los siete habitos.habito 1.brenda lopez,byanca chavez,omar acosta y francisco meza
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LOS SIETE HABITOS DE LA GENTE ALTAMENTE
EFECTIVA
EQUIPO 1
BRENDA YILIANA LOPEZ CANO
FRANCISCO MEZA ORTEGA
BYANCA ARELI CHAVEZ LOPEZ
OMAR ACOSTA LAZALDE
EL PARADIGMA BASADO EN PRINCIPIOS
La ética del carácter se basa en la idea fundamental de que hay principios que gobiernan la efectividad humana.
Una idea de la realidad de estos principios y de sus efectos puede captarse en otra experiencia de cambio de paradigma.
Los principios.- Son leyes naturales que no se pueden quebrantar. Nosotros no podemos quebrantar la ley. Sólo podemos quebrantarnos a nosotros mismos y en contra de la ley.
Estos principios son parte de las principales religiones, así como también de las filosofías sociales duraderas y de los sistemas éticos
Principio de la rectitud.
La equidad y la justicia. Los niños pequeños parecen tener un sentido innato de la idea de rectitud.
La integridad y la honestidad.
Éstas crean los cimientos de la confianza, que es esencial para la cooperación y el desarrollo personal e interpersonal a largo plazo.
La dignidad humana.
El servicio o la idea de contribuir.
La calidad o excelencia.
El potencial, la idea de que tenemos una capacidad embrionaria y de que podemos crecer y desarrollarnos.
EL PARADIGMA BASADO EN PRINCIPIOS
Los principios no son prácticas.
Práctica
Una es una actividad o acción específica.
Una práctica que da resultado en cierta circunstancia no necesariamente lo dará en otra
Mientras que las prácticas son específicas de las situaciones.
Principios
Los principios son verdades profundas, fundamentales, de aplicación universal.
Se aplican a los individuos, las familias, los matrimonios, a las organizaciones privadas y públicas de todo tipo.
Los principios no son valores.
EL PARADIGMA BASADO EN PRINCIPIOS
EL PARADIGMA BASADO EN PRINCIPIOS
Cuando valoramos los principios correctos, tenemos la verdad, un conocimiento de las cosas tal como son:
Los principios son directrices para la conducta humana que han demostrado tener un valor duradero, permanente.
Son fundamentales.
Son esencialmente indiscutibles, porque son evidentes por sí mismos.
PRINCIPIOS DEL DESARROLLO Y EL CAMBIO
E
l falso encanto de la ética de la personalidad, consiste en pretender alcanzar la
calidad de vida de una forma rápida y sencilla
L
a ética de la personalidad es ilusoria y engañosa.
PRINCIPIOS DEL DESARROLLO Y EL CAMBIO
E
rich Fromm:
E
l niño aprende a darse la vuelta, a sentarse, a gatear, y después a
caminar y correr.
P
ero, ¿qué sucede cuando intentamos saltarnos un proceso natural en
nuestro crecimiento y desarrollo?
E
llo es contrario a la naturaleza, y los presuntos atajos no pueden
conducir más que a la decepción y la frustración.
P
ara que uno pueda aprender o crecer tiene que permitir que el
maestro se haga una idea del nivel en que estamos.
D
ar el primer paso hacia el cambio era más de lo que su
orgullo podía soportar.
P
ara relacionarnos efectivamente con un cónyuge, con nuestros
hijos, amigos o compañeros de trabajo, debemos aprender a
escuchar. Y esto requiere fuerza emocional.
PRINCIPIOS DEL DESARROLLO Y EL CAMBIO
El escuchar requiere tener cualidades del carácter altamente desarrolladas tales como paciencia, estar abiertos y desear comprender.
Pero no resulta tan obvio en las áreas del carácter y del desarrollo emocional.
E
l valor de compartir es una de las cosas más básicas
En realidad, si no empiezo por poseer algo, ¿puedo realmente darlo?
