los seis sombreros edward de bono

7/30/2019 Los Seis Sombreros Edward de Bono

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1. Qu es la tcnica Seis sombreros para pensar?

El mtodo Seis sombreros para pensar fue inventado por Edward de Bono a

comienzos de 1980. Los seis sombreros representan seis modos de pensar difer-

entes y ofrecen pautas de pensamiento en lugar de ser simples etiquetas. Los som-

breros se emplean de manera proactiva ms que reactiva. Sirven para fomentar elpensamiento paralelo, el pensamiento de espectro completo y para separar el ego

del rendimiento [1]. Este mtodo mejora el rendimiento en lugar de actuar como

defensa del ego [2]. Tambin incluye el pensamiento nico de cada persona sobre

los retos, lo que garantiza la aplicacin de una solucin ms consolidada [1].

Hay seis sombreros de estilo y color diferentes. Cada sombrero representa un modo

de pensar determinado. Si Usted se pone uno de estos sombreros, ha optado por

pensar exclusivamente de esa manera concreta. Los dems participantes tambin

se ponen un sombrero. Si cambian de sombrero, Usted y sus compaeros tambin

cambiarn de forma de pensar. Cada participante debe ponerse los seis sombreros

y empezar a reflexionar.

Las ventajas de esta tcnica son:

Ahorro de tiempo al proporcionar un marco de participacin en reuniones productivas

de pensamiento en grupo, en las que se consiguen los resultados necesarios,

se reducen los conflictos de personalidad, se esquivan los egos que estorban

en el rendimiento, se separan los hechos de las emociones y se consigue

mayor concentracin y enfoque en los anlisis [3].

Aumento del rendimiento al proporcionar un marco para tomar mejores decisiones,

estar mejor preparado para aplicar cambios, percibir una situacin desde to-das las perspectivas, generar una comunicacin clara y precisa, saber clasificar

mltiples datos, pensar a fondo y disear planes de medidas factibles y respal-

dadas por el grupo [3].

Aumento del rendimiento creativo e innovador al proporcionar un marco para generar

nuevas ideas convincentes, seleccionar las oportunidades que se aprove-

charn, ampliar el abanico de soluciones, desarrollar planes de medidas para

reducir los riesgos y promover ideas para la gestin y para generar confianza

entre los clientes [3].

Gracias a esta tcnica, se aprende a ir ms all de lo evidente, a reconocer oportuni-dades, a mantener los egos al margen y a generar resultados dinmicos.

K. Seis Sombreros para Pensar

TCNICAS


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Laura Donahue, empleada de Nestle, seala lo siguiente:

La tcnica de los seis sombreros es una herramienta sencilla pero muy eficaz y que puede aprenderse con

rapidez y aplicarse de manera inmediata para lograr resultados duraderos. Esta tcnica ha ayudado a nuestro

equipo de desarrollo de productos a generar rpidamente ideas, a evaluarlas con eficacia y a poner en prcticaplanes de medidas ptimos[3].

Los sombreros para pensar de Edward de Bono fueron ideados para ilustrar los diferentesmtodos de pensamiento empleados en los procesos de resolucin de problemas. Cadasombrero representa un mtodo de pensamiento aplicado por un grupo de individuospara resolver problemas. Se espera que estas representaciones ayuden a ms personasa reconocer los diferentes mtodos de pensamiento que utilizan y, por consiguiente,comprenda mejor sus propios procesos de pensamiento. Asimismo, se pretende que laspersonas puedan comprender mejor los procesos de pensamiento de los dems y que,incluso, los incorporen en su propio modo de pensar [5].

Esta tcnica puede ser aplicada por un grupo de personas y es adecuada para empleados,jefes de equipo, jefes de proyecto, departamentos de RRHH, jefes de unidades de nego-cio, ingenieros, abogados, I+D, desarrollo de productos, ventas, publicidad, marketing,informtica, finanzas, departamentos de atencin al cliente y profesionales [3]. Por logeneral, puede ser aplicado por un equipo de personas que buscan ideas innovadoras osoluciones a un problema.

K. SEIS SOMBREROS PARA PENSAR

2. Cmo se aplica?

El mtodo de los Seis Sombreros se basa en las variaciones que experimentan los com-ponentes qumicos del cerebro cuando somos prudentes y cuando somos positivos. Estasensibilizacin qumica previa es fundamental para el funcionamiento del cerebro. No sepuede sensibilizar en todas las direcciones al mismo tiempo as que es absolutamentenecesario separar los diferentes modos de pensar.

