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LOS CLUBES DE FÚTBOL EN ESPAÑA Y LA RELACIÓN COMUNICATIVA

CON SUS STAKEHOLDERS: ESTADO DE LA CUESTIÓN EN LA LIGA DE

FÚTBOL PROFESIONAL (LFP)

Fernando Olabe Sánchez1

Resumen

Los clubes de fútbol que participan en la Liga de Fútbol Profesional que organiza el

campeonato en España conviven con dos cuestiones que marcan el devenir de su gestión

organizacional: su condición empresarial por haberse constituido en Sociedades

Anónimas Deportivas y disputar una de las cuatro ligas profesionales más importantes a

nivel mundial, junto a la italiana, la inglesa y la alemana. En este artículo se presta

atención a la relación que estas entidades deportivas mantienen con sus públicos

objetivos, marcada por esa doble circunstancia. A través de una doble metodología

basada en cuestionarios estructurados y la observación etnográfica, se observa que el

mapa de públicos de estos clubes es amplio y definido, aunque desde el punto de vista

comunicativo, su principal grupo de interés son los medios de comunicación.

Asimismo, se percibe que las diferencias estructurales entre los clubes afectan a las

competencias que deben asumir sus departamentos de comunicación y que condiciona

la gestión comunicativa.

Palabras clave Stakeholders, fútbol, planificación de la comunicación, mass media

Abstract

Football clubs participating in the Football League Championship organized in Spain

are affected by two issues that mark the evolution of their organizational management:

their corporate status for having been fomed into Sports Corporations playing one of the

four professional leagues more important globally, together with the Italian, English and

German leagues. In this article we pay attention to the relationship that these sports

organizations have with their target audiences, marked by the two aforementioned

circumstances. Through a dual approach based on structured questionnaires and

ethnographic observation, it appears that the public map of these clubs is huge and

defined, but from the communication point of view, the main interest group is the

media. It is also perceived that the structural differences between the clubs affect the

powers of their departments of communication and conditions communication

management.

Keywords

Stakeholders, football, communication planning, media

RAZÓN Y PALABRA Primera Revista Electrónica en América Latina Especializada en Comunicación www.razonypalabra.org.mx

NÚMERO 77 AGOSTO - OCTUBRE 2011

Introducción.

Desde que el 10 de febrero de 1929 se disputara la primera jornada del recientemente

creado campeonato de liga, el fútbol en España ha pasado de un amateurismo en las

estructuras y gestión de los clubes, a un profesionalismo vinculado tanto al espectáculo

como a la propia competición deportiva, condicionado por la influencia de los medios

de comunicación de masas y, en especial, por la televisión2.

A principios de la década de los 80 nace la Liga de Fútbol Profesional (LFP), adscrita a

la Federación Española de Fútbol, pero con personalidad jurídica y autonomía propia, y

que se encarga de organizar en nuestro país los campeonatos de primera y segunda

división. Se inicia un proceso de democratización en los clubes de fútbol, donde los

socios adquieren protagonismo (Llopis Goig, 2006, p. 45).

No obstante, el cambio definitivo hasta la fecha se produce en la década de los 90. Entre

los factores que habrían contribuido a la transformación del fútbol suele hacerse

referencia a la conversión de los clubes en sociedades anónimas; la liberalización

comunitaria del mercado de trabajo de los futbolistas; y la creación y auge de diversas

competiciones transnacionales, entre las que se encuentra la Champions League (Llopis

Goig, 2006, p. 42).

Las deudas de los clubes, determinadas por la gestión de estas entidades que se

mantenían en manos de los propios socios, y unas estructuras basadas más en el

entusiasmo que en el Management, fueron la base para el surgimiento de las Sociedades

Anónimas Deportivas (SAD).

La figura de la SAD que actualmente rige en los clubes de fútbol profesional en España

surge al pairo de la nueva Ley del Deporte, del 15 de octubre de 1990, que permitió una

reforma en la gestión de las entidades deportivas consideradas de primer nivel, esto es,

aquellas que participen en competiciones deportivas oficiales de carácter profesional y

ámbito estatal, como los clubes de fútbol de primera y segunda división y los clubes de

baloncesto. Las irregularidades en la gestión de estas instituciones y el elevado nivel de

endeudamiento se encuentran en el origen de las SAD, cuyo propósito era establecer un

modelo de responsabilidad jurídica y económica para los clubes que desarrollan

actividades de carácter profesional.



Se buscaba, por tanto, una regulación que incidiera en la reforma de las estructuras de

estas organizaciones y en sus modelos de gestión de las mismas, expuestos a partir de

esos momentos a la transparencia obligatoria de una norma en cuanto a la gestión

económica de la institución. Se puede asegurar que la Ley del Deporte con las SAD

pretendía someter a los directivos de estas instituciones a unos controles que al menos

evitasen y corrigiesen la desoladora situación de años atrás, en la que la aparente

impunidad de su conducta puso en riesgo de desaparición, desde el punto de vista

patrimonial, a los clubes (Varea Sanz, 1999, p. 164)

La profesionalización de los clubes era la consecuencia lógica de esta reordenación de

sus estructuras y de sus modelos de gestión. Las nuevas formas de gestión obligan a los

clubes profesionales a desarrollar nuevas fórmulas de captación de ingresos

económicos, en un nuevo escenario que podríamos calificar de espectáculo deportivo,

que mueve unos cuantos miles de millones de pesetas y que debe gestionarse

responsablemente, como cualquier actividad empresarial. (Terol Gómez, 1998, p. 337)

Sin embargo, este proceso de conversión de los clubes en SAD se dilató en el tiempo,

ya que arrancó con la Ley del Deporte de 1990 y concluyó con la derogación del Real

Decreto 1251/1999, de 16 de julio, sobre sociedades anónimas deportivas. Una norma

que propugnaba la transparencia económica y jurídica en unas instituciones que hasta

esa fecha se enfrentaban con modelos de gestión empresarial poco sólidos al desafío de

una sociedad que evolucionaba a un ritmo diferente.

Sin embargo, los clubes han vuelto a incurrir en errores de gestión del pasado y ya se

han alzado voces3 que consideran necesaria una revisión de la Ley del Deporte en lo

referido al deporte profesional y, especialmente, a las sociedades anónimas deportivas,

ya que se reconoce que el objetivo principal de esta iniciativa, basado en la

regularización económica de los clubes deportivos (especialmente los de fútbol), no se

ha visto cumplido a tenor de la enorme deuda que han contraído estas entidades

deportivas4 y que ha llevado a muchos de ellos a procesos concursales

5.

Pese a estos vaivenes en la gestión de los clubes de fútbol, muchas de estas entidades

han apostado, a lo largo del desarrollo de las SAD, por la constitución de departamentos

específicos, cuya denominación también está sujeta a distintas variables como recursos,



profesionales que la integran, tareas que realizan, posicionamiento en el organigrama

(García, 2005, pp. 105-106).

Los clubes de fútbol profesionales en España, aquellos que disputan las competiciones

de primera y segunda división en el campeonato (los de 2ªB, aunque en muchos casos

mantienen una estructura profesionalizada, no están contemplados en esta categoría),

cuentan en la actualidad con departamentos de comunicación, que en muchos casos bien

se refuerzan con otras disciplinas como el marketing, bien se integran en la direcciones

de comunicación.

Todo apunta, además, a que la tendencia en estas instituciones es que sus departamentos

de comunicación no se centren exclusivamente en ejercer un papel de relaciones

públicas, con la publicity como principal herramienta comunicativa, y que incorporen

una planificación comunicativa vinculada a su mapa de públicos y con estrategias y

acciones reflexionadas y ejecutadas en función de sus objetivos comunicativos (Xifra,

2005, p. 174).

Desde hace años se entiende el fútbol profesional y sus diversas competiciones como un

espectáculo deportivo motivado por la influencia que ejerce las retrasmisiones

televisivas, especialmente, y los medios de comunicación de masas, en general

(González Ramallal, 2006). Sin embargo, sigue produciéndose un interesante debate en

torno a dos posturas extremas: los que, sin desdeñar aspectos mercantiles, entienden que

el fútbol responde a una naturaleza deportiva, configurada en torno a valores artísticos;

y aquellos que lo observan desde posturas economicistas en los que priman modelos de

negocios, influidos claramente por un mercado altamente globalizado (García del Barrio

y Pujol, 2008, pp. 92-93).

Más allá de este debate, Villega Fiengo (2003, p. 260) destaca tres aspectos que ha

originado la actual concepción del fútbol. Habla de la mediatización del consumo

cultural de este deporte, de la influencia de los medios de comunicación en las

competiciones, producto de su propia trasnacionalización y del papel de los

patrocinadores en los equipos como motivadores e inductores del consumo.



Y con estas premisas, los clubes de fútbol se relacionan e interactúan, desde puntos de

vista económicos, culturales y sociales, con lo que denominan actores: jugadores,

aficionados, medios de comunicación, la ciudad en la que está establecido el equipo, los

patrocinadores y anunciantes y los propietarios de estas entidades deportivas Gómez y

Opazo (2007, pp. 4-5).

Esto ha conducido a una profesionalización de estas entidades, que no solo es producto

de la conversión de estas entidades en Sociedades Anónimas Deportivas, sino que

también se ha originado por los cambios que produjo la irrupción de la televisión y de

las retrasmisiones deportivas, visibles especialmente en la gestión económica de los

clubes: se ha pasado de un economía basada en la venta de entradas y abonos a los

aficionados al merchandising, el patrocinio, las licencias y los derechos televisivos

(Kase et al., 2006).

La influencia de los medios de comunicación en el deporte no se limita solo a facilitar la

visibilidad de las especialidades deportivas y los eventos vinculados a ellas, sino que ha

llegado, como en el caso de la televisión, a modificar a sus reglas y a condicionar su

desarrollo (Kunz et al., 2010, p. 1).

Se colige de ello la interrelación, cuando no la dependencia, entre las acciones

comunicativas (a través de sus más diversas técnicas: marketing, relaciones públicas,

publicidad, gestión de patrocinio, etc) y la gestión empresarial de los clubes. Un

ejemplo que ilustra de qué manera un club aprovecha esa interdependencia y la aplica a

su gestión empresarial ha sido el Real Madrid, aplicando un modelo más cercano al de

entretenimiento deportivo que se lleva a cabo en el mercado norteamericano (Dobson, y

Goddard, 2001).

Esa gestión empresarial está condicionada por lo que Mazzoni (2007, pp. 158-163)

entiende como categorías de gestores, que han superado, en los últimos años, los

modelos “románticos” de gestión, aquellos en que los clubes estaban dirigidos por

mecenas, generalmente grandes familias empresariales. Esto lo atribuye al

comportamiento en los clubes de la liga italiana, y en cierta medida se puede extrapolar

a la liga española, en cuanto a lo que ocurre actualmente. El autor propone una

taxonomía en la que se encuentran los constructores, los empresarios vinculados a



negocios con el petróleo, los presidentes de clubes con intereses en la política, pequeños

y medianos empresarios arraigados en una determinada comunidad local,

“multipropietarios” buscando un club desesperadamente, sea el que sea, los productores

de bienes de consumo masivo, los empresarios desviadores y los empresarios que

hacen negocios con los equipos.

En España, los clubes de fútbol, por su condición de Sociedades Anónimas Deportivas

(SAD), responden en muchos casos a la capacidad estructural de otras empresas, aunque

su función social y sus objetivos sean diferentes. Pese a estar vinculados al ámbito del

deporte, los clubes profesionales, tanto en España como en la mayoría de los países

europeos, se comportan como empresas desde el punto de vista de la financiación,

recurriendo técnicas comunicativas como el marketing, el merchandising, la publicidad

y las relaciones públicas para lograr sus objetivos6.

De esta forma observamos que las estructuras de los clubes se transforman para incluir

en sus áreas tradicionales aquellos departamentos que favorezcan las sinergias con la

actividad empresarial. Marketing, dirección de comunicación, recursos humanos, e-

comunicación son términos que ya forman parte del organigrama de estas instituciones

deportivas. El Real Madrid es uno de los clubes que mejor lo ejemplifica (Blanco y

Forcadell, 2006, pp. 44-46).

Sin embargo, pese a que los clubes de fútbol han entendido que la gestión de recursos es

una tarea fundamental a la hora de obtener lo que denominan ingresos atípicos (es decir,

la no dependencia económica de las quinielas, derechos televisivos e ingresos por

taquilla en días de partido), son pocos los clubes que contemplan estas acciones como

parte de una estrategia comunicativa global e integral, en la que se integren las

actuaciones online con las off-line (Blanco y Forcadell, 2006, pp. 53-55).

No obstante, estas entidades “juegan” con ventaja a la hora de realizar actividades

comunicativas. La propia idiosincrasia del deporte en el que están incluidos, con toda su

carga ideológica, política, social y económica, especialmente en el entorno y contexto

de sus ubicaciones geográficas (situación que se complica mucho más en aquellos

clubes con una proyección internacional, caso del Real Madrid, Barcelona o Valencia,



por citar los más significativos en el panorama español), permiten que cualquier

mensaje que emitan sea inmediatamente recogido por los medios de comunicación.

Quizá, por ese motivo, implantación y puesta en marcha de una estrategia de

comunicación global o integral, sea una de las apuestas que estas entidades están

decididas a llevar a cabo en estos últimos años (Gómez y Opazo, 2007).

A la vista de lo anterior, la gestión profesional de estas entidades se antoja

imprescindible, y en ese esfuerzo gestor la comunicación cumple un papel destacado

como valor añadido o como herramienta estratégica. Pero la comunicación es un puntal

más entre otros factores que influye en los modelos de gestión de estas organizaciones.

Gómez y Opazo (2007) resaltan una serie de condiciones que debe afrontar actualmente

el fútbol profesional de élite: la profesionalización, tanto de los deportistas como de las

organizaciones; la comercialización, con estrategias orientadas al marketing; el

producto, que no se centra únicamente en el espectáculo deportivo, sino más bien en las

acciones colaterales de ese evento como método de ingreso; y como consecuencia de la

interacción de las anteriores, los públicos participantes en la “vida” del club: jugadores,

aficionados, medios de comunicación, la ciudad, empresas y propietarios de la entidad7.

Y aunque la dimensión de los clubes diferencia a unos de otros en cuanto a estructuras

organizativas, objetivos empresariales y reputación y visibilidad nacional e

internacional, comparten un denominador común: sus públicos objetivos son los

mismos. A partir de esta premisa, si los clubes de fútbol apuestan principalmente por

relacionarse comunicativamente con los medios de comunicación como estrategia

empresarial para incrementar su reputación, que los seguidores dispongan de más

información (no toda la información que genera el club se recoge en la web corporativa

y sí en los medios de comunicación, especialmente los especializados en deportes)

complementar a las estrategias de marketing de la entidad, habrá que demostrar que una

planificación estratégica de relaciones con los medios favorece estos objetivos.

