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“Los desafíos actuales en la gestión educativa” Trayecto de formación en el marco del concurso de equipos

directivos

Seminario “Ventanas a la acción de la gestión directiva”

CLASE 2. “Consolidar las bases: primer desafío institucional a

gestionar”

“Donde Mueren las Palabras” (1999) Diana Dowek

“¿Qué hay que hacer? Respondo:

- Lo que cualquier campesino sabe: ni estirar los brotes, ni mirarlos crecer; sino dejar que las cosas sucedan (el proceso), sin por ello descuidarlas.

Mencio dice: ➔ Se debe preparar la tierra, escarbar alrededor del brote; cuando se trabaja

la tierra, cuando se airea, se favorece el brote. Hay que cuidarse tanto de la impaciencia como de la inercia. Ni voluntarismo, ni pasividad: cuando se

secunda el proceso del crecimiento, se saca provecho de las propensiones de la obra y se las lleva a su plenitud”.

De una historia de Mencio1

1 En Francois Jullien: Conferencia sobre la eficacia. Buenos Aires: Katz, 2007

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¡Bienvenidos a la segunda clase!

Aquí iniciamos el encuentro en el que profundizaremos en las anticipaciones claves a considerar en

lo que refiere a la dimensión institucional de la gestión. Sabemos que la función directiva no puede

reducirse a un simple rol administrativo, sino que implica una función generadora de sentidos y

prácticas. Como venimos planteando, el interés de esta formación está focalizado en aproximarnos

a consideraciones específicas en el ejercicio del rol.

En la Clase 1 definimos de qué hablamos cuando hablamos de gestionar; recorrimos las

dimensiones y el circuito de la gestión; nos acercamos a las normativas nacionales y provinciales

que encuadran a la gestión educativa recorriendo los principios políticos y educativos, la

concepción de sujeto, de sociedad, de enseñanza y aprendizaje y los fines y objetivos de la

Educación Primaria. Luego, a través de una de las actividades obligatorias, profundizamos en las

normativas que refieren a las trayectorias escolares del Nivel Primario.

Llegamos así a la Clase Nº 2 en la que el lente estará puesto en los actores de la comunidad

educativa como base para la construcción de una buena escuela, tal como la define Silvina Gvirtz,

en el video “Consejos para diseñar una buena escuela”, propuesto en la Clase 1.

En esta oportunidad, el abordaje surge de la estructura que Frigerio, Poggi y Tiramonti (2000)

plantean para comprender la complejidad de la institución educativa, a estos puntos de referencia

iremos sumando desarrollos de especialistas contemporáneos que enriquecen el análisis desde la

propuesta de herramientas y conceptos teóricos específicos.

Es intención de esta clase, aportar una especie de brújula o lista de chequeo de la que puedan

valerse para gestionar una organización escolar. Tal como lo hicimos en la Clase 1 la/os invitamos a

transitar este nuevo espacio, a partir de un marco conceptual en vinculación con las normativas y

las realidades institucionales. Encontrarán bibliografía ampliatoria optativa, videos de autor y

algunos interrogantes que los invitan a pensar y reflexionar acerca de lo que se va desarrollando.

¡Estamos listos para comenzar!

Esta clase dispondrá a continuación, los siguientes apartados:

● La dimensión institucional de la gestión: anclaje de lo organizativo.

● Fundamentos y principios organizativos de las Escuelas de Nivel Primario

● Pensando las bases de una gestión con responsabilidades compartidas

● La importancia de gestionar equipos de trabajo y promover liderazgos distribuidos

● Algunas herramientas y estrategias para pensar la organización de la escuela

● Foro de intercambio: “Trabajo colaborativo en las escuelas”

● Actividad obligatoria: “Describiendo las escuelas que habitamos”

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La dimensión institucional de la gestión: anclaje en lo organizativo

El ejercicio del rol de gestión implica desafíos diversos, quien asume un rol directivo en una nueva

escuela se encontrará con una identidad instituida, con un contexto particular que la enmarca y con

actores que la conforman así como la definen. Frente a esta complejidad, quien se inserta desde un

rol de gestión deberá darse un tiempo para conocer y comprender la historia institucional y los estilos

de conducción que han acompañado la gestión antes de poner en marcha decisiones que impacten de

manera directa en la dimensión institucional.

Cada institución se constituye a partir de contratos fundacionales que le asigna un sentido a la

escuela estableciendo un mandato social, una razón de ser; iniciarse en una escuela nos pone de cara

con dos tendencias que viven en pugna dentro de toda institución: perpetuar el orden (reproducir) y

/ o modificarlo (innovar).

