:~~___IJnVeSligaCij-"",-",,--n_~_~_.~__...__._~_.___._ POR NICO SCHINAGL

Los verdaderos profesionales de ventas Mejorar sustancialmente el desempeño de una fuerza profesional de ventas es algo que

está al alcance de cualquier organización. Esta investigación lo demuestra.

DENTRO'DE LO QUE SE CONOCE como los jugadores A o empleados estrella, los ases de las ventas merecen una aten­ción especial. Mal que mal, su productividad sobresaliente casi no está mediada por ningún otro proceso, razón por la cual sus habilidades se traducen inequívocamente -y a la vista de todo el mundo-- en las utilidades que todas las empresas desearían tener. Por esa razón, en muchas empresas los mejores vende­dores tienen un estatus privilegiado, y a veces casi mitológico, el que si bien ha atraído la atención sobre estos profesionales, también ha dado pie a un sinfín de malos entendidos y mis­tificaciones sobre lo que se requiere para ser un verdadero profesional de ventas.

Teorías al respecto ha habido muchas, y muy variadas. Al­gunas tratan de convencernos de que los vendedores somos "psicólogos", mientras que otras pretenden transmitir los mis­

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teriosos "secretos" que hacen la diferencia entre un vendedor promedio y uno sobresaliente. Hay otras más disparatadas aun, pero no es mi intención rebatirlas aquí, sino plantear un en­foque distinto, uno que no cree en misterios y que no necesita tomar prestada la autoridad y los conocimientos de otras cien­cias para entender y mejorar el arte de vender. Lo que viene a continuación son los resultados de una investigación doctoral en la que se comprueba que la aplicación de ciertas metodolo­g[as puede hacer una enorme diferencia en el desempeño de un vendedor.

Como muestra de esta investigación se formó al Sales Spe­cialist Club, una iniciativa de una comunidad de prácticas o CoP (community of practices) que tiene como misión inter­cambiar y generar nuevo conocimiento sobre la actividad de venta business-to-business (o B2B). Se decidió que al Club sólo

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IHldieran acceder ejecutivos consolidados, básicamente los 111l'jores vendedores de las empresas más importantes de los ~;cctores que realizan ventas complejas. En la muestra de este l'studio participaron los 441 integrantes iniciales, los que en conjunto representan ventas de más de US$1-400 mmones. El ilbjetivo era medir los impactos de metodologías establecidas ,obre la productividad, eficiencia y eficacia de estos actuales aSl:S de las ventas. En los gráficos del recuadro "La investiga­dl'lIl", se puede ver la composición de la muestra por sector y rango de ventas.

los atributos del vendedor excepcional Antes de detallar las metodologías empleadas y el impacto producido en la muestra, explicaré los rasgos que identifican ¡¡ UIl gran profesional de ventas y cómo se traducen en los ind ¡cadores cuantitativos utilizados para esta investigación. 1:,105 rasgos e indicadores fueron definidos en conjunto por la ( 'oP para caracterizar no a los buenos vendedores, sino a los Ilrofesionales excepcionales.

1. Metas y crecimiento Para ser un profesional de ventas hay que dedicarse a ello, de modo de llegar a las metas y pronósticos impuestos por la dirección o empresa. Como dicho crecimiento esperado casi siempre es de doble dígito (más de 10%), y los mejores profe­sionales de ventas a lo menos logran esta tasa (independien­temente del sector en el que trabajen), el prinler criterio está determinado por: Pronóstico logrado (crecimiento de dos dígitos) durante tres años consecutivos.

Esto de lado de la empresa. Por otra parte, cada uno de nosotros al comenzar la profesión de ventas tenía un número mágico en la cabeza. "Si llego a vender cierta cantidad, ya cumplí". Ese número puede ser US$ 100.000 ó US$ 10 millo­nes, lo inlportante es haber llegado a él. Con eso, el segundo criterio es: Nivel personal de ventas logradas.

