los clientes de hoy son diferentes · a los clientes poco les importan los conocimientos de los...
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Ideas y acciones prácticas para la dirección de equipos de ventas y promoción.
Enfoque E n t r e g a
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POR JOHN FISCHER
Este año, con frecuencia los vendedores con
quienes estamos trabajando, así como sus
jefes nos comentan que sus clientes y pros-
pectos han cambiado, que son diferentes a
“los de antes”. Consideran que “ahora los
clientes son más difíciles”.
Todo indica que los clientes de ahora no
piensan de la misma manera que antes. Hace
unos años, la gente involucrada en la toma
de decisiones respecto a la selección de pro-
veedores y la compra de soluciones tenía
expectativas más positivas acerca de:
El futuro en general.
Su estabilidad laboral.
Sus ingresos futuros
La plusvalía de sus inversiones personales
Hoy muchos de los clientes y prospectos tienen
amigos o familiares que han perdido su empleo,
conocen a jóvenes que no pueden conseguir su
primer trabajo y están preocupados por su futu-
ro económico. En consecuencia, los prospectos
de hoy son:
Menos optimistas respecto al futuro.
Más preocupados por su situación económica personal.
Más cautelosos al tomar decisiones.
Además, en muchas organizaciones los colabo-
radores perciben un clima de presión en cuanto
a su carga de trabajo, el tiempo para hacerlo y
el estilo directivo de sus jefes.
La desconfianza
Al trabajar con nuestros clientes, hemos visto
que algunos de sus clientes son más escépticos
y cautelosos que antes. De hecho, este fenó-
meno no está limitado a México: al revisar las
novedades en amazon.com, pudimos identifi-
car 40 títulos publicados en los últimos 6 me-
ses (marzo-agosto del
2012) relacionados con el
tema de la confianza en
las empresas, las marcas
y los vendedores, así co-
mo entre las personas.
Los clientes de hoy son diferentes
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Al entrevistar a algunos clientes de nuestros
clientes, hemos podido comprobar que una
buena parte de ellos muestran en general
desconfianza hacia los vendedores. Al inves-
tigar el por qué, además de las razones liga-
das al macroentorno nacional e internacio-
nal, detectamos cuatro perfiles de vendedo-
res cuyos enfoques y actitudes contribuyen a
esta falta de confianza.
Cuatro perfiles de vendedores que con-
tribuyen a la desconfianza
El primer perfil corresponde a los vendedo-
res que hacen sentir a sus prospectos que
están más comprometidos con sus propios
objetivos que con los de sus clientes. Prestan
poca atención a la situación individual de sus
prospectos y a su condición de personas. Lo
que más les interesa son sus objetivos perso-
nales. Sus palabras y conducta dan la impre-
sión de que dirían y harían cualquier cosa
para convencer a los prospectos y que éstos
no son más que simples medios para alcan-
zar sus metas.
Otro perfil que desata la desconfianza es el de
los vendedores que ven a su trabajo como una
competencia. Su meta es “ganar” a los pros-
pectos. Quieren demostrarse a sí mismos que
son más listos y hábiles que los prospectos, que
pueden convencerlos e imponer su voluntad.
Por supuesto, clientes y prospectos detectan las
actitudes que estos vendedores intentan ocul-
tar detrás de sus frases hechas y poco sinceras.
Un tercer perfil de vendedor que alimenta la
cautela y el escepticismo de los prospectos es el
de los vendedores y agentes de centros de lla-
madas que no creen en lo que venden. Con fre-
cuencia, en nuestros cursos para vendedores y
personal de centros de llamadas, hemos encon-
trado que son escépticos respecto a la organiza-
ción, sus productos y servicios, y el valor de su
oferta económica. Nos hemos visto obligados a
interrumpir nuestros cursos y repasar con estos
grupos las ventajas de lo que venden. Obvia-
mente, los vendedores que no están convenci-
dos de lo que ofrecen no son muy productivos.
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El cuarto perfil que
frena el desarrollo
de una relación de
confianza es tal vez
el más frecuente, y a
veces, se combina
con alguno de los perfiles anteriores. Se trata
del vendedor centrado en sus productos. Se
preocupa primero por conseguir una cita y
después por su presentación. Inclusive, en
las visitas a clientes estables, la mayoría de
los vendedores llegan pensando en lo que
quieren vender en lugar de ocuparse de
cómo pueden apoyar a sus clientes a crecer,
ganar dinero y cumplir sus objetivos.