¿Cuál es el contrato fundacional de esta institución?

¿En qué acciones puedo identificarlo? ¿Qué se reproduce?

¿Cuáles han sido las últimas innovaciones implementadas? ¿Qué sucedió con estos cambios?

¿Cuál deberá ser el lugar de un nuevo director/a?

Recordemos que en la Clase 1 se explicitaron las dimensiones de la gestión escolar que organizan y

nuclean las tareas de los equipos directivos tal como lo plantea Frigerio y otros (1992): Dimensión

institucional, Dimensión Administrativa, Dimensión Pedagógica y Dimensión Comunitaria. En esta

clase, profundizaremos en la dimensión institucional, que es la dimensión que refiere a las

decisiones que permiten organizar la escuela (estructura, roles y responsabilidades de todos los

actores que forman parte de la planta institucional), es el engranaje que motoriza a la institución

educativa.

Definimos dos niveles de esta dimensión y presentamos los ejes centrales a diagnosticar dentro del

circuito de la gestión escolar. A medida que avancemos se podrá poner en relación el Nivel 1 con las

normativas seleccionadas para la clase y; el Nivel 2 con desarrollos teóricos de autor que brindan

pistas para que, desde la gestión, se pueda llegar a construir un trabajo de responsabilidad

compartida.

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NIVEL EJES CENTRALES A DIAGNOSTICAR

Nivel 1

Organización del plantel y jornada

escolar

Jornada escolar: horas institucionales, tiempos, comedores, talleres, secciones, dinámicas escolares, etc.

Planta orgánica funcional: roles, carga horaria, responsabilidades, situación de revista, funciones, tareas prescriptas, etc.

Trabajo colectivo: inter e intraciclos, por grados, por disciplinas, por proyecto, por talleres, con diversos agrupamientos, etc.

Recursos: Espacios físicos, recursos tecnológicos, materiales didácticos, etc.

Nivel 2

Organización de la responsabilidad

compartida

Acompañamiento al estudio

Trabajo con los padres

Propuestas de extensión y participación en la vida comunitaria

Talleres de formación

Planificación y reflexión conjunta para el enriquecimiento de propuestas escolares

Circulación de la información

Taller de educadores

Taller de planeamiento

Conformación del reglamento interno y acuerdos de trabajo

Trabajo junto al equipo supervisivo y otras instituciones

Algunos interrogantes que debemos hacernos al ingresar a una institución respecto a los niveles

presentados:

¿Es una escuela de Jornada completa, extendida o simple? ¿Existen horas institucionales establecidas por cargo?

¿Cómo se distribuyen las tareas?

¿Se han cubierto todos los perfiles requeridos? ¿Existen posibilidades de trabajo compartido para la interacción entre roles y funciones?

¿Se encuentran diferenciadas las responsabilidades colectivas y las individuales?

¿Hay sobrecarga de funciones sobre algunos cargos?

¿Se trabaja en pareja pedagógica? ¿De qué manera se establecen los acuerdos?

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¿Existen diversos agrupamientos? ¿Cómo se organizan las reuniones institucionales?

¿Cómo es el trabajo junto a los equipos supervisivos?

Lo que se analiza para diagnosticar en esta dimensión es aquello que será necesario organizar,

poner en agenda ¿Qué? y ¿Cuándo?, considerando que las funciones, roles, derechos y deberes de

los actores institucionales, están regulados por normativas nacionales y provinciales.

Fundamentos y principios organizativos de las Escuelas de

Nivel Primario

Hasta aquí nos hemos aproximado a algunas consideraciones que conforman la dimensión

institucional, los invitamos ahora a realizar un recorrido por las leyes y resoluciones que definen

los límites y posibilidades que otorga el sistema a la gestión respecto a la dimensión organizativa:

● Estructura del plantel docente y no docente

● Responsabilidades de cada rol

● La familia como un actor a pensar

A continuación, presentamos las normativas con las que trabajaremos en esta clase; algunos

capítulos y títulos ya fueron trabajados en la clase anterior, aquí se recomienda profundizar en

los apartados pertinentes para la temática de este encuentro.

El CUADRO RESUMEN se encuentra disponible en el aula en el apartado MATERIALES

DE TRABAJO (también disponible en

https://drive.google.com/file/d/1dbceOuvJQcPUDiSG57DHo9MFHnj5XBnF/view?usp=sharing)

● Ley Nacional de Educación 26.206/06

● Ley Orgánica de Educación de la provincia de Río Negro 4819/12

● Estatuto docente 391/64

● Ley de cooperadoras escolares 26.759/06

● Resolución 2035/15. Fundamentos y principios políticos de la Educación Primaria.