No obstante, para los clubes de fútbol es más reciente, también, el contemplar las

relaciones con sus públicos objetivos como un área estratégica en su gestión empresarial

(Boon, 2000, pp. 28-35.) Esta interacción con los stakeholders les permite, además,

incorporar un valor añadido frente a otros deportes que también tienen relevancia



mundial (Breitbarth y Harris, 2007, p. 2817). No conviene olvidar que por sus

características empresariales y su estructura, los clubes de fútbol son como cualquier

otra empresa de otro sector productivo, con la diferencia, en muchas ocasiones, de que

estas entidades deportivas son industrias globales, gracias a sus derechos televisivos o

sus patrocinios internacionales (Breithbart y Harris, 2007, p. 2817). Por ello, se le llega

a comparar, en algunos casos, con cualquier multinacional (Yang, D., Sonmez, M.,

2005. Intangible balls. Business Strategy Review 16 (2), 38-47.)

Breitbarth y Harris (2007, p. 2818) consideran que la necesidad de los clubes de fútbol

de relacionarse con sus públicos objetivos desde una perspectiva de estrategia

empresarial viene marcada por cuatro razones: las responsabilidades que adquirió el

fútbol derivadas de la Ley Bosman, que supuso la intervención legislativa en un sector

que mantenía sus propios códigos y que a partir de entonces les obligó a prestar mayor

atención a sus obligaciones culturales, económicas y sociales; la globalización de los

mercados, que trajo consigo para estas entidades la necesidad de promocionar su marca,

negociar derechos televisivos, potenciar el merchandising y buscar nuevos inversores y

patrocinadores en los mercados internacionales; por los beneficios que obtenía de las

comunidades locales en las que están implantados, especialmente por la inversión en

infraestructuras; y, por último, por las diversas regulaciones que han realizado los

gobiernos deportivos para hacer de este deporte no sólo más competitivo, sino también

más relevante para la sociedad.

“Actualmente, las organizaciones deportivas de hoy tienen que competir

operativamente en el escenario mundial en términos de atraer y mantener la lealtad entre

todos sus públicos objetivos, que incluye a clientes, consumidores, patrocinadores y

medios de comunicación, así como a los deportistas y técnicos” (Hopwood, 2007).

Y en este escenario, según Hopwood (2007), la comunicación desempeña un papel

fundamental en las entidades deportivas para conseguir sus objetivos empresariales,

marcado por las relaciones con estos públicos. Insiste esta autora en el planteamiento de

que la comunicación corporativa que desarrollan las instituciones deportivas como los

clubes de fútbol debe contemplarse y aplicarse desde planteamientos integrales y no

sólo centrarse en las relaciones con los medios de comunicación, la búsqueda de la

publicity y la gestión de eventos. Stoldt et al (2006) entienden que en el deporte la



gestión comunicativa como una comunicación basada en la función de gestión diseñado

en identificar a los públicos objetivos de la organización clave y evaluar y fomentar las

relaciones que se mantiene con ellos.

Sin embargo, lo deseable, y muchos clubes de fútbol lo están aplicando, reside en que el

departamento de comunicación gestione las relaciones con los grupos de interés a través

de diversas estrategias y acciones: desde el issues management a las relaciones con los

medios de comunicación, pasando por la comunicación de crisis, las relaciones

institucionales y las relaciones públicas. Esta función, denominada Relationship

Management, se ha establecido como paradigma en el campo de los estudios sobre

Relaciones Públicas y está considerada como una evolución

Se admite que el papel de los gabinetes de prensa, independientemente de que sean

percibidos como fuente de información para el periodista o como fuente interesada,

condiciona el trabajo de los periodistas (Ramírez, 1995, pp. 47-57). En ese trabajo

también se demostró que la influencia de los gabinetes ha condicionado las rutinas

productivas de los medios de comunicación y de los periodistas, afectando a la

producción periodística en términos de reducir la creatividad y los temas propios de los

medios de comunicación. Se produce, por tanto, una uniformidad en las noticias

relacionadas con las instituciones que generan esa información.

No obstante, Ramírez (1995) reconoce que el éxito o la eficacia del papel de un gabinete

de prensa en su relación con los medios de comunicación está estrechamente vinculado

al nivel de profesionalización que posea y al grado de confianza que haya generado por

su actuación profesional entre los propios medios de comunicación.

Se puede afirmar que los clubes de fútbol, como instituciones deportivas referentes para

la opinión pública y para la sociedad, se han constituido en fuentes oficiales para los

medios de comunicación. La gestión comunicativa que hacen de estas instituciones sus

gabinetes de prensa o departamentos de comunicación tiene interés para los medios de

comunicación, debido a que generan la suficiente información, tanto en cantidad como

en interés informativo, que los medios de comunicación precisan y demandan (Wolf,

1987. p. 256).



El fútbol como espectáculo ha motivado que los clubes se encuentren más cerca de una

disciplina vinculada al negocio y no sólo al deporte. A esta situación han contribuido los

medios de comunicación. “Dicho en otros términos, el espectáculo futbolero es cada vez

menos un ritual político o una performance comunitaria y se convierte, por el contrario,

en un producto de la industria cultural a cuyo ávido consumo somos todos incitados sin

tregua por las sirenas de los medios de comunicación” (Villega Fiengo, 2003).

Aseguran Tomlinson y Sugden (2008, p. 149) que son los periodistas los que se

encargan de gestionar la información que generan tanto los clubes, como las estrellas

deportivas integrados en ellos. Para estos autores, las funciones de los responsables de

la comunicación de estas entidades se ciñen a tres: gestionar la comunicación del club

con los medios de comunicación, crear noticias positivas sobre su empresa y estar

atentos a aquellos periodistas críticos con la gestión del club. Su labor, según estos

autores, facilita sobremanera el trabajo de los periodistas deportivos ya que les

suministra, de forma extraordinariamente fácil, todo tipo de contenidos a través de

diferentes herramientas comunicativas: comunicados de prensa, sitios web oficiales,

zonas de prensa después de los partidos, conferencias de prensa, etc.

Sin embargo, la relación de los medios de comunicación con las organizaciones se

puede entender desde una perspectiva diferente. Para Clarkson (1995), los grupos de

interés con los que se relacionan las empresas se dividen en dos: primarios y

secundarios. Los primeros serían aquellos que se relacionan de manera continua con la

empresa y que eso permite el mantenimiento de esta. Los segundos también se

relacionan con la empresa, pero esta no depende de ellos para su supervivencia. Los

medios de comunicación, con su capacidad para movilizar a la opinión pública a favor o

en contra de la empresa, puede ser considerado probablemente como stakeholders

secundarios. Por su parte, Donaldson y Preston (1995) entienden que los medios de

comunicación influyen en la empresa pero no tienen participación en ella, son lo que

Mitchell (1995) definió como influencers, aquellos grupos que tienen poder para influir

en la empresa.

Las relaciones entre los periodistas deportivos y los clubes como fuentes de información

han evolucionado de la misma forma que el fútbol ha pasado de ser una mera

competición a ser un espectáculo deportivo, en el que confluyen variados intereses y



diversos públicos. En las décadas de los 50 y 60, las relaciones entre los periodistas

deportivos y los clubes se configuraban por lo que Hopcraft (en Tomlinson y Sudgen,

2007, p. 45) describió como una combinación amistosa entre el día a día y el agrado

profesional, basado en contacto relajado entre ambas partes. En ese contexto, incluso, se

silenciaban determinados escándalos de los clubes para no desagradar a estas fuentes

informativas.

No obstante, esta relación amigable que buscan los periodistas deportivos prosigue hoy

día, pero se ha ampliado a otros públicos objetivos, como los propios deportistas o los

patrocinadores, todo para no perderlos como fuentes informativas (Rowe, 2005, pp.

132-134). Pero también los clubes buscan esta cordialidad, con el objetivo de tener una

cobertura informativa favorable (Brookes, 2002, p. 37).

No conviene olvidar que el fútbol supone el 60% de la información deportiva que editan

los periódicos españoles. La siguiente disciplina deportiva que recibe la cobertura

informativa es el automovilismo, la Fórmula 1, que representa el 6,6% (Rojas Torrijos,

2010, p. 9). Y en ello desempeñan un papel fundamental los departamentos de

comunicación de estas entidades. Los periodistas reconocen que los productos

periodísticos que elaboran proceden directamente de estos departamentos, que les

suministran la información necesaria para su trabajo de forma constante. Y en este

sentido, las webs corporativas desempeñan un papel activo como fuentes informativas.

La dependencia que tienen los periodistas de la información que suministra el

departamento de comunicación de un club conlleva una consecuencia evidente: los

seguidores de ese club consumirán esos medios de comunicación, ya que les informa

sobre la actualidad y todo lo relacionado con la entidad (Cleland, 2009, pp. 426-427).

Cleland (2009, pp. 424-425) advierte que el papel de los departamentos de

Comunicación de los clubes de fútbol se centra en cumplir cuatro objetivos básicos:

desarrollar una imagen positiva del club y su marca, ofrecer información a los

aficionados y a los medios de comunicación, desarrollar una relación bidireccional con

los fans mediante su participación en el club y gestionar las situaciones de crisis para

que afecten lo menos posible a la imagen del club.



Coincidimos con Stoldt (2006) en que las relaciones públicas que se desempeñan en los

clubes de fútbol pasan, de inicio, por identificar a sus públicos objetivo, evaluar cuáles

son las relaciones que se deben mantener con ellos y establecer los sistemas de

comunicación más efectivos y adecuados con esos públicos objetivo. Watkins (1991, p.

279) profundiza en esta perspectiva y entiende que la gestión de la comunicación en los

clubes deportivos se centra en dos aspectos fundamentales: mejorar la comunicación

entre la organización y el mundo exterior, especialmente a través de los medios de

comunicación, y gestionar la imagen de la entidad, utilizando para ello la divulgación de

la información favorable y control de la información desfavorable.

Para Silk et al. (2005, pp. 1-19), la investigación cualitativa en el ámbito de la

comunicación deportiva y especialmente en el de los medios de comunicación

deportivos es la más acertada, ya que permite mostrar las relaciones que estos medios de

comunicación mantienen con otros públicos objetivos de la especialidad deportiva.

El objetivo, por tanto, es describir la estructura comunicativa de los clubes de 1ª y 2ª

división de la liga de fútbol profesional en España. Asimismo, describir los públicos con

los que se relaciona, establecer el mapa de públicos. Y, por último, describir la

actuación comunicativa que emplean a través de las herramientas y las acciones

comunicativas que desarrollan

Este trabajo de investigación se basa en el análisis de la situación comunicativa de los

40 clubes integrados en la Liga de Fútbol Profesional en España, tanto en primera como

en segunda división, categorías en las que estas entidades cuentan con un departamento

de comunicación.

Cabe referir de inicio que los integrantes de estas dos categorías son las entidades

profesionalizadas del fútbol español, ya que el resto de divisiones están consideradas

amateur, con lo que carecen de una estructura comunicativa profesionalizada. De hecho,

la competición futbolística en España se desarrolla a través de una fórmula mixta:

mientras que la primera y la segunda división, que son los clubes profesionales y los

que más interés generan en las audiencias, tanto televisivas como presenciales, está

controlada por la Liga de Fútbol Profesional, el resto de categorías, por su condición de

aficionadas, está bajo la égida de la Real Federación Española de Fútbol.



Asimismo, se pretende aproximarse a la importancia que tiene el mapa de públicos de

estas organizaciones y cuáles son las acciones comunicativas y las herramientas que

utilizan los clubes para relacionarse con ellos

Por otro lado, el acercamiento al estudio del fenómeno que nos ocupa se ha llevado

mediante un trabajo de campo cuantitativo, utilizando como instrumento de medida el

cuestionario estructurado y como técnica la encuesta on line.

A la hora de llevar a cabo esta investigación se ha recurrido a una variedad de fuentes

que sustentan la metodología de este trabajo y que se basan en el triple concepto de

fuente de procedencia documental: de información personales, bibliográficas e

institucionales (Desantes-Guarner y López Yepes, 2000, p. 177). En cuanto a las

primeras, se ha aprovechado los contactos profesionales del doctorando en el campo de

investigación gracias a su anterior cometido profesional como jefe de prensa del Elche

Club de Fútbol durante dos temporadas para elaborar el cuestionario remitido a los

clubes de fútbol. Asimismo, la directora del trabajo de investigación y compañeros

doctores del área de la sociología de la comunicación en la Universidad CE-Cardenal

Herrera han orientado en matera bibliográfica y de enfoque.

La técnica investigadora de la encuesta que se ha empleado para llevar a cabo este

trabajo de investigación, y que ha sido realizada a través de correo electrónico, previa

llamada telefónica a todos los responsables de Comunicación o del departamento de

Prensa de los clubes analizados, permite analizar el empleo de las estrategias, acciones y

herramientas comunicativas de las Relaciones Públicas aplicadas a la gestión

comunicativa de los clubes de fútbol. Esta encuesta se ha remitido a los departamentos

de Comunicación de los clubes, previa gestión personal con cada uno de los

responsables de estas áreas. Se ha escogido como unidad de observación los 18 clubes

de primera división y los 22 de segunda división, el 100 por cien del universo de

estudio.

La encuesta elaborada para esta investigación se ha basado en el modelo que ha

empleado la asociación DIRCOM para analizar el Estado de la Comunicación en

España en 2002 y en el utilizado para el Estudio de los Gabinetes de Comunicación

Municipales en la Comunidad Valenciana por la profesora Pilar Paricio para el curso de

doctorado. En nuestro caso, lo hemos adaptado a las características del sector a estudiar



(los clubes de fútbol profesionales de la liga española), su relación con los públicos

objetivos y la utilización de un mix de la comunicación, con la integración de las

Nuevas tecnologías de la Comunicación.

El cuestionario elaborado consta de 38 preguntas de elección múltiple, de respuesta

simple y de clasificación que permiten conseguir la información necesaria para cumplir

los objetivos del trabajo de investigación.

El cuestionario se remitió por correo electrónico, previo contacto telefónico, a los

responsables de comunicación de todos los clubes de primera y segunda división que

integran la Liga de Fútbol Profesional. Se da la circunstancia que una de las entidades,

el Sevilla CF, mantiene en ambas categorías a dos equipos, por lo que el cuestionario

únicamente se envió una vez, ya que comparten el mismo departamento de

comunicación. Estos cuestionarios fueron enviados durante el mes de julio de 2007, por

lo que la unidad de análisis corresponde a los clubes pertenecientes a ambas categorías

de la LFP en la temporada 2007-2008. El número de cuestionarios respondidos ha sido

de 33, lo que supone un porcentaje de respuesta del 81%.