PRINCIPIOS DEL DESARROLLO Y EL CAMBIO
Extraer fuerza genera debilidad.
Debilita a quien toma esa fuerza porque refuerza la dependencia respecto de factores externos para conseguir que las cosas se hagan.
Genera debilidad en la persona obligada a prestar su asentimiento, impidiendo el desarrollo del razonamiento independiente, el crecimiento y la disciplina interna.
Genera debilidad en la relación.
El miedo reemplaza a la cooperación, y las dos personas participantes en el intercambio se vuelven más arbitrarias y defensivas.
PRINCIPIOS DEL DESARROLLO Y EL CAMBIO
H
ay momentos para enseñar y momentos que no son para enseñar.
C
uando las relaciones son tensas y el aire está cargado emocionalmente, el
intento de enseñar se percibe a menudo como una forma de juicio y rechazo.
S
e influye mucho más tomando a solas, con tranquilidad, cuando la relación
es buena, y discutiendo con él la enseñanza o el valor.
PRINCIPIOS DEL DESARROLLO Y EL CAMBIO
M
uchas personas que dan mecánicamente, o que se
niegan a dar y compartir en sus matrimonios y
familias, tal vez nunca hayan experimentado lo que
significa poseerse a sí mismos, tener un sentimiento
de la identidad y de la propia vida.
PRINCIPIOS DEL DESARROLLO Y EL CAMBIO
EL MODO EN QUE VEMOS EL PROBLEMA ES EL PROBLEMA
L
a gente suele sentirse intrigada cuando ve que
suceden cosas buenas en las vidas de los individuos, las
familias y las empresas basadas en principios sólidos.
¿Cómo lo ha hecho?
La gente encuentra entonces personas que satisfacen su demanda y le enseñan lo que quería aprender; durante algún tiempo
Pero subsiste la condición crónica subyacente, y finalmente aparecen nuevos síntomas agudos.
Cuanto más recurre la gente a remiendos rápidos, y más se centra en los problemas y el dolor agudo, en mayor medida ese mismo enfoque profundiza la condición crónica subyacente.
EL MODO EN QUE VEMOS EL PROBLEMA ES EL PROBLEMA
El problema está en el modo en que vemos el problema.
He asistido a un curso tras otro sobre dirección de empresas. Espero mucho de mis empleados y me empeño en ser amistoso con ellos y en tratarlos con corrección. Pero no siento que me sean leales en absoluto.
Creo que, si por un día me quedara enfermo en casa, pasarían la mayor parte del tiempo charlando en los pasillos. ¿Por qué no consigo que sean independientes y responsables, o encontrar empleados con esas características?
EL MODO EN QUE VEMOS EL PROBLEMA ES EL PROBLEMA
L
a ética de la personalidad me dice que puedo emprender algún
tipo de acción espectacular
E
ncontrar algún programa de entrenamiento motivación al que
consiga comprometerlos.
I
ncluso que podría contratar nuevo personal que trabajara mejor.
EL MODO EN QUE VEMOS EL PROBLEMA ES EL PROBLEMA
Se den cuenta o no, muchas personas se están desilusionando con las promesas vacías de la ética de la personalidad.
La gente quiere sustancia, quiere evolución.
Quiere algo más que aspirinas y parches.
Quiere resolver los problemas crónicos subyacentes y centrarse en los principios que producen resultados a largo plazo.
EL MODO EN QUE VEMOS EL PROBLEMA ES EL PROBLEMA
UN NUEVO NIVEL DE PENSAMIENTO
Albert Einstein
Observó que «los problemas significativos que afrontamos no pueden solucionarse en el mismo nivel de pensamiento en el que estábamos cuando los creamos».
Cuando miramos a nuestro alrededor y en nuestro propio interior, y reconocemos los problemas creados mientras vivimos e interactuamos con la ética de la personalidad, empezamos a comprender que son problemas profundos, fundamentales, que no pueden resolverse en el nivel superficial en el que fueron creados.