2. Experto de producto vs. Profesional de ventas Una decisión unánime del panel en la CoP fue que un profesional de ventas puede vender lo que sea. Esto no se

>r refiere a vender refrigeradores a los esquinlales o champú a 1, los calvos, sino a que una vez que el profesional se adueña del 1- proceso de ventas, puede cambiar de sector o giro de empresa :a para la cual vende con una curva mínin1a de aprendizaje. En l- realidad, un profesional de ventas sólo necesita capacitación a sobre el producto o servicio para dinlensionar sus argumentos

,,1 de valor agregado, identificar sus candidatos o clientes )- potenciales óptinlos, delinear su plan de prospección y salir le

I í a vender exitosamente. ASÍ, el tercer calí:ficativo sería: Dueño

del proceso de ventas (con la habilidad de replicarlo e- exitosamente en diferentes sectores). o tT- 3. Reconocimiento del mercado le Sibien los grandes vendedores no tienen el reconocimiento lo I

y la exposición mediátíca que logran, por ejemplo, algunos directores de cine, al profesional de ventas también se le reconoce su nivel de experto y puede asumir un rol como líder de opinión.

El reconocimiento puede llegar con premios de la misma empresa o de la asociación de industria a la cual pertenece. Asimismo se puede reflejar por su entrada al ámbito docente o en la publicación de artículos o análisis en profundidad sobre la industria, pero sin duda el mejor reconocimiento proviene de los mismos clientes y de la competencia.

Con los clientes no existe mejor reconocimiento que el ofrecimiento de trabajo, cuando el cliente ya no quiere al pro­fesional de ventas como proveedor, sino como miembro de su equipo de ventas. Con la competencia es igual: el reconoci­miento se expresa cuando todos los directores de venta de los competidores estarían dispuestos a sacrificar a varios de sus ejecutivos de venta con el fin de llevarse al profesional a for­mar parte de su equipo. No por nada se dice que no hay nada más cotizado en el mercado laboral que un profesional de ventas. Entonces, el cuarto criterio sería: Reconocimiento de colegas, clientes y competencia.

4. Indicadores de éxito Un profesional de ventas no sólo tiene que conocer ciertos indicadores propios de su actividad, sino que debe moníto­rearlos y, llegar a ciertos estándares. Aunque en ventas existe una gran variedad de indicadores que señalan avances en ciertos aspectos de la profesión, sólo se necesitan cuatro indicadores en partícular para determinar si un ejecutivo se ha convertido en todo un profesionaL

La primera, sin duda, es su capacidad de cerrar negocios, ya sea con clientes nuevos o actuales. Aunque en el B2B se maneja un estándar de 30%, el profesional de ventas normal­mente ha logrado elevar este indicador hasta situarse entre 40 y 50%. Lo logra mediante la validación intensa y superior de las oportunidades que se le presentan, el acceso y la con­fianza como para codearse con los tomadores de decisiones importantes y su habilidad de moverse a través del proceso de ventas: Porcentaje de cierre entre 40 y 50%.

Otro indicador muy importante es el que señala la capa­cidad del profesional de ventas de no sólo cerrar negocios nuevos, sino de mantenerlos en el tiempo. La tasa de pérdida de clientes o chum rate de un ejecutivo refleja su habilidad de retener a sus clientes y de evitar que la competencia se los quite. Para lograr un nivel de profesional, el criterio es: Pérdida de clientes (churn rate) inferior a 5%.

El tercer indicador, el nivel de penetración, está en estre­cha correlación con el chum rate, ya que señala la habilidad del profesional de venderle diversos productos y/o servicios una vez que inició con él una relación comercial. Si el profe­sional de ventas logra hacer que el cliente dependa de una amplia gama de sus productos, soluciones y servicios, es ló­gico que la retención del cliente está asegurada y que crezca

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III1IOaUUIClóII Los.\lerdadaros profesionales de ventas. .~-----_.._-------'-' ­

su facturación con la empresa. Nivel 1. Validación unificada: que representa creciente de penetración. lA IDEA EN SiNTESIS la unificación de la información mínima

El cuarto indicador refleja la bús­queda de clientes nuevos, pero no de • Una muestra de 441 profesiona­

les de ventas se sometieron a

necesaria para separar una oportunidad real de negocio de una simple sospecha.

cualquier tipo, sino de clientes cada vez una intervención para mejorar Al aplicar una metodología consultiva de más atractivos. En pocas palabras, el su desempeño. ventas en las reuniones con prospectos profesional de ventas no se va a quedar • Durante dos periodos fisca­ y clientes, los verdaderos profesionales satisfecho con cualquier cliente, sino les implementaron y luego de venta recaban y cuantifican toda la que se esmerará en atraer a clientes que aplicaron tres metodologías; la informaci6n necesaria de una manera signifiquen ingresós más sustanciosos. Si se hace un seguimiento, al cabo de

validación unificada, el embudo de ventas y el análisis epA.