Organización escolar de las escuelas de Jornada Extendida, Completa y Simple.

Anexos I – II – III – IV – V

● Reglamento general para el nivel primario. Resolución CPE 90/87

Como podrán ver en el cuadro, en esta clase profundizaremos en los títulos y capítulos de las

normativas que delimitan los derechos, obligaciones y funciones de los distintos actores que

conforman las instituciones educativas. Los invitamos a recorrer su lectura a partir de algunos

interrogantes:

¿Quiénes conforman una comunidad educativa?

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¿Cómo se complementan los deberes y derechos que presentan cada una de estas

normativas?

¿Qué sucede con estos derechos y deberes en la convivencia institucional?

¿Qué participación se debe dar a las familias en el proyecto educativo?

¿Quiénes integran las cooperadoras escolares? ¿Qué regula dichas cooperadoras?

En el Reglamento general para el Nivel Primario Resolución CPE 90/87 encontrarán conceptos

recurrentes que dan cuenta del contexto particular en que se reglamenta; el establecimiento de

pautas para la convivencia democrática, así como la puntualización en los derechos inclusivos y

libres de la comunidad educativa. Asimismo, podrán reconocer algunos apartados que fueron

modificados por disposiciones posteriores a esta resolución.

Para finalizar, en el cuadro de normativas, encontrarán la organización que presenta la

Resolución 2035/15 que ofrece ampliamente un desarrollo de los fundamentos y principios

políticos de la Educación Primaria y la organización escolar de las escuelas de Jornada

Extendida, Completa y Simple. Su presentación se enmarca en acuerdos paritarios, se explicita

su relación con la LEN 262016/06 y la Ley Orgánica de Educación 4819/12. Al leer y analizar esta

resolución podrán reconocer las nuevas políticas educativas e identificar cierta sintonía y

consonancia con desarrollos teóricos contemporáneos. Los invitamos a profundizar en detalle

en cada uno de los anexos que presenta.

¿Cuáles son los propósitos de la política educativa que enmarca el proyecto?

¿Qué relación pueden establecer con estas propuestas y el concepto de Justicia Escolar?

¿Qué fundamentos sostienen la renovación de los tiempos, los espacios y las dinámicas

escolares?

¿Qué diferencias se reconocen en las nuevas plantas orgánicas de la educación primaria que

proponen?

La gestión educativa de una institución es la responsable de liderar y coordinar a los actores

escolares para que las prácticas educativas garanticen los derechos y deberes estipulados en la

ley.

La convivencia institucional, la presencia de una mirada estratégica, el tipo de autoridad que

circula y la existencia de una visión compartida serán claves para que la escuela cumpla con su

meta; y aquí, la figura del director/a, es central. Existen decisiones y tareas ineludibles al rol

del director/a; sin embargo, todo director/a podrá construir un liderazgo y un equipo de

trabajo basado en la idea de responsabilidad compartida.

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Pensando las bases de una gestión con responsabilidades

compartidas

La importancia de gestionar equipos de trabajo y promover liderazgos

distribuidos

En distintos ámbitos laborales se reconoce la importancia del trabajo en equipo, así como la

complejidad que implica gestionar buenos equipos de trabajo. Los invitamos a analizar el

siguiente corto y luego, a partir de los

interrogantes que se presentan, pensar

en la riqueza y ganancias que trae

aparejado el trabajo colaborativo.

Disponible en:

https://www.youtube.com/watch?v=c

MrmrpIM0XY

¿Cómo hacer para gestionar equipos de trabajo?

¿Qué caracteriza un buen equipo de trabajo?

En el corto ¿Existe un norte claro, compartido, realizable?

¿Podemos reconocer una actitud colaborativa y sentido de pertenencia?

¿Existe un propósito específico para el equipo?

¿Puede medirse la meta y monitorear su cumplimiento?

Bernardo Blejmar (2017) diferencia el concepto de “grupo” y de “equipo”:

● el grupo está conformado por un conjunto de personas que tienen intereses en común y que se

encuentran ligadas afectivamente. Un grupo de personas puede trabajar en un mismo marco

institucional y lograr sus objetivos con la sumatoria de acciones individuales. Por ejemplo:

conjunto de docentes y no docentes conforman un grupo.

● Por su parte, el equipo de trabajo tiene un objetivo específico y común que lograr; propicia una

identidad y pertenencia y dispone de una metodología para la coordinación de las tareas que

generan interdependencia. Un equipo es un grupo de sujetos articulados por una tarea y

objetivos comunes enfocados en la búsqueda de resultados. Por ejemplo los equipos deportivos.