Se estableció con estos responsables de comunicación que las respuestas se mantendrían

en la más absoluta confidencialidad y que los resultados obtenidos se utilizarían en el

ámbito académico.

Para determinar qué entidades contaban con departamento de comunicación integrado

en la estructura de la organización, se revisó el web corporativo de cada uno de los

clubes de las dos categorías profesionales del fútbol español, obteniendo los datos de

contacto, así como la estructura de ese departamento.

Con esta metodología se pretende destacar la importancia de la gestión de la

comunicación en estas entidades deportivas para incrementar la reputación y la imagen

corporativa. Para ello el uso de técnicas de investigación desde una perspectiva

cuantitativa se antoja la más conveniente.

“La perspectiva cuantitativa es empírica, basada en datos ya dados –

secundarios- o en datos que se obtienen en la acción investigadora –

primarios-, y que tiene su expresión más común en el análisis de

encuestas y sondeos hechos con la intención de obtener un



conocimiento, lo más completo posible, del área social objeto de la

investigación” (Berganza y Ruiz San Román, 2005, p. 30).

Del planteamiento establecido para determinar la hipótesis y los objetivos de la

investigación se deduce que ésta se centra en dos aspectos del proceso comunicativo de

las organizaciones: los emisores, entendidos como comunicadores; y los medios, en este

caso las propias instituciones deportivas, desde la perspectiva de la organización y

estructura de los departamentos de comunicación de los clubes (Berganza y Ruiz San

Román, 2005, p. 37).

Desde el punto de vista de los emisores, el cuestionario contempla items que permiten,

por un lado, determinar la condición profesional de los miembros del departamento de

comunicación, y, por otro, las herramientas y acciones comunicativas. Esta doble

condición va en la líneas de investigación clásicas de la sociología sobre los emisores:

una vinculada a las características sociológicas y culturales que pueden tener algún tipo

de influencia sobre su trabajo, mientras que la otra aborda los procesos de la

comunicación y la construcción de mensajes (Igartua y Humanes, 2004, p. 41).

Por lo que respecta a los medios entendemos estos como los departamentos de

comunicación de los clubes de fútbol y nos detendremos en estudiar lo que Berganza y

Ruiz San Román (2005) destacan como uno de los perfiles clásicos de análisis que es el

de su organización y estructura.

La realidad social a investigar para este trabajo es la gestión comunicativa de los clubes

de fútbol profesionales en España. En este marco, los públicos objetivos con los que

estas instituciones se relacionan determina, por un lado, y condiciona, por otro, las

estrategias, acciones y rutinas productivas de los departamentos de comunicación de los

clubes de fútbol.

De esta forma, desde la esfera de la comunicación externa en cuanto a ámbito de

actuación habitual de los gabinetes de comunicación de los clubes de fútbol8 y con el

trasfondo de la Teoría General de Sistemas, en la que los clubes de fútbol profesionales

se comportan como subsistemas que se relacionan con otros dentro de un sistema

general que es el fútbol en España (aunque también fuera de nuestras fronteras, no solo



por el proceso universalizador de este deporte, sino también por las características de las

competiciones internacionales en las que determinados clubes intervienen, caso de las

organizadas por la UEFA), este trabajo de investigación pretende determinar y conocer

la estructura departamental, los canales, herramientas y acciones comunicativas de los

clubes de fútbol profesionales en España y las relaciones que mantienen con sus

públicos objetivos9.

A esta espectacularización del fútbol, en el que los seguidores se convierten en clientes

y los medios de comunicación en públicos objetivos más que en intermediarios

mediáticos, ha contribuido, sin duda alguna, la dimensión económica que ha adquirido

el fútbol en los últimos años, especialmente en aquellos equipos que disputan

competiciones internacionales10

.

“El fútbol sigue teniendo una formal adscripción local pero sólo es importante

cuando ingresa en la órbita global y se acepta como mercancía de entertainment”.

(Vicente Verdú, Los espectros de la misma camiseta, El País)

Delimitación conceptual

La dimensión de un club de fútbol trasciende lo meramente deportivo. Los resultados

deportivos de esa institución en las diferentes competiciones en las que participa son

relevantes, pero no lo es menos la gestión empresarial de estas sociedades anónimas

deportivas en España. Esta gestión interesa no solo a los accionistas, entendidos en la

literatura académica como shareholders, sino también a otros públicos, entre los que

estarían los grupos de interés, los stakeholders (Míguez González, 2007): desde

trabajadores, jugadores y técnicos hasta los seguidores de ese club y lo medios de

comunicación entre otros. (Mc Donald, 2010). La relación con los públicos objetivos se

configura, por tanto, como un área estratégica en la gestión empresarial de estas

entidades (Boon, 2000, pp. 28-35.)

Esta interacción con los stakeholders les permite, además, incorporar un valor añadido

frente a otros deportes que también tienen relevancia mundial, como la Fórmula 1 o el

tenis (Breitbarth y Harris, 2008, p. 190). No conviene olvidar que por sus características

empresariales y su estructura, los clubes de fútbol son como cualquier otra empresa de

otro sector productivo, con la diferencia, en muchas ocasiones, de que estas entidades



deportivas son industrias globales, gracias a sus derechos televisivos o sus patrocinios

internacionales (Breithbart y Harris, 2008, p. 190). Por ello, se le llega a comparar, en

algunos casos, con cualquier multinacional (Yang y Sonmez, 2005, pp. 38-47).

Breitbarth y Harris (2007, p. 195) consideran que la necesidad de los clubes de fútbol de

relacionarse con sus públicos objetivos desde una perspectiva de estrategia empresarial

viene marcada por cuatro razones: a) las responsabilidades que adquirió el fútbol

derivadas de la Ley Bosman, que supuso la intervención legislativa en un sector que

mantenía sus propios códigos y que a partir de entonces les obligó a prestar mayor

atención a sus obligaciones culturales, económicas y sociales; b) la globalización de los

mercados, que trajo consigo para estas entidades la necesidad de promocionar su marca,

negociar derechos televisivos, potenciar el merchandising y buscar nuevos inversores y

patrocinadores en los mercados internacionales; c) por los beneficios que obtenía de las

comunidades locales en las que están implantados, especialmente por la inversión en

infraestructuras; d) y, por último, por las diversas regulaciones que han realizado los

gobiernos deportivos para hacer de este deporte no sólo más competitivo, sino también

más relevante para la sociedad.

Esta estrategia empresarial de los clubes se fundamenta, entre otras tácticas, en adquirir

visibilidad y reputación ante sus públicos objetivos, lo que García del Barrio y Pujol

(2007, pp. 57-70) califican como valor mediático, entendido este como “la popularidad

y el prestigio, así como el impacto mediático y social de los individuos y de los clubes”.

Este valor mediático no descansa únicamente en la imagen de marca que aportan los

resultados deportivos y el valor estratégico de los jugadores del club, sino también en el

prestigio y la reputación que la propia entidad deportiva genera. Por tanto, el valor

mediático, como activo intangible, está basado en la medición de la información que

aparece en los medios de comunicación de masas por la cobertura que estos hacen de la

actualidad de los clubes de fútbol (García del Barrio, y Pujol, 2008, pp. 102-103).

En la actualidad, según Hopwood (2007), las entidades deportivas, como los clubes de

fútbol, operan en un escenario mundial en el que compiten con otras organizaciones

para atraer y mantener la fidelidad de sus públicos objetivos, que incluye a clientes,

consumidores, patrocinadores y medios de comunicación, así como a los deportistas y

técnicos. Y en este contexto, considera esta autora que la comunicación desempeña un



papel fundamental para conseguir sus objetivos empresariales, marcado por las

relaciones con estos públicos.

De acuerdo con la investigación realizada en la temporada 2008-2009 en las

competiciones de las ligas de fútbol alemana e inglesa (Bundesliga y Premier League)

respectivamente sobre la relevancia de los grupos de interés (stakeholders) en los clubes

en cuanto a las políticas de Responsabilidad Social Corporativa que desarrollan con

ellos, se advirtió que los medios de comunicación son el principal grupo de interés para

estas entidades deportivas (Kremer, J. et alt, 2010).

La conclusión de este trabajo emparenta con el estudio sobre la evolución de las

estructuras organizacionales de los clubes de fútbol en España de 1996 a 2006, realizado

sobre los clubes que participan en la primera división de la Liga de Fútbol Profesional

(LFP), el departamento que más ha evolucionado dentro de estas entidades ha sido el de

comunicación. Hasta el punto de que ha sido el aspecto que más había crecido en estos

clubes, por encima de la gestión de las áreas deportiva y financiera (Gómez et al.,

2008).

Stoldt, Miller y Vermillion (2009, pp. 229-231), en su trabajo sobre la función de las

Relaciones Públicas en varias disciplinas deportivas en Estados Unidos, advirtieron que

existe una disparidad de criterios sobre cuál es realmente la función que cumple la

comunicación en el ámbito del deporte. Así, se encontraron con que para algunos

directores de Comunicación su papel consiste en ayudar a generar más ingresos para su

club y contribuir a que acuda más público a los estadios. Otros, sin embargo, lo

consideran esencial para dar a conocer a las entidades deportivas y trasmitir los

mensajes institucionales a los medios de comunicación o para crear una imagen positiva

de la institución ante sus públicos. Hubo quien entendió que las Relaciones Públicas se

integran con otras disciplinas comunicativas y de marketing, aunque el denominador

común en la mayoría de los directores de comunicación encuestados fue considerar que

su principal objetivo es relacionarse con los medios de comunicación.

Asimismo, en esta investigación también se observó que para una gran mayoría de los

directores de comunicación de estas entidades deportivas, existe una relación directa

entre los objetivos que tiene el departamento de Comunicación y los objetivos



empresariales, hasta el punto de que las Relaciones Públicas contribuyen a conseguir

estos últimos, pero contemplado desde una función práctica en la que los departamentos

de Comunicación permiten a dar a conocer a la entidad deportiva a través de la difusión,

las relaciones con los medios de comunicación, generar eventos y las relaciones

externas (Stoldt, Miller y Vermillion, 2009, pp. 231-233).

Se pone de manifiesto, por tanto, la importancia de la estructura profesional de una

institución deportiva para hacer frente a las distintas demandas externas que le permitan

alcanzar sus objetivos, que no son otros que los de conseguir éxitos deportivos y

satisfacer las necesidades de socios y aficionados, según Gómez et al. (2008). Para estos

autores, la estructura de un club de fútbol estaría compuesta por diferentes áreas de

trabajo (deportiva, comunicación, relaciones externas, comercial, financiera, gestión de

patrimonio, marketing, instalaciones, jurídica y asuntos sociales), aunque concluyen en

su investigación que las estructuras de estas entidades deportivas varían de un club a

otro y también en una misma institución, ya que puede llegar a darse que de una

temporada a otra se modifiquen las áreas de trabajo o subsistemas por mor de

circunstancias deportivas y/o económicas.

“Los medios de comunicación se han ido transformando en una nueva institución social

que interactúa con otros actores sociales, y con individuos que no viven aislados, sino que

mantienen todo tipo de interacciones con los diferentes agentes. (… se dedican a situar en

el espacio público los discursos del resto de instituciones sociales a través de sus canales

de comunicación: prensa, radio, televisión, Internet, etc.” (González, 2007)

Justificación

La información sobre fútbol polariza la atención en los medios de comunicación, tanto

en especializados como en generalistas. (PONER NOTA AL PIE: En las ediciones

impresas de cuatro medios de ámbito nacional, las noticias de fútbol representan el

68,4%, según este estudio realizado en 2009: http://bit.ly/ea0eSK. El porcentaje también

es significativo en las ediciones digitales. En elmundo.es, por ejemplo, una de cada tres

informaciones versan sobre fútbol: http://bit.ly/gALbQR)

● La información deportiva en la edición digital de El Mundo está acaparada

mayoritariamente por cuatro deportes: el fútbol (33,6 %), tenis (15,9 %),



http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fbit.ly%2Fea0eSK&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFEz3MpgpvXJxu18OKwsjdyoy8Z-Q









http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fbit.ly%2FgALbQR&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNE80bwgR0ExCBmOmYNGyQdYNNqgxg







baloncesto (15,2 %), y motor (8,6 %). (FRIDERES, J.y PALAO ANDRÉS, J.

M., “Análisis de las noticias deportivas de dos periódicos digitales de España y

Estados Unidos: ¿promoción de la actividad física y el deporte?”, Apunts.

Educación Física y Deportes, nº 85, 2006, pp. 7-14)

● marca.com es la web de información en España con mayor número de visitas

(129 millones), usuarios únicos (29 millones) y páginas vistas (696), según los

datos de septiembre de 2010 (HERRERO GUTIÉRREZ, Francisco Javier,

GUTIÉRREZ SAN MIGUEL, Begoña y SÁNCHEZ PITA, Fernando, “Los

lectores de marca.com y sus preferencias: más allá del interés meramente

deportivo”, Actas del II Congreso Internacional Latina de Comunicación Social,

Universidad de La Laguna, 2010, pp. 1-16). En este mismo trabajo se concluye

que el 73% de las informaciones tienen al fútbol como hecho noticioso.

