Tareas No.1

Los Secretos de Liderazgo de Colin Powell

"SIN CORAJE NO HAY GLORIA"

"NUNCA PERMITAS QUE TU EGO PERMANEZCA MUY CERCA DE UN CARGO O POSICIÓN, DE ESTA MANERA EVITAS QUE UNA VEZ PIERDAS EL CARGO TU

EGO SE VAYA CON ÉL.”

Powell considera que el tipo de liderazgo práctico, ejercido como una misión y orientado hacia las personas, que Powell ha practicado a lo largo de su carrera, un liderazgo orientado a producir resultados de excelencia y éxitos principios en los que Powell basa su visión es aplicables a cualquier empresa u organización competitiva.

En tales circunstancias tan sólo una cosa permanece clara, y es que el actual momento que atravesamos exige tanto en la esfera pública como en la privada líderes efectivos en todos los niveles y funciones.

Según el autor la personalidad de powell, "sorprende que su urbanidad no tenga defectos y él mismo parece ser la personificación de la cortesía". Para muchos, un hombre "con su inmenso poder apoyaría los estilos de gestión de Darth Vader (La guerra de las Galaxias), pero lo que sorprende del caso es que esto no sea así".

Pero lo que sorprende del caso es que esto no sea así". Su persona es la de un caballero que está convencido de que las personas atemorizadas no toman iniciativas o no cumplen sus responsabilidades y, por lo tanto, sus organizaciones sufren como consecuencia de ello.

"El ser responsable a veces significa tener que machacar a algunas personas”. Un líder no puede complacer a todos. Aquellos líderes que tienen miedo de ofender alguna persona y aspiran a que todos actúen como ellos lo hacen,

están instalados en el camino de la mediocridad. Los verdaderos líderes deben confrontara las personas aunque estas se enojen y no pueden ir dejándolas cosas de un lado cuando se tiene que tomar decisiones difíciles.

Los líderes tienen que ser efectivos y retar el "status quo"; si no lo hacen, dañarán su propia credibilidad y el rendimiento de sus organizaciones. Deben entender que las organizaciones, al igual que las personas, entran en una rutina. En la medida en que el ambiente a su alrededor cambia con nuevas tecnologías, elementos demográficos, nuevos competidores, nuevas expectativas delos consumidores, nuevas medidas de desregulación y la globalización, muchas empresas se vuelven rancias y sus sistemas, procesos y cultura corporativa se vuelven obsoletos. Este hecho es un gran problema y constituye la razón por la cual más de la mitad de aquellas empresas que figuraron en la lista de 1980 de las Fortune 500 ya no existen, debido a que no supieron ni pudieron adaptarse a los cambios.

Con el fin de actualizar la organización, de cuando en cuando es necesario hacer “que todos se vuelvan locos y sientan que están en el infierno" y de este modo la gente haga los cambios necesarios para adaptarse al nuevo entorno.

Desde sus inicios, la carrera de Powell ha estado centrada en dos cualidades principales: su gran capacidad de ajustarse y adaptarse al cambio y la de prever y anticiparse a las situaciones que producirán él cambio. También por el hecho de que él como jugador de equipo tiene la prioridad de buscar o establecer el consenso

Paradoja, el consenso que él persigue no es el de "vamos a votar todos por esa opción" o "vamos a perseguir esa meta hasta que todos seamos felices". Por el contrario, Powell tiene su propia forma de alcanzar y de utilizar el consenso.

Como líder, considera que tiene el deber de expresar su visión en términos simples que motiven a los demás a seguirle. La claridad de propósitos y la abierta discusión de las propuestas hará que la gente se sume a la iniciativa. El

mensaje debe encauzar todos los esfuerzos y energía hacia el logro de la meta o misión a conseguir. Para ello, debe convencer a las personas para que cambien sus agendas y su rendimiento en el trabajo.

P R I N C I P I O S D E P O W E L L

1) Haga que el rendimiento y el cambio sean prioridades en la dirección de la organización. Aumentar el rendimiento y retar el "status quo" son dos elementos clave para el éxito. Ayude a que otros puedan hacer lo mismo. Provea a las personas de las herramientas, tecnologías y los adiestramientos necesarios para desarrollar sus habilidades y destrezas: de este modo se incrementará el nivel de responsabilidad personal. Ayude a que las personas eliminen hábitos y esquemas que ya no sirven ni cumplen ninguna función en la organización. Fomente la experimentación y aquellas medidas innovadoras que reemplazan los "viejos modos". Debe crear una cultura de curiosidad e innovación en donde las "vacas sagradas" sean arrinconadas hasta su extinción.

2) Defina las reglas del nuevo juego y logre que todos participen de ellas. Establezca una amplia agenda de trabajo con las prioridades, metas y valores y provea a todos de las herramientas y adiestramientos necesarios para que emprendan acciones ambiciosas. Insista en que cada uno debe asumir la responsabilidad de buscar el mejor modo de ejecutar los puntos de la agenda.

3) Asegúrese de que los mejores estén más satisfechos que aquellos de pobre rendimiento. Recompense a aquellos que se han comprometido más con la nueva agenda. Recuerde que esto no es un juego de suma cero y que existen oportunidades para todos. No adopte la actitud de los "primeros que crucen La meta".

4) Deshágase de aquellos de pobre rendimiento. Haga frente a las personas que no rinden. Evite que estos malgasten los recursos o desmoralicen al resto de los empleados.

5) Considere la posibilidad de que si nadie se considera machacado, quizás usted no está presionando lo necesario. No se equivoque: no se trata de crear hostilidades en la organización, sino de obligar a que los empleados adopten compromisos.