Alcanzar la cobertura de nuestro plantel docente, no implica contar con un equipo de trabajo;

asimismo, llegar a construir un equipo de trabajo no es un logro permanente, siempre está

presente el dinamismo y la tensión. Reconocemos, como sucede en el corto de los Minions, que

muchas veces pueden existir roles obstructores o bien no colaborativos dentro de las

instituciones; será clave conocer cuál es la mejor manera en la que se pueden constituir equipos

para dar respuesta a los proyectos y tareas planificadas.

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Carolina Sciarrotta (2018) plantea que será clave que el equipo directivo tenga presente tres

responsabilidades en el proceso de conformación de equipos de trabajo:

✓ asegurar que haya un norte claro, compartido y realizable;

✓ promover la constitución del equipo con actitud colaborativa y sentido de pertenencia;

✓ asegurar que el propósito del equipo sea específico, que tenga una meta en un tiempo

estipulado y que pueda medirse (cuantitativa o cualitativamente) para que se pueda

monitorear su cumplimiento.

Para seguir con la autora, los

invitamos a mirar el video

“Consejos sobre el trabajo en

equipo en las escuelas”,

disponible en: https://www.youtube.com/watch?v=A4DI-x4-UMg&t=

Carolina Sciarrotta (2018) menciona cinco momentos en la organización de los equipos de trabajo:

● Formación: ¿Quiénes somos? ¿Qué buscamos? Este es el inicio de la conformación, los

integrantes suelen atravesar una etapa en la que el mayor foco está puesto en lo

individual y pueden descuidar o demorar las acciones orientadas al proyecto común.

Aquí, el equipo directivo deberá acompañar, guiar y orientar hasta que se logre mayor

autonomía.

● Tormenta: aparecen diferentes opiniones debido a la diversidad de ideas de los

integrantes. No es una etapa negativa en sí misma ya que, producto del intercambio

de ideas diferentes, se logra la sinergia con resultados destacados. En este momento,

Actividad 1: Foro “Trabajo colaborativo en las escuelas”

(Actividad optativa de realización individual)

Luego de ver y analizar el video “Consejos sobre el trabajo en equipo en las escuelas”, seleccionar un

concepto que le resulte clave como aporte para pensar la gestión de equipos de trabajo y que

reconocen en tensión dentro de las instituciones.

Compartirlo en el foro poniéndolo en conversación con lo que van proponiendo otros colegas en este

espacio, teniendo presente lo establecido en el marco normativo respecto a los deberes y derechos

de los docentes.

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no es conveniente que los directivos arbitren tomando las decisiones, sino que es

preferible que tomen un rol armonizador, poniendo foco en los valores

interpersonales y la constitución del equipo por sobre el logro de resultados.

● Acuerdos: se definen con claridad las funciones, la metodología y división de trabajo,

las necesidades de formación y las pautas de convivencia. Es importante que estos

acuerdos sean propuestos y consensuados por los docentes que integran el equipo y

que el equipo directivo se limite a registrar y formalizarlos.

● Desarrollo: el equipo se desarrolla con plenitud y va logrando la seguridad y dinámica

que le permite funcionar con autonomía. Si se adquiere la capacidad de actuar con

independencia, el rol directivo será únicamente estar a disposición ante consultas o

inconvenientes, acompañar y motivar realizando un seguimiento de los avances.

● Cierre: donde el principal rol del equipo directivo es la evaluación del funcionamiento

de este, la celebración de los logros y el aprendizaje de las áreas de mejora para

futuras instancias. El equipo puede finalizar o volver a conformarse con un nuevo

objetivo.

Compartimos algunos postulados que presenta Blejmar (2017) acerca de los “equipos”.

● Todo equipo nace de una necesidad sentida, si no se percibe necesidad no habrá

equipo.

● Los equipos no se decretan, se construyen.

● Los equipos pueden alcanzar acuerdos, nunca consensos.

● Ley de naturaleza: dos cuerpos juntos generan fricción.

● No importa la cantidad de conflictos que haya en un equipo, sino como se los procesa.

● La calidad de un equipo es directamente proporcional a la calidad de sus

conversaciones.

El autor, en el último de los postulados, nos invita a poner el foco en las conversaciones que

circulan por las instituciones, un aspecto nodal que hacen a la calidad del funcionamiento de un

equipo es la calidad de la comunicación entre sus integrantes.