Consultar la url: http://bit.ly/gawoQd

● Al igual que en otras competiciones deportivas profesionales, caso de la NFL, la

liga de Fútbol Americano en Estados Unidos, medios de comunicación y clubes

profesionales conviven en un mutuo y necesario escenario para la supervivencia

de ambos, en el que la cobertura mediática garantiza visibilidad a estas

instituciones deportivas y los clubes aportan el contenido informativo necesario

para los medios de comunicación. Sin embargo, ambos deben estar siempre

pendientes de un tercer grupo de interés, también común para ambos: los

seguidores, los aficionados. (TESONE, Dava et alt, “Collapsing Stakeholder

Groups: Insights Into Professional Sports Organizations And Competitive

Positioning”, The Journal of Applied Business Research, Spring 2005, Volume

21, Number 2, pp. 2-3)

● Para Clarkson, los grupos de interés con los que se relacionan las empresas se

dividen en dos: primarios y secundarios. Los primeros serían aquellos que se

relacionan de manera continua con la empresa y que eso permite el

mantenimiento de esta. Los segundos también se relacionan con la empresa,

pero esta no depende de ellos para su supervivencia. Los medios de

comunicación, con su capacidad para movilizar a la opinión pública a favor o en

contra de la empresa, puede ser considerado probablemente como stakeholders

secundarios (CLARKSON, Max, “A stakeholder framework for analysing and

evaluating corporate social performance”, Academy of Management Review,

1995, vol. 20, pp. 92-117). Donaldson y Preston (DONALDSON, Thomas;



http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fbit.ly%2FgawoQd&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNE7QB9WofPZVlvGlmFAO3qiukVG0w







PRESTON, Lee E. (1995). "The Stakeholder Theory of the Corporation:

Concepts, Evidence, and Implications”, Academy of Management Review, 1995,

vol. 20, pp. 65-92) entienden que los medios de comunicación influyen en la

empresa pero no tienen participación en ella, son lo que Mitchell (MITCHELL,

Ronald, et alt, "Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience:

Defining the Principle of Who and What Really Counts", Academy of

Management Review, 1995, vol. 22, pp. 853-887) definió como influencers,

aquellos grupos que tienen poder para influir en la empresa (HABRÁ QUE

SEGUIR AQUÍ HABLANDO DE CUÁL ES LA RELACIÓN QUE TIENEN

LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN CON LOS CLUBES DE FÚTBOL DE

MANERA YA MÁS PRECISA)

● Precisamente la marginalidad de los medios de comunicación como público

objetivo que se relaciona con los clubes, provoca una paradoja: las relaciones

con los medios de comunicación por parte de los clubes es gestionada por el

departamento de Comunicación, cuyo máximo responsable, el director de

Comunicación, tiene una función directiva en la estructura de la institución y,

por tanto, de gestión empresarial. Resulta curioso que en la propuesta de Senaux

(SENAUX, Benoit, “A stakeholder approach to football club governance”,

Internacional Journal Sport Managament and Marketing, 2008, Vol. 4, nº 1, pp.

4-17) sobre el mapa de públicos estratégicos de los clubes de fútbol sólo estén

los siguientes: accionistas, jugadores, las distintas federaciones deportivas, los

organismos organizadores de las diversas competiciones (nacionales e

internacionales), las autoridades locales, seguidores, las asociaciones en las que

se integran los clubes (en España, la Liga de Fútbol Profesional, que también

organiza la competición), los patrocinadores y las televisiones, entendidas estas

como aquellos operadores que tienen adquiridos los derechos televisivos de los

clubes.

● Los clubes de fútbol han prestado especial atención desde siempre a los

jugadores de estos equipos como uno de los activos de la entidad y también

como uno de sus más relevantes públicos objetivos. Sin embargo, esta atención

ha impedido que se atiende a otros stakeholders, igual de interesantes, pero

menos visibles para los gestores de estas entidades. No obstante, los modelos de

gestión de las relaciones de estas instituciones con sus stakeholders están

adaptándose al entorno que les rodea y con el que se relacionan. (Seneaux, 2008,



p. 16). Apelando a Henry y Lee (Henry, Ian and Lee, Ping Chao, „Governance

and ethics in sport‟ in Chadwick, S. and Beech, J. The Business of Sport

Management. Harlow, Pearson Education. 2004, p. 38) ese cambio, esa mirada a

otros protagonistas con los que relacionarse por parte de los clubes de fútbol está

enmarcado en los cambios de gestión del deporte actualmente, en el que la

gestión deportiva se entiende como una manera de acercar el deporte a la

sociedad.

● En este sentido, cobra interés la posición de la UEFA respecto a la importancia

que los stakeholders tienen tanto para este organismo europeo como para los

clubes de fútbol integrados en esta institución.

● Curiosamente, otros deportes sí consideran a los medios de comunicación como

público objetivo fundamental en su estrategia corporativa. Es el caso del jockey,

por ejemplo. (Poner pie de página: El equipo Carlton Redcliffs Hockey Club así

lo constata en su Plan Estratégico de 2010 para incrementar su presencia en su

comunidad. Consultado en la URL:

http://www.carltonredcliffs.com/default.asp?id=hpa&n=33)

● Las relaciones entre los periodistas deportivos y los clubes como fuentes de

información han evolucionado de la misma forma que el fútbol ha pasado de ser

una mera competición a ser un espectáculo deportivo, en el que confluyen

variados intereses y diversos públicos. En las décadas de los 50 y 60, las

relaciones entre los periodistas deportivos y los clubes se rejían por lo que

Hopcraft describió como una combinación amistosa entre el día a día y el agrado

profesional, basado en contacto relajado entre ambas partes. En ese contexto,

incluso, se silenciaban determinados escándalos de los clubes para no desagradar

a estas fuentes informativas (en Sudgen y Tomlinson, 2007, p. 45). No obstante,

esta relación amigable que buscan los periodistas deportivos prosigue hoy día,

pero se ha ampliado a otros públicos objetivos, como los propios deportistas o

los patrocinadores, todo para no perderlos como fuentes informativas (ROWE,

2005, pp. 132-134). Pero también los clubes buscan esta cordialidad, con el

objetivo de tener una cobertura informativa favorable (BROOKES, Rod,

“Representing Sport”, London, Arnold, 2002, p. 37).

● La creación de sus propios medios de comunicación por parte del Real Madrid

CF y el FC Barcelona responde, según Ginesta (GINESTA, Xavier,

“Comunicación corporativa y fútbol en la era de las TIC: los casos del FC



http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.carltonredcliffs.com%2Fdefault.asp%3Fid%3Dhpa%26n%3D33&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFy18YdEPYYCDOvkKHRWqjSnT-5ug


















Barcelona, Sevilla FC y RC Recreativo de Huelva”, 2008, p. 154, en Sabés,

Fernando y Verón, Juan José (coords) Internet como sinónimo de convergencia

mediática y tecnológica), no solamente para poder relacionarse directamente con

sus stakeholders, sino también para controlar sus propios mensajes corporativos.

Asimismo, la comunicación que realizan estos clubes es una comunicación

integral, ya que buscan relacionarse comunicativamente con todos sus

stakeholders, para lo que habilitan las diferentes herramientas comunicativas,

especialmente las de Internet, al ser la más eficiente (Ginesta, 2008, pp. 167-

168)

● Desde que Freeman sentara las bases de la importancia que tienen las relaciones

entre las organizaciones y aquellos individuos o grupos que pueden afectar a

estas o que son afectados por el comportamiento de estas organizaciones

(FREEMAN, Edgard, “Strategic Managament.: A Stakeholder Approach”, 1984,

Pitman, Boston, p. 46), el análisis del papel de los stakeholders en las estrategias

empresariales ha transitado por diversas variaciones. En lo que respecta al

deporte y más concretamente al fútbol, se ha abordado desde perspectivas

financieras y económicas (Farquhar et al., 2005, Farquhar, S., Machold, S. &

Ahmed, P.K. (2005). Governance and football: an examination of the relevance

of corporate governance regulations for the sports sector. International Journal

of Business Governance and Ethics, 1(4), 329-349.; Holt, 2007, Holt, M. (2007).

The ownership and control of elite club competition in European football.

Soccer and Society, 8(1), 50-67.; Morrow, 2003, Morrow, S. (2003). The

people‟s game? Football, finance and society. Basingstoke: Palgrave.; Senaux,

2008), de Responsabilidad Social Corporativa (BUSCAR AQUELLAS OTRAS

FACETAS QUE ESTÁN EN OTROS AUTORES)

● Para Rowley (ROWLEY, Timothy, “Moving beyond dyadic ties: a network

theory of stakeholder influences”, 1997, Academy of Management Review,

22(4), 887-910) es interesante entender el comportamiento de los stakeholders

desde la óptica de su comportamiento y de la influencia que ejercen en las

organizaciones.

● Los analistas del comportamiento de los stakeholders de los clubes de fútbol

advierten que no se puede hablar de un comportamiento unificado de estos

grupos de interés, ya que los propios cambios que se han ido desarrollando en el

mundo del fútbol y el modelo de negocio que representa este deporte provoca



que estos stakeholders tengan intereses diversos y no necesariamente

coincidentes entre ellos (Morrow, 2003; Senaux, 2008).

● Desde el punto de vista de lo que nos interesa, los medios de comunicación

como público objetivo de los clubes de fútbol, es interesante el planteamiento de

Neville y Menguc cuando estiman que la influencia en las organizaciones por

parte de determinados grupos de interés está condicionada por el rol que

desempeñan como stakeholder ante esa organización (Neville, B. & Menguc, B.

(2006). Stakeholder multiplicity: Towards an understanding of interactions

between stakeholders. Journal of Business Ethics, 66(4), 377-391.). Así, los

medios de comunicación y especialmente los periodistas deportivos pueden

llegar a condicionar la gestión comunicativa de los clubes de fútbol (VER UN

PUNTO ANTERIOR EN EL QUE HABLAMOS DE CÓMO LOS

GABINETES DE PRENSA LE HACEN EL TRABAJO A LOS MEDIOS DE

COMUNICACIÓN)

● El fútbol supone el 60% de la información deportiva que editan los periódicos

españoles. La siguiente disciplina deportiva que recibe la cobertura informativa

es el automovilismo, la Fórmula 1, que representa el 6,6% (Rojas Torrijos, José

Luis, “La construcción de las noticias deportivas desde una mirada

androcéntrica. De la invisibilidad a los estereotipos de la mujer deportista”,

2010, Vivat Academia. nº 113. Diciembre. P. 9,

http://www.ucm.es/info/vivataca/numeros/n113/DATOSS.htm)

● De acuerdo con lo establecido por Gómez et al (Gómez, Sandalio et al, 2008,

“The structural characteristics of Sports organization: differentiation within elite

spanish professional football clubs”, IESE Business School, Working Paper WP-

751, pp. 11-12), los clubes de fútbol profesional en España entienden la

importancia de relacionarse con su entorno desde diferentes perspectivas y

estrategias empresariales, entre las que se encuentran la comunicación y las

relaciones externas, entre otras.

● Cleland (2009, pp. 424-425) advierte que el papel de los departamentos de

Comunicación de los clubes de fútbol se centra en cumplir cuatro objetivos

básicos: desarrollar una imagen positiva del club y su marca, ofrecer

información a los aficionados y a los medios de comunicación, desarrollar una

relación bidireccional con los fans mediante su participación en el club y

gestionar las situaciones de crisis para que afecten lo menos posible a la imagen



http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.ucm.es%2Finfo%2Fvivataca%2Fnumeros%2Fn113%2FDATOSS.htm&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNF5BZ3Bp8AIDKAmGxi0DnDNISB64g



















del club. (Cleland, Jamie, “The Changing Organizational Structure of Football

Clubs and Their Relationship With the External Media”, International Journal of

Sport Communication, 2009, 2, pp. 417-431)

● Los gabinetes de prensa de los clubes de fútbol desarrollan un papel

fundamental para los medios de comunicación, especialmente los de ámbito

local y provincial. Los periodistas reconocen que los productos periodísticos que

elaboran proceden directamente de estos departamentos, que les suministran la

información necesaria para su trabajo de forma constante. Y en este sentido, las

webs corporativas desempeñan un papel activo como fuentes informativas. La

dependencia que tienen los periodistas de la información que suministra el

departamento de comunicación de un club conlleva una consecuencia evidente:

los seguidores de ese club consumirán esos medios de comunicación, ya que les

informa sobre la actualidad y todo lo relacionado con la entidad (Cleland, 2009,

pp. 426-427).

● Jackowski (2007) considera que las organizaciones deportivas, que

generalmente han venido desarrollando un tipo de gestión comunicativa basada

en el modelo de Publicity que establecieron Grunig y Hunt, desaprovechan las

enormes posibilidades que les ofrece aquellos modelos de comunicación

bidireccional o comunicación mediada, en la que las relaciones con sus públicos

objetivos va más allá de generar imagen de marca de sus clubes únicamente a

través de los medios de comunicación. Por ello, según este autor, se recomienda

que los departamentos de comunicación de las entidades y clubes deportivos, en

aras de incrementar la reputación corporativa, empleen modelos de

comunicación que permitan la relación bidireccional con los públicos objetivo.

(Jackowski, Mick, “Conceptualizing an Improved Public Relations Strategy: A

Case for Stakeholder Relationship Marketing in Division I-A Intercollegiate

Athletics”, 2007, Journal of Business and Public Affairs, Volume 1, Issue I, url:

http://www.scientificjournals.org/journals2007/articles/1016.htm)

● Coincidimos con Stoldt (2006) en que las relaciones públicas que se

desempeñan en los clubes de fútbol pasan, de inicio, por identificar a sus

públicos objetivo, evaluar cuáles son las relaciones que se deben mantener con

ellos y establecer los sistemas de comunicación más efectivos y adecuados con

esos públicos objetivo. (Stoldt, G. Clayton., Dittmore, Stephen y Branvold,



http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.scientificjournals.org%2Fjournals2007%2Farticles%2F1016.htm&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGurFrMeP-m3mFra9fDegmMWrPD3g













Scott. (2006). Sport public relations: Managing organizational communication.

Champaign, IL: Human Kinetics.)

● Watkins (1991, p. 279) profundiza en esta perspectiva y entiende que la gestión

de la comunicación en los clubes deportivos se centra en dos aspectos

fundamentales: mejorar la comunicación entre la organización y el mundo

exterior, especialmente a través de los medios de comunicación, y gestionar la

imagen de la entidad, utilizando para ello la divulgación de la información

favorable y control de la información desfavorable. (Watkins, B. (1991).

“Communications”, en Parkhouse, Bonnie (Ed.), The management of sport: Its

foundation and application, (pp. 264-291). St. Louis: Mosby-Year Book.)

● L´Etang incide, por otra parte, en el hecho de que las Relaciones Públicas deben

superar el efectivo papel que ha desempeñado como complemento de las

acciones y del departamento de Marketing y desarrollarse en las empresas desde

una visión más estratégica (L‟Etang, J. (2006). Public relations in sport, health

and tourism. In J. L‟Etang & M. Pieczka (Eds.), Public relations: Critical

debates and contemporary practice (pp. 241–264). Mahwah, NJ: Lawrence

Erlbaum.

● “Los medios de comunicación se han ido transformando en una nueva

institución social que interactúa con otros actores sociales, y con individuos que

no viven aislados, sino que mantienen todo tipo de interacciones con los

diferentes agentes. (…)… se dedican a situar en el espacio público los discursos

del resto de instituciones sociales a través de sus canales de comunicación:

prensa, radio, televisión, Internet, etc.” (González, 2007: 49). GONZALEZ,

Marcos: “RSE y medios de comunicación” en GALINDO, Ángel y

FERNÁNDEZ, Beatriz (Coordinadores), Responsabilidad Social Corporativa y

Medios de Comunicación, Salamanca, 2007, Publicaciones Universidad

Pontificia de Salamanca, pp. 45-58.

