

Comportamiento⋅

Empresasorientadas alaresolucióndeproblemasconocidos ynormalizadosmedianteprocedimientosnormalizados.

Ventajas⋅ Autonomía.• Vocacióndemocrática.

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Mayormotivaciónalosprofesionales.

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Desventajas• Problemasdecontrol.Losprofesionalessonindependientes,nolesgustadarexplicacionesalosdemás.

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Problemasdecoordinación.Lalibertaddeacciones

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ylasautonomías,enlosmomentosquenosecumpleconlaresponsabilidad,esdifícildecontrolar.Faltadeinnovación,porserlosprofesionalesreaciosalacoordinaciónconotrosprofesionalesparallevaracaboplanesdeinvestigación.

♦

Elmodelolínea−staffolineo−funcional

♦

Setratadelamezclaentrela

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organizaciónlinealyfuncional,paraconseguirlasventajasdeambasyreducirsusinconvenientes,formandolaorganizaciónjerárquica−consultiva.Losórganosdelíneatienenautoridadlinealyescalar,mientrasquelosórganosstaffsecentranenasesoraralosdiversosdepartamentos.Laestructuralinealsebasaenlaautoridadúnica,respondiendocadaórgano

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anteunaautoridadsuperior.

Ventajas♦ Porunladotieneasesoríaespecializadamientrasqueporotroposeeautoridadúnica.

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Siserealizacorrectamente,seproduceunaactividadconjuntaycoordinadadelosórganosdelíneaylosórganosstaff.

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Desventajas◊ Elasesorstaffesunteórico,técnicoconpreparaciónprofesional,mientrasque

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elhombredelíneaesmuchomáspráctico.Elempleadodelíneapuedeinterpretarqueeltrabajadorstaffloúnicoquequiereesquitarleprestigioyautoridad.

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Eltrabajadorstaffrecomiendayasesora,peronoasumeresponsabilidadesinmediatas.

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Laasesoríasecontemplaconungasto,avecesinnecesarioporpartedelpersonal

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delínea,queesavaladoporciertosinformesoplanespresentadosporlosórganosstaff,queloúnicoquebuscanesjustificarsucoste.

Aplicación◊

Hayqueestudiarcadacasoenparticularparadeterminarsiesconvenienteonosuaplicaciónyenquémedidaseledamásimportanciaa

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laorganizaciónenlíneaostaff.Dependiendodelasituaciónsepodrátendermashaciaunaohaciaotra.

Elmodelodivisional

◊

Enestaformadeorganización,bajoladirecciónsuperiorseagrupanpuestossegúnáreasrelativamenteautónomas(áreasdenegocios,divisiones).

Laformadivisionalsecomponedeunidades

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semi−autónomasacopladasmedianteunaestructuraadministrativacomún.Estasentidadessemi−autónomasllamadasunidadesdelíneamedia,sedenominanlasdivisiones;yelelementoadministrativoquelasreúnesellamasedecentraluoficinageneral.

Estaformaprimasobretodoenelsectorprivadodelaeconomía,ysonempresasgrandesomuy

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grandes.

Difieredelrestodeempresas,porquesuestructuranovadelápicealnúcleo,sinoqueposeeunaestructurasuperpuestas(hayunagranestructurayunasubestructuraquetendráunaorganizaciónparticular.Lassubestructurassuelentenderaconvertirseenestructurasburocráticas,porquealhaberunfuertecontrolexternoelresponsable

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delasubestructurabuscarálaformalizacióndeprocesos.

Haydosgrandeslimitacionesqueobliganaqueunaempresamaquinalseconviertaendivisional.

Ladificultaddeimputarcosteseingresosseparadamentealasdiversasunidadesdetrabajo.

⋅

Ladificultadparaformularestrategias,quenoestánexcesivamentecondicionadasporproblemasinternos

⋅

27

yoperativos(cuantomásgrandeeslaempresa,existirámásconflicto,yquitamuchotiempoalosdirectivos,deltiempoquesedeberíadedicaraformularestrategias).Laestructuradeformadivisionalseimplantaráenlaempresacuando:Lasdificultadesdecoordinaciónycoordinacióndelaorganizaciónmaquinal.

⋅

Ycuandoapareceuna

⋅

28

produccióndiversificadaenlaempresa.Agrupaciónporobjetivos.

⋅

Laarticulaciónyagrupacióndepuestosendichasáreasserealizasegúnelprincipiodelaorganizaciónpor"objetivos",sobretodo,productosoprogramasdeproductos.

Agrupaciónporactividades.

⋅

Elsiguienteniveldeagrupacióndepuestossesueleefectuaratendiendoa"actividades"(es

29

decir,bajoelprimerniveldivisionalsevuelveaemplearunaorganizaciónfuncional).

Contextoofactoresdecontingencia

◊

Productosy/oserviciosdiversificados;enalgunoscasos,unmismoproductooservicioendiferentesmercados(ferrocarril).Losproductososerviciosestánrelacionadosenlaempresadivisionaltípica(existeninterdependenciasentrelas

30

divisiones).Ladivisionalizaciónseproduceenempresasdegrantamaño,paraconseguirmayoreficienciaymantenerlacomplejidadylaincertidumbreinternaennivelesmanejables.Mecanismodecoordinación:normalizaciónderesultadosyelcontrolderendimiento.Elentornosueleserestableysencillo

Estrategia◊

Lacentraldirigelaestrategiacorporativa

31

comounacarteradenegocios;peroconunadiferenciafundamentalconelholding:aquí,alestarlosnegociosrelacionados,seconocesuficientementeacadaunodeellos.Porotraparte,lasdivisionesdirigenlasestrategiascorrespondientesasupropiomercado

Comportamiento◊

Lafragmentacióndelagranempresaenunidadesmenores,

32

permiteaéstasestrategiasycomportamientosajustadosalasnecesidadesdesuspropiosmercados.Esunaestructuraorganizativacuyodiseñoesespecialmenteaptoparareducirladiscrecionalidaddelosdirectivosdelasdivisiones

Ventajas◊ Sefomentaatravésdelaestructuración,laasignacióneficientedelosrecursosentrelasdistintasactividades

⋅

33

delaorganización.MotivaryprepararalosdirectivosdealtonivelparaquemástardepuedanformarpartedelaDirecciónGeneral.

⋅

Laflexibilidadestratégicaaumentayaumentalacapacidaddereacciónestratégicaanteslosriesgos,pordosmotivos,1ºmayorvelocidaddereacción.2ºporquesetienemáscercalos

⋅

34

problemasysebuscanmásrápidamentesoluciones.Permitediversificarelriesgoempresarial.Alactuarendiferentesmercados.

⋅

Desventajas⋅

Cadadivisióntiendeapensarquesusobjetivosparticularessonlosmásimportantes,yestorepercuteenlosobjetivosgenerales.

