los ingredientes necesarios para la toma de decisiones

5/17/2018 Los Ingredientes Necesarios Para La Toma de Decisiones - slidepdf.com

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Los ingredientes necesarios para la toma de decisionesE larte o t é c n i c a d e t o m a r d e c i s i o n e s e s t á b a s a d o e n c i n c oi n g r e d i e n t e s básicos:1 . I n f o r m a c i ó n : e s t a s e r e c o p i l a t a n t o d e l o s a s p e c t o sq u e e s t á n a f a v o r c o m o e n c o n t r a d e l p r o b l e m a c o n e l f i n d e d e f i n i r s u sl imitaciones, s in embargo, s i la información no puede obtenerse, la decis ión entoncesdebe basarse en losdatos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general. Si quien

t o m a l a d e c i s i ó n t i e n e c o n o c i m i e n t o s , y a s e a d e l a s c i r c u n s t a n c i a s q u e r o d e a ne l p r o b l e m a o d e u n a s i t u a c i ó n s i m i l a r , e n t o n c e s e s t o s p u e d e n u t i l i z a r se p a r a seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos,esnecesario buscar consejo en quienes están informados alrespecto.2.Conoc imien tos: cuand o unindividuosoluciona un problema en forma particular, yasea conresultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informaciónpara la solución del próximoproblema similar. Si ha encontrado una soluciónaceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surjaun problemaparecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar;pero sólo en elcaso en que las consecuencias de un mal experimento no seandesastrosas, desde luego que no es nadarecomendable solucionar problemasimportantes conExperimentos.3 . E x p e r i e n c i a : n o p u e d e h a b l a r s e d e u n m é t o d o e n p a r t i c u l a r p a r a a n al i z a r u n p r o b l e m a , d e b e e x i s t i r u n c o m p l e m e n t o , p e r o n o u n r e e m p l a z o

d e l o s o t r o s i n g r e d i e n t e s , d e t a l f o r m a q u e e n a u s e n c i a d e u n mé t o d o p a r a a n a l i z a r matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodosdiferentes,si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en laintuición,pero algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de latoma de decisiones no señalan un ca mino que tomar, enton ces ésta es la ún icaopcióndisponible,la experiencia.4 . A n á l i s i s : c o n s i s t e e n r e v i s a r t a n t o e l p r o b l e m a , e l e n t o r n o , l a sc i r c u n s t a n c i a s , i d e n t i f i c a r l a s v a r i a b l e s q u e i n t e r v i e n e n y l a f o r m a c o m o a f e c t a na l p r o b l e m ao s i t u a c i ó n a d e c i d i r , e s d e c i r , v e r , c o r r e l a c i o n a r , i d e n t i f i c a r , e t c . c u al q u i e r circunstancia, elemento, factor, etc. que interviene en el problema para su solucióny d e c i s i ó n .E n l a T o m a d e D e c i s i o n e s , c o n s i d e r a r u n p r o b l e m a y l l e g a r a

u n a c o n c l u s i ó n v á l i d a , s i g n i f i c a q u e s e h a n e x a m i n a d o o a n a l i z ad o t o d a s l a s a l t e r n a t i v a s y q u e l a e l e c c i ó n h a s i d o c o r r e c t a . D i c h o p en s a m i e n t o l ó g i c o aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones5 . J u i c i o : e s n e c e s a r i o p a r a c o m b i n a r l a i n f o r m a c i ó n , l o s c o n o c im i e n t o s , l a experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado.N o e x i s t e n s u b s t i t u t o s p a r a e l b u e n j u i c i o , e s m u y i m p o r t a n t e p o r q u e m e d i a n t ee l empleod e u n b u e n j u i c i o , l a t o m a d e d e c i s i o n e s n o s i n d i c a q u e u n p r o b l e m ao situación es val orado y considerad o profundamente para elegir el mejor camino aseguirsegún las diferentes alternativas y operaciones

la negociación es parte vital en el manejo de loscon fli cto s y est a se ref ier e al pro ces o en el que

d os o m ás pe rs on as o g ru po s, co nm e t a s c o m u n e s y o p u e s t a s e x p r e s a n y e x a m i n a n

pr op ue st as pa ra lo s té rm in os específicos de un posible acuerdo. Se puede decir que la

n e g o c i a c i ó n i n c l u y e u n a c o m b i n a c i ó n d e c o m p r o m i s o , c o l a b o r a c i ó n y q u i z á a l g o d e