● LOS MEDIA COMO STAKEHOLDERS: Los media constituyen hoy en día

una nueva institución social, que están formando parte de grandes empresas

comunicativas, con la responsabilidad que conlleva, a la que además se le suma

la responsabilidad de transmitir los asuntos que más puedan interesar a la

sociedad. Sin olvidar que los medios de comunicación son uno de los

stakeholders, grupo estratégico o de interés para la empresa. (Viñarás Abad, M.,

“El discurso de la RSC en los medios de comunicación social”, Revista de



Comunicación Vivat Academia, nº 110, Marzo 2010, pp 11-12, consultado en la

URL: http://www.ucm.es/info/vivataca/numeros/n110/PDFs/Monica1.pdf )

● LA INFLUENCIA DEL ENTORNO EN LAS ORGANIZACIONES Y LA

NECESIDAD DE GESTIONARLO DESDE LA COMUNICACIÓN: Las

organizaciones se encuentran inmersas en un entorno2 altamente observado por

el mercado, la competencia y los stakeholders. Se enfrenta a percepciones,

emociones, opiniones y actitudes desiguales que afectan e inciden en la imagen

de la organización. Las percepciones y opiniones, por lo general, son diversas y

dispersas, puesto que “dichas percepciones se configuran subjetivamente para

cada público, en función de su cuadro de valores, su sistema de significaciones,

su estilo de vida y sus motivaciones, expectativas y preferencias personales. De

modo que la imagen corporativa está en la “memoria latente” de los individuos y

en el imaginario colectivo” (Costa, 2001, p. 58). La empresa sólo puede

gestionarlas a través de la comunicación. “En algún momento la empresa

requiere la profesionalización de su gestión en comunicaciones con arreglo a

presupuestos, objetivos a largo plazo, mediciones de resultados finales e

incidencias en sus utilidades; en dicho momento, probablemente estemos en el

umbral de la necesidad explícita del diseño o generación de una estrategia de

comunicación por necesidad corporativa” (Garrido, 2001, p. 80). El autor nos

permite admitir que para cumplir con sus metas desde la perspectiva del

negocio, la empresa debió y debe integrar al proceso organizacional la variable

comunicacional, cada vez más valorada en las sociedades desarrolladas como

Estados Unidos y Europa. Los intereses de cada uno de esos actores sociales y

grupales configuran una demanda compleja de comunicaciones e informaciones

para la empresa. De ahí que en un ambiente altamente competitivo, las empresas

requieren de estrategias integrales de comunicación para vincularse con cada

uno de los públicos: empleados, clientes, accionistas, entes gubernamentales,

competidores y público en general. Cada público requiere estrategias, tácticas y

mensajes distintos para interactuar eficazmente y sostener percepciones,

experiencias y emociones positivas en el largo plazo. Según Jesús García

Jiménez en La Comunicación Interna: “se entiende por entorno al conjunto de

condiciones ambientales o fuerzas sociales, culturales, de costumbre, legales,

políticas, tecnológicas, económicas, etc, que modifican una empresa u

organización o influyen en ella. Este es el sentido que da al entorno el Webster´s



http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.ucm.es%2Finfo%2Fvivataca%2Fnumeros%2Fn110%2FPDFs%2FMonica1.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGbUeEhS7vfxXcsRCj-WkiCXToGfw





















Third Internacional Dictionary. Puede añadirse con Mintzberg (1979), que

entorno es todo aquello que es ajeno a la empresa como organización pero puede

influir en ella. Es todo aquello que queda al margen de los límites del sistema”.

(Muñoz Vásquez, Katia Comunicación Estratégica como ventaja competitiva de

las organizaciones. FISEC_ESTRATEGIAS – Facultad de Ciencias Sociales-

UNLZ- Año 2 Nº 3. Pp 47-59, 2006)

● Los objetivos de los clubes de fútbol no son únicamente obtener resultados

deportivos positivos o maximizar los beneficios, sino también relacionarse con

sus públicos objetivos, ya que eso también supone “hacer negocio” para estas

entidades deportivas profesionales. (Storm, Rasmus, “From Homophonic to

Polyphonic Organization: European Team Sports Clubs in Transformation”,

2010, Sport Science Review, 2010 (volume XIX) • Issue 5-6, p. 94)

● En este estudio de Blanco y Hernández (2009, p. 21), se pone de manifiesto que

los públicos objetivos de las organizaciones prefieren obtener la información

sobre estas empresas a través de los medios de comunicación, antes que de los

propios canales y estrategias comunicativas que empleen los gabinetes de

comunicación de las organizaciones. Lo que reafirma, según estas autoras, que

las empresas entiendan a los medios de comunicación como los mejores canales

para relacionarse con sus stakeholders. ((Blanco Dopico, María Isabel y

Hernández Madrigal, Mónica, “Transparencia e imagen empresarial en épocas

de crisis: un estudio empírico sobre el papel de la agenda setting en relación a la

información corporativa española (septiembre 2008-marzo 2009)”, Actas del

XV Congreso AECA, 23-25 de septiembre, 2009, pp. 6-7, consultado en la url:

http://www.aeca.es/pub/on_line/comunicaciones_xvcongresoaeca/general.htm).

Como consecuencia de ello, los departamentos de comunicación de las empresas

deberán establecer la estrategia comunicativa más adecuada para.

● Entendiendo a los clubes de fútbol como sistemas, las áreas que operan dentro

de esta estructura organizacional se consideran subsistemas. En el caso de estas

entidades deportivas, según el trabajo de Gómez, Martí y Opazo (2008, pp. 6-7),

los principales subsistemas o departamentos son el deportivo, el económico-

financiero y el de comunicación. Asimismo, producto de la profesionalización

de estas organizaciones deportivas, otras áreas relacionadas con la imagen

corporativa de la institución adquieren relevancia en la estructura: relaciones

externas, asuntos sociales y marketing (Gómez, Martí y Opazo, 2008, p. 12).



http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.aeca.es%2Fpub%2Fon_line%2Fcomunicaciones_xvcongresoaeca%2Fgeneral.htm&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNESK1ONwpdRBsUxRY_FdVuZoBgkeA





















● A la vista de lo anterior, la gestión profesional de estas entidades se antoja

imprescindible, y en ese esfuerzo gestor la comunicación cumple un papel

destacado como valor añadido o como herramienta estratégica. Pero la

comunicación es un puntal más entre otros factores que influye en los modelos

de gestión de estas organizaciones. Gómez y Opazo (2007) resaltan una serie de

condiciones que debe afrontar actualmente el fútbol profesional de élite: la

profesionalización, tanto de los deportistas como de las organizaciones; la

comercialización, con estrategias orientadas al marketing; el producto, que no se

centra únicamente en el espectáculo deportivo, sino más bien en las acciones

colaterales de ese evento como método de ingreso; y como consecuencia de la

interacción de las anteriores, los públicos participantes en la “vida” del club:

jugadores, aficionados, medios de comunicación, la ciudad, empresas y

propietarios de la entidad11

.

● Se resalta la evidencia de que las organizaciones, ya sean como empresas,

instituciones o cualquier tipo de entidad, tiene su razón de ser, su fundamento,

en la relación que mantiene con la sociedad, y es esta la que le concede la

validez y la visibilidad.

● “La organización es una colectividad social, que se produce, se reproduce

y se transforma, por medio entre otras, de las prácticas de comunicación

habituales, interdependientes y deliberadas de sus miembros, pues las

organizaciones sólo existen en la medida en que sus miembros las crean

por medio del discurso”. (Mumby y Clair, en Krieger, 2001, p. 201)

● Y para reforzar no sólo esa visibilidad, sino también aumentarla a través del

posicionamiento, la reputación o la notoriedad, las organizaciones han entendido

que los procesos comunicativos son el mejor aliado, el valor añadido a su

gestión.

● “La acción comunicativa estratégica hacia el contexto se utiliza para

representar la cultura de la organización ante diversos actores sociales,

difundir la imagen corporativa y proporcionar información acerca de sí

misma al entorno. Cada una de estas acciones comunicativas y “públicos”

requiere a su vez de estrategias y lenguajes particulares, diferentes por

audiencia a la que va dirigida la comunicación, como por la especificidad

técnica o divulgativa de ella.” (Krieger, 2001, p. 224).



● Para este autor las acciones con las que una organización busca influir

estratégicamente en el comportamiento del medio ambiente, entendido este

como entorno, y con los actores, es decir, los públicos, serían: comunicación

financiera, comunicación de riesgos, accionistas, proveedores, clientes,

competencia, mercado en general, comunicación política, comunicación

medioambiental, comunicación con los medios, comunicación con la comunidad

y comunicación con agencias gubernamentales.

● Para conseguirlo, los instrumentos comunicativos que emplea se centran en el

marketing (como constructor de imagen y de marca), la publicidad (general,

segmentada y personalizada), el patrocinio y mecenazgo, las relaciones públicas

y el e-comerce. (Krieger, 2001, pp. 224-225)

● En este sentido, Benavides (2001, pp. 27-28) advierte de que en las empresas es

necesario clarificar la gestión de la comunicación, en el sentido de establecer la

delimitación de las funciones e interacciones de los distintos departamentos

existentes en ellas, así como la importancia de la transparencia funcional en la

relación que los departamentos de comunicación de las organizaciones

mantienen con agente externos “que participan en la construcción de la empresa

o institución”.

● Solana (2004) es partidaria de referirse a los departamentos de comunicación

como mediadores o fuentes intermedias de información de las organizaciones,

para lo cual se apoya en varias modalidades de lo que esta autora considera

información publicística: las relaciones públicas como portavoz e imagen de una

entidad, la información periodística como fuente de la institución y la publicidad

como herramienta de proyección de mensajes a la sociedad. (Solana, 2004, p.

89)

● Recogemos, por último, la aportación de Fernández del Moral (2004) sobre la

evolución de los vínculos entre organizaciones y comunicación a lo largo de la

historia, y cuál es la situación actual de esa relación (Fernández del Moral, 2004,

p. 51).

● ¿Cuál es el papel que desempeñan los gabinetes de comunicación en las

organizaciones, en los clubes de fútbol? Las respuestas pueden ser diversas

Pueden ser simplemente traductores al lenguaje comunicativo de las decisiones

y planteamientos que se plantean las organizaciones, es decir, le dan forma a las

estrategias que se plantean desde la directiva; o pueden participar activamente en



la toma de decisiones de las organizaciones y la comunicación es una estrategia

más. En el primer caso, los gabinetes de comunicación no dejan de ser meros

técnicos.

● “La función de los comunicadores consiste en construir el mensaje una vez

que se ha adoptado la decisión estratégica de la organización; el mensaje

se ajusta a los objetivos de ésta. La implicación de los comunicadores en la

toma de decisiones de la organización es muy baja. La función de la

comunicación es lateral: facilitar la aplicación de las decisiones

estratégicas”. (Canel, 2007, p. 79) En Comunicación de las instituciones

públicas, Tecnos, 2007, Madrid.

● En el segundo planteamiento, su papel es desempeñado desde una perspectiva

proactiva en la gestión de la propia organización. Lo que se ha denominado

enfoque de la comunicación corporativa y de las relaciones públicas estratégicas

(Steyn en Canel, 2007).

● “La comunicación está en el centro de toda concepción estratégica: asiste

para el logro de los objetivos, ayuda a expresar la posición de la

organización, hace de los gestores de la organización auténticos agentes de

cambio (líderes transformacionales), contribuye a que los trabajadores

sean leales a la identidad y misión de la organización, y está en la base de

la responsabilidad social corporativa. (Canel, 2007, p. 80)

● Los gabinetes de comunicación de las organizaciones, por tanto, trascienden el

mero papel de fuentes de información para los medios de comunicación que se

le ha atribuido durante mucho tiempo, aunque su relación con los medios de

comunicación, como uno de los públicos objetivo, no sólo del propio

departamento de comunicación, sino también de la misma organización, sea uno

de los principales cometidos de este departamento, pero desde una perspectiva

que ha evolucionado.

● “Así, el gabinete o encargado de prensa debe generar propuestas para

lograr que, de forma activa, la organización gane presencia positiva en los

media. En este sentido, la función esencial es la de newsmaking, es decir,

que un gabinete de prensa no sólo se limita a difundir la información

disponible en la empresa, sino que también realiza una tarea creativa, de

preparación y puesta en marcha de acciones o actividades que puedan ser

generadoras de noticias positivas sobre la empresa (la creación de noticias



o acontecimientos noticiables de una organización)”. (Capriotti, 2007, pp.

19–32)

Solana (2004) centra la importancia del gabinete de comunicación en las organizaciones

como intermediarios entre la fuente, esto es la propia organización, y los medios de

comunicación, debido a que por su capacitación son los únicos que conocen los códigos

de funcionamiento interno de los mass media (Solana, 2004, p. 91). No obstante, esta

autora entiende que no es esa la labor que desarrollan estos departamentos, y que sus

funciones deben integrarse en un enfoque global de la comunicación, aunque todavía

existan reticencias por muchas organizaciones a contemplar esta perspectiva

globalizadora.

“Por globalidad nos referimos al conjunto de acciones y medios que

facilitan tanto las relaciones internas como externas de la

organización; con intercambio fluido de mensajes entre los integrantes

de la misma. Sería un error reducir la comunicación a su faceta

externa. Sin embargo, siguen existiendo instituciones públicas y

privadas en las que el esfuerzo de comunicación se reduce a organizar

ruedas de prensa, enviar comunicados y promover campañas a corto

plazo; olvidándose de la comunicación interna y de la perspectiva a

largo plazo”. (Solana, 2004, p. 97).

● La importancia de la comunicación en la gestión de las organizaciones viene

determinada por el posicionamiento del responsable de esta área dentro de la

estructura de la organización. La eficacia y la influencia del responsable de

comunicación se incrementa si se le considera desde integrado en la función

directiva, participando en todas las discusiones y participando en la toma de

decisiones ejecutivas (Xifra, 2005, p. 25).

● El departamento de Comunicación y su responsable no deben ser meros técnicos

dentro de la estructura organizativa de los clubes de fútbol. Su rol, sus

funciones, su influencia trasciende las meras herramientas comunicativas, ya que

está configurando la imagen de la organización ante sus públicos objetivos a

través de la comunicación. De no ser así, se suele contemplar la función de estos

profesionales como mera rutina, considerados como técnicos en comunicación

(Cutlip y Center, 2001, p. 106).



● La falta de atención a la importancia de la comunicación en las organizaciones

trasciende a esta a través de su indolencia y de sus propios actos, algo habitual

en los clubes de fútbol.