N
ecesitamos un nuevo nivel.
U
n nivel de pensamiento más profundo.
U
n paradigma basado en los principios que describan con exactitud la
efectividad del ser humano y sus interacciones.
P
ara superar esas preocupaciones profundas.
EL MODO EN QUE VEMOS EL PROBLEMA ES EL PROBLEMA
N
uestro enfoque de la efectividad personal e interpersonal se
centra en principios y se basa en el carácter; es «de adentro
hacia afuera».
«
De adentro hacia afuera» significa empezar por la persona;
más fundamentalmente, empezar por la parte más interior de la
persona: los paradigmas, el carácter y los motivos.
EL MODO EN QUE VEMOS EL PROBLEMA ES EL PROBLEMA
También significa que si uno quiere tener un matrimonio feliz, tiene que ser el tipo de persona que genera energía positiva y elude la energía negativa en lugar de fortalecerla.
Si uno quiere tener más libertad, más margen en el trabajo, debe ser un empleado más responsable, más útil, más colaborador.
Si uno aspira a la grandeza secundaria del talento reconocido, debe centrarse primero en la grandeza primaria del carácter.
Dice también que es fútil poner la personalidad por delante del carácter, tratar de mejorar las relaciones con los otros antes de mejorarnos a nosotros mismos.
EL MODO EN QUE VEMOS EL PROBLEMA ES EL PROBLEMA
De adentro hacia afuera es un proceso, un continuo proceso de renovación basado en las leyes naturales que gobiernan el crecimiento y el progreso humanos.
Es una espiral ascendente de crecimiento que conduce a formas progresivamente superiores de independencia responsable e interdependencia efectiva.
El paradigma de afuera hacia adentro genera personas infelices que se sienten sacrificadas e inmovilizadas, concentradas en los defectos de otras personas y en las circunstancias a las que atribuyen la responsabilidad por su situación de estancamiento.
EL MODO EN QUE VEMOS EL PROBLEMA ES EL PROBLEMA
D
e afuera hacia adentro.
C
ada uno de los grupos implicados está convencido de que el
problema está «allí afuera», y de que si «ellos» (es decir,
todos los otros implicados) «entraran en razón» o
«desaparecieran de la vista», ese problema quedaría resuelto.
EL MODO EN QUE VEMOS EL PROBLEMA ES EL PROBLEMA
De adentro hacia afuera
Significa para la mayoría de las personas un cambio dramático de paradigma, en gran medida a causa del poderoso efecto del condicionamiento y del actual paradigma social de la ética de la personalidad.
No debemos dejar de explorar, porque al final de nuestra exploración llegaremos a nuestro punto departida y conoceremos el lugar por primera vez.
EL MODO EN QUE VEMOS EL PROBLEMA ES EL PROBLEMA
PANORAMA GENERAL DE LOS SIETE HÁBITOS
S
omos lo que hacemos día a día.
D
e modo que la excelencia no es un acto, sino un hábito.
A
RISTÓTELES
Básicamente, nuestro carácter está compuesto por nuestros hábitos.
Siembra un pensamiento, cosecha una acción.
Siembra una acción, cosecha un hábito.
Siembra un hábito, cosecha un carácter.
Siembra un carácter, cosecha un destino»,
PANORAMA GENERAL DE LOS SIETE HÁBITOS
D
ice el proverbio.
L
os hábitos son factores poderosos en nuestras vidas.
D
ado que se trata de pautas consistentes, a menudo inconscientes,
de modo constante y cotidiano expresan nuestro carácter y
generan nuestra efectividad... o in efectividad.
PANORAMA GENERAL DE LOS SIETE HÁBITOS
Horace Mann:
Los hábitos son como hebras. Si día tras día las trenzamos en una cuerda, pronto resultará irrompible.
Sé que los hábitos no son irrompibles; es posible quebrarlos.