a p r e m i o s o b r e t e m a s v i t a l e s . E x i s t e n c u a t r o t i p o s b á s i c o s

de es t i lo s de ne go ci ac ió n, mi sm os qu e se mencionan a continuación

Las negociaciones distributivas,se refieren a las situaciones tradicionales deganar-perder, cantidad fija donde la ganancia de una delas partes representa quela otra pierda . C on frecu encia surgen de rela cione s c on temas

http://www.monografias.com/Arte_y_Cultura/index.shtml



http://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtml


http://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtml


http://www.monografias.com/trabajos36/teoria-empleo/teoria-empleo.shtml








económicos. Lospatrones de interacción tal vez incluyan comunicaciones cautelosas,expresionesl i m i t a d a s d e c o n f i a n z a , u s o d e a m e n a z a s y a f i r m a c i o n e s d i s t or s i o n a d a s y d e m a n d a s . En e s t e s en t i d o, l a s p a r t es s e h a l la n e n f ra s c a d a s en u nc o n f l i c t o intenso, cargado de emociones, predominan los estilos de manejo del conflicto deimposición yde compromisoNegociaciones integradoras,

es la solución conjunta de problemas paral ogr ar r e s u l t a d o s q u e b e n e f i c i e n a a m b a s p a r t e s . A m b o s r e c o n o c e n s u s p r o b l e m as m u t u o s , i d e n t i f i c a n y e v a l ú a n a l t e r n a t i v a s , e x p r e s a n e n f o r m a a b i e r ta s u s preferencias y llegan en forma conjunta a una solución mutuamente aceptable. Laelección, que raravez se percibe como aceptable por igual, es tan sólo ventajosaspara ambas partes. Ambos estánm u y m o t i v a d o s p a r a s o l u c i o n a r e l p r o b l e m a , m o s t r a r f l e x i b i l i d a d y e x a m i n a rn u e v a s i d e a s . L o s e s t i l o s d e c o l a b o r a c i ó n yd ec o m p r o m i s o d e m a n e j o d e l c o n f l i c t o , s o n d o m i n a n t e s e n l a s n e g o c i ac i o n e s integradoras.• Estructuración de actitudes,e s e n l a q u e a m b a s p a r t e s m u e s t r a n c i e r t o s e n f o q u e s i n t e r p e r s o n a l es ( c o m o h o s t i l i d a d o a m i s t a d y c o m p e t i t i v i d a d o cooperación) que influyen

en las interacciones. Es el proceso en el cual las partesbuscan establecer sus actitudes y relaciones deseadas.• Negociaciones intraorganizacionales,r e s u l t a q u e c o n f r e c u e n c i a l o sg r u p o s n e g o c i a n m e d i a n t e r e p r e s e n t a n t e s . S i n e m b a r g o , e s t o s r e p r e s e n t a n t e s qu iz át e n g a n q u e o b t e n e r p r i m e r o e l a c u e r d o d e s u s g r u p o s r e s p e c t i v o sa n t e s d e alcanzar un acuerdo entre s í . Cada grupo de negociaciones busca e lc o n s e n s o p a r a e l a c u e r d o y l a s o l u c i ó n d e l c o n f l i c t o i n t r a g r u p o s a n t e s d e t r a t a rc o n l o s negociadores del otro grupo.q u e f o r m a n l a b a s e d e u n a e s t r a t e g i a d e n e g o c i a c i o n e s integradoras que denominan “negociación de principios” o “negociación sobre losméritos”, mismos que seseñalan a continuación:

• Distinguir entre las personas y el problema. E l p r i me r co nc e pt o p ar a l le gar a una soluc ión mut uament e acept ab le cons is t een separar los aspectos importantes de lanegociación de los de relaciones interpersonales entre laspartes, y tratar cada conjunto43