Powell nos da ejemplos para crear el ambiente necesario para que este tipo de diálogo se produzca encualquier lugar. En primer lugar, recomienda no colocarse nunca detrás de un escritorio grande e impresionante, ya que esto evita la comunicación franca y abierta.

Señala que él mismo, para generar un ambiente más distendido y de accesibilidad, nunca utilizaba su uniforme de general de cuatro estrellas cuando tenía que hablar con sus subordinados.

De otra parte, también señala que siempre solía utilizar la misma ruta para ir a su despacho e ir a la misma hora con el propósito de que los oficiales de rango menor se sintieran en la libertad de "emboscarlo" y de ese modo le trajeran sus problemas y visiones sobre el trabajo. De esta manera mantenía un fuerte contacto con la realidad y evitaba los filtros que muchas veces oficiales de mayor rango establecían entre él y la tropa.

Por lo tanto, asegurase el respeto y el mayor rendimiento debe ser el mejor modo de conseguir la lealtad y quizás, más tarde, el afecto de los subordinados.

6) Mantenga un sistema real de puertas abiertas. El líder debe fomentar la comunicación en cada rincón. Recuerde el principio de Powell: "el día que la gente deja de venir a contarle sus problemas, usted ha perdido su liderazgo".

7) Fomente un sistema "ruidoso”. Haga que todos participen en el flujo de información. Promueva la diversidad de opiniones y el choque e intercambio de ideas.

8) Use todos los medios a su alcance para crear mayor comunicación y nunca permita que los rangos o jerarquías se interpongan en el proceso. Hay que airearlas opiniones de aquellos que están en primera fila. Invite a gente de fuera a que participe en la discusión. No se debe tener miedo de compartir información con las personas adecuadas.

9) Use la tecnología para incrementar el nivel de comunicación. Utilice el poder de las nuevas tecnologías en orden a asegurarse que todos están incluidos. Invierta en los recursos necesarios para que la información fluya libremente por la organización. Más importante.

Aún, cree un clima psicológico en el cual este fluir de la información sea percibido como un recurso y no como una amenaza.

10) Evite las barreras y las guerras internas que impiden la comunicación. Derribe las barreras que impiden la comunicación. Recompense a aquellos que se apuntan en el nuevo proceso. Tome medidas especiales para penalizar a aquellas personas que intenten establecer de nuevo las barreras. Repita: "es mejor estar abiertos al dialogo cándido y honesto entre todos".

Mire lo que ocurre hoy y supervise el ambiente para mañana. No se ancle en el pasado. Incluso en el mejor clima busque pistas en el horizonte. Sepa adaptarse a nuevas situaciones.

11) Rete la sabiduría prevaleciente. Siempre debe preguntarse: ¿qué nos dice la información recopilada?

12) Cuídese de cometer miopía competitiva. Cambie su modelo antes que alguien lo haga por usted. Recuerde que los cementerios corporativos están llenos de organizaciones que fallaron al no tomar medidas preventivas.

Analiza las circunstancias y comprende las reglas de juego que está jugando. A su vez, él no duda en presionar las cosas hasta el límite cuando la situación así lo requiere. Tampoco duda en trabajar alrededor de las reglas del juego de "manera creativa " sin romperlas.

Esta es otra lección importante, especialmente en grandes organizaciones, en donde las burocracias son la regla del día. Toda la trayectoria profesional de Powell está llena de ejemplos en donde él asume los retos que plantea la situación.

Según su criterio, los líderes efectivos tienen la obligación de crear un ambiente en donde las personas sientan que ellos mismos tienen la autoridad y la obligación de presionar para que se cumplan las iniciativas y se incremente el rendimiento.

13) Haga lo mejor persiguiendo cada opción. Presione para que las cosas se realicen, ya que muchos profesionales se han visto bloqueados debido a la reticencia de un gestor que les cierra el paso. No es hasta que se produce un resultado exitoso que se encuentra el nivel que separa a los empleados más valiosos del resto.

14) Haga que todo el mundo quiera esforzarse. No importa que dirija un pequeño departamento o una gran organización: a usted le corresponde el crear un contexto en el cual cada uno desee tomar acciones que constituyan una diferencia.

15) No castigue los fracasos. A menos que las personas sometan a la organización a riesgos indebidos. Nunca es pecado fracasar en algo, sobre todo cuando se persigue un buen objetivo. Eso sí: hay que encontrar los medios para evitar que un mismo error se cometa dos veces.

16) No invierta en organizaciones que castigan a aquellos que toman riesgos. Este es un corolario del principio número Si usted trabaja para una organización que limita los esfuerzos de cambio y penaliza a aquellas personas que toman riesgos,

Comience a actuar para marcharse del lugar: recuerde que usted será más atractivo para un futuro patrono.

17) Sea un des-organizador. Para evitar las ilusiones y la arrogancia nunca deje de dudar. Es necesario retar los hábitos y convencionalismos de la "sabiduría". Por ese motivo, Powell recomienda que el trabajo de un líder no sea el de un jefe que lo organiza todo. Sumisión debe ser la de desorganizar todo. Es su obligación sacar a la organización de la rutina. Debe buscar y mirar por todas partes.

Con una salvedad: es mejor que siempre explique a los empleados por qué lo hace y qué pretende con ello. La función del líder es atreverse a realizar las preguntas más fuertes e incómodas, aquellas que nadie quiere hacer pero que son importantes

Porque siempre nos ayudarán a encontrar la verdad y la verdad siempre rinde buenos dividendos a la organización. El atreverse a preguntar es un reflejo de responsabilidad, integridad y liderazgo. Con ello se busca discernir y encontrar la realidad para moldearla en el plan de la organización.