•

Laúnicamanerafactibledecontroleslanormalizaciónderesultados.Estolleva

•

35

aseguircriterioscuantitativosqueprovocanunatendenciaaminusvalorarlosobjetivoscualitativos(motivaciónpersonal,iniciativa).Secentraenelrendimientopresenteoacortoplazo.Estoalalargaesperjudicialparalaempresa,desdeelpuntoestratégico.Seestimulalacontinuamejoradelrendimientoeconómicoacostadelainnovación

•

36

empresarial.Desdeelpuntodevistasocial,elcosteeconómicoesimportantederivadodesugrantamaño.Costedelalibrecompetencia.

•

Elmodelomatricial

•

Duranteladécadadelossesenta, seutilizóunarregloorganizacionalpococomúnconocidocomolaorganizaciónmatricial.Enesencia,esunconceptodetransiciónentre

37

losenfoquesclásicosycontemporáneo.

Unaorganizaciónmatricialesunenfoqueorganizativoqueasignaespecialistasdediferentesdepartamentosfuncionalesparaquetrabajenenunoomásproyectosdirigidosporungerentedeproyecto.

Laestructuramatricialcreaunadoblecadenademandoqueexplícitamenteinfringeelprincipioclásicodela

38

unidaddecomando.Ladepartamentalizaciónfuncionalseutilizaparamejorarenlaeconomíadelaespecialización.Pero,paralelamentealosdepartamentosfuncionales,estáunaseriedegerentesquesonresponsablesdeproductosespecíficos,proyectosoprogramasdentrodelaorganización.

Alolargodeladimensiónvertical,seagreganlosdiversos

39

proyectosquelaempresaestádesarrollando.Cadaproyectoestádirigidoporungerentequeintegrapersonaldecadaunodelosdepartamentosfuncionales.Lainclusióndeestadimensiónverticalalostradicionalesdepartamentosfuncionaleshorizontales,entrelazaloselementosdeladepartamentalizaciónfuncionalydeproducto,deallíeltérminomatricialo

40

matriz.

Losempleadosenlamatriztienendosjefes:eljefedeldepartamentofuncionalyelgerentedeproyecto.Losgerentesdeproyectotienenautoridadsobrelosmiembrosfuncionalesquesonpartedeeseequipodeproyecto.Laautoridadescompartidaentrelosdosgerentes.

Paratrabajardemaneraeficaz,

41

losdosgerentesdebencomunicarseregularmenteycoordinarlasdemandassobrelosempleadosquelessoncomunes.

Tambiéncombinalaestructurafuncionalorientadaalaespecializaciónyladivisionalorientadaaresultados.Creandovariasdimensionessegeneranvariascadenasdemando:UnidadesEstratégicasdeNegocio;FuncionesyZonas.

Ventajas• Intenta♦

42

mejorarlosResultadosExigelaclarificacióndelpesoypapeldecadaunadelasdimensionesdirectivas

♦

Desventajas• Cadaempleadotienevariosjefes

⋅

Generaluchasdepoder

⋅

Elmodelocolegial

⋅

Eltérminocolegialaludeaungrupodepersonasconpropósitocomún,tiendenasermásútilencondicionesdetrabajo

43

deloprogramado,mediosintelectuales,ycircunstanciasquepermitenunampliomargendemaniobradelaslabores.

Estedependedelageneraciónporpartedeladireccióndeunasensacióndecompañerismoconlosempleados,elresultadoesqueestossesientenútilesynecesarios.Lesresultabafácilaceptaryrespetar

44

elpapeldeestosenlaorganización.Envezdeservistoscomojefes,seconsiderabanalosadministradorescomocolaboradores.

Conestosepersiguecrearunestrictodemutualidadenelquecadapersonarealicesuspropiascontribucionesyaprecieladelosdemás.Laorientaciónsedirigióaltrabajo

45

enequipoylarespuestadelosempleadoseslaresponsabilidadysientenasimismolaobligacióndecumplirnormasdecalidadquesignifiquenunreconocimientotantoparasulaborcomoparalacompañía.Elresultadopsicológicodelmodelocolegialenlosempleadoseslaautodisciplina.

Colegialenelsentido

46

deungrupodepersonasquetienenunafinalidadcomún.

Conceptodeequipo.

Estemodelotiendeasermasútilentrabajosdenaturalezanoprogramada,ambientesintelectualesymuchalibertad.

Ladireccióndebecrearunasensacióndecompañerismoosociedadconlosempleados,conelresultadodeque

47

sesientannecesariosyútiles.Comovenquelosgerenteestánhaciendosusaportealaconsecucióndelasmetasglobales,esmasfácilaceptaryrespetarlospapelesgerencialesenelmodelo.

Orientacióngerencialeselequipodetrabajo.

Larespuestadelosempleadoseslaresponsabilidad.

El

48

resultadopsicológicoeslaautodisciplina.

Necesidadesasatisfacersondeautorrealizaciónyeldesempeñoserádeunentusiasmomoderado.

Ventajas⋅ Favorecelacoordinación

•

Favorecelaparticipaciónylamejoracontinua

•

Desventajas• Retrasalatomadedecisiones

⋅

Provocalabajainiciativadelosdirectivos

⋅

ElmodelodeCustodiaoPaternalista

⋅

49

Estedependedelosrecursoseconómicos,siunaorganizacióncarecederecursossuficientesparaelofrecimientodepensionesyelpagodeotrasprestacionesleseráimposibleadoptarestemodelo.

Entonceselenfoquedecustodiadacomoresultadoladependenciadelosempleadosrespectoalaorganización.Enlugardedepender

50

desujefelosempleadosdependendelasorganizaciones.

Losempleadosquelaboranenentornosdecustodiaadquierenunapreocupaciónpsicológicaporsusretribucionesyprestacioneseconómicas.Comoresultadodeltratoquereciben,tiendenamostrasesatisfechosyporlotantomantenerselealesasusempresas.Sumayorventajaesque

51

discriminaseguridadysatisfacciónalostrabajadores.

Ventajas⋅ Brindasatisfacciónyseguridadalostrabajadores.

•

Desventajas⋅ Nolograunamotivaciónefectiva.Lostrabajadoresproducenmuypordebajodesuscapacidadesynoestánmotivadosparadesarrollarlasanivelesmasaltos.Sesientencomplacidos,peronosatisfechos.

•

Elmodelodeapoyo

•

52

Tuvosusorígenesenelprincipiodelasrelacionesdeapoyo.Sellegoalaconclusióndequeunaorganizaciónesunsistemasocialcuyoelementomásimportanteessertrabajador.Losestudiosindicaronlaimportanciadeposeerconocimientosdedinámicadegruposyaplicarlasupervisióndeapoyo.