“Las conversaciones se repiten, son recurrentes y sobre su base se teje la red institucional. (…)

Hay un poder en la palabra, la pregunta es cómo y hacia dónde jugará. El intento de la gestión

será que ese poder se despliegue hacia los logros buscados”. (Blejmar, 2017)

La comunicación será asertiva de acuerdo al modo en el que las personas expresan sus opiniones

dentro de la institución. Será clave el respeto, la escucha activa y la posibilidad de generar

preguntas con el fin de clarificar y comprender y no juzgar y calificar.

En este sentido, es importante observar la calidad de las conversaciones que habitualmente se

mantienen entre los integrantes de un equipo.

¿Se conversa para conocer, para escuchar, para transmitir?

¿Se conversa para alentar, para expresarse desde la franqueza y comprometerse en el

diálogo con el otro?

¿Se conversa para unir y tender puentes?

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O bien:

¿Se conversa para agradar considerando solo lo que el otro desea escuchar?

¿Se conversa para confrontar, para debilitar la idea del otro?

¿Se conversa para insinuar o desconfiar?

Estas preguntas invitan a observar que la palabra puede ser utilizada para acercar o alejar. La

expectativa será que la palabra circule en un clima de escucha y compromiso; se centre en la tarea

y no en comentarios personales; se conduzca por evidencias concretas y no por percepciones

subjetivas y sobre todo con la meta en que los acuerdos conduzcan a mejoras en los aprendizajes

de los estudiantes.

Texto Ampliatorio y Optativo:

Carolina Sciarrotta “La gestión del trabajo en equipo en las escuelas” Disponible en:

https://drive.google.com/file/d/0Bwzmn0cwRL4bLW5adndxSmI3SFpqaTB6UnQySy1PcG5T

OXhv/view?usp=sharing

Desde el rol directivo tendrá una fuerte impronta el tipo de liderazgo que se asuma, dado que

propiciará u obstaculizará los vínculos horizontales y los espacios de concertación. Blejmar (2017)

sugiere que el liderazgo que apoya la tarea en equipo es aquel que crea cultura; impulsa visiones;

desafía a los integrantes a utilizar sus conocimientos y propicia la circulación de la información.

El director como responsable de la gestión lidera equipos de trabajo y puede promover nuevos

liderazgos dentro de la institución, propiciando de esta manera la construcción de liderazgos

distribuidos. En éste, el liderazgo deja de ser posesión exclusiva de una persona para circular por

toda la institución. El equipo directivo toma un rol de guía, orientador y facilitador al servicio de

los docentes. Un liderazgo distribuido implica compartir y promover el liderazgo entre los

integrantes de un equipo.

Texto Ampliatorio y Optativo:

Pozner, P. (2000). “Liderazgo”. En Competencias para la profesionalización de la gestión

educativa. IIPE - UNESCO Sede Regional Buenos Aires. Argentina.

Disponible en: https://drive.google.com/open?id=1NF3YSlUCG90nJNZ-

MAfLNysUaHnNS4Sq

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Algunas herramientas y estrategias para pensar la organización de

la escuela

Para asumir la organización de una institución educativa el director podrá valerse de estrategias y

herramientas que guíen su gestión y definan su estilo de liderazgo. A continuación enumeramos

algunas de ellas, que no son las únicas pero consideramos centrales.

La agenda directiva y la agenda institucional

Frigerio y Poggi (2000) plantean que la agenda es un elemento clave de la gestión institucional, ya

que puede entenderse como una memoria de nuestra gestión y a la par como un analizador

institucional de nuestras prácticas.

La agenda institucional es la que comparte todo el equipo de trabajo y debe concertarse su acceso

convenientemente. Aquí deben ir registradas las instancias claves para el ciclo lectivo y los

acuerdos institucionales. Debiera estar en correspondencia directa con la agenda de gestión

directiva.

El texto sugerido para su lectura de la Clase 1 de Alfredo Vota “El rol pedagógico del equipo

directivo” desarrolla ampliamente diversos puntos en relación a la agenda del equipo directivo.

Algunos ítems que destaca:

➔ Armar una agenda anual delineando los grandes objetivos institucionales. ¿Qué se espera de

la escuela? ¿Cómo imaginamos que sería el mejor año posible? ¿Cómo alinear el presente

año escolar a lo que se espera de la institución de acá a 5 años?

➔ Se deben separar, luego, estos objetivos amplios en acciones realizables y concretas,

divididas por cada mes del ciclo lectivo.

Por ejemplo: Si propusimos mejorar la enseñanza de prácticas del lenguaje e hicimos un listado de

acciones para alcanzarlo, el próximo paso será dividir esas acciones mes a mes.