de aspectos por separado. Los negociadores deben considerarse a si mismos comopersonasque traba jan codo a codo, atacando los a spectos o probl emas importantes envez de atacarseunos a otros.• C o n c e n t r a r l a a t e n c i ó n e n l o s i n t e r e s e s , n o e n l a s p o s i c i o n e s. L o s e g o s d e l a s personas tienden a identificarse con sus posiciones de negociación. Además,concentrar con frecuencia la atención sólo en las posiciones declaradas oscurece lo que enrealidadnecesitan o quieren los particip antes. En lugar de concentrar la atenc ión sólo enla sposiciones adoptadas por cada negociador, una estrategia mucho más efectiva radica enconc entr ar laatenc ión en la s nec esida des e inter eses human os f undam ental es qu eocasionaron que ellosadopten esas posiciones.• Inventar opciones para ganancia mutua. Elaborar soluciones óptimas bajo presión antela pre sen cia de un adv ers ari o tie nde a vol ver másce rrad o el pe nsam ie nt o de la ge nt e.Buscar la única solución correcta inhibe la creatividad, en especial



cuando lo que está en juego es importante. Estos conceptos cerrados se contrarrestan conel establecimiento deun for o en el qu e se produz can diver sas posib ilida des ante s de tomardec isi one s sobr ecuál llevar a cabo.• Insistir en el uso de criterios objetivos. Las partes deben examinar las condiciones dela neg oci aci ón en tér min os de alg una nor ma jus ta,

por ejemplo, el valor de mercado, laopinión de expertos, la costumbre o la ley.Este enfoque aparta el centro de la atenciónde lo que las partes están o no dispuestas aaceptar. Con el uso de criterios objetivosninguna de las partes tiene que ceder ante la otra y ambasaceptan una solución justaN E G O C I A C I Ó NP a r e c i e r a s e r q u e u n e l e m e n t o c o m ú n e n t r e l a t o m a d e d e c i s i o n e s yl a resolución de problemas o de confl ictos pudiera ser la negociación y no seríanadaextraño si así fuera, dado que en muchas ocasiones para tomar una decisión,la svariables, la situación misma y el entorno pudieran estar en conflicto de intereses, esde c i r , q u e u n au ot ra pe rso na in t e r e sa da po r t a l o cua l de c i s i ón , se a nt e po nga anuestra perspectivade solución, en este momento los administradores deberán tener la ha bi lida d sufi ci ente pa ra pode rdiscernir, clarificar, identificar y/o reconocer los45

intereses antagónicos o de oposición a la decisión a tomar y recurrir a la habilidad denegociar esos enfoqueso intereses encontrados u opuestos al nuestro.De ac uer do con lo s exp ert os, en tod o mom ent o y encualquiercircunstanciad e n u e s t r a v i d a e s t a m o s n e g o c i a n d o , b u s c a n d o l l e g a r a a c u er d o s , u n i f i c a n d o criterios e intereses, personales u organizacionales. En especial en el ámbitolaboralque es el del interés de este trabajo, la negociación abarca a todas las personas qued e u n a u o t r af o r m a t i e n e n a l g u n a r e l a c i ó n f o r m a l e i n f o r m a l . L a n e g o c i a c i ó n s e d efine como “un proceso en el que dos o más partes intercambian bienes o serviciosy tr at an de pone rs e de ac ue rdo enla tasa de cambio para cada quien” 7.Existen dose n f o q u e s o e s t r a t e g i a s p a r a l l e g a r a c u e r d o s e n l a s n e g o c i a c i o n e s , l o s

a c u e r d o s distributivos y los acuerdos integradoresEn los acuerdos distributivos, la principal característica es la suma cero, estoes, todo lo que

yo gane será a e xpens as de q ue mi a dver sario pier da. Es el estilo conocido como ganar-perder,

esto es, yo gano tú pierdes o viceversa. La cantidad deb i e n o b e n e f i c i o s a r e p a r t i r e s f i j a ,

n o s e i n c r e m e n t a p o r l a s a c c i o n e s d e l o s negociadores. La técnica recomendable para

negociar en esta estrategia, es hacer lapri mer a o fert a y que ést a s ea agr esi va , p orq ue est o d eno ta

poder e influye sobre eladversario y podría permitir ganar la delantera, esto funciona como

un a es pe ci e deanclaje y está demostrado que las personas tienden a quedarse en las

informacionesiniciales y por ll regular los ajustes posteriores los realiza partiendo de la

i n f o r m a c i ó n a n c l a . L o s a c u e r d o s i n t e g r a d o r e s , e s l a b ú s q u e d a s o l u c i o n e s q u e

b e n e f i c i e n a ambas partes en la negociación, a d iferencia del acuerdo distr ibut ivo, e l

i nt eg ra do r o p e r a c o n e l s u p u e s t o d e q u e h a y u n a o m á s p o s i b i l i d a d e s d e a r r e g l oe n tr e l as p a r t e s q u e l l e v e n a u n a s o l u c i ó n e n l a q u e g a n e n a m b a s