18) No acepte el valor de las cosas por sus apariencias. Mantenga siempre una saludable dosis de escepticismo porque casi siempre las cosas no son lo que

Parecen ser.

19) Recuerde que el éxito puede conducir al fracaso y que la complacencia es el Enemigo. Hoy en día, estar contentos con el "status quo" es peligroso. Dirija con ciertas dosis de paranoia.

20) Ponga la verdad y la integridad por encima de todo lo demás. Es mejor una verdad desordenada que mentiras disfrazadas que al final se conocerán. No tenga miedo de la verdad.

21) Profundice siempre algo más. No se conforme con una política de puertas abiertas, es necesario sacar la verdad a la superficie.

22) Hay que retar los pros en la propia empresa con el propósito de obtener una mejor solución. No solo hay que retar, hay que a traer soluciones.

23) Mantenga la dignidad, el respeto y el honor mientras esté en desacuerdo con algo. Se puede no estar de acuerdo, pero no hay razón para ser desagradables. Respetando la dignidad de sus superiores se mantiene la propia.

24) Sea paciente. Si su posición es la correcta, tarde o temprano el tiempo le dará la razón.

25) Establezca un marco en el cual todos se sientan libres de decir lo que piensan. Esto ayudará a que todas las ideas sean bien acogidas y todos se atrevan a exponer su opinión.

26) La ejecución es la clave. No establezca una visión o misión a menos que esté preparado para implementarla con suma eficacia. A la hora de establecer su misión, esta solo tiene dos elementos: 1) Manténgase muy cerca de su enemigo destrúyalo mediante ataques y maniobras. 2) Medite en las razones para existir

Establezca la misión de manera que esta sea simple, clara y comprensible. Vincule esa misión a los recursos y las tácticas que están disponibles en su organización. Persígala con toda su voluntad y fuerza. Recuerde que muchas veces la estrategia y la gestión hacen más complicado el realizar la misión

No se deje torear por expertos o elites. Los expertos tienen más información que criterios de juicio. Las elites a veces lo que hacen es complicar las cosas

por su tendencia a elaborar informes, estudios y proyecciones que muchas veces fallan; cuando esto ocurre, pueden ser tan naturales como los "hemofílicos que se desangran hasta morir", ya que les cuesta aceptar el momento en que se presenta el mundo real.

27) Seleccione sus batallas. Eleve el valor de la misión solo hacia aquellas cosas que son vitales para el éxito de la organización.

28) Manténgase flexible. Si se escogen las batallas no hay razón para que en la primera ocasión en que las cosas no salen como usted esperaba se marche.

29) Recuerde las tres "C" de Powell: claridad, compromiso y consistencia. Cuando hay claridad, compromiso y consistencias le añade una inmensa fuerza a la organización. También usted se construye su propia credibilidad y autoridad, lo cual es un "plus" adicional para la organización.

30) Mantenga las cosas simples.(Recordar KISS, keep it simple, stupid) . Los mensajes simples son los mejores mensajes.

31) Cuente más con las personas que con los planes estructuras. Sin las personas las organizaciones no serían nada.

32) Asuma que las personas son competentes y que todo trabajo es importante hasta que se pruebe lo contrario. Todas las posiciones y funciones son vitales hasta que tengamos información certera que diga lo contrario.

33) Dedique al menos el cincuenta por ciento de su tiempo a las personas. Dedique gran parte de su tiempo al proceso de selección y reclutamiento de la plantilla, a evaluar su rendimiento y a mejorar sus condiciones de trabajo.

34) Visualice a las personas como compañeros sin importar el lugar que ocupan en la jerarquía de la organización. Cada persona aporta sus experiencias y conocimientos para ayudar a cumplir la misión.

35) Conviértase en un "sirviente líder" que trabaja para su gente. Dedique sus esfuerzos a ayudar a las personas a realizar las metas que emanan de la visión.

36) Controle los detalles antes y durante el lanzamiento de un gran proyecto o campaña. No se pueden tomar decisiones importantes si no se dominan los detalles.

37) Utilice el dominio de los detalles para las grandes decisiones y una gran ejecución. De este modo se evitan los errores, se capitalizan las oportunidades y se tiene a las personas enfocadas en lo que cuenta para la organización.

38) Manténgase en contacto con las "pequeñas cosas". El que aspira a grandes cosas no puede perder el control de las cosas pequeñas.

39) Evite el análisis que provoca parálisis. De ese modo se asegura que tiene la información que necesita para tomar una decisión.

40) Recuerde que la disciplinante los detalles es disciplina en la estrategia. Si tiene los detalles entonces sabe en qué dirección debe ir.

Basándose en sus talentos y valores, y no sólo en currículos. (Los currículos por definición describen pasados rendimientos). Él considera como elementos clave para seleccionar o ascender personas los siguientes: a) Inteligencia y criterio. b) La capacidad de anticiparse y de ver en las esquinas. c) Lealtad. d) Integridad. e) Ego equilibrado. f) Dinamismo y empuje.

También recomienda buscar la alineación en la similitud de valores. Nunca ascienda o escoja a alguien que no comparte sus mismos valores dentro de la organización. Además nos exhorta a seleccionar a aquellas personas que son mejores que nosotros y que compensan nuestras debilidades. No tenga miedo de dar ese paso. Por último, como líder, evalúese y aplíquese los mismos criterios a usted. Adopte la decisión de convertirse en una influencia positiva para los demás.