Pueden aprenderse y olvidarse.
Pero también sé que hacerlo no es fácil ni rápido.
Supone un proceso y un compromiso tremendo.
PANORAMA GENERAL DE LOS SIETE HÁBITOS
Los hábitos tienen también una enorme atracción gravitatoria, más de lo que la mayoría de las personas comprenden o admiten.
Para romper tendencias habituales profundamente enraizadas tales como:
La indecisión,
La impaciencia,
La crítica o el egoísmo,
Que violan los principios básicos de la efectividad humana.
PANORAMA GENERAL DE LOS SIETE HÁBITOS
E
l despegue exige un esfuerzo tremendo, pero en cuanto
nos despegamos de la atracción gravitatoria, nuestra libertad
adquiere una dimensión totalmente nueva.
L
o mismo que cualquier fuerza natural, la atracción de la
gravedad puede operar con nosotros o contra nosotros.
PANORAMA GENERAL DE LOS SIETE HÁBITOS
LOS HÁBITOS DEFINIDOS
El hábito es una intersección de conocimiento, capacidad y deseo.
El conocimiento es el paradigma teórico, el qué hacer y el por qué, la capacidad es el cómo hacer.
E
l deseo es la motivación, el querer hacer.
Para convertir algo en un hábito de nuestra vida, necesitamos esos tres elementos.
Para crear un hábito hay que trabajar en esas tres dimensiones.
El cambio de ser y ver es un proceso progresivo:
El ser cambia al ver, que a su vez cambia al ser.
Y así sucesivamente en una espiral ascendente de crecimiento.
LOS HÁBITOS DEFINIDOS
A veces el proceso es doloroso.
Es un cambio que tiene que estar motivado por un propósito superior, por la disposición a subordinar lo que uno cree que quiere ahora a lo que querrá más adelante.
Pero este proceso produce felicidad, el objeto y designio de nuestra existencia.
La felicidad, por lo menos en parte, puede definirse como el fruto del deseo y la aptitud para sacrificar lo que queremos ahora por lo que queremos finalmente.
LOS HÁBITOS DEFINIDOS
VICTORIA PRIVADA
ESPEJO SOCIALC
uando la única visión que tenemos de nosotros mismos proviene de
los paradigmas sociales actuales y las opiniones y percepciones de
la gente que nos rodea la imagen que veamos será deforme, esta
imagen carece de proporción, son mas proyecciones que reflejos.
!
Tienes que ser un artista!
!
Comes como cerdo!
!
Me parece increíble que hayas ganado!
S
olemos decir que estamos determinados
por el condicionamiento, por ciertas y
tales condiciones.
E
xiste tres mapas sociales, tres teorías
deterministas que explican la naturaleza
del ser humano:
D
eterminismo genético
D
eterminismo psíquico y
D
eterminismo ambiental.
ENTRE ESTÍMULO Y RESPUESTA
Pueden controlar el ambiente, el entorno que nos rodea pero cada uno de nosotros somos seres auto consientes
Una de nuestras identidades básicas dice que cada persona en su interior puede decidir de que modo le puede afectar lo que sucede.
Podemos decidir que:
ESTIMULO RESPUESTA
Se puede crea una guerra entre libertad interior vs. libertada exterior.