Febrero: Realizar espacios de formación en el tema, compartir las mejores

planificaciones y clases de años anteriores y armar una nueva planificación para el año

siguiente.

Marzo: Iniciar seguimiento de un autor en cada grado. … y así cada mes.

➔ Dentro de cada mes, poner las acciones que se realizarán cada semana.

➔ Corroborar la agenda semanalmente, incluyendo estas acciones elegidas para llevar adelante

las propuestas pedagógico–didácticas. Es importante que se revea el lunes de cada semana lo

que toca hacer dentro de la misma y evaluar el viernes si se realizó lo que estaba propuesto.

➔ Designar personas responsables de los distintos proyectos pedagógicos, seguir su avance y

acompañar su concreción.

➔ Perseverar en el seguimiento de lo planeado y si por alguna razón algo de lo previsto no se

puede concretar, buscar ubicarlo en algún tiempo próximo.

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¿En qué medida logramos cumplir nuestra agenda de gestión?

¿En qué medida somos flexibles?

¿En qué medida los imprevistos y urgencias están bloqueando nuestra agenda?

¿Se están priorizando las acciones de la dimensión pedagógica por sobre el resto o hay otra

dimensión que la está desplazando? Si es así ¿Cuál? ¿Cómo abordamos con ayuda del equipo un

equilibrio?

Compartimos recursos útiles para la construcción de la agenda:

- Se sugiere diseñar el modelo de agenda, la misma debe representamos y responder a la

lógica de análisis que se ponga en juego. Word ofrece plantillas que se pueden diseñar a

medida. Tutorial para diseñar plantillas Word:

https://www.youtube.com/watch?v=UHpi5ICBdX0

- En los siguientes links pueden acceder a tutoriales sobre el uso de calendarios:

Google Calendar tutorial: https://www.youtube.com/watch?v=3JwZy4hUuxA

- Calendario gmail para compartir con otros usuarios:

https://www.youtube.com/watch?v=3Q6gYN4kLuw

Organización de los recursos existentes

Se debe realizar un análisis de la infraestructura y recursos físicos con los que la institución

cuenta, es importante elaborar un esquema accesible de los distintos espacios. Por ejemplo,

conocer cuántos estudiantes podrán incorporarse a cada salón; cuáles son los años que debieran

estar juntos si se define trabajar con diversos agrupamientos, pareja pedagógica, trabajo inter-

intraciclos.

Algunos interrogantes para pensar este apartado:

¿Bajo qué condiciones se fomenta el acceso a la biblioteca?

¿Cómo se garantiza un sistema de uso compartido de salas de informática, laboratorio o

salón de usos múltiples?

¿Convendrá aplicar alguna disposición particular para los recreos?

Otro elemento será el inventario de recursos que permita conocer las distintas demandas de los

mismos para asegurar su pleno uso en tiempo y forma, deberá ser incluido en el planificador

anual.

El organigrama es una herramienta que permite conocer el plantel institucional, esta herramienta

expresa la estructura organizativa y la ubicación de los distintos actores de un modo gráfico.

Resulta conveniente que sea graficado junto al equipo docente, que en el mismo se comuniquen

las interrelaciones, las principales funciones, las cargas horarias, cantidad de cargos, etc. Las

normativas presentadas en esta clase orientan su realización.

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Su disposición gráfica puede variar y connotará una concepción de gestión:

- Verticales: de arriba hacia abajo, marcando las jerarquías.

- Horizontales: van de izquierda a derecha.

- Concéntricos: los círculos concéntricos van determinando niveles.

Si tuviera que elaborar un organigrama con el equipo de su institución ¿Qué pasos seguiría?

La delegación de tareas

La delegación de tareas debiera ser una instancia planificada, debe establecerse de común

acuerdo, partiendo de los derechos y obligaciones establecidos en las normativas, promoviendo

una responsabilidad compartida en el alcance de logros institucionales.

Una clara, definida y pública distribución de tareas resulta eficaz ya que evita que:

● muchos actores realicen la misma tarea;

● se suponga, de manera errónea, que ciertas responsabilidades correspondan a

determinados actores y si no es así se diluyan las tareas;

● se descuiden prioridades mientras todos realizan algo similar.

Para llevar adelante la distribución de tareas se requiere analizar los procesos que deben

abordarse colectivamente para atribuir una responsabilidad concreta a cada actor.