sistemática y estructurada sobre la opor­. tunidad de negocio, desde los requeri­

unos años se podría obtener el último indicador: Tamaño creciente (en fac­

• Al cabo de ese lapso elevaron su desempeño en todos los indicadores de éxito definidos

mientos, las discrepancias del cliente, su situación actual y los tomadores de

turación) de clientes nuevos, antes de la intervención. decisiones involucrados, entre otros as­

5, Estratega interno El profesional de ventas es aquel que no limita sus conocimientos y exper­

• La buena noticia es que para lograr estas mejorías no se requiere de grandes recursos, pero sí de mucha disciplina.

pectos. Con dicha validación profunda de cada oportunidad, no sorprende que la razón entre propuesta y cierre (P2C, propasal ta clase) de los verdaderos profe­

ticia a la labor externa de ventas, sino que también los aplica hacia dentro de su propia empresa. Se podría decir que el profesional de ventas está integrado verticalmente.

Desde consejos para mejorar los procedimientos de pos­venta de la empresa, hasta la evaluación de una posible incursión a nuevos nichos de mercado o de una amplía­ción de la gama de productos o servicios, el profesional de ventas no sólo aporta sus cifras de ventas, sino también su visión empresarial. Esto se enfoca primordialmente en dos aspectos. En el primero, el profesional se asegura de que su empresa está proporcionando la mejor atención a sus clientes mediante procedimientos óptimos; y en el segundo, el profesional identifica oportunidades de negocio desaten­didas dentro del mercado y logra que la empresa invierta en ellas. Así, el criterio sería: Estratega interno y motor del mejoramiento de la empresa.

Llegar a ser un profesional de ventas implica dominar una serie de indicadores clave, tener un amplio conocimiento del mercado y contar con una visión empresarial. El profesional de ventas es experto no solo en el" arte" de vender, sino en la•metodología de ventas y sus herramientas.

Metodologías y herramientas En el artículo "Lleve sus ventas B2B al siguiente nivel" (HBR Di­ciembre 2007), propuse el uso de tres metodologías para cerrar las brechas de sistematización que padecían los profesionales de ventas en América Latina. Precisamente estas tres herramientas fueron enseñadas durante una intervención de tres días y un lapso de implementación de un periodo fiscal, a partir del cual se empezó a medir el desempeño de los profesionales de ventas, tanto en los indicadores cualitativos como en los cuantitativos expresados más arriba. Antes de pasar a los resultados de esta intervención, revisemos cuáles fueron esas metodologfas y lo que he aprendido sobre ellas en el camino:

sionales de venta sea considerablemente más alta que la del resto de una fuerza de ventas. Esta herramienta también permite evitar las modificaciones de última hora a propuestas existentes (por estar valida­das), y que las oportunidades de negocio entrampadas queden durante meses dentro del embudo de ventas: son validadas o son descartadas.

2. Embudo de ventas: también conocido como el sales pi­peline o sales funnel, esta herramienta refleja todas las oportunidades actuales de un departamento de ventas, ilustrando en qué etapa del proceso de ventas se encuen­tran y cuáles son las siguientes acciones necesarias para llevar dicha oportunidad cada vez más cerca del cierre. El verdadero profesional de ventas no ve a esta herramienta como un mecanismo de control de su esfuerzo, sino como un aporte valioso para orientar y optimizar su tiempo de ventas. Con el uso sistemático del embudo de ventas -algo parecido a una foto en el tiempo de todas las oportuni­dades abiertas y validadas que maneja el ejecutivo-, el profesional logra entender las ventas que están próximas a cerrarse, la labor de prospección todavía requerida, y el aseguramiento del avance programado de cada oportuni­dad de negocio por el proceso de ventas previamente va­lidado con cada cliente. Al manejar una razón de embudo de ventas de 3,5 -lo que implica tener siempre dentro del embudo de ventas oportunidades que equivalgan a 3,5 ve­ces la meta por lograr- y tratar de que las oportunidades avancen lo más rápido posible por el proceso de ventas, el profesional de ventas utiliza esta herramienta como una guía de su esfuerzo por vender.