p a r t e s . E n t é r m i n o s organizacionales, es preferible el acuerdo integrador al distributivo, porque el

primeroc o n s t r u y e r e l a c i o n e s d e l a r g o p l a z o , u n e e i n t e g r a a l o s

n e g o c i a d o r e s y a l a s personas y a l f ina l deja la sensac ión de que ambas part es

s al ie ro n b en ef ic ia da s c on e l a r r e g l o o a c u e r d o , m i e n t r a s q u e e l e d i s t r i b u t i v o d e j a a

un a de la s pa rt es co n la sensación de haber perdido, o ganado menos que la otra parte,

ti ende a ge ne ra ra animosidades y profundiza el divisionismo cuando las personas trabajan juntas.S i n



e m b a r g o y a p e s a r d e e l l o , n o s i e m p r e e s e l m é t o d o d e

n e g o c i a c i ó n p r e f e r i d o p o r l o s e m p l e a d o s o d i r e c t i v o s , q u i z á

p o r q u e l a m i s m a c u l t u r a organizacional no promueva esta disposición,

y todo mundo quiere “llevar agua a sum o l i n o ” a c o s t a d e l o s d e m á s , o p o r q u e s e

a n t e p o n g a n i n t e r e s e s p e r s o n a l e s o ínsulas de poder territorial, o de sobresalir a toda costa.Otra

forma de definir los estilos de negociación es como sigue:n eg oc ia ci ón c o m p e t i t i v a y n e g o c i a c i ó n c o o p e r a t i v a , l a p r i m e r a s e e s t a b l e c e e n t é r

mi no s de confrontación, no importa lo que la otra parte piense o sienta, y en la segunda,

seestablece el ambiente de cooperación, la otra parte debe quedar satisfecha con

elacuerdo. A continuación se puede apreciar una matriz en la que se establecen lostipos y

grados de cooperación o de antagonismo de acuerdo al estilo adoptado parala negociación

La mayoría de las personas ven las negociaciones de un modo equivocado: lasve n c o m o u n ac o m p e t e n c i a e n l a q u e u n a p a r t e g a n a a c o s t a d e o t r a , p e r ol a s n e g o c i a c i o n e s n o s o n n e c e s a r i a m e n t e u n a c o m p e t e n c i a , t i e n e n e l e m e n t o s d ecompetencia en su proceso, pero es mucho más que una guerra entre a dversarios.Hay dosmaneras de negociar que se presentan dentro de la misma negociación.

Lac o m p r e n s i ó n d e e s t a s d o s m a n e r a s p u e d e a y u d a r l o d e l a f o r m a s i g u i en t e : l a n e g o c i a c i ó n c o o p e r a t i v a : p e r m i t e m a n t e n e r a c t i v a u n a n e g o c i a c i ó n q u en o e s t á c o n d u c i e n d o a n i n g u n a p a r t e , h a c e s e n t i r s e m á s c ó m o d o , p e r m i t eob t en er má sinformación, evita romper estancamientos, ayuda a comprender mejor lastá ct ic as que está usando, o las que están usando en contra de usted, mejora las relaciones ala rg o pl az o,proporciona mayor nivel de satisfacción a la otra parte, en este tipo denegociación unogana, un hecho que debe considerarse en las negociaciones, esqu e ex is te un e l em en tod e c o m p e t e n c i a . H a y u n p u n t o q u e l o s b e n e f i c i o s d e u n a p a rt e s al en d el b ol si ll o d ela otr a, el mej or mod o de co mpor ta rse des de un pun to devista competitivo es guardar silencio,mientras menos sepa su oponente sobre usted,mejo r, ust ed y su org ani zac ión est án en una mej orposici ón ma nt eni endo se cr eto ssus motivos, limites de poder y presiones de tiempo.No de bedarse información que nos debilite y debe cuidarse al máximo la fugade información. Nohay que confiarse de las suposic iones , cá lcu los o percepc iones ,po r q u e e n l a s e n l a s