El proceso de monitoreo y evaluación

Como hemos visto en la clase anterior, luego de diagnosticar, decidir, planificar e implementar,

surge la necesidad de revisar la puesta en marcha de las acciones y actividades definidas. O sea,

en qué medida se lograron realizar las tareas y a eso se lo conoce como monitoreo. Evaluar los

objetivos propuestos será parte de la evaluación a fin de que queden como memoria de lo que se

ha propuesto inicialmente, y se pueda evaluar sobre ello los resultados alcanzados.

Como antes mencionamos, “se delegan las tareas, no las responsabilidades”, y por ende, por más

que una determinada tarea deba realizarla otra persona de nuestro equipo, será responsabilidad

del equipo directivo estar atento al modo en que dicha tarea se realiza; en qué tiempos, de qué

manera, cuáles son los obstáculos o avances que se van registrando. De esta manera, se

acompaña su consecución a fin de brindar el asesoramiento o realizar la intervención necesaria en

los tiempos que se lo requiera.

El monitoreo refiere a las tareas y procesos planificados, la evaluación refiere a los objetivos o

propósitos iniciales.

Algunos interrogantes que nos ayudan a pensar en la fase del monitoreo:

¿En qué medida se avanza con las acciones y tareas previstas?

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¿Se realizan en tiempo y forma? ¿Aparecieron obstáculos?

¿Es necesario ajustar o modificar alguna de las acciones previstas?

Interrogantes que nos ayudan a pensar la evaluación:

¿Se lograron los propósitos buscados?

¿Qué resultados obtuvimos?

¿Pudimos acercarnos a nuestra meta? ¿En qué medida?

En lo que respecta a la organización de la instancia de evaluación, lo central será contemplar

adecuadamente los tiempos y procedimientos, garantizando que se realice. Sin buenas

evaluaciones de lo planificado e implementado, se corre el riesgo de que, en un nuevo ciclo de

gestión, se vuelvan a encontrar las mismas dificultades y por lo tanto se estanca la dinámica de

mejora creciente de la escuela.

Gvirtz (2011) advierte que lo más importante es establecer una frecuencia de revisión para que se

convierta en una rutina y los procedimientos de recolección y procesamiento de datos se aceiten

y sean conocidos por todos. Habrá que decidir y acordar cómo será la entrega de fuentes, dónde

se guardan, cuándo se analizarán y de qué modo se registrarán los resultados y nuevos

compromisos.

Las reuniones de equipo

Blejmar (2017) afirma que las reuniones de equipo son los espacios privilegiados para el trabajo

institucional que debe llevarse adelante y, como tales, un instrumento estratégico en sí mismo,

por eso deben ser planificadas convenientemente. Sugiere poner en práctica las siguientes

instancias en toda reunión:

1. Preparación: Existe siempre una instancia previa, en la que se prepara y planifican los

temas, los tiempos, los participantes a convocar (agenda). El propósito debe estar

claro y debe ser comunicado por distintas vías (mail, actas, cartelera, agenda

compartida, etc.)

2. Apertura: En toda reunión debe planificarse el momento de apertura, la instancia de

inicio donde se presenta el encuadre y los objetivos de la reunión. Se puede apelar al

uso de presentaciones o videos. Se debe garantizar que no haya interrupciones y

comenzar puntual aunque no estén todos, así como finalizar en la hora prevista y si

restan temas pasarán a otra instancia. La planificación de los momentos debe tener un

tiempo asignado y es necesario respetarlo. Se debe definir quien tomará nota y

elaborará la minuta, es aconsejable hacer rotar esta función y preguntar quién desea

asumir la tarea.

3. Desarrollo: Instancia de análisis y debate. Quien coordine no debe asumir el rol

protagónico sino actuar desde un plano de moderación de modo que el equipo asuma

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responsabilidades y un perfil activo. Desde la coordinación se deberán definir las

dinámicas, moderar los trabajos en subgrupos para que puedan intercambiar y lograr

acuerdos. Se sugiere conducir la reunión basándose más en preguntas orientadoras o

de chequeo que en afirmaciones taxativas.

4. Cierre: Esta es la instancia de análisis y conclusiones de los resultados. En el cierre de la

reunión se debe chequear la lectura de la minuta (breve y concisa) con todo el equipo

presente. Se debe finalizar mencionando las tareas asumidas y plazos establecidos.

5. Seguimiento de la reunión: Es la instancia posterior, a cargo del equipo directivo que

debe monitorear el cumplimiento de las tareas asumidas y evaluar el cumplimiento de

los objetivos propuestos en la etapa de preparación.