INTELIGENCIA EMOCIONAL

DANIEL GOLEMAN

La UNESCO puso en marcha una iniciativa mundial en 2002, y remitió a los ministros de educación de 140 países una declaración con los 10 principios básicos imprescindibles para poner en marcha programas de aprendizaje social y emocional.

El mundo empresarial no ha sido ajeno a esta tendencia y ha encontrado en la inteligencia emocional una herramienta inestimable para comprender la productividad laboral de las personas, el éxito de las empresas, los requerimientos del liderazgo y hasta la prevención de los desastres corporativos.

No en vano, la Harvard Business Review ha llegado a calificar a la inteligencia

Emocional como “un concepto revolucionario, una noción arrolladora. EL AUTOR: Daniel Goleman, doctorado en psicología por la Universidad de Harvard, ha sido editor de la revista Psychology Today redactor de la sección de ciencias de la conducta y del cerebro en The New York Times.

Goleman fue cofundador de la Collaborative for Academic, Social and Emotional Learning en el centro de estudios infantiles de la universidad de Yale, cuya misión es ayudar a las escuelas a introducir cursos de educación emocional. Emotional Intelligence (Inteligencia Emocional) publicó en 1995 y durante año y medio se mantuvo en la lista de libros más vendidos del The New York Times. Según la web oficial de Goleman, hasta 2006 se habían vendido alrededor de 5.000.000 de ejemplares, traducidos a treinta idiomas de su libro denominado Inteligencia emocional.

Inteligencia Emocional dora, una de las ideas más influyentes de la década” en el mundo empresarial. Revelando de forma esclarecedora el valor subestimado de la misma, la directora de investigación de un head hunter ha puesto de relieve que “los CEO son contratados por su capacidad intelectual y su experiencia comercial y despedidos por su falta de inteligencia emocional”.

Sorprendido ante el efecto devastador de los arrebatos emocionales y conscientes, al mismo tiempo, de que los test de coeficiente intelectual no arrojaban excesiva luz sobre el desempeño de una persona en sus actividades académicas, profesionales o personales, Goleman ha intentado desentrañar qué factores determinan las marcadas diferencias que existen, por ejemplo, entre un trabajador “estrella” y cualquier otro ubicado en un punto medio, o entre un psicópata asocial y un líder carismático.

Con frecuencia, la diferencia radica en ese conjunto de habilidades que ha llamado “inteligencia emocional”, entre las que destacan el autocontrol, el entusiasmo, la empatía, la perseverancia y la capacidad para motivarse a uno mismo. Si bien una parte de estas habilidades pueden venir configuradas en nuestro equipaje genético, y otras tantas se moldean durante los primeros años de vida, la evidencia respaldada por abundantes investigaciones demuestra que las habilidades emocionales son susceptibles de aprenderse y perfeccionarse a lo largo de la vida, si para ello se utilizan los métodos adecuados.

EL CEREBRO Y LAS EMOCIONES

El diseño biológico que rige nuestro espectro emocional no lleva cinco ni cincuenta generaciones evolucionando; se trata de un sistema que está presente en nosotros desde hace más de cincuenta mil generaciones y que ha contribuido, con demostrado éxito, a nuestra supervivencia como especie.

Un par de décadas atrás, la ciencia psicológica sabía muy poco, si es que algo sabía, sobre los mecanismos de la emoción. Pero recientemente, y con ayuda

de nuevos medios tecnológicos, se ha ido esclareciendo por vez primera el misterioso y oscuro panorama de aquello que sucede en nuestro organismo mientras pensamos, sentimos, imaginamos o soñamos.

Gracias al escáner cerebral se ha podido ir desvelando el funcionamiento de nuestros cerebros y, de esta manera, la ciencia cuenta con una poderosa herramienta para hablar de los enigmas del corazón e intentar dar razón de los aspectos más irracionales del psiquismo

La evolución del sistema límbico estuvo, por tanto, aparejada al desarrollo de dos potentes herramientas: la memoria y el aprendizaje. En esta región cerebral se ubica la amígdala, que tiene la forma de una almendra y que, de hecho, recibe su nombre del vocablo griego que denomina a esta última. Se trata de una estructura pequeña, aunque bastante grande en comparación con la de nuestros parientes evolutivos, en la que se depositan nuestros recuerdos emocionales y que, por ello mismo, nos permite otorgarle significado a la vida.

Sin ella, nos resultaría imposible reconocer las cosas que ya hemos visto y atribuirles algún valor. Sobre esta base cerebral en la que se asientan las emociones, fue creándose hace unos cien millones de años el neocórtex: la región cerebral que nos diferencia de todas las demás especies y en la que reposa todo lo característicamente humano.

El pensamiento, la reflexión sobre los sentimientos, la comprensión de símbolos, el arte, la cultura y la civilización encuentran su origen en este esponjoso reducto de tejidos neuronales. Al ofrecernos la posibilidad de planificar a largo plazo y desarrollar otras estrategias mentales afines, las complejas estructuras del neocórtex nos permitieron sobrevivir como especie.

En esencia, nuestro cerebro pensante creció y se desarrolló a partir de la región emocional y estos dos siguen estando estrechamente vinculados por miles de circuitos neuronales.

Estos descubrimientos arrojan muchas luces sobre la relación íntima entre pensamiento y sentimiento. La emergencia del neocórtex produjo un sinnúmero de combinaciones insospechadas y de gran sofisticación

En el plano emocional, pues su interacción con el sistema límbico nos permitió ampliar nuestro abanico de reacciones ante los estímulos emocionales y así, por ejemplo, ante el temor, que lleva a los demás animales a huir o a el.