n e g o c i a c i o n e s l a s c o s a s n o s o n l o q u e p a r e c e n s e r , s e a e scéptico yreconozca que pudiera estar equivocado, porque las suposiciones nos impulsan a actuar, sinembargo, éstas pueden ser buenas o malas para nosotrosmismos. Las concesiones son parteimpo rta nte de una ne goc iac ión , en la med ida que permitan obtener beneficios colaterales ycontribuyan a una negociación exitosa.El pri nci pio bá sic o d e e ste tip o de n ego cia ció n es quea mb as p ar te s g an en , p or l ot a n t o , s i e m p r e h a y u n t r a t o m e j o r s i e s t á n d i s p u e s t o s at o m a r s e e l t i e m p o p a r a b u s c a r l o , a m b o s p u e d e n a u m e n t a r s u s u t i l i d a d e s ys a t i s f a c c i ó n s i n p e r j u d i c a r s e mutuamente, todo es cuestión de llegar a buen arreglo.Lanegociación cooperativa implica una manera diferente de actuar que puededescri bi rs e to ma nd o encuenta lo siguiente: con sus colegas, no negocie comosif u e r a n a d v e r s a r i o s n i t a m p o c o l o v u e l v a a m i s t a d , m a n t e n g a s u r e l a c ió n e n u n compañerismo cordial y respetuoso. Su propósito central es resolver un

problemaconjunto: no es ganarle al otro ni llegar a toda costa a un acuerdo. Piense alargoplazo en los resultados que tendrá esta negociación, tanto para la relación con el otrocomo parafuturas negociaciones. Busque siempre la solución favorable que daría un j u e z o á r b i t r o e x t e r n o ,a p e l a n d o a l o s n ú m e r o s , a l a s r a z o n e s y d e j e d e l a d o l a s a me na za s y l as m en ti ra s,piense en el otro, tanto como en usted mismo, no hagapropuestas que no sean justas, hagaofer ta s q ue sea n b uen as par a u ste d p ero almenos aceptables para el otro

Redefina el problema de la manera más amplia posible para que incluya losintereses realesmás amplios del otro y los suyos propios, utilice la negociación comou n m e d i o p a r a r e d e f i n i r e l



p r o b l e m a h a c i e n d o p r e g u n t a s y a b r i é n d o s e an u e v a s m a n e r a s d e c o n c e b i r l a s o l u c i ó n . H a g a p r e g u n t a s y o f r e z ca g r a d u a l m e n t e i n te r ca m bi o s d e i n fo r ma c i ón y d e te r mi n e c o n l a m a yo rc e r t e z a p o s i b l e e n c u á l e s elementos hay una total incompatibilidad con el otro lado, en cuáles hayexactamenteel mismo interés, y en cuáles se tiene diferente valoración para cada uno. Proceda aregatearsanamente lo que sea de regateo y utilice estándares o criterios objetivosexternos a los

negociadores. A l mismo t iempo, busque e ident i fique e l "bloque" totald e p u n t o s q u ed e b e n e g o c i a r s e y h a g a c á l c u l o s a n t e s d e s e n t a r s e an e g o c i a r , c o n s id e r a nd o , c u á l e s s u a l t e rn a t i v a e x t er n a ( l o q u e u s t e d h ar í a s i n ol le ga a u n a c u e r d o y c u á l e s s o n s u s p r i o r i d a d e s , e s t o e s , c u á l e s e lv a l o r r e l a t i v o d e l o s d i fe r en t es p un t os q ue v a a n eg o ci a r .La razón para n egociar consist e en que uno espera obtener para sí, mediantealgúnintercambio con la otra parte, un resultado mejor que si no hubiese hecho tratoalguno, en tal sentidonegociar es como bailar.

El propósito principal es lograr con laparticipación del otro un mejor resultadoE l p r o c e s o d e n e g o c i a c i ó nEl proceso de negociación se puede representar en cinco etapas o fasesques o n : l a p r e p a r a c i ó n o p l a n e a c i ó n , d e f i n i c i ó n d e r e g l a s g e n e r a l e s , a

c l a r a c i ó n y just i f icación, toma de acuerdos y solución del problema y c ierre ei mp le me nt ac ió n. C a d a u n o d e e l l o s d e b e r á s e r a p o y a d o p o r l a r e t r o i n f o r m a c i ó np ar a e fe ct os d e i r a s e g u r a n d o q u e s e v a y a c u m p l i e n d o t a l c o m o h a y as i d o p l a n e a d o y p o d e r a s í a s e g ur a r e l éx i to e n l a ne g oc i a ci ó n o r es o lu c ió n dep r o b l e m a e n c u e s t i ó nE s t r a t e g i a s y t á c t i c a s d e n e g o c i a c i ó nLa estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata decon du ci r lam i s m a c o n e l f i n d e a l c a n z a r s u s o b j e t i v o s .