La circulación de la información

Frigerio y Poggi (2000) nos recuerdan que la información es un mecanismo de poder muchas

veces, y si deseamos conducir una organización participativa y colaborativa, será necesario

garantizar que llegue la mayor cantidad de información disponible que permita tomar decisiones

o animar la vida institucional.

Será necesario no resumir la circulación de información a un solo entorno o asumir que otro la

lidere, sino que debe chequearse una y otra vez que la información se encuentre circulando.

Podemos pensar en espacios virtuales: correo electrónico, agenda compartida y WhatsApp. O

bien en espacios presenciales: carteleras generales, sala de profesores, salón del equipo directivo

y comunicados.

En lo que concierne a cómo circula la información con el afuera, puede pensarse en gacetilla

institucional, páginas web, cuadernos de comunicación, blog u otras.

Sea cuales fueren las opciones escogidas, habrá que organizarlas en frecuencia y cadena de pasos,

definir responsables, monitorear y evaluar.

Texto Ampliatorio y Optativo:

Pozner, P. (2000). “Comunicación”. En Competencias para la profesionalización de la

gestión educativa. IIPE - UNESCO Sede Regional Buenos Aires. Argentina.

Disponible en: https://drive.google.com/open?id=1p8h68AlQ6gYdwF4Ex6hozl7hXQdtbc2d

Hasta aquí llegamos en esta segunda clase, en la que reconocimos que una función central de la

gestión directiva será identificar, organizar y habilitar los mecanismos necesarios para lograr los

objetivos institucionales propios del nivel primario como también resguardar su cumplimiento.

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Bibliografía de referencia:

- Blejmar, B. (2005). Gestionar es hacer que las cosas sucedan. Buenos Aires:

Novedades Educativas.

- Blejmar, Bernardo (2017) El lado subjetivo de la gestión. Del actor que está haciendo

al sujeto que está siendo. Buenos Aires: Aique.

- Frigerio, G.; Poggi, M. (2000). La dimensión organizacional: el equipo de conducción

del establecimiento escolar. En Frigerio, G., Poggi, M. Tiramonti, Aguerrondo, I. Las

instituciones educativas. Cara y Ceca. Elementos para su gestión (pp. 35 – 65). Buenos

Aires: Troquel. 9na edición.

- Frigerio, G.; Poggi, M., Tiramonti, G.; Aguerrondo, I. (1992). Las instituciones

educativas. Cara y Ceca.n Troquel: Buenos Aires.

- Gvirtz, S., Zacarías, I., y Abregú, V. (2011), Gvirtz, S.; Zacarías, I.; Abregú, M. V.

(2011). Construir una buena escuela: Herramientas para el director. Buenos Aires:

Aique Educación.

- Nicastro, S. (2006). Revisitar la mirada sobre la escuela. Exploraciones acerca

- Pozner, P. (1995). La escuela como unidad educativa. En Pozner, P. El directivo como

gestor de aprendizajes escolares. (pp 41 – 68). Buenos Aires. Aique.

Actividad 2: “Describiendo las escuelas que habitamos”

(Actividad obligatoria de realización individual o en parejas)

En forma individual o en parejas (pueden ser de la misma comisión o diferentes) deberán:

1- Elegir una institución de la que formaron parte durante el ciclo lectivo 2018.

2- Describir cómo es esa institución e ir relacionando la descripción con lo que establece la

Resolución 2035/15 en los siguientes apartados:

a) El taller como espacio curricular.

b) Aspecto organizacional de la planta funcional.

El escrito deberá ser presentado con las referencias establecidas en el encuadre de la Clase 1, el

máximo para el desarrollo de la actividad serán tres carillas y debe ser subido al espacio de tareas

creado para tal fin el aula (en caso de realización grupal, la entrega debe ser individual).

El trabajo presentado debe incluir: carátula -en la que se deben especificar todos los autores de la

producción- y bibliografía -referenciada de acuerdo a las normas APA. Ambas no se contemplan en

la extensión del desarrollo.

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- Pozner, P. (2000). “Liderazgo” y “Comunicación”. En Competencias para la

profesionalización de la gestión educativa. IIPE - UNESCO Sede Regional Buenos Aires.

Argentina.

- Sciarrotta, Carolina y Equipo INFoD (2018) “La gestión del trabajo en equipo en las

escuelas”. Guía del formador en gestión educativa. S2. Desarrollo profesional en

gestión educativa. Ministerio de Educación. Presidencia de la Nación.

- Vota, Alfredo (2018) El rol pedagógico del equipo directivo. Guía del formador en

gestión educativa. SI Desarrollo profesional en gestión educativa. Ministerio de

Educación. Presidencia de la Nación.