Diversos estudios de largo plazo han ido observando las vidas de los chicos que puntuaban más alto en las pruebas intelectivas o han comparado sus niveles de satisfacción frente a ciertos indicadores (la felicidad, el prestigio o el éxito laboral) con respecto a los promedios. Todos ellos han puesto de relieve que el coeficiente intelectual apenas si representa un 20% de los factores determinantes del éxito. El 80% restante depende de otro tipo de variables, tales como la clase social, la suerte y, en gran medida, la inteligencia emocional.

Así, la capacidad de motivarse a sí mismo, de perseverar en un empeño a pesar de las frustraciones, de controlar los impulsos, diferir las gratificaciones, regular los propios estados de ánimo, controlar la angustia y empatizar y confiar en los demás parecen ser factores más determinantes para la consecución de una vida plena que las medidas del desempeño cognitivo.

Tal como sucede con las matemáticas o la lectura, la vida emocional constituye un ámbito que se puede dominar con mayor o menor pericia. A menudo se nos presentan en el mundo sujetos que evocan la caricatura estereotípica del intelectual con una asombrosa capacidad de razonamiento, pero completamente inepto en el plano personal.

Quienes, en cambio, gobiernan adecuadamente sus sentimientos, y saben interpretar y relacionarse efectivamente con los sentimientos de los demás, gozan de una situación ventajosa en todos los dominios de la vida, desde el noviazgo y las relaciones íntimas hasta la comprensión de las reglasenderse.

ejemplo interesante de la forma en que esto sucede. Tras una intervención

Quirúrgica en la que le extirparon un tumor cerebral, Elliot sufrió un cambio radical en su personalidad y en pocos meses perdió su trabajo, arruinó su matrimonio y dilapidó todos sus recursos. Aunque sus capacidades intelectuales seguían intactas, como corroboraban los tests que se le realizaron, Elliot malgastaba su tiempo en cualquier pequeño detalle, como si hubiera perdido toda sensación de prioridad.

Tras estudiar su caso, Antonio Damasio encontró que con la operación se habían comprometido algunas conexiones nerviosas de la amígdala con otras regiones del neocórtex y que, en consecuencia, Elliot ya no tenía conciencia de sus propios sentimientos. Pero Damasio fue un poco más allá, y logró concluir que los sentimientos juegan un papel fundamental en nuestra habilidad para tomar las decisiones que a diario debemos adoptar, pues al parecer, la presencia de una sensación visceral es la que nos da la seguridad que necesitamos para renunciar o proseguir con un determinado curso de acción, disminuyendo las alternativas sobre las cuales tenemos que elegir.

En suma, muchas de las habilidades vitales que nos permiten llevar una vida equilibrada, como la capacidad para tomar decisiones, nos exigen permanecer en contacto con nuestras propias emociones.

DOMINIO DE UNO MISMO

Así, el arte de contenerse, de dominar los arrebatos emocionales y de calmarse a uno mismo ha llegado a ser interpretado por psicólogos de la altura de D. W. Winnicott como el más fundamental de los recursos psicológicos. Y como ha demostrado una profusa investigación, estas habilidades se pueden aprender y desarrollar, especialmente en los años de la infancia en los que el cerebro está en perpetua adaptación.

Para comprender mejor estas afirmaciones, veamos su aplicación en el caso del enfado y la tristeza. El enfado es una emoción negativa con un intenso poder seductor, pues se alimenta a sí misma en una especie de círculo cerrado, en el que la persona despliega un diálogo interno para justificar el hecho de querer descargar la cólera en contra de otro. Cuantas más vueltas le da a los motivos que han originado su enfado, mayores y mejores razones creerá tener para seguir enojado, alimentando con sus pensamientos la llama de su cólera. El enfado, pues, se construye sobre el propio enfado y su naturaleza altamente inflamable atrapa las estructuras cerebrales, anulando toda guía cognitiva y conduciendo a la persona a las respuestas más primitivas.

Universidad de Alabama, sostiene que el detonante universal del enfado radica en la sensación de hallarse amenazado, bien sea por una amenaza física o cualquier amenaza simbólica en contra de la autoestima o el amor propio (como, por ejemplo, sentirse tratado de forma injusta o ruda o recibir un insulto o cualquier otra muestra de menosprecio).

Por su naturaleza invasiva, el enfado suele percibirse como una emoción incontrolable e incluso euforizante, y esto ha fomentado la falsa creencia de que la mejor forma de combatirlo consiste en expresarlo Abiertamente, en una suerte de catarsis liberadora. Los experimentos liderados por Zillman han permitido concluir que el Hecho de airear el enojo de poco o nada sirve para mitigarlo. Aún más, Diane Tice ha descubierto que Expresar abiertamente el enfado constituye una de las peores maneras de tratar de aplacarlo, porque los arranques de ira incrementan necesariamente la excitación emocional del cerebro y hacen que la persona se sienta todavía más irritada.

Universidad de Alabama, sostiene que el detonante universal del enfado radica en la sensación de hallarse amenazado, bien sea por una amenaza física o cualquier amenaza simbólica en contra de la autoestima o el amor propio (como, por ejemplo, sentirse tratado de forma injusta o ruda o recibir un insulto o cualquier otra muestra de menosprecio).