● “Cuando algo no se comunica, no se sabe. La comunicación debería de ser uno

de los elementos de mayor importancia en la gestión de un club y del

tratamiento de la información, de su enfoque y de como se genere dependerá que

los clientes, los aficionados, estén satisfechos con su equipo, porque gane o

pierda un partido, una temporada o una categoría, el aficionado en general no se

marcha a la competencia. Saber tratar al aficionado es fundamental y ese trato

empieza por hablar con el, por conocerlo, por escucharle, por averiguar sus

necesidades, su forma de pensar… un momento, ¿no es esa la definición del

marketing?”12

.

● Otra cuestión a abordar es de qué manera y cómo condicionan la agenda de los

medios de comunicación, sus rutinas y sus contenidos. Para ello se pretende

conocer, mediante entrevistas en profundidad y cuestionarios, cómo se

relacionan los mass media con los departamentos de comunicación de los clubes

y cuál es su opinión sobre la gestión comunicativa de estas entidades.

● Se pretende profundizar, a partir de la teoría sistémica, en comprobar el grado de

apertura del sistema que constituyen los clubes de fútbol en sus relaciones con

los públicos objetivos, comprobando cuál es la percepción que tiene estos del

funcionamiento, no sólo desde el punto de vista comunicativo, sino también de

la gestión organizacional de estas entidades deportivas.

● Y es que la gestión empresarial y los resultados deportivos condicionan

sobremanera la forma de comportarse de los clubes de fútbol, atendiendo

principalmente a cuestiones económicas que influyen en su desarrollo como

organización y su relación con el entorno.

● Baste comprobar cómo muchos dirigentes de clubes que disputan la categoría de

la segunda división alerta de que el objetivo de supervivencia de la entidad pasa

por el ascenso a la categoría superior, con la contrapartida económica

correspondiente en forma de derechos televisivos mayores, ingresos por

acciones de marketing, visibilidad mediática para los posibles patrocinadores y

otras cuestiones referidas a mejoras económicas13

.

● Por ello, desde las posturas más críticas con la teoría situacional de los públicos,

que entienden que los públicos han dejado de elementos pasivos, que



únicamente responden ante la actividad de la organización y que rara vez actúan

como iniciadores de un proceso de relaciones públicas, intentaremos comprobar

los recursos o necesidades que pueden tener para actuar como elementos activos

en torno a los clubes de fútbol.

● A tenor de esto, y siguiendo el modelo de la teoría situacional de los públicos,

nos interesa intentar determinar las probabilidades de conducta del mapa de

públicos de los clubes de fútbol y cuáles son los efectos en ellos de la

comunicación que estas entidades desarrollan. Para ello, previamente, habrá que

establecer si los departamentos de comunicación de los clubes de fútbol, en su

planificación de la comunicación, realmente llevan a cabo acciones estratégicas

comunicativamente con cada uno de los públicos, y si esas acciones forman

parte de la estrategia empresarial.

● Coincidimos con Ledingham y Bruning (Ledingham, J. A., & Bruning, S. D.

(1998). Relationship management in public relations: Dimensions of an

organization-public relationship. Public Relations Review, 24, 55-65.)I en que la

comunicación debe ser una estrategia en la gestión empresarial. Y en este

sentido los clubes de fútbol profesionales en España no deberían ser ajenos a

esta perspectiva.

● "Mucha gente tiene la sensación de que en el fútbol sólo vivimos del talento de

los jugadores, pero yo creo que es el tipo de organización lo que marca la

diferencia", dice en Sky Italia. MOURINHNO

(http://www.as.com/futbol/articulo/mourinho-presidente-le-digo-

quiere/20110204dasdasftb_63/Tes)

● Aprovechando los trabajos recientes sobre el valor mediático del fútbol (García

del Barrio y Pujol, “Hidden monopsony rents in winner-take-all markets”, 2007,

Managerial and Decisión Economics, nº 28, pp 57-70) es conveniente resaltar

que ese valor mediático, entendido como “la popularidad y el prestigio, así como

el impacto mediático y social de los individuos y de los clubes” no descansa

únicamente en la imagen de marca que aportan los resultados deportivos y el

valor estratégico de los jugadores del club, sino también al prestigio y a la

reputación que la propia entidad deportiva genera. Por tanto, el valor mediático,

como activo intangible, está basado en la medición de la información que

aparece en los medios de comunicación de masas por la cobertura que estos

hacen de la actualidad de los clubes de fútbol (García del Barrio, Pedro y Pujol,



http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.as.com%2Ffutbol%2Farticulo%2Fmourinho-presidente-le-digo-quiere%2F20110204dasdasftb_63%2FTes&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFlvo-F70sGTIlUBxpGJHuv2p4K6g

























Francesc, 2008. “El papel del fútbol en la sociedad actual. Fútbol: ocio y

negocio”. Revista Empresa y Humanismo, Vol. XI, 1/08, pp. 102-103).

● LA IMPORTANCIA DE RELACIONARSE CON LOS MEDIOS DE

COMUNICACIÓN: “Toda asociación u organización debe pensar que los

medios generan una imagen de ella que influye en su consideración social.

Además, toda agrupación que quiera comunicarse con la sociedad necesita pasar

a través del filtro de los medios de comunicación”. (Ana Almansa Martínez.

“Historia de los gabinetes de comunicación en España”. Revista Historia y

Comunicación Social, 2004, 9, p. 14)

● Los clubes de fútbol, como marca, están condicionados por su dimensión,

ámbito de influencia, categoría profesional a la que pertenecen, estructura y

gestión. Para Sandro Rosell, ex directivo del FC Barcelona, en la creación y

desarrollo de la marca intervienen tres cuestiones: la actividad deportiva, la

actividad social y la actividad deportiva. La primera va ligada a los jugadores, el

equipo y los éxitos deportivos. En la parte social es donde se generan las bases

de afectividad hacia el club. Mientras que la gestión empresarial se ocupa de los

ingresos, las finanzas y el control de costes. “En un club tienes que crear una

marca, pero para ello primero tienes que crear un producto”. (Intervención en el

I Encuentro Internacional de Gestión de Entidades Deportivas, organizado por el

Centro de Investigaciones IESE-CSBM de Madrid, los días 19 y 20 de abril

● MARCO TEÓRICO CLUBES DE FÚTBOL: Dentro de las estructuras y

funcionamiento de los clubes, a la hora de abordar la gestión de la imagen y la

comunicación de estas entidades, y también desde la perspectiva de la gestión

empresarial, es preciso establecer sinergias entre los distintos departamentos,

especialmente entre marketing y comunicación. “Se necesita una creciente

planificación de las actividades, una formalización de procedimientos y reglas,

una mayor concreción de roles y funciones, una adecuada coordinación entre

áreas y un proceso establecido para la toma de decisiones, con el objetivo de

atender las demandas de los aficionados y de conseguir una mayor eficacia y

eficiencia en la gestión del club, a corto y medio plazo” (GÓMEZ LÓPEZ-

EGEA, S., Desafíos de un club de fútbol hoy, Revista de la Liga de Fútbol

Profesional, p. 48, consultado en la url: http://www.iese.edu/es/files/CSBM-

%20desaf%C3%ADos_tcm5-15489.pdf)



http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.iese.edu%2Fes%2Ffiles%2FCSBM-%2520desaf%25C3%25ADos_tcm5-15489.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNF61t2sN_kvNX-UdBXhfTLISWajdA























● MARCO TEÓRICO CLUBES DE FÚTBOL: Actualmente, los gestores de los

clubes de fútbol atienden a una realidad económica de la institución que se

vincula directamente a la relación que las entidades mantienen con sus públicos

de interés, sus stakeholders. “La venta de entradas, tradicional fuente de

recursos, constituye hoy una tercera parte de la estructura de ingresos de un club

de fútbol. Su lugar lo han ocupado los ingresos generados por la televisión y el

despliegue de la actividad comercial en sus múltiples facetas, impulsado por la

exposición mediática y por el ingenio de los clubes al encontrar vías

innovadoras que trascienden la competición en sí misma”. (GÓMEZ LÓPEZ-

EGEA, S., Desafíos de un club de fútbol hoy, Revista de la Liga de Fútbol

Profesional, p. 47, consultado en la url: http://www.iese.edu/es/files/CSBM-


● MARCO TEÓRICO CLUBES DE FÚTBOL: Que el fútbol se haya convertido

en un espectáculo deportivo en lugar de sólo un evento deportivo está

directamente vinculado a la participación de diferentes organismos, instituciones

y entidades, relacionadas y ajenas al deporte, en cada uno de los clubes, en

función de sus intereses y de sus objetivos particulares, lo que al final redunda

también en la visibilidad de esa entidad deportiva. “La relevancia social del

fútbol ha atraído a una gran variedad de actores a orientar su actividad dentro de

este campo: organismos de gobierno local y nacional, federaciones, ligas,

asociaciones, medios de comunicación, empresas, anunciantes, aficionados.

Cada uno de estos actores tiene una relación particular con el club y en la

medida que el desempeño sea favorable, la relación entre el club y todos los

actores que le rodean, puede convertirse en un círculo virtuoso de creación de

valor para los que forman parte del sector de fútbol”. (GÓMEZ LÓPEZ-EGEA,

S., Desafíos de un club de fútbol hoy, Revista de la Liga de Fútbol Profesional,

p. 50, consultado en la url: http://www.iese.edu/es/files/CSBM-


● En este sentido, cabe reseñar el papel de los medios de comunicación para que el

fútbol se haya configurado en lo que se conoce actualmente, rol que no se ha de

achacar específicamente a la televisión, sino también al resto de soportes

informativos. Los medios de comunicación han contribuido a su globalización y

deformación de actividad deportiva y de diversión, a mercancía y distractor

ideológico, debido a las grandes ganancias que el lucro de este deporte deja, ya

















































que “el espectáculo deportivo es una verdadera fábrica de sentimientos

masivos”, explica Jean-Marie Brohm en su análisis Sociología política del

deporte (Ed. FCE), México, 1975

● A finales de los años 70, estudiosos del fenómeno del fútbol, como Vinnai,

advertían de las relaciones e intereses que mantenían los clubes de fútbol

profesionales (como referentes del deporte profesional) y los medios de

comunicación, en cualquiera de sus soportes de la época (radio, prensa diaria,

revistas y la incipiente televisión). Según este autor, esa dependencia fue la que

empezó a definir la presencia del fútbol como elemento informativo prioritario

en los medios de comunicación de masas en detrimento de otras especialidades

deportivas, circunstancia que se sigue manteniendo hoy día (González Ramallal,

M. E., El reflejo del deporte en los medios de comunicación en España, Revista

de Estudios Sociológicos, nº 4, 2004, pp. 271-280). “(…) la vinculación de los

medios al fútbol comercial, al cual procuran una bienvenida publicidad, sustrae

al fútbol aficionado, así como a otros deportes menos populares, el favor del

público” (Vinnai, p. 73)

● Sobre la agenda setting en los medios deportivos y cómo los medios deportivos

establecen ya no sólo qué temas son susceptibles de ser noticia, sino también

qué deportes tienen más o menos importancia, más o menos presencia en el

espacio informativo de cada soporte comunicativo (número de páginas, número

de minutos, espacio, tratamiento infográfico, etc). “Because gatekeepers such as

editors and producers select what they are going to cover and place their stories

in order of priority, they influence their audiences perceptions of reality. This is

particularly the case in the sport industry, when certain sports are selected and

covered whereas others are trivialized or ignored”. (Pedersen, P. M., Miloch, K.

S. y Laucella, P. C., Strategic Sport Communication, Human Kinetics, 2007,

Champaign, IL, p. 83)

● No obstante, esta perspectiva sobre el tratamiento infomativo a cada

especialidad deportiva está condicionada, en ocasiones, al valor noticia de la

actualidad, pero la medida de ese valor noticia es relativo. Cuando se trata de

Fórmula 1, tenis o baloncesto, deportes en los que los éxitos deportivos de

deportistas o equipos españoles adquieren una dimensión internacional, los

medios de comunicación deportivos les prestan una mayor atención en

detrimento del fútbol, su mayor proveedor de contenidos informativos. No



ocurre, sin embargo, lo mismo con los éxitos internacionales de otras disciplinas

deportivas minoritarias, como el caso del voleibol. El día en que España logró el

Campeonato de Europa a nivel de selecciones, un hecho sin precedentes para un

deporte con apenas 3.000 jugadores federados, las portadas de los diarios

deportivos españoles y los periódicos generalistas optaron por recoger la

decepción por la derrota de la selección española de baloncesto también en el

Campeonato de Europa de su especialidad. (ver las url:

http://www.elmundo.es/papel/2007/09/17/Library/portada.pdf,

http://pdf.elpais.com/archivo/pdf/[email protected],

http://archivo.marca.com/primeras/07/09/0917.html, )

● Hopwood (2007) insiste en el planteamiento de que la comunicación corporativa

que desarrollan las instituciones deportivas como los clubes de fútbol debe

contemplarse y aplicarse desde planteamientos integrales y no sólo centrarse en

las relaciones con los medios de comunicación, la búsqueda de la publicity y la

gestión de eventos.

● Stoldt et al (Stoldt, G.C., Dittmore, S.W., & Branvold, S.E., (2006) Sport Public

Relations: Managing Organizational Communication, Champaign,: IL, Human

Kinetics) entienden que en el deporte la gestión comunicativa como una

comunicación basada en la función de gestión diseñado en identificar a los

públicos objetivos de la organización clave y evaluar y fomentar las relaciones

que se mantiene con ellos.

● En el caso de algunos clubes, la estrategia relacional con sus públicos objetivos

en la localidad en la que están asentados se basa en estrategias de marketing, ya

que consideran que la comunicación basada en las Relaciones Públicas

únicamente se aplica a las relaciones con los medios de comunicación,

especialmente en momentos de crisis. (Hopwood, 2007)

● Sin embargo, lo deseable, y muchos clubes de fútbol lo están aplicando, reside

en que el departamento de comunicación gestione las relaciones con los grupos

de interés a través de diversas estrategias y acciones: desde el issues

management a las relaciones con los medios de comunicación, pasando por la

comunicación de crisis, las relaciones institucionales y las relaciones públicas.