C
omo seres humanos además de la
autoconciencia tenemos:
I
maginación
C
onciencia moral y
V
oluntad independiente
PROACTIVIDAD DEFINDA
Primer y fundamental habito
No solo es tener iniciativa es que como seres humanos somos responsables de nuestras propias vidas
Conducta en función de decisiones y no de condiciones
Tenemos iniciativa y responsabilidad
RESPONSABILIDAD HABILIDAD ELECCION DE
RESPUESTA
MODELO PROACTIVO
Estímulo Libertad interior de elejir
Respuesta
Autoconciencia Imaginación Conciencia
Moral Voluntad Independiente
P
ERSONAS PROACTIVAS
C
ONDUCTA ELECCION CONSCIENTE BASDA EN VALORES
S
i permitimos que nuestras respuestas estén centradas en los condicionamientos y
condiciones no somos proactivos sino reactivos
P
ersonas reactivas les afecta su ambiente físico , impulsados por sus sentimientos
A
fectados por su ambiente social ‘clima social’
‘
Ellos no pueden quitarnos nuestro autorrespeto si nosotros no se los damos’ Gandhi
‘
Nadie puede herirte sin tu consentimiento’ Eleanor Roosevelt
L
o mas importante es el modo en que respondemos a lo que experimentamos
TOMAR LA INICIATIVA
N
uestra naturaleza básica consiste en actuar no en que actúen sobre
nosotros
T
omar iniciativa es reconocer nuestra responsabilidad de hacer que las
cosas sucedan
B
uenos puestos = solución de problemas
P
aradigma Clave del éxito comercial = Venta de la solución
ACTUE O DEJE QUE LOS DEMÁS ACTUEN POR USTED
E
s necesario un equilibrio de efectividad.
L
os seis hábitos restantes dependen del buen desarrollo del primero
L
as consecuencias de desarrollo y de oportunidades dependen de si
actuamos dejamos que actúen sobre nosotros.
L
as empresas, grupos comunitarios, organizaciones de todo tipo pueden ser
proactivos.
C
ombinación de creatividad y los recursos d los individuos proactivos
para crear cultura proactiva dentro de la organización
Actúe o deje que los demás actúen por usted
L
a diferencia entre las personas que toman la
iniciativa y las que no lo hacen equivale
literalmente a la diferencia entre el día y la noche
H
ace falta iniciativa para desarrollar los siete hábitos.
U
no mismo quien tiene la responsabilidad de actuar.
L
as empresas, los grupos comunitarios, las organizaciones de
todo tipo (incluso las familias) pueden ser proactivos.
L
a organización no tiene por qué estar a merced del ambiente.
T
omar la iniciativa para llevar a la práctica los valores
compartidos, y alcanzar los propósitos compartidos de todos
los individuos implicados.
Actúe o deje que los demás actúen por usted
Escuchando nuestro lenguaje
N
uestro lenguaje, es un indicador muy fiel del
grado en que nos vemos como personas
proactivas.
E
l lenguaje de las personas reactivas las absuelve
de responsabilidad.
Y
o soy así.
E
so es todo.
N
o puedo hacer nada al respecto.
¡
Me vuelvo loco!
N
o soy responsable.
N
o puedo hacerlo.
N
o tengo tiempo.
Si mi esposa fuera más paciente...
T
engo que hacerlo.
N
o tengo la libertad de elegir mis propias acciones.
Escuchando nuestro lenguaje
E
se lenguaje deriva de un paradigma básico determinista.
Y
en su espíritu está transferir la responsabilidad.
L
enguaje reactivo Lenguaje proactivo
N
o puedo hacer nada……………..Examinemos nuestras alternativas.
Y
o soy así…………………........... Puedo optar por un enfoque distinto.
M
e vuelve loco. ………………….Controlo mis sentimientos.
N
o lo permitirán. ………………...Puedo elaborar una exposición efectiva.
T
engo que hacer eso. ………….....Elegiré una respuesta adecuada.
N
o puedo. …………………...…...Elijo.
D
ebo……………………………. Prefiero.
S
i...........................................................Pase lo que pase.
Escuchando nuestro lenguaje
U
n serio problema del lenguaje reactivo es que se
convierte en una profecía de autocumplimiento.
L
a gente se siente cada vez más impotente y privada de su
autocontrol, alejada de su vida y de su destino.
C
ulpa a fuerzas externas a otras personas, a las
circunstancias, incluso a los astros de su propia situación.
Escuchando nuestro lenguaje
S
i nuestros sentimientos controlan nuestras acciones, ello se debe a que
hemos renunciado a nuestra responsabilidad y que permitimos que los
sentimientos nos gobiernen.