Por su naturaleza invasiva, el enfado suele percibirse como una emoción incontrolable e incluso euforizante,

y esto ha fomentado la falsa creencia de que la mejor forma de combatirlo consiste en expresarlo abiertamente, en una suerte de catarsis liberadora. Los experimentos liderados por Zillman han permitido concluir que el hecho de airear el enojo de poco o nada sirve para mitigarlo. Aún más, Diane Tice ha descubierto que expresar abiertamente el enfado constituye una de las peores maneras de tratar de aplacarlo, porque los arranques de ira incrementan necesariamente la excitación emocional del cerebro y hacen que la persona se sienta todavía más irritada.

Una depresión, puede erosionar la salud mental y física de una persona llevándola incluso a cometer un suicidio. Entre las medidas que han demostrado mayor éxito para combatir la depresión se encuentra la terapia cognitiva orientada a modificar las pautas de pensamiento que la rigen. Esta terapia intenta conducir al paciente a identificar, cuestionar y relativizar los pensamientos que se esconden en el núcleo de la obsesión y a establecer un programa de actividades agradables que procure alguna clase de distracción, como por ejemplo el aeróbic, que ha demostrado ser una de las tácticas más eficaces para sacudirse de encima tanto la depresión leve como otro Diversos estudios han trazado la correlación entre ciertas habilidades emocionales y el desempeño futuro de una persona.

Delante de un grupo de niños de cuatro años de edad se colocó una golosina que podían comer, pero se les explicó que si esperaban veinte minutos para hacerlo, entonces conseguirían dos golosinas. Doce años después se demostró que aquellos pequeños que habían exhibido el autocontrol emocional necesario para refrenar la tentación en aras de un beneficio mayor eran más competentes socialmente, más emprendedores y más capaces de afrontar las frustraciones de la vida.

De forma semejante, la ansiedad constituye un predictor casi inequívoco del fracaso en el desempeño de una tarea compleja, intelectualmente exigente y tensa como, por ejemplo, la que desarrolla un controlador aéreo. Un estudio realizado sobre 1.790 estudiantes de control del tráfico aéreo arrojó que el indicador de éxito y fracaso estaba mucho más relacionado con los niveles de ansiedad que con las cifras alcanzadas en los tests de inteligencia. Asimismo, 126 estudios diferentes, en los que participaron más de 36.000 personas, han ratificado que cuanto más proclive a angustiarse es una persona, menor es su

rendimiento académico. Así pues, la ansiedad y la preocupación, cuando no se cuenta con la habilidad emocional para dominarlas, actúan como profecías autocumplidas que conducen al fracaso.

En cuanto al entusiasmo y la habilidad para pensar de forma positiva, C. R. Snyder, psicólogo de la Universidad de Kansas, descubrió que las expectativas de un grupo de estudiantes universitarios eran un mejor predictor de sus resultados en los exámenes que sus puntuaciones en un test llamado SAT, que tiene una elevada correlación con el optimismo sucede algo parecido. Siempre que no se trate de un fantasear irreal e ingenuo, el optimismo es una actitud que impide caer en la apatía, la desesperación o la depresión frente a las adversidades. Martin Seligman, de la Universidad de Pensilvania, lo define en función de la forma en que la gente se explica a sí misma sus éxitos y sus fracasos.

Mientras que el optimista ubica la causa de sus fracasos en algo que puede cambiarse y que podrá combatir en el futuro, el pesimista se echa la culpa de sus reveses, atribuyéndolos a alguna característica personal que no es posible modificar. El mismo Seligman lideró un estudio sobre los vendedores de seguros de una compañía norteamericana: así descubrió que, durante sus primeros dos años de trabajo, los optimistas vendían un 37% más que los pesimistas, y que las tasas de abandono del puesto entre los pesimistas doblaban a las de sus colegas optimistas. En síntesis, canalizar las emociones hacia un fin más productivo constituye una verdadera aptitud maestra. Ya se trate de controlar los impulsos, de demorar la gratificación, de regular los estados de ánimo para facilitar el pensamiento y la reflexión, de motivarse a uno mismo para perseverar y hacer frente a los contratiempos, de asumir una actitud optimista frente al futuro, todo ello parece demostrar el gran poder de las emociones como guías que determinan la eficacia de nuestros esfuerzos.

La palabra empatía proviene del griego empatheia, que significa “sentir entro”, y denota la capacidad de percibir la experiencia subjetiva de otra persona. El psicólogo norteamericano E.B. Titehener amplió el alcance del término para referirse al tipo de imitación física que realiza una persona frente al sufrimiento ajeno, con el objeto de evocar idénticas sensaciones en sí misma. Diversas observaciones in situ han permitido identificar esta habilidad desde edades muy tempranas, como en niños de nueve meses de edad que rompen a llorar cuando ven a otro niño caerse, o niños un poco mayores que ofrecen su peluche a otro niño que está llorando y llegan incluso a arroparlo con su manta. Incluso se ha demostrado que desde los primeros días de vida, los bebés se muestran afectados cuando oyen el llanto de otro niño, lo cual ha sido considerado por algunos como el primer antecedente de la empatía. para comprender lo que sienten los demás afecta un espectro muy amplio de actividades, que van desde las ventas hasta la dirección.