Elmodelo

53

deapoyodependedelliderazgoenlugardelpoderyeldinero.Atravésdelliderazgolaempresaofreceunambientequeayudaalosempleadosacrecerycumplirafavordelaorganizaciónaquellodeloquesoncapaces.Enconsecuencialaorientacióndeladirecciónapuntaalapoyodel

54

desempeñolaboraldelosempleadosnoalsimpleapoyodelasprestacionesalosempleados.

Elresultadopsicológicoesunasensacióndeparticipacióneinvolucramientoenlastareasdeorganización,ésteformapartedelestilodevidadetrabajodelosadministradoresyenparticulardesumododetratara

55

losdemás.Elmodelodeapoyoeseficaztantoparaempleadoscomoparaadministradoresygozaaceptacióngeneralizada.

Dependedelliderazgo.Atravésdeeste,lagerenciacreaunclimaqueayudaalosempleadosacreceryalcanzarlascosasquesoncapacesderealizarenconjuntoconlosintereses

56

delaorganización.

Laorientacióngerencialesladeapoyoalempleadoensudesempeño;suspapelesayudaralosempleadosaresolversusproblemasyejecutarsutrabajo.

Elresultadopsicológicoenlosempleadosesunsentimientodeparticipaciónycolaboraciónenlasactividadesdelaorganización.(

57

NosotrosenlugardeEllosalhablardelaorganización).

Estemodelofuncionamejorenpaísesmasricos.

Modelosorganizativosdeformavariable,enredyvirtuales:análisisempírico

♦

Organizacionesvirtuales

♦

Tambienllamadaorganizaciónvirtual,corecompetences,freelance,e−lance,equiposvirutales,teletrabajo,oficinavirtual,groupware.

Larevolución

58

delainformaciónyelInternethanpermitidoquesellevencambiosenlaformaenquelasorganizacioneseindividuosserelacionan.Sinembargomuchasveceslosmediosolasherramientasseconfundenconlosobjetivos.ElInternetytodaslatecnologíadelainformaciónsonherramientasnosonelobjetivo

59

ensi.MuchagenteenvueltaenlafiebredelaInternetaperdidovistadeloscambiosmasgrandesqueestánsucediendoanuestroalrededor.Laformaenquelosindividuosylasorganizacionesserelacionanestacambiando.Estocambiossonforzadosporfenómenoscomolaglobalización,leeconomíadelconocimientoy

60

lacompetencia.Aestosfactoreslesllamaremosfenómenosestructurales.Losindividuosylasorganizacionesrespondenaestosfenómenosestructuralesimplementandoestrategiasquelespermitancompetirenelnuevoentorno.Lasestrategiasquesepuedenimplementarestánlimitadasalatecnologíadisponible.Aquíesdondeentralatecnologíadelainformación.Todasestas

61

tecnologíasnospermitencomunicarnosyrelacionarnosdemaneradistintaloquepotencialisanuevasestrategias.

Lasorganizacionesdenegociossonbásicamenteenesenciamecanismosparalacoordinación.Existenparaguiarelflujodeltrabajo,materiales,ideasydinero.Laformaenqueseorganizanestadeterminadaengranparteporlastecnologías

62

decoordinacióndisponibles.Cuandoesmasbaratorealizartransaccionesinternamentedentrodelasfronterasdelaorganización,lasorganizacionescrecenperocuandoesmasbaratorealizarestastransaccionesexternamenteenelmercado,conorganizacionesindependientes,entonceslasorganizacionespermanecenpequeñasoreducensutamaño.

Lastecnologíasdecoordinacióndelaera

63

industrialeltren,eltelégrafo,elcarro,elteléfono,lacomputadoratipomainframe,lafotocopiadorayelfaxhacíanquelastransaccionesinternasfueranposiblesyventajosas.Lascompañíaserancapacesdeadministrargrandesorganizacionescentralmente,lograndoeconomíasdeescalaenlamanufactura,mercadeo,distribuciónyadministración.Enestasituacióneralógico

64

yaconsejablecontrolargrancantidaddefuncionesyoperacionesdirectamente.Lasempresascentralizabanlamayoríadelasoperacionesrealizabanelmayornumerodetareasposiblesycontratabanagrandescantidadesdegentepararealizarlas.Sergrandeesbueno.

Lallegadadepoderosascomputadoraspersonales,ampliasredeselectrónicasynuevasaplicacionesde

65

softwaresonlasnuevastecnologíasdecoordinación.Estocambiaelparadigmadelasorganizaciones.Debidoaquelainformaciónpuedesercompartidainstantáneamenteaunbajocostopormuchagenteenubicacionesdistanteselvalordelacentralizaciónylaburocraciadisminuye.Losindividuossepuedenadministrarasimismos,coordinandosu

66

trabajopormedioselectrónicosconotrosindividuos.Ahorasepequeñoesbueno.

Lastecnologíasdecoordinaciónpermitendeunaformaregresaralasorganizacionespreviasalaeraindustrial.Organizacionespequeñasautónomasrealizandotransaccionesconotrasorganizacionespequeñasenelmercado.Perohayundiferenciacrucialentre,ahoragraciasalas

67

redeelectrónicaslasmicroorganizacionespuedenconectarseagrandesbancosdeinformación,tecnologíaymercadosfinancierosantessolodisponiblesparalasgrandesorganizaciones.Lasorganizacionespequeñasgozandemuchosdelosbeneficiosdelasgrandessinperderlaflexibilidad,enfoqueycreatividad.

Estolepuedeparecerunahistoriadecienciaficción

68

ofantasíaperoelmundodelosnegociosnosmuestravariosejemplosdondesevequeestatendenciayaestaaquíyllegoparaquedarse.Durantelosaños1920´sy1940´slaindustriadelcineeracontroladaporgrandesestudioscomoMGMyColumbia.Estosestudiosempleabanactores,directores,escritores,publicistas

69

einfinidaddeotropersonal.Losestudioscinematográficoseranelmodelodelagranorganizaciónindustrial.Peroparalosaños1950´selestemodeloseempezóadesintegraryelpodercambiogradualmentedelosgrandesestudiosalosindividuos.Actores,directoresyescritoressevolvieronindependientesfreelancers,ellosdecidíanenque

70

proyectotrabajar,laduracióndelproyectoysuremuneración.Enlaactualidadproductoresindependientesinicianproyectoscinematográficos,contratan,financianyformanequiposdefreelancersparatrabajarjuntostemporalmente.Unaveselproyectosefinalizalaorganizacióndesaparece,perosusmiembrossevuelvenaunirenotrosproyectos.Elcambioenlaindustria

71

delcinedeorganizacionesgrandeypermanentesaorganizacionespequeñasytemporalesdemuestracomotodaunaindustriapuedecambiardeunparadigmadeorganizacionesjerárquicas,grandesycentralizadasaunoderedes,pequeñasyágiles.EstoscambiosnoselimitanaHollywood,grandesorganizacionesmanufacturerasestánimplementandoestrategiasradicalesdeoutsourcingy

72

dejandoqueagentesexternosrealicenmuchasdesusactividadestradicionales.(ZillurArman,SKBhattachryya,SingaporeManagmentReview,2002).