L
as personas proactivas hacen hincapié en el verbo amar.
A
mar es algo que se hace.
L
os sacrificios que se hacen.
L
a entrega de uno mismo.
Escuchando nuestro lenguaje
P
ara estudiar el amor, hay que estudiar a quienes se sacrifican por los
otros, incluso por personas que los hieren.
L
os padres tienen el ejemplo del amor que en ellos mismos despiertan los
hijos por los que se sacrifican.
E
l amor es un valor creado por medio de acciones amatorias.
L
as personas proactivas subordinan los sentimientos a los valores.
E
l amor, el sentimiento, puede recuperarse.
Escuchando nuestro lenguaje
Círculo de preocupación / círculo de influencia
G
rado de proactividad consiste en examinar en qué invertimos nuestro tiempo y nuestra energía.
C
írculo de preocupación.
L
a salud,
L
os hijos,
L
os problemas del trabajo,
L
a deuda pública,
L
a guerra nuclear
D
eterminando cuál de estos dos círculos es el
centro alrededor del cual gira la mayor parte de
nuestro tiempo y energía, podemos descubrir
mucho sobre el grado de nuestra proactividad.
Círculo de preocupación / círculo de influencia
L
as personas proactivas centran
sus esfuerzos en el círculo de
influencia.
S
e dedican a las cosas con respecto
a las cuales pueden hacer algo.
S
u energía es positiva: se amplía
y aumenta, lo cual conduce a la
ampliación del círculo de
influencia.
Círculo de preocupación / círculo de influencia
L
as personas reactivas centran sus
esfuerzos en el círculo de
preocupación.
S
u foco se sitúa en los defectos de
otras personas, en los problemas
del medio y en circunstancias sobre
las que no tienen ningún control.
D
e ello resultan sentimientos de
culpa y acusaciones, un lenguaje
reactivo y sentimientos
intensificados de aguda
impotencia.
Círculo de preocupación / círculo de influencia
Control directo, indirecto e inexistente
Los problemas que afrontamos caen en una de tres áreas
posibles:
L
a de control directo (que involucra nuestra propia conducta).
L
a de control indirecto (que involucra la conducta de otras personas).
L
a de inexistencia de control (problemas acerca de los cuales no
podemos hacer nada, como los de nuestras realidades situacionales o
pasadas).
E
l enfoque proactivo da el primer paso hacia la solución de
los tres tipos de problemas dentro de nuestro círculo de
influencia presente.
Control directo, indirecto e inexistente
L
os problemas de control directo
S
e resuelven trabajando sobre nuestros hábitos.
E
stán obviamente dentro de nuestro círculo de influencia.
S
on las victorias privadas de los hábitos 1, 2 y 3.
L
os problemas de control indirecto
S
e resuelven cambiando nuestros métodos de influencia.
S
on las victorias públicas de los hábitos 4, 5 y 6.
Control directo, indirecto e inexistente
L
os problemas de la inexistencia de control
S
uponen asumir la responsabilidad de modificar nuestras actitudes: sonreír,
aceptar auténtica y pacíficamente esos problemas y aprender a vivir con
ellos, aunque no nos gusten.
D
e este modo no les otorgamos el poder de controlarnos.
C
ompartimos el espíritu de la oración de Alcohólicos Anónimos: «Señor,
concédeme coraje para cambiar las cosas que pueden y deben cambiarse,
serenidad para aceptar las cosas que no pueden cambiarse, y sabiduría para
establecer la diferencia».
Control directo, indirecto e inexistente
Ampliando el círculo de influencia
C
uando cambiamos una parte de una fórmula química, cambiamos la
naturaleza de los resultados.
E
stá en la naturaleza de las personas reactivas el absolverse de toda
responsabilidad.