Esta función, denominada Relationship Management, se ha establecido como

paradigma en el campo de los estudios sobre Relaciones Públicas y está

considerada como una evolución



http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.elmundo.es%2Fpapel%2F2007%2F09%2F17%2FLibrary%2Fportada.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEl1hhR9bUyUx16-iKn5c_h7wxYSg















http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fpdf.elpais.com%2Farchivo%2Fpdf%2F20070917elpepi_1%401.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFZlofsUMR19RkpWs2WnYJa05yEMA















http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Farchivo.marca.com%2Fprimeras%2F07%2F09%2F0917.html&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGljBviJJv09UXnmgdz-7m1iR8frQ











● Se admite que el papel de los gabinetes de prensa, independientemente de que

sean percibidos como fuente de información para el periodista o como fuente

interesada, condiciona el trabajo de los periodistas (Ramírez, Txema, “La

influencia de los gabinetes de prensa. Las rutinas periodísticas al servicio del

poder”, 1995, Revista Telos, nº 40, pp. 47-57)

● “Se entiende por gabinetes de prensa aquellas fuentes activas, organizadas y

habitualmente estables de información que cubren las necesidades informativas

de aquellas organizaciones del ámbito cultural, social, político o económico que

aspiran a tener influencia ante la opinión pública”. (Ramírez, Txema, “La

influencia de los gabinetes de prensa. Las rutinas periodísticas al servicio del

poder”, 1995, Revista Telos, nº 40, pp. 47-57)

● Los clubes de fútbol, como instituciones deportivas referentes para la opinión

pública y para la sociedad, se han constituido en fuentes oficiales para los

medios de comunicación. La gestión comunicativa que hacen de estas

instituciones sus gabinetes de prensa o departamentos de comunicación tiene

interés para los medios de comunicación, debido a que generan la suficiente

información, tanto en cantidad como en interés informativo, que los medios de

comunicación precisan y demandan (Wolf, Mauro, La investigación en la

comunicación de masas. Paidós Ibérica. Barcelona, 1987. p. 256)

● La gestión de la comunicación estratégica en el fútbol sigue siendo estando

infravalorada, y el principal motivo radica en que no se invierte en ello, teniendo

en cuenta que uno de los principales públicos de los clubes profesionales son los

medios de comunicación y que uno de los principales objetivos es influir en la

opinión pública. (Hopwood, Maria, “Public Relations and the Media”, in Hamil,

Sean y Chadwick, Simon (eds) Managing Football. An international perspective,

Butterworth-Heinemann, 2010, Oxford, pp 55-57)

● Las estrategias de relaciones públicas, como herramienta de gestión empresarial,

permiten a las entidades deportivas comunicarse de forma más efectiva con sus

públicos objetivos, tanto internos como externos. (Pedersen, P. M., Miloch, K.

S., y Laucella, P., C., Strategic Sport Communication, 2007, Champaign,

Illinois, Human Kinetics).

● En el ámbito del fútbol estas estrategias ayudan a incrementar y reforzar la

imagen de marca del club ante sus públicos objetivos (Schoenfeld, B, PR



Playbook: Forget Game Notes: Today´s Communication Managers Called On to

Shape Team´s Images. SportBusiness Journal, 8 (18), pp. 35-37)

● La dimensión global del fútbol actualmente, especialmente en aquellos clubes

que tienen una dimensión internacional como el Real Madrid y el FC Barcelona,

precisa de una gestión comunicativa en la que se tenga en cuenta la variedad

cultural y demográfica de los aficionados y seguidores. En este sentido, la

relación con los medios de comunicación y los soportes comunicativos

vinculados a las nuevas tecnologías que ponga en marcha el club juegan un

papel preponderante. (Hopwood, Maria, “Public Relations and the Media”, in

Hamil, Sean y Chadwick, Simon (eds) Managing Football. An international

perspective, Butterworth-Heinemann, 2010, Oxford, p. 57)

● Van Riel (Van Riel, C. B. M. Principles of Corporate Communication. London,

Prentice Hall, 1995.) denomina a la relación comunicativa que mantienen las

instituciones con aquellos públicos independientes de ellas, como los medios de

comunicación, como comunicación organizacional.

● Además, para García del Barrio y Pujol (2008, p. 100), los ingresos de los clubes

de fútbol dependen cada vez más de su valor mediático, entendido este, según

los autores, no solo por la popularidad y prestigio del club, sino también por el

impacto en los medios y en la sociedad del propio club y en especial por los

jugadores, su principal activo.

Desde que en 1990 los clubes de fútbol profesionales en España se convirtieran en

Sociedades Anónimas Deportivas, con el objetivo de superar la delicada situación a la

que se habían visto abocados por una gestión que suponía la ruina de estas entidades

deportivas (VER ARTÍCULO QUE LO DEMUESTRE Y PONERLO EN NOTA AL

PIE), su nivel de profesionalización ha afectado no sólo a los ámbitos de la gestión

empresarial, sino también a las estructura organizativa, en la que el departamento de

comunicación desempeña un papel fundamental (ARTÍCULO DEL CSBM).

Al mismo tiempo, esa conversión societaria y su correspondiente profesionalización ha

traído consigo que los clubes de fútbol amplíen su mapa de públicos objetivos, en el que

a los aficionados se unen otros colectivos interesados en lo que hacen esas entidades.

(ARTÍCULO DE CSBM y EL DE SENAUX)



- El fútbol en España como espectáculo, según González Ramallal (GONZALEZ

RAMALLAL, M. E., “La configuración del fútbol español como deporte

espectáculo”, Educación Física y Deportes, nº 66, 2003), surge a raíz de la

celebración en nuestro país del Mundial de Fútbol de 1982 y se consolida a

partir de la década de los 90 debido, entre otros factores, a la conversión en

Sociedades Anónimas Deportivas de los clubes de fútbol y a la permanente

cobertura mediática, especialmente de la televisión (NOTA AL PIE: La final del

Mundial de Fútbol de Sudáfrica, entre España y Holanda, congregó durante la

prórroga a 15.605.000 espectadores, lo que supuso un 85,9% de cuota de

pantalla, según el informe de Barlovento Comunicación: http://bit.ly/eXnE51.

De hecho, las 20 emisiones más vistas en España ese año, están relacionadas con

el fútbol, tanto por los partidos del campeonato nacional de Liga, Champions

League y Mundial de Sudáfrica, como los programas especiales vinculados a

estos eventos).

- Casi el 80% de los españoles, según una encuesta del CIS (Centro de

Investigaciones Sociológicas), consideraba en 2007 que el fútbol es más

espectáculo que deporte (VER LA URL: http://bit.ly/em5J1o). En ese mismo

barómetro, el 70% de los encuestados admitían que la atención mediática sobre

el fútbol era excesiva)

- A esta espectacularización del fútbol, en el que los seguidores se convierten en

clientes y los medios de comunicación en públicos objetivos más que en

intermediarios mediáticos, ha contribuido, sin duda alguna, la dimensión

económica que ha adquirido el fútbol en los últimos años, especialmente en

aquellos equipos que disputan competiciones internacionales (PONER PIE DE

PÁGINA: Los clubes ingresan un mínimo de 2 millones de euros por disputar la

competición de la Champions League, a lo que hay que sumar el porcentaje por

derechos televisivos, el merchandising y la venta de entradas. La UEFA repartió

746.400.000 euros en la temporada 2009-2010, solo en premios:

http://bit.ly/aLGnFO)

- Además, para García del Barrio y Pujol (2008, p. 100), los ingresos de los clubes

de fútbol dependen cada vez más de su valor mediático, entendido este, según

los autores, no solo por la popularidad y prestigio del club, sino también por el

impacto en los medios y en la sociedad del propio club y en especial por los

jugadores, su principal activo.



http://bit.ly/eXnE51

http://bit.ly/em5J1o

http://bit.ly/aLGnFO

- García del Barrio y Pujol (2008, p. 92), consideran que el fútbol forma parte de

la oferta de ocio de una sociedad y como tal está integrado en la industria del

espectáculo.

- La información sobre fútbol polariza la atención en los medios de comunicación,

tanto en especializados como en generalistas. (PONER NOTA AL PIE: En las

ediciones impresas de cuatro medios de ámbito nacional, las noticias de fútbol

representan el 68,4%, según este estudio realizado en 2009: http://bit.ly/ea0eSK.

El porcentaje también es significativo en las ediciones digitales. En elmundo.es,

por ejemplo, una de cada tres informaciones versan sobre fútbol:

http://bit.ly/gALbQR)

- La información deportiva en la edición digital de El Mundo está acaparada

mayoritariamente por cuatro deportes: el fútbol (33,6 %), tenis (15,9 %),

baloncesto (15,2 %), y motor (8,6 %). (FRIDERES, J.y PALAO ANDRÉS, J.

M., “Análisis de las noticias deportivas de dos periódicos digitales de España y

Estados Unidos: ¿promoción de la actividad física y el deporte?”, Apunts.

Educación Física y Deportes, nº 85, 2006, pp. 7-14)

- marca.com es la web de información en España con mayor número de visitas

(129 millones), usuarios únicos (29 millones) y páginas vistas (696), según los

datos de septiembre de 2010 (HERRERO GUTIÉRREZ, Francisco Javier,

GUTIÉRREZ SAN MIGUEL, Begoña y SÁNCHEZ PITA, Fernando, “Los

lectores de marca.com y sus preferencias: más allá del interés meramente

deportivo”, Actas del II Congreso Internacional Latina de Comunicación Social,

Universidad de La Laguna, 2010, pp. 1-16). En este mismo trabajo se concluye

que el 73% de las informaciones tienen al fútbol como hecho noticioso.

Consultar la url: http://bit.ly/gawoQd

- Entre los 10 periódicos más leídos en España se encuentran las cuatro cabeceras

que son objeto del análisis de contenido: Marca (que encabeza el ranking), AS

(en tercer lugar), Sport (8ª posición) y Mundo Deportivo (9º). (Datos a

noviembre de 2010. Consultar la URL: http://bit.ly/exFWty)

- Según un estudio del Consejo Audiovisual de Andalucía de 2008, la cadena de

televisión La Sexta estrechamente relacionada con MEDIAPRO, propietario de

los derechos televisivos del campeonato nacional de Liga en España, llegó a

emitir, en un periodo analizado de 15 días, 91 retrasmisiones deportivas, lo que



http://bit.ly/ea0eSK

http://bit.ly/gALbQR

http://bit.ly/gawoQd

http://bit.ly/exFWty

supuso un tiempo de antena superior a las 16 horas (Consultar la URL:

http://bit.ly/hj6UX2)

Metodología

El cuestionario semiestructurado y la observación etnográfica

En el contexto actual sobre la evolución de los públicos objetivos de las organizaciones,

que fluctúa entre los públicos activos y pasivos y las teorías de los públicos

situacionales y…. (VER ARTÍCULO DE MINGUEZ), los clubes de fútbol

profesionales en España, divididos en dos categorías bajo la denominación de Liga de

Fútbol Profesional (LFP), siguen considerando a los medios de comunicación como el

principal destinatario de sus acciones comunicativas.

Desde el enfoque de la comunicación corporativa y de las relaciones públicas

estratégicas, la noción de público ha tenido diversas definiciones, de las cuales

recogemos varias aportaciones que, evidentemente, no suponen la totalidad, pero en las

que aparecen las particularidades sobre las que una organización deben prestar atención

a la hora de relacionarse comunicativamente con sus públicos.

“Cualquier grupo de individuos sobre los que quiere influir un

programa de relaciones públicas. Un comité de tres personas puede ser

un público, así como los accionistas de una empresa, sus empleados,

sus clientes, la comunidad en la que se desenvuelve. También puede

serlo un cuerpo legislativo, toda la nación o el mundo entero”.

(LESLY, 1969, p. 429)

También se ha contemplado desde la perspectiva de la interacción, siempre que la

organización y los destinatarios tengan algo que compartir.

“Área social de comunicación que puede ser definida por cualesquiera

de los intereses comunes que dan lugar a la formación de grupos. En

cuestiones ajenas a esos intereses comunes no se necesita lograr la

unidad de sentimiento u opinión, y por ello, en muchos aspectos, un

público es un área social de interacción”. (CALLOWAY y

NEWMAN, 1964, p. 117).

Asimismo, los públicos se han analizado y estudiado por la ubicación que tienen en las

organizaciones, considerados como los grupos de personas, internas o externas con los



http://bit.ly/hj6UX2

que se comunica la organización (Jefkins, 1982, p.57). O por las condiciones que tienen

esas personas para influir en la actividad de una determinada organización (Lougoyov y

Linon, 1976, p. 67).

Otros autores han destacado la importancia de distinguir a los públicos de la generalidad

de la masa, insistiendo en que los públicos de las organizaciones se preocupan por los

temas que atañen a estas.

“El público (no obstante la aparente contradicción) no es sino un

conjunto (ni orgánico ni formal) de individuos `privados´,

considerados en particular como opuestos o contraparte de lo que es

público (poderes públicos, autoridad pública, servicios públicos,

espectáculos públicos, etc); de hecho, el público no coincide ni con el

pueblo ni con la población, siendo en realidad una parte de ella, a

saber, aquella parte que se interesa en un hecho, una situación, un

servicio, etc. y asume juicios, actitudes y aun comportamientos”.

(ROVIGATTI, V., “Lecciones sobre la ciencia de la opinión pública”,

CIESPAL, Quito, p. 133)

También se ha destacado la singularidad que les otorga el conocimiento desde una

perspectiva informativa y las posibilidades de interacción que les confiere la

comunicación. Coincidimos, en este sentido con De Souza (1989, p. 41), en la

espontaneidad del agrupamiento de las personas y/o grupos sociales organizados, con

abundancia de información y con actitudes y opiniones variadas, que a través de la

interacción personal o de las herramientas y canales de comunicación consiguen una

actitud común y una acción conjunta. Ese comportamiento organizativo de un grupo de

individuos ante un problema y su resolución conjunta también lo consideran Grunig y

Hunt (2000, p. 237)

Para Solano, el concepto de público deviene, inicialmente, de una aplicación práctica de

las políticas de relaciones públicas de las organizaciones. Por esta influencia

pragmática, este autor prefiere denominarlo “áreas de contacto”, expresión que supera el

carácter pasivo, de mero observador del término “público” (Solano, 1995, pp. 167-168).

Diversos autores (Baskin y Aronoff, 1992; Bernays, 1990; Black, 1994; Cutlip, Center y

Broom, 2001; Grunig y Hunt, 2000; Seitel, 2002) han abordado el fenómeno de los

públicos en las organizaciones y las relaciones que estas, desde la perspectiva de la



comunicación, mantienen con aquellos. Coinciden en que no se puede categorizar tan

fácilmente el tipo de públicos, ya que estos se caracterizan por su diversidad,

heterogeneidad, solapamiento, interconexión y dinamismo.

En las investigaciones de las Relaciones Públicas, Grunig estableció la teoría situacional

de los públicos, definidos como colectivos que surgen frente a un determinado asunto y

condicionados por una serie de circunstancias.