Si los clientes han cambiado, los vendedores
tienen que cambiar también. Las actitudes
de muchos de los prospectos de ahora son
diferentes a las de los clientes de antes. Por
eso, tenemos que adaptarnos a las nuevas
circunstancias y replantear nuestras estrate-
gias de ventas y nuestra manera de acercar-
nos y relacionarnos con los prospectos.
Nosotros pensamos que una “nueva” estrategia
o una estrategia “distinta” (que de hecho no
tiene nada de nuevo
ni de distinto), debe
tomar en cuenta a
las personas. Ven-
demos a personas.
¿Qué es lo que bus-
can? Entre otras
cosas :
Quedar bien Sentirse bien
Soluciones Cumplir sus objetivos
En varias organizaciones, la capacitación que
reciben los vendedores se centra en los produc-
tos y aspectos técnicos relacionados. Por ello,
en la práctica los vendedores tienden a sobrees-
timar la importancia de las características de los
productos y enfocan su labor de ventas más en
éstos que en los clientes. A los clientes poco les
importan los conocimientos de los vendedores
hasta saber qué tanto los toman en cuenta a
ellos y a sus intereses.
Como dijo Dale Carnegie:
Interesándote por los demás, puedes cerrar
más negocios en dos meses que los que pue-
des concretar en dos años intentando des-
pertar el interés de la gente por ti.
Este consejo sigue siendo válido hoy, aun para
la venta de soluciones millonarias y de produc-
tos de alta tecnología. En un artículo de Harvard
Business Review de julio pasado, Phil Guido, el
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Director General de IBM
Norteamérica, explica
cómo esa empresa po-
tencializa la capacitación
respecto a los productos
y la tecnología con una
metodología para compenetrarse en la situa-
ción del cliente y desarrollar el know how
necesario para crear soluciones únicas a la
medida e implementarlas con éxito.
Jim Koch es el fundador de Boston Beer Com-
pany (Compañía Cervecera de Boston). Hace
28 años, nadie conocía su marca de cerveza
Samuel Adams. Hoy su empresa vende más
de $500 millones de dólares al año. En el an-
tes citado artículo de Harvard Business Re-
view, el señor Koch ofrece estas reflexiones
sobre el trabajo de ventas:
He llegado a ver las entrevistas persona-
les de ventas como una de las actividades
intelectuales más desafiantes –
ciertamente más retadora que cualquiera
de mis proyectos como consultor–. La
esencia del trabajo de ventas es descubrir
cómo lo que tú ofreces puede ayudar al
cliente a cumplir sus objetivos –no tu objeti-
vo, sino los de él–. Cualquier otro enfoque es
torpe, sin sentido e “interesado”. …Necesitas
conectarte en términos personales. Esto im-
plica complejidad y ambigüedad y, bien
hecho, puede ser una actividad atractiva y
de altura.
(Páginas 102-103.)
No todos los vendedores están dispuestos a
aceptar los retos intelectuales que los desafían
todos los días y que implican el manejo de la
ambigüedad, la complejidad y los retos de culti-
var relaciones interpersonales productivas no
superficiales.
Los vendedores que sí acepten el reto de efec-
tuar una labor de altura van a ayudar a sus
clientes a tomar buenas decisiones.
El entorno actual de las ventas está poblado de
personas que confían menos que antes. Son
menos optimistas y albergan actitudes negati-
vas que antes no tenían cabida en sus mentes.
No pocos desconfían
de los vendedores, de
las empresas que re-
presentan y de los
productos que ven-
den. Ya hemos dicho
que la nueva situación
obliga a los vendedo-
res a replantear sus
estrategias y la mane-
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ra en que se relacionan con sus clientes.
El “nuevo” planteamiento que recomenda-
mos no es más que volver a lo básico, a lo
que los mejores vendedores siempre han
hecho: centrarse en sus clientes y ayudarlos a
cumplir sus objetivos.
Si quiere ayudar a sus vendedores a vender más ayudando a sus clientes a hacer buenas compras, póngase
en contacto con nosotros:
Teléfono: (55) 5533 - 1551
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