3. Análisis CPR (Conversión, Retención y Penetración): la metodología que más ha impactado el desempeño de los profesionales de venta, es la visualización de todas sus ven­

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tas en sólo tres rubros específicos: primero, la conversión, donde se busca convertir prospectos en clientes o ampliar la base instalada de clientes; segundo, la retención, que busca retener a los clientes existentes mediante estrategias de retención y blindaje, y con ello el retener flujo que gene­ran; y finalmente la penetración, que representa el esfuerzo de venderles más a los clientes existentes, ya sea del mismo producto -ganando participación de bolsillo de los clien­tes-, o mediante la venta de otros productos y servicios, conocida como la venta cruzada. Utilizando metodologías para segmentar su cartera, identificando y reteniendo a sus cuentas clave, creciendo con los planes y acciones de sus clientes, cuantificando la venta potencial que todavia existe dentro de su cartera, y persiguiendo prospectos cada vez más atractivos, los profesionales de ventas se vuelven elementos altamente productivos y eficaces dentro de sus respectivas organizaciones.

El impacto en los indicadores El estudio comparativo del uso de las metodologías anteríor­mente mencionadas debería dejar en claro los beneficios tangi­bles de mejorar el desempeño de los verdaderos profesionales de venta en su organización, o de comenzar el proceso de llevar a sus ejecutivos a estos niveles de profesionalización. La investi­gación determinó el nivel de los indicadores cuantitativos y cua­Iitativos de cada ejecutivo de ventas antes de la intervención, la que consistió en un seminario de tres días, donde las herramien­tas de validación unificada, manejo de embudo y especialmente

;, el análisis CPR fueron adaptados a la realidad y cartera de cada ejecutivo. Dejando un periodo fiscal como tiempo de implemen­tación y con seguimiento puntual a todos los participantes, se midieron nuevamente los indicadores de éxito de ventas al cabo de este periodo, y se registraron los cambios de cada indicador de éxito. El recuadro adjunto resume el impacto que han tenido las metodologías sobre el desempeño de los integrantes del Sa­les Specialists Club en los últimos dos períodos fiscales:

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• La certeza de pronóstico crece en 29% La primera gran diferenciación de los profesionales de ventas es la certeza de llegar al pronóstico de ventas. Es la cifra de mayor importancia, ya que el pronóstico de ventas es la proyección a futuro más vital de una empresa, de la cual devengan todos los otros aspectos de la planificación de una organización: desde la producción, pasando por el flujo de capital o los niveles de financiamiento requeridos, hasta los recursos humanos necesarios. No cumplir con exactitud el pronóstico de ventas, ya sea quedando muy por debajo o excediendo el plan en demasía, tiene impac­tos desfavorables en cualquier empresa. Al quedar corto respecto del pronóstico, los costos de producción, inven­tarío, logística y de capital humano se elevan, reduciendo drásticamente el margen de utilidad. Al mismo tiempo, excederse en un porcentaje significativo del pronóstico también genera condiciones adversas, tales como el incre­mento de tiempos de entrega o implementación, aumen­tos imprevistos de la producción con su correspondiente impacto sobre los márgenes de utilidad y, finalmente, un deterioro en los niveles de satisfacción del cliente.

Dentro de esta métrica clave, la de mayor impacto es el análisis CPR, ya que permite al profesional de ventas visualizar la retención esperada de su base instalada de clientes, el potencial de crecimiento dentro de ésta, y las dimensiones del plan de prospección necesario para llegar con más certeza a la meta impuesta de ventas.

• El porcentaje de cierre crece en 23,4% Otro indicador clave de éxito dentro de la profesión de ventas, es el porcentaje de cierre, que ilustra la habilidad de un ejecutivo u organización de convertir prospectos y oportunidades de negocios en ventas cerradas. Este por­centaje no sólo es un indicador de eficiencia y productivi­dad, sino también de competitividad, ya que una empresa que logra un alza en este indicador está ganando terreno

IMPACTO PROMEDIO REGISTRADO

Incremento del 29%

M?).ora deI2~A%

AUmento del.22,2%

MejoracjeI20,8%

Disminución del19J~%

..Redl,lcciÓn del 13;2%

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Investigación Los verdaderos profesionales de ventas

~~\i:il1vestigación :~'·V' t~ ,

.Este ..9Iubes¡,¡na agrupación de . ~ul'ljnt~tcimlbian conocimientos. y "YlnA"i",r\('i~ ?~J~a(¡dqdcuenta con más de 8.500 pErit()'oe encuentroes el sitio ese;~oiál, 441 vendedores "~,-ti"i",,r,.. esfeí'i¡:¡;';'estigación, y usted puede ver sU N"n";,,';¡~ sectb(ypor rango de ventas en los gráficcisde

tos'profesionales de la muestra se . unainte'rvención de tres dfas en la que se les ensílñó tres metodologías, y tuvieron un periodofiscql pa'ra· inipleméntarlas. Al cabo de ese periodo, se midieron los. resultados de los profesionales en indicadores cuantitativos clave y se los comparó con los que tenfan antes de la intervención.