Según los estudios realizados, el coste de la falta de sintonía emocional entre padres e hijos es extraordinario. Cuando los padres fracasan reiteradamente en mostrar empatía hacia una determinada gama de emociones de su hijo, como el llanto o sus necesidades afectivas, el niño dejará de expresar ese tipo de emociones y es posible que incluso deje de sentirlas. De esta forma, y en general, los sentimientos que son desalentados de forma más o menos explícita durante la primera infancia pueden desaparecer por completo del repertorio emocional de una persona

Sintonización. Finalmente, las investigaciones sobre la comunicación humana suelen dar por hecho que más del 90% de los mensajes emocionales es de naturaleza no verbal, y se manifiesta en aspectos como la inflexión de la voz, la expresión facial y los gestos, entre otros. De ahí que la clave a las emociones de los demás radica en su capacidad para captar los mensajes no verbales. De hecho, diversos estudios han evidenciado que los niños que tienen más desarrollada esta capacidad muestran un mayor rendimiento académico que el de la media, aun cuando sus coeficientes intelectuales sean iguales o inferiores al de otros niños menos empáticos. Este dato parece sugerir que la empatía favorece el rendimiento escolar o, tal vez, que los niños empáticos son más atractivos a los ojos de sus profesores.

GESTION DEL TIEMPO

Los operarios de telemarketing saben que a la gente le resulta difícil decir no y se aprovechan de aquellos que son educados. En algunos lugares, las llamadas que los consumidores reciben para realizar ventas por teléfono son tan frecuentes que existen empresas que se dedican exclusivamente a borrar a la gente de las listas de las empresas de telemarketing. En el entorno laboral, existen dos preguntas que debemos Mularnos antes de decir que sí a algo que no termina de convencernos. La primera es qué responsabilidades conllevará el compromiso y la segunda es si consideraríamos que se trata de un buen uso de nuestro tiempo si el compromiso comenzase mañana mismo. En caso de que la respuesta sea negativa, los psicólogos han identificado un procedimiento en cuatro pasos para que decir "no" sea seguro, diplomático y efectivo: dé una razón, sea diplomático, sugiera una recompensa y no posponga la decisión. Como ejercicio, el autor nos propone que realicemos una lista de nuestras responsabilidades actuales a las que probablemente veríamos haber dicho no y que reflexionemos sobre cómo actuaríamos en situaciones futuras.Time ManagementLa sobrecarga de información es una de las cosas a las que tenemos que aprender a decir no. Para evitarla el autor recomienda que, al leer un informe, leamos primero el resumen del comienzo y ojeemos la formación contenida en el informe, que nos subscribamos a publicaciones que condensan la información, que evitemos ver la televisión en tiempo real y nos decantemos por grabar los programas para evitar los anuncios, que marquemos las páginas web que más utilizamos y que nos hagamos con un contestadortelefónico que limite los mensajes a 60 segundos. Las reuniones y comités son otro de los elementos que debemos manejar de forma más efectiva. El directivo medio dedica media semana a reuniones y, de ese tiempo, según varios estudios, seis horas son completamente innecesarias. Sin embargo, en muchas empresas las reuniones se han convertido en un ritual obligatorio al que resulta casi imposible negarse. Su cometido es asegurarse de que las reuniones a las que asiste hagan el mejor uso del tiempo de todos los asistentes. Para ello, haga llegar por escrito a todos los participantes el orden del día con 24 horas de antelación, asigne a la reunión una hora de comienzo y otra de finalización que sean claras, fije al menos una meta para su reunión, cubra un número lógico de tópicos, invite solamente a las partes interesadas,

no convoque nunca una reunión porque sea la costumbre, no solicite nunca a un equipo de trabajo que realice una labor que podría realizar una sola persona, cree un entorno favorable a la productividad, establezca unacesta de ideas, al terminar la reunión resuma los acuerdos, asignaciones y decisiones y, por último,mediante un resumen or escrito de la reunión, haga una lista de los pasos que deberán tomarse en adelantepara alcanzar las metas trazadas. Por otra parte, si usted no es la persona que preside la reunión, siempre puede ofrecerse para realizar tareas que potencien la eficiencia de la reunión, como son tomar actas o realizar el orden del día.

Dar vida al tiempo muerto

En un estudio realizado recientemente se han identificado seis causas por las que los empleados pierden el tiempo de trabajo con más frecuencia: socializar, guardar las cosas en el sitio que no es, olvidarse de las cosas, las oficinas "ambulantes", los malos hábitos de lectura y la gente que nos roba el tiempo.El hecho de que socializar sea la primera causa es indicativo de que muchos jefes consideran que las relaciones sociales constituyen una pérdida de productividad y que, además, sus subordinados socializan más de lo que deberían, mientras que estos por su parte probablemente se sienten culpables de escabullirse de vez en cuando.

Sin embargo, una jornada de trabajo sin contacto con otras personas puede resultar triste. Un estudio Xerox Corporation llega a la conclusión de que los empleados obtienen información más valiosa cuando salen a tomar café con sus compañeros que estudiando el manual de operaciones de la empresa. Socializar en cantidades razonables aumenta la satisfacción laboral y la moral de los empleados y, consiguientemente, también su productividad.

Existe una máxima que reza: "un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio". Se calcula que la gente emplea tres horas a la semana intentando encontrar cosas que ha perdido y la mayoría de las veces no es que estén perdidas, sino que están fuera de su sitio. Independientemente del tipo con el que usted se identifique, para navegar en su mesa de trabajo debe seguir un estilo que refleje su proceso de pensamiento, que se ajuste a la naturaleza de su puesto

y que le permita encontrar las cosas ágilmente y sin causarle estrés. Si su estilo responde a estos criterios, manténgalo; pero si no lo hace es hora de comenzar a buscar una forma diferente de organizar su espacio. Hay algunos trucos simples y evidentes que le funcionan a todo el mundo: reserve la superficie de su escritorio solamente para proyectos en activo y el material de oficina que utiliza con más frecuencia; en el cajón superior guarde material de oficina, coloque el teléfono en el lado opuesto de la mano con la que escribe (si es diestro a la izquierda) para no liarse con el cable al hablar y así poder tomar notas; cree un archivo recordatorio en el cajón inferior e introduzca en él en carpetas separadas (una por cada día del mes siguiente y once más para cada uno de los meses restantes).