UnejemploextremodeestatendenciaeslaempresaTopsyTailquefabricaaccesoriosparalaindustriadelamoda.EstaempresaactualmentegeneraingresosporUS$80millonesperosolocuenta

73

contresempleadosynuncatocaelproductoentodoelprocesodemanufacturaodistribución.Laempresacontrataaempresasmanufacturerasparaquefabriquensusproductos,agenciasdediseñoparaquediseñenlosproductosyempaquesyunaredindependientedealmacenadotas,distribuidoresyrepresentantesdeventasseencargandedistribuir

74

yvender.(ZillurArman,SKBhattachryya,SingaporeManagmentReview,2002).

Elentornocompetitivoestaforzandoaquecadadíamasempresasdejenatráselviejoparadigmadetratardedominartodaslasdisciplinasnecesariasparaproducirymercadearbienesyservicios,ensulugarestáncontratandoagentesexternosquepueden

75

realizarestastareasdeunamaneramejor.Administrarestaintrincadareddesocios,contratistasyfreelancersseestavolviendotanimportantecomoadministrarlasoperacionesinternas.Elviejomodelodenegocioqueseapoyabaenactivosfijos,capitalfinancieroyeconomíasdeescalaesvulnerableaorganizacionesmaspequeñasqueutilizannuevas

76

tecnologíasdecoordinaciónparasermaságiles,reducircostosyserexpertosensuscorecompetences.

Aestenuevomodelodenegocio,laorganizacióndelnuevosigloselellamaOrganizaciónVirtual.Virtualsedefinecomoalgoquenoexisteenlarealidad.Asíqueunadefinicióntípicadeorganizaciónvirtual

77

esunaredtemporaldeagentesindependientesenlazadosportecnologíaparacompartirconocimientos,costosyaccesoalosmercados.Otrasdefinicionesseenfocanhaciaorganizacionesquenoposeeunlugarfísicofijounaorganizacióndistribuidageográficamenteycuyotrabajoescoordinadopormediodecomunicaciónelectrónica.

CaracterísticasdeunaOrganizacionesVirtual

♦

78

Losindividuostienenunavisiónometacompartidayunprotocoloparalacolaboración.

◊

Agrupanactividadesdeacuerdoasuscorecompetences.

◊

Trabajanjuntosenequiposconelfindeaportarsuscorecompetencesalacadenadevalor.

◊

Procesanydistribuyenlainformaciónentiemporealatravésdetodala

◊

79

red.Loquelespermitetomardecisionesycoordinaraccionesdemanerarápida.Seagreganmiembrosalared,segúnseannecesariasnuevascorecompetences.

◊

BeneficiosdelasOrganizacionesVirtuales

◊

Losprincipalesbeneficiadosdeestanuevatendenciasonlosindividuosyorganizacionesqueseenfoquenensersobresalientesensusáreas

80

deconocimientoocorecompetence.Lasorganizacionesoindividuosquenosepuedendistinguiroposeanhabilidadessobresalientesseránlosmayoresperjudicados.

Estasnuevastendenciasimpulsaraalasempresasabuscarnichosdemercadodondepuedansobresalir,concentraransuesfuerzosenexplotarsusmejoreshabilidadesyseespecializaranenalgunasde

81

lasactividadesdelprocesoproductivo.Lasempresasquemayoresbeneficioseconómicosobtendránseránaquellasquepuedancrearmarcas,lasdemásactividadescomomanufactura,controldecalidadydistribuciónserádelegadaaagentesexternos.ComoejemplodeloanteriortenemosalaunidaddenegociodepantallasparaPCdelaempresaNokia.

82

MyyarMoragjhilogrodesarrollarestanuevaunidaddenegociocontrafuertecompetenciadeempresasdeUSA.En1992MoragihiinvirtiólosUS$100,000conlosquecontabaenmercadeoybrochuresdeinformación.Enlaactualidadlaempresatieneel6%delmercadodepantallasde17pulgadasenUSAconventas

83

deUS$160millones.Todoestoconunpersonaldecincopersonas.MoraihiyunasistentecontrolanlamarcaylasactividadesdemercadeomientrasMoraihiydosespecialistasfinancierosadministranlosasuntosfinancieros.SocioslocalesconamplioconocimientodelmercadoseencargandeatenderalosclientesenUSA,servicioal

84

clienteesrealizadoportécnicosindependientesenRaleigh,CarolinadelNorte,lalogísticalarealizaunaempresasubcontratadaenCharleston,CarolinadelSur,lapromociónypublicidadsonllevadasacaboporotraempresaenMontanview,CaliforniaylamanufacturasellevaacaboenSalo,Finlandia(Fulk,JandDeSanctics,G,

85

Electronicgroupsatwork,OrganizationalScience,1995).

Elprocesodeserunaorganizaciónmultinacionalconsistíaenestableceroficinasconpersonaldelaempresaendistintospaíses.Estousualmenterequeríatrabajolegal,supervisiónfinancieraymovilizacióndepersonal.Parapoderadministrarestasoperacioneseranecesariocoordinaryconsolidarinformaciónlocualrequería

86

depersonalcalificadoenlasoficinascentralesyusualmentellevabatiempo.Estecostorepresentabaunabarreradeentradaparanuevosparticipantes.ElInternetylacomunicaciónelectrónicapermiteteneraccesoacomunicacionesabajocosto.UnaportaldeInternetpuederecibirvisitasdepersonasdetodoelmundoytomarpedidosdirectamente

87

delconsumidor.Sepuedenhacercontactosglobalesysermultinacionalenpocassemanas.Lastecnologíasemergentesdecomercioelectrónicoestándemocratizandolasoportunidadesdenegocio.Individuosypequeñasorganizacionespuedenoperarinternacionalmentepormediodeunacomputadorapersonaldesdesupropiacasa.

ActitudesyComportamiento

◊

Estanuevadeestructurade

88

negocioynuevamaneradeinteracciónycoordinaciónllamadaOrganizaciónVirtualrequieredecambiosporpartedelosempleadosyadministradores.Latecnologíacontodossusavancesnopuederemplazarlanecesidadbásicadetenermetasclaras,unliderazgoefectivoyrelacionehumanasadecuadas.Latecnologíaesunaherramientaunfacilitadorque

89

nospermiterealizaractividadesdemaneradistintaymasrápidamente,peroelcontenidoyladirección,losquehacenladiferenciaentreeléxitoyelfracaso,todavíaestadeterminadoporlossereshumanos.Porestarazónsonnecesariasciertasactitudesycomportamientosparagarantizareléxitodelasorganizacionesvirtuales.Zillur

90

Arman,SKBhattachryya,SingaporeManagmentReview,2002).Laconfianzaesesencialparalograruntrabajocoolaborativoycooperativo.Tambiénsonnecesariosunespírituemprendedorytoleranciaalriesgoyuncompromisoconlaexcelencia.