Segmentación por sector

7% 1% 5%

i:j Tecnología y telecomunicaciones

• Productos de consumo

• Servicios • Industrial/Químicos

Publicidad !i.'i Bienes de capital

Segmentación por rango de ventas

(\il Más de US$ 5 millones • Entre US$ 3 y US$ 5 millones

Entre US$ 1 y US$ 3 millones

• Menos de US$ 1 millón

respecto de su competencia dentro del mercado. Cabe mencionar que lograr un estándar superior a 40% ya es considerado un excelente logro para una organización de ventas. En el mundo de las ventas no existe una empresa que se acerque a al ciento por ciento; y si la hubiera, auto­máticamente dejaría de ser de ventas para convertirse en una organizaCión que toma pedidos.

El impacto sobre este indicador, y su mejora reportada por el Sales Specialist Club, tiene que ver con dos de las me­todologías: primero, la validación correcta de una oportuni­dad de negocio para evitar dar seguimiento a oportunidades dudosas e invertir el tiempo en proyectos reales, tangibles y factibles de convertirse en ventas. Y segundo, en el análisis de oportunidades desatendidas dentro de la cartera existente de clientes, no sólo identificando oportunidades de penetra­ción, sino también anticipando las necesidades crecientes y diversas de los clientes establecidos.

• La facturación promedio crece en 22,2% El aumento y mejora de los indicadores anteriores tam­bién se refleja en el aumento de la facturación promedio de los clientes de un profesional de ventas, quien logra consolidar a sus clientes, satisfaciendo varias de sus nece­sidades y logrando quitar participación de la competen­cia en los negocios con los clientes. El aumento tiene la ventaja adicional de bajar la tasa de pérdida de clientes, reflejada también dentro del análisis.

De nuevo, la metodología CPR, especialmente el com­ponente de la penetración, es la que aporta a este re­sultado. Dentro de la penetración se deben anticipar las crecientes necesidades del cliente, explorar las oportu­nidades de venta cruzada actualmente desatendidas, y lograr el incremento de la participación de bolsillo.

• El ROMI crece en 20,8% La mejora del retorno sobre la inversión en marketing (ROMI, por sus siglas en inglés) es resultado de la mejora de los indicadores mencionados con anterioridad. Cual­quier impacto sobre la productividad y eficiencia de un departamento de ventas, debería reflejarse en una mejora de este indicador financiero de retorno sobre la inversión. La inversión en este caso es el presupuesto del departa­mento de ventas: desde la nómina de la fuerza de ventas hasta las inversiones de marketing relacionadas con la generación de demanda, material de apoyo y estrategia de retención de clientes. Los verdaderos profesionales de ventas se convierten en activos de alto rendimiento para las empresas.

Los aumentos de productividad que conlleva la mejora del ROMI, no se pueden atribuir a una sola de las metodo­logías, sino que representa la acción de todas en conjunto y las sinergias que permiten que el total sea mayor a la suma de los respectivos impactos de las tres iniciativas.

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• El ciclo de cierre disminuye en 19,8% Aunque a este indicador se le da poco seguimiento en muchas empresas, éste es un índice de productividad y eficiencia de la fuerza de ventas igual de elocuente que el porcentaje de cierre. La duración promedio, que comienza con la validación hasta el cierre exitoso de una oportunidad de negocios, refleja la inversión en tiempo, dinero y esfuerzo que realiza no sólo la fuerza de ventas, sino también otros departamentos de la em­presa, como los de soporte técnico y de marketing. Son pocas las empresas que convierten el tiempo invertido en un costo financiero de ventas, el que puede -si el ciclo de cierre se extiende demasiado- impactar sobre los márgenes de utilidad deseados por la firma.