El mtodo de los Seis Sombreros se libera de los egos, que causan tanto problema en elpensamiento tradicional. Ya no se trata de defender o atacar una idea. Si alguien quierepresumir, lo puede hacer ponindose cada sombrero [6].


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Presentar un problema a los miembros del equipo. Dgales que van a pensar en elproblema desde diferentes perspectivas. Habr 6 tipos de pensadores y cada pensadorreflexionar sobre la cuestin desde una de las seis perspectivas. Primeramente, elorientador deber explicar a los participantes que van a abordar el problema de seis

maneras diferentes. Cada sombrero representa un modo de pensar determinado.

Paso1.


Pensamientodel sombreroblanco Datos,informacin, hechos conocidos ynecesarios.

El sombrero blanco invita a pensar en la informacin conocidao necesaria [7], a saber, datos, informacin que se necesita ylagunas de informacin. Creo que, en este momento, necesitamos un pocode pensamiento de sombrero blanco...significa Abordemos los argumentos ypropuestas y analicemos la base de datos[1].

Pensamiento delsombrero rojo- Presentimientos.Instinto visceral.Intuicin.Sentimientos.

Este tipo de pensamiento cubre la intuicin, los sentimientos y lasemociones. El sombrero rojo permite al pensador expresar una

intuicin sin necesidad de justificarla. Si me pongo el sombrerorojo, creo que es una propuesta horrible. Normalmente, lossentimientos y la intuicin slo tienen cabida en un debatesi tienen una base lgica. El sentimiento suele ser sincero y lalgica, falsa. El sombrero rojo permite al pensador expresar sussentimientos sobre el asunto tratado en ese momento [1].

Pensamiento delsombrero negro Evaluacin delriesgo. Posiblesproblemas. Peligro.Dificultades.

El sombrero negro es el juicio el abogado del diablo que detec-ta por qu algo puede no funcionar [7]. Es el sombrero del juicioy la prudencia. Es un sombrero muy valioso. En ningn caso es unsombrero inferior ni negativo, no es el sombrero de la disputa. Elsombrero negro sirve para sealar por qu una sugerencia no en-caja con los hechos, la experiencia disponible, el sistema utilizado

o la poltica que se est siguiendo. El sombrero negro siempredebe ser lgico [1].

El pensamiento delsombrero amarillo Ventajas bienfundadas. La visinoptimista. Puntosa favor.

El sombrero amarillo simboliza la alegra y el optimismo [7]. Esla lgica positiva. Expone por qu algo funcionar y por qu of-recer ventajas. Puede servir para predecir los resultados de unapropuesta y tambin para encontrar aspectos positivos de algoque ya ha ocurrido [1].

Pensamiento delsombrero verde- Creatividad.Ideas. Alternativas.

Soluciones.Posibilidades.

Es el sombrero de la creatividad, las alternativas, las propuestas,los puntos interesantes, las provocaciones y los cambios [1].

Pensamientodel sombreroazul Control deprocesos. Gestindel pensamiento.

El sombrero azul sirve para gestionar el proceso de pensamiento[7]. Es el sombrero del control de procesos o de la visin de con-junto. No analiza la cuestin en s sino la reflexin sobre dichacuestin. Ahora que me pongo el sombrero azul, creo que de-beramos adoptar un pensamiento de sombrero verde llegadosa este punto. En trminos tcnicos, el sombrero azul est relacio-nado con el metaconocimiento [1].

A continuacin, el equipo empieza a centrar la discusin en un enfoque concreto. Losmiembros del equipo eligen deliberadamente el sombrero con el que quierenempezar. Por ejemplo, si eligen el sombrero azul, puede empezarse la reunin contodos los miembros colocndose el sombrero azul para analizar cmo se desarrollar lareunin y para establecer objetivos. Posteriormente, se puede adoptar el pensamientodel sombrero rojo para recoger opiniones y reacciones sobre el problema. Esta fasetambin puede servir para detectar las restricciones de la solucin, por ejemplo,quin se ver afectado por el problema y/o las soluciones. A continuacin, el anlisispuede orientarse hacia el sombrero amarillo y, ms tarde, al verde para generar ideas yposibles soluciones. Despus, pueden intercalarse el pensamiento de sombrero blancopara desarrollar informacin y el pensamiento del sombrero negro para desarrollar lascrticas a la solucin [5].

Paso2.


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3. Cules son los factoresde xito?

El factor ms importante para aplicar conxito esta tcnica es no olvidar la natu-raleza bsica de esta tcnica.