S e p u e d e n d e f i n i r d o s estrategias típicas, mismas que ya se han planteado y son

extremo de la mesa, se interrumpe la negociación continuamente con llamadas deteléfono, etc., y alargar lareunión hasta agotar la resistencia física y la paciencia.A n t e u n a n e g o c i a c i ó n n o s e p u e d ed e j a r n a d a a l a i m p r o v i s a c i ó n , n i l a e st ra t e g i a a se gu i r n i la s t ác t i ca s aut i l i zar . Todo e l lo t ie ne que e st ar de f in ido yconve n ie nt e me nt e pre parado ant e s desentarse a la mesa de negociación. Esto noimpide que en función de cómo se vayan desarrollandolos acontecimientos uno vayaajustan do su actu ación . Resul ta tambi én muy impo rtant e detec tarla estrategia quesigue la otra parte y las tácticas que utiliza, de este modo es más fácilanticipar susmovimientos y tomar las medidas oportunas.4.5.Estructuración de un problema de negociaciónL a e s t r u c t u r a t í p i c a d e u n p r o b l e m a d e n e g o c i a c i ó n l o p o d r í a m o se x p l i c a r mediante la presentación de unos de los variados modelos o estilos de llevar a cabounanegociación, y que mejor que el modelo Harvard, desarrollado por el profesor Roger Fisher dela Facultad de Derecho de esa prestigiada Universidad.4.5.1.Posición clásica de regateo (distributiva)Las negociaciones a menudo se parecen a un regateo en un bazar, cada partese compromete en unaposicióny después regateaconcesiones, cada una adoptaunaposiciónde apertura



extremay va concediendo lentamente, desde luego conlso supuestos de que la situación u objeto a repartires fijo, no crece ni disminuye ylaú n i c a o p c i ó n d e l n e g o c i a d o r , e s l o g r a l a m a y o r p a r t e p o s i b l e .E s t e t i p o d e negoc iac ión a l ie nt a post uras e xt remas, obst inación,d ec ep ci ón y d en ig ra o e st ro pe al a s r e l a c i o n e s h u m a n a s , l a b o r a l e s e i n t e r p e r s o n a l e s .

L a s e ta p a s d e e st e t ip o se podrían presentar como sigue:• Compromiso o posición extrema• Oferta final• Última oferta• Oferta última y final61

4.5.2.La negociación en base a intereses (cooperativa)Se requiere utilizar los siguientes elementos para conducir las negociaciones:comunicación,

relación, intereses, opciones, legitimidad, alternativas y compromiso.Aquí existe elsupuesto que la parte negociada o a distribuir, puede agrandarse, lanegociación debea y u d a r a c r e a r v a l o r a n t e s d e d i v i d i r l a “ t o r t a ” , l a r el a c i ó n y l a comunicación son losmedios para crear y dividir valor.Por lo tanto, es necesariodefinir c a d a u n o d e l o s s i e t e e l e m e n t o s c o n s i d e r a d o s e n e l m o d e l o p a r a te ne r una me jor compre ns ión :1.Alternativas. - S o n l a s c o s a s q u e u n a p a r t e y o t r a p u e d e n r e a l i z a r p o r c u e n t a p r o p i a s i nn e c e s i d a d d e q u e l a o t r a e s t é d e a c u e r d o . S o n l a s p o s i b i l i d a d e s d e retirarse que cadaparte dispone.

2.Intereses.-Es aquello que quiere alguien, detrás de las Posiciones de las partesse encuentran susnecesidades, deseos, esperanzas y temores.3.Opciones.-. L a g a m a d e p os i b i l i d a d e s e n qu e l a s p a r te s p u d i er a n l l e ga r a u n a c u e r d o . U na c u e r d o e s m e j o r s i i n c o r p o r a l a m e j o r d e m u c h a s o p c i o n e s y s a b e m o sq u e t e n e m o s e l m e j o r a c u e r d o c u a n d o n o l o p o d e m o s m e j o r a rs i n perjudicar a alguna de las partes. Ej. Caso la naranja.4.Legitimidad.-E l acue rdo será just o para las par te s e n comparac ión con a lgunare f e r e n c i a e x t e r n a ,a l g ú n c r i t e r i o a p r i n c i p i o q u e v a y a m á s a l l á d e l a s i m p l e voluntad decualquiera de las partes.5.Compromiso.- Son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que unaparte hará o no hará. Un acuerdo serámejor en la medida que las promesas seanprácticas, duraderas, de fácil comprensión y verificables.6.Comunicación.-