Los ciclos de flujo de capital también sufren un re­traso -debido a las cuentas por cobrar de las oportuni­dades de negocio- cuando el cierre del negocio tarda demasiado en definirse. Los profesionales de ventas que logran reducir este indicador mejoran la eficiencía de la empresa y disminuyen el componente variable del costo de ventas, lo que puede sanear el flujo de capital de una empresa.

Al igual que en el porcentaje de cierre, las meto­dologías que logran impactar a este indicador son la validación unificada de una oportunidad y el manejo óptimo del embudo de ventas. Al validar desde el inicio toda la información crítica de una oportunidad, el pro­fesional tiene una visión clara del proceso de compras del prospecto o cliente. Mediante el uso del embudo de ventas, logra identificar las acciones requeridas para mover a dicha oportunidad lo más rápido posible por el proceso de ventas.

• El churn rate disminuye en 13,2% No sorprende que la tasa de pérdida de clientes sea el indicador que recibió el menor impacto. La razón es que la pérdida de clientes no sólo puede deberse a los avances de la competencia, sino también a una depuración "voluntaria de la cartera de clientes o a la mortandad de la misma, la que tal vez ocurrió por fac­tores ajenos al ejecutivo de ventas encargado de esos clientes en particular. Aun así, la disminución de la pérdida, y por ende el aumento de la tasa de retención de clientes en un 13,2%, puede significar ganancias millonarias, sobre todo si se contempla el potencial de ventas durante la relación en el tiempo del cliente con la empresa.

Aunque la retención de clientes no depende en su totalidad del profesional de ventas, éste sí puede des­plegar tácticas y estrategias para evitar la pérdida de los mismos. Lo que sorprende, es que muchos de los profesionales de ventas nunca habían medido el im­pacto de este componente sobre sus ventas. Gracias a

la metodología del análisis CPR, muchos de ellos visua­lizaron por primera vez el impacto que tenía sobre su pronóstico de ventas y la labor adicional que debían realizar para llenar ese vacío con ventas nuevas.

Inténtelo en su empresa Para lograr una verdadera conversión de sus ejecutivos al nivel profesional deseado, se debe tomar en cuenta que no es un proceso de la noche a la mañana, sino una inversión de tiempo constante pero con resultados tangibles. La gran ventaja es que dentro de su fuerza de venta ya se encuen­tran algunos profesionales de 'venta, o ejecutivos que se están consolidando. Desafortunadamente, mucho de ese conocimiento generado a nivel individual no está siendo transmitido al resto del equipo.

Construya su propia red, su propia CoP, que no es otra cosa que un grupo de personas (su fuerza de ventas) que enfrentan una serie de obstáculos similares y/o tienen una misma pasión por un tema(las ventas) y que intercambian y generan nuevos conocimientos (más que meros datos) de una forma constante. Antes de invitar a terceros o a exper­tos externos para que le muestren el camino, aproveche el know-how interno que ya tiene para -mediante reuniones de la fuerza de ventas- determinar: • Criterios unificados para asegurar una valídación com­

pleta e intensiva de las oportunidades di'? negocio para toda su fuerza de ventas. El listado servirá de ~guía en las interacciones cara a cara que cada eje¿utivo tenga en sus reuniones con prospectos o clientes'.·

• El embudo real y particular de su empresa, donde l.os ejecutivos le ayudarán a visualizar los pasos;req,ueridos en el proceso de ventas de su compañía.

• El ingreso esperado por retención.(mantener el flujo constante de ingresos de la cartera de clientes}, el po­tencial de penetración dentro de dicha cartera,. y pla­nes desarrollados en conjunto para la búsqueda de no sólo más clientes, sino de cada vez mejores clientes.

Como lo muestran los resultados de la investigación, me­jorar el desempeño de la fuerza de ventas está a la m,mo de . cualquier organización. Con disciplina y los procedimien­tos adecuados, usted puede hacer una gran diferencia en la fuerza de ventas de su organización. e1

Nico Schinagl (nico@iforce.com.mx) es director general de~ lafirma consultora Sforce, al igual que miembro del consejo de administración del Sales Specialist Club. Es profesor de la Universidad Anáhuac del Sur, donde obtuvo su doctorado DAlA, y es autor de más de cincuenta artículos sobre ventas y marketing.

Reimpresión R0906M-1;

Parapedido~, vel:! pagina 111 owww.hbral.oom .

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