OtrostemasquesedebenabordarporlasOganizacionesVirtualesson:identificarlascorecompetencesactuales

91

delaempresaylascorecompetencesdeseadas,proveerdelainfraestructuratecnológicaquepermitalacolaboraciónycomunicacióndeequiposgeográficamentedispersos,medirlasmejorasdelservicioalcliente,estimularelaprendizaje,cambiarelantiguosistemaderemuneraciónbasadoeneltiempodelaeraindustrialaunnuevosistemade

92

remuneraciónbasadoendesempeñoacordealaeradelainformación.

ElconceptodeOrganizaciónVirtualestaestrechamenterelacionadoconotroscuatroconceptos:groupware,equiposvirtuales,teletrabajoyoficinavirtual.Acontinuaciónexploraremoscadaunodeellos.

Groupwareseutilizaparaenglobarlatecnologíaelectrónica,tecnologíadeinformaciónyprocesos

93

degruposquesoportanalasorganizacionesyequipos(O´haraDevereauxandJohansen,1994,p.78).Sepuedensubdividirentresrubros:caraacara,convencionalesybasadosenInternet.Aunquelacomunicacióncaraacaranoseaatravésdeunmedioelectrónico,losexpertoscitanqueeslamaneramaseficiente

94

deestablecerrelacionespersonaleslascualessonesencialesparaeltrabajodeequiposvirtuales.Segúnlosexpertoslacomunicacióncaraacaradalaoportunidaddecomprenderlasmotivacionesyestilosdecomunicacióndelindividuohaciendomasfácilposteriormentelacomunicaciónelectrónica.Porlotantoseleconsiderapartedelgroupware.Los

95

mediosconvencionalesdegroupwaresonelfax,elteléfonoolacarta.Losexpertosresaltanelusodelteléfonocomounmedioparafacilitarlasrelacionespersonales.Usualmentelasllamadastelefónicasseutilizancuandoseformanlosequiposparaconoceralosdemásparticipantesoromperelhielo.Algunaspersonasargumentanque

96

elaltocostodelasllamadashacendelteléfonounmediodecomunicaciónobsoleto.Sinembargolaexperienciaseñalaqueelaltocostoinicialdeestablecerrelacionespersonalesevitamalosentendidosposteriormentequepuedensermuchomascaros.ElgroupwarebasadoenInternetes:elcorreoelectrónico,elmensajeinstantáneoochat,

97

losgruposdediscusión,portalesdeInternetylateleconferencia.Losestudioshandemostradoqueelcorreoelectrónicoeselcanaldecomunicaciónvirtualmasusado.Enalgunoscasosdebidoalimitacionesfinancieraseselúnicomediodisponible.Susventajasincluyenlavelocidad,bajocosto,accesibilidadylafacilidadtemandar

98

archivosattachments.Paraasegurarunabuenacomunicaciónatravésdelemailesnecesarioestablecerunprotocolodecomunicación.Esteprotocolodebeestablecerreglasclarascomotiempoderespuesta,untituloporemail,unmensajeporemail,unaideaporemail,Elsoftwaredemensajesinstantáneosfacilitalacomunicacióninformalylacreación

99

derelacionesmasestrechas.Anteriormentelasvideoconferenciasestabanlimitadasdebidoasualtocosto.ElInternetahechoposiblequemaspersonaspuedanaccederaesteservicioaunmenorcosto.

Losequiposvirtualessonunfenómenorelativamentenuevo.Usualmentesedefinencomoequiposdetrabajotemporales,condiversidadcultural,

100

dispersosgeográficamentequesecomunicanelectrónicamente(JarvenpaaandLeidner1999).Losequiposvirtualessepuedencomunicarsincrónicamenteoasincrónicamentepormediodetecnologíascomoelemail,gruposdediscusión,conferenciasdeaudio/video/data,votaciónelectrónicaytrabajocolaborativo.Algunosdelosbeneficiosdelosequiposvirtualesesquefacilitanelcompartirinformacióny

101

conocimientossinelcostodetenerqueviajar.SegúnelDepartamentodelTrabajodelGobiernodelosEstadosUnidosdeNorteAméricaentre13y19millonesdepersonastrabajanactualmentedesdelugaresalejadosdesuoficina.

Elteletrabajoeslaactividadprofesionaldesarrolladaporpersonas−teletrabajadores−,que noestánpresentes

102

físicamenteenlaempresaparalaquetrabajan.Estoexigeademásdeunacalificaciónprofesional,undominionuevastecnologías(computadoras,módem,fax,teléfono,Internetytodoelsoftwarequeapoyaelfuncionamientodeestos)yaqueéstasseránsusherramientasdetrabajo.Lasventajasdelteletrbajoson.Autonomía,seruno"supropio

103

jefe", losteletrabajadoresdesempeñaránsusfuncionessinmoversedecasadisponiendoyorganizandosutiempo,conloquepodránrealizarseenotroscampos(familiar,aficiones,relaciones).Tambiénesposibleeldesarrollodelaactividadprofesionalenotroslugares,nonecesariamenteelhogar.Lasempresasconsideranqueestesistemaconllevaunahorrode

104

costesyespacio.Ahorrodetiempoydineroendesplazamientos.Menorcontaminaciónambiental.

Porotroladoestánlasdesventajas:Necesidaddegrandesdosisdeautodisciplina,elteletrabajadordeberáorientarsuactividadhacialaprestaciónefectivadeservicios,porlosqueaquellosquecarezcandepoderdeautoorganizaciónoautodisciplinatendránuna

105

grandesventajacompetitiva.Problemasdetipopsicológicoorelacional,yaquepuedeproducirsensacióndeaislamientoenelteletrabajador.Dificultadparamotivaralostrabajadoresadistanciayhacerlespartícipesdelosobjetivosdelacompañíaloquepuedellevaraqueéstapierdapartedesufuerzacorporativa.Enlamayor

106

partedepaíses,especialmentelasnacionesendesarrollo,nohayunmarcolegalquereguleelteletrabajo.Laempresasdebenponerespecialénfasisenlaseguridaddelainformación,tantoanivelfísicocomoanivelderedes.

Laoficinavirtualesesencialmenteeloutsourcingdelosserviciosdesecretariales.Esto

107

incluyeusualmenterecepcióndemensajes,contestarelteléfono,prepararcorreoperotambiénpuedeincluirotrosservicioscomollevarloslibroscontables,coordinarlaagenda,prepararitinerariosyreservacionesdeviaje.Todosestosserviciospuedensermercadeadosbajoinfinidaddenombres,últimamentelosnombresteletrabajoyasistentesvirtualesparecenserlosmasde

108

moda.Laventajadeestosservicioseselahorroencostosfijos.SeestimaqueenlosEstadosUnidosdeNorteAméricaseobtienenahorrosporcadatrabajadorquetrabajadesdesucasadeUS$5,000anualessoloporconceptoderentasylosaumentosenproductividadydisminucióndeausentismologran

109

ahorrosporotrosUS$10,000anualesportrabajador.