Un re su l t ad o se r á me j or s i se lo gra con e f i c i e n c i a , s in pe r de r tiempo ni esfuerzo, lanegociación eficiente requiere de una efectiva comunicaciónbilateral.62

7.Relación.-.Una negociación habrá producido un mejor resultado en la medida quela s p a r t e s h a y a n m e j o r a d o

su ca pa ci da d pa ra tr ab aj ar co la bo ra t i va me nt e. Un elemento crucial es la capacidad deresolver bien las diferencias.4.5.3.Para lograr acuerdos de los que no se arrepentirá

Alternativa: D e t e r m i n a r y d e s a r r o l l a r s uMejorAl t e r n a t i v a a u nAcuerdoN

e g o c i a d o (MAAN) , l e p r o t e g e d e m a l o s r e s u l t a d o s y l e a y u d a a l o g r a r mejores acuerdos.

Problema: L a g e n t e l l e g a a a c u e r d o s q u e d e s p u é s l a m e n t a . U s u a l m e n t e p ue de s en ti rs epresionado a aceptar una oferta demasiado rápido, o sientaqu e po dr ía ha be r ob te ni doun me jo r ac ue rd o s i hu bi er a ac tu ad o co n má sdeterminación o cautela.

Causa: Con frecuencia se debe acepta r un acuerdo según las po sibilidadesque hay “en lamesa”.Cuando la parte

Ahace una oferta,Bamenaza marcharse de la negociación,oCLe dice “tómalo” o “déjalo” tiene que responder. Para retirarse o quedarse seconsidera aveces sólo el resultado de la negociación o el regateo, no considerandola alternativa. De aproximación alproblema.Analice las alter nativas de cada parte a un acuerdo negociado. Considerelasc o n s e c u e n c i a s d e m a r c h a r s e d e l a n e g o c i a c i ó n . ¿ Q u e h a r é s i n o l l a g a m o s a u nacuerdo? ¿Cuál es mi MAAN?. Para protegerse a un acuerdo que nunca d ebiera dehaberaceptado, compare la oferta sobre la mesa con su MAAN.Dedi car re curs os a me jo rar su MA AN ,ve r i f ique que su MA A N se a re a l i s t a , s i la pue de me jorar a un cost o razonab le , hágalo .D e d i c a r r e c u r s o s p a r a h a c e rs u M A A N m á s a t r a c t i v o a s e g u r a r á u n m e j o r r e s u l t a d o . C o n s i d e r ar m a n e r a s d e de smejorar e l MA AN de la otra part e . Para bajar las expectat ivas de laotra parte,podría ser útil contarles lo que conocemos de su MAAN. Se debe tener cuidadoquela estrategia no aparezca ilegítima ni dañe su relación con la otra parte. Calcule la

p o s i b i l i d a d d e R e t i r a r s e . S i l a s M A A N d e a m b a s p a r t e s s o n a t r a c t i v a s ,c o n v i e n e reconsiderar si las negociaciones son apropiadas

Regulación de la negociación colectiva



En México, las negociaciones de contratos colectivos de trabajo se encuentranr e g u l a d o s p o r l al e y F e d e r a l d e l T r a b a j o , e s a q u í d o n d e s e e s t a b l e c e q u el a s e m p r e s a s s e d e b e n r e u n i r p e r i ó d i c a m e n t e c a d a d o s a ñ o s p a ra r e v i s a r l a s c o n di ci o ne s d e e q ui l ib r io e nt r e e l tr a ba j o y e l c a pi t al , au n qu ey a p o r c o s t u m b r e , adicional a la reunión bianual para revisar el contrato colectivo de trabajo, sereunena l a ñ o s i g u i e n t e d e l a f i r m a d e l c o n t r a t o p a r a r e v i s a r y p a c t a r u n a u m e n t o