“Desde las formulaciones menos elaboradas y próximas al ámbito

profesional, estos públicos se han entendido como colectivos de

carácter genérico y permanente, mientras que otros puntos de vista

basados en los postulados sociológicos de autores como Dewey y

Blumer han incidido en que los públicos son colectivos situacionales

que surgen frente a un determinado tema y en función de las

circunstancias”. (Míguez, 2005)

En los últimos tiempos han surgido nuevas tendencias en torno a la investigación sobre

el papel de los públicos, que se centran, con diversos matices, en las ideas de

comunicación, discurso y significado (Míguez, 2005) y que tratan de posicionar el

debate no tanto en la importancia de las organizaciones en su relación con los públicos,

sino más bien en la configuración de estos.

Estas propuestas pasan por diferentes autores: el análisis de la realidad simbólica de

Vasquez (1994) en torno al funcionamiento de los públicos; la reinterpretación de la

realidad en función del contexto, según Botan y Soto (1988); el surgimiento de públicos

a partir de experiencias compartidas que manejan Cozier y Witmer (2001); los públicos

como espacio o lugar político de Chay-Nemeth (2001), como productores y

reproductores críticos del discurso; la construcción de los públicos a través de los

discursos en torno a una cuestión que les permite crear su identidad, según Jones

(2002); los conceptos de posiciones públicas y zonas de significado, de Moffit (2001) y

Heath (1993), según la cual un individuo puede pertenecer a varios públicos; y la idea

de comunidad en lugar de público, que defienden Hallahan (2004) o Kruckeberg y Stara

(1988).

Sin embargo, tanto las aportaciones que entienden a los públicos desde una visión

directiva de las organizaciones, como las posturas más críticas, coinciden en que los



mercados son creados por las organizaciones y que los públicos se desarrollan por sí

mismos.

“Lo que ocurre es que si un grupo de individuos no tiene nada que ver

con la actividad de una organización ni se preocupa por ella, para esa

organización no será un público, aunque cumpla los requisitos para

funcionar como tal y sí lo sea para otras entidades”. (Míguez, 2005)

Y la comunicación que desarrollan las organizaciones tiene que estar contemplada

desde ópticas estratégicas para cada uno de sus públicos objetivos.

“Las acciones constantes de la compañía se pueden traducir como

formas de establecimiento de interacciones y relaciones

interdependientes con otras empresas, grupos y la sociedad en general;

es por ello que debe ser preocupación de los encargados de

comunicación de las empresas, el diseño exhaustivo de un mapa de

clientes en la organización que dé cuenta extensa de la

relacionalidad”. (Garrido, 2001, pp. 40-41)

A la hora de establecer una clasificación de los públicos en las organizaciones, Grunig y

Disbrow identificaron cuatro modelos de públicos en una organización: no-públicos,

públicos latentes, públicos informados y públicos activos (Grunig y Disbrow, 1977, pp.

145-168).

Desde una posición práctica y funcional, las organizaciones pueden clasificar los

públicos con los que se relacionan comunicativamente en una doble categorización:

externos e internos. Los primeros estarían compuestos por aquellos del entorno de la

organización, mientras que los segundos corresponderían a los públicos de dentro de la

organización.

En el marco de esta perspectiva del ámbito en el que se producen estas relaciones,

Fernández del Moral (2004), estima que también la organización establece una relación

comunicativa intermedia.

“La novedad de la comunicación intermedia supone no sólo la

definición de un nuevo ámbito de aplicación de la comunicación, sino

también la atención de unos públicos concretos que no pueden

considerarse internos, porque no pertenecen a la empresa, no viven de

su nómina; ni externos, porque no están absolutamente fuera de su



influencia o su acción, no resultan totalmente ajenos a la empresa o a

la organización”. (FERNÁNDEZ DEL MORAL, J., “La

comunicación aplicada a las organizaciones desde las ciencias de la

información”, p. 44, en Comunicar para crear valor, de Bel Mallén, J.

E., Eunsa, Pamplona, 2004)

Una postura similar defiende Xifra (2005), aunque para él las categorías quedarían

establecidas de la siguiente forma: internos, formados por el conjunto de empleados, los

representantes sindicales y los miembros del comité de empresa; externos próximos,

compuesto por los accionistas, proveedores, distribuidores, políticos locales, comunidad

y clientes; y los externos alejados, establecido por los clientes potenciales, el gran

público, los medios financieros, los medios educativos, los poderes públicos, las

asociaciones de consumidores y los medios de comunicación de masas (Xifra, 2005, pp.

46-50).

Atendiendo al momento en que se establece la relación y a su potencialidad, también se

han clasificado como públicos actuales y públicos potenciales, aunque también se

establece otra categoría, denominada “públicos especiales”, que se vincula a los líderes

de opinión (Solano, 1995, pp. 184-187).

Resaltar, para finalizar este epígrafe, que en esta parte de la investigación no se atiende

al grado de conocimiento y de implicación de los públicos objetivos de las

organizaciones, y que solamente se ha pretendido destacar la relevancia de conocer su

existencia por parte de los departamentos de comunicación y, en consecuencia,

gestionar la relación comunicativa.

Vinculada a esta, puede abordarse la importancia de los públicos en los clubes de fútbol,

por su diversidad, heterogeneidad y el grado de relación que mantienen estas

organizaciones deportivas con ellos, tanto desde la perspectiva de patrimonio social de

los clubes, como destinatarios de las acciones marketinianas enfocadas al sustento

económico de las sociedades anónimas deportivas. Trataremos de confrontar la visión

directiva de los públicos, encabezada por la teoría situacional de Grunig, frente a

corrientes más críticas.

“Además, para estos autores, la negación de los públicos como

colectivos autónomos ha hecho que la literatura tradicional de las



relaciones públicas no se haya molestado en profundizar en las

razones por las que se forma un público, en sus dinámicas internas de

funcionamiento, en el modo en que se comunican entre sí sus

integrantes, en la forma en que comparten significados o en los

motivos por los que se comportan como lo hacen. En definitiva, los

teóricos tradicionales en ningún momento se han parado a analizar qué

es el público desde el punto de vista del propio público.” (Míguez,

2005)

A tenor de esto, y siguiendo el modelo de la teoría situacional de los públicos, nos

interesa intentar determinar las probabilidades de conducta del mapa de públicos de los

clubes de fútbol y cuáles son los efectos en ellos de la comunicación que estas entidades

desarrollan. Para ello, previamente, habrá que establecer si los departamentos de

comunicación de los clubes de fútbol, en su planificación de la comunicación, realmente

llevan a cabo acciones estratégicas comunicativamente con cada uno de los públicos, y

si esas acciones forman parte de la estrategia empresarial.

Por también, desde las posturas más críticas con la teoría situacional de los públicos,

que entienden que los públicos han dejado de ser elementos pasivos, que únicamente

responden ante la actividad de la organización y que rara vez actúan como iniciadores

de un proceso de relaciones públicas, intentaremos comprobar los recursos o

necesidades que pueden tener para actuar como elementos activos en torno a los clubes

de fútbol.

Por esa razón, consideramos que la clasificación de los públicos en función de su grado

de conocimiento e implicación en los asuntos relativos a los clubes de fútbol, puede

servirnos para conseguir los objetivos planteados anteriormente.

Hallahan asegura, en este sentido, que para los profesionales de la comunicación los

públicos pueden clasificarse en: públicos inactivos, cuyos niveles de conocimiento de la

organización es bajo, como el grado de implicación; públicos atentos, también con un

escaso nivel de conocimiento sobre la organización, pero son capaces de reconocer

algún asunto de interés de esta y actuar o no, en función de si la propia organización le

motiva a ello; públicos informados, aquellos que mantienen un interés personal en

conocer lo que hace la organización; públicos activos, compuesto por individuos que sí

tienen conocimientos sobre la organización y también están dispuestos a implicarse; y



los no-públicos, aquellos que desconocen completamente la organización (Hallahan, en

Xifra, 2005, pp. 187-188).

Se aprecia, a partir de esta última categorización, que las fronteras entre esas

clasificaciones son permeables, por lo que un individuo o un grupo de individuos puede

formar parte de otra categoría siempre que la organización lleve a cabo acciones que

permitan ese trasvase. En ellas, la comunicación, las actuaciones comunicativas son

necesarias e imprescindibles y, en muchas ocasiones, realmente forman parte de la

estrategia empresarial.

“Los clubs son la expresión de sus seguidores, como las empresas se

deben a sus accionistas, al menos en teoría. Existe, sin embargo, una

erosión de la base identitaria del fútbol en la medida en que su

rentabilidad como soporte publicitario y de contratos mediáticos atrae

capitales y conduce a la compra de clubs por especuladores globales,

como han sido los casos del Chelsea y del Manchester. Pero incluso

los negociantes saben que no pueden limitarse a dar espectáculo”14

.

De acuerdo con las técnicas y herramientas comunicativas que emplean los clubes de

fútbol para relacionarse con sus públicos objetivos, queremos conocer cuáles son las

acciones específicas que desarrollan estas instituciones con esos target. Se trata de

demostrar que las actuaciones comunicativas están condicionadas no sólo por los

intereses y objetivos empresariales, sino también por el contexto social, geográfico y

cultural de cada club y por la categoría profesional (1ª o 2ª división) en la que estén

compitiendo.

“Si la transparencia en los procesos, la toma de decisiones, el día a

día… lo transmitiese el propio club internamente, y no los medios de

comunicación, la información de la que dispondrían los aficionados

sería mucho mejor para los intereses del club. Generalmente ocurre lo

contrario, los medios de comunicación y comentaristas en general, en

su afán por generar noticias, buscan la polémica y esto lo único que

consigue es crispar al aficionado, que al fin y al cabo es el que soporta

al club. ¿Podría existir un club que no tuviese aficionados? podría

tener patrocinadores, pero ¿a quien estarían entonces promocionando

sus productos o servicios? a los clientes del resto de competidores”15

.



1 Universidad Miguel Hernández de Elche

2 González Ramallal, M. E., “La configuración del fútbol español como espectáculo”, comunicación libre

en el Congreso "Deporte y Sociedad" que se celebró los días 30 y 31 de octubre de 2003 en Córdoba

(España). El artículo se puede consultar en la URL http://www.efdeportes.com/efd66/espect.htm.

3 A la cabeza de esa reclamación se encuentra la Secretaría de Estado para el Deporte:

http://bit.ly/gsLXCK

4 Los clubes de fútbol españoles adeudan, en la temporada 2008-2009, a la Seguridad Social y a Hacienda

más de 3.500 millones de euros: http://bit.ly/c0hEhu

5 En la temporada 2010-2011, el Real Betis Balompié ha sido el último en acogerse a esta figura:

http://bit.ly/enCGne

6 Angel Barajas, 2003: “Visión estratégica del negocio del fútbol. La opinión de los presidentes de los

clubes de fútbol ingleses que cotizan en bolsa”. MPRA paper, consultado en la URL: http://mpra.ub.uni-

muenchen.de/13597/1/MPRA_paper_13597.pdf

7 Sandalio Gómez y Magdalena Opazo, 2007; “Características estructurales de un club profesional de

élite”, estudio del IESE Business School de la Universidad de Navarra, en la dirección telemática (URL):

http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0705.pdf

8 Con motivo de la participación en el III Congreso Internacional de Investigadores de Relaciones

Públicas, celebrado en Sevilla en marzo de 2007, el autor presentó la comunicación “Aproximación a la

gestión comunicativa de los clubes de fútbol profesionales en España” en la que se ponía de relieve la

tendencia de los departamentos de comunicación de los clubes a preocuparse mayoritariamente en crear

publicity. Esta comunicación se puede consultar en la url http://www-

en.us.es/congresorrpp/iiiFernandoOlabeSanchez.pdf

9 No conviene olvidar que casi el 80% de los españoles, según una encuesta del CIS, consideraba en 2007

que el fútbol es más espectáculo que deporte. En ese mismo barómetro, el 70% de los encuestados

admitían que la atención mediática sobre el fútbol era excesiva: http://bit.ly/em5J1o

10

Los clubes ingresan un mínimo de 2 millones de euros por disputar la competición de la Champions

League, a lo que hay que sumar el porcentaje por derechos televisivos, el merchandising y la venta de

entradas. La UEFA repartió 746.400.000 euros en la temporada 2009-2010, solo en premios:

http://bit.ly/aLGnFO

11

Sandalio Gómez y Magdalena Opazo, 2007; “Características estructurales de un club profesional de

élite”, estudio del IESE Business School de la Universidad de Navarra, en la dirección telemática (URL):

http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0705.pdf

12

“La comunicación en el fútbol”. Post publicado en el blog Comunicación y Marketing, el 19 de mayo

de 2008 . (http://blog.mg-management.com/19/la-comunicacion-en-el-deporte/

13

Un club como el Málaga, que ha subido al final de esta campaña a primera división, ya ha anunciado

que precisa de una reorganización de sus objetivos empresariales para garantizar su superviviencia

http://www.diariosur.es/20080616/deportes/malagacf/dudas-fernando-sanz-mantienen-20080616.html

14

Manuel Castells, “Fútbol, globalización e identidad”. Artículo publicado en La Vanguardia, 06/05/06)

15

“La comunicación en el fútbol”. Post publicado en el blog Comunicación y Marketing, el 19 de mayo

de 2008 . (http://blog.mg-management.com/19/la-comunicacion-en-el-deporte/



http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.efdeportes.com%2Fefd66%2Fespect.htm&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGsgRxf5un-4tkBRpT95LrIKbRcYw













http://bit.ly/gsLXCK

http://bit.ly/c0hEhu

http://bit.ly/enCGne

http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fmpra.ub.uni-muenchen.de%2F13597%2F1%2FMPRA_paper_13597.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNENM9ptoBd5wp07pJw7_Za479yUVw

















http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.iese.edu%2Fresearch%2Fpdfs%2FDI-0705.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGRC46N8wXiWlvRDE-fgkbxvOEL4g















http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww-en.us.es%2Fcongresorrpp%2FiiiFernandoOlabeSanchez.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEHeM3VbGzx1TgfGR0jiA4hq_Mx-A















http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fbit.ly%2Fem5J1o&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHHlFQKNTOC7WE3vMrH7fYimNJrJw











http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fbit.ly%2FaLGnFO&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFGlMMBeParksPQtc9gWAtJd9puqw






















http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fblog.mg-management.com%2F19%2Fla-comunicacion-en-el-deporte%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGMFty-Ssv4rpm8GsSwjdYV38l3Sw




















http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.diariosur.es%2F20080616%2Fdeportes%2Fmalagacf%2Fdudas-fernando-sanz-mantienen-20080616.html&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHQbn_pnCET1gi4auKZ12MlXvjC7w





















http://blog.mg-management.com/19/la-comunicacion-en-el-deporte/

los clubes de fÚtbol en espaÑa y la relaciÓn … parte/05_olabe_v77.pdf · in this article we...

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