Los documentos según su fecha; fabrique en el cajón inferior un sistema archivador para los documentos más importantes; verifique que su escritorio está bien iluminado y su silla es cómoda. Independientemente de la especie a la que pertenezca, divida el escritorio en tres secciones y mantenga vacía la central para trabajar, ponga bandejas ABC en su escritorio, saque de él todo lo que no necesite de forma inmediata y al cabo de la jornada ordene y prepare el escritorio. Olvidarse de las cosas es otra de las causas por las que se pierde mucho tiempo en el trabajo. El 50% de todas las cosas que escuchamos o leemos las olvidamos en el espacio de un minuto. Si no puede acceder de nuevo a la información que necesita escríbala en su agenda o en algún otro sitio al que pueda acceder con facilidad. Se tarda menos en escribir una nota que en buscar un pensamiento perdido. “Xerox Corporation llegó a la conclusión de que los empleados obtenían información más valiosa cuando salían a café con sus compañeros que estudiando el manual de operaciones de la empresa.” Marc Mancini.-

LECCIONES DE LAS 25 EJECUTIVOS LÍDERES CASO INTEL

El caso de Andy Grove ofrece muchas lecciones fundamentales de liderazgo. Nacido en Hungría en 1936, se vio obligado a emigrar a EE.UU. tras la invasión soviética de 1956. Ese mismo año comienza sus estudios de ingeniería química y conoce a su mentor, el profesor Al Xavier Schmidt. En 1963 entra en Fairchild Semiconductor, una de las compañías pioneras en la producción de microchips, hasta que en 1968 cofunda Intel. En 2004, Andy Grove es declarado "el más influyente de adaptación, supervivencia y desarrollo encaminados hacia el éxito.

Al principio, Intel, como productor de chips de memoria, era la empresa líder y dominaba el 100% del mercado, dado que había sido la inventora del producto. Todo dio un vuelco cuando, a principios de los ochenta, los productores de chips japoneses irrumpieron a gran escala en el mercado, con una mejor calidad de producto y a menor coste. No parecía que hubiera manera de invertir esta relación de fuerzas es favorable para Intel respecto a sus competidores japoneses.

Fue entonces cuando Grove propuso a Moore dar un giro radical a su actividad principal hasta entonces, dejar de producir chips de memoria y, en vez de ello, centrarse en un mercado inexplorado: los Microprocesadores. La decisión resultó ser muy oportuna, dado que coincidió con la explosión de la demanda para ordenadores personales, aunque a Grove le costó bastante esfuerzo salir adelante con su propuesta por la oposición de sus colegas y empleados. Gracias a esta decisión, el crecimiento de Intel pudo proseguir con holgura. Otro desafío con el que Grove se tuvo que enfrentar fue la necesidad de crear una marca reconocible: pocos de los usuarios de ordenadores personales eran conscientes de quién fabricaba los microprocesadores, precisamente la pieza fundamental para su funcionamiento.

Estaba claro, además, que los microprocesadores necesitaban una marca reconocible, pues hasta entonces sólo tenían referencias numéricas, del tipo 286 ó 386. Para rectificar esta situación, la compañía, bajo la dirección de

Grove, se embarcó en una campaña publicitaria de gigantescas dimensiones dirigida a los usuarios y no a las compañías productoras: fue el lanzamiento de "Intel Inside", que tenía como objetivo convencer a los usuarios de ordenadores personales que "el microprocesador en el interior del ordenador es el ordenador", en sus propias palabras. Intel además consiguió que su logo se desplegara en las campañas publicitarias de los fabricantes de ordenadores personales personales.

La campaña fue un éxito indudable y hoy el logo "Intel Inside" mundo. A medida que Intel crecía, tuvo que enfrentarse a la presión ejercida por los reguladores anti-monopolio, algo similar a lo que sucedería con Microsoft. La actitud de Grove en este asunto fue moderada. No permitió que la producción de Microprocesadores de Intel se convirtiera en un monopolio absoluto, y con ello aseguró que Intel no tuviera que enfrentarse a la hostilidad con que se acosaba a Microsoft. En otro orden de cosas, en sus relaciones con sus empleados, Grove reconoció que su mayor problema radicaba en su dificultad para despedir a aquellos que habían demostrado ser improductivos, incluso después de un año o dos desde que esa situación se hubiese hecho evidente.

Sin embargo, fue una actitud que a algunos les concedió el tiempo necesario para mostrarse exitosos. La otra preocupación interna de Grove era mantener una estricta disciplina en su empresa. Por eso introdujo la obligación de rellenar una ficha cada vez que un empleado llegara cinco minutos tarde. Hasta entonces esta obligación existía únicamente para los trabajadores manuales, pero él la extendió a todo el equipo humano de la compañía: aunque impopular, esta medida consiguió crear una organizacióny una identidad sólidas en la empresa.

LOS 8 ATRIBUTOS DEL LIDERAZGO DURADERO

1. Crear una fuerte cultura corporativa2. Atenerse a la verdad3. Encontrar y atender las necesidades de mercados infra-abastecidos4. “Ver lo invisible”, detectar potenciales opciones ganadoras antes de que lo Hagan sus competidores5. Utilizar el precio para construir una ventaja competitiva6. Construir la marca de la empresa7. Aprender con rapidez8. Gestionar el riesgo