e n e l t a b u l a d o r d e s a l a r i o s , p o r l o t a n t o , e l s a l a r i o s e r e v i s a a n u a l m e n t e y l a sde má sprestaciones cada dos años. En los Estados Unidos, la principal ley que regulalasrelaciones obrero-patronales es la Ley Nacional de Relaciones Laborares (NationalLaborRelations Act) y define a la negociación colectiva como:“ E l d e s e m p e ñ o d e l a o b l i g a c i ó n m u t u a d e l p a t r ó n y e l r e p r e s e n t a n t e de l o s trabajadores de reunirse en un t iempo razonable y tratar de buena fe respectodesalarios, horarios y otros términos y condiciones de empleo, o la negociación deunc o n t r a t o , o c u a l q u i e r o t r a c u e s t i ó n d e r i v a d a d e l o a n t e r i o r ; y l a e j e c u c i ó n d eu n contrato escrito que incorpore cualquier acuerdo alcanzado si es solicitado por algunade la s pa rt es ;pero dicha obligación no compele a ninguna de las partes a estar deacuerdo en algunapropuesta o a hacer alguna concesión” 11E l r e p r e s e n t a n t e d e l o s t r a b a j a d o r e s c o n v o c a a a s a m b l e a y n o m b r a n u n a comisión

revisora que los represente en las pláticas de negociación con la empresa.Ante s de la s pl át ic as denegociación el sindicato le entrega al representante legal oapoderado de la empresa el pliegopetitorio, donde se establecen los requerimientosde aumento de salario y las prestaciones que desean semejoreEl sindicato puede utilizar diversas estrategias y argumentos para convencer al ae m p r e s a d e s u s p r e t e n s i o n e s … p o r l o r e g u l a r , l o s s i n d i c a t o s t r a t a n d e h a c e r l aprimera jugada porque esto pone a la gerencia en la posición de tener que reaccionar a las maniobrasdel sindicato…Para comenzar su movimiento frecuentemente buscanin sati sf ac ci ón . Lo s di ri gen te ssindicales saben que si los trabajadores tienen unaactitud positiva hacia la empresa serámuy dif íci l org ani za rlo s. Alg una s sit ua cio nes indican que los trabajadores están maduros paraorganizarse:1.Una historia de tratamiento arbitrario e injustificado de los empleados.2.Compensaciones pordebajo del promedio de la industria.3.Indiferencia por el bienestar de los empleados.Hechos…como so n

el sistema de salarios de dos niveles, mayor flexibilidad de lagerencia, la participación enlas gan an cia s y la ide nti fi cac ión del emp lea do con laproductividad, son necesarios para competirefectivamente en un ambiente global. Encons ecu enc ia, est os fac tor es deb en ser con sid era do s enmuchas situaciones De negociación colectivaD e a c u e r d o c o n W e r t h e r J r . y D a v i s , a c o n t i n u a c i ó n s e i n d i c a nu n a s sugerencias o guía básica para negociar con éxito un contrato colectivo detr ab aj o, esto es, realizar con éxito la negociación colectiva:“Qué hacer: 1 . B u s q u e m á s d e l o q u e p l a n e a r e c i b i r . O f r e z c a m e n o s d e l oq u e esté preparado a dar.2 . N e g o c i e e n p r i v a d o ; n u n c a e np ú b l i c o . 3 . P e r m i t a q u e t a m b i é n s u a d v e r s a r i o g a n e a l g u n o sp u n t o s . 4 . E m p i e c e p r i m e r o c o n l o s p u n t o s f á c i l e s . 5 . R e c u e r d e q u el a s n e g o c i a c i o n e s c o n c o n c l u y e n c o n l a f i r m ad e u n d o c u m e n t o . P r á c t i c a m e n t e t o d o s l o s c o n t r a t o s s e v u e l v e n a negociaral cabo de cierto tiempo.6 . A l l l e g a ra p u n t o s e n q u e s e e s t a n c a n l a s n e g o c i a c i o n e s , d e s t aq u e e l p r o g r e s o y a o b t e n i d o , p a s e a o t r o p u n t o o h a g a contraofertas.Qué no hacer: 1 . N o i n i c i e n u n c a o f r e c i e n d o s u l í m i t e .S u a d v e r s a r i o s i e m p r e buscará más.2 . N o e x p l o r e p o s i b i l i d a d e s q u eu s t e d n o d e s e e v e r t r a n s f o r m a d a s en realidades.3 . N u n c a e x p r e s e u nr o t u n d o “ n o ” a m e n o s q u e e s t é c o n v e n c i d o

los ingredientes necesarios para la toma de decisiones

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