Estructuraorganizativaenred

◊

Buscanlaeficienciaporlareduccióndeloscostos,elcontrolporlaadquisicióndemuchainformación,lapotenciacióndelacreatividadeinnovación,ylaestabilidad.AsimilansobretodolatecnologíadeInternet,laInformáticayla

110

Telecomunicación,loquepermitehablaryestablecernosóloIntranetounaRedinterna,sinoderedderedesenlaqueseinvolucranmuchasempresasverticalyhorizontalmente,interna(EnterpriceResourcePlanningoERP)yexternamente(E−Business).

Tieneuntotalaplanamientojerárquico,puestoquederivasuautoridadmásdelconocimiento

111

quedelaposición.Lacolaboraciónocupaunlugarprincipal,ylasrelacionesexternastienentantaimportanciacomolasrelacionesinternas.Seorientanbásicamentehacialaejecucióndeproyectos.Implicaaltogradodecompromisoyconfianzadelpersonal,yunacomunicaciónintereintraempresarialconflujosdeinformaciónpermanenteymasiva.

112

Nocabedudas,queesimprescindibletrabajarlasdisciplinasseñaladasenOrganizacionesenAprendizaje,disciplinasquetrabajanpersonaapersona,ypreparanalaspersonas,tantoenlasnuevasaptitudes,comoenlasactitudesyvalores.

Todosycadaunodelostiposdeorganizaciónanterioresrespaldancambiosenlasrelaciones

113

sociales,enlaarquitecturasocialaldecirdeSenge,enlasredesdeinformaciónglobales,enlosnuevosprocesosdetrabajo,enlasnuevasrelacionesdedirecciónapartirdelestablecimientodeunidadesorganizativasautogestionadas.

Desdeelpuntodevistaorganizativo,todasestasorganizacionessebasanenlosprincipiosqueestán

114

orientadosalaprendizajeylainnovación,congranflexibilidadymínimostiemposdereacción,demaneraquesonunidadesorganizativaspequeñascapacesdefuncionarycoordinarenred.

HabríaquepreguntarsesieslomismoOrganizaciónenRedqueRedenOrganización.Deberíaserlomismo;sinembargo,muchasveces,incluso

115

líderesydirectivosquevisualizanlaimportanciadelcambio,sobretodoparaelfomentodelacreatividadylainnovación,nosedancuenta,onoselleganaplantear,niconceptualniprácticamente,queelestablecimientodeunared,oderedes,vamásalládelaintroduccióndeunanueva

116

herramientatecnológica.

YesqueparaquelaOrganizaciónfuncioneenRed,esnecesariocambiartambiénlosmodosdehacerlascosas,ohablandotécnicamente,losprocesosdetrabajo.Esimprescindiblecambiarlosprincipiosdedirecciónestablecidos,deplanificación,deorganizaciónydecontrol,asícomolaspolíticas,lasnormativasy

117

losprocedimientos.Estamoshablandodeundesarrolloorganizacionalsuperioralqueimplicalaetapadelintercambiodeladocumentaciónylainformación;estamoshablandodelaparticipaciónycolaboraciónentiemporealenlaelaboracióndeproyectos:

Lafragmentaciónycompartimentacióndelainformaciónylascomunicacionesemitidasycontroladasdesde

118

uncentro,segúnlosprincipiostradicionalesdedirección,queveremosmásadelante,pierdensuvalidez.Elcentrodentrodeunsistema,porquecuandohablamosdeReddebemoshablardeSistema,ysonvalidaslasleyesyprincipiosdelossistemas,puedeserlocualquierelementoounidadorganizativa.

Laclavedeuna

119

OrganizaciónenRedeslaintegración,ylaclavedelaintegraciónescompartirinformación.Encasodelaempresa,noseríaposibleniconceptualniprácticamentellevaracabosistemasMRP(MaterialRequirementsPlanning),comopartedeldesarrollodelagestión,sinosecuestionanprofundamentelaestructurajerárquicadedirección

120

ygestiónempresarial,quepermitaelflujodeinformaciónoportuna,comprensibleymanejable,yconlariquezaycalidadnecesarias,paraconseguirmayoreficienciadelosrecursosyprocesosdisponibles.Estascuestionesnoestándeltodoentendidas.

Otroejemplo,eseldesarrollodelaintegracióndelosproveedoresalsistemaoperativo

121

delaempresaenunprimermomento,paraintegrarfinalmentetambiénalosclientes,distribuidoresyusuarios.Estasoperacionesintegradasenred,seríanimpensablessinintercambiodeinformaciónycomunicaciónpermanentes.Insistimos,estonoseríaposibleconlosprincipiosdedireccióntradicionales.

Parareflexionarsobrelasdiferenciasdelasfilosofíasque

122

sustentanlasformasmástradicionales,conlasconcepcionesorgánicas,ylasderivacionesdelasNuevasFormasOrganizativas,paraanalizarenquemedidaesimportantecambiarladireccióndelosprocesosylosmétodosyestilosdedireccióndelaspersonasparaquelaOrganización.

Dosherramientasdegestión,muyextendidasteórica

123

yprácticamenteenlosúltimosveinteaños,0yqueinfluyenenelestablecimientodelasNFOson:laGestióndeCalidadTotalaAdministracióndeCalidadTotaloTQM(TotalQualityManagement)ylaReingenieríadeProcesos(BPR).

Comodijimos,ambassonmásqueherramientasdegestión,yaquellegan,o

124

sesuponequelleguenainteresaratodalaorganización.Porlotantosebasanenunafilosofíayenunenfoque,yaunquetienenenfoquesdistintos,sepuedenapoyarmutuamente.ElpropionombredeAdministracióndeCalidadTotalpretendeyplanteaobjetivosaniveldetodalaorganización,porloque

125

abogaysebasaenuntipodeterminadodeorganizaciónnoalejadodelasexigenciasdelasNFO.

Perounalertaesnecesariohacer,yesquelafilosofíaoelenfoquedeCalidadTotalysuasunciónaniveldetodalaOrganización,nosignifica,comomuchasvecesseinterpreta,

126

quelasoluciónpasaporeldiseñoyaplicacióndeun(Sub)SistemadeCalidad,alquerespondenysesubordinantodoslosdemás(sub)sistemas.PonemoselprefijoSub,pararecordarquesisetratadeunsistemadegestiónesterespondecomosubsistemaalSistemaMayor−Organización.Lossubsistemasdebenresponderúnicamentea

127

laOrganizacióncomountodo,comoalsistemamayorinmediato.