PENSAMIENTO PARALELO EN MARCHAEn el pensamiento tradicional de con-frontacin, A y B se enfrentan. Cada partetrata de criticar el otro punto de vista. Elmtodo de los Seis Sombreros permiteel pensamiento paralelo. Tanto A como Bllevan el mismo sombrero cuando analizan

todas las facetas de un asunto. La confront-acin se ve reemplazada por un anlisis delasunto en colaboracin con los dems.

ORDENAR EL PENSAMIENTOCuando pensamos de manera normal,intentamos hacer demasiadas cosas almismo tiempo. Podemos estar observandola informacin, generando ideas y juzgan-do las ideas de los dems, todo al mismotiempo. El mtodo de los Seis Sombrerosnos permite ordenar el pensamiento. Enlugar de intentar hacerlo todo a la vez,separamos los diferentes aspectos delpensamiento.

De esta manera, podemos prestar toda laatencin a cada aspecto en su debido mo-mento. Piense en la impresin a todo color,en la que se separan los colores bsicosy luego se imprimen por separado en la

misma hoja para conseguir el efecto finalde la impresin a todo color. Separamosde la misma manera los modos de pensary aplicamos cada modo al mismo asuntopara obtener una visin a todo color dela cuestin [3].

SEPARACIN DEL EGO Y EL RENDIMIENTOSi no le gusta una idea, no va a pasar mu-cho pensando en sus ventajas o puntospositivos. Si no oculta los suficientes pun-

tos positivos para que la idea se acepte,perdera su argumento. Pero, gracias almtodo de los Seis Sombreros, el pensadorpuede ofrecer un rendimiento de som-brero amarillo.

Es un reto para el pensador, que no querrparecer incapaz de analizar el asunto desdeesta perspectiva. As que se consigueun pensamiento de sombrero amarilloaunque a uno no le guste la idea. En este

proceso de pensamiento de sombrero am-arillo, pueden surgir ideas que hagan queel pensador cambie de opinin. Tambinpuede ocurrir lo contrario. Se puede pedir

al acrrimo defensor de una idea que laanalice desde la perspectiva del sombreronegro. Pueden surgir dificultades que at-enen la euforia inicial [3].

CAMBIAR DE MODOS DE PENSARSi pide a una persona que no sea tannegativa, puede sentirse ofendida. Perosi le pide que adopte un pensamiento desombrero amarillo, no hay motivo algunopara que se ofenda. Tambin puede decir:

Ese es un buen pensamiento de sombreronegro. Aprovechmoslo. Ms tarde, puededecir: Hemos trabajado mucho y bien conel pensamiento de sombrero negro. Porqu no cambiamos ahora al sombrero am-arillo? El sistema de los Seis Sombreros seconvierte rpidamente en un juego neutralas que es muy til para cambiar de modode pensar o para pedir que se piense deuna manera determinada. Esto no resultafcil de hacer con otros mtodos sin ofend-er a la persona implicada [3].

MAYOR CONCIENCIACINEste sistema ofrece una manera sencillay prctica de abordar asuntos desde dif-erentes perspectivas y permite que laspersonas se den cuenta que estn es-tancadas en uno u otro modo de pensar.Creo que slo me he puesto el sombrero

del pensamiento rojo para pensar en esto.Aqu tenemos que hacer un esfuerzo porcolocarnos el sombrero amarillo. Ahora sepuede analizar el modo de pensar personaly tambin comentar el modo de pensar delos dems. El mtodo de los Seis Sombre-ros permite ser ms consciente del tipo depensamiento que se est empleando encada ocasin [3].

ORDEN Y SECUENCIA DE LOS SOMBREROS

El secreto para aplicar con xito este m-todo es el orden de los sombreros.

A veces, se puede disear una secuenciaformal de sombreros para pensar de man-era productiva sobre una cuestin. El or-den real de la secuencia variar en funcinde la situacin. Por ejemplo, si se abordaun asunto nuevo, la secuencia podra ser:



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4. Estudio de un caso:Los Seis Sombreros

para Pensar: El enfoquede la Divisin de ComidaPreparada de Nestl

La Divisin de Alimentacin de Nestl USAacoge a conocidas marcas como los platoscongelados Stouffers y Lean Cuisine, lacomida mexicana Ortega, los ingredientesen trocitos de Nestl Toll House, los pro-

ductos de panadera y bollera y la calabazaLibbys, entre otras. El proceso Six Think-ing Hats (Seis sombreros para pensar) fuepresentado a esta divisin con sede enSolon (Ohio, EE. UU.) durante una sesinformativa especial a la que asistieron empl-eados de los departamentos de marketing,operaciones y desarrollo de productos. Losparticipantes quedaron sorprendidos porla versatilidad de la herramienta de losseis sombreros y por la facilidad con la que

puede utilizarse para lograr rpidamenteresultados sorprendentes.