E
s mucho más seguro decir
«
No soy responsable». Si digo «Soy responsable»
C
orro el riesgo de tener que decir «Soy irresponsable».
A
lgunas personas creen que «proactivo» significa
arrogante, agresivo o insensible; no se trata de eso en
absoluto.
L
as personas proactivas no son arrogantes.
S
on listas, se mueven por valores, interpretan la
realidad y saben lo que se necesita.
Ampliando el círculo de influencia
EL “TENER” Y EL “SER”
Un modo para determinar cuál
es nuestro círculo de
preocupación consiste en
distinguir el “tener “ y el
“ser”
El círculo de preocupación comienza con el “tener” “Si tuviera un jefe menos duro..” “Si tuviera una esposa más paciente..” “Si tuviera un hijo más obediente..”
El círculo de influencia
comienza con el “ser”
Ser más paciente
Ser más cariñosa
Ser más ordenada
El paradigma del cambio
es entonces “de afuera
hacia adentro”, es decir,
primero debe de cambiar
lo que esta “afuera” antes
de que cambiemos
“nosotros”
El enfoque proactivo,
consiste en cambiar de
“adentro” hacia “afuera”
Esto se refiere a ser
“distinto” para así poder
producir un cambio
positivo a lo que esta
“afuera”
A veces lo más proactivo a nuestro alcance es
ser feliz, y por lo tanto sonreír auténticamente.
Ser más dedicado, más cooperativo, mas
afectuoso.
La felicidad como la desdicha es una elección
proactiva ya que están dentro de nuestro
círculo de influencia , es una decisión que
podemos elegir.
LA OTRA PUNTA DEL PALO
Dentro del círculo de preocupación, es necesario saber
que existen 2 variantes que merecen una consideración
profunda:
Las consecuencias y los errores
Es decir, somos libres para escoger nuestras acciones,
pero no las consecuencias de esas acciones
Nuestra conducta es
dominada por los
principios, así que si
vivimos en armonía con
nuestros principios,
tendremos consecuencias
positivas
Y violarlos determina
consecuencias
negativas.
El enfoque proactivo de un error consiste en
reconocerlo instantáneamente, corregirlo y
aprender de el.
Esto convierte al fracaso en éxito.
Lo que nos daña de una
situación, no es nuestro
error ni los demás, es más
bien la respuesta que le
damos.
Es decir si algo nos lastima,
en lugar de remediarlo
inmediatamente buscamos
la manera de regresarle el
daño de igual o mayor
forma.
COMPROMETERSE Y MANTENER LOS COMPROMISOS
Esto se refiere a que tenemos una disyuntiva en una toma de decisión, es
decir, decidir hacer una promesa…y mantenerla o establecer una meta y
trabajar para alcanzarla.
Al hacer la primera, poco a poco nuestro honor será más importante que
nuestro estado de ánimo.
Debemos comprometernos y mantener dichos compromisos para que los
errores que tuvimos en el pasado no se vuelvan a repetir.
PROACTIVIDAD: EL TEST DE LOS 30 DÍAS
Para realizar esta práctica, es necesario poner a
prueba la proactividad durante treinta días, es decir,
trabajar solo dentro del círculo de influencia “ser”.
*Proponer pequeños compromisos y mantenerlos
*Ser luz, no juez
*Ser parte de la solución, no el problema.
*Admitir los errores y corregirlos sin buscar
culpables.
SUGERENCIAS PRÁCTICAS.
1. Poner atención al lenguaje nuestro y al de los
demás, cuantas veces escuchamos frases
negativas?.. ” no puedo, debo, tengo que” ..
2. Comprometerse consigo mismo a ejercer la libertad
a elegir.
3. Identificar un problema, analizarlo y determinar
qué tipo de problema es: de control directo,
indirecto o inexistente, y hallar una solución
proactiva.
4. Ensayar este test durante 30 días, para producir un
cambio en nuestro circulo de influencia.
GRACIAS POR SU ATENCIÓN