LoquesignificaCalidadTotalenprimerlugaryantetodo,esquetodaslasactividades,cadaproceso,cadasistema,cadapersona,hacelascosasbiendesdelaprimeravez,siempreconunaorientaciónhaciaelcliente(queJuran.Jamplió

128

hacialasentidadesounidadesalinterior),luchandopormejorasconstantesypermanentes,conobjetivosalargoplazo,conmayoresfacultadesparalostrabajadoresyeldesarrollodeltrabajoenequipo;elementostodosquecaracterizantambiénlasNFO.

Comoseñalaunodelosautoresmásreconocidos,Crosby,P.juntoconel

129

queseconsideracomoelpadredelTQM,Deming,D.W.,cuestamuchísimomáscorregirorectificarunerrorquetratardenocometerloenprimerainstancia,yestecostopuedellegararepresentarhastaunacuartapartedeltotaldelosingresos.

PerosilaCalidadTotalnoseconcibe

130

comounconjuntodeactividadesyprocesosinterrelacionados,conunaltoniveldecoordinacióndetodoslos(sub)sistemasquerespondenalosobjetivosdelSistemaMayor−Organizaciónynoaunsistemaenparticular,dondejuegantodosycadaunodelossistemasunpapelfundamental,puestoquetodosdebencumplircondeterminados

131

parámetros,yentretodosestáalcanzarlosparámetrosdeCalidadTotalaniveldetodalaOrganización,losresultadosseránparciales,limitadoseneltiempoynoglobales.

Digamos,porejemplo,silossistemas,todosycadauno,yaniveldelSistemaMayor−OrganizaciónnoexistesensibilidadalosRecursosHumanos,

132

alaspersonas,aloqueposeenydebendesarrollarlaspersonas,asuformaciónyconocimientos,losquedeterminanydecidenelalcancedelosobjetivosentodosycadaunodelossubsistemas,noesposiblealcanzarCalidadTotal.

IgualmentesucedeencuantoalaReingenieríadeProcesos.Dejemos

133

queseanlospropiospadreslosquedigan.SeñalaChampy,cómosehaquedadoamitaddelcamino,puestoqueseenfocaronhacialooperativo,ydescuidaronelrediseñodelagerencia,delasadministraciones.Enunapalabra,setratadeprocedimientosnuevos,instrumentacióndeelementostécnicosdelosprocesos,queno

134

sesostienennidesarrollansobreuntipodeorganización,nienunafilosofía,nienunaconcepcióndiferentededirecciónydelroldelaspersonas.

Porsuparte,Hammer,M.reconocehaberdescuidadoelaspectodelosempleados:Pormisantecedentesnoprestésuficienteatenciónaladimensiónhumana.He

135

aprendidoqueesunfactorvital(elsubrayadoesnuestro).HabríaquerecordaraToffler,A.cuandoseñalaque:Yanosonlosrecursoslosquelimitanlasdecisiones,sonlasdecisioneslasqueconstituyenlosrecursos,ylasdecisioneslastomanlaspersonas.

ElementosdelsistemadeOrganizacióngeneral

136

Determinantes

Tipo deOrganización

Grado dedescentralización

Tamaño de lasunidadesorganizativas

Grado de divisióndel trabajo

Nivel decoordinación

Informacióndisponible

Proceso detoma dedecisiones

Elaboración deplanes

Contenido de losplanes

Etapas delproceso de tomade decisiones

Márgenes oconcentración delcontrol

Procedimientosde control

Niveles decontrol

Detalles delcontrol

Niveles departicipación

Capacidad dereacción(flexibilidad)

Desempeño

Motivaciones

Autonomía de lasunidadesoperacionales

EntodasycadaunadelasesferasdelaIdeación,la

137

ConcepciónylaInstrumentacióndebehaberconsistenciainterna,yconsistenciaenlasinterrelacionesentrelasmismas.LasNFOylasNFOTdebencaracterizarseprecisamenteporponerénfasis,conjuntamenteconloselementostécnicosnuevosdelosprocedimientosdelprocesodetrabajoenloselementossociales,paraquesellevenacabocambiosen

138

todosycadaunodeloselementoscontenidosenelanteriorcuadro.

Loselementossocialesnopuedenirdeapéndice,ocomoapoyoaloselementostécnicos;debenconcebirsealmismotiempo.

Siconcebimosintegradosloselementossocialesyloselementostécnicos,ynoseparadamente,loselementossocialesseconstituyen

139

asuvezenelementostécnicos,yviceversa.;yquienlodudeahíestánlosEquiposdeTrabajo,tanextendidoscomoconceptoperomenosextendidoscomoaplicaciónprácticayquefuncionenrealmentecomotales.Laintegracióndeloselementostécnicosysocialeseselmismogradodeintegraciónquesedebebuscar

140

entrelosestímulosmaterialesymorales;noesconvenienteniconceptualniprácticamentequeestosrecibantratamientoseparado,ounoenfuncióndelotro.

Estructuraorganizativafederal

◊

Modeloevolucionadodelaformadivisional

⋅

Seaplicaaempresasmuygrandesenlasquelasdivisioneshanidoevolucionandohastallegaraser

⋅

141

cuasiempresasLabasedeestaformaorganizativaeslacoaliciónentrelascuasiempresasyaquelaunidaddeorigendetodasellashaidoperdiendotamañocomparativamentecondichasunidadesodivisiones,siendo,cadavez,máspequeña

⋅

Estaeslafórmulaqueempleanlosdenominadosgruposempresarialesdecaráctermuy

⋅

142

diversificadoEstructuraorganizativahipertexto

⋅

ComoladefineNonaka,I.yTakeuchi,H.(1995)esunaorganizaciónenredbasadaenelconocimientoyaprendizajeorganizacional,quepuedecrearunasformasderelacioneseinteractuacionesatravésdelasredestelemáticastantointernascomoexternasconelentorno.Potencianloselementospositivos

143

delasorganizacionesadhocráticasysuperanlasdebilidadesdeaquellas,altrabajartodosenfuncióndeuncliente.Seaprovechaalmáximounabasedesconocimientoconunavisióncorporativa.Combinalaeficaciaylaestabilidaddelaorganizaciónburocráticaconlacapacidadcreativaylacreacióndeconocimientosdelasorganizacionesen

144

red.

Estructuraorganizativahipertrébol

⋅

SurgedelaorganizaciónHipertextoylaestructuraentrébol(Handy,CH.).Sepotenciaalmáximoelprocesoinnovador,yelequipo,asícomoeltrabajoporproyecto.Cadahojadeltrébollocomponeunafunción;elnúcleodirigentecompuestoporlosprofesionalesaltamentecalificados.Hastaun

145

40%delaretribuciónsevinculaalosobjetivos.Unaorganizacióncomoestapertenecenecesariamenteaestructuraspocojerarquizadas.Esconocidalaformuladeunempresarioalemánde½X2X3=E.B,esdecir,lamitaddelosdirectivosenelnúcleodelaempresa,quecobraneldoble

146

deantesyconunaproductividadtriplicada,esigualaeficaciaybeneficios.