Ahora, muchos de estos empleados estnaplicando con xito el pensamiento de losSeis Sombreros en diversas situaciones,dentro de sus departamentos. El uso delsombrero verde ha ayudado a aquellos quese enfrente al reto de generar mltiples op-ciones para encontrar soluciones ms in-

novadoras. De hecho, el departamento de

recursos humanos qued tan sorprendidocon las nuevas tcnicas de pensamientoque impartir el curso Los Fundamentosde la creatividad y la innovacin: Los Six

Thinking Hats a los empleados de la di-visin [8].

Desarrollo de marcasReto: Consolidar las agendas de marcas. Eldepartamento de desarrollo de productospresent 19 nuevos conceptos a los empl-eados de marketing de dos subgrupos deuna conocida marca de comida congelada.Cada concepto fue evaluado rpidamenteempleando el proceso de los Seis Sombre-

ros para identificar las ventajas y desventa-jas con respecto a las diferentes estrategiasde sub-marca. Terminada la reunin, am-bos grupos se sintieron muy satisfechos.Cada grupo haba seleccionado conceptosque encajaban en sus agendas especficasy que consolidaban la agenda general. Lareunin dur slo una hora.

Aumento de las ventasReto: Un equipo mixto formado por miem-bros de los departamentos de desarrollode productos, marketing y ventas se re-uni para generar ideas y ayudar a un im-portante cliente minorista a aumentar lasventas de su producto. Los representantesdel departamento de compras de esta em-presa minorista participaron en esta sesinliderada por un pensador de Seis Sombre-ros. En menos de dos horas, el grupo habagenerado varias ideas excelentes, las haba

evaluado, haba seleccionado las mejores yhaba establecido un plan para aplicarlas.

Blanco (para obtener informacin).

Verde (para ideas y propuestas).

Amarillo, seguido de blanco en cadaalternativa (para evaluar las alternati-vas).

Rojo (para evaluar sentimientos enesta fase).

Seguido de azul (para decidir qumodo de pensar adoptar a contin-uacin).

Por otro lado, cuando se analiza una pro-puesta conocida, la secuencia podra ser:rojo, amarillo, negro, verde (para superarlos puntos negativos), blanco y, por ltimo,azul [10].



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5. Lista de referencias

Sitios web:[1] http://members.optusnet.com.au/~charles57/

Creative/Techniques/sixhats.htm[2] http://www.illumine.co.uk/course-six-thinking-hats.htm

[3] http://www.debonoforbusiness.com/asp/six_hats.asp: Since 1994: de Bono for Business is athriving member of the de Bono Thinking Systems,Inc., global network, a de Bono organization.

[4] http://www.holstgroup.co.uk/six-thinking-hats.html

[5] http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Thinking_Hats

[6] http://www.edwarddebono.com/concept6.htm

[7] http://www.debonothinkingsystems.com/tools/6hats.htm

[8] www.LyndaCurtin.com

[9] www.images.com

Artculos:[10] Bono, Edward de, Sep95, Serious creativity,

Journal for Quality & Participation, 18(5)

6. Glosario

Pensamiento de espectro completo: Un equipocohesionado analiza todas las facetas deun asunto sin confrontacin alguna.

Pensamiento paralelo: Todos utilizan la mismaherramienta, al mismo tiempo y para anali-zar el mismo reto (3).

7. Palabras clave

creatividad

creativo/a

tcnicas de creatividad

herramientas de creatividad

seis sombreros para pensar

Edward De Bono

Pregunta1:

Cules son las ventajas de latcnica de los seis sombrerospara pensar?

Pregunta 2:

El sombrero blanco representa:

Marque

creativo (expresa lasemociones)

objetivo (seala los hechos)

crtico (aspectos negativos)

Respuesta: objetivo(sealaloshechos)

8. Preguntas



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Pregunta 3:

El sombrero azul representa:

Marque

crtico (aspectos negativos)

control del proceso

positivo (aspectos positivos)

Respuesta: controldel

proceso

Pregunta 4:

Describa el procedimientode resolucin de uno de susproblemas empresariales.


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