Enlasegundahojaestátodoloquenoseaestratégico,yquesesubcontrataconterceros,pudiendollegarhastael80%deloscontenidos.Latercerahojaagrupaalostrabajadoresatiempoparcialesytemporales.

147

Nosetratadetrabajadoresnocalificadosdebajaretribución,sinolosqueestánfueradelaorganización,cadavezmásprofesionalesautónomosquecobranporsuproducto,noporsutiempo.

Destacamosunaorganizacióndetipofuerzaestratégicaquepuedeserunaestructuraindependienteyparalela,yqueenlas

148

últimasdosdécadashatenidounaaplicaciónrelativamenteextendidaenelmundo,sobretodoenelsectordelaconstrucciónyenInvestigaciónmásDesarrollo(I+D).SetratadeEquiposdeProyectos,sistematizadoydesarrolladocomoDirecciónIntegradadeProyectos(ProyectManagement)yaquerompeconladirecciónyorganización

149

tradicionalesyconstituyeunaNFOTyunaNFO.

TodasestassecaracterizanporserofavorecerOrganizacionesinteligentes,OrganizacionesenAprendizajeuOrganizacionesenRed.

ANEXON°1

CUADRO1.−VentajaseinconvenientesdelosModelos.FUENTE:AdaptadadeMintzberg.

Modelo Ventajas Inconvenientes

Lineal SupervisióndirectaControl de laDirecciónGeneral

Intromisión delos nivelessuperiores en eltrabajo de lossubordinadosLos costesaumentan conel número de

150

niveles

Funcional

Refleja lasfunciones yloscentros depoderFavorece laadaptación delpersonal alpuestoControl de laDirecciónGeneral

El exceso deespecializaciónlimita el puntode vistaDificulta eldesarrollo deDirectoresGeneralesFalta decoordinaciónentre lasFunciones

Divisional

Establece laresponsabilidadal nivel de laDivisiónFavorece laformación deDirectoresGeneralesMejora lacoordinación yadaptaciónsegún el tipo deDivisión

Requiere máspersonas concapacidad deDirectorGeneralTiende adificultar elmantenimientoeconómico delos servicioscentralesDificulta elControl de laDirecciónGeneral

Matricial

Intenta mejorarlos ResultadosExige laclarificación delpeso y papel decada una de lasdimensionesdirectivas

Cada empleadotiene variosJefesGenera luchasde poder

Colegial

Favorece lacoordinaciónFavorece laparticipación yla mejoracontinua

Retrasa la tomade decisionesProvoca la bajainiciativa de losdirectivos

151

152

EnlaFigura6,losCírculosrepresentanlosórganoscolegiales.Junta,Comité;ylasflechasindicanlaprocedencia

153

delosparticipantes.

PodemosrepresentarlaEmpresautilizandodiferentestiposdeorganigramas.

Vertical:muestranlosdiferentesnivelesdelaEmpresaensentidodescendente. Horizontal:muestranlosdiferentesnivelesfuncionalesdelaEmpresa. Circular:muestranlaexpansióndelflujodeautoridaddelaEmpresaendiferentesdirecciones.

154

155

ANEXONº2

Delaestructuraorganizacionalpiramidal

alaestructuradered

Delaestructuraorganizacionalpiramidal

alaestructuradered

AnahíGallardoVelásquez

MaríaIsabelCamargoVázquez

ProfesorasInvestigadorasdelDepartamentodeAdministraciónUAM−A

Enunasociedadque

156

despuntaalpróximomilenio,dondeloúnicociertoeslaincertidumbre,dondelosmercadoscambianpermanentemente,lasnuevastecnologíasproliferanylosproductossehacenobsoletosdelanochealamañana,lasorganizacionesquesobrevivenyseautorrenuevanparecenseraquellasquedemaneracontinuacreannuevoconocimiento,lotransmitena

157

todalaorganizaciónyloexpresanatravésdenuevosprocesosyproductos.

Loanteriorcontrastaconlasformasdegestiónyestructurasorganizacionalesdetipoverticalopiramidal,presentesaún,quedividenlasfunciones,jerarquizanlospuestosylastareas,separanelsaberdelhacery,sobretodo,

158

olvidanlariquezadelaintegraciónenlabúsquedadelcontrolylacertidumbre.

Sinembargo,afinesdesiglo,bajounparaguasdeglobalizaciónydesarrollotelemáticoapareceunnuevomanagementqueseoponealagestiónjerárquicayalaestructurapiramidal,yaqueestearticulatareas,

159

integrafunciones,revalorizaalconocimientocomoagentedelmejoramientocontinuoyconsideraalambientepartefundamentaldesuestrategiadedesarrollo,todolocualseexpresaenunanuevaestructuraorganizacional,unaestructuradecolaboraciónycomplementariedaddefinidacomolared.

Enefecto,elcambioenlasorganizacionesbajo

160

procesosdegeneracióndenuevosconocimientosesuncampoestimulanteparalainvestigaciónydevitalimportanciaenlaconformacióndeunasociedadmásevolucionada.Enlosúltimosañossehanproducidodiversosestudiossobreelcambiodeparadigmaenadministración,quehangeneradopropuestas,nosolodeflexibilización,sinoderenovación

161

enlasorganizacionesconestructuraspiramidales.

Porloqueenesteartículo,serevisalaestructuraorganizacionalpiramidalylaemergenteestructuraenred,queseentretejenadiferentesniveles,laprimeraanivelintraorganizacionalylasegundaanivelinterorganizacional.

Ensuma,esteensayotrata

162

delanecesidaddeunnuevoparadigmaorganizacionalycaracterizaalaestructuraenredcomounaformaidóneaparalograrlaintegraciónyrenovaciónorganizacionalenunentornomuchomásinterrelacionado.

54

Dirección

Director

Departamento

Encargado

Supervisor

Jefe

Gerente

Gerencia

Sección

163

División

ORGANOS

CARGOS

Cargo

u

Organismo

Responsabilidad

Autoridad

Terminalesdeautoridadyresponsabilidad

Depto.

de

Compras

Depto.

de

Producción

Depto.

de

Manteni_miento

Depto.

de

Ventas

Depto.

de

Propa−ganda

164

Depto.

de

Contabi−lidad

Depto.

de

Finanzas

Depto.

de

Personal

Director

Industrial

Director

Financiero

Director

Comercial

Director

Administrativo

Director

Presidente

Organigramadeunaempresa

CONCEPCION

Filosofía

IDEAS

MAKING

DEPARTAMENT

165

THINKING

DEPARTAMENT

TipodeOrganización

ACCIONAR

